habilidades gerenciales y toma de decisiones en los
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Habilidades gerenciales y toma de decisiones en los
trabajadores del Fondo Nacional de Desarrollo Científico,
Tecnológico y de Innovación Tecnológica - Fondecyt, 2017
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
Maestro en Gestión Pública
AUTOR:
Br. Héctor Fernando Navarro Monroy
ASESOR:
Dr. Willian Sebastián Flores Sotelo
SECCIÓN:
Ciencias Empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Administración del talento humano
PERÚ – 2018
ii
Página del Jurado
__________________________________
Dr. Edwin Martínez López
Presidente
______________________________
Mg. Jesús Núñez Untiveros
Secretario
________________________________
Dr. Willian Sebastian Flores Sotelo
Vocal
iii
Dedicatoria
Dedico esta tesis a mi familia que
continuamente está conmigo
siempre en las buenas como en
las malas, dándome su aliento
incondicional y siendo el principal
apoyo en mi formación
profesional y personal.
iv
Agradecimiento
A la Universidad Cesar Vallejo por
proporcionar la oportunidad de
aprender y ser un profesional.
A mi asesor el Dr. Willian Flores Sotelo
por haberme brindado la oportunidad
de acudir a su capacidad y
conocimiento y la filosofía para guiarme
durante todo el proceso de la tesis.
También al director ejecutivo del
Fondecyt por haber aprobado que
efectúe mi tesis en la entidad
v
Declaratoria de autenticidad
Yo, Héctor Fernando Navarro Monroy, estudiante del Programa de Maestría en
Gestión de Talento Humano de la Escuela de Postgrado de la Universidad César
Vallejo, identificado con DNI N° 42956452, respectivamente, con la tesis titulada
Habilidades gerenciales y toma de decisiones en los trabajadores del
FONDECYT, 2017, declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de autoría propia.
2) Se ha respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la presencia de fraude (datos falsos), plagio (información
sin citar a autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de
investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de
información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros),
asumimos las consecuencias y sanciones que de nuestras acciones se deriven,
sometiéndonos a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
Los Olivos, 24 de febrero del 2018
_____________________________________
Br. Héctor Fernando Navarro Monroy
vi
Presentación
Señores miembros del jurado calificador
De conformidad con el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César
Vallejo, pongo a vuestra consideración la evaluación de la tesis titulada
“Habilidades gerenciales y toma de decisiones de los trabajadores del Fondecyt,
2017”, elaborada con el objetivo general de determinar la relación entre las
habilidades gerenciales y la toma de decisiones de los trabajadores del Fondecyt,
2017.
En el presente trabajo, se estudian las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones de los trabajadores del Fondecyt. El estudio comprende los siguientes
capítulos: el capítulo I se refiere a la introducción; el capítulo II se refiere al Marco
metodológico; el capítulo IV se refiere a la discusión; el capítulo V a las
conclusiones; el capítulo VI a las recomendaciones. Por último, el capítulo VII
menciona las referencias bibliográficas y los anexos respectivos.
Los resultados obtenidos en la presente investigación han sido realizados
por un juicio de expertos.
Señores miembros del jurado esperamos que esta investigación sea
evaluada y merezca su aprobación.
Los Olivos, 24 de febrero del 2018
_____________________________________
Br. Héctor Fernando Navarro Monroy
vii
Índice de contenido
Página del Jurado ii
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice de contenido vii
Índice de tablas ix
Índice de Figuras xi
RESUMEN xii
ABSTRACT xiii
I. Introducción 14
1.2 Trabajos previos 16
1.2.1 Trabajos previos internacionales 16
1.2.2 Trabajos previos nacionales 18
1.3.1 Aproximaciones teóricas de habilidades gerenciales según Wetten y Cameron 22
Toma de decisiones según Koontz y Weihrich (2012) 36
1.3.2 Aproximaciones teóricas según Koontz y Weihrich (2012) 37
1.4 Formulación del problema 45
1.4.1 Problema general 45
1.4.2 Problema específico 45
1.5 Justificación del estudio: 46
1.5.1 Justificación teórica 46
1.5.2 Justificación práctica 46
1.5.3 Justificación metodológica 46
1.6 Hipótesis: 47
1.6.1 Hipótesis general 47
1.6.2 Hipótesis específicas 47
1.7 Objetivos: 48
1.7.1 Objetivo general 48
1.7.2 Objetivos específicos 48
II. Método 49
2.1 Variables 50
2.1.2 Definición operacional de habilidades gerenciales 50
2.1.3 Definición conceptual de toma de decisiones 50
2.1.4 Definición operacional de toma de decisiones 50
2.2 Operacionalización de variables 51
viii
2.3 Metodología 53
2.4 Tipo de estudio 53
2.5.2 Muestreo 54
2.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 55
2.6.1 Técnica 55
2.6.2 Encuesta 55
2.6.3 Instrumento 55
2.5 Métodos de análisis de datos 59
2.6 Aspectos éticos 60
III. Resultados 61
3.1 Resultados descriptivos 62
3.1.1 Descripción de la variable habilidades gerenciales 62
3.1.2 Descripción de la variable toma de decisiones 63
3.2 Prueba de hipótesis 74
3.2.1 Hipótesis general 74
3.2.2 Hipótesis específicas 75
IV. Discusión 85
V. Conclusiones 91
VI. Recomendaciones 95
VII. Referencias 98
VIII. Anexos 101
ix
Índice de tablas
Tabla 1 Operacionalización de la variable de habilidades gerenciales 54
Tabla 2 Operacionalización de la variable toma de decisiones 55
Tabla 3 Validación de juicio de expertos 61
Tabla 4 Niveles de fiabilidad - Alfa de Cronbach 62
Tabla 5 Escala de correlación según el rango de valores 63
Tabla 6 Distribución de frecuencias y porcentajes de la variable
habilidades gerenciales 65
Tabla 7 Distribución de frecuencias y porcentajes de la variable
toma de decisiones 66
Tabla 8 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
desarrollo de autoconocimiento 67
Tabla 9 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
manejo del estrés personal 68
Tabla 10 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
estilo consultivo, solución analítica y creativa de problemas 69
Tabla 11 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo 70
Tabla 12 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
ganar poder e influencia 71
Tabla 13 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
motivación de los demás 72
Tabla 14 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
manejo de conflictos 73
Tabla 15 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
facultamiento y delegación 74
Tabla 16 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
formación de equipos efectivos y trabajo en equipo 75
Tabla 17 Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión
liderar el cambio positivo 76
Tabla 18 Coeficiente de correlación de Spearman de la variable habilidades
gerenciales y la variable toma de decisiones 77
Tabla 19 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
desarrollo de autoconocimiento y toma de decisiones 78
Tabla 20 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
manejo del estrés personal y toma de decisiones 79
x
Tabla 21 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión estilo
consultivo, solución analítica y creativa de problemas
y toma de decisiones 80
Tabla 22 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
establecimiento de relaciones mediante una comunicación de
apoyo y toma de decisiones 81
Tabla 23 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
ganar poder e influencia y toma de decisiones 82
Tabla 24 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
motivación de los demás y toma de decisiones 83
Tabla 25 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
manejo de conflictos y toma de decisiones 84
Tabla 26 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
facultamiento y delegación y toma de decisiones 85
Tabla 27 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
y toma de decisiones 86
Tabla 28 Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión
liderar el cambio positivo y toma de decisiones 87
xi
Índice de Figuras
Figura 1 Distribución porcentual por niveles de habilidades gerenciales 71
Figura 2. Distribución porcentual por niveles de toma de decisiones 72
Figura 3. Distribución porcentual por niveles de desarrollo de autoconocimiento 73
Figura 4. Distribución porcentual por niveles de manejo del estrés personal 74
Figura 5. Distribución porcentual por niveles de estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas 75
Figura 6. Distribución porcentual por establecimiento de relaciones
mediante una comunicación de apoyo 76
Figura 7. Distribución porcentual por niveles de ganar poder e influencia 77
Figura 8. Distribución porcentual por niveles de motivación de los demás 78
Figura 9. Distribución porcentual por niveles de manejo de conflictos 79
Figura 10. Distribución porcentual por niveles de conflicto 80
Figura 11. Distribución porcentual por niveles de formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo 81
Figura 12. Distribución porcentual por niveles de liderar el cambio positivo 82
xii
RESUMEN
La intención de la investigación fue para calcular la relación que existe entre las
habilidades gerenciales y toma de decisiones de los trabajadores del Fondecyt.
La investigación fue de tipo básica descriptiva, método de investigación hipotético
deductivo y se utilizó la técnica SPSS con la correlación de Pearson.
La medición de la variable habilidades gerenciales se realizó un cuestionario que
abarcó ochenta (80) preguntas, los mismos que miden la percepción de los
trabajadores en el marco de las dimensiones de desarrollo de autoconocimiento,
manejo del estrés personal, estilo consultivo, solución analítica y creativa de
problemas, establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo,
ganar poder e influencia, motivación de los demás, manejo de conflictos,
facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos y trabajo en equipo y
liderar el cambio positivo.
La medición de la variable toma de decisiones se realizó un cuestionario que
abarcó veinte (20) preguntas, los mismos que miden la percepción de los
trabajadores en el marco de las dimensiones de dirección, planificación y
administración.
Los resultados del análisis estadístico nos dan cuenta de la existencia de una
relación Rho de Spearman r = 0,637 entre las variables: habilidades gerenciales y
toma de decisiones. Este grado de correlación señala que la relación entre las
variables es positiva e indico un nivel de correlación moderada.
xiii
ABSTRACT
The intention of the investigation was to calculate the relationship that exists
between the management skills and decision making of Fondecyt workers.
The investigation was of a basic descriptive type, a hypothetical deductive
research method and the SPSS technique with the Pearson correlation was used.
The measurement of the variable managerial skills was carried out a questionnaire
that included eighty (80) questions, the same ones that measure the perception of
the workers within the framework of the development dimensions of self-
knowledge, personal stress management, consultative style, analytical solution
and creative problems, establishment of relationships through a communication of
support, gain power and influence, motivation of others, conflict management,
empowerment and delegation, formation of effective teams and teamwork and
lead positive change.
The measurement of the variable decision making was carried out a questionnaire
that included twenty (20) questions, the same ones that measure the perception of
the workers in the framework of the dimensions of direction, planning and
administration.
The results of the statistical analysis show us the existence of a Rho of Spearman
r = 0,637 among the variables: management skills and decision making. This
degree of correlation indicates that the relationship between the variables is
positive and indicated a moderate level of correlation.
I. Introducción
15
1.1 Realidad problemática
En el ámbito internacional, debido a las condiciones actuales de decrecimiento
económico, productividad y salarial, la gran mayoría de trabajadores de las
empresas se encuentran insatisfechos con el empleo que poseen produciendo en
algunos casos una baja de su rendimiento laboral y eso se ha convertido en una
preocupación para los trabajadores de toda organización, de ahí la importancia de
la capacidad de gestión y de las habilidades gerenciales y la buena toma de
decisiones mejoren su desempeño laboral e incrementen su productividad.
Valderrama (2014). Es por ello que el conocimiento es un recurso intangible que
se modifica a medida que el trabajador aprende nuevas formas de trabajo y junto
con el aprendizaje constituye una plataforma para explotar otros conocimientos,
habilidades y destrezas, no solo incorporadas en los trabajadores, sino también,
en uno mismo quien tiene un rol importante para, mediante las denominadas
habilidades gerenciales y toma de decisiones, establecer qué y cómo se llevarán
a cabo las funciones asignadas. El objetivo del trabajo es evaluar las habilidades
gerenciales y toma de decisiones que deben tener el trabajador de una
organización para promover e influir en los demás trabajadores, generando
conocimientos mediante la “solución de problemas”. De esta realidad, se
comprobó que las habilidades gerenciales y la toma de decisiones están
relacionadas directamente. Arroyo, Castillo (2013).
En el ámbito nacional, dentro de una organización el recurso más
importante es sin duda el recurso humano, de ahí parte la importancia de manejar
al talento humano para poder obtener un mejor desempeño laboral. Las personas
trabajan a fin de conseguir resultados que satisfagan sus necesidades de
existencia, relación y crecimiento. Una pequeña expansión de esta simple
estructura puede ser utilizada para comprender el nivel de esfuerzo que una
persona ejerce al desempeñar un determinado trabajo. Por tal motivo, el recurso
más importante de toda institución es sin duda el factor humano.
16
En el ámbito local, las organizaciones que cuentan con trabajadores
eficaces y eficientes con las habilidades gerenciales y toma de decisiones que el
mercado demanda en un contexto en el que continuamente surgen nuevos retos y
exigencias que requieren implementar estrategias para hacer a las organizaciones
más competitivas. Es necesario, entonces, conocer y comprender cuáles son
actualmente en el Perú estas habilidades de gestión que demandan las
organizaciones, realizando un análisis comparativo según su tamaño y el sector
en el que operan, con el propósito de que las empresas optimicen sus procesos
de selección, capacitación, desarrollo y retención que los ejecutivos emprendan
acciones que les permitan potenciar sus habilidades, a fin de ser más eficientes
así como también para que las instituciones educativas de educación superior
conozcan las preferencias del sector empresarial y formulen programas
adecuados de formación y desarrollo ejecutivo acordes a sus necesidades. Al
respecto, cabe señalar que los directores de las principales maestrías en
Administración que ofrecen las Universidades en el Perú coinciden en la mayor
preocupación por el desarrollo de las habilidades directivas en los ejecutivos por
ser una necesidad en el mercado. Las mallas curriculares de los MBA y los
programas de educación continua están considerando en su contenido, cada vez
más, recursos que contribuyan a generar las habilidades que un directivo necesita
para ser atractivo en el mercado, entendiendo que no basta saber, también hay
que saber hacer. Aparicio, Medina (2015).
1.2 Trabajos previos
1.2.1 Trabajos previos internacionales
Pluas y Soledispa (2016) en su tesis Incidencia en las Habilidades Directivas en la
Formación del Desempeño Académico, para los estudiantes del tercer año de
bachillerato de La Unidad Educativa “Eugenio Espejo”, zona 8, distrito 09D08,
circuito 2, provincia Guayas, cantón, Guayaquil, parroquia Tarqui, período lectivo
2015-2016. Diseño de una Guía Didáctica De Desempeño Académico de
Mercado en la Compraventa. Planteó como objetivo describir la Incidencia de las
Habilidades Directivas en la Formación del Desempeño Académico, mediante un
estudio bibliográfico, estudio estadístico y de campo, para diseñar una guía
17
didáctica de Desempeño Académico de Mercado en la Compra-Venta. Se justifica
porque se ejecutará para estimular el espíritu emprendedor de los estudiantes,
por lo que resulta necesario la planificación y ejecución de talleres para activar su
espíritu de liderazgo participativo y visionario. Concluyó que los directivos de la
institución, no han aprovechado sus habilidades directivas y no las han fomentado
para lograr una correcta calidad en la formación del desempeño académico de los
estudiantes y en ellos se evidencia la escasez de sapiencias que poseen y la no
participación activa en clases.
