guide bonnes pratiques lean project management

GUIDE DES BONNES PRATIQUES

DU

LEAN PROJECT MANAGEMENT

Appliqu la gestion des projets de transformation

Ralis par :

Groupe de Rflexion Lean Project Management Sur les chemins de Grande Randonne du Management

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 2

PREAMBULE

M o d e d e m p l o i : Pour favoriser la comprhension des diffrents sujets traits et vous permettre de mieux apprcier les termes et concepts contenus dans ce guide, nous avons choisi de faire des liens vers :

- les annexes : Qui developpement certains contextes en rapport direct avec ce guide ;

- le Lexique Glossaire du Management qui renvoie vers dautres, termes et supports. L e s V e r s i o n s d u G B P - L P M :

Ce document sintitule Guide des Bonnes Pratiques du Lean Project Management (GBP-LPM ) Premire dition. Nous invitons nos lecteurs nous faire part de leurs apprciations positives et/ou de leurs propositions d'amlioration de ce Guide, sachant quun site Internet sera ddi cet objectif dinteraction et de partage. Grce vos contributions, nous esprons qu'un GBP-LPM Deuxime dition pourra tre publi dans un avenir proche. Ce Guide a t ralis par un groupe de bnvoles qui ont uvr pour en dlivrer cette premire dition. Si ce sujet vous intresse et si vous souhaitez transmettre vos connaissances, n'hsitez pas nous contacter via le site Internet. Peut-tre pourriez-vous envisager de participer la prochaine dition du GBP-LPM, voire de crer, votre initiative, un nouveau groupe de bnvoles ?! Au plaisir de lire vos apprciations et contributions ! .

Pour plus dinformation sur les droits de Creative Commons, suivez le lien Creative Commons

Nous vous demandons dutiliser ce Guide et de le diffuser selon les droits de Creative Commons :

- gardez toujours la mention des auteurs de la premire dition ;

- ne modifiez le contenu quen respectant la cohrence avec la premire dition ;

- ne vendez pas ce premier Guide et les futures ditions ;

- gardez les mmes conditions Creative Commons pour les futures ditions.

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 3

Gense du GR-LPM (Groupe de Rflexion Lean Project Management)

Le GBP-LPM est l'aboutissement dune vritable dmarche collaborative ralise par des acteurs bnvoles, motivs, totalement indpendants les uns des autres, pourtant concepteurs et porteurs de ce projet. Une telle collaboration s'appuie sur un moteur : lenvie de partager en groupe (GR-LPM) des expriences et des comptences pour les mettre gracieusement disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme dun Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management (GBPLPM). Le 30 mars 2010, lissue dune confrence organise par Erick ATHIER, fondateur associ dIQAR, Dominique GARRET, soutien de lvnement en qualit de reprsentant du PMI-Project Management Institute France-Sud Chapter , propose de crer un groupe de rflexion sur le Lean Project Management . Cette ide rencontre une coute favorable et de vraies attentes. Les membres du groupe s'accordent sur une charte du GR-LPM, qui repose sur les deux principes suivants :

- le partage des connaissances et leur transmission un plus large public, notamment loccasion dune confrence ;

- une quipe de rflexion et de travail constitue de personnes indpendantes, volontaires et bnvoles, motives par la pratique du travail collaboratif.

Le Groupe de Rflexion Lean Project Management est constitu : 1. des membres permanents du GR-LPM :

Pendant plus d'un an, les investissements personnels des contributeurs alimentent les travaux du GR-LPM. Au fil des runions mensuelles, le croisement des expriences de chacun au travers des crits sur les thmes retenus permet de construire petit petit le prsent GBP-LPM. Ont contribu ces travaux :

Marie-France PORTIER Bruno MOUESCA Andr CHAVEL

Michal DUCRET Herv ROUTON Christian GUERIN

2. du Pilote du GR-LPM et expert en la matire - Intervenant bnvole :

Erick ATHIER Dirigeant Fondateur et associ dIQar MBA Manager de Projet Certifi PMP

3. de linitiateur du GR-LPM et observateur Soutien bnvole :

Dominique GARRET Dirigeant fondateur dAXcion Auteur du Lexique Glossaire d Management Administrateur du PMI Chapitre France-Sud

4. dorganismes parrains :

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 4

AFPI (Association de Formation Professionnelle de lIndustrie), reprsente par Frdric GAUTHIER, responsable Ple Formation continue.

