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Guide mthodologique d'aide la ngociation, l'laboration et au suivi des plans de redressement

Liminaire : Le plan de redressement est le terme prvu par le code de la sant publique pour les EPS. Il est galement retenu dans ce guide pour dsigner lensemble des mesures que doit prendre un tablissement de sant priv ex-DG ayant reu injonction de remdier au dsquilibre financier. 1. La conduite du plan de redressement Ds lors que le constat d'un dsquilibre financier est pos :

- LARH demande ltablissement de prsenter, dans un dlai maximal de trois mois (pour les EPS), les mesures et le plan permettant de redresser la situation financire.

- Un diagnostic partag est alors ralis entre le directeur dtablissement, en relation avec le conseil excutif, et lARH.

- Ltablissement propose alors le plan de redressement. Dans les EPS, ce plan doit tre vot par le conseil dadministration, aprs avis des instances.

- Le projet, interne, est pilot par le chef dtablissement. A cet effet celui-ci ou son reprsentant (par exemple le directeur financier) :

- runit et anime les groupes de rflexion, - conoit, renseigne, diffuse et commente le suivi davancement du plan, - prpare les rapports trimestriels la tutelle.

- Dans les EPS, il revient au conseil excutif de contribuer llaboration et la mise en uvre du plan de redressement.. (article L 6143-6-1 du CSP)

2. Les principes directeurs du plan de redressement Le plan de redressement ncessite de positionner prcisment ltablissement par rapport

au SROS et son territoire de sant La premire dmarche que lARH doit engager avec ltablissement concern par le plan de redressement, avant toute simulation financire ou recherche de pistes dconomies, doit tre de conforter, ou au contraire de remettre en cause, le positionnement stratgique de ltablissement. Il sagit donc ici de situer ltablissement dans loffre territoriale de soins, son environnement et son activit et ses parts de marchs par rapport aux autres tablissements de sant publics et privs. Trois types de dcisions peuvent tre proposs concernant le projet dtablissement :

- Abandon / dveloppement dactivits - Restructuration importante / coopration - Maintien / recomposition /reconversion dtablissement, en particulier dans les zones

o loffre de soins est excdentaire Une remise en cause du positionnement stratgique de ltablissement dans son territoire de sant ou par rapport au SROS, peut entraner une modification significative du projet dtablissement et du CPOM et donc leur rvision, selon les procdures en vigueur.

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Le plan de redressement est global : il concerne toutes les activits de ltablissement Le plan de redressement doit porter sur lensemble des ressources et des emplois de ltablissement, toutes activits confondues. La priode de mise en uvre du plan de redressement doit tre concerte entre ltablissement et lARH en fonction du diagnostic partag. En tout tat de cause, elle ne doit pas excder pour son achvement une dure de 3 ans, chaque tranche annuelle du plan devant tre dfinie. Le plan de redressement vise atteindre lquilibre financier structurel LARH et ltablissement doivent, dans le cadre du diagnostic pralable au plan de redressement et avant de raliser des projections financires, prendre en compte lquilibre budgtaire structurel de ltablissement, et non le seul rsultat comptable.

Le rsultat structurel est calcul en dduisant du rsultat comptable enregistr lors du dernier compte financier, ou du dernier suivi quadrimestriel, toute aide alloue qui ne correspond pas la mise en uvre dune prestation identifie. Les ajustements de fin de campagne, les aides attribues dans le cadre de plans de retour lquilibre antrieurs ainsi que les aides ponctuelles attribues par le ministre de la sant, doivent donc tre soustraits. Un retraitement complmentaire, en fonction de la qualit comptable, peut savrer ncessaire dans le cas o figurent des montants importants sur les comptes suivants : - Comptes de charges/produits exceptionnels (67/77) - Dotations ou reprises de provisions et dprciations (notamment pour risques et

charges). - Pertes sur crances irrcouvrables (compte 654) (il convient de ne retenir que le montant

correspondant la perte courante lie au non recouvrement probable de certaines crances).

