health care expert · ergeben sich auch dann, wenn die manager nicht bereit sind, ihre...

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Fachabteilungsbezogene ErgebnisrechnungTransparente Steuerung am Klinikum Herford

Health Care expertdas TIP-Magazin

HERBST 2016

Integrati on von Power BI in HCe® Mehr Mobilität in der Datenanalyse

Inhalt| 3

Vorwort

Das erste gemeinsame Jahr von tIP GROUP® und agfa healthCare neigt sich dem Ende zu. Wir konnten in dieser Zeit viel erreichen. Neben der sehr erfolgreichen Integration des gesamten TIP- teams in agfa healthCare ist es uns gelungen 16 neukunden in Deutschland und in der Schweiz für unsere Produkte zu begeis-tern. So viele wie noch nie in einem Jahr!

auch 2017 werden wir mit vollem tatendrang an der Erweite-rung der Kundenbasis und der Weiterentwicklung unseres Pro-dukt- und Serviceportfolios arbeiten. Hierbei spielen vor allem die Stichworte „KIS-Unabhängigkeit“ und „Eigenständigkeit der TIP Organisation“ eine zentrale Rolle für uns, um den gesamten HealthCare BI-Markt abzudecken und die im BI-Geschäft essenti-elle Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit beizubehalten.

Zur Bewältigung der Neuprojekte und zur Verstärkung der Ent-wicklung haben wir unsere Teams aufgestockt, nicht nur in der Entwicklungszentrale in Graz, sondern auch in unseren Niederlas-sungen in Deutschland und in der Schweiz. auch im kommenden Jahr planen wir weiter zu investieren. Die neuen KollegInnen stellen wir Ihnen in der Rubrik „Einblick ins TIP Office“ vor.

Innovationen in der Branche treiben uns an, und auch wir treiben Innovationen voran. Um die mobile Nutzung unserer Lösung zu erleichtern, integrieren wir Power BI in HCe®. Ein weiteres ständig aktuelles Thema im Gesundheitswesen ist die Überprüfung und Transparenz von Qualität. Damit unsere Kunden Qualitätsindika-toren ohne großen Aufwand errechnen und analysieren können, werden wir die CH-IQI-Qualitätsindikatoren für die Schweiz und die G-IQI-Qualitätsindikatoren für Deutschland in HCe® integrieren. Außerdem haben wir unser Produktportfolio um die Analysefunktionen im Bereich von Radiologie-Informationssys-temen erweitert. Auch das „Gesetz zur Weiterentwicklung der Versorgung und der Vergütung für psychiatrische und psycho-somatische Leistungen“ (PsychVVG) fließt in HCe® ein. Mit dem Psychiatrie-Cube können Sie leistungsstarke Psychiatrie-Berichte und umfangreiche analysen durchführen. Und um hCe® auch mit zukunftsorientierten Daten zu füttern, haben wir mit dem Austrian Institute of Technology AIT ein Projekt zu Predictive Ana-lytics gestartet. Darüber hinaus arbeiten wir sehr eng mit dem globalen Agfa HealthCare Netzwerk im Bereich Clinical Analytics zusammen. Alle Informationen zu unseren Produktentwicklungen finden Sie in der Rubrik „Produkt News“.

Einige sehr interessante HCe®-Projekte wurden im letzten Jahr um-gesetzt. Dabei wurden persönliche Visionen von ControllerInnen verwirklicht, die zeigen, wie Business Intelligence im Optimalfall funktionieren kann. Lesen Sie in der Rubrik „Referenzberichte“, wie Annette Schaade mit der abteilungsübergreifenden Ergebnisrech-nung am Klinikum Herford für Transparenz sorgt, wie Mira Zasowski im Spital Zollikerberg die Jahresbudgetplanung nach ihren eigenen Vorstellungen effizient und schnell gestaltet, Martina Becker am Universitätsklinikum Essen ein kosten- und ressourcenschonendes Berichtswesen für Drittmittelprojekte aufgebaut und Dr. Michael Jeibmann bei pro homine dem Medizincontrolling zu einer proak-tiven Rolle in der Unternehmensführung verholfen hat.

Auch externe Experten lassen wir in diesem Heft wieder zu Wort kommen. In der Rubrik „Fachbeiträge“ erfahren Sie, wie Thomas J. lautenschlager mithilfe von Kennzahlen aus hCe® das Ressourcen-management in der Pflege optimieren würde und was Prof. Julia Oswald von der Hochschule Osnabrück unternehmen würde, um die Akzeptanz des Controllings im Unternehmen zu verbessern.

Es ist unser Anspruch, Sie, unsere Kunden und Interessenten, höchst zufrieden zu stellen. Die aktuellen Ergebnisse unserer Kun-denzufriedenheitsumfrage präsentieren wir Ihnen in der Rubrik „Einblick ins TIP Office“. Sie ermutigen uns dazu, unsere Innovatio-nen stetig voran zu treiben und unseren Service und unser Angebot noch mehr nach Ihren Wünschen und Erwartungen auszurichten.

Giso Langer Geschäftsführer tIP GROUP®

Inhalt

Impressum

tIP GROUP DeutschlandPeter-Müller-Straße 1040468 DüsseldorfDeutschland

tIP management aGStettbachstrasse 7CH-8600 DübendorfSchweiz

agfa healthCare Ges.m.b.h.Reininghausstraße 138020 GrazÖsterreich

Redaktion Mag. Martina Aigmüller

Grafik/LayoutMichael Gruber B.A.

www.tip-ag.comwww.agfahealthcare.de

4 FachbeiträgeIn dieser Rubrik laden wir Expertinnen und Experten aus dem Gesundheitswesen ein, das umfassende Thema „Business Intelligence“ aus ihrem Blickwinkel zu beleuchten.

12 Produkt-NewsIm vergangenen halben Jahr konnte die TIP GROUP® mit zahlreichen Innovationen KundInnen und InteressentInnen begeis-tern und sich deutlich von anderen Soft-ware-Lösungen im BI-Umfeld abheben.

34 VeranstaltungenDer laufende Kontakt zu KundInnen, InteressentInnen, Meinungsbildnern und Partnern aus der Branche ist ein Grund-stein des Erfolgsmodells der tIP GROUP®.

40 Einblick ins TIP OfficeWer ist der Gesprächspartner am anderen Ende der Support-Line? Wie sieht das Büro der Entwicklungsabteilung aus? Wir öffnen an dieser Stelle die türen der tIP GROUP®…

21 ReferenzberichteMehr als 320 Krankenhäuser und Spitäler setzen hCe® seit vielen Jahren erfolgreich ein. Hier stellen wir Ihnen einige Projekte vor.

4 | FaChBEItRäGE FaChBEItRäGE| 5

FachbeiträgeEin starkes Netzwerk an Technologie-, Beratungs- und Wissenspartnern ist einer der Grundsteine von

TIP GROUP®. In dieser Rubrik laden wir Expertinnen und Experten aus dem Gesundheitswesen ein, das umfassende Thema „Business Intelligence“ aus ihrem Blickwinkel zu beleuchten.

Controlling im Krankenhaus Verhaltensbarrieren erschweren die Umsetzung

Probleme bei der Implementierung und der Umsetzung von Controllinginstrumenten, wie zum Beispiel der Einführung von Deckungsbeitragsrechnung oder Kostenträgerrechnung, sind nicht selten auf Verhaltensaspekte zurückzuführen. Entweder fehlt es an der Akzeptanz, weil der Entscheidungsträger das Instrument als nicht relevant erachtet (Relevanzfrage), oder weil er die Cont-rolling-Informationen nicht in den Managementprozess integriert (Umsetzungsfrage). Infolgedessen werden notwendige Korrektur-maßnahmen nicht veranlasst, oder die Umsetzung gestaltet sich schwierig. So gesehen hängt der Erfolg eines Controllings neben rationalen Aspekten maßgeblich davon ab, ob das Controlling verhaltensorientiert ausgerichtet ist.

Ausgangspunkt für die (verhaltensorientierte) Gestaltung des Controllings im Krankenhaus ist die Frage nach den Unterneh-menszielen, die zum einen bedarfswirtschaftlich und zum anderen erwerbswirtschaftlich ausgerichtet sein können. Üblicherweise wird hier zwischen finanziellen Formalzielen und leistungsbe-zogenen Sachzielen unterschieden. Relevant für das Controlling können auch metaökonomische Ziele, wie karitative, diakonische, humanitäre oder weltanschauliche Wertvorstellungen des Kran-kenhausträgers sein. Die Möglichkeiten der Ausgestaltung werden darüber hinaus von branchenspezifischen Rahmenbedingungen beeinflusst (Besonderheit von Krankenhausleistung und Produk-tionsprozess, Besonderheit der Expertenorganisation, externe ordnungspolitische Begrenzungen und finanzielle Restriktionen).

Richtet man die Entwicklung eines Krankenhauscontrollingsystems an den Unternehmenszielen aus, bildet die „Steuerungsphiloso-phie“ des Krankenhausmanagements den Rahmen für den Aufbau des Controllingsystems. Da Krankenhäuser einem Wettbewerb ausgesetzt sind, der sich in erster Linie über Leistungsschwerpunk-te von einzelnen Fachabteilungen und nicht über das gesamte Krankenhaus vollzieht, liegt es nahe, die „Produktionsbereiche“ dezentral im Sinne teilautonomer Profit-Center zu führen. Die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und -verantwortung führt dann zu einer zentralen Steuerung des Krankenhauses über eine dezentrale Führung von Fachabteilungen/Zentren (Schmidt-Rettig 2003). Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Cont-rollingaufgaben neu festzulegen und im Rahmen der weiterhin erforderlichen gesamtkrankenhausbezogenen methodischen Con-trollingvorgaben (z.B. einheitliche Berechnung von Kennzahlen) bereichsbezogen im Sinne eines dezentralen dispositiven Control-lings zu konkretisieren. Das dispositive Controlling fungiert dann als Bindeglied zwischen der strategischen strukturverändernden Steuerungsebene und der ausführungsbezogenen operativen Steuerungsebene. Es liefert Informationen, die es ermöglichen, mittelfristig das Leistungsspektrum von Fachabteilungen/Zentren neu zu strukturieren und innerhalb der Behandlungswege diagnos-tische, therapeutische und pflegerische Maßnahmen festzulegen. Auch die Abläufe in einzelnen Leistungsstellen sind zeitlich unter

Berücksichtigung der eingesetzten Ressourcen im Sinne einer „Fer-tigungsdurchlaufsteuerung“ zu analysieren und zu strukturieren.

Verantwortlich für die Wahrnehmung der Controllingaufgaben ist das Management, das sich auf der strategischen Ebene durch den Krankenhauseigentümer bzw. die Krankenhausleitung, auf der dispositiven Ebene durch die Krankenhausleitung oder Bereichsleitung (Chefärzte, Führungskräfte der Sekundär- und Tertiärleistungsbereiche) und auf der operativen Ebene nur durch die Bereichsleitungen institutionalisiert. Jeder dieser Manager übt Controlling aus, oft mit der personellen Unterstützung eines Controllers. Der Controller ist in der Regel zentral und ggf. auch dezentral in die Organisation des Krankenhauses eingebunden. Er ist verantwortlich für die Informationslieferung und Betreuung der Systeme sowie für Methoden und Informationen, damit das Controlling auf allen Steuerungsebenen wahrgenommen werden kann. Der Controller steuert die Leistungsprozesse also nicht selbst. So gesehen ist Controlling als Prozess zu verstehen, der durch die Teamarbeit zwischen Manager und Controller entsteht.

An dieser Stelle eröffnet sich ein bedeutsames Gestaltungsfeld für eine verhaltensorientierte Konzeption, da diese „Teamarbeit“ in der Praxis aus verschiedenen Gründen gestört wird. Neben sachbezoge-nen Ursachen wie einer untergeordneten Stellung in der Hierarchie, der Übermittlung nicht-entscheidungsrelevanter Auswertungen und der zu starken Gewichtung der finanziellen Führungsinformationen wird die Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller vor allem von verhaltensbedingten Einflüssen tangiert. Verhaltensbezo-gene Ursachen lassen sich zurückführen auf eine fehlende Berück-sichtigung des Controlling-Kontextes in Bezug auf die Unterneh-menskultur und auf nicht übereinstimmende Rollenerwartungen und -verständnisse von Managern und Controllern. Hinzu kommen das Auftreten des Controllers sowie fehlende Kenntnisse von Pro-duktion und Märkten. Lanter (1996) führt die Nicht-Akzeptanz des Controllings auch auf Paradoxien und antagonismen in der arbeitsbe-ziehung zwischen Controller und Manager zurück. So sind Controller in einer Doppelrolle gefangen. Einerseits sollen sie unterstützen, an-dererseits sollen sie kontrollieren. Diese paradoxe Situation kann den Aufbau der notwendigen Vertrauensbasis behindern. Erschwerend hinzu kommt die Tatsache, dass die Berufsbezeichnung „Controller“ bei klinischen Berufsgruppen noch häufig mit dem negativ belegten Begriff der Kontrolle assoziiert wird. Ein weiteres Konfliktfeld ergibt sich aus dem Umstand, dass die Beratung seitens des Controllers beim Manager das Gefühl von Schwäche hervorrufen kann, weil er nicht in der Lage war, das Problem selbst zu lösen. Auch die Angst des Managers vor Machtverlust, wenn ein Controllingsystem eingeführt wird, und auftretende Statusprobleme aufgrund der hierarchischen Einordnung des Controlling-Sachbearbeiters oder aufgrund von Un-terschieden in Bezug auf Alter, Ausbildung und Qualifikation stören die „Team-Arbeit“ zwischen Controller und Manager und damit die Effektivität des Controllings insgesamt.


Entschärfen lassen sich diese verhaltensrelevanten Spannungsfel-der, indem die Spielregeln zur Zusammenarbeit festgeschrieben werden, z.B. im Rahmen eines Controller-Leitbildes. Das Leitbild enthält neben Zusammenarbeitsregeln Kernaussagen darüber, warum und wozu Controller eingesetzt werden. Es zeigt Ziele und Rahmenbedingungen des Controllings auf und stellt klar heraus, welches Selbstverständnis Controlling hat. Auch wenn die Erarbeitung eines leitbildes in der Praxis als sehr aufwendig und mühsam empfunden wird, sollte sich jede Unternehmung ihr eigenes Leitbild erstellen – schafft es doch letztlich ein tieferes und konkreteres Verständnis für die Rolle des Controllers und die Funktion des Controllings.

Neben den beziehungsbedingten Konfliktfeldern zwischen Ma-nager und Controller können personelle Verhaltensbarrieren (Müller 1997) in Form von Fähigkeitsbarrieren die Effektivität des Controllings beeinträchtigen. Mangelndes Wissen auf Seiten der Entscheidungsträger (fehlende Controllingkenntnisse, kein strate-gisches, konzeptionelles Denken) und/oder auf Seiten der Cont-roller (Verhaltenskenntnisse beim Controller) können mit einer entsprechenden Personalauswahl und Qualifikationsmaßnahmen angegangen werden. Ebenso gilt es, mentale Barrieren zu überwin-den, denn erst wenn ein Lernprozess stattgefunden hat, kann ein Controllingansatz in der Praxis umgesetzt werden. Schwierigkeiten ergeben sich auch dann, wenn die Manager nicht bereit sind, ihre Einstellungen und ihr Problemlösungsverfahren aufgrund neuer Informationen und Kenntnisse zu ändern. Diese Willensbarrieren werden in der Praxis häufig sichtbar in Nutzen-Diskussionen, z.B. bei der Einführung von neuen Rechnungssystemen, Kennzahlen oder Berichtsblättern. Zur Überwindung dieser Umsetzungspro-bleme können folgende Regeln Orientierung bieten:

§ Beeinflussbarkeitsprinzip: Nur Größen nutzen, die der Verant-wortliche maßgeblich beeinflussen kann.