Pereda (2016) en su tesis Análisis de las habilidades directivas. Estudio
aplicado al sector público de la provincia de Córdoba. Planteó como objetivo
encontrar las habilidades directivas más valoradas por los trabajadores del sector
público de la provincia de Córdoba, que pueden ser consideradas como
personales o interpersonales, también llamadas directivas. Concluyó que la
situación actual de las instituciones del sector público requiere el despliegue de
las habilidades directivas, que permiten proponer y realizar un mejor servicio al
ciudadano. Para las administraciones e instituciones públicas que cuenten en sus
plantillas con directivos, responsables, mandos intermedios y empleados que
posean y manejen adecuadamente las habilidades directivas y personales,
dispondrán de una ventaja diferenciadora, que a la larga será competitiva.
Mendoza (2015) en su tesis El Análisis Financiero como Herramienta
Básica en la Toma de Decisiones Gerenciales, Caso: Empresa HDP
Representaciones, Guayaquil. Planteó la posibilidad de definir un sistema de
gestión financiera para la alta gerencia de HDP. Estos tendrían el objetivo de
preparar el acceso a la información de la gerencia y, sobre todo, establecer la
toma de decisiones transcendentales. Esta tesis es producto de la necesidad de
tener un control más exacto sobre las actividades en el ámbito financiero de la
compañía, ya que la gerencia se ha visto en la imperiosa necesidad de identificar
una nueva manera de tomar el control de esta importante unidad. Como resultado
de la investigación, concluyó que se mejoró completamente la toma de las
decisiones gerenciales en las actividades tanto de planificación, en los estados
del sector financiero y el presupuesto que es inherente a la compañía. Se cambia
de la condición actual que no era funcional para la atención a los clientes; por una
18
mejor. Existe capacitación del talento humano de forma interrumpida, y no en
unidades determinadas al trabajo, la cual se mejora principalmente con la
aplicación del modelo de gestión institucional.
Rodríguez (2014) en su tesis Modelo de uso de información para la toma de
decisiones estratégicas en organizaciones de información cubanas. Planteó
como objetivo la examinación del uso de información en la toma de decisiones
estratégicas en organizaciones de información cubanas. La indagación sobre este
fenómeno, tiene propósito fundamental la propuesta de un modelo de uso de
información orientado a este proceso en particular. En correspondencia, se
examinó aspectos teórico-conceptuales sobre los procesos de decisión
organizacionales a nivel estratégico, y se enfatiza en su carácter informacional.
De igual forma se analizan varios modelos de toma de decisiones
organizacionales para esclarecer el rol que se le asigna la información en la
concepción de los mismos. Concluyó que la toma de decisiones constituye un
proceso que tiene lugar en todas las organizaciones indistintamente de su
tipología.
1.2.2 Trabajos previos nacionales
Panduro (2017) en su tesis Control interno y toma de decisiones en el Programa
Nacional de Infraestructura Educativa. Planteó como objetivo determinar la
relación que existe entre el control interno y la toma de decisiones en el Programa
Nacional de Infraestructura Educativa, 2016; en dicha investigación se planteó la
siguiente hipótesis: Existe relación significativa entre el control interno y la toma
de decisiones en el personal administrativo del Programa Nacional de
Infraestructura Educativa del Ministerio de Educación, 2016. Dicha investigación
fue realizada mediante un enfoque cuantitativo, utilizando un método hipotético-
deductivo, estudio de tipo básico, con un diseño no experimental-transversal-
descriptivo-correlacional. La población, constituída por 300 trabajadores del
Programa Nacional de Infraestructura Educativa del Ministerio de Educación, de
los cuales se seleccionó una muestra de 169 trabajadores, por medio de un
muestreo no probabilístico. Los resultados concluyeron que existió relación
estadísticamente significativa y directa, entre el control interno y la toma de
19
decisiones en el personal administrativo del Programa Nacional de Infraestructura
Educativa del Ministerio de Educación, 2016.
Humpiri (2016) en su tesis Habilidades Directivas y Eficiencia
Administrativa en trabajadores de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto,
Región Moquegua, 2016. Planteó como objetivo determinar la relación entre la
percepción de las habilidades directivas del superior y la eficiencia
administrativa en los trabajadores de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto,
región Moquegua, 2016. Para la recolección de información, se utilizaron la
Escala de Evaluación de Habilidades Directivas y la Escala de Valoración de la
Eficiencia en la Administración Institucional. Como conclusión general se
encontró que la percepción de las habilidades directivas del superior, se
relaciona concisamente con la eficiencia administrativa en los trabajadores de
la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto, región Moquegua, 2016 (rs = 0,827;
p=0,000). Esto involucra que, mientras mayor es la calificación en habilidades
directivas, mayor es la eficiencia administrativa.
Salas (2016) en su tesis El Desarrollo de Habilidades Directivas en
Funcionarios de la Municipalidad Distrital de Cayma 2015. Planteó que las
instituciones son guiadas y dependen básicamente por las decisiones de los
gerentes y funcionarios, el éxito de una institución pública obedece en gran parte
a los sistemas y mecanismos mediante los cuales se crea y se desarrolla capital
humano de alta calidad, “alta productividad”. El desarrollo de habilidades
directivas no ha sido un tema enfocado y estudiado, se ha cooperado en aspectos
básicos y atenuantes, que no han permitido crear un escenario adecuado para los
procesos de gestión, inversión pública, transparencia e identidad organizacional.
Como conclusión, se realizó la presente tesis enfocada en el desarrollo de las
habilidades de gerentes y funcionarios, basado en el desarrollo de habilidades,
talento, conocimiento y educación gerencial.
Albarrán (2015) en su tesis Estrategias Gerenciales y las Relaciones
Interpersonales que reciben los Docentes del Posgrado en Gestión Pública de la
Universidad César Vallejo- Lima Norte, 2013. Estableció la dependencia entre las
20
variables estrategias gerenciales con cada una de las cuatro dimensiones de la
variable relaciones interpersonales: Concluyó que las estrategias gerenciales
efectuadas por los coordinadores de la Maestría en Gestión pública de la
Universidad César Vallejo - Lima Norte, percibidas por los docentes durante el
año 2013, se articulan directamente con las relaciones interpersonales, entre
los profesores. Existe relación estadísticamente significativa y directa entre el
control interno y la toma de decisiones en personal administrativo del Programa
Nacional de Infraestructura Educativa del Ministerio de Educación, 2016.
1.3 Teorías relacionadas al tema
Habilidades gerenciales
Katz (1974) identificó cuatro habilidades principales que emplean los directivos
en la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos. Una habilidad viene a ser
una capacidad alcanzada, para tratar con éxito situaciones que se puedan
presentar una y otra vez en el tiempo. Por ejemplo, menciona que la habilidad
de poder aprender a manejar una bicicleta se hace con el tiempo, con práctica
y se puede repetir incluso años más tarde. Estas habilidades identificadas por
Katz son: Técnicas: Habilidades desarrolladas para crear competencias en una
tarea determinada, por ejemplo, finanzas o producción. Humanas: Habilidades
sociales y relacionadas, que ayudan al directivo a relacionarse de forma
efectiva con otras personas, por ejemplo: un directivo que motiva y se
comunica con sus subordinados. Conceptuales: La habilidad para evaluar,
holística y sistemáticamente, los problemas internos y externos de una
organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados.
Administrativas: La regulación de las actividades en curso puede relacionarse,
hasta cierto punto, con la conceptualización, pero no pueden atenderse en una
situación dada.
Madrigal (2009) las habilidades directivas tanto el líder como del
administrador se desarrollan a medida que transcurre su formación o vida
profesional. Pero estas habilidades son diferentes en cada caso, por lo cual se
hizo una distinción entre el administrador y el líder. A menudo se piensa que
21
administración y liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay grandes diferencias
que todo directivo debe conocer. En esencia, el liderazgo es un concepto más
amplio que la administración. Ésta es una clase de liderazgo, regida por las metas
organizacionales. Así, la diferencia clave radica en la expresión metas
organizacionales. Hay liderazgo cada vez que alguien guía e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera sea la razón. Guiar hacia un objetivo
común presupone la aplicación de determinados valores y la suficiente capacidad
para transmitir un mensaje.
Wetten y Cameron (2011) existen varias características distintivas de las
habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y
prácticas administrativas. Las habilidades directivas son conductuales; no son
atributos de la personalidad o tendencias estilísticas. Las habilidades directivas
consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo
y que conducen a ciertos resultados.
Evolución de habilidades gerenciales
Katz (1974) las habilidades directivas evolucionan con el tiempo, en función de los
cambios que se producen alrededor de la organización y también de los que
tienen lugar en su seno. La necesidad de adaptarse empuja a los buenos
directivos a transformar y actualizar sus habilidades, sometiéndolas a una
actualización constante que sólo puede comprenderse en un entorno de mejora
continua. Al mismo tiempo, en función del nivel en el que se desarrolle la labor
directiva, primarán unas habilidades sobre otras. Habilidades técnicas cobrarán
protagonismo en la interacción con los empleados mientras que en posiciones de
carácter más estratégico se valorará sobre todo el aportar habilidades
conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas, deben
siempre estar presentes en los roles ejecutivos.
Madrigal (2009) en los procesos de globalización y mundialización que se
viven en pleno siglo XXI, no podemos dejar de citar una nueva habilidad que
demanda el directivo que se desenvuelve en estos contextos. La aldea global
implica trabajar en equipo, pero con diferentes culturas y en distintos países. La
22
internacionalización es la valorización de los procesos culturales que se viven. El
potencial de la internacionalización implica trabajar con justicia y equidad. Los
directivos y líderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades. El nuevo
contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo laboral en
constante evolución donde las iniciativas, el conocimiento y la interacción humana
con diferentes conocimientos son uno de los pilares fundamentales.
Wetten y Cameron (2011), las organizaciones se han vuelto menos
jerárquicas o más planas a medida que reducen capas directivas (en especial de
mandos intermedios). Las tecnologías de información, como las computadoras,
ayudan a descentralizar el flujo de información hacia niveles más bajos de la
jerarquía organizacional. Los límites tradicionales dentro y fuera de las
organizaciones se han vuelto más difusos. La organización “sin fronteras” se está
poniendo de moda, mientras observamos evidencia de una organización virtual
compuesta de una red de distintas entidades (Tully, 1993). Cada uno de estos
cambios contribuye a la evolución del rol del directivo tradicional hacia el de
orientador y mentor.
1.3.1 Aproximaciones teóricas de habilidades gerenciales según Wetten y
Cameron
Wetten y Cameron (2011) indica que las habilidades pueden ser observadas por
otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la
personalidad. No obstante, en tanto que los individuos con diferentes estilos y
personalidades aplican sus habilidades de manera diferente, existe un grupo
central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que son
comunes a través de toda una gama de diferencias individuales. Tiene 10
dimensiones: desarrollo de autoconocimiento, manejo del estrés personal, estilo
consultivo solución analítica y creativa de problemas, establecimiento de
relaciones mediante una comunicación de apoyo, ganar poder e influencia,
motivación de los demás, manejo de conflictos, facultamiento y delegación,
formación de equipos efectivos y trabajo en equipo y liderar el cambio positivo.
23
Base teórica de la variable habilidades gerenciales según Lewin (2011)
Lewin (2011) menciona y precisa que la fundamentación teórica básica sobre las
habilidades gerenciales, en esencia radican en las fuerzas que afectan a los
individuos generalmente están equilibradas en el campo de fuerza. El poder de
las fuerzas impulsoras coincide de manera exacta con el poder de las fuerzas
restrictivas. El desempeño cambia cuando las fuerzas dejan de estar en equilibrio.
Es decir, si las fuerzas impulsoras se vuelven más fuertes que las restrictivas, o
más numerosas o resistentes, ocurre un cambio. Por el contrario, si las fuerzas
restrictivas se vuelven más intensas o más numerosas que las fuerzas
impulsoras, el cambio ocurre en el sentido opuesto.
Descripción de la teoría de habilidades gerenciales según Wetten y
Cameron (2011)
Wetten y Cameron (2011) trata de explicar importantes aspectos de las
habilidades gerenciales de los individuos en las organizaciones. Estos autores
utilizan una medición de tipo perceptual del clima ya que describen el clima
organizacional tal como lo perciben subjetivamente los miembros de la
organización. El modelo de Kohlberg que presentan Wetten y Cameron (2011),
establece las habilidades gerenciales a la madurez de valores. Se enfoca en la
clase de razonamiento que se utiliza para llegar a una decisión acerca de un
tema que tiene connotaciones morales o de valores. El modelo consta de tres
niveles principales, cada uno de los cuales contiene dos etapas. Kohlberg utiliza
los términos preconvencional, convencional y posconvencional para describir
estos tres niveles. En la siguiente explicación decidimos utilizar términos
diferentes que reflejen las características dominantes de cada etapa. El primer
nivel de madurez, el nivel centrado en el yo, incluye las primeras dos etapas del
desarrollo de valores.
24
Dimensiones de habilidades gerenciales
Wetten y Cameron (2011) distinguen diez habilidades gerenciales: Desarrollo de
autoconocimiento, Manejo de estrés personal, Solución analítica y creativa de
problemas, Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo,
Ganar poder e influencia, Motivación de los demás, Manejo de conflictos,
Facultamiento y delegación, Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo,
Liderar el cambio positivo.
Dimensión 1: Desarrollo de autoconocimiento
Wetten y Cameron (2011) manifiestan: El autoconocimiento es fundamental para
lograr el dominio de uno mismo, pero no es suficiente. Mientras que el manejo de
uno mismo depende ante todo del autoconocimiento. Por ejemplo, lograr
autocontrol y tener claras las prioridades y las metas ayuda a los individuos a
dirigir sus propias vidas. La administración eficaz del tiempo y el manejo del
estrés permiten que los individuos se adapten a su entorno y, así, puedan
organizarlo. Es esencial para el funcionamiento productivo personal e
interpersonal, pero también para comprender a los demás y mostrar empatía
hacia ellos.