Il sagit ainsi de montrer, le cas chant, le dcalage existant entre le rsultat comptable et le rsultat corrig (structurel), qui masque les rels efforts dconomies raliser. Cest partir du rsultat structurel de ltablissement que le plan de redressement doit se construire. Lobjectif de lquilibre structurel du CRPP au terme du plan correspond :

- la fin de la mise en uvre des rformes MERRI et de la tarification lactivit 100% avec le coefficient de transition gal 1 ;

- un rsultat ralis sans reprises sur provisions injustifies, recettes exceptionnelles ou encore aides dlgues durant cet exercice ;

- un retour lquilibre chance du plan. Les efforts doivent viser prioritairement la matrise des charges et agir sur les principaux

postes, notamment les charges de personnel. Le plan de redressement ne doit pas comporter de rquilibrage par les recettes, sauf

situation dment argumente et justifie comme :

- une augmentation de lactivit dans le cadre des hypothses nationales tarifs/volume - une amlioration du codage si le sous codage est avr - une forte croissance dmographique sur le territoire de sant

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- une augmentation des parts de march connue et chiffre, dans le respect des OQOS, sexpliquant par : - des fermetures de structures sur le territoire de sant ; - laugmentation continue de lactivit depuis trois ans

- des rouvertures de lits suite des fermetures lies des programmes de travaux importants.

Le plan de redressement est bas sur un diagnostic partag entre ltablissement et

lARH Les solutions pour atteindre le retour lquilibre sont dtermines aprs avoir ralis un diagnostic prcis. Une attention particulire doit tre porte au premier poste de dpenses de ltablissement, savoir les charges de personnel. Le plan de redressement devra dtailler les mesures pour matriser, voire dans certains cas, diminuer la masse salariale, les conomies raliser par anne pendant la dure du contrat, la restructuration de lensemble des secteurs de lhpital

3. Le diagnostic pralable Un diagnostic mdico-conomique et financier pralable est ncessaire. Lamlioration de la sant conomique des tablissements passe en premier lieu par la matrise des dpenses, lie notamment lamlioration de la qualit et laugmentation de la productivit. Le diagnostic doit permettre danalyser la performance mdico-conomique laide dindicateurs tels que ceux dvelopps dans loutil diagnostic flash et les travaux de la MEAH, et de fixer dans le plan de redressement des indicateurs de performance construits notamment partir des rpertoires dindicateurs de la MEAH. Un certain nombre dinformations sont disponibles et doivent permettre de raliser le diagnostic. Il sagit notamment du PMSI (valorisation T2A, parts de march, lourdeur de prise en charge, coefficient de transition.), de lEPRD (rsultat, CAF, PGFP ), du retraitement comptable avec la base ICARE (cots des units duvre), de la SAE, du Tableau Bord Financier des EPS Le site SNATIH reprend lensemble des bases de donnes sur des indicateurs suivis par tous les tablissements permettant deffectuer des comparaisons entre tablissements prsentant des caractristiques proches en termes de taille et de statut. De plus, il est recommand de sappuyer sur les documents de comptabilit analytique (base GACAH, compte de rsultat par ple, Tableau Cot Case Mix) pour dterminer les secteurs dactivit les plus en difficult. A cet effet, vous veillerez, ce que les tablissements tiennent une comptabilit analytique selon la nomenclature prvue par le code de la sant publique et ses textes dapplication. A minima, un diagnostic flash, partir du dernier exercice clos, doit tre ralis. La liste des indicateurs du diagnostic flash est propose dans lannexe 1.

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Le diagnostic Flash hospitalier est une analyse de la performance dun tablissement de sant suivant quatre axes : Financier, Patient, Processus, Ressources Humaines. Cet outil danalyse examine la dynamique de ltablissement en observant lensemble des indicateurs sur 3 annes au minimum. Cest la prise en compte des indicateurs dans leur ensemble qui garantit la pertinence de lanalyse. 3.1 Les indicateurs financiers Sources utilises : EPRD, TBFEPS (pour les EPS), diagnostic flash L'analyse financire d'un tablissement de sant vise dterminer la structure et l'volution des dpenses et des recettes sur trois ans, sans ncessairement la remettre en cause. Il s'agit d'un pralable la recherche d'conomies potentielles. L'analyse de la structure des dpenses et des recettes peut tre complte par une analyse comparative de l'volution des titres. L'objectif est de faire ressortir des carts dans l'volution des dpenses et recettes, afin de pouvoir justifier ou non du caractre atypique des volutions constates lors de la premire tape d'analyse. Une analyse bilantielle complmentaire doit tre ralise, en lien avec les programmes dinvestissements inscrits dans le projet dtablissement puis repris dans le programme global de financement pluriannuel (PGFP). A minima, un tat doit tre ralis sur la vtust et lendettement et sur la capacit de financement long terme. Des comparaisons peuvent tre ralises : Pour les indicateurs du diagnostic flash avec la mdiane des tablissements de mme