§ Relevanz: Nur Informationen bereitstellen, die dem Entschei-dungsträger einen zielwirksamen Beitrag zur Problemlösung liefern.

§ Aktualität: Möglichst aktuelle Daten nutzen (Aktualität geht vor Genauigkeit).

§ Bedarfsgerechtigkeit: So viele Informationen wie notwendig übermitteln, so wenige wie möglich.

§ Vollständigkeit: Alle wesentlichen Aspekte eines Problems erfassen.

§ Handhabung: Berichte praktikabel gestalten (übersichtlich, benutzerfreundlich, in verständlicher Sprache).

§ Nachvollziehbarkeit: Aggregierte Informationen in sinnvolle Teilgrößen aufgliedern.

§ Flexibilität: Berichte an veränderte Informationsbedürfnisse und -wünsche der Benutzer anpassen.

§ Kontinuität: Konzeptionelle Änderungen nur im Ausnahmefall vornehmen.

§ Objektivität: Keine Personen oder andere Verfahren beeinflussen.

§ Verhaltensorientierung: Die Führungskraft durch das Instru-ment zu einer Verhaltensänderung veranlassen.

So gesehen besteht Controlling nicht ausschließlich aus der anwendung von Instrumenten und der Bereitstellung von Cont-rollinginformationen, sondern es handelt sich um einen Prozess, der Menschen und ihr Verhalten in den verschiedensten Aufga-benbereichen der Unternehmung unmittelbar beeinflusst. Bei der Weiterentwicklung des Krankenhauscontrollings hat die aufgaben-gestaltung (Struktur) somit unter Beachtung des Verhaltenskon-textes (Kultur) zu erfolgen, ausgerichtet an den Steuerungszielen des Krankenhauses (Strategie) und an den Umweltbedingungen (Umwelt). Zwischen diesen Dimensionen muss eine Abstimmung, Ausgewogenheit bzw. „Passung“ (engl. „fit“) hergestellt werden.

Bei einer Dezentralisierung der Führung von organisatorischen Einheiten im Krankenhaus und der damit einhergehenden Stär-kung des Selbstcontrollings der klinischen Bereichsleitungen sind folglich Koordinationsinstrumente auszuwählen, mit denen eine selbständige Ausführung von Planung, Steuerung und Kontrolle krankenhausintegral, d.h. unter Berücksichtigung des Gesamtinte-resses des Krankenhauses, wahrgenommen werden kann.

Prof. Dr. Julia Oswald Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Krankenhausfinanzierung und -management an der hochschule Osnabrück

lItERatURLanter, N. (1996): Beziehungsdynamik im Controlling. Schwierigkeiten in der Zu-sammenarbeit zwischen Managern und Controllern unter konstruktivistischer Sicht. Dissertation. St. Gallen.

Müller, B. (1997): Verhaltensbarrieren bei der Umsetzung moderner Controlling-ansätze. Problemanalyse und Lösungsansätze. Dissertation. Zürich.

Schanz G. (1977): Grundlagen der verhaltenstheoretischen Betriebswirtschaftslehre.

Schmidt-Rettig, B. (2008): Womit wollen/sollen Krankenhäuser steuern? Bewertung von Behandlungspfaden, G-DRG-Kalkulation, Prozesskostenrech-nung, Deckungsbeitragsrechnung, Kostenträgerstück-, Kostenträgerzeitrech-nung. In: Ku-Special 4/2003

Zapp, W./Oswald, J. (2008): Controlling im Krankenhaus. Kohlhammer, Stuttgart.

FIT

STRUKTUR

HierarchieZuständigkeit/Rolle

ProzesseInformations�uss

KULTUR

VerlässlichkeitVertrauenMotivation

STRATEGIE

VisionKrankenhausziele

Ressourcen

Controlling im „Magischen Dreieck“ der Organisation (MALIK)

Predictive Analytics mit HCe® Während klassische Business Intelligence-Systeme vor allem den Bereich der deskriptiven Analyse, also die Darstellung von Ver-gangenheitsdaten zum Verständnis gegenwärtiger Daten, abbilden, ermöglichen prädiktive Business Intelligence-Modelle mittels bestimmter Algorithmen Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von zukünftigen Ereignissen. Massendaten (Big Data), die in Kran-kenhausinformationssystemen vorhanden sind, bieten viele Ansätze, um sie im Sinne von prädiktiven Business Intelligence-Modellen nutzbar zu machen.

Um den Datenschatz von in Krankenhäu-sern verfügbaren Daten auswerten und für Vorhersagen nutzen zu können, hat die tIP GROUP® gemeinsam mit dem AIT Austrian Institute of Technology ein Forschungsprojekt gestartet. Ziel ist es, mit Methoden des Predictive Modeling Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von signifikanten Ereignissen für individu-elle PatientInnen zu treffen. Es können so Vorhersagen zur Aufenthaltsdauern von PatientInnen, Auslastung von Stationen, Wiederaufnahmen nach der Entlassung etc. getroffen werden.

Das AIT Austrian Institute of Techology, Österreichs größte außeruniversitäre Forschungseinrichtung, ist unter den europäischen For-schungsinstituten ein Spezialist für die wesentlichen Infrastrukturthemen der Zukunft. Als Ingenious Partner für Industrie und öffentliche Einrichtungen erforscht und entwickelt AIT bereits heute Technologien, Methoden und Werkzeuge von morgen und macht damit den Weg für Innovationen von übermorgen frei. In den letzten Jahren fokussierte sich AIT verstärkt auf die Themen Data Sciences, Machine Learning und Predictive Modelling im Gesundheitswesen.

Das gemeinsame Projekt ist derzeit in einer Vorphase, in der Beispieldatensätze untersucht werden und die Tools für die Auswertung der Echtdaten entwickelt werden. Für die Phase 1 der Modellberechnungen anhand von Echtdaten haben bereits 7 Krankenhäuser ihre Kooperation zur Datenlieferung zugesagt.

Falls Sie Interesse an der Teilnahme in der Phase 2 haben, kontaktieren Sie bitte Jörg Stieg unter [email protected].

Was ist passiert?Warum ist es passiert?

Aktuelles Einsatzgebiet von HCe®

Was wird passieren?Was würde passieren wenn?

Aktuelles Forschungsgebiet von TIP GROUP®

Warum wird etwas passieren?Welche Handlungsempfehlung gibt es?

Zukünftiges Forschungsgebiet von TIP GROUP®

DescriptiveAnalytics

PredictiveAnalytics

PrescriptiveAnalytics

Feature 1 Alter [y]

Feature 2 Geschlecht

Feature 3 Abteilung

Feature 4 OP-Dauer

...OutcomeLOS [d]

Fall 1 40 m Interne ... 13 11Fall 2 67 m Chirurgie 55 ... 5 5Fall 3 42 f Chirurgie 30 ... 3 4Fall 4 18 m neuro 40 ... 118 80Fall 5 81 f neuro ... 102 90Fall 6 78 f Interne 120 ... 9 11Fall 7 89 f Interne ... 12 10

... ... ... ... ... ... ...Fall n 81 f augen 30 ... 1 1

Feature Importance 0,1 0,04 0,5 0,3 ... Korrelat. =0,9


Leistungsdokumentation) nimmt die Anzahl der bedeutenden Einflussfaktoren ab (Jansen, 2013, S. 69). Geschieht die Automa-tisierung aber nicht methodenkonform, besteht die Gefahr, dass sich systematische Fehler einschleichen. Aus dieser Erkenntnis ergibt sich der folgende Ablauf:

1. Bewertung der LEP®-Datenqualitäta. Identifikation, Klassifizierung und Bewertung der

Einflussfaktoren2. Optimierung der LEP®-Datenqualität

a. Fehleranalyse und Fehlerkorrekturb. Schulung der leistungserfasserc. Automatisierung der Leistungserfassung (soweit möglich)

Erst wenn diese Arbeitsschritte erfolgreich durchgeführt wurden, ist die LEP®-Datenqualität für eine weitere Verarbei-tung der Daten ausreichend. Zu den weiteren Arbeitsschritten zählen dann:

1. Generierung und Einbindung von LEP®-basierten Kennzahlen

2. LEP®-basierte Prozessanalyse und Prozessoptimierung

Dem LEP®-verantwortlichen Mitarbeiter kommt in diesem ge-samten Prozess eine führende Rolle zu. Er ist maßgeblich für die LEP®-Datenqualität verantwortlich. Er überprüft fortlaufend die

Datenqualität und begleitet beratend jegliche Veränderungs-prozesse, die die Leistungserbringer betreffen. Er benötigt dazu eine Fachexpertise in der Methode LEP®.

Ist die Datenqualität erst einmal sichergestellt ermöglichen die LEP®-Kennzahlen eine Vielzahl von standardisierten oder spezi-alisierten Aussagen. Hier nur einige Beispiele:

Die Produktivität einzelner Abteilungen (Stationen) oder aber Bereiche (Kliniken) kann berechnet werden.

§ Es lässt sich der benötigte Skill- und Grademix berechnen. § Die Arbeitslastverteilung im Tagesverlauf lässt sich

darstellen. § Der Pflegeaufwand für einzelne Krankheitsbilder (DRGs)

kann beziffert werden. § Die Durchführungshäufigkeit einzelner Tätigkeiten wird

transparent.

Mit Hilfe dieser und vieler weiterer Aussagen lassen sich vor allem die internen Prozesse bezüglich ihrer Effizienz und Effek-tivität bewerten und auch optimieren. Hierzu ist es möglich, im HCe® z.B. ein automatisiertes Datenqualitäts-Kontrolltool in BIC zu erstellen, um so schnell und effizient eine klare Aussage mit Hinweisen zur aktuellen Datenqualität einer Station, eines Bereiches etc. zu erhalten.

Ressourcenoptimierung im GesundheitswesenWenn es sich im Gesundheitswesen um die Thematik der Ressourcen handelt, wird immer zuerst auf die personellen Ressourcen fokussiert, da diese gerade im Pflegebereich der Schweiz ca. 42% der Personalkosten (BFS, 2016) betragen. Oft-mals vergessen wird dabei ein wichtiger Bestandteil an Ressour-cen – die Material- und Sachkosten. Gerade hier liegen häufig „ganze Schätze“ in den einzelnen Stationen und Bereichen vergraben. Der zu berechnende regelmässig wiederkehrende Materialeinsatz darf bei der Gesamtkostenberechnung nicht unterschätzt werden. In der Regel gilt es hier, auch den meist einhergehenden und nicht zu verhindernden „Materialverlust“ genau zu prüfen. Gemeint sind hier Materialien, Infusionen und Medikamente, die vergessen werden, weil sie als Doppellager oder als Reserve der Reserve irgendwo existieren und nach Ablauf bzw. Verfall entsorgt werden müssen.

Auch auffallend ist in der Praxis oft, dass Materialien, Medi-kamente, Mobilien und medizintechnische Geräte in der ge-lagerten bzw. vorgehaltenen Menge überhaupt nicht benötigt werden. Die vorgehaltenen Mengen können erfahrungsgemäss, gerade bei den Pflegematerialien und Medikamenten sowie der Mietwäsche, um 30 – 65% reduziert werden. Würde man diesen Betrag beispielsweise umrechnen auf ein betriebenes Patien-tenbett, wären dies durchschnittlich ca. 2.500,- CHF pro Bett.

Im Rahmen der Hospitation ist auch immer wieder zu beobach-ten, dass „alle alles“ machen, oder aber dass lange Laufwege entstehen, da die Patientenzuteilung, Lage von Funktions- bzw. Lagerräumen und die persönliche Arbeitsorganisation nicht effi-zient geplant werden. Gerade hier kann im Hinblick auf einen op-timalen und optimierten personellen Ressourceneinsatz einiges verbessert werden. Es wäre beispielsweise hier möglich, durch die Bildung von gut strukturierten und belegten Pflegezonen Personal mit einem entsprechenden Qualifikationsmix effizient einzusetzen. Zu beobachten ist hier, dass nicht nur die Patien-tenzufriedenheit steigt, sondern auch die der MitarbeiterInnen. Beobachtungsfaktoren dazu sind: Die MitarbeiterInnen wissen besser über die von ihnen betreuten PatientenInnen Bescheid. Wartezeiten an Schnittstellen können reduziert werden. Arbei-ten müssen nicht mehr auf Grund von Störungen unterbrochen werden. Es fallen weniger Überstunden an. Die Resilienz steigt.

Werden die zur Verfügung stehenden Kennzahlen richtig in-terpretiert und ausgewertet, kann der Pflegealltag auch nach Kern- und Supporttätigkeiten getrennt werden. Somit ist es zum Beispiel möglich, etwaige nicht zu besetzende Stellen alternativ mit PharmaassistentInnen, LogistikerInnen oder Hotelfachangestellten zu besetzen. Praxisbeispiele zeigen hier, dass auch dies zu einer wesentlichen qualitativen Verbesserung der Arbeitsleistung aller Beteiligten führt. Der LEP®-Cube von

HCe® kann hierzu alle erforderlichen Daten liefern, um solche Tätigkeitsprofile abbilden zu können.

Datenqualität und Kennzahlen

Eine gute Datenqualität ist die Grundvoraussetzung für erfolg-reiche Lösungsansätze. Nur verlässliche Daten ermöglichen die zielgerichtete Steuerung der Prozesse: „If you can‘t measure it, you can‘t manage it“ (Drucker, 1975). Die aus diesen Daten generierten Kennzahlen informieren in konzentrierter, zusam-mengefasster Form über die betrieblichen Sachverhalte. Sind diese Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zusammenge-fasst, lassen sich Abhängigkeiten darstellen. Die Zielsetzungen eines Kennzahlensystems reichen von der Umsetzung der Unternehmensstrategie bis hin zur operativen Steuerung des Unternehmens.

Im Jahr 2014 betrug der Anteil der Pflegepersonalkosten in deutschen Krankenhäusern durchschnittlich 30,4% der Perso-nalkosten bzw. 18,1% der Brutto-Gesamtkosten. Damit stellen die Pflegepersonalkosten neben den Personalkosten des ärzt-lichen Dienstes (18,8%) und den Aufwendungen für den medi-zinischen Bedarf (18,4%) die größte Einzelposition der Brutto-Gesamtkosten in deutschen Krankenhäusern dar. Deshalb sind die Pflegepersonalkosten im Krankenhaus einer der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Faktoren überhaupt.

Die Methode LEP® ermöglicht es, die Pflegepersonalkosten differenziert zu betrachten. Mit Hilfe der LEP®-Daten lassen sich bedeutende betriebswirtschaftliche Kennzahlen berechnen, wie zum Beispiel die Produktivität [LEPmin/h] des Pflegeperso-nals. Zudem lässt sich die Effizienz und Effektivität der Prozesse beurteilen. Grundvoraussetzung dafür ist eine sehr gute LEP®-Datenqualität. Möchte man die eigene LEP®-Datenqualität bewerten, muss man sich zunächst einen Überblick über das LEP®-Datenflussschema verschaffen. Dabei sind alle beteiligten Subprozesse (in der Regel: Leistungserfassung, Personalzeiter-fassung und Auswertung bzw. Validierung) zu berücksichtigen. Erst im Anschluss ist es möglich, die Einflussfaktoren zu iden-tifizieren, zu klassifizieren und zu bewerten. Die Analyse hat gezeigt, dass systematische Fehler eine hohe Relevanz haben, wohingegen Einzelfehler größtenteils vernachlässigt werden können. Aus diesem Grunde sollte der Fokus bei der Fehler-korrektur auch auf der Elimination von systematischen Fehlern liegen. Viel wichtiger als die Korrektur von Fehlern ist aber die vollständige und korrekte Leistungserfassung durch den Leis-tungserbringer. Regelmässige Schulung und Erfolgskontrolle (externe Validation) sind daher unerlässlich. Mit zunehmender Automatisierung (Leistungserfassung als Abfallprodukt der


lItERatURLoffing, C. & Geise, St. (2009) (Hrsg.): Management und Betriebswirtschaft in der ambulanten und stationären Altenpflege (2. Aufl.), Verlag Hans Huber, Bern.