Estilo cognoscitivo
Se refirió a la inclinación que cada uno de nosotros tiene de percibir,
interpretar y responder la información de una manera determinada. Es importante
señalar que los estilos cognoscitivos no son lo mismo que los tipos de
personalidad. No son atributos inherentes, sino más bien inclinaciones hacia la
información y el aprendizaje, que hemos desarrollado con el tiempo. Por
consiguiente, los estilos cognoscitivos son susceptibles de alteración y
modificación por medio de la práctica y el desarrollo consciente (Vance et al.,
2007). Nadie está predestinado a pensar de cierta manera.
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Estilo de conocimiento
Los individuos que obtienen un resultado alto en el estilo de conocimiento
tienden a dar mayor importancia a los hechos, los detalles y los datos; buscan
soluciones claras y objetivas a los problemas; buscan explicaciones racionales, se
interesan por la validez de los datos y evalúan si la información presentada es
exacta y verosímil. Tienden a concentrarse en la lógica subyacente de la
información y manifiestan una preferencia por los datos que apoyan sus
argumentos. Son cuidadosos, evitan sacar conclusiones apresuradas y evalúan la
información de manera precisa, por lo que no suelen tomar decisiones rápidas.
Generalmente, prefieren controlar las situaciones y hacer las cosas de la manera
correcta, por lo que tienden a criticar el comportamiento inesperado o aberrante.
Estilo de planeación
Las personas que obtienen resultados altos en el estilo de planeación
muestran inclinaciones hacia la estructura, la preparación y la planeación. Para
ellas es importante contar con agendas claras, esquemas bien desarrollados y
procesos claros cuando buscan e interpretan información; utilizan una
metodología sistemática para reunir y responder a la información, por lo que son
individuos bien preparados que realizan seguimientos meticulosos y prefieren un
esquema claro para manejar información. Por lo general, siguen procedimientos
convencionales y mantienen una rutina predecible. Prefieren la organización y
realizan las cosas de manera lógica; buscan reglas y procedimientos, por lo que
suelen ser resistentes al cambio
Estilo creativo
Los individuos que obtienen resultados altos en el estilo creativo suelen
preferir la experimentación, el pensamiento poco racional y la creatividad; buscan
incertidumbre y novedad, y se sienten cómodos en la ambigüedad. Tienden a ser
impulsivos y espontáneos, y responden con rapidez a la información. Suelen
reestructurar las situaciones, están orientados hacia la acción y hacen las cosas
de manera singular. Estos individuos consideran las reglas y los procedimientos
26
como obstáculos y limitaciones, por lo que suelen ser desorganizados. Existe una
relación entre el estilo creativo y la extroversión, o la tendencia a socializar
(Jacobson, 1993).
Dimensión 2: Manejo del estrés personal
Wetten y Cameron (2011), manifestó que el manejo del estrés y la administración
del tiempo son dos de las habilidades administrativas más cruciales y menos
atendidas dentro del repertorio de un directivo competente. De manera
sorprendente, ¡un estudio que incluyó encuestas realizadas a lo largo de 25 años
a empleados reveló que una administración incompetente es la principal causa del
estrés en el lugar de trabajo! Tres de cada cuatro encuestas nombraron las
relaciones de empleados con los supervisores inmediatos como el peor aspecto
del trabajo. Es más, las investigaciones en psicología han encontrado que el
estrés no sólo afecta negativamente a los empleados, sino que también produce
menos consecuencias visibles (aunque igualmente perjudiciales) para los
directivos (Auerbach, 1998; Staw, Sandelands y Dutton, 1981, Weick, 1993b).
Eliminación de los factores estresantes
Como la eliminación de los factores estresantes es una estrategia
permanente de reducción de estrés, sin duda, es la más deseable. Aunque es
imposible, y hasta indeseable, que los individuos eliminen todos los factores
estresantes que enfrentan, pueden eliminar eficazmente todos los que son
dañinos. Una forma consiste en “establecer” el ambiente en vez de sólo
“reaccionar” ante él. Es decir, los individuos pueden trabajar activamente para
crear circunstancias del entorno más favorables en las cuales trabajar y vivir. Al
hacer esto, podrían eliminar en forma racional y sistemática los factores de estrés.
Administración eficaz del tiempo
Casi todos sufren de vez en cuando de un sentimiento generalizado de
estrés de tiempo. Junto con la era de la información, ha surgido la sensación cada
vez más intensa de que nos estamos quedando atrás.
27
Dimensión 3: Estilo consultivo, solución analítica y creativa de problemas
Wetten y Cameron (2011), precisan que: La solución de problemas es una
habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra vida. Rara vez pasa
una hora sin que un individuo se enfrente a la necesidad de resolver algún tipo de
problema. En particular, el trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si
las empresas no tuvieran problemas, no habría necesidad de contratar directivos.
Por lo tanto, es difícil pensar que una persona incompetente para resolver
problemas tenga éxito como director. Los directivos eficaces son capaces de
resolver problemas tanto de forma analítica como creativa, aunque cada tipo de
problema requiere diferentes habilidades.
Definición del Problema
Este método es bien conocido y muy utilizado en las empresas, y es la
base del movimiento de mejora de la calidad. Se reconoce que para mejorar la
calidad de los individuos y de las empresas, un paso esencial es aprender y
aplicar este método analítico de solución de problemas (véase, por ejemplo,
Juran, 1988; Riley, 1998). El primer paso es definir el problema. Esto implica
hacer un diagnóstico de la situación para enfocar el problema real y no sólo sus
síntomas. Por ejemplo, supongamos que usted debe tratar con un empleado que
constantemente entrega el trabajo después de la fecha o la hora estipulada. Es
probable que el problema sea la lentitud en el trabajo, o quizá sólo sea un síntoma
de otro problema subyacente, como problemas de salud, escasa motivación, falta
de capacitación o recompensas inadecuadas. Por lo tanto, para definir el
problema es necesaria una extensa búsqueda de información. Cuanto más
relevante sea la información que se consiga, más probable será que el problema
se defina de manera exacta.
Generación de alternativas
El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas. Esto requiere
posponer la selección de una solución hasta que se hayan propuesto distintas
alternativas. Buena parte de las investigaciones sobre la solución de problemas
28
(por ejemplo, March, 1999) apoyan la idea de que la calidad de las soluciones
puede mejorarse de manera significativa al considerar múltiples alternativas. Por
lo tanto, el juicio y la evaluación deben posponerse para evitar la tentación de
seleccionar de inmediato la primera solución aceptable sugerida. El inconveniente
de evaluar y seleccionar una alternativa demasiado pronto es que podrían
desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera tomarlas en cuenta. Nos
concentramos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando así
alternativas que, a la larga, podrían resultar mejores.
Evaluación de alternativas
El tercer paso en la solución de problemas es evaluar y seleccionar una
alternativa. Este paso implica una consideración cuidadosa de las ventajas y
desventajas de cada alternativa propuesta, antes de hacer una selección final. Al
elegir la mejor alternativa, los individuos hábiles se aseguran de que las
alternativas se juzguen en términos de qué tanto resolverán el problema, sin
causar inconvenientes no previstos; qué tan probable es que todos los implicados
acepten la alternativa; qué tan factible es ponerla en práctica; y qué tanto se
ajusta la alternativa a las restricciones organizacionales (por ejemplo, si es
congruente con políticas, normas y limitaciones de presupuesto). Se debe tener
cuidado de tener en mente estas consideraciones; no es conveniente elegir la
alternativa más notoria sin tomar en cuenta a las demás.
Poner en práctica la solución
El paso final consiste en llevar a cabo la solución y hacer un seguimiento.
En numerosas ocasiones, las personas que enfrentan un problema tratarán de
saltar al paso 4 antes de haber realizado los pasos 1 al 3. Esto es, reaccionan
ante un problema tratando de poner en práctica una solución antes de haberla
definido y analizado, o antes de haber generado y evaluado soluciones
alternativas. Por lo tanto, es importante recordar que deshacerse del problema
resolviéndolo no conducirá al éxito si no se aplican los primeros tres pasos del
proceso. Poner en práctica cualquier solución para un problema requiere que
seamos sensibles ante la posible resistencia de los individuos que se verán
29
afectados. Casi todos los cambios generan cierta resistencia. Por consiguiente,
las personas más hábiles para resolver problemas son cuidadosas al seleccionar
una estrategia que maximice la probabilidad de que la solución se acepte y se
lleve a la práctica plenamente. Esto tal vez implique dar la orden a otros para que
pongan en práctica la solución, “vender” la solución a los demás, o comprometer a
otros individuos al poner en marcha la solución.
Dimensión 4: Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de
apoyo
Wetten y Cameron (2011) manifiestan que: Muchas investigaciones sustentan la
idea de que las relaciones interpersonales positivas son fundamentales para
generar energía positiva en la vida de las personas (Baker, 2000; Dutton, 2003).
Cuando la gente experimenta interacciones positivas (aun cuando sólo se trate de
encuentros temporales), se siente contenta, revitalizada y animada. Las
relaciones positivas generan energía positiva.
Establecimiento de relaciones interpersonales positivas
Cuando la gente experimenta interacciones positivas (aun cuando sólo se trate de
encuentros temporales), se siente contenta, revitalizada y animada. Las
relaciones positivas generan energía positiva. Todos hemos convivido con
personas que nos dan energía, y es agradable estar con ellas porque nos animan
y nos ayudan a prosperar. También hemos convivido con individuos que ejercen
el efecto contrario; nos sentimos agotados, menos animados y emocionalmente
exhaustos cuando interactuamos con ellos. Este tipo de encuentros disminuyen
nuestra energía. Sin embargo, los efectos de las relaciones positivas son mucho
más fuertes y más duraderos que el simple hecho de hacernos sentir felices o
revitalizados. Cuando los individuos son capaces de establecer relaciones
positivas y que generan energía, esto tiene importantes consecuencias
fisiológicas, emocionales, intelectuales y sociales. Por ejemplo, el bienestar físico
de la gente se ve afectado de manera significativa por sus relaciones
interpersonales.
30
Dimensión 5: Ganar poder e influencia
Wetten y Cameron (2011) La diferencia entre alguien que es capaz de expresar
una idea y de lograr que ésta se acepte en una empresa, y alguien incapaz de ello
no depende de quién tiene la mejor idea, sino de quién tiene habilidades políticas.
Uno no nace con habilidades políticas, sino que las aprende. Se trata de un
proceso práctico y metodológico en el que se explora el terreno político y se
forman coaliciones, las cuales se encauzan para lograr que la idea se acepte. En
la actualidad, las habilidades políticas son especialmente importantes en la fuerza
de trabajo, la cual, según un informe reciente de la revista Fortune, incluye a un
gran número de “inmaduros intrépidos y ambiciosos, que apenas si rebasan los
20 años y que inundan el mercado laboral administrativo”.
Pericia
La pericia o el conocimiento relacionado con el trabajo (habilidades
técnicas) es el principal regulador organizacional, ya que proviene de la educación
formal, del aprendizaje adquirido de forma autodidacta, o bien, de la experiencia
laboral. Además, el estándar universal aceptado y accesible de la competencia es
la base para la evaluación y el antecedente del logro.
Atractivo personal
Consideraremos tres formas en las que el atractivo interpersonal
representa una fuente de poder: carisma, comportamiento agradable y
características físicas. El líder carismático ha sido tema de numerosos estudios
académicos (Yukl, 2002). Las tres definiciones de carisma en el diccionario
Oxford son útiles: 1. la habilidad para inspirar a los seguidores con devoción y
entusiasmo; 2. aura atractiva; gran encanto, y 3. poder o talento conferido
divinamente. Estas definiciones reflejan la etimología de la palabra, que en griego
significa favor o gracia divina.
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Esfuerzo
Una de las características más apreciadas de los trabajadores es un alto
nivel de esfuerzo, ya que esto significa que serán personas responsables y
confiables. Si se puede confiar en que un individuo se quedará hasta tarde
después de una falla tecnológica para tener listo un pedido, en que tomará un
vuelo muy temprano para visitar a un nuevo cliente prometedor, o en que tomará
una clase nocturna para aprender a utilizar un nuevo software, entonces esa
persona se ganará la confianza de sus compañeros de trabajo y de sus
supervisores. Ser reconocido como una persona que hará “lo necesario” para
cumplir con su trabajo es un valioso activo, especialmente en el clima laboral
actual tan incierto y cambiante.
Legitimidad
Los actos que son congruentes con el sistema de valores prevaleciente se
consideran creíbles o legítimos ante los ojos de los demás miembros de la
organización. Esos actos se aceptan antes que cuestionarse o examinarse con
detalle. Por ello, la legitimidad incrementa la aceptación, y esta última es
fundamental para la influencia personal. Los líderes de las empresas están
atentos para defender los principales valores organizacionales e instruyen a los
recién llegados acerca de las formas adecuadas de pensamiento y de actuación.
Con frecuencia, los miembros nuevos o los individuos externos no comprenden el
papel crucial que desempeña la cultura de una organización en la articulación y
defensa de su razón de ser.
Dimensión 6: Motivación de los demás
Wetten y Cameron (2011) Este tipo de compromiso y motivación por el trabajo es
un activo sumamente valorado en nuestra economía actual. La mayoría de las
organizaciones luchan por retener a sus mejores empleados y motivarlos para
que tengan un alto rendimiento. Organizaciones que tienen empleados muy
motivados y comprometidos, están bien equipadas para competir en cualquier
mercado, ya sea el del cuidado de la salud o el de la industria pesada. Sin
32
embargo, como cualquier habilidad distintiva, es difícil obtener el compromiso de
los empleados (si no fuera así, no tendría un valor competitivo). El centro de
atención de este capítulo es la creación de ambientes de trabajo en donde los
empleados sean muy productivos y se sientan sumamente motivados.
Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo
El diseño del trabajo es el proceso de hacer coincidir las características del
puesto con las habilidades y los intereses de los empleados. Un modelo difundido
de diseño laboral propone que las dimensiones particulares del puesto ocasionan
que los trabajadores experimenten reacciones psicológicas específicas llamadas
“estados”.
Dimensión 7: Manejo de conflictos
Wetten y Cameron (2011) No sólo es común que existan conflictos por diversos
asuntos en los altos niveles directivos, sino que también es valioso. Tal conflicto
brinda a los ejecutivos un rango de información más amplio, un entendimiento
más profundo de los asuntos y un conjunto más rico de posibles soluciones. Se
encontró una alternativa al conflicto no suele ser el acuerdo, sino la apatía y la
falta de compromiso. En los mercados dinámicos, es más probable que las
decisiones estratégicas de éxito surjan en el seno de equipos que promueven un
conflicto activo y amplio sobre los asuntos, sin sacrificar la rapidez. La clave para
hacerlo consiste en mitigar el conflicto interpersonal. (Eisenhardt, Kahwajy y
Bourgeois, 1997).