catgorie Pour les autres indicateurs, lARH peut se constituer une base de comparaison rgionale

partir des donnes dont elle dispose.

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Il sera possible de faire ressortir une moyenne de chaque titre de dpenses et recettes par catgorie dtablissement dans la base de donnes de rfrence. Une augmentation (dpenses) ou une diminution (recettes) de l'cart entre la base et l'tablissement devra attirer l'attention. Thoriquement, cela signifiera que les dpenses ou recettes voluent de manire atypique. Une explication de l'tablissement pourrait, dans ce cas, tre utile. 3.2. Les indicateurs relatifs lactivit et la prise en charge des patients Sources utilises : PMSI, AGHN et IPME, diagnostic flash en particulier les comparaisons avec la mdiane des tablissements de mme catgorie Les perspectives dvolution des recettes doivent prendre en compte : - lvolution de lactivit en fonction de lvolution enregistre depuis trois ans, de la

projection de la population dans le territoire de sant, de lvolution des parts de march constate depuis trois ans, des objectifs du SROS, du dveloppement des alternatives lhospitalisation

- les gains/pertes escompts compte tenu du coefficient de transition case-mix constant - la gestion des recettes : optimisation du codage, amlioration du recouvrement,

augmentation des recettes du titre 3 notamment en dveloppant les prestations individuelles.

3.3. Les indicateurs sur les ressources humaines Il sagit didentifier les secteurs dactivit o la productivit est faible et les catgories de personnel sur lesquelles ltablissement doit porter ses efforts de productivit. Une productivit faible peut sexpliquer soit par des effectifs importants, soit par un cot moyen du travail lev. Au pralable il est ncessaire de mesurer le temps de travail effectif et de prendre en compte le recours aux heures supplmentaires, au CET, lintrim ainsi que le taux dabsentisme, la pyramide des ges, le GVT et le rgime indemnitaire. Une analyse de la rotation des effectifs (notamment lchancier des dparts en retraite) doit galement tre ralise. Ce diagnostic doit permettre didentifier les conditions dune matrise, voire dune diminution de la masse salariale, en particulier par lamlioration de la productivit du personnel. Il doit aussi permettre dassurer la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. En fonction de lanalyse effectue partir des indicateurs, la conclusion probablement frquente est que les efforts devront porter prioritairement sur la matrise des charges et en particulier sur les charges de personnel, en lien avec lactivit mdicale. 3.4. Les indicateurs de processus et dorganisation Rfrence aux travaux de la MEAH : http://www.meah.sante.gouv.fr/meah/ Dans la prparation du diagnostic et des mesures de retour lquilibre, les indicateurs de la MEAH (sur limagerie, les blocs) doivent tre exploits :

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- lorganisation des gardes et astreintes (cot/activit) et de la permanence des soins, dveloppement de la chirurgie ambulatoire

- lorganisation des plateaux techniques (bloc opratoire, imagerie, strilisation laboratoire), possibilit de comparer les prix CCAM aux cots unitaires

- la dure moyenne de sjour 3.5. Limpact des investissements sur les recettes et les charges dexploitation Avant toute adoption de mesures dconomies, ltablissement doit mesurer les impacts de ses futurs investissements sur lexploitation. Cest un pralable toute dmarche de contractualisation. Les plans dinvestissements psent sur lexploitation court et moyen terme. Lorsquun tablissement est en situation de plan de redressement, les investissements de productivit, conus sur la base dune tude organisationnelle pralable et dune juste valuation des besoins, doivent tre privilgis. Un examen approfondi doit tre ralis avant dautoriser tout nouveau programme. Une remise en cause du plan dinvestissement peut tre envisage, si les surcots dexploitation dgradent lquilibre financier. Il faut donc analyser limpact du programme dinvestissement sur les charges dexploitation :

- surcot sur le titre 4 de charges - pertes temporaires sur les recettes dexploitation - gains/surcots sur les autres titres de dpenses.