Loffing, C. (2010): Change Management im Gesundheitswesen. Pflegemanagement – Managementbeilage zur Zeitschrift Pflegerecht, 03, 4-6.

Loffing, C.; Krizek, I.; Horst, M. & Loffing, D. (2012): Strategisch denken – erfolgreich führen. Moderne Unter-nehmensführung in ambulanten Pflegediensten (Hrsg.), Schlütersche, Hannover.

Loffing, C. (2015): Erfolgreiches Change Management auf der Grundlage einer prospektiven Integration der Vielfalt an Herausforderungen. In: Steinbeis Stiftung (Hrsg.): Steinbeis Unternehmerforum – Kontaktplattform für KMU – Tagungsband (S. 42-45). Steinbeis-Edition, Stuttgart.

Stadler, C. (2007): Die vier Prinzipien für dauerhaften Erfolg. Harvard Business Manager, 10, 10-28.

Drucker, P. F. (1975): The Practice Of Management. Allied Publishers, Mumbai.

Jansen, I. (2010): Anforderungsprofil für ein Managementinformationssystem (MIS) für den Pflegedienst der Uniklinik Balgrist. Hochschule für angewandte Wissenschaften, St. Gallen.

Jansen, I. (2013): Identifikation relevanter Einflussfaktoren auf die LEP® Datenqualität im Hinblick auf die Gegenüberstellung von LEP® Pflegeaufwand und Personalzeit im Spital Uster. Donau Universität, Krems.

Statistisches Bundesamt (2015): Gesundheit - Kostennachweis der Krankenhäuser. Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.

thomas J. lautenschlager Thomas J. Lautenschlager hat die Ausbildung als Krankenpfleger in Bayern abgeschlossen und sich danach intensiv in einem kurzen Zeitraum weitergebildet und ein Studium in Wirt-schaftswissenschaft abgeschlossen. Er hat zudem einen CAS in Wirtschaftspsychologie und Weiterbildungen in Management, Betriebswirtschaft, Finanzcontrolling und Lean-Management absolviert. Er entwickelte verschiedene Modelle zur Ressourcen-berechnung und Ressourcenoptimierung. Parallel hierzu hatte er alle relevanten Führungspositionen innerhalb eines Spitals

inne. Für ihn ist wichtig, weiterhin einen Bezug zu den Kernprozessen in den Spitälern zu haben, um so Projekte erfolgreich durchführen zu können. Er hat diverse Marken gegründet und ist im Schweizer sowie südbayerischen Raum gut etabliert.

Ingo Jansen Die Ausbildung zum Gesundheits- und Krankenpfleger hat Ingo Jansen 1999 in Deutschland abgeschlossen. Im Anschluss war er zehn Jahre in unterschiedlichen Positionen auf diversen Inten-sivstationen in verschiedenen Schweizer Spitälern tätig, bevor er 2010 als Assistent in die Pflegedienstleitung des Spitals Uster wechselte. Während seines Aufenthaltes in der Schweiz erwarb er unter anderem den Fähigkeitsausweis in Intensivpflege und in der Höheren Fachausbildung Stufe 1. Ausserdem erlangte er den Master of Advanced Studies in Health Service Management und

den Master of Science IT im Gesundheitswesen. 2014 kehrte er nach Deutschland zurück. Dort arbeitete er zunächst als Bereichsleitung und anschliessend als Pflegedienstleitung im St. Agnes Hospital Bocholt-Rhede, einem Krankenhaus der Schwerpunktversorgung mit 595 Planbetten.

Effizienz steigern und Synergien nutzen

Der Methodenansatz Lautenschlager/Loffing hat das Ziel, den Patientennutzen zu erhöhen und gleichzeitig die Produktivität zu steigern. Bezogen auf die täglichen Kern- und Supportprozesse werden die Instrumente sinnvoll erweitert und systematisch angewendet, um so die Prinzipien des Lean Managements erfolgreich implementieren zu können. Durch die Hospitationen und den durchgängig gewährten Bezug zum Kerngeschäft ist dieser Methodenansatz besonders erfolgversprechend. Wir sehen uns nicht als Berater, sondern als Teil des Unternehmens und können uns deshalb optimal integrieren. Es gelingt uns, die betriebs-spezifische Kultur und deren historische Besonderheiten genauso wie die Mitarbeitenden gewinnbringend miteinzubeziehen.

Prinzip der Wertschöpfung

Der Ansatz, nach dem Prinzip der Wertschöpfung tätig zu sein und dabei Verschwendungen zu eliminieren, bedeutet einen kompletten Kulturwandel in einer Organisation. Um bei allen beteiligten Personen innerhalb der Institution eine nachhaltige Veränderung des Bewusstseins für die Notwendigkeit des Wandels zu erhalten, muss das Change Management konsequent und methodisch in der richtigen Reihenfolge angewendet werden. Das anzutreffende Organisationsbild und die Einstellung der Institution zu Projekten sind für den Erfolg des Change Managements elementar.

Daher werden unter Einbezug der Betroffenen aufeinander abgestimmte Interventionen in den einzelnen Phasen geplant, die sowohl bei den Strukturen, Systemen, Prozessen und der Kultur des Unternehmens als auch beim individuellen Denken, Fühlen und Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder ansetzen und so die Veränderung und das Handeln individuell fördern.

Projektvorgehen

Um eine erfolgreiche Implementierung neu gestalteter Strukturen und Prozesse zu gewährleisten, wurde der Projektablauf des Methodenansatzes Lautenschlager/Loffing so gewählt, dass dieser immer in vier Phasen stattfindet. Durch die dabei eingesetz-ten Analyseinstrumente findet immer eine 360°-Betrachtung statt.

Konkret bedeutet dies zuerst eine Hospitation in den verschiedenen interdisziplinären Diensten. Anschliessend folgt eine Schu-lung der involvierten Abteilungsleitungen, Kaderpersonen und Stellvertretungen zum Einsatz des Analyseinstruments. Letztere bearbeiten im Anschluss einen strukturierten Fragenkatalog zur Abteilungs- oder Bereichsanalyse, und es folgt eine Ableitung von künftigen Abläufen und Ressourceneinsätzen. Parallel findet eine Begleitung der Fragenbearbeitung durch Workshops und individuelle Einzelbegleitungen statt. Abschliessend werden die Ergebnisse durch die Abteilungs- oder Bereichsleitungen präsentiert. Die Umsetzung selbst erfolgt im Rahmen einer Meilensteinplanung.

Durch diese systematische Standardisierung (nach dem Standard-Work-Prinzip) wird erreicht, dass sich die Optimierungen zu mehr Effektivität und Effizienz im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden integrieren. Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses (KVP) kann zudem gewährleistet werden, dass eine ständige Verbesserung im Sinne einer Lernenden Organisation gelebt wird.

Fragebogen zur 360°-Analyse

Um die Ansätze praxisorientiert und in einer einfachen und verständlichen Art und Weise anwenden zu können, wurde ein fragebogen-basierter Methodenansatz konzipiert, der es ermöglicht, die Betroffenen zu Beteiligten zu befähigen. Somit haben die MitarbeiterInnen die Möglichkeit, aktiv an der Neugestaltung mitzuwirken. Dies erhöht nicht nur die Akzeptanz für das „Neue“, sondern ermöglicht zudem einen fundierten Einblick in die einzelnen Prozesse und Strukturen.

Der Fragenkatalog kombiniert den Gemba-Walk (die Beobachtung des Prozesses und der Austausch mit den Prozessbeteiligten) mit der Wertstromanalyse, um die nicht wertschöpfenden Aktivitäten zu eliminieren bzw. deutlich zu reduzieren. Um die Wert-stromanalyse und den Gemba-Walk mit einem guten Ergebnis beleuchten zu können, wird das Modell der soziotechnischen Analyse verwendet. Zudem beinhaltet der Fragenkatalog Elemente der 5-S-Analyse, um die Arbeitsplätze und ihr Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten.

12 | PRODUKt nEWS PRODUKt nEWS| 13

§ auswertungen aller leistungen und Prozesse aus dem Radiologie-System

§ Erstellung von Kennzahlen mit allen Parametern aus dem HCe®-Data Warehouse

§ Standardberichte inklusive

§ Erstellung von Ad-hoc-Analysen mit Excel

IHRE VORTEILE

Manueller LeistungsimportFür die schnelle und einfache Erzeugung von leistungen wurde ein neues arbeits-blatt erstellt. Damit können nicht erfasste leistungen ins System übernommen und falsch erfasste Leistungen geändert werden. Für neue leistungen besteht die Möglichkeit, eigene Kataloge und leistungsstammdaten direkt in hCe®

einzupflegen. Wenn bestehende Leistun-gen aus den operativen Systemen abge-ändert werden sollen, werden lediglich Korrekturdatensätze erfasst. Damit erfolgt keine Änderung der ursprünglichen Leis-tung, und der Zugriff auf die Originaldaten bleibt immer erhalten. Der manuelle Leistungsimport bietet auch die Grundlage

für die Integration von Kennzahlen auf Fall- und/oder Tagesbasis, die nicht aus bestehenden Cubes ermittelt werden können. Eine Übersicht über alle manuell importierten Leistungen ermöglicht einen einfachen Überblick und die Überprüfung der manuellen Importe. Ein Freigabepro-zess ist in den ablauf inkludiert.

Produkt newsIm vergangenen Halbjahr konnte die Entwicklungsabteilung der

TIP GROUP® mit zahlreichen Innovationen KundInnen und InteressentInnen begeistern und sich deutlich von anderen Software-

Lösungen im Business Intelligence-Umfeld abheben.

In dieser Rubrik informieren wir Sie laufend über technologische Weiterentwicklungen und Innovationen bei TIP GROUP®.

RIS-CubeRadiologieanalysen in hCe®

Der neue RIS-Cube erlaubt die Analyse der Prozesse und Leistungen aus Radiologie-Informationssystemen. Neben der Zeitdauer von Untersuchungen, Wartezeiten und weiteren Prozesskennzahlen kann damit auch der Materialverbrauch oder die Geräteauslastung detailliert analysiert werden. Der RIS-Cube kann an alle gängigen RIS-Systeme angebunden werden und wird mit einem Set von Standardberichtsvorlagen ausgeliefert. Er ermöglicht die Analyse von Untersuchungen und PatientInnen, Geräteauslastungen, War-tezeiten und Untersuchungsdauer. Darüber hinaus können Befunde, tarifneutrale Leistungen, Prozeduren, Kontrastmittel, Material, Nuklide und Untersuchungsparameter im Detail dargestellt werden.


CH-IQI – Qualitätsindikatoren in HCe®

TIP GROUP® unterstützt Sie ab sofort bei der Erstellung der Qua-litätsindikatoren CH-IQI (Swiss Inpatient Quality Indicators) des Bundesamts für Gesundheit. Es wurde dafür ein eigener Grou-per entwickelt, der die betreffenden Fälle nach den Regeln des Bundesamts für Gesundheit für die CH-IQI zusammenfasst. Die Qualitätsindikatoren umfassen die Typen «Fallzahlen», «Morta-litätszahlen», «Anteilswerte » und «Aufenthaltsdauern». Diese werden für 49 Krankheitsbilder und Behandlungen dokumentiert.

Mit HCe® können Sie tagesaktuell die Qualitätsindikatoren und Indikatorwerte ermitteln und den Qualitätsbericht nach CH-IQI er-stellen. Die Daten sind im CH-IQI Cube verfügbar und können mit BIC anschaulich dargestellt und analysiert werden. Selbstverständlich

sind die Ergebnisse über Fallnummer, Datum oder Fachabteilung auch mit anderen HCe®-Cubes verknüpfbar und können für Cube-übergreifende analysen herangezogen werden.

CH-IQI Grouper

Der CH-IQI Grouper wird direkt im Data Warehouse von HCe® eingebunden. Dadurch können Sie:

§ eine Gruppierung von Fällen nach der aktuell gültigen Version von CH-IQI (dzt. 4.0) vornehmen

§ Qualitätsindikatoren und Indikatorwerte tagesaktuell ermitteln

CH-IQI Cube

Der CH-IQI Cube enthält alle Daten für für die CH-IQI Qualitätsin-dikatoren. Damit können Sie:

§ den Qualitätsbericht nach CH-IQI automatisiert erstellen § Detailanalysen der CH-IQI-Daten mit BIC durchführen § mit verknüpften Cubes eigene Qualitätskennzahlen erstellen

§ Automatisierte Erstellung des Qualitätsberichts nach CH-IQI direkt aus hCe®

§ Struktur des Qualitätsberichts vordefiniert

§ Verknüpfbarkeit der Qualitätsdaten mit anderen Cubes

§ Analyse der Qualitätsdaten direkt in Excel

IHRE VORTEILE

Erstellt mit BIC 3 am: 16.11.2016 Kopie von Snapshot von IQI Demobericht1.xlsx Seite 1 von 2