La ventaja de la flexibilidad
Es importante señalar que ninguna de estas correlaciones de las
preferencias personales es determinante; sugieren tendencias generales entre
diferentes grupos de personas, pero no determinan por completo las decisiones
individuales. Se trata de una aclaración importante porque, ante la gran variedad
de causas o formas de conflictos, se podría suponer que un manejo eficaz del
conflicto requeriría del uso de más de un método o más de una estrategia.
33
Dimensión 8: Facultamiento y delegación
Wetten y Cameron (2011) Muchos libros de administración están diseñados para
ayudar a los directivos a aprender a controlar el comportamiento de los demás. Se
enfocan en la manera en que los directivos podrían mejorar el desempeño de los
empleados, conseguir su obediencia o motivarlos para que logren ciertos
objetivos. Un enfoque en una habilidad llamada facultamiento, y en una forma
especial de facultamiento denominada delegación. Facultar significa permitir;
ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento de confianza personal; ayudar
a los demás a superar sentimientos de impotencia o indefensión, y vigorizarlos
para que emprendan acciones; significa activar la motivación intrínseca para
realizar una actividad.
Autoeficacia
Bandura (1977) sugirió tres condiciones necesarias para que las personas
tengan un sentimiento de autoeficacia: 1. la creencia de que tienen la capacidad
de desempeñar una actividad; 2. la creencia de que son capaces de hacer el
esfuerzo necesario, y 3. la creencia de que ningún obstáculo externo les impedirá
que completen la actividad. En otras palabras, las personas se sienten facultadas
cuando desarrollan un sentimiento de autoeficacia al poseer un nivel básico de
competencia y capacidad, al estar dispuestas a hacer un esfuerzo por cumplir con
la actividad, y al no encontrar inhibidores abrumadores para tener éxito.
Autodeterminación
Las personas con facultamiento también tienen un sentimiento de
autodeterminación. Mientras que la autoeficacia se refiere a un sentido de
competencia, la autodeterminación se refiere a sentimientos de tener una opción.
“Poseer autodeterminación significa experimentar un sentido de elección al iniciar
y regular los propios actos” (Deci, Connell y Ryan, 1989, p. 580). Las personas se
sienten autodeterminadas cuando pueden participar voluntaria e intencionalmente
en las actividades, más que cuando se les obliga o se les prohíbe participar. Sus
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acciones son consecuencia de la libertad y la autonomía personales.
Ventajas de la delegación con facultamiento
Aprender a convertirse en una persona que delega de manera competente
y que, al mismo tiempo, puede facultar a los demás tiene muchas ventajas
importantes para los directivos. Como es evidente, sirve para que los directivos
realicen más trabajo del que podrían efectuar de otra forma, y sirve como una
herramienta de administración del tiempo para dejar libre a discreción algo de
este valioso recurso. Por otro lado, si la delegación ocurre sólo cuando los
directivos están sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan las
actividades podrían mostrarse resentidos y considerar que se les trata sólo como
objetos para lograr los fines de los directivos. En tales casos experimentarán una
sensación de falta de facultamiento. No obstante, el uso hábil de la delegación
con facultamiento podría traer beneficios significativos a las organizaciones, a los
directivos y los individuos a quienes se asignan las actividades.
Dimensión 9: Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Wetten y Cameron (2011) Se ha descubierto que el trabajo en equipo influye de
forma notable en el desempeño organizacional. Algunos directivos dan crédito a
los equipos por ayudarlos a lograr resultados increíbles. Sin embargo, los equipos
no funcionan todo el tiempo en todas las organizaciones. Por lo tanto, los
directivos deben decidir cuándo deben formar equipos. Para determinar qué tan
necesaria es la formación de equipos en su empresa, responda el siguiente
cuestionario. No importa si uno es directivo, empleado, estudiante o constructor,
es casi imposible evitar ser miembro de un equipo. La mayoría de las personas
realizan algún tipo de trabajo en equipo en su vida cotidiana. Casi todos somos
miembros de grupos de discusión, grupos de amigos, grupos de vecinos, equipos
deportivos o incluso familias en las que se realizan actividades y ocurren
interacciones interpersonales. En otras palabras, los equipos son grupos de
individuos que realizan actividades interdependientes, cuyos comportamientos se
ven influidos mediante la interacción, y que se consideran a sí mismos como una
entidad única.
35
Desarrollo de equipos
Sin importar si usted desempeña el rol de líder o de miembro del equipo,
para desenvolverse de manera eficaz en esas circunstancias es importante
entender que todos los equipos pasan a través de etapas de desarrollo. Estas
etapas ocasionan que la dinámica dentro del equipo cambie y que se modifiquen
las relaciones entre sus miembros, así como el comportamiento del líder.
Dimensión 10: Liderar el cambio positivo
Wetten y Cameron (2011) La palabra liderazgo a menudo se utiliza como un
término que abarca todo y que describe casi cualquier comportamiento deseable
de un directivo. “Buen liderazgo” es a menudo la explicación para el éxito de casi
cualquier desempeño organizacional positivo, desde un aumento en el precio de
las acciones y tendencias económicas nacionales a la alza, hasta la felicidad de
los empleados. Las portadas de las revistas festejan los logros notables de
líderes, y la persona de más alto rango casi siempre es la que recibe el crédito por
el éxito o el fracaso. Se despide a los entrenadores cuando los jugadores no
tienen un buen desempeño, los directores ejecutivos pierden sus empleos cuando
los clientes eligen a un competidor, y los presidentes son destituidos cuando la
economía decae. Por el contrario, los líderes a menudo reciben un estatus de
héroes cuando sus organizaciones tienen éxito (por ejemplo, Gandhi, Welch,
Buffett).
Prestar atención a las fortalezas y a lo mejor de la persona
Identificar las fortalezas de los individuos (o lo que hacen bien) y luego construir
sobre ellas es más benéfico que identificar las debilidades (o lo que los individuos
hacen mal) y tratar de corregirlas. Por ejemplo, los directivos que pasan más
tiempo con sus empleados más fuertes (en vez de hacerlo con los más débiles)
logran el doble de productividad. En las empresas donde los empleados tienen la
oportunidad de “hacer cada día lo que saben hacer mejor”, la productividad es 1.5
veces mayor que en las organizaciones normales.
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Importancia de la variable habilidades gerenciales
Un estudio realizado por Hanson (1986) investigó los factores que explicaban
mejor el éxito financiero en un lapso de cinco años de 40 compañías importantes
de manufactura. La pregunta que se planteaba era: “¿Qué explica el éxito
financiero de las empresas que son altamente efectivas?”. Se identificaron y
evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos, que incluían la
participación de mercado (suponiendo que cuanto más alta es la participación de
mercado de una empresa, mayor es su rentabilidad); la magnitud de los bienes de
capital (suponiendo que cuanto más automatizada y actualizada en tecnología y
equipos está una empresa, más rentable es); el tamaño de la empresa en activos
(suponiendo que en las compañías grandes pueden usarse las economías de
escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad); el rendimiento promedio del
sector industrial por ventas (considerando que las empresas reflejarían el
desempeño de una industria altamente rentable); y la habilidad de los directivos
para manejar efectivamente a su personal (suponiendo que el énfasis en una
buena administración del personal ayuda a generar rentabilidad en las
organizaciones).
Toma de decisiones según Koontz y Weihrich (2012)
Koontz y Weihrich (2012), la toma de decisiones se define como: “selección de
una línea de acción entre alternativas y es parte central de la planeación”. Para
tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
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Espíndola (2005), La toma de decisiones exige valor y es valioso tomar
decisiones. Tomar decisiones es una actividad muy compleja que implica factores,
principalmente en conocimientos, sabiduría y prudencia, voluntad y tenacidad,
valentía y valores.
Domínguez (2010) definió que: Es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración), es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
1.3.2 Aproximaciones teóricas según Koontz y Weihrich (2012)
Koontz y Weihrich (2012) precisa que una decisión programada se aplica a
problemas estructurados o rutinarios, se relaciona primordialmente con criterios
establecidos con anterioridad. De hecho, es la toma de decisiones por
precedente. Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o
procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de
decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno
propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Si un
problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión
programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qué
hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la
carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las decisiones no
programadas son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o no
definidas de naturaleza no recurrente. De hecho, las decisiones estratégicas son
decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos. Este tipo de
decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.
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Proceso de toma de decisiones según Serra (2014)
Serra (2014), el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un
problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y
la situación deseada. En esta etapa se comprende la condición que se desea
visualizar, es decir se determina el problema para llegar a una solución. “El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente
real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el
futuro. “En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y
objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías
de los demás para así poder formular una posible solución colectiva”. Cuando un
gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión
importantes para resolverlo.
Condiciones de toma de decisiones según Corrales (2009)
Certeza
La situación ideal para tomar decisiones es la de certeza, es decir, la situación en
la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados
de todas las alternativas.
Riesgo
Una situación mucho más común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la
decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar
probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de
información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen
datos históricos para asignar posibilidades a las alternativas.
Incertidumbre
¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados e
incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades? Llamamos a
39
esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre.
En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por el hecho de
quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esta
persona.
Características de la toma de decisiones según Dávila (2011)
Efectos Futuros
Dávila (2011) tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
plazo puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad
Dávila (2011) se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse, y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar
la decisión a un nivel alto, pero si revertir el fácil, se requiere tomar la decisión a
un nivel bajo.
Impacto
Dávila (2011) se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel
alto, un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad
Dávila (2011) se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto,
si algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo.
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Periocidad
Dávila (2011) se refiere que este elemento responde a la pregunta de si una
decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.
Evolución de toma de decisiones
Koontz y Weihrich (2012), la toma de decisiones en el núcleo de la planeación, los
gerentes siempre deben elegir sobre la base de la racionalidad toda información
sobre una situación que puede no ser todo lo que se debería saber, pero
suficiente para tomar un curso de acción o toma de decisión.
Espíndola (2005) el paso número uno para tomar decisiones es querer
tomarlas, sin embargo, como lo han destacado los filósofos existencialistas o
psicólogos como Erich Fromm, decidir; causa angustia y temor. Por otro lado, el
servilismo y la arrogancia son sus contrarios en direcciones opuestas; en los
países subdesarrollados es frecuente que quien dispone de un poder sea
arrogante y déspota con los “inferiores”. Precisó: “El humilde es sencillo y trata de
manera semejante, justa y respetuosa, a todos sin importar e nivel
socioeconómico en el que se ubiquen”.
Domínguez (2010), La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir
una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente); es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
Base teórica de la variable (Toma de decisiones)
Según David Easton (1992), los teóricos de la administración de empresas
buscaban analizar y aumentar la eficacia de la toma de decisiones ejecutiva. En el
gobierno y especialmente en la planificación de defensa de los años sesenta, las
41
técnicas conocidas por lo general como "efectividad de costo" se utilizaban en el
proceso de toma de decisiones, incluida la adquisición de nuevas armas. La toma
de decisiones era un punto central para los especialistas en ciencia política
interesados en analizar el comportamiento decisorio de los votantes, legisladores,
funcionarios oficiales, políticos, líderes de grupos de interés y otros agentes de la
arena política. Así, el estudio de la toma de decisiones de política exterior se
concentraba en un segmento de un fenómeno más general de interés para las
ciencias sociales y los encargados de trazar políticas.
Descripción de la teoría de toma de decisiones
Según David Easton (1992), indica que muchos analistas se han preocupado por
la toma de decisiones en situaciones de crisis, la última parte del capítulo
abordará dicho tema. La toma de decisiones simplemente es el acto de elegir
entre alternativas posibles sobre las cuales existe incertidumbre. En la política
exterior quizás más que en la política nacional -porque el terreno de la anterior por
lo general es menos familiar- las alternativas políticas pocas veces están "dadas".
A menudo deben formularse a tientas en el contexto de una situación total en la
cual los desacuerdos surgirán en torno de cuál evaluación de la situación es más
válida, qué alternativas existen, las consecuencias que es probable que fluyan en
diversas elecciones y los valores que deberían servir como criterio para distribuir
las diversas alternativas de las más preferibles a las menos. Hay controversias
tanto en torno de la naturaleza del proceso de toma de decisiones y respecto de
os paradigmas adecuados para su estudio.
Dimensiones de toma de decisiones según Koontz y Weihrich (2012)
Dimensión1. Dirección
Koontz y Weihrich (2012) manifestaron: La función de dirección se relaciona
directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas
que conforman la organización empresarial. La dirección es la función de la
gestión empresarial que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores en todos los niveles de la organización y de sus respectivos
42
subordinados. La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las
personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las
personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso de la
organización. Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de
decisiones, son elementos claves de la dirección. La dirección es la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores de todos los niveles de la organización y sus respectivos
subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces es
necesario que se oriente a las personas con una comunicación adecuada y con
habilidad de liderazgo y motivación para dinamizarlas y complementarlas.
Metas
Koontz y Weihrich (2012) dicen: “la meta lógica y públicamente deseable de todos
los gerentes debe ser el valor agregado.”. La meta de todos los gerentes debe ser
crear un excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden lograr
las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfacción personal.
Objetivos
Koontz y Weihrich (2012) dicen: “los objetivos son los fines importantes hacia los
que se dirigen las actividades organizacionales e individuales”. Los objetivos
deben traducirse adicionalmente en los de divisiones, departamentos y unidades
hasta el nivel más bajo de la organización.
Dimensión 2. Planificación
Koontz y Weihrich (2012) puntualizó: Se trata de coordinar el funcionamiento de
las diferentes unidades, grupos, sectores, etc., que intervienen en la actividad
económica. A través de la planificación se pretenden fijar los objetivos a lograr,
ordenar las prioridades, determinar los medios adecuados para la consecución de
los objetivos y asegurar la efectiva aplicación de los mismos (2012).
43
Organización
Koontz y Weihrich (2012) sobre la organización dice: “La organización formal es
una estructura intencional de funciones, mientras que la organización informal es
una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una
autoridad formal, sino que surgen de manera espontánea”.
Beneficio
Koontz y Weihrich (2012) sobre el beneficio dice: “el beneficio se justifica como la
compensación que recibe el propietario de la empresa por el riesgo que asume, al
anticipar el pago de los factores. El beneficio de una empresa viene determinado
por la diferencia positiva entre los ingresos (ventas, prestación de servicios, etc.) y
los gastos necesarios para generar dichas ventas (compras, gastos salariales,
gastos generales, etc.) durante un ejercicio.