3.6. La synthse du diagnostic : forces, faiblesses et opportunits Exemple :

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4. La construction du plan de redressement 4.1. Les simulations financires avant mesures du plan Les simulations proposes porteront sur 5 ans afin de prendre en compte les programmes dinvestissement dans le temps et de sassurer de la prennit du retour lquilibre mme si le plan de redressement doit tre ralis sur 3 ans. A lissue de ce diagnostic, ltablissement effectue une simulation pluriannuelle de sa situation financire pour les cinq prochains exercices en labsence de plan de redressement. Dans cette simulation ne doivent figurer ni limpact des mesures envisages dans le cadre du plan, ni un ventuel financement exceptionnel. Elle intgre les seules donnes conomiques connues ce jour ainsi que des mesures ou tendances dj identifies et dcides.

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4.2. La recherche de solutions et les fiches actions Le plan de redressement doit tre bas sur loptimisation de la gestion des dpenses et donc sur les conomies venir. Une augmentation substantielle des recettes doit systmatiquement tre justifie et doit tre une exception dans les voies du retour lquilibre. La ralisation du contrat portera sur la matrise globale des charges et des produits. LARH napprciera pas la ralisation du contrat au vu du respect de telle ou telle mesure mais partir du rsultat global. Le diagnostic ralis doit permettre de cibler les mesures dconomies, de productivit ou toute autre mesure effectuer afin de permettre le retour lquilibre. Pour les tablissements concerns, llaboration du plan se traduira par la slection des grandes mesures dvolution et de transformation afin de pouvoir assurer leur mission dans la prise en charge du patient et de la permanence des soins tout en permettant le retour lquilibre chance du contrat. Les mesures mettre en uvre, issues du diagnostic partag, concernent aussi bien lactivit que les cots. Il sagit didentifier des mesures

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concrtes et efficaces dont les dlais de mise en uvre sont ralistes et compatibles avec les chances fixes pour le retour lquilibre. Loptimisation de lactivit doit tre apprcie au regard des besoins de la population, des orientations du SROS, des possibilits de partenariat et du contenu des projets mdicaux de territoire. 4.2.1. Inventaire de mesures potentielles examiner Les charges de personnel mdical et non mdical : - suppression ou non remplacement de postes (en volume et en valeur), par catgories, - matrise des dpenses de formation, - rexamen des avantages extra statutaires ou non conventionnels, - mise plat des protocoles ARTT, - respect des rgles relatives aux promotions, - diminution des dpenses dintrim, - fixations deffectifs cibles par activits selon leur niveau, - matrise de labsentisme, - meilleure organisation pour diminuer les astreintes et lignes de garde. La productivit du personnel mdical et non mdical - optimiser le temps de travail effectif et la productivit dans les secteurs dactivit o le

diagnostic la identifie comme faible ; Ce manque de productivit sexplique-t-il plutt par : - des effectifs trop importants ? - un cot moyen du travail lev ?

- optimisation des heures supplmentaires, CET, intrim - niveau de labsentisme - pyramides des ges et GVT - rgime indemnitaire : le FMESPP peut participer au financement daides individuelles

destines favoriser la mobilit et ladaptation des personnels des tablissements engags dans des oprations de recomposition et de modernisation. Ces aides sont dcrites en annexe 2.

Les charges mdicales et organisationnelles - optimisation du temps de mise disposition des blocs (rfrence aux travaux de la

MEAH) - optimisation de lorganisation des gardes et astreintes (cot/activit) et de la permanence

des soins - dveloppement de la chirurgie ambulatoire - optimisation de lorganisation des plateaux techniques (bloc opratoire, imagerie,

strilisation laboratoire). - constitution de partenariats ventuels avec dautres tablissements de sant pour la

gestion des activits mdico-techniques (partage dappareils dimagerie), logistiques voire mdicales.