Wert Einheit Zähler Nenner1 Herzinfarkt1.1 Hauptdiagnose Herzininfarkt (Alter > 19), Anteil Todesfälle, aufgetreten 6,216 % 20 6661.11 davon Herzinfarkt, Altersgruppe 20 - 44 J., Anteil Todesfälle 0 % 0 211.12 davon Herzinfarkt, Altersgruppe 45 - 64 J., Anteil Todesfälle 2,696 % 6 1901.13 davon Herzinfarkt, Altersgruppe 65 - 84 J., Anteil Todesfälle 6,092 % 12 2961.14 davon Herzinfarkt, Altersgruppe >= 85 J., Anteil Todesfälle 16,62 % 11 601.2 Anteil Herzinfarkte mit Linksherzkatheter u./o. Koronar-OP (für Kliniken mit über 50%) 99,06 % 612 6661.31 Hauptdiagnose Herzinfarkt, Direktaufnahmen ohne Verlegungen (Alter > 19 J.), Anteil Todesfälle 6,962 % 26 6661.32 Hauptdiagnose Herzinfarkt, Zuverlegungen (Alter > 19 J.), Anteil Todesfälle 9,667 % 2 211.41 Anteil nicht näher bezeichneter Infarktformen (I21.9) 0,262 % 2 6691.42 Transmuraler Herzinfarkt, Anteil Todesfälle 9,222 % 16 1691.43 Nichttransmuraler Herzinfarkt / NSTEMI, Anteil Todesfälle 2,61 % 16 2992 Herzinsuffizienz2.1 Hauptdiagnose Herzinsuffizienz (Alter >19 J.), Anteil Todesfälle, aufgetreten 6,602 % 66 6062.11 davon Herzinsuffizienz, Altersgruppe 20-44 J., Anteil Todesfälle 0 % 0 62.12 davon Herzinsuffizienz, Altersgruppe 45-64 J., Anteil Todesfälle 6 % 2 602.13 davon Herzinsuffizienz, Altersgruppe 45-64 J., Anteil Todesfälle 6,16 % 21 2622.14 davon Herzinsuffizienz, Altersgruppe >= 85 J., Anteil Todesfälle 11,17 % 22 2062.15 Linksherzinsuffizienz, Anteil NYHA IV 61,17 % 126 2623 Linksherzkatheter3.1 Fälle mit Katheter der Koronargefässe (Alter > 19 J) 1161 Fälle 1.1613.11 Katheter der Koronargefässe BEI Herzinfarkt (Alter > 19 J), ohne Herzoperation, Todesfälle, aufgetreten 1,929 % 9 6263.121 Diagnostischer Katheter der Koronargefässe OHNE HD Herzinfarkt, ohne Herz-OP (Alter > 19 J), Anteil Todesfälle 2,07 % 10 2293.122 davon diagnostischer Katheter der Koronargefässe OHNE HD Herzinfarkt ohne sonstige OP Prozedur (Alter>19), Anteil Todesfälle 2,266 % 10 2963.131 Therapeutischer Katheter der Koronargefässe OHNE HD Herzinfarkt, ohne Herz-OP (Alter > 19 J), AnteilTodesfälle 6,667 % 9 2023.132 davon therapeutischer Katheter der Koronargefässe OHNE HD Herzinfarkt ohne sonstige OP Prozedur (Alter>19), Anteil Todesfälle 1,997 % 2 1693.14 Anteil Fälle mit therapeutischem Katheter OHNE Herzinfarkt ohne Herz-OP (Alter > 19 J.) 26,67 % 202 6263.15 Fälle mit Linksherzkathetern bei Kindern und Jugendlichen (Alter <20 J.)4 Herzrhythmusstoerungen 666 Fälle 6664.1 Patienten mit Herzrhythmusstörungen als Hauptdiagnose 666 Fälle 6665 Schrittmacher5.1 Schrittmacherversorgung (Implantationen und Wechsel inkl. Defibrillatoren) 262 Fälle 2625.11 davon Implantation oder Wechsel eines Defibrillators 69 Fälle 696 Ablative Therapie6.1 Fälle mit kathetergestützter ablativer Therapie 196 Fälle 1966.2 Fälle mit chirurgisch ablativer Therapie 6 Fälle 67 Operationen am Herzen7.1 Patienten mit Operation am Herzen 666 Fälle 6667.11 davon Patienten mit Operation der Herzklappen 222 Fälle 2227.12 davon Patienten mit Operationen der Koronargefässe 206 Fälle 2067.13 davon Patienten mit anderer Operation am Herzen 62 Fälle 627.14 darunter Patienten mit kombinierten Operationen 60 Fälle 60

HCe® DWH

CH-IQI Cube

MCO Cube

Patienten Cube

KIS

ERP

CH-IQI Grouper Qualitätsbericht

BIC Berichte

BIC-CubeAnalyse von Repository und Berichtsverteilung

Mit dem BIC-Cube kann eine Auswertung der Inhalte des Repository mit BIC3 erstellt werden. Die folgenden Informationen stehen im Cube zur Verfügung: Benutzer, Berechtigungen, Anzahl Zugriffe, Versionen, Berichtsverteilung, Zeitinformation und Ordnerstruktur. Damit können häufige Fragestellungen zur Nutzung und zum Zugriff der Berichte im Repository beantwortet werden. Typische Ana-lysen sind z.B. die Abfrage, welcher Benutzer Zugriff auf einen Bericht hat, wer von Änderungen eines Berichts betroffen ist, welcher Bericht wie oft geöffnet wurde und vom wem. Außerdem lässt sich erkennen, welche Berichte durch die Berichtsverteilung verteilt werden, wie oft und an wen. Der BIC-Cube ist für alle HCe® Kunden kostenlos und wir im Zuge der Repository-Updates freigeschaltet.

Neuerungen in der BIC 3-BerichtsverteilungMit der neuen Funktion Benachrich-tigungspriorität kann jeder Benutzer festlegen, ob ein Bericht in seiner täg-lichen Zusammenfassung aufscheinen soll und über welche Berichte er be-nachrichtigt werden will. Damit können über unterschiedliche Prioritätsstufen verschiedene Benutzergruppen in der Berichtsverteilung zielgerichtet adres-siert werden.

BIC 3-Expertenfunktionen im ListenmodusMit der Version BIC 3.7 werden einige neue Funktionen für die Darstellungen von Listen ausgerollt. Es gibt nun die Möglichkeit, hierarchische Summe zu bilden und/oder Summen unten zu zeigen. Außerdem können Elemente aus unterschiedlichen Dimensionen und Hierarchien in einer Spalte zu einer individuellen Hierarchie zusammengefasst werden.

Expertenfunktionen im Listenmodus

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Normale Liste STRUCT STRUCT_POST STRUCT + MDXZSTRUCT

STRUCT_POST + MDXZSTRUCT

HierarchischeSummenbildung

Hierarchische Summenbildung, Summen unten

Zusammenfassen in einer Spalte

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Analysen von POLYPOINT®-Daten mit HCe®POLYPOINT® und die TIP GROUP® beschreiten gemeinsam neue Wege. Mit dem Health Care explorer HCe® von TIP GROUP® können Anwender erstmals eigenständig und effizient eigene Reports und Ad-hoc-Analysen aus den Basisdaten der POLYPOINT®-Softwaremodule erstellen. Profitieren Sie vom langjährigen Know-how beider Firmen und gestalten Sie POLYPOINT®-Auswertungen in neuen Dimensionen.

Wir bieten Ihnen vorgefertigte Standardanalysen für jeden Themenbereich an. Zusätzlich zu diesen Berichtsstandards können von jedem Anwender nach einer kurzen Schulung individuelle Ad-hoc-Analysen erstellt werden. Der Analysegrad reicht von der Datenverdichtung über Strukturen bis zum einzelnen Element auf der Datenbank. Überdies können die einzelnen Daten Cube-übergreifend verknüpft werden, was ganz neue Analysedimensionen eröffnet.

Die Berichtserstellung erfolgt direkt in Ihrer gewohnten Excel-Oberfläche, sodass Sie kein zusätzliches Tool lernen oder beschaffen müssen. Sie können auch alle grafischen Möglichkeiten von Excel nützen, um Ihre Berichte übersichtlich und ansprechend zu gestalten. Die Berichte können entweder automatisch an die Informationsempfänger verteilt werden oder komfortabel über das HCe®-Webinterface in Ihrem Webbrowser abgefragt werden.

POLYPOINT® BI-Connector

Der POLYPOINT® BI-Connector verbindet die POLYPOINT®-Datenbank mit den Auswertungsmöglichkeiten von TIP GROUP®. Die Daten werden dort strukturiert und homogenisiert und stehen Ihnen dann in Excel für Ihre Auswertung zur Verfügung. Dieses Vorgehen garantiert Ihnen maximale Performance für Ihre Auswertungen. Der Export der Daten ist zuverlässig und stabil. Wei-terentwicklungen der Lösung sowie neue Versionen können flexibel umgesetzt werden. Für die Umsetzung stehen definierte Ansprechpersonen zur Verfügung, um die Datenhomogenität zu gewährleisten.

Personaleinsatz-planung

Termin-planung

Leistungs-erfassung

Betten-planung

POLYPOINT®Datenbank

POLYPOINT®BI

TIP HCe® CubesBI ConnectorPOLYPOINT®

CSV

Personal

Termin

Betten

Leistungen

Standardauswertungen Betten

Bettenauslastung

§ Ein- und Austritte Tag/Monat/Jahr § Reservationen § aufenthalte

Planbetten

§ Anzahl Betten § Sperrungen

Belegung / Verlegung

§ Intern § Notfallstation § Abwesenheiten/Urlaubstage

Standardauswertungen Leistungen

Leistungen

§ Leistungen pro Termin § Patientenbezogene Leistungen (mind. 60 %) § Nicht patientenbezogene Leistungen § Verrechenbare Pflegetage (je nach Kanton unterschiedlich)

Standardauswertungen Termin

OP-Cockpit

§ OP-Auslastung § Pünktlichkeit Schnitt § Durchschnittliche OP-Dauer § OP nach Fachrichtung inkl. Standort § Kapazitäten bis Anästhesie

Plandaten

§ Planung IST-SOLL § Wer plant den Termin? § Wer hat visiert? § Wer kommt zu dem Termin? § Nicht patientenbezogene Termine

Termindashboard

§ terminauslastung § Teambesprechung § teamsitzung § Auslastung pro Team und Termin


Leistungsstarke Psychiatrie-Berichte und analysen mit hCe® Versorgung und Vergütung für psychiatrische und psychosomatische Leistungen (PsychVVG)

Ein leistungsstarkes und transparentes Psychiatrie-Berichtswesen ist die Grund-voraussetzung für einen effektiven Ent-scheidungsprozess. TIP HCe® ermöglicht Ihnen umfangreiche und äußerst flexible Möglichkeiten bei der Erstellung von Be-richten und der Analyse von Psychiatrie-Daten. Mit TIP HCe® haben Sie einen direkten Zugriff auf alle Fallinformatio-nen, Diagnosen und Behandlungen aus Ihrem Krankenhausinformationssystem.

Es stehen zahlreiche Kennzahlen sofort zur Auswertung bereit (z.B. Fallzahl, Berechnungstage, Case-Mix, Day-Mix, Entgeltbetrag, An- und Abwesenheits-tage,…). Mehrjahresvergleiche und Plan-Ist-Abweichungen sowie die Analyse von Zusatzentgelten und ergänzenden Tagesentgelten sind genauso möglich wie die Darstellung über Zeit, Fachabteilung, Bewertungsklassen, Strukturkategorien und Schweregrade.

hCe® liefert Ihnen zur auswertung vorge-fertigte Standardberichte, die Sie sofort verwenden können. Natürlich können Sie diese auch weiter anpassen oder völlig eigene Berichte erstellen.

alle Berichte werden direkt in Excel er-stellt und können in beliebigen anderen Formaten (z.B. Powerpoint, pdf, Word etc.) weiterverarbeitet werden.

FAST FACTS: § Standardberichte und einfache, individuelle Berichtserstellung (Self Service Business Intelligence) direkt in Microsoft Excel

§ auswertung aller relevanten Kennzahlen

§ Mehrjahresvergleiche und Plan-Ist-Abweichungen

§ Analyse von Zusatzentgelten und ergänzenden Tagesentgelten

§ Darstellung über Zeit, Fachabteilung, Bewertungsklassen, Strukturkategorien, Schweregrade, ...

§ Alle Fallinformationen, Diagnosen und Behandlungen aus dem KIS

§ Zertifizierte Schnittstelle zur ORBIS

Die Zahlen wurden anonymisiert und sind daher nicht korrekt

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Absenzdashboard

§ Feriensaldo pro MitarbeiterIn inkl. der letzten zwei Monate § Abwesenheiten nach Kostenstelle und Berufsgruppe § Absenzquote, Absenzhäufigkeit, Absenzdauer § Welche MitarbeiterInnen sind immer an einem bestimmten

Wochentag krank (Mo/Fr)?

Neue Guthaben

§ Ferienguthaben § Dienstaltersgeschenke § Saldowerte auf Zeitausweis

Wöchentliche Kennzahlen

§ Mehrzeit-Saldo § Überstunden-Saldo § Überzeit-Saldo

Gleitzeitsaldo

§ monatlich pro MitarbeiterIn § Saldo § Übertrag § IST-Zeit § SOLL-Zeit

Standardauswertungen Personal

Die Erne Consulting AG wurde 1986 als unabhängiges EDV-Dienstleistungsunternehmen gegründet. Ab 1989 spezialisierten wir uns auf Software für das Gesundheitswesen, 1999 führten wir den Pro-duktnamen POLYPOINT® ein. Die seit 2006 ISO-zertifizierte Erne Consulting AG ist über all die Jahre stark gewachsen – hat aber immer die Unabhängigkeit bewahrt. Sie ist noch heute ausschliesslich

im Besitz der Mitarbeitenden. Heute verzeichnen wir über 750 Installationen im Gesundheitswesen, die täglich von über 20.000 Anwenderinnen und Anwendern genutzt werden. Zu unserer Kundschaft zählen wir Spitäler, Rehakliniken, Psychiatrien, Langzeitpfle-gebetriebe und soziale Institutionen aus der Schweiz und aus dem Ausland.

20 | PRODUKt nEWS REFEREnZBERIChtE| 21

ReferenzberichteMehr als 320 Krankenhäuser und Spitäler setzen HCe® seit vielen Jahren erfolgreich ein. Hier stellen wir

Ihnen einige Projekte vor.

Neu: G-IQI German Inpatient Quality Indicators

Für die Darstellung von Fällen nach G-IQI wurde ebenfalls ein spezialisierter Cube entwickelt. Er enthält die Struktur des Qualitätsberichts vordefiniert und spezielle Measures zur Ermittlung der absoluten bzw. relativen Werte je Indikator. Die Verknüp-fung mit anderen Cubes über Fallnummer, Kostenstelle bzw. Datum ist möglich, um weitergehende analysen durchzuführen. Der Cube wird mit einem Standardbericht ausgeliefert, dessen Inhalt und Aufbau mit der TU Berlin abgestimmt wurde. So ist eine exakte Abbildung der German Inpatient Quality Indicators direkt in HCe® möglich.

Mit Power BI und HCe® mehr Mobilität in der Datenanalyse Die TIP GROUP® richtet ihr Produktportfolio weiter in Richtung Mobilität aus. Neben HCe® Online, dem Cloud-basierenden Dienst zur Analyse, Planung und Steuerung der Klinischen Leistungsgruppen KLG, erweitert die TIP GROUP® ihre bestehende Data Warehouse-Plattform HCe® um Visualisierungs- und Analysemöglichkeiten von Microsoft Power BI. Power BI ist ein Cloud-Werkzeug zur Analyse von Geschäftsdaten, das direkt aus HCe® mit Informationen versorgt werden kann. Der Fokus von Power BI liegt in der Visualisierung von Daten in beeindruckenden interaktiven Dashboards und Berichten. Diese stehen auf allen Plattformen (Desktop, Tablet, Smartphone) in optimierter Form zur Verfügung. Der Cloud-Dienst erlaubt somit den Zugriff auf ausgewählte, aggregierte Informationen über mobile Endgeräte, auch wenn Sie sich außerhalb des Unternehmensnetzwerkes befinden, und erweitert damit die Analysemöglichkeiten von BIC 3 auf mobile Dashboards und über die Grenzen des Krankenhausgeländes hinweg. Frei definierbare Alert-Funktionen informieren Sie jederzeit und an jedem Ort, wenn Kennzahlen bestimmte Schwellenwerte über- oder unterschreiten. Derzeit implementiert die TIP GROUP® gemeinsam mit einem Krankenhaus ein Pilotprojekt zur Nutzung dieser neuen Form der Informationspräsentation.

§ Auswertungen der Qualitätsindikatoren nach G-IQI

§ Vergleich der eigenen Daten zu den Bundesreferenzwerten

§ Vordefinierte Struktur des Qualitätsberichts

§ Erstellung von Kennzahlen mit allen Parametern aus dem HCe®-Data Warehouse

§ Erstellung von Detail-Analysen mit Excel

IHRE VORTEILE

in der CloudHCe

22 | REFEREnZBERIChtE REFEREnZBERIChtE| 23

abteilung neu nur wenige Zahlen auf der Ebene des Bereiches oder der Klinik abgegeben werden mussten. Die Aufteilung auf die einzelnen Kostenstellen erfolgte im System automatisch auf Basis der hochrechnung.