Nous remercions LAFPI pour les locaux mis disposition loccasion des runions physiques et pour la confrence du 24/11/11. PMI-Project Management Institute Branche Rhne-Alpes, reprsent par Bruno LAUDE, Prsident de la branche Rhne-Alpes et VP du Chapitre France-Sud, et par Bernard AVRIL, Administrateur PMI Chapitre FS, chef de projet pour la confrence du 24/11/11

REMERCIEMENTS :

Nous tenons remercier tout particulirement Cline GROSJEAN, transcriptrice librale (1 rue LUIZET 69130 Ecully), qui nous a apport, gracieusement, son savoir-faire pour la mise en forme du GBP-LPM. Nous remercions galement Liying ZHOU pour la cration de plusieurs illustrations du GBP-LPM.

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 5

Primtre dapplication du GBP-LPM

Le Guide de Bonnes Pratiques du Lean Project Management , dsign sous le vocable GBP-LPM, a pour objectif principal de reprsenter un support de rfrence pour les acteurs de la gestion de projets souhaitant dvelopper leurs connaissances et leurs comptences du Lean appliqu la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle. Parmi ces diffrents acteurs, se distinguent :

- les Sponsors (promoteurs, maitres douvrage, bnficiaires) de la dmarche Lean Project Management (LPM) amens tudier lopportunit dun projet, promouvoir ou appuyer la mise en uvre du LPM dans son environnement ;

- les Managers et membres des quipes de projets, qui, composs principalement doprationnels, sont dans lobligation doptimiser leur mthode et outils de gestion de projets.

Le GBP-LPM aura donc pour but de devenir dabord un instrument dacquisition de comptences, puis de rfrence mthodologique dans la conduite des projets. Le GBP-LPM est ddi aux projets de Transformations Organisationnelles . Un projet de transformation organisationnelle est un projet initi au sein dune organisation (entreprise, association, service public, etc.) pour faire voluer les pratiques, les processus, les outils, les rles ou les responsabilits, et, au bout du compte, la comptence collective dans le but d'amliorer ses performances organisationnelles en cohrence avec les objectifs stratgiques fixs. De tels projets ont en commun les caractristiques suivantes :

- ils ont leur tte un Sponsor (propritaire du processus crer, supprimer ou transformer) clairement identifi ;

- ils contribuent et sinscrivent dans une dmarche globale dentreprise ; - ils intgrent ncessairement une part de conduite de changement et modifient

gnralement les primtres de responsabilits ; - ils sont limits dans le temps et dots de contraintes qui peuvent et doivent tre tablies

relativement tt dans le processus de gestion du projet.

Plus de dtails sont donns dans les chapitres suivants du GBP-LPM. Voici cependant quelques exemples de projets de transformations :

- fusion acquisition intgration ; - mise en place dun nouvel outil de production, de nouvelles mthodes de travail ; - informatisation dun processus daffaires ; - dploiement gographique dactivits de services ou de production ; -

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 6

Selon IBM et dans le cadre du CEO Study (enqute mene auprs de 1 130 dirigeants de grandes entreprises dans le monde et publie en mai 2008), lentreprise de demain sera avide de changements. Cependant, la plupart des dirigeants interrogs sont peu confiants dans la capacit de leur entreprise mettre en uvre les changements ncessaires. Le change gap (cart entre les changements attendus par les dirigeants et