- mutualisation (DIM, strilisation) - rorganisation des consultations La logistique : rorganisation, mutualisation et ventuellement externalisation

(restauration, blanchisserie, renforcement de la fonction achat, optimisation du circuit du mdicament), cots dexploitation et de maintenance des btiments par rfrence aux travaux de la MAINH

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Mesures de gestion : gestion active de la dette, amlioration de la chane de facturation

et du recouvrement des crances, valorisation du patrimoine, gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC)

Rapprochement / restructuration : regroupement des laboratoires, fermeture de services,

conversion dactivits, spcialisation des sites par type dactivit, coopration, fusion, GCS, GIE..

Redimensionnement des investissements

R examen des projets dinvestissements au regarde de leur opportunit et de leur cots, par rfrence aux indications contenues dans lobservatoire de la construction de la MAINH.

Sur les recettes : - volution dactivit, le cas chant - gains lis au coefficient de transition (et prise en compte de la vitesse de convergence)

et, le cas chant, la rforme des MERRI 4.2.2. La slection des mesures et les fiches action Vient ensuite la phase de slection des mesures. Lobjectif de cette tape consiste slectionner un ensemble oprationnel et cohrent de mesures dorganisation, de telle sorte que limpact cumul de ces mesures sur la simulation financire avant plan permette de dboucher sur une planification pluriannuelle acceptable. Le chiffrage des mesures retenues permet de passer de la simulation pluriannuelle avant plan (dficitaire) la situation financire lissue du plan ( lquilibre). Le plan de redressement labor par ltablissement doit dcrire et quantifier les mesures gnrales de retour lquilibre envisages, afin de justifier un projet de planification financire qui nintgre pas daide exceptionnelle de lagence. En matire dinvestissement, seules les oprations restructurantes et les mises aux normes doivent tre retenues dans un premier temps. Ltablissement en concertation avec lARH doit pouvoir rchelonner voire abandonner certains projets dinvestissements. Des fiches actions sur les recettes et les charges devront tre ralises afin de suivre les mesures de redressement significatives. Elles sont dclines, le cas chant, par ple. En nombre limit, elles devront tre axes sur les mesures les plus significatives comme : lvolution de la masse salariale et tableau des effectifs (ETP et rmunrs) sur 5 ans : - personnel mdical - personnel non mdical - heures supplmentaires - gardes et astreintes - personnel intrimaire la productivit mdicale, les restructurations entreprises ou encore le redimensionnement

du programme dinvestissement.

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4.3. Simulations sur 5 ans avec les mesures inscrites dans le plan de redressement Une fois les pistes dconomies valides par lARH, ltablissement effectue une simulation pluriannuelle de sa situation financire pour les exercices n n+5. Cette simulation intgre les hypothses dactivit (coefficient de transition, volution dactivit), de dpenses (conomies raliser par titres de dpenses) et leur chelonnement.

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NB : Concernant le BFR, son volution est tudier en prenant en compte lamlioration du recouvrement, la diminution des crances irrcouvrables, le paiement de lURSSAF et de la taxe sur les salaires ainsi que le paiement des fournisseurs chance rglementaire. 4.4. Lavenant au CPOM relatif au plan de redressement 4.4.1. Adoption du plan et signature de lavenant Les instances de ltablissement dlibrent sur le plan de redressement et, simultanment, sur le projet davenant au CPOM qui prvoit les modalits de retour lquilibre. Les dlibrations sont transmises lARH. Celle affrente au plan de redressement est soumise au contrle de lgalit tandis que celle relative lavenant au CPOM est soumise dlibration de la COMEX (cf. L.6115-4 du CSP). Lavenant au CPOM est ensuite sign. Il comporte notamment le tableau de simulation pluriannuel aprs plan et les fiches actions.