Dimensión 3. Administración
Koontz y Weihrich (2012) manifestaron: La administración es un elemento
fundamental para el desempeño eficiente de los órganos directivos. El
administrador es responsable de la calidad de servicio brindado por la empresa y
debe ser capaz de llevar a cabo todos los procesos gerenciales (planificación,
administración, supervisión y control) para poder tener éxito en su gestión. El
administrador debe ser además líder, ya sea adaptándose a la cultura existente
en el centro educativo o modificándola si lo considera necesario. La
administración es un conjunto de procesos, planes y procedimientos entrelazados
y unificados y la filosofía de la organización.
Stoner, Freeman y Gilbet (2010) precisó: Los administradores orientan los
éxitos en las organizaciones a la gestión estratégica que definen metas y
objetivos de una organización, debe proporcionar un sentido de dirección, permite
enfocar el esfuerzo, facilitar la elaboración de planes y toma de decisiones; siendo
finalmente el parámetro evaluador de los resultados.
44
Motivación
Marcelo (2012) explicó: influye sobre la voluntad, intereses y comportamiento de
las personas, y que predispone a esmerarse, potenciar y mejorar el esfuerzo, a
condición que el esfuerzo desplegado satisfaga alguna necesidad o expectativa
individual. Impulso que conduce a las personas a elegir y realizar una acción entre
aquellas que se presentan frente a una determinada situación. Es la fuerza que
vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. Una persona más
motivada trabajará más duro, buscando alcanzar sus objetivos con habilidades
adecuadas, entendimiento del trabajo y acceso al0os recursos necesarios, esta
persona será altamente productivo.
Liderazgo
Koontz y Weihrich (2012) definen al liderazgo como: “el arte o proceso de influir
en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro
de los objetivos del grupo”. En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a
que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza.
El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la
confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para
ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de
sus capacidades.
Importancia de la variable toma de decisiones según Koontz y Weihrich
(2012)
La toma de decisiones se consideró como parte importante de ésta; de
hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, en realidad el proceso
de toma de decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este contexto el
proceso que conduce a decidir se considera en establecer las premisas, identificar
las alternativas, evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca y
elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.
45
1.4 Formulación del problema
1.4.1 Problema general
¿Cuál es la relación entre las habilidades gerenciales y toma de decisiones en los
trabajadores del FONDECYT, 2017?
1.4.2 Problema específico
¿Cuál es la relación entre el desarrollo del autoconocimiento y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre el manejo del estrés personal y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre la solución analítica y creativa de problemas y la toma
de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre el establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo y la toma de decisiones en los trabajadores del
FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre ganar poder e influencia y la toma de decisiones en los
trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre la motivación de los demás y la toma de decisiones en
los trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre el manejo de conflictos y la toma de decisiones en los
trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre el manejo de conflictos y la toma de decisiones en los
trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre el facultamiento y delegación y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017?
¿Cuál es la relación entre la formación de equipos efectivos y trabajo en equipo y
la toma de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017?
46
1.5 Justificación del estudio:
Para fundamentar la justificación e importancia de este estudio, lo ha dividido en
los siguientes aspectos:
1.5.1 Justificación teórica
El presente trabajo de investigación se enmarca en el ámbito de Gestión Pública,
dirigida a los colaboradores de la empresa. El interés principal es determinar la
relación entre las habilidades gerenciales y la toma de decisiones es importante
en la medida que consideramos que la gerencia es una actividad realizada por
seres humanos, y como tal influenciada por sus características personales y
diferentes aspectos como la toma decisiones, la comunicación, las relaciones
interpersonales, el sistemas de castigos y sanciones, recompensas, capacidad
para negociar y armonizar son parte de la personalidad que definen un estilo
gerencial.
1.5.2 Justificación práctica
La presente investigación ayudó a que los colaboradores que desempeñan cargos
de gerentes, tomen conciencia de la importancia de definir las habilidades
gerenciales de acuerdo a los cambios y transformaciones de la época, para
integrarse a la modernidad. Sera muy importante que los gerentes identifiquen su
estilo y observen, como interviene este, en los resultados de la gestión, realizando
los ajustes necesarios para adecuarse al ambiente en que se encuentren y
potenciar sus debilidades, en pro del alcance de las metas institucionales, sin
perder de vista la responsabilidad de lograr la mayor decisión posibles en sus
colaboradores.
1.5.3 Justificación metodológica
La investigación brinda procesos metodológicos a través de la identificación del
diseño de investigación y los instrumentos de evaluación, los cuales, luego de ser
validado pueden servir para posteriores estudios con otras variables o contexto.
47
1.6 Hipótesis:
1.6.1 Hipótesis general
Existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
1.6.2 Hipótesis específicas
Existe relación significativa entre el desarrollo del autoconocimiento y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre el manejo del estrés personal y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación entre la solución analítica y creativa de problemas y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre el establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo y la toma de decisiones en los trabajadores del
FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre ganar poder e influencia y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre la motivación de los demás y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre el manejo de conflictos y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre el facultamiento y delegación y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre la formación de equipos efectivos y trabajo en
equipo y la toma de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Existe relación significativa entre liderar el cambio positivo y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
48
1.7 Objetivos:
1.7.1 Objetivo general
Determinar la relación entre las habilidades gerenciales y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
1.7.2 Objetivos específicos
Determinar la relación entre el desarrollo del autoconocimiento y la toma de
decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre el manejo del estrés personal y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre la solución analítica y creativa de problemas y la toma
de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre el establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo y la toma de decisiones en los trabajadores del
FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre ganar poder e influencia y la toma de decisiones en
los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre la motivación de los demás y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación el manejo de conflictos y la toma de decisiones en los
trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre el facultamiento y delegación y la toma de decisiones
en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre la formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
y la toma de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017.
Determinar la relación entre liderar el cambio positivo y la toma de decisiones en
los trabajadores del FONDECYT, 2017.
49
II. Método
50
2.1 Variables
2.1.1 Definición conceptual de habilidades gerenciales
De acuerdo a Bateman y Snell (2009) manifestaron: “Un estilo de dirección es la
forma o manera de actuar del dirigente dentro de la organización cuando lleva a
cabo una función directiva”
2.1.2 Definición operacional de habilidades gerenciales
Wetten y Cameron (2011) distinguen diez habilidades gerenciales: Desarrollo de
autoconocimiento, Manejo de estrés personal, Solución analítica y creativa de
problemas, Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo,
Ganar poder e influencia, Motivación de los demás, Manejo de conflictos,
Facultamiento y delegación, Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo,
Liderar el cambio positivo.
2.1.3 Definición conceptual de toma de decisiones
Koontz y Weihrich (2012) la toma de decisiones definió como: “selección de una
línea de acción entre alternativas y es parte central de la planeación”.
2.1.4 Definición operacional de toma de decisiones
Koontz y Weihrich (2012) en la definición operacional utilizó los componentes o
funciones que realiza un gerente para tomar decisiones como: dirección,
planificación y administración.
51
2.2 Operacionalización de variables
Tabla 3
Operacionalización de la variable de habilidades gerenciales
Dimensión Indicador Ítem Índice de
valoración
Nivel y
Rango
Desarrollo de
autoconocimiento
Estilo cognoscitivo
1,2,3,4,5,6,7,8
Nunca (1)
Casi nunca
(2)
A veces
(3)
Casi
siempre
(4)
Siempre
(5)
Malo
Regular
Bueno
Estilo de
conocimiento
Estilo de
planeación
Estilo creativo
Manejo del
estrés personal
Eliminación de los
factores
estresantes 9,10,11,12,13,14,15,16
Administración
eficaz del tiempo
Estilo consultivo,
solución analítica
y creativa de
problemas
Definición del
Problema
17,18,19,20,21,22,23,24
Generación de
alternativas
Evaluación de
alternativas
Poner en práctica
la solución
Establecimiento
de relaciones
mediante una
comunicación de
apoyo
Establecimiento
de relaciones
interpersonales
positivas
25,26,27,28,29,30,31,32
Ganar poder e
influencia
Pericia
33,34,35,36,37,38,39,40 Atractivo personal
Esfuerzo
Legitimidad
52
Motivación de los
demás
Motivación de los
trabajadores
mediante el
rediseño del
trabajo
41,42,43,44,45,46,47,48
Manejo de
conflictos
La ventaja de la
flexibilidad 49,50,51,52,53,54,55,56
Facultamiento y
delegación
Autoeficacia
57,58,59,60,61,62,63,64 Autodeterminación
Formación de
equipos efectivos
y trabajo en
equipo
Desarrollo de
equipos 65,66,67,68,69,70,71,72
Liderar el cambio
positivo
Prestar atención a
las fortalezas y a
lo mejor de la
persona
73,74,75,76,77,78,79,80
Nota: elaboración propia.
Tabla 4
Operacionalización de la variable toma de decisiones
Dimensión Indicador Ítem Índice de
valoración
Nivel y
Rango
Dirección Metas 1,2,3,4,5 Nunca (1)
Casi nunca
(2)
A veces
(3)
Casi
siempre
(4)
Siempre
(5)
Malo
Regular
Bueno
Objetivos 6,7,8
Planificación Organización 9,10,11
Beneficio 12,13,14
Administración
Motivación 15,16,17
Liderazgo 18,19,20
Nota: elaboración propia.
53
2.3 Metodología
La presente investigación, utilizó el método hipotético deductivo, pues se parte de
una hipótesis y mediante deducciones se llega a conclusiones. Según (Bernal,
2010) consiste en un procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad
de hipótesis y busca refutar o falsear hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones
que deben confrontarse con los hechos.
2.4 Tipo de estudio
La investigación es de tipo básica con un nivel descriptivo, porque busca el
progreso científico. Aumentar los conocimientos teóricos, se esfuerza por conocer
y entender mejor algún asunto o problema. (Sánchez, 1998). Así mismo, el
presente trabajo de investigación tuvo un enfoque cuantitativo, ya que los datos
resultantes pudieron ser medidos a través de una estadística descriptiva.
Por el diseño la investigación es correlacional, porque permite medir el grado de
relación entre las variables y se basó en las observaciones de los hechos en
estado natural sin la intervención o manipulación del investigador. Al respecto
Hernández, Fernández y Baptista (2014) afirmaron que “son estudios que se
realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”. El diseño de esta
investigación es transversal porque su propósito es describir las variables: gestión
de recursos humanos y la satisfacción laboral. Asimismo, Hernández, et al.
(2010). “Afirman que los diseños transaccionales (transversales) son
investigaciones que recopilan datos en un momento único”. Gráficamente se
denota:
Interpretando el diagrama tenemos:
M: Muestra de la población V1: Variable: Habilidades gerenciales
V2: Variable: Toma de decisiones
r: Coeficiente de correlación entre variables
V1
M = r
V2
54
2.5 Población, muestra y muestro
2.5.1 Población
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) “la población es el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Las
poblaciones deben situarse claramente en torno a sus características de
contenido, de lugar y en el tiempo”. Por lo tanto, la presente investigación estará
conformada por 120 trabajadores, es decir una población censal y tipo de
muestreo: No probabilística intencionada.
Muestra
Hurtado (1998). Consiste en las poblaciones pequeñas o finitas no se selecciona
muestra alguna para no afectar la validez de los resultados. Tamayo y Tamayo
(1997). Afirma que la muestra es el grupo de individuos que se toma de la
población, para estudiar un fenómeno estadístico. Balestrini (1997). Es obtenida
con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características
particulares, las propiedades de una población. Jiménez – Fernández (1983). La
muestra será utilizada de los trabajadores del Fondecyt. La muestra será recogida
de los diferentes niveles académicos como son; profesionales, técnicos y
auxiliares.
2.5.2 Muestreo
Hernández, Fernández y Baptista (2010, citado por Soto 2015), conceptualizaron
el muestreo probabilístico de la siguiente manera: “Los elementos que conforman
la población en su totalidad tienen iguales posibilidades de ser elegidos y se
hallan precisando el tamaño de la muestra y las características de la población”.
55
2.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.6.1 Técnica
Se utilizó como técnica de observación según Carrasco (2014) es una técnica
para la indagación, exploración y recolección de datos, mediante preguntas
formuladas directa o indirectamente a los sujetos que constituyen una unidad de
análisis.
2.6.2 Encuesta
Bernal (2010), definió a la encuesta de la siguiente manera: “Es de las más
utilizadas técnicas de recolección de datos, se sustenta en un conjunto de
preguntas o cuestionario los cuales son elaboradas con el ideal de tomar
información de las personas”.
2.6.3 Instrumento
El instrumento es ficha de observación, según Carrasco (2014) los cuestionarios
consisten en presentar a los encuestados unas hojas conteniendo una serie
ordenada y coherente de preguntas formuladas, con claridad, precisión y
objetividad, para que sean resueltas de igual modo.
Tipo de estudio
El presente trabajo de investigación es de tipo sustantivo (descriptivo). Al
respecto Sánchez y Reyes (2015) precisaron: La investigación sustantiva como
aquella que trata de responder los problemas teoréticos o sustantivos y que a su
vez está orientada a describir, explicar, predecir o traducir la realidad, con lo cual
va en búsqueda de principios y leyes generales que permiten organizar una teoría
científica.
56
Ficha técnica de variable de habilidades gerenciales
Instrumento de la Variable 1: Habilidades gerenciales
Nombre de la ficha técnica: Encuesta
Autor: Wetten, Cameron (2011)
Tipo de instrumento: Cuestionario.
Adaptado por Héctor Fernando Navarro Monroy
Objetivo: Medir las habilidades gerenciales.
Población: está conformado por los trabajadores del Fondecyt.
Número de ítem: 80 (Agrupados)
Aplicación: Directa
Tiempo de administración: 40 minutos
Normas de aplicación: Trabajadores del Fondecyt
Escala: De Likert (1-5), lo que permite evaluar la intensidad con que el
encuestado contesta a la interrogante planteada.
Se califica de 1 a 5 y se presenta de la siguiente manera:
Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
57
Ficha técnica de variable toma de decisiones
Instrumento de la Variable 2: Toma de decisiones
Nombre de la ficha técnica: Encuesta
Tipo de instrumento: Cuestionario.
Origen : Koontz y Weihrich (2012)
Objetivo : Evaluar las decisiones de los trabajadores del Fondecyt.
Administración : Grupal y/o individual
Tiempo : 10 minutos
Nivel de medición : Escala politómica
Descripción de la prueba: Consta de 20 ítems, y 3 dimensiones.