Für die Budgetgespräche wurden in der Vorbereitung ganz einfach diese beiden Budgetvarianten in einem Bericht gegenübergestellt, so dass etwaige Abweichungen diskutiert und ein endgültiges Budget festgelegt werden konnten. Die finale Budgetvariante wurde in hCe® inkludiert und konnte sofort in auswertungen verwendet werden.

Vorteile

Der grösste Vorteil der Finanzplanung ist, dass alle Daten bereits im System sind und mit BIC direkt in Excel dargestellt werden können. Die automatische Hochrechnung von Budgetzahlen mit flexiblen Parametern ist ebenfalls ein grosses Plus. ausserdem wird das parallele Anlegen von mehreren Planungsvarianten sehr geschätzt, womit die Vorgaben der Spitaldirektion und die Eingaben der Be-reichsleiter anschaulich gegenübergestellt werden können.

Der Zeitaufwand bei der Erstellung des Jahresbudgets hat sich enorm verringert. auch bei der monatlichen Berichtserstellung wird viel Zeit eingespart. Früher wurde das im Excel erstellte Lohnbudgetcontrolling jeweils am 15. des Folgemonats abgelie-fert. Mit BIC3 kann der Bericht bereits bis am 1. des Folgemonats fast vollautomatisch erstellt werden, zudem hat sich der Fokus im Controlling verlagert: Man hat nun mehr Zeit, die Abweichungen zu plausibilisieren und zu kommentieren. Die Spitaldirektion und die abteilungsleiter erhalten den Bericht viel früher und in einer höheren Qualität, sie können daher besser auf Abweichungen reagieren.

Ein weiterer Vorteil der Finanzplanung ist die Möglichkeit, unter-jährig Änderungen an den Budgets vorzunehmen. Falls durch orga-nisatorische Strukturänderungen unterjährig Budgetanpassungen notwendig sind, ist dies leicht und flexibel im System abbildbar. Die Aufteilung der Budgets auf die einzelnen Monate ist ganz flexibel möglich.

Weiterentwicklung

Aufgrund ihrer sehr guten Erfahrungen mit der Finanzplanung möchte Frau Zasowski diese auch für alle übrigen Betriebe der Stiftung, zu denen das Spital Zollikerberg gehört, einführen. Sie will auch die Gesamtlösung HCe® noch weiter ausbauen und als nächs-tes Modul den OPS-Cube einführen sowie über das BIC-Repository allen Abteilungsleitern direkten Zugriff auf die Analysen geben.

Klinikprofil

Land: Schweiz

Standort Zentrale: Zollikerberg

Einrichtungen: 4

Betten: 173

MitarbeiterInnen: 990

Stationäre PatientInnen: 10.200

HCe® im Einsatz seit: 2007

HCe® Module: FIN, KTR, KTR-MCO, LEI, PAT, FIN-PLA

Foto von: Patrizio di Renzo

Das Spital Zollikerberg, in der Nähe von Zürich im Grünen ge-legen, verfügt als Akutspital mit öffentlichem Leistungsauftrag über ein breites medizinisches Angebot. Es umfasst eine Klinik für Chirurgie, eine Frauenklinik, eine Klinik für Innere Medizin, eine Klinik für Neonatologie, eine Nephrologie mit Dialysezentrum, eine Notfallstation, ein Dienstleistungszentrum, Operationssäle mit Intensivstation, eine Radiologie und ein Therapie-Zentrum für ambulante und stationäre Rehabilitation. Damit gewährleis-tet das Spital Zollikerberg die gesundheitliche Versorgung der Bevölkerung im Grossraum Zürich. Bereits seit 2007 ist im Spital Zollikerberg eine Business Intelligence-Lösung von TIP GROUP® im Einsatz, die immer weiter ausgebaut wird und dadurch immer mehr Bereiche des Spitals in die Steuerung einschliesst.

Im Sommer 2016 hat das Spital Zollikerberg das Modul Finanzpla-nung in HCe® in Betrieb genommen. Gemäss Mira Zasowski, Leite-rin für Rechnungswesen und Controlling, die für die Budgetierung verantwortlich ist, war dies ein Muss. „In den Vorjahren hat mein Vorgänger die Daten manuell aufbereitet und zusammengestellt. Die Eingabe der Budgetzahlen ins System auf Stufe Konto und Kostenstelle war mit einem grossen Arbeitsaufwand verbunden, zudem war der ganze Prozess sehr fehleranfällig. Ich wollte die Erstellung der Budgetunterlagen möglichst automatisieren und war sehr positiv überrascht, wie einfach die Umsetzung dieser Anforderung mit dem Modul FIN PLA von HCe® war.“

Die Budgetplanung wird in Zollikerberg in mehreren Schritten vorgenommen.

1. In der Vorbereitung wird auf Basis der Ist-Zahlen eine hochrechnung für das laufende Jahr berechnet und darauf

aufbauend, ergänzt um die Vorgaben der Spitaldirektion, ein Budget fürs nächste Jahr erstellt. Dieses besteht aus den Budgetvorgaben für die einzelnen Kliniken und Bereiche und wird zu einem Gesamtbudget akkumuliert.

2. Im nächsten Schritt haben die Klinik- und Fachbereichsleiter die Möglichkeit, die Budgetvorgaben zu begutachten und diese aufgrund der geplanten Leistungen zu plausibilisieren. Sie können daraufhin in den erhaltenen Excel-Blättern ihre eigenen Budgeteingaben machen.

3. Im dritten Schritt wird in einem ausführlichen Budgetdialog zwischen den Klinik- und Bereichsleitern und der Spitaldirek-tion gemeinsam das endgültige Budget für die jeweilige Klinik bzw. abteilung festgelegt.

Dieser Budgetprozess war bisher mit grossem manuellem Aufwand verbunden. Die Aufbereitung der Ist- und Hochrechnungsdaten auf A3-Blättern in Excel wurde vom Controlling händisch vorge-nommen. Die Eingaben der abteilungsleiter erfolgten ebenfalls händisch und mussten manuell auf die Kostenstellen aufgeteilt werden. Der Vergleich der Budgetvorgaben und der Budgeteinga-ben war ebenfalls wieder nur manuell möglich, und das am Ende beschlossene Budget musste wieder händisch ins System einge-tippt werden. „Aufgrund der vielen manuellen Arbeitsschritte pas-sierten immer wieder Fehler, zudem war das repetitive Abtippen der Datenmengen ins Excel für das Controlling wenig befriedigend“ erklärte Frau Zasowski. Für sie war klar: „für diese Aufgabe wollte ich die knappen 1,3 Controlling-Planstellen nicht einsetzen“, und so setzte sie voll auf die Einführung der Finanzplanung in HCe®.

Finanzplanung leicht gemacht

Für die Planung 2017 war nun alles anders und viel einfacher und schneller. Die Erstellung der Budgetunterlagen erfolgte direkt mit dem Modul Finanzplanung. Die Ist-Zahlen waren bereits aus dem Data Warehouse im System vorhanden. Daraufhin wurde als erstes die Basis für die hochrechnung des laufenden Jahres festgelegt. Je nach anforderung wurden dafür entweder hochrechnungen erstellt oder manuelle Werte eingegeben. Für die Budgetzahlen 2017 konnten nun ebenfalls die gewünschten Planzahlen berech-net werden. Wiederum war es möglich, einfach Hochrechnungen auf Basis des laufenden Jahres oder Budgetvorgaben aus der Spitaldirektion für die Berechnung zu verwenden. Die Aufteilung über die Monate erfolgte automatisch anhand von wählbaren Parametern. Diese Budgetvorgaben wurden nun den abteilungs-leitern vorgelegt, die wiederum ihre eigenen Budgeteingaben machen konnten. Die grösste Erleichterung war dabei, dass pro

Finanzplanung mit HCe® effizient und zeitsparend Success Story: Spital Zollikerberg

„Mit der Finanzplanung in HCe® konnten die Bud-getunterlagen 2017 deutlich effizienter als in den Vorjahren erstellt werden. Die früheren manuellen Arbeiten im Excel fallen nun ganz weg, wir ersparen uns dadurch mindestens zwei Wochen Zeit, und es macht deutlich mehr Spass!“

Mira ZasowskiLeiterin Rechnungswesen und Controlling Spital Zollikerberg


Den Klinik- und Institutsleitern bzw. Projektverantwortlichen wird eine Excel-Datei zur Verfügung gestellt, die unterschiedliche Ar-beitsblätter und somit unterschiedliche Aggregationsstufen der Finanzsituation von Drittmittelprojekten beinhaltet. Auf der ersten Aggregationsstufe „Projektliste“ erhalten die Berichtsempfänger eine Übersicht über das Budget, die Ausgaben und Obligos sowie die drei o.g. Kennzahlen über die finanzielle Situation aller Projekte eines Forschungsbereiches (Abb. 2).

Mit Hilfe des Arbeitsblatts „Ausgabenbudget“ (Abb. 3) werden die Budgetinformationen je Drittmittelprojekt und Kostenart detailliert dargestellt. Somit ist schnell und einfach ersichtlich, wie viel Budget bspw. für wissenschaftliche MitarbeiterInnen vorgesehen ist und wie viel von diesem Budget schon ausgegeben wurde bzw. noch zur Verfügung steht.

Außerdem enthält der Bericht diverse Arbeitsblätter mit Einzelpostenlisten über die Einnahmen, Ausgaben, Obligos und Personalkos-ten (Abb. 4). Dies gilt der Verifizierung von Buchungsvorgängen und dem Ausgabennachweis gegenüber Drittmittelgebern.

Nach kurzer Zeit stellte sich heraus, dass der Berichtsaufbau für Kooperationsprojekte ungeeignet ist. Daher wurde für diese Projekte ein interaktiver Bericht erstellt, der in seinem Aufbau die Bedürfnisse der Verantwortlichen besser berücksichtigt (Abb. 5 auf der folgenden Seite). So können bspw. die Projektverantwortlichen mit Hilfe der Interaktivität das Kooperationsprojekt aus einer Liste der zum Verantwortlichen gehörenden Projektnummern auswählen und selbstständig die Detailtiefe bestimmter Ausgabeinformationen bestimmen.

Abb. 2: Allgemeine finanzielle Übersicht je Drittmittelprojekt

Abb. 3: Budgetinformationen je Drittmittelprojekt und Kostenart

Abb. 4: Detailliste der gebuchten Ausgaben

Das Universitätsklinikum Essen ist heute das größte an einem Standort zentrierte Universitätsklinikum des Ruhrgebiets. Pro Jahr werden über 50.000 Patientinnen und Patienten in den 1.300 Betten stationär und 195.000 ambulant behandelt. Über 6.000 Experten der unterschiedlichsten Disziplinen in 27 Klini-ken und 24 Instituten sind der Garant für eine exzellente und interdisziplinär angelegte Diagnostik und Therapie auf dem neusten Stand der Forschung.

Das UK Essen setzt seit dem Jahr 2010 hCe® von tIP GROUP® als Business Intelligence-Lösung ein. Ein umfangreiches Standard-berichtswesen u.a. für das medizinische, kaufmännische und operative Controlling ist im Einsatz. So werden insgesamt rund 1.300 Berichte für ca. 400 Empfänger regelmäßig aktualisiert und automatisiert verteilt.

Einen wesentlichen teil dieses Berichtswesens nimmt das Con-trolling von Drittmittelprojekten mit etwa 550 Berichten ein. Dieser Bereich wurde im Jahre 2015 in das HCe® etabliert, um einen Überblick über die budgetäre Lage der aus Drittmitteln finanzierten Projekte zu erhalten. Zwar konnte das bis dato bestehende Monatsberichtswesen einen gewissen finanziellen

Überblick vermitteln, jedoch ließ es wichtige monetäre Informa-tionen bspw. über die Obligos missen. Darüber hinaus gestaltete sich die monatliche Berichtserstellung als äußerst zeitintensiv und arbeitskraftbindend. Somit wurde die Forderung nach einem aktuellen, jederzeit abrufbaren Berichtswesen laut, welches sämtliche Finanzinformationen der Drittmittelprojekte aggregiert bzw. empfängerspezifisch darstellt. Einerseits sollte also die Mög-lichkeit der Kontrolle und Verifizierung von Buchungsvorgängen bestehen. Andererseits sollten Steuerungspotenziale schnell und einfach identifiziert werden können.

Anbindung von SAP-PS an HCe®

Um die Drittmittelprojekte mit HCe® auswerten zu können, wurde im ersten Schritt das SAP-Modul Projektsystem – in welchem die Verwaltung der Drittmittelprojekte erfolgt – über eine Schnitt-stelle an das HCe®-Data Warehouse angebunden. Gleichzeitig wurden Pflichtfelder definiert, die bei der Anlage eines jeden Projektes in SAP zu pflegen sind, um so die Vollständigkeit und hohe Datenqualität der zukünftigen Berichte sicherzustellen.

Anschließend wurde ein adressatenspezifisches Berichtswesen aufgebaut. Für das Dekanat wurde ein Überblick je Fachabteilung mit Finanzschlüsseln erstellt (Abb. 1), der mit Hilfe von Kennzah-len eine Antwort auf folgende Fragen geben soll:

§ Wie hoch sind die bereits abgerufenen Mittel nach Abzug der Ausgaben und Obligos?

§ Wie hoch ist das Projekt- bzw. Gesamtbudget nach Abzug der bereits abgerufenen Mittel?

§ Wie viel Gesamtbudget des Projektes ist nach Abzug der Ausgaben sowie Obligos verfügbar?

„Endlich haben wir täglich aktuelle und vollständige Informationen über die finanzielle Situation der Drittmittelprojekte mit interaktiven Berichten für alle Verantwortlichen.“

Martina BeckerKaufmännisches Controlling Universitätsklinikum Essen

Controlling von DrittmittelprojektenSuccess Story Universitätsklinikum Essen

Abb. 1: Übersicht für das Dekanat je Fachabteilung und Finanzschlüssel


Abb 1: Übersicht über KORE-Ablaufschritte in HCe®

Das Klinikum Herford betreut mit 21 Kliniken, Fachabteilungen und Instituten, 13 zertifizierten Zentren, 755 Planbetten und 1.900 MitarbeiterInnen über 31.000 stationäre und über 70.000 ambulante PatientInnen pro Jahr. Das Klinikum nimmt an der InEK-Kalkulation für G-DRG, PEPP und Investitionsbewertungs-relationen teil. Seit 2010 hält es eine DIN-ISO-Zertifizierung, die 2016 erfolgreich re-zertifiziert wurde.

Seit 2010 ist im Klinikum Herford HCe® als Business Intelligence-Lösung im Einsatz. Es wurde ein detailliertes Berichtswesen für den Vorstand, das Medizin- und das kaufmännische Controlling aufgebaut. Um die Transparenz, die Planung und die Steuerung nun auch auf Abteilungsebene noch zu verbessern, sollte im nächsten Ausbauschritt eine fachabteilungsbezogene Ergebnis-rechnung mit HCe® aufgebaut werden. Das Projekt wurde mit der fachlichen Unterstützung der Solidaris Unternehmensberatungs-Gmbh durchgeführt.

Die Basis für die fachabteilungsbezogene Ergebnisrechnung bildet ein ebensolches Erlössplitting, das ein gerechtes und faires Verfahren in der Erlösverteilung beinhaltet. Das Geld folgt der Leistung und sorgt somit für eine hohe Akzeptanz bei den Profit-centerverantwortlichen. Mit dem Erlössplitting sollten auch die Patientenverlegungen gesteuert werden, sodass es weder einen Anreiz zur Verweildauerverlängerung gibt, da zugerechneten Erlösanteilen auch Kostenanteile folgen, noch einen Anreiz, aus wirtschaftlichen Gründen PatientInnen hausintern oder extern zu verlegen oder auch nicht.