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4.4.2 Le suivi du contrat Sous lautorit du directeur de lagence, une structure de suivi du dispositif est constitue au sein de lARH. Elle se compose : - du charg de mission de lARH en charge de la gestion des contrats, - des correspondants territoriaux de lARH, - du directeur de ltablissement (et le cas chant dautres reprsentants de ltablissement). Ltablissement rend compte, devant ce comit de suivi , de la mise en uvre des actions du plan de redressement ainsi que de la cohrence des rsultats de lexercice avec ceux figurant dans la planification financire pluriannuelle. Le comit de suivi porte une apprciation sur : - la mise en uvre du plan de redressement, - lefficacit de ce plan, au vu de la cohrence des rsultats de lexercice avec ceux figurant dans le plan. Des recommandations sont formules pour permettre la poursuite du plan dans des conditions optimales. Le plan peut ventuellement donner lieu actualisation compte tenu dvolutions significatives du contexte. Un nouvel avenant au contrat doit alors tre tabli. 4.4.3. Le suivi du contrat en infra annuel : A lissue de chaque trimestre civil, un bref rapport de suivi de mise en uvre est rdig et adress lagence au plus tard le 15 du mois suivant. Il peut, si ncessaire, comporter des annexes, mais en nombre et en volume trs limits. Il sagit essentiellement de faire part de lavance des mesures, via les fiches actions labores, et le cas chant de ractualiser dans le temps latteinte des objectifs. Une revue ARH-tablissement aura lieu au minimum tous les six mois, dans le cadre du comit de suivi. 4.4.4. Le rapport annuel Un rapport annuel dexcution est tabli par le directeur de ltablissement, prsent aux instances en mme temps que le compte financier, et transmis la tutelle. Ce rapport donne lieu un examen par le comit de suivi. 4.4.5. Non respect du plan de redressement - Si le dficit du CRPP dpasse les seuils de dgradation financire tels quils sont fixs

par dcret, la procdure de la saisine de la CRC peut tre engage, aprs concertation avec cette dernire.

- Si le plan de redressement na pas permis de redresser la situation financire, le DARH peut alors placer ltablissement sous administration provisoire.

- Si lvolution dactivit est dfavorable, lie des facteurs exognes, une remise en cause du positionnement de ltablissement dans le territoire de sant est envisager. Le nouveau contrat doit alors porter sur les restructurations et les conomies raliser.

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4.4.6. Les plans de redressement doivent tre remonts la DHOS dans le cadre des contrats ARH/Etat. Un bilan annuel sera ralis par la DHOS sur lvolution des rsultats financiers des tablissements de chaque rgion, dans le cadre des contrats Ministres/ARH.

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ANNEXES

1. LISTE DES INDICATEURS MOBILISABLES POUR REALISER LE DIAGNOSTIC

2. AIDES INDIVIDUELLES DU FMESPP

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Annexe 1 : Liste des indicateurs mobilisables pour raliser le diagnostic 1. Le diagnostic financier : (des comparaisons par catgorie dtablissements sont disponibles partir de loutil diagnostic flash) 1.1. Les indicateurs du diagnostic flash peuvent tre mobiliss, avec une possibilit de benchmark partir des donnes de lexercice n-2, comme par exemple :

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1.2 Dautres indicateurs doivent tre galement pris en compte afin de pouvoir raliser un diagnostic financier complet : La marge relle : rsultat / total de la classe 7 Le rsultat structurel et taux de rsultat structurel : rsultat sans aides NR

spcifiques (telles les aides CREF et autres aides de fin de campagne), hors report de charge et vnements exceptionnels. Il doit ensuite tre rapport au total des produits.

Le dficit cumul/capitaux propres : il sagit de prendre en compte le report nouveau

dficitaire en y intgrant le rsultat de lexercice n, rapporter aux capitaux propres de ltablissement, notamment pour les tablissements privs ex DG.

La capacit dautofinancement : elle constitue une ressource de financement dgage

par ltablissement sur son cycle dexploitation. Elle doit permettre en premier lieu de rembourser les emprunts puis, avec le solde, de contribuer au financement des investissements. Elle doit tre rapporte au total de la classe 7.