Objeto de la prueba
Con la escala se obtienen información referido a determinar la percepción sobre
toma de decisiones.
Calificación
Se califica de 1 a 5 y se presenta de la siguiente manera:
Nunca (1)
Casi nunca (2)
A veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
58
Validez
Según Hernández (2014) “es el grado en que un instrumento en verdad mide la
variable que se busca medir”. “Un instrumento de medición puede ser confiable,
pero no necesariamente válido. Por ello es requisito que el instrumento de
medición demuestre ser confiable y válido. De no ser así, los resultados de la
investigación no deben tomarse en serio”. Para la validez y confiabilidad de los
instrumentos participaron 3 jueces, quienes calificaron en promedio aplicable,
dando así la validez de los instrumentos. Asimismo, en el proceso de validación
de cada uno de los cuestionarios del presente estudio, se tendrá en cuenta para
cada ítem, la validez de contenido y para tal efecto se considerarán tres aspectos:
pertinencia, relevancia y claridad.
Tabla 3
Validación de juicio de expertos
Especialistas
Opinión de aplicabilidad
Habilidades
gerenciales
Toma de
decisiones
Dr. Flores Sotelo, Willian Aplicable Aplicable
Dr. Alarcon Díaz, Mitchell Aplicable Aplicable
Dr. Alcas Zapata, Noel Aplicable Aplicable
Fuente: elaboración propia
Fiabilidad
La fiabilidad del instrumento se halló mediante el procedimiento de consistencia
interna con el coeficiente Alfa de Cronbach. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2010) “La confiabilidad de un instrumento de medición se determina
mediante diversas técnicas, y se refieren al grado en la cual se aplica, repetida al
mismo sujeto produce iguales resultados”. Por lo tanto, Hernández, Fernández y
Baptista (2010), la confiabilidad consiste en el "grado en que un instrumento
produce resultado consistente y coherente".
59
Tabla 4
Niveles de fiabilidad- Alfa de Cronbach
Instrumento Alfa de Cronbach
Nº Ítems
Habilidades gerenciales .837 80
Toma de decisiones .839 20
En función de los resultados, teniendo en cuenta el índice de fiabilidad obtenido
por el alfa de Cronbach igual a 0.737, se puede asumir que los instrumentos
tienen un nivel moderado de confiabilidad y procede su aplicación.
2.5 Métodos de análisis de datos
Para el análisis de datos se realizará la revisión de la consistencia de la
información, según Valderrama (2014) “Consiste en verificar los resultados a
través de una muestra pequeña, por ejemplo, para hallar la confiabilidad o la
prueba de hipótesis”. Así también se realizará la clasificación de la información
con la finalidad de agrupar datos mediante la distribución de frecuencias de
variables dependientes. En la primera etapa, se realizará la respectiva
codificación y tabulación (Excel) de los datos según Hernández, Fernández y
Baptista (2014), “Una vez recolectados los datos éstos deben de codificarse… las
categorías de un ítem o pregunta requieren codificarse en números, porque de lo
contrario no se efectuaría ningún análisis, sólo se contaría el número de
respuestas en cada categoría”.
El análisis de los datos se realizó con el software estadístico SPSS versión
24, se tabularon los datos, se determinaron los rangos para cada variable, así
mismo las frecuencias por dimensiones.
60
Tabla 5
Escala de correlación según el rango de valores
Coeficiente Tipo Interpretación
De -0.91 a -1
Negativa / relación
inversa
Correlación muy alta
De -0.71 a -0.90 Correlación alta
De -0.41 a -0.70 Correlación moderada
De -0.21 a -0.40 Correlación baja
De 0 a -0.20 Correlación prácticamente nula
De 0 a 0.20
Positiva / relación
directa
Correlación prácticamente nula
De 0.21 a 0.40 Correlación baja
De 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De 0.71 a 0.90 Correlación alta
De 0.91 a 1 Correlación muy alta
Fuente: Adaptado de Bisquerra (2009)
2.6 Aspectos éticos
Este trabajo de investigación cumplirá con los criterios establecidos por el diseño
de investigación cuantitativa de la Universidad César Vallejo, Igualmente se
respeta la autoría de la información bibliográfica. Por ello se hará referencia de los
autores con sus respectivos datos. La presente investigación se centra en la
búsqueda de la validez científica, se establecerá por lo tanto, el deber de plantear
un propósito claro para generar conocimiento con credibilidad; el método de
investigación seleccionado es coherente con el problema y la necesidad social,
con la selección de los sujetos o unidades de análisis, los instrumentos y las
relaciones que establece el investigador con las personas; un marco teórico
suficiente basado en fuentes documentales y de información; el lenguaje
cuidadoso empleado para comunicar el informe, el mismo que pretenderá reflejar
el proceso de la investigación y en el marco de los valores científicos en su estilo
y estructura.
61
III. Resultados
62
3.1 Resultados descriptivos
3.1.1 Descripción de la variable habilidades gerenciales
Tabla 6
Distribución de frecuencias y porcentajes del variable habilidades gerenciales
Habilidades gerenciales
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 89 74,2 74,2 74,2
Regular 28 23,3 23,3 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 1. Distribución porcentual por niveles de habilidades gerenciales
Interpretación
En la tabla 6 y figura 1 se observó que el 74.17% (89) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en las habilidades gerenciales es malo, el
23.33% (28) regular y el 2.50% (3) bueno.
63
3.1.2 Descripción de la variable toma de decisiones
Tabla 7
Distribución de frecuencias y porcentajes de la variable toma de decisiones
Toma de decisiones
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 86 71,7 71,7 71,7
Regular 29 24,2 24,2 95,8
Bueno 5 4,2 4,2 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 2. Distribución porcentual por niveles de toma de decisiones
Interpretación
En la tabla 7 y figura 2 se observó que el 71.67% (86) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la toma de decisiones es malo, el 24.17%
(29) regular y el 4.17% (5) bueno.
64
Dimensiones
Descripción de los resultados de la dimensión: desarrollo de
autoconocimiento
Tabla 8
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión desarrollo de
autoconocimiento
Desarrollo de autoconocimiento
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 88 73,3 73,3 73,3
Regular 29 24,2 24,2 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 3. Distribución porcentual por niveles de desarrollo de
autoconocimiento
Interpretación
En la tabla 8 y figura 3 se observó que el 73.33% (88) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión desarrollo de autoconocimiento
es malo, el 24.17% (29) regular y el 2.50% (3) bueno.
65
Descripción de los resultados de la dimensión: manejo del estrés personal
Tabla 9
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión manejo del estrés
personal
Manejo del estrés personal
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 84 70,0 70,0 70,0
Regular 33 27,5 27,5 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 4. Distribución porcentual por niveles de manejo del estrés personal
Interpretación
En la tabla 9 y figura 4 se observó que el 70.00% (84) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de manejo del estrés personal
es malo, el 27.50% (33) regular y el 2.50% (3) bueno.
66
Descripción de los resultados de la dimensión: estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas
Tabla 10
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión estilo consultivo,
solución analítica y creativa de problemas
Estilo consultivo, solución analítica y creativa de problemas
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 79 65,8 65,8 65,8
Regular 38 31,7 31,7 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 5. Distribución porcentual por niveles de estilo consultivo, solución analítica
y creativa de problemas
Interpretación
En la tabla 10 y figura 5 se observó que el 65.83% (79) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas es malo, el 31.67% (38) regular y el 2.50% (3)
bueno.
67
Descripción de los resultados de la dimensión: establecimiento de
relaciones mediante una comunicación de apoyo
Tabla 11
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión establecimiento de
relaciones mediante una comunicación de apoyo
Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 83 69,2 69,2 69,2
Regular 34 28,3 28,3 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 6. Distribución porcentual por establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo
Interpretación
En la tabla 11 y figura 6 se observó que el 69.17% (83) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión establecimiento de relaciones
mediante una comunicación de apoyo es malo, el 28.33% (34) regular y el 2.50%
(3) bueno.
68
Descripción de los resultados de la dimensión: ganar poder e influencia
Tabla 12
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión ganar poder e influencia
Ganar poder e influencia
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 83 69,2 69,2 69,2
Regular 34 28,3 28,3 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 7. Distribución porcentual por niveles de ganar poder e influencia
Interpretación
En la tabla 12 y figura 7 se observó que el 69.17% (83) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de ganar poder e influencia es
malo, el 28.33% (34) regular y el 2.50% (3) bueno.
69
Descripción de los resultados de la dimensión: motivación de los demás
Tabla 13
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión motivación de los
demás
Motivación de los demás
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 85 70,8 70,8 70,8
Regular 33 27,5 27,5 98,3
Bueno 2 1,7 1,7 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 8. Distribución porcentual por niveles de motivación de los demás
Interpretación
En la tabla 13 y figura 8 se observó que el 70.83% (85) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de motivación de los demás es
malo, el 27.50% (33) regular y el 1.67% (2) bueno.
70
Descripción de los resultados de la dimensión: manejo de conflictos
Tabla 14
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión manejo de conflictos
Manejo de conflictos
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 84 70,0 70,0 70,0
Regular 33 27,5 27,5 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 9. Distribución porcentual por niveles de manejo de conflictos
Interpretación
En la tabla 14 y figura 9 se observó que el 70.00% (84) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de manejo de conflictos es
malo, el 27.50% (33) regular y el 2.50% (3) bueno.
71
Descripción de los resultados de la dimensión: facultamiento y delegación
Tabla 15
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión facultamiento y
delegación
Facultamiento y delegación
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 82 68,3 68,3 68,3
Regular 35 29,2 29,2 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 10. Distribución porcentual por niveles de conflicto
Interpretación
En la tabla 15 y figura 10 se observó que el 68.33% (82) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión de facultamiento y delegación
es malo, el 29.17% (35) regular y el 2.50% (3) bueno.
72
Descripción de los resultados de la dimensión: formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo
Tabla 16
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo
Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 87 72,5 72,5 72,5
Regular 30 25,0 25,0 97,5
Bueno 3 2,5 2,5 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 11. Distribución porcentual por niveles de formación de equipos efectivos y
trabajo en equipo
Interpretación
En la tabla 16 y figura 11 se observó que el 72.50% (87) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión formación de equipos efectivos
y trabajo en equipo es malo, el 25.00% (30) regular y el 2.50% (3) bueno.
73
Descripción de los resultados de la dimensión: liderar el cambio positivo
Tabla 17
Distribución de frecuencias y porcentajes de la dimensión liderar el cambio
positivo
Liderar el cambio positivo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 82 68,3 68,3 68,3
Regular 34 28,3 28,3 96,7
Bueno 4 3,3 3,3 100,0
Total 120 100,0 100,0
Figura 12. Distribución porcentual por niveles de liderar el cambio positivo
Interpretación
En la tabla 17 y figura 12 se observó que el 68.33% (82) de los trabajadores del
Fondecyt, 2017 consideraron que en la dimensión liderar el cambio positivo es
malo, el 28.33% (34) regular y el 3.33% (4) bueno.
74
3.2 Prueba de hipótesis
Para la demostración de la hipótesis de la investigación, se consideró el nivel de
confianza del 99% (nivel de significancia α=1% = 0.01), y se estableció el uso del
estadístico de la prueba no paramétrico (Rho de Spearman).
3.2.1 Hipótesis general
Ho: No existe relación significativa entre habilidades gerenciales y toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Ha: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y toma de decisiones
en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 18
Coeficiente de correlación de Spearman de la variable habilidades gerenciales y
la variable toma de decisiones
Correlaciones
VAR1 VAR2
Rho de Spearman VAR1 Coeficiente de correlación 1,000 0,637**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación 0,637** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 18 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.637); y siendo el
valor de p = 0,000 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
75
3.2.2 Hipótesis específicas
Primera hipótesis específica
HEo1: No Existe relación positiva y significativa entre el desarrollo de
autoconocimiento y la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE1: Existe relación positiva y significativa entre el desarrollo de autoconocimiento y
la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 19
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión desarrollo de
autoconocimiento y toma de decisiones
Correlaciones
V1D1 VAR2
Rho de Spearman V1D1 Coeficiente de correlación 1,000 ,645**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,645** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 19 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.645); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
76
Segunda hipótesis específica
HEo2: No Existe relación positiva y significativa entre el manejo del estrés personal y
la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE2: Existe relación positiva y significativa entre el manejo del estrés personal y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 20
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión manejo del estrés
personal y toma de decisiones
Correlaciones
V1D2 VAR2
Rho de Spearman V1D2 Coeficiente de correlación 1,000 ,610**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,610** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 20 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.610); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
77
Tercera hipótesis específica
HEo3: No Existe relación positiva y significativa entre el estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas y la toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017.
HE3: Existe relación positiva y significativa entre el estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas y la toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017.
Tabla 21
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión estilo consultivo,
solución analítica y creativa de problemas y toma de decisiones
Correlaciones
V1D3 VAR2
Rho de Spearman V1D3 Coeficiente de correlación 1,000 ,669**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,669** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 21 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.669); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
78
Cuarta hipótesis específica
HEo4: No Existe relación positiva y significativa entre el establecimiento de relaciones
mediante una comunicación de apoyo y la toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017.
HE4: Existe relación positiva y significativa entre el establecimiento de relaciones
mediante una comunicación de apoyo y la toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017.
Tabla 22
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión establecimiento de
relaciones mediante una comunicación de apoyo y toma de decisiones
Correlaciones
V1D4 VAR2
Rho de Spearman V1D4 Coeficiente de correlación 1,000 ,630**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,630** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 22 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.630); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
79
Quinta hipótesis específica
HEo5: No Existe relación positiva y significativa entre el ganar poder e influencia y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE5: Existe relación positiva y significativa entre el ganar poder e influencia y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 23
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión ganar poder e influencia
y toma de decisiones
Correlaciones
V1D5 VAR2
Rho de Spearman V1D5 Coeficiente de correlación 1,000 ,622**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,622** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 23 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.622); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
80
Sexta hipótesis específica
HEo6: No Existe relación positiva y significativa entre la motivación de los demás y
la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE6: Existe relación positiva y significativa entre la motivación de los demás y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 24
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión motivación de los demás
y toma de decisiones
Correlaciones
V1D6 VAR2
Rho de Spearman V1D6 Coeficiente de correlación 1,000 ,607**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,607** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 24 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.607); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
81
Sétima hipótesis específica
HEo7: No Existe relación positiva y significativa entre el manejo de conflictos y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE7: Existe relación positiva y significativa entre el manejo de conflictos y la toma
de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 25
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión manejo de conflictos y
toma de decisiones
Correlaciones
V1D7 VAR2
Rho de Spearman V1D7 Coeficiente de correlación 1,000 ,524**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,524** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 25 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.524); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
82
Octava hipótesis específica
HEo8: No Existe relación positiva y significativa entre el facultamiento y delegación y
la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE8: Existe relación positiva y significativa entre el facultamiento y delegación y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 26
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión facultamiento y
delegación y toma de decisiones
Correlaciones
V1D8 VAR2
Rho de Spearman V1D8 Coeficiente de correlación 1,000 ,572**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,572** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 26 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.572); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
83
Novena hipótesis específica
HEo9: No Existe relación positiva y significativa entre la formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo y la toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017.