Im Klinikum Herford hat man sich dafür entschieden, die Kosten- und Erlösverteilung individuell zu erstellen anstatt auf ein aus der Literatur bekanntes Modell zurück zu greifen. Dies hat den Vorteil, dass die Kosten- und Erlösverteilung tatsächlich verursa-chungsgerecht erfolgen kann. Es wurden dabei als Basis die be-währten Verteilungsschlüssel aus der InEK-Fallkostenkalkulation herangezogen. Im Gegensatz zu den reinen „Lehrbuchmethoden“ wurden aber viel detailliertere Verteilungsschlüssel angewendet. Beispielsweise werden die Kosten und Erlöse über tatsächliche Schnitt-Naht-Zeiten oder Eingriffszeiten verteilt, da diese im Detail vorhanden sind. Durch die fallgenaue Leistungsdokumentation können auch die Kosten in der Innerbetrieblichen Leistungsver-rechnung genau aufgeteilt werden. Dadurch kommt es zu einer anderen Gewichtung der Prozeduren.

Diese detaillierte Vorgangsweise ist möglich, da in HCe® die Ablaufschritte und Verrechnungsschlüssel flexibel anzupassen sind. Ein großer Vorteil dieser Vorgehensweise ist auch, dass die Ergebnisse gut mit den vorherigen Ergebnisrechnungsmodellen vergleichbar sind.

„Die Transparenz des Systems, die jederzeit die Nachvollziehbarkeit der Daten gewährleistet, ist einer der Hauptgründe für die hohe Akzeptanz der Ergebnisrechnung bei allen Beteiligten.“

Annette SchaadeLeiterin Finanzcontrolling Klinikum Herford

Fachabteilungsbezogene Ergebnisrechnung mit hCe®Success Story: Klinikum Herford

Automatische Berichtsverteilung

Zu guter Letzt wurden die Drittmittelberichte in die automatische Berichtsverteilung von HCe® integriert, um den Verantwortlichen täglich aktuelle Finanzinformationen über das Webinterface zur Verfügung stellen zu können. Mit Hilfe der individuellen Rechte-vergabe in HCe® wird dabei sichergestellt, dass die Projektver-antwortlichen nur die persönlich relevanten und freigegebenen Informationen einsehen können. Nach einer Übergangsphase von drei Monaten erfolgte dann die Einstellung des ursprünglichen monatlichen Berichtswesens.

Erfahrungen mit dem neuen Berichtswesen

Das neue Berichtswesen für Drittmittel erreicht eine hohe Zufriedenheit und überzeugt die Nutzer mit täglich aktuellen und vollständigen Finanzinformationen sowie einer einfachen handhabung der Berichte. Divergierende Berichtsanforderungen können dabei mit geringem Arbeitsaufwand sowie Entlastung von MitarbeiterInnen unterschiedlichster Bereiche erfüllt werden. Ein positiver Nebeneffekt besteht darüber hinaus in der verbesserten SAP-Datenqualität, welche durch Definition von Pflichtfeldern bei Anlage eines neuen Projektes erreicht wurde.

Für die Berichtsadministratoren stellte sich während des Pro-jektverlaufs die Herausforderung, campusfernen Projektverant-wortlichen, denen es aufgrund der örtlichen Gegebenheiten an

einer Serveranbindung mangelt, die neuen Berichte ebenfalls zukommen zu lassen. Die Lösung bot auch hier die automatische Berichtsverteilung: So erhalten diese Personen nun automatisch und unter Berücksichtigung des Datenschutzes sowie der Mailgrö-ße wöchentlich die Drittmittelberichte per Mail.

Wo vorher jeden Monat 5 MitarbeiterInnen eine Woche lang an der Erstellung und dem postalischen Versand von 2.500 Berichten á 2 Seiten arbeiteten, erstellt nun die automatische Berichtsvertei-lung – nach einmaliger Einrichtung – selbstständig jeden Tag die Berichte. Somit wird durch die elektronische Berichtsverteilung anstelle der Ausdrucke ein Papierverbrauch von 60.000 Blättern im Jahr eingespart. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter, die für die Erstellung und Versendung der Berichte ungefähr 1.500 Stunden im Jahr aufwenden mussten, nun ihre Arbeitskraft auf die Verwal-tung von Drittmittelprojekten konzentrieren können.

Ausblick

Aufgrund der positiven Erfahrungen, des Mangels an einem stan-dardisierten Berichtswesen sowie der Verwaltung von Investitionen im SAP-Modul Projektsystem soll noch in diesem Jahr der Bereich der Investitionsmittel in HCe® inkludiert werden. In Anlehnung an die Drittmittelberichte soll das adressatenspezifische Berichtswe-sen über die Investitionsbudgets eine Analyse je Investitionsart und Klinikbereich für den Vorstand sowie interaktive Berichte für diverse LeiterInnen und VerwaltungsmitarbeiterInnen enthalten.

Abb. 5: Interaktiver Bericht für Kooperationsprojekte


Ergebnisrechnung

Das Ergebnis der Berechnungen kann aus hCe® direkt in Excel in beliebiger Weise dargestellt werden. Für den Vorstand wurde eine Gesamtsicht erarbeitet, die einen Überblick über alle Profitcenter ermöglicht. Für die einzelnen Profitcenter und Fachabteilungen wurden Berichte erstellt, die ihnen einen genauen Überblick über ihre Kosten- und Erlösbestandteile geben.

In allen Berichten ist es ganz einfach möglich, zusätzliche De-tails anzusehen, wie z.B. die Aufteilung der Personalkosten auf die Bereiche ärztlicher Dienst und Pflegedienst oder die Auf-teilung der Sachkosten in Arzneimittel, Implantate etc. Mittels Drilldown können die Daten sogar bis ins Data Warehouse ver-folgt werden, um auf den Grund der Berechnung zu kommen. Diese Transparenz, die jederzeit die Nachvollziehbarkeit der Daten gewährleistet, ist einer der Hauptgründe für die hohe Akzeptanz der Ergebnisrechnung bei allen Beteiligten (Abb. 4).

Vorteile

Der größte Vorteil der abteilungsbezogenen Ergebnisrechnung in HCe® ist die freie Möglichkeit der Parametrisierung in den Modu-len. Es können beliebig viele Umlagen und Verrechnungen durch-geführt werden und dabei alle Parameter aus dem Datenbestand des Data Warehouse als Umlage- und Verrechnungsschlüssel he-rangezogen werden. Die Transparenz des Systems, die jederzeit die Nachvollziehbarkeit der Daten gewährleistet, ist außerdem ein großes Plus und führt zu einer sehr hohen Akzeptanz der Ergebnisrechnung bei allen Beteiligten.

Eine wesentliche Vereinfachung ist auch, dass die Daten aus der Kostenrechnung automatisch in das Data Warehouse übernommen werden und dort gemeinsam mit dem gesamten Datenbestand für Berichte und Analysen zur Verfügung stehen. Die direkte Verbindung des Data Warehouse mit Excel ermöglicht eine Vielzahl von tabellarischen und grafischen Darstellungsmög-lichkeiten für die verschiedenen Berichtsempfänger.

Abb. 4 Beispiel Ergebnisbericht

Abb. 3: Beispiel für Verteilung der DRG-Erlöse mittels UmlageschlüsselKostenstellenrechnung (KORE)

In der Kostenstellenrechnung wurde konsequent das Ziel ver-folgt, alle Kosten und Erlöse auf die einzelnen Fachabteilungen (Profitcenter) sachgerecht zu verteilen. Dies wurde in Form von Ablaufschritten in HCe® parametrisiert (Abb. 1).

Im Rahmen der innerbetrieblichen leistungsverrechnung erfolgt die Verteilung der Kosten aller indirekten Kostenstellen, also der medizinischen und der nicht-medizinischen Infrastruktur, auf die direkten Kostenstellen, die einen unmittelbaren Patientenbezug haben. Die Verteilung wird anhand verursachungsgerechter Verteilungsschlüssel wie m² oder Vollzeitäquivalent durchge-führt. Dabei werden sämtliche Leistungsbeziehungen zwischen den indirekten Kostenstellen berücksichtigt. Insgesamt werden drei Iterationen durchlaufen. Durch Umlage der verbleibenden Restkosten auf die Leistungserbringer bzw. -anforderer kommt es zur vollständigen Auflösung der indirekten Kostenstellen.

Die Anpassung bestimmter Kostenstellenzuordnungen erfolgt auf Basis der InEK-Systematik. Die Personalkostenverrechnung

des ärztlichen Dienstes erfolgt nach zeitlicher Inanspruchnah-me wie z. B. Normal- und Intensivstation, OP und Ambulanz. Die Verteilung der Kosten des medizinischen Schreibdienstes erfolgt auf die Fachabteilungen, die Verrechnung der Nuklearmedizin auf die Radiologie-Kostenstelle, die Umlage der Notfallambulanz auf die aufnehmende Fachabteilung bzw. abgrenzungskosten-stelle und die Verteilung der Kosten der Krankenpflegeschüler nach Einsatzort.

Anschließend erfolgt die Verteilung der Kosten von den InEK-Kostenstellen auf die anfordernden Profitcenter mittels Umlageschlüssel je Kostenartengruppe wie z.B. PPR-Minuten, Pflegetage und Intensivstunden. Im Rahmen von sogenannten Aufräumschritten erfolgt noch die direkte Verrechnung be-stimmter Kostenstellen wie z.B. Psychiatrie im Verhältnis 1:1 auf die Profitcenter.

Erlösverteilung (ELV)

In der Erlösverteilung werden die DRG-Erlöse pro Fall auf die einzelnen Kostenmodule der InEK-Referenzkostenmatrix gemäß ihres prozentualen Anteils an den gesamten Fallkosten verteilt. Es wird dabei ein Durchschnittswert der Fallkosten herange-zogen. Die Verrechnung der Erlösanteile je Kostenstellen- und Kostenartengruppe erfolgt auf die einzelnen Fachabteilungen mit denselben Umlageschlüsseln wie in der Kostenstellenrech-nung (Abb. 2).

Sofern nicht alle Kosten bzw. Erlöse verteilt werden können, werden weitere Umlageschlüssel verwendet. Bei Zu- und Abschlägen für Lang- und Kurzlieger werden nur jene Kosten-module berücksichtigt, welche verweildauerabhängig sind. Die Ermittlung der Tageskosten je DRG erfolgt auf Basis der mittle-ren Verweildauer und Hochrechnung auf die Differenztage zur tatsächlichen Verweildauer des Falles (Abb. 3).

Abb 2: Erlösverteilung anhand der InEK-Kalkulationsmatrix

„Im Gegensatz zu den reinen „Lehrbuchmethoden“ haben wir viel detailliertere Verteilungsschlüssel aus der fallgenauen Leistungsdokumentation. Dadurch erreichen wir eine sehr genaue Gewich-tung der Prozeduren.“

Matthias HennkeGeschäftsführer Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH


Medizincontrolling at its best Success Story pro homine

Die pro homine mit Hauptsitz in Wesel wurde 2003 gegründet. Zum Verbund gehören mit dem Marien-Hospital Wesel mit 427 Betten und dem St. Willibrord-Spital Emmerich mit 293 Betten zwei Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Dort werden pro Jahr mehr als 35.000 PatientInnen stationär und knapp 70.000 ambulant behandelt. Darüber hinaus betreibt pro homine neun Senioreneinrichtungen, ein Gesundheitszen-trum, ein Reha-Zentrum, ein medizinisches Versorgungszent-rum an drei Standorten sowie eine ambulante kardiologische Reha. Mittlerweile arbeiten alle Einrichtungen der Holding mit der BI-Lösung HCe® und KLG®.

Dr. Michael Jeibmann, Mediziner und Medizininformatiker, ist ein alter Hase im Medizincontrolling. Als er 2010 die Leitung des Bereiches bei der pro homine gGmbH in Wesel übernom-men hat, wurde dort gerade das Business Intelligence-System HCe® eingeführt. Schnell hat er die Möglichkeiten des Systems erkannt – nicht nur für die Geschäftsführung, sondern auch für die Ärzte. „Anfang 2011 haben wir damit begonnen, Auswer-tungen auf der Basis klinischer Leistungsgruppen zu erstellen und diese im Alltagsbetrieb der Ärzte zu etablieren, inklusive eines Mehrjahresvergleichs“, so Dr. Jeibmann.

Anhand klinischer Leistungsgruppen können Kernleistungen einer Klinik sowie Standardpatienten herausgearbeitet und damit Verweildaueranalysen und deren Steuerung angegangen werden. „Und zwar ganz gezielt nach den Anforderungen der Mediziner, etwa im Vergleich zu den Erhebungen des Instituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) oder anderen Standards“, so der leitende Medizincontroller. Geschäftsführer Dr. Johannes Hütte sieht seine Häuser auch über die Maßen gut controllt: „Wir steigen sehr tief in die Datenbankstrukturen ein und bekommen so detaillierte Berichte, tagesaktuell im Forecast bis in die kleinsten klinischen Leistungsgruppen abgebildet.“ Damit habe er beste Voraussetzungen, seinen Betrieb effektiv zu steuern.

„HCe® ist das dritte BI-System, mit dem ich arbeite – und es ist für mich das beste“, sagt Dr. Jeibmann. „Gerade für die Unter-nehmenssteuerung ist es ein wahres Powertool. Es ermöglicht mir, schnell an Auswertungen zu kommen und dabei die Daten zu verknüpfen. Es ist etwas Besonderes, dass wir einen rollieren-den Forecast auf Wochenbasis haben und sofort sehen können, wo wir am Jahresende prognostisch mit Casemix-Punkten, Fallzahlen und wirtschaftlich enden.“

Unternehmensführung mit Echtdaten

hCe® wird für das Finanzcontrolling der gesamten Unterneh-mensgruppe eingesetzt. Zur Auswertung in den Krankenhäusern zieht sich das BI-Tool alle Daten aus dem Krankenhaus-Informa-tionssystem (KIS) ORBIS. So sorgt das System für eine maximale Transparenz der erbrachten Leistungen. Und gerade die ist laut Dr. Hütte wichtig: „Kostensteigerungen können wir nicht allein durch Mehrleistungen auffangen, da der Markt irgendwann gesättigt ist. Deshalb müssen wir die internen Prozesse besser strukturieren. Auch die Prüfungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK) haben angesichts einer Anfragequote von bis zu 35 Prozent in einzelnen Fachdisziplinen eine ganz neue Brisanz gewonnen. Da kommen wir nur mit validen auswertun-gen weiter.“

Deshalb legt das Medizincontrolling jeden Montagmorgen eine Wochenstatistik mit Trendanalyse vor. Die spiegelt die erreichten Werte der Leistungen, Fälle und Casemix-Punkte auf dem Plan und kumuliert sie auf das Jahr. So ist immer transparent, ob das Jahresbudget erreicht werden kann – ansonsten kann frühzeitig gegengesteuert werden.