Le taux de vtust : il mesure lobsolescence de lappareil de production. Il donne une

bonne indication sur la ncessit dinvestir. Il est mettre en relation avec le taux de dpendance financire et doit tre interprt en fonction de la vitesse damortissement.

Le taux dindpendance financire : il permet dapprcier la structure des capitaux

permanents, cest dire le poids de lendettement long terme par rapport lensemble des ressources long terme (capitaux propres et dettes financires).

Le FRNG : le fonds de roulement net global est la diffrence entre les ressources long

terme et les emplois long terme (situs en haut de bilan). Le FRNG est la ressource de financement de ltablissement. Il doit, en principe, tre positif pour couvrir une partie du besoin en fonds de roulement (BFR)..

La variation du FRNG : il sagit de la variation du fonds de roulement net global

quelle soit positive ou ngative. Le FRNG constitue une ressource structurelle de financement : sa variation doit tre rapproche du FRNG du bilan.

Les crances admises en non valeur restant au bilan : elles reprsentent des pertes

pour ltablissement non encore enregistres sur le compte de rsultat ( rapprocher ventuellement des dprciations constitues cet effet)

Le besoin en fonds de roulement (BFR) : cest la diffrence entre lactif circulant et le

passif circulant. Lactif circulant reprsente les besoins immdiats quil est ncessaire de financer pour alimenter le cycle dexploitation (stocks et crances), alors que le passif circulant correspond au crdit obtenu auprs des fournisseurs (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et avances reues). Par diffrence on obtient donc le besoin de financement engendr par lactivit de ltablissement.

Les crances plus dun an : elles reprsentent des pertes potentielles pour ltablissement (seules les crances des hospitaliss et consultants sont concernes).

La trsorerie : ce solde (FRNG-BFR) est une source de financement court terme.

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2. Indicateur Processus et Organisation 2.1 Ces paramtres peuvent tre analyss partir des indicateurs suivants issus du diagnostic flash :

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2.2. Autres indicateurs proposs : Les gains/pertes escompts via le coefficient de transition case-mix constant

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3. Indicateurs sur lactivit et la prise en charge du patient 3.1. Les indicateurs du diagnostic flash peuvent tre mobiliss, avec une possibilit de benchmark partir des donnes de lexercice n-2 :

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3.2. Autres indicateurs proposs : Les parts de march en mdecine et en obsttrique : elles mesurent la force

dattractivit de ltablissement en MCO dans son territoire de sant Le nombre de GHS pour raliser 80% des sjours : cet indicateur mesure le degr de

diversification de ltablissement. Un tablissement peut tre qualifi de diversifi partir de 120 GHS. A linverse, en dessous de 80 GHS son activit est plutt concentre.

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4. Indicateurs Ressources Humaines 4.1. Les indicateurs du diagnostic Flash

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4.2. Autres indicateurs sur le cot du personnel (en labsence de base de donnes, chaque ARH peut construire sa base de comparaison) Les dpenses de personnel rapportes aux recettes totales de ltablissement : ce ratio

permet dapprhender le poids du titre 1 de dpense par rapport aux recettes dgages par ltablissement.

Le cot par ETP du personnel mdical : il sagit de calculer le cot dun ETP mdical

moyen (MCO + SSR + PSY). Il comprend lensemble des charges associes. (source retraitement comptable)

Le cot par ETP du personnel non mdical : cot dun ETP non mdical moyen. Il sagit

dun cot global (MCO + SSR + PSY). Il comprend lensemble des charges associes (source retraitement comptable)

Le cot ETP PM (sans charges) : il sagit du cot moyen dun ETP mdical issu de

lEPRD initial (rmunration non charge). Cet indicateur permet de comparer voire confirmer le cot moyen par ETP charg calcul ci-dessus avec une autre source dinformation.

Le cot ETP PNM (sans charges) : Il sagit du cot moyen dun ETP non mdical issu

galement de lEPRD Initial (rmunration non charge).