HE9: Existe relación positiva y significativa entre la formación de equipos efectivos
y trabajo en equipo y la toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 27
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo y toma de decisiones
Correlaciones
V1D9 VAR2
Rho de Spearman V1D9 Coeficiente de correlación 1,000 ,567**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,567** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 27 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.567); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
84
Décima hipótesis específica
HE10: No Existe relación positiva y significativa entre el liderar el cambio positivo y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
HE10: Existe relación positiva y significativa entre el liderar el cambio positivo y la
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Tabla 28
Coeficiente de correlación de Spearman de la dimensión liderar el cambio positivo
y toma de decisiones
Correlaciones
V1D10 VAR2
Rho de Spearman V1D10 Coeficiente de correlación 1,000 ,551**
Sig. (bilateral) . ,000
N 120 120
VAR2 Coeficiente de correlación ,551** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 120 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
La tabla 28 señala un coeficiente de correlación de Spearman positivo moderado
entre las dos variables y estadísticamente significativa (Rho= 0.551); y siendo el
valor de p = 0,00 < 0.01); se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente:
existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y la toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a un nivel malo de habilidades
gerenciales, un nivel malo de toma de decisiones, y a un nivel bueno de
habilidades gerenciales, un nivel bueno de toma de decisiones.
85
IV. Discusión
86
Después del análisis cuantitativo, en lo que respecta a la primera variable
denominada habilidades gerenciales, que involucra las dimensiones: desarrollo de
autoconocimiento, manejo del estrés personal, estilo consultivo, solución analítica
y creativa de problemas, establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo, ganar poder e influencia, motivación de los demás,
manejo de conflictos, facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos
y trabajo en equipo, liderar el cambio positivo, señalan lo siguiente:
En la dimensión desarrollo de autoconocimiento sólo 3 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 89 (73.33%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
En la dimensión manejo del estrés personal se observa que 3 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 84 (70.00%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
En la dimensión estilo consultivo, solución analítica y creativa de problemas
se observa que solo 3 (2.50%) trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 79
(65.83%) trabajadores presentan un nivel “Malo”.
En la dimensión establecimiento de relaciones mediante una comunicación
de apoyo se observa que sólo 3 (2.50%) trabajadores presentan un nivel “Bueno”
y 83 (69.17%) trabajadores presentan un nivel “Malo”.
En la dimensión ganar poder e influencia se observa que 3 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 83 (69.17%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
En la dimensión motivación de los demás se observa que sólo 2 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 85 (70.83%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
En la dimensión manejo de conflictos se observa que 3 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 84 (70.00%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
87
En la dimensión facultamiento y delegación se observa que 3 (2.50%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 82 (68.33%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
En la dimensión formación de equipos efectivos y trabajo en equipo se
observa que 3 (2.50%) trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 87 (72.50%)
trabajadores presentan un nivel “Malo”.
En la dimensión liderar el cambio positivo se observa que 4 (3.33%)
trabajadores presentan un nivel “Bueno” y 82 (68.33%) trabajadores presentan un
nivel “Malo”.
Estos resultados hacen notar que la dimensión desarrollo de
autoconocimiento es la predominante en los trabajadores del Fondecyt, 2017.
Con respecto a la correlación, a través del Coeficiente de Correlación de
Spearman, se obtuvo una correlación positiva moderada entre las dos variables y
estadísticamente significativa (Rho = 0.637); y siendo el valor de p = 0,000<0.05);
se confirma la hipótesis alterna en el sentido siguiente: Existe relación significativa
entre las habilidades gerenciales y toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y
se afirma que: a menor nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de
decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión desarrollo de
autoconocimiento y la variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de
Correlación de Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho
= 0.645); y siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en
el sentido siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión
desarrollo de autoconocimiento y toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y
se afirma: a menor nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de
decisiones.
88
Con respecto a la relación entre la dimensión manejo del estrés personal y
la variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.610); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión manejo del
estrés personal y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se
rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor
nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas y la variable toma de decisiones, se obtuvo un
Coeficiente de Correlación de Spearman positivo moderado y estadísticamente
significativo (Rho = 0.669); y siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la
hipótesis alterna en el sentido siguiente: existe relación positiva y significativa
entre la dimensión estilo consultivo, solución analítica y creativa de problemas y
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la
hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión establecimiento de relaciones
mediante una comunicación de apoyo y la variable toma de decisiones, se obtuvo
un Coeficiente de Correlación de Spearman positivo moderado y estadísticamente
significativo (Rho = 0.630); y siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la
hipótesis alterna en el sentido siguiente: existe relación positiva y significativa
entre la dimensión establecimiento de relaciones mediante una comunicación de
apoyo y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza
la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión ganar poder e influencia y la
variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.622); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión ganar poder e
89
influencia y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se
rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor
nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión motivación de los demás y la
variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.607); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión motivación de
los demás y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se
rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor
nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión manejo de conflictos y la
variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.524); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión manejo de
conflictos y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se
rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor
nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión facultamiento y delegación y
la variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.572); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión facultamiento y
delegación y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se
rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor
nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo y la variable toma de decisiones, se obtuvo un
Coeficiente de Correlación de Spearman positivo moderado y estadísticamente
90
significativo (Rho = 0.567); y siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la
hipótesis alterna en el sentido siguiente: existe relación positiva y significativa
entre la dimensión formación de equipos efectivos y trabajo en equipo y toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula.
Es decir, la relación es directa, y se afirma: a menor nivel de habilidades
gerenciales, menor nivel de toma de decisiones.
Con respecto a la relación entre la dimensión liderar el cambio positivo y la
variable toma de decisiones, se obtuvo un Coeficiente de Correlación de
Spearman positivo moderado y estadísticamente significativo (Rho = 0.551); y
siendo el valor de p = 0,000<0.05); se confirma la hipótesis alterna en el sentido
siguiente: existe relación positiva y significativa entre la dimensión liderar el
cambio positivo y trabajo en equipo y toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017; y se rechaza la hipótesis nula. Es decir, la relación es directa, y
se afirma: a menor nivel de habilidades gerenciales, menor nivel de toma de
decisiones.
91
V. Conclusiones
92
Primera: Se ha demostrado un Rho = 0.637 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre las variables habilidades
gerenciales y toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt,
2017, siendo el índice de correlación 63.7%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Segunda: Se ha demostrado un Rho = 0.645 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión desarrollo de
autoconocimiento y la variable toma de decisiones en los
trabajadores del Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación
64.5%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Tercera: Se ha demostrado un Rho = 0.610 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión manejo del
estrés personal y la variable toma de decisiones en los trabajadores
del Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 61,0%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Cuarta: Se ha demostrado un Rho = 0.669 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión estilo
consultivo, solución analítica y creativa de problemas y la variable
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017, siendo
el índice de correlación 66,9%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
93
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Quinta: Se ha demostrado un Rho = 0.630 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión establecimiento
de relaciones mediante una comunicación de apoyo y la variable
toma de decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017, siendo
el índice de correlación 63,0%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Sexta: Se ha demostrado un Rho = 0.622 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión ganar poder e
influencia y la variable toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 62,2%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Sétima: Se ha demostrado un Rho = 0.607 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión motivación de
los demás y la variable toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 60,7%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Octava: Se ha demostrado un Rho = 0.524 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión manejo de
94
conflictos y la variable toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 52,4%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Novena: Se ha demostrado un Rho = 0.572 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión facultamiento y
delegación y la variable toma de decisiones en los trabajadores del
Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 57,2%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Décima: Se ha demostrado un Rho = 0.567 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión formación de
equipos efectivos y trabajo en equipo y la variable toma de
decisiones en los trabajadores del Fondecyt, 2017, siendo el índice
de correlación 56,7%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
Undécima: Se ha demostrado un Rho = 0.551 que determinó la existencia de
una correlación directa moderada entre la dimensión liderar el
cambio positivo y la variable toma de decisiones en los trabajadores
del Fondecyt, 2017, siendo el índice de correlación 55,1%.
La relación confirma: a nivel mayor de habilidades gerenciales,
mayor disposición a tomar buenas decisiones y a menor nivel de
habilidades gerenciales, menor disposición a tomar buenas
decisiones.
95
VI. Recomendaciones
96
A los trabajadores del Fondecyt, con la finalidad de fortalecer sus habilidades
gerenciales e impulsar una acertada toma de decisiones, se dan las siguientes
recomendaciones:
Primera: Identificar el nivel de prioridad de las tareas asignadas, a fin de
asegurarse que las que tienen baja prioridad no le quiten el tiempo
para trabajar en las actividades de alta prioridad.
Segunda: Formar relaciones de colaboración basadas en la confianza
recíproca, ganarse el respeto, ser honestos y amables.
Tercera: Trabajar de forma consciente para mejorar su inteligencia emocional,
importante para desarrollo personal.
Cuarta: Hacer una reorganización de su trabajo para aumentar la eficiencia
de las habilidades blandas que cuente el trabajador. De esta
manera, lograr que el trabajo se convierta y sea un reductor de
estrés, y no un canalizador del mismo.
Quinta: Reestablecer las prioridades tomando como marco las metas
asignadas y objetivos a corto plazo que permitan lograr resultados
óptimos y productivos. Es decir, dar verdadera prioridad a las
importantes que a las de carácter urgente.
Sexta: Formar un equipo de trabajo con quienes se identifiquen tareas
compartidas para incrementar la productividad laboral.
Sétima: Agrupar a los trabajadores que tengan diferentes perspectivas de
vista en equipos, para que trabajen juntos en la solución de
situaciones que se presenten.
Octava: Cuando se desee corregir una conducta, solo centrarse en
situaciones que estén bajo control de la otra persona y no en
factores que no se puedan modificar.
97
Novena: Invitar a los altos funcionarios que apoyen en compartir importantes
experiencias.
Décima: Persistir hasta que no haya dudas; se fomente el debate
bidireccional.
Undécima: Analizar los diversos problemas de forma ascendente; de lo simple a
lo complejo. Evitar quedarse en un solo problema. Si no se llega a la
solución, ampliar la discusión para aumentar la probabilidad de un
resultado concertado.
Duodécima: Trasmitir sensación de seguridad al brindar apoyo y crear
confianza, sobre todo siendo congruente, honesto, abierto y
justo.
Décimotercera: Al haber personas que entorpecen el desempeño del equipo
con comportamientos inadecuados, confrontarlos utilizando
inteligencia emocional.
Décimocuarta: Generar un ambiente agradable y positivo, asegurar una
atmósfera de gratitud.
Décimoquinta: Identificar las fortalezas y competencias únicas de las
personas para darles retroalimentación al respecto.
Decimosexta: Las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta
incertidumbre, que supone la interacción de variables
importantes y ciertos riesgos. Los trabajadores que se
enfrentan a la incertidumbre deben conocer el grado y la
naturaleza del riesgo que asumen al elegir un curso de
acción.
98
VII. Referencias
99
Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas
Katz, R. (1974). Las habilidades de un administrador efectivo.
Huerta y Rodríguez (2006). Desarrollo de habilidades directivas.
Bonifaz, J. (2012). Desarrollo de habilidades directivas.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2012). Administración. Una perspectiva global y
empresarial.
Espíndola, J. (2005). Análisis de problemas y toma de decisiones.
Uribe, R. (2011). Costos para la toma de decisiones.
Alva, J. y Juárez, J. (2014). Relación entre el nivel de satisfacción laboral y el
nivel de productividad de los colaboradores de la empresa Chimú Agropecuaria
S.A. del distrito de Trujillo, Perú.
Aguilar, F. y Guerrero, A. (2013). La habilidades directivas y su relación en la
satisfacción laboral del personal en los Centros de Educación Básica alternativa
estatales de la Jurisdicción de la UGEL Nº 04, Lima, 2013, Perú.
Bateman, T. y Snell, S. (2009). Administración. Liderazgo y colaboración en un
mundo competitivo.
Carrasco, S. (2014). Metodología de la Investigación científica. Lima: Editorial San
Marcos.
Corrales, R. (2009). Sistema de Control Interno para Empresa Comercializadora.
Prueba de Capacidad. UNT.
100
Crespo, J. (2003). Administración de empresas. Madrid: MAD.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2014). Metodología de la
investigación. México: McGraw-Hill.
León, G. (2013). Aportes del Liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo al
clima organizacional: Un análisis al caso Bancolombia de Arauca, Colombia.
Peñarreta, T. (2014). La influencia de los estilos de liderazgo en los niveles de
satisfacción laboral, de los empleados del GAD Municipal de Loja. Ecuador.
Quintero, M. (2004). El liderazgo de los directivos bancarios según la Teoría de
Likert y su relación con la Satisfacción Laboral de los empleados basados en la
teoría de Herzberg, en la Zona Metropolitana del Estado de Mérida, México.
Ritzman, P. (2013). Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. México:
Mac Graw Hill.
Robbins, P y Coulter, M. (2010). Administración. México: Ed. Prentice Hall.
101
VIII. Anexos
FORMATO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Las habilidades gerenciales y toma de decisiones en los trabajadores del FONDECYT, 2017
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES
Problema General
Objetivo General
Hipótesis General
Variable 1: Habilidades gerenciales
¿Cuál es la relación entre
las habilidades gerenciales y
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
las habilidades gerenciales y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Existe relación significativa
entre las habilidades
gerenciales y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
Dimensiones Indicadores Ítems
Escala de
valores
Nivel y Rango
Desarrollo de autoconocimien
to
Estilo cognoscitivo
1,2,3,4,5,6,7,8
Nunca (1)
Casi nunca
(2) A
veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Malo
Regular
Bueno
Estilo de conocimiento
Estilo de planeación
Estilo creativo
Manejo del estrés personal
Eliminación de los factores estresantes 9,10,11,12,13,14,15,1
6 Problemas Específicos
Objetivos Específicos
Hipótesis Específicos
Administración eficaz del tiempo
103
Estilo consultivo, solución
analítica y creativa de problemas
Definición del Problema
17,18,19,20,21,22,23,24
¿Cuál es la relación entre
el desarrollo del autoconocimiento y la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
el desarrollo del autoconocimiento y la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Existe relación significativa
entre el desarrollo del
autoconocimiento y la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Generación de alternativas
Evaluación de alternativas
Poner en práctica la solución
¿Cuál es la relación entre el manejo del
estrés personal y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017?