Die pro homine ist noch einen Schritt weiter gegangen und hat Geodaten hinterlegt. „So können wir sehr genau sehen, welche Marktanteile wir bei definierten Patientengruppen und Fachdiszi-plinen in der Region erreicht haben und wo noch Potenzial liegt“,

„Früher habe ich zwei bis drei Tage pro Woche mit der Erstellung von Berichten verbracht, heute kann ich Ad-hoc-Anfragen sogar bereits während des Telefonates mit dem Chefarzt erstellen. Lästige Routinetätig-keiten entfallen komplett.“

Dr. Michael Jeibmannpro homine gGmbH Wesel

erläutert Dr. Hütte. „Da wir auch alters- und geschlechtsspezifisch adjustiert auswerten, können wir uns gezielt nach den kommen-den Entwicklungen ausrichten, etwa im Leistungsportfolio.“

Optimierung der klinischen Prozesse

Auch die Chefärzte der einzelnen Abteilungen verlangen mittler-weile detaillierte Analysen. „Sie verlangen aber auch zu Recht, dass wir es ihnen passend aufarbeiten“, sagt Dr. Jeibmann. Also liefert seine Abteilung jeden Morgen eine Übersicht mit den relevanten Parametern – individuell gestaltet für den Chefarzt. „Für eine auf diese Adressaten angepasste Auswertung ist eine enge Kopplung von KIS und BI-System nötig, die einen reibungslosen Datenfluss gewährleistet“, ergänzt der Medizincontroller.

Damit trägt HCe® direkt zur Optimierung der klinischen Prozesse bei. „Das war früher zwar auch möglich, aber mit einem deutlich hö-

heren Aufwand und weniger Aussagekraft“, bemerkt Dr. Jeibmann, „und das tages-, wochen- oder monatsaktuelle Berichtswesen läuft ganz wie nötig und gewünscht.“ Auffällig ist, dass die Kliniken anhand der Zahlen binnen kurzer Zeit reagieren können. Das führt Dr. Hütte auch auf die Art der gelieferten Analysen und Berichte zurück: „Ich will die Chefärzte nicht zu Controllern ausbilden. Die Informationen müssen aggregiert schnell, übersichtlich und klar

strukturiert geliefert werden. Nur so können wir Transparenz schaffen, und das funktioniert mit HCe® wirklich gut.“

Häufig greifen die Auswertungen bereits während des Behand-lungsprozesses. Ein Beispiel ist die fallbegleitende Kodierung, die pro homine mit einer auffälligkeitsbezogenen Kodierung koppelt. „Ist abzusehen, dass der Patient anhand der Daten, die bisher im System vorhanden sind, die obere Grenzverweildauer überschreitet, wird eine entsprechende Nachricht aus dem HCe®-Berichtswesen an die Kodierfachkraft gesendet. Die schaut sich dann die Akte an und diskutiert mit dem Stationsarzt den Fall. Das Augenmerk liegt dabei auf der vollständigen Dokumentation“, erläutert Dr. Hütte. „Das bringt uns eine erhebliche Verbesserung bei den Rechnungskürzungen.“

Umfangreiche Effizienzsteigerungen

So hat hCe® auch für einen Kulturwandel in den Kliniken ge-sorgt. Vor Einführung stand das Medizincontrolling am Ende des Prozesses: Der Patient wurde entlassen, die Akte abge-schlossen und so musste abgerechnet werden. heute steigt das Controlling bereits bei der Patientenaufnahme ein: „So können wir beispielsweise anhand der Aufnahmediagnose bereits eine Verweildauerprognose abgeben und die dann auch zielgerich-tet nachhalten. Zum einen sind wir in der Lage, den Behand-lungsprozess zu optimieren, zum anderen können wir über die prognostizierte Verweildauer unsere Bettenkapazitäten besser planen“, erläutert Dr. Jeibmann.

Will man die Effizienzsteigerungen durch den Einsatz des BI-Tools HCe® beschreiben, eignet sich besonders die Betrachtung der Verweildauer. „Bei uns trägt Controlling heute direkt zur Op-timierung des Behandlungspfades bei“, sagt Dr. Hütte und führt ein Beispiel aus: „Eine Klinik lag deutlich über dem InEK-Schnitt. Wir haben uns die Zahlen und Prozessdaten angeschaut und Dinge umgestellt. So nutzen wir heute etwa alle vorstationären Informationen zu einem Patienten, um sofort nach Aufnahme

„„Bei uns trägt Controlling heute direkt zur Opti-mierung des Behandlungspfades bei.“

Dr. Johannes Hüttepro homine gGmbH Wesel


mit der Behandlung zu beginnen. Bereits am ersten tag in der Klinik wird er untersucht, wir verlieren also keine Zeit mehr.“

Auch automatisierte tagesaktuelle Übersichten zu offenen OP-Berichten oder der Blick auf die Vollständigkeit der Pati-entenakte hinsichtlich MDK-Prüfungen sparen Zeit und Geld. Bei letzterem dreht sich die Diskussion nicht mehr nur um Rechnungskürzungen und Verlust nach Prozent vom Umsatz, sondern auch um Prüf- und Verlustquoten. „Mit HCe® sind wir in der Lage, tief in die Prozesse zu schauen und jede Unwucht

zu erkennen“, freut sich Dr. Hütte. „Wir können so den Ursachen etwa für eine Verweildauerüberschreitung oder eine unvollstän-dige Dokumentation auf den Grund gehen – und diese künftig eliminieren.“

Auch für die Personalplanung wird das BI-Tool herangezogen, aktuell wie perspektivisch. „Wir können etwa detailliert OP- und Anästhesie-Minuten auswerten, nicht nur für das ärztliche, son-dern auch für das Funktionspersonal und den Pflegedienst. Das ist sehr hilfreich in Gesprächen mit Chefärzten, die häufig über Personalmangel klagen. Ein Ansatz von uns ist es dann, eher auf die Personalproduktivität zu schauen. Langfristig können wir unseren Personalbedarf besser nach den erwarteten Fällen und eventuellen medizinischen Neuausrichtungen planen“, erläutert Dr. Hütte das Vorgehen.

Individuelle und detaillierte Berichte

Was nach viel Arbeit für das Medizincontrolling klingt, ist im Grunde schnell erledigt. Die Berichte werden einmal definiert und dann automatisiert erstellt und verteilt. „Früher habe ich zwei bis drei Tage pro Woche mit der Erstellung von Berichten verbracht, heute kann ich Ad-hoc-Anfragen sogar bereits während des Telefonates

mit dem Chefarzt erstellen. Lästige Routinetätigkeiten entfallen komplett“, freut sich Dr. Jeibmann.

Möglichkeiten zur Auswertung und Berichte sind ja lediglich das Handwerkszeug. „Sie liefern mir die Basis für die Auseinanderset-zung mit den Schlussfolgerungen, die Basis für neue Strategien und Prozesse“, sagt Dr. Johannes Hütte, „und dem Medizincontrolling die Zeit, sich mit speziellen Anforderungen zu beschäftigen.“ Das nutzt Dr. Jeibmann weidlich, wie er ausführt: „Da HCe® so einfach zu bedienen ist, kann ich recht simpel individuelle und spezielle

Berichte generieren. Da hilft die Automatisierung kolossal. Jeder Empfänger bekommt seine Berichte genauso, wie er möchte, und zwar in beliebiger Detailtiefe. Diese Individualisierung wäre früher aus Zeitgründen gar nicht möglich gewesen.“

Kommt der Medizincontroller dann aber einmal mit einer Anforde-rung doch nicht weiter, wendet er sich gerne an den Support der TIP GROUP®. „Dort wird im Unterschied zu anderen Unternehmen, die ich kennengelernt habe, das Problem des Kunden ernst genommen und nicht versucht, es auf einen Standard herunter zu brechen. Man hört mir zu, erfasst das Problem und liefert eine individuelle und adäquate Lösung. Ich habe das Gefühl, dass dort die Problemlösung und Kundenzufriedenheit im Vordergrund stehen“, beschreibt Dr. Michael Jeibmann eine tolle langjährige Zusammenarbeit.

neue Kunden 2016In den letzten Monaten haben sich zahlreiche Krankenhäuser in der Schweiz und in Deutschland für HCe® entschieden. Insgesamt sind 16 Organisationen mit teilweise mehreren Standorten dazu gekommen. Die Projekte sind derzeit in der Durchführungsphase, bei einigen davon ist die erste Projektphase bereits abgeschlossen und sind Folgeprojekte zum weiteren Ausbau der Lösung geplant. Ein herzliches Willkommen an alle neuen Kunden!

VeranstaltungenDer laufende Kontakt zu KundInnen, InteressentInnen, Meinungsbildnern und Partnern aus der Branche ist uns wichtig. Darum nehmen wir an vielen Veranstaltungen und Messen teil und veranstalten auch eigene

Events. Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

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tIP akademie Schweizaufgrund der Ergebnisse unserer Kundenzufriedenheitsumfrage bietet tIP GROUP® ab sofort in der Schweiz ein umfangreiches Schulungsangebot an. Massgeschneiderte Kurse ermöglichen die Weiterentwicklung von Fertigkeiten, um HCe® noch besser einsetzen und aussagekräftige Analysen durchführen zu können. Die teilnehmer erhalten nach erfolgreicher absolvierung des Kurses ein HCe®-Zertifikat. Das Ziel der Basic-Module ist es, An-wenderInnen möglichst schnell fit für die Erstellung von eigenen Berichten zu machen. Erfahrene BenutzerInnen erhalten in un-seren Advanced-Modulen weiterführende Kenntnisse, um HCe® noch erfolgreicher anzuwenden. Dazu gehören tiefergehende Analysemöglichkeiten und Spezialfunktionen, die für erweiterte Ad-hoc-Analysen benötigt werden.

Auf vielfachen Wunsch finden die Schulungen vor Ort im Spital statt und orientieren sich an unseren standardisierten Inhalten. Auf Wunsch können wir Schulungen auch individuell für einzelne Spitäler mit ihren spezifischen Anforderungen und Daten gestal-ten. Es besteht die Wahl zwischen den Schulungs-Modulen BIC Basic, BIC Advanced, WIF Basic und WIF Advanced.

BIC Basic:

§ Erstellung und Anpassung von Berichten und Listen § Einführung in Cubes, Dimensionen und Hierarchien § Erklärung der Oberflächen, Basisfunktionalitäten und Einstellungen von BIC § Erstellung und Abänderung von Berichten und Listen § Aufbau von einfachen Berichten in der Praxis § Dauer: 1 Tag

Basic

BIC Advanced:

§ Erklärung von erweiterten Funktionalitäten wie: Suchen, Formatieren, Tauschen, Bereiche Kopieren, Drilldown, Rollup, Crossdrilldown, Mehrfachauswahl, BIC Interactive, automatische Berichtsverteilung, Verbindung von Cubes, Einbau von Formeln und Grafiken

§ Aufbau von komplexen Berichten in der Praxis mit erweiterten Funktionalitäten § Dauer: 1 TagAdvanced

WIF Advanced:

§ Modul-Schulungen nach Ihren spezifischen Wünschen § Finanzplanung (FIN) § Kennzahlen (KEN) § Kostenstellenrechnung (KORE) § Kostenträgerrechnung (KTR) § Personal (PER) § Dauer je nach Modul 0,5 - 3 Tage

WIF Basic:

§ Schnelle und zielgerichtete Navigation in WIF § Einrichtung von Widgets und Tabs auf Ihrem WIF-Startbildschirm § Organisation von Arbeitsblättern und Anlegen von Favoriten § Pflege von Strukturen für Ihre Modelle § Verständnis für das Zusammenspiel zwischen WIF und BIC § Erstellung und Vergabe von Benutzerrechten und Rollen § Dauer: 0,5 Tag

Anmeldung: Omar Gloor Mail: [email protected] Tel: +41 445 32 33 00 Mobile: +41 77 409 69 05


Fachabteilungsbezogene Ergebnisrechnung mit hCe® am Klinikum herford Annette Schaade, Leiterin Finanzcontrolling, Klinikum Herford

Äußerst anschaulich erläuterte Frau Schaade in Ihrem Vortrag, wie Sie am Klinikum Herford mit Unterstützung der Solidaris Unternehmensberatungs Gmbh eine fachabteilungsbezogene Ergebnisrechnung mit hCe® ein-geführt hat. Diese sollte eine möglichst verursachungsgerechte Verteilung von Kosten und Erlösen enthalten. Es wurden die bewährten Verteilungsschlüssel aus der InEK-Fallkostenkalkulation herangezogen, die durch detailliertere individuelle Schlüssel ergänzt wurden. Durch die Verwendung der gleichen Schlüssel für Kosten- und Erlösverteilung bleiben die Rechnungen vergleichbar. Aufgrund der großen Transparenz der Lösung konnte eine gute Akzeptanz erreicht werden.

Berichtsverteilung und Controlling von Drittmittelprojekten Martina Becker, Controlling, Universitätsklinikum Essen

Frau Becker präsentierte den Anwesenden das Berichtswesen des Universitätsklinikum Essen für die Dritt-mittelprojekte. Nach der Anbindung des zugehörigen SAP-Moduls wurde ein adressatenspezifisches Berichts-wesen für Klinik- und Institutsleiter sowie Projektverantwortliche erstellt, das eine finanzielle Übersicht aller Projekte, das Ausgabenbudget sowie Detaillisten enthält. Diese Berichte werden mittels der automatischen Berichtsverteilung jede Nacht aktualisiert und an die definierten Adressaten verteilt. Durch dieses zentrale Drittmittelprojekt-Controlling konnten die einzelnen MitarbeiterInnen deutlich entlastet und diverse Steue-rungspotenziale aufgedeckt werden.

Produktneuheiten hCe® Jörg Stieg, Leiter Entwicklung; Stefan Domenig, Produktmanager, TIP GROUP®

Jörg Stieg und Stefan Domenig präsentierten die aktuellen Neuerungen und Weiterentwicklungen von HCe®. Besonderes Interesse weckten der Radiologie-Cube, mit dem Auswertungen aus Radiologie-Systemen möglich sind, die Auswertungen der D-IQI Qualitätsindikatoren, die Expertenfunktionen für BIC, der neue BIC-Cube, mit dem die Nutzung der Berichte analysiert werden kann, sowie die Vorausschau auf das neue WIF 3, das Ende des Jahres erscheinen wird.

Rückblick: TIP DAY Deutschland 2016Der 5. TIP DAY Deutschland fand am 28. September 2016 bei Agfa HealthCare in Bonn statt. Das schöne Besprechungszentrum der Konzernzentrale mit Blick auf die Rheinauen bildete den stim-mungsvollen Rahmen für unsere jährliche Kunden- und Inter-essentenveranstaltung. Wir konnten in diesem Jahr knapp 100 TeilnehmerInnen begrüßen. Im Anschluss an die Veranstaltung luden wir unsere Kunden zum Get-together in der Rohmühle, direkt neben Agfa HealthCare, ein.

Wir bedanken uns sehr herzlich bei allen ReferentInnen des tIP DAY für die Aufarbeitung der aktuellen Themen und die attraktiv gestalteten Vorträge. Die Vorträge stellen wir Ihnen auf Anfrage zum Nachlesen zur Verfügung.

Ein großes Dankeschön gilt auch allen TeilnehmeInnen des TIP DAY. Danke für Ihre aktiven Diskussionsbeiträge und Ihr Interesse an unserem Unternehmen und unseren Lösungen.

Highlights der Vorträge im Überblick:Controlling und Verhalten Prof. Dr. Julia Oswald, Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Hochschule Osnabrück

Der Vortrag von Frau Prof. Oswald beschäftigte sich mit dem Spannungsfeld von Controlling und Management. Sie ging auf die Anforderungen und Rahmenbedingungen des Controllings im Krankenhaus näher ein und erläuterte im Detail die Akzeptanzproblematik im Controlling und die Spannungsfelder in der Arbeitsbeziehung zwischen Controller und Manager. Sie gab Beispiele für personelle Verhaltensbarrieren bei der Umsetzung von Controllingansätzen und stellte das Verhaltensorientierte Controlling vor.