Mis en forme : Justifi

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Annexe 2 : Les aides individuelles du FMESPP - volet ressources humaines Larticle 40 modifi de la loi de financement de la scurit sociale pour 2001 dfinit les missions du Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP). Ce fonds participe notamment au financement daides individuelles destines favoriser la mobilit et ladaptation des personnels des tablissements engags dans des oprations de recomposition et de modernisation , dans le cadre dun agrment par les agences rgionales dhospitalisation. Le dcret 2001-1242 du 21 dcembre 2001 modifi prvoit diffrents types daides financires destines favoriser une dynamique de restructuration au sein des tablissements hospitaliers publics, en encourageant la mobilit des agents hospitaliers, et en dehors des voies qui leur sont offertes par le statut gnral de la FPH (mise disposition, dtachement) : laction de conversion la prise en charge du diffrentiel de rmunration dun agent recrut dans le cadre dune

opration de modernisation lindemnit exceptionnelle de mobilit lindemnit de dpart volontaire. Les cots de fonctionnement de cellules daccompagnement social des tablissements. Lindemnit exceptionnelle de mobilit (Dcret 2001-353 du 20 avril 2001) Elle bnficie aux agents concerns par une opration de rorganisation entranant un changement du lieu de travail. Elle comprend , outre la prise en charge des frais de changement de rsidence et des frais de transport sy rattachant prvue par le dcret du 25 juin 1992, une indemnit dont les montants fonction du changement ou non de rsidence familiale ou de la distance entre la rsidence familiale et le nouveau lieu de travail sont fixs par arrt du 20 avril 2001 (de 4 573 5 335 dans le 1er cas et de 318 3 049 dans le second). La prise en charge du diffrentiel de rmunration Un tablissement qui recrute un agent concern par une opration de modernisation peut tre rembours, dans le cadre du FMESPP, de la diffrence constate entre la rmunration annuelle et les charges y affrentes de lagent et la rmunration dun fonctionnaire recrut par concours au premier chelon du premier garde ou dun contractuel recrut sur le mme emploi. Il peroit la premire anne, la totalit de la diffrence constate, et la seconde anne, la moiti. Laction de conversion (Dcret 90-319 du 5 avril 1990) Dans le cadre du FMESPP, peuvent tre finances des formations, qualifiantes de prfrence, permettant daccder de nouveaux mtiers, hospitaliers ou autres, permettant des agents concerns par une opration de modernisation daugmenter leur chance de trouver un autre emploi, dans le milieu hospitalier ou ailleurs.

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Lagent en formation est considr comme en service effectif et continue de percevoir lintgralit de son traitement et de ses indemnits et primes, sauf celles lies ses conditions concrtes de travail. Lindemnit de dpart volontaire (Dcret n 98-1220 du 29 dcembre 1998) Peuvent solliciter cette indemnit les fonctionnaires et agents stagiaires ainsi que les agents contractuels, en fonction au moment de la demande, justifiant dau moins cinq ans de service (services effectifs) la date de leur dpart, et non susceptibles, dans les deux ans suivant la date de leur dpart, de bnficier dune pension ou dune retraite par limite dge ou taux plein. Son montant est calcul en fonction de la dure des services effectifs et sur la base du traitement brut indiciaire affrent lemploi, grade, classe, chelon ou chevron dtenu la veille de la dmission pour les fonctionnaires et agents stagiaires et du salaire brut soumis cotisations sociales obligatoires pour les agents contractuels. Il est fix comme suit : - plus de 5 ans et moins de 15 ans de services publics effectifs : 12 mois - de 15 ans moins de 20 ans de services publics effectifs : 16 mois - de 20 ans moins de 25 ans de services publics effectifs : 20 mois - plus de 25 ans de services publics effectifs : 26 mois, Lindemnit ne peut pas dpasser un plafond fix 45 734 euros (300 000 F). Lindemnit de dpart volontaire est attribue la demande de lagent, qui doit, pour pouvoir en bnficier, prsenter sa dmission. Cependant, loctroi de cette indemnit ntant pas un droit, il est subordonn laccord du directeur, lequel doit vrifier au pralable que lagent rpond bien lensemble des conditions exiges. En contrepartie de cette aide financire, son bnficiaire ne peut tre nomm ou recrut dans un autre emploi dagent public dans les cinq annes qui suivent sa dmission, dfaut il est tenu de rembourser le montant de lindemnit.