Determinar la relación entre el manejo del
estrés personal y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
Existe relación significativa
entre el manejo del estrés
personal y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
Establecimiento de relaciones mediante una comunicación
de apoyo
Establecimiento de relaciones
interpersonales positivas
25,26,27,28,29,30,31,32
Ganar poder e influencia
Pericia
33,34,35,36,37,38,39,40
Atractivo personal
¿Cuál es la relación entre
Determinar la relación entre
Existe relación entre la
Esfuerzo
104
la solución analítica y creativa de
problemas y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017?
la solución analítica y creativa de
problemas y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
solución analítica y creativa de
problemas y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
Legitimidad
Motivación de los demás
Motivación de los trabajadores
mediante el rediseño del
trabajo
41,42,43,44,45,46,47,48
¿Cuál es la relación entre
el establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
el establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Existe relación significativa
entre el establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Manejo de conflictos
La ventaja de la flexibilidad
49,50,51,52,53,54,55,56
Facultamiento y delegación
Autoeficacia
57,58,59,60,61,62,63,64
Autodeterminación
¿Cuál es la relación entre ganar poder e
Determinar la relación entre ganar poder e
Existe relación significativa entre ganar
Formación de equipos
efectivos y
Desarrollo de equipos
65,66,67,68,69,70,71,72
105
influencia y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017?
influencia y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
poder e influencia y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
trabajo en equipo
Liderar el cambio positivo
Prestar atención a las fortalezas y a lo mejor de la
persona
73,74,75,76,77,78,79,80
¿Cuál es la relación entre la motivación
de los demás y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017?
Determinar la relación entre la motivación
de los demás y la toma de
decisiones en los
trabajadores del
FONDECYT, Miraflores
2017.
Existe relación significativa
entre la motivación de los demás y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Variable 2: Toma de decisiones
Dimensiones Indicadores Ítems
Escala de
valores
Nivel y Rango
Dirección
Metas
1,2,3,4,5,6,7,8
Nunca (1)
Casi nunca
(2) A
veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Inadecuada
Adecuado Muy
adecuado
¿Cuál es la relación entre el manejo de conflictos y la
toma de decisiones en
los trabajadores
Determinar la relación el manejo de
conflictos y la toma de
decisiones en los
trabajadores
Existe relación significativa
entre el manejo de conflictos y
la toma de decisiones en
los trabajadores
Objetivos
Planificación Organización 9,10,11,12,13,14
106
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
¿Cuál es la relación entre el manejo de conflictos y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
el facultamiento y delegación y
la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Existe relación significativa
entre el facultamiento y delegación y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Beneficio
¿Cuál es la relación entre
el facultamiento y delegación y
la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
la formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores
Existe relación significativa
entre la formación de
equipos efectivos y trabajo en equipo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Administración Motivación 15,16,17,18,19,20
107
2017. Miraflores 2017.
¿Cuál es la relación entre
la formación de equipos
efectivos y trabajo en equipo y la
toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017?
Determinar la relación entre
liderar el cambio positivo
y la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Existe relación significativa
entre liderar el cambio positivo
y la toma de decisiones en
los trabajadores
del FONDECYT,
Miraflores 2017.
Liderazgo
METODOLOGÍA
Tipo de investigación: Cuantitativa
Diseño: Correlacional
Método: Hipotético – deductivo.
Alcance:
Población: 120
Muestra: 92
CUESTIONARIO SOBRE HABILIDADES GERENCIALES
Instrucciones: El presente cuestionario es de carácter anónimo, mucho le
agradeceré seleccionar solo una opción y marcar con una “X” en una de las
alternativas presentadas. No hay respuestas buenas o malas, por lo que le
pedimos sinceridad al responderlas.
Escala de evaluación
1 Nunca
2 Casi nunca
3 Algunas veces
4 Casi siempre
5 Siempre
DIMENSIONES 1 2 3 4 5
Nº ITEMS N CN AV CS S
Dimensión 1 Desarrollo de autoconocimiento
1 Solicito información a otras personas acerca de mis
fortalezas y debilidades como base para
mi mejoramiento personal.
2 Cuando recibo de otros retroalimentación negativa
acerca de mí, no me molesto ni me
pongo a la defensiva.
3 Con la finalidad de mejorar, estoy dispuesto a
revelar aspectos personales a los demás (es
decir, compartir mis creencias y sentimientos).
4 Considera Usted, que existe una comunicación
eficaz y adecuada en la institución.
5 Estoy consciente de mi estilo cognoscitivo personal
y de la forma como obtengo información.
6 Me siento responsable por lo que me sucede, lo
bueno y lo malo.
109
7 Casi nunca me siento enojado, deprimido o ansioso
sin saber por qué.
8 Estoy consciente de las áreas en las que surgen
con más frecuencia conflictos y fricciones
en mis interacciones con los demás.
Dimensión 2 Manejo del estrés personal.
9 Utilizo eficazmente métodos de administración del
tiempo como tener conciencia de mi
tiempo, hacer listas de asuntos pendientes y
priorizar tareas.
10 Sigo un programa de ejercicio regular para
conservarme en forma.
11 Mantengo una relación abierta y de confianza con
alguien con quien puedo compartir mis
frustraciones.
12 Necesito y practico varias técnicas de relajación
temporal, como respiración profunda y
relajación
muscular.
13 A menudo reafirmo mis prioridades para que las
cosas menos importantes no me distraigan
de las cosas más importantes.
14 Me ayudo de otros de manera eficaz para cumplir
con las tareas laborales.
15 Aliento a los demás a generar soluciones
recomendadas, no sólo preguntas, cuando vienen
a mí con problemas o conflictos.
16 Lucho por redefinir los problemas como
oportunidades para mejorar.
Dimensión 3: Estilo consultivo, solución analítica y creativa
de problemas
17 Expreso de manera clara y explícita cuál es el
problema. Evito tratar de resolverlo antes de
haberlo definido.
18 Siempre genero más de una solución alternativa al
problema, en vez de identificar sólo una solución
110
evidente.
19 Tengo en mente las consecuencias a largo y a corto
plazos cuando evalúo diversas alternativas
de soluciones.
20 Reúno toda la información posible acerca del
problema antes de tratar de resolverlo.
21 Defino el problema en múltiples formas. No me
limito sólo a una definición del problema.
22 Para entender el problema y generar soluciones
alternativas, utilizo analogías y metáforas
que me ayuden a definir mejor el problema.
23 Divido el problema en componentes más pequeños
y analizo cada uno por separado.
24 Aliento el rompimiento de reglas, siempre y cuando
se informe sobre ello, en la búsqueda
de soluciones creativas.
Dimensión 4: Establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo
25 Soy capaz de ser completamente honesto en la
retroalimentación que doy a otros, aun
cuando ésta sea negativa.
26 Cuando brindo retroalimentación a otros, evito
referirme a las características personales y,
en vez de ello, me enfoco en los problemas o en las
soluciones.
27 Refuerzo la autoestima y la valía personal de los
demás cuando me comunico con ellos.
28 No hablo en tono condescendiente a los individuos
que tienen menos poder o menos información
que yo.
29 No domino las conversaciones que sostengo con
otras personas.
30 Me responsabilizo de mis afirmaciones y puntos de
vista al utilizar términos personales
como “yo pienso”, en vez de términos impersonales
111
como “se piensa”.
31 Cuando formulo preguntas a otros para entender
mejor sus puntos de vista, suelo preguntar
¿qué…? en vez de ¿por qué…?
32 Sostengo reuniones privadas habituales con las
personas que viven y trabajan conmigo.
Dimensión 5: Ganar poder e influencia
33 Me esfuerzo por llegar a ser muy competente en mi
campo de trabajo.
34 Demuestro amabilidad, honestidad y sinceridad
hacia las personas con quienes trabajo.
35 Hago un mayor esfuerzo y tomo más iniciativa de lo
que se espera en mi trabajo.
36 Apoyo los eventos y las actividades sociales de la
empresa.
37 Formo una amplia red de relaciones con personas
de toda la empresa, en todos los niveles.
38 En mi trabajo me esfuerzo por generar nuevas
ideas, iniciar nuevas actividades y reducir el
número de labores rutinarias.
39 Me esfuerzo por mejorar mi apariencia personal.
40 Aliento a los nuevos miembros para que respalden
los valores organizacionales importantes,
tanto con sus acciones como con sus palabras.
Dimensión 6 Motivación de los demás
41 Enfoco un problema de desempeño estableciendo
primero si se debe a falta de motivación
o a escasa habilidad.
42 Establezco un estándar claro del desempeño
esperado.
43 Cuando se requiere disciplina, brindo sugerencias
específicas para el progreso.
44 Diseño actividades interesantes y desafiantes.
112
45 Me aseguro de que la gente se sienta tratada en
forma justa y equitativa.
46 Diagnostico con cuidado las causas del desempeño
deficiente antes de tomar alguna
acción
correctiva o disciplinaria.
47 Sanciono cuando el esfuerzo está por debajo de las
expectativas y de las capacidades.
48 Preparo las cosas para que un individuo trabaje con
otros en un equipo donde todos se
apoyen entre sí.
Dimensión 7 Manejo de conflictos
49 Evito hacer acusaciones personales y atribuirlo a
motivos egoístas de la otra persona.
50 Cuando expreso mis inquietudes, las presento
como mis problemas.
51 Persisto en la explicación de mi punto de vista hasta
que la otra persona lo entiende.
52 Cuando existen varias inquietudes, trato los asuntos
en forma creciente, comenzando con
los simples y fáciles, y progresando hacia aquellos
que son difíciles y complejos.
53 Busco información adicional haciendo preguntas
que den información específica
y descriptiva.
54 Me concentro en un solo asunto a la vez.
55 Ayudo a las partes a generar múltiples alternativas.
56 Ayudo a las partes a encontrar áreas en las que
estén de acuerdo.
Dimensión 8 Facultamiento y delegación
57 Ayudo a que los demás se sientan competentes en
su trabajo al reconocer y celebrar sus
pequeños éxitos.
58 Sirvo como ejemplo de éxito en el cumplimiento de
las actividades.
113
59 Identifico a otras personas de éxito que podrían
servir como modelos a seguir.
60 Conforme adquiero información relevante, la
transmito a los demás de manera continua.
61 Fomento la confianza siendo justo y equitativo en
mis decisiones.
62 Demuestro interés y preocupación personal por
cada individuo con quien trato.
63 Mantengo una responsabilidad por los resultados,
no por los métodos utilizados.
64 Aclaro las consecuencias del éxito y del fracaso.
Dimensión 9 Formación de equipos efectivos y trabajo en
equipo
65 Sé como establecer credibilidad e influencia entre
los miembros del equipo.
66 Soy claro y consistente respecto a lo que deseo
lograr.
67 Aliento y oriento a los miembros del equipo para
ayudarles a mejorar.
68 Comparto información con los miembros del equipo
y aliento la participación.
69 Confronto y ayudo a superar comportamientos
negativos, disfuncionales o de bloqueo de
los demás.
70 Aliento a los miembros del equipo para que se
comprometan tanto con el éxito de este
último como con su éxito personal.
71 Aliento al equipo a mejorar continuamente y a
buscar innovaciones sobresalientes.
72 Aliento el establecimiento de estándares de
desempeño y de resultados excepcionalmente
altos, que exceden por mucho las expectativas.
Dimensión 10 Liderar el cambio positivo
73 Transmito energía positiva en los demás al
interactuar con ellos.
114
74 El lenguaje que utilizo alienta acciones virtuosas en
las personas.
75 Expreso gratitud en forma frecuente y notoria,
incluso por acciones pequeñas.
76 Con frecuencia doy a otras personas
retroalimentación positiva.
77 Hago muchos más comentarios positivos que
negativos.
78 Sé cómo hacer que las personas se comprometan
con mi visión de un cambio positivo.
79 Aprovecho una estrategia de pequeños triunfos en
todas mis iniciativas de cambio.
80 He desarrollado un punto de vista de enseñanza de
temas que me interesan.
115
CUESTIONARIO DE TOMA DE DECISIONES
Instrucciones: El presente cuestionario es de carácter anónimo, mucho le
agradeceré seleccionar solo una opción y marcar con una “X” en una de las
alternativas presentadas. No hay respuestas buenas o malas, por lo que le
pedimos sinceridad al responderlas.
Escala de evaluación
1 Nunca
2 Casi nunca
3 Algunas veces
4 Casi siempre
5 Siempre
DIMENSIONES 1 2 3 4 5
Nº ITEMS N CN AV CS S
Dimensión 1 Dirección
1 Cree Usted, que la alta Dirección toma decisiones
acertadas en la conducción de la institución.
2
En su opinión, la gestión institucional atraviesa las
fases de planeación, organización, dirección,
coordinación y control de las actividades y recursos
en la institución donde labora.
3 La institución cumple con las metas de año según el
Plan Operativo Institucional.
4 La institución, cumple con los objetivos planificado
durante su labor cotidiana.
5 Su jefe inmediato, exige cumplir con los objetivos
de la institución.
6
En la institución, cuando los trabajadores cumplen
con los objetivos; se les considera una
remuneración.
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7 Se propicia el desempeño del personal de acuerdo
a las normas internas establecidas.
8 Se promueve la participación del personal
buscando la efectividad de la organización.
Dimensión 2 Dimensión: Planificación
9 Se analiza con el personal la planificación de las
actividades de la institución.
10 Se orienta las actividades hacia el cumplimiento de
objetivos y metas organizacionales.
11 Durante el proceso de planificación, la dirección
considera diferentes opiniones.
12 Se rediseña la planificación producto del consenso
en las reuniones con el personal.
13 Se desarrolla planes y programas que contribuyen a
la calidad de la organización.
14 En la institución se cumplen con los beneficios de
acuerdo a la ley.
Dimensión 3 Administración
15 La administración de la institución, es motivadora
hacia sus trabajadores.
16 La institución, motiva con incentivos y
capacitaciones al personal.
17 La institución, le proporciona oportunidades para su
desarrollo profesional.
18 La institución, lidera las preferencias de sus
trabajadores.
19 La institución, tiene personal selecto que lidera el la
organización.
20 La institución, recibe información necesaria para
desarrollarse en el marco de su visión y misión.
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