Marktanalyse und Mittelfristplanung – Neue Verfahren und deren Umsetzung in HCe® Dr. Joachim Bergmann, Prokurist, trinovis GmbH

Dr. Bergmann zeigte in seinem Vortrag die Gründe auf, warum ein Krankenhaus strategisches Marketing durch-führen sollte. Er stellte dafür ein Vorgehensmodell vor, das die Analyse der strategischen Ausgangslage, die Analyse des Umfelds, eine Umfeldprognose sowie die Definition der zukünftigen Orientierung beinhaltete. Die Analysen, die als Grundlage für die strategischen Überlegungen herangezogen werden, wurden mit HCe® erstellt. Dazu zählten die Analyse des Leistungsspektrums, der Fallzahlen und der Marktanteile, die Analyse der Einweiser und der Wettbewerber sowie die Prognose der Krankenhaushäufigkeit auf Basis der Bevölkerungs-prognose und Fallzahl-Erwartungswerten.

Predictive Analytics Dr. Günter Schreier, Leiter Forschungsbereich eHealth; Dr. Dieter Hayn, Wissenschaftler, AIT

Dr. Schreier und Dr. Hayn vom Austrian Institute of Technology (AIT) stellten ihren Ansatz dar, mittels Daten-modellen Vorhersagen zum Eintreffen von verschiedenen Events zu machen. In einer Kooperation mit der TIP GROUP® werden diese Datenmodelle in HCe® erstellt und ausgewertet. Das Projekt umfasst mehrere Phasen, um das Thema der prädiktiven Analyse in die Lösung HCe® zu integrieren und für die Krankenhaussteuerung nutzbar zu machen.


tIP akademie Omar Gloor, Key Account Manager, TIP GROUP®

Omar Gloor stellte das neue Schulungskonzept der TIP Akademie für die Schweiz vor. Es werden ab sofort massgeschneiderte Trainings für HCe® direkt vor Ort im Spital angeboten. Es stehen Basis-Schulungen für Einsteiger sowie Advanced-Schulungen für erfahrene HCe®-Anwender zur Auswahl.

Predictive Analytics Dr. Günter Schreier, Leiter Forschungsbereich eHealth; Dr. Dieter Hayn, Wissenschaftler, AIT

Dr. Schreier und Dr. Hayn vom Austrian Institute of Technology (AIT) stellten ihren Ansatz dar, mittels Daten-modellen Vorhersagen zum Eintreffen von verschiedenen Events zu machen. In einer Kooperation mit der TIP GROUP® werden diese Datenmodelle in HCe® erstellt und ausgewertet. Das Projekt umfasst mehrere Phasen, um das Thema der prädiktiven Analyse in die Lösung HCe® zu integrieren und für die Krankenhaussteuerung nutzbar zu machen.

ERFa Michael Wyss, Schweizer Paraplegiker Zentrum; Juan Carlos Glanzmann, Spital Männedorf

Herr Wyss und Herr Glanzmann luden zum HCe®-ERFA im Rahmen des TIP DAY. Dieser Austausch soll zur Förderung von Standards und Synergien unter den Fachkollegen, die HCe® nutzen, führen und nachhaltige Entwicklungen möglich machen. Durch ein regelmässiges Zusammentreffen und den Austausch über eine Xing-Gruppe sollen Themen wie die Umsetzung von REKOLE®, Kostenträgerrechnung, Prozesskostenrechnung, Interne Leistungsverrechnung, Budgetprozess, Forecast, Reporting und Cockpits miteinander offen diskutiert werden, sodass die Mitglieder von ihren gegenseitigen Erfahrungen profitieren können. Die Weitergabe von Ideen und Best Practices sowie der Austausch von Lösungsansätzen und Berichtsvorlagen sollen im Vordergrund der informellen Zusammenarbeit stehen.

Kennzahlenbasierte Ressourcenoptimierung in der Pflege Thomas J. Lautenschlager, LH Medical Management

Herr Lautenschlager erläuterte in seinem Vortrag, wie mit der gezielten Analyse von Daten und der regelmäßigen Auswertung von Kennzahlen die Produktivität im Pflegebereich erhöht werden kann. Die Ressourcensteuerung kann umso besser erfolgen, je besser die Strukturen und Prozesse bekannt sind und je höher die Qualität der vorliegenden Daten ist. Das Messen von Erfolgen spielt dabei während und nach dem Veränderungsprozess eine grosse Rolle.

Produktneuheiten hCe Jörg Stieg, Leiter Entwicklung; Stefan Domenig, Produktmanager; Harald Walch, Consultant, TIP GROUP®

Jörg Stieg, Harald Walch und Stefan Domenig präsentierten die aktuellen Neuerungen und Weiterentwick-lungen von HCe®. Besonderes Interesse weckten der DSO-Cube, das Erlössplitting mit dem Modul ELV, die Auswertungen der CH-IQI Qualitätsindikatoren des Bundesamts für Statistik, der neue BIC-Cube, die Experten-funktionen für BIC sowie die Vorausschau auf das neue WIF 3, das Ende des Jahres erscheinen wird.

Rückblick: TIP DAY Schweiz 2016Der 6. Schweizer TIP DAY fand am 15.9.2016 in der Schulthess Klinik in Zürich statt. Wir bedanken uns bei Herrn Preßler und seinem Team für die liebenswürdige Gastfreundschaft und den schönen Rahmen im Veranstaltungszentrum. Wir konnten in diesem Jahr mehr als 100 teilnehmerInnen begrüssen. Roland Kolb führte gewohnt charmant durch das Programm. Wir bedanken uns auch sehr herzlich bei allen ReferentInnen des tIP DaY für die aufarbei-tung der aktuellen Themen und die attraktiv gestalteten Vorträge.

Die Vorträge stellen wir Ihnen auf Anfrage gern zum Nachlesen zur Verfügung. Ein grosses Dankeschön gilt auch allen TeilnehmerIn-nen des TIP DAY. Wir freuen uns über die grosse TIP-Community in der Schweiz. Die Diskussionen im Anschluss an die Vorträge, in den Pausen und beim Apero zeigen uns, wie aktiv Sie mit unseren Produkten arbeiten.

Highlights der Vorträge im Überblick:Reportingsystem im Kantonsspital Baselland Philippe Salathé, Leiter Controlling

Herr Salathé stellte in seinem Vortrag das Berichtswesen im Kantonsspital Baselland vor. Er schilderte die Herausforderungen im Projekt mit dem Ziel, mit möglichst wenigen effektiven Kennzahlen und einer hohen Datenqualität eine hohe Durchdringung des Berichtswesens zu erhalten, das gleichzeitig möglichst auto-matisiert erstellt werden soll. Er zeigte Beispielreports für die Kliniken und die Geschäftsleitung, die Teil des Berichtswesens für alle 5 Ebenen der Reportingstruktur sind. Die Berichtsverteilung soll im weiteren Verlauf über das Repository noch stärker automatisiert werden. Ausserdem sollen Management-Cockpits im WIF die verschickten Berichte ergänzen.

anbindung POlYPOInt® an hCe® Jenna Kortland, Product Managerin, Erne Consulting AG

Um die Auswertung der POLYPOINT®-Module mit HCe® zu vereinfachen, wurde der BI-Connector von POLYPOINT® entwickelt. Damit sind nun Detailanalysen der Personaleinsatzplanung, der Terminplanung, der Leistungen und der Bettenplanung direkt mit HCe® BIC möglich. Frau Kortland zeigte ein Absenzdashboard und ein OP-Cockpit, das mit HCe® aus den Polypoint-Daten erstellt wurde. Auch alle anderen Analysen aus POLYPOINT® können nun direkt in Excel erstellt und grafisch aufbereitet werden.

Systematisches Zuweisermanagement Dr. Herbert Jucken, Netpoint Consulting AG

Herr Dr. Jucken erläuterte, wie ein Spital Zuweiser-Management mit HCe® systematisch implementieren und betreiben kann. Über die Analyse von Zuweiser- und Patientenströmen können Gründe für die Wahl des Spitals gefunden werden. Gezieltes Zuweisermanagement und die Kommunikation von Behandlungs- und Service-Qualität verbessert die Beziehung zu den Zuweisern und führt zu loyalen Zuweisern und dadurch zu einer höheren Auslastung. Alle nötigen Analysen können mit den Modulen von HCe® durchgeführt werden.

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Einblick ins TIP OfficeWer ist der Gesprächspartner am anderen Ende der Support-Line? Wie sieht das Büro der

Entwicklungsabteilung aus? Wir öffnen an dieser Stelle die Türen der TIP GROUP®…

Ihr Feedback ist uns wichtigErgebnisse der Kundenzufriedenheitsumfrage 2016

Im Frühjahr 2016 haben wir unsere Kunden zu ihrer Zufriedenheit mit unseren Leistungen gefragt. Es wurde die Zufriedenheit mit dem Unternehmen insgesamt, dem Support, dem Schulungsangebot, den Preisen und der Leistung erhoben. Die Zusammenfassung der Ergebnisse stellen wir Ihnen hier vor.

Wir nehmen die Ergebnisse sehr ernst und bemühen uns unser Service und angebot noch mehr nach Ihren Wünschen und Erwartun-gen auszurichten. In der Schweiz haben wir als Reaktion auf die Umfrage unser Schulungsangebot ausgeweitet und bieten im Rahmen der TIP Akademie HCe®-Trainings bei Ihnen vor Ort im Spital an. Im Bereich der Projektumsetzung haben wir unser Entwickler-Team um drei Personen erweitert, um zusätzliche Ressourcen für die Bearbeitung von Tickets zur Verfügung zu haben und die Projektlaufzeit weiter zu verkürzen. Die internen Prozesse werden von uns laufend begutachtet und optimiert. Ihre Zufriedenheit liegt uns sehr am Herzen, und wir wollen weiterhin mit Ihnen zusammen daran arbeiten, dass Sie HCe® gut und sinnvoll einsetzen können.

neues Büro in der SchweizVerlegung des Unternehmenssitzes der TIP Schweiz nach Dübendorf

Die TIP Management AG, die Schweizer Tochtergesellschaft der TIP GROUP®, hat im August ihren Standort und Sitz an den Sitz der Agfa HealthCare AG in Dübendorf verlegt. Seitdem sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Dübendorf aus für Sie aktiv. Die Rufnummern und Mailadressen Ihrer Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen bleiben unverändert. Die neue Adresse, die auch die Postadresse ist, lautet: TIP-Management AG, Stettbachstrasse 7, CH-8600 Dübendorf

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Jan Müller-TheisenSeit dem Frühjahr 2016 verstärkt Jan Müller-Theisen das Vertriebs-team für HCe® in Deutschland. Er war mehrere Jahre im Bereich IT- und Softwarelösungen im Gesundheitswesen tätig und betreute seit 2010 bei Agfa HealthCare GmbH in Bonn den Vertrieb im ERP und Data Warehouse-Bereich. Aufgrund seiner Kontakte im deutschen Gesundheitswesen und seiner Erfahrungen bei der Entwicklung von Lösungskonzepten im Bereich Business Intelligence steht er unseren Kunden gerne als kompetenter Ansprechpartner für HCe®-Lösungen zur Verfügung.

Omar GloorSeit Mai 2016 ist Omar Gloor in der Niederlassung in Zürich als Key Account Manager und Consultant tätig. Der ausgebildete Betriebs-wirtschafter war einige Jahre am Kantonsspital Aarau als Controller im Einsatz, wo er auch schon mit der Software HCe® gearbeitet hat. Ebenso bringt er Berufserfahrung als Investitionscontoller und aus dem Projektcontrolling bei großen Unternehmen mit. Er berät die TIP GROUP®-Kunden während der Projektphasen vor allem in den Fachbereichen Kostenrechnung und Planung. ausserdem leitet er die TIP Akademie Schweiz und fungiert als Trainer in HCe®-Schulungen.

alexander hermansalexander hermans ist bereits seit 2010 für agfa healthCare in Bonn tätig. Der Vertrieb von Krankenhaussoftware ist ihm vertraut, hat er bei Agfa HealthCare doch schon diverse Systeme wie ORBIS, ICU Ma-nager, HYDMedia und ERP vertrieben. Seine Expertise kommt dem TIP-Team vor allem bei der Teilnahme an Ausschreibungen und bei der Erstellung von Verträgen zugute. Seit Herbst 2016 unterstützt er nun die Account Manager für Deutschland im Innendienst.

Melisa ZoronjicSeit August 2016 verstärkt Melisa Zoronjic in der Schweiz das Key Account Management. Nach ihrem Studium der Medizininformatik an der Berner Fachhochschule war sie als Applikationsbetreuerin des KIS im Spitalzentrum Biel tätig. Diese Erfahrungen gepaart mit ihrem technischen Hintergrund kann sie nun optimal für ihre Kunden nützen. Sie ist die Hauptansprechpartnerin für alle HCe®-Themen, die während und nach der Projektphase auftauchen, unterstützt bei der Erstellung von Berichten, bei Präsentationen und bei der Umsetzung von Spezialauswertungen.

TIP GROUP® wächst weiterViele neue Kunden bedeuten viel Arbeit für unsere Teams. Wir haben daher vor allem in den Bereichen Entwicklung, Account Ma-nagement und Consulting unser Team vergrößert. Wir freuen uns, Ihnen 8 neue KollegInnen vorstellen zu können, die in den letzten Monaten das TIP GROUP®-Team an den Standorten Bonn, Zürich und Graz ergänzt haben.

Uwe OhlroggeUwe Ohlrogge war schon seit 1998 bei der GWI Medica GmbH tätig. Nach der Übernahme durch Agfa Gevaert im Jahr 2005 hat er als Global Service Manager etliche internationale Projekte geleitet und umgesetzt. Im Jahr 2015 war er für die Akquisition der TIP GROUP® beratend tätig und ist seit 2016 für die Inte-gration der Prozesse und Strukturen verantwortlich. Beginnend mit September 2016 leitet er nun die Abteilungen Service und Interne Organisation in Graz.

Andreas MossierSeit Anfang Oktober unterstützt Andreas Mossier das TIP GROUP-Entwicklungsteam in Graz im Bereich der WIF 3-Entwicklung. Andreas Mossier hat die HAK in Villach mit dem Schwerpunkt Informationstechnologie und danach ein Bachelorstudium für Medizininformatik an der FH Kärnten abgeschlossen. Neben seiner Entwicklertätigkeit bei TIP GROUP® absolviert er an der FH Joanneum das Masterstudium eHealth. Sein Fokus liegt neben der Entwicklung von neuen Funktionalitäten und Arbeitsblättern auf der Portierung bestehender Module in die neue Oberfläche.

tobias EderTobias Eder ist seit März 2016 bei TIP GROUP® in Graz tätig. Der ausgebildete Informatiker, der die HTL Kaindorf besucht hat, ergänzt das Neukundenteam im Bereich Systemintegration. Er beschäftigt sich hauptsächlich mit der Erstellung von Schnittstel-len und Cubes für Projekte in Deutschland und in der Schweiz. Den ersten Kontakt mit TIP GROUP® hatte Tobias Eder auf dem Recruiting DAY in Kaindorf, auf dem TIP GROUP® mit einem Stand vertreten war.

Matthias StrohmaierMatthias Strohmaier ist seit Oktober unser neuer Kollege im Neu-projekteteam. Nach seiner Ausbildung an der HAK in Voitsberg hat er an der FH Joanneum Gesundheitsinformatik und eHealth studiert. Derzeit stellt er noch seine Masterarbeit fertig und unterstützt paral-lel dazu schon das TIP GROUP®-Neuprojekteteam. Er entwickelt und implementiert Schnittstellen und baut standardisierte und kunden-individuelle Cubes für Kunden in Deutschland und in der Schweiz auf.

health care expert · ergeben sich auch dann, wenn die manager nicht bereit sind, ihre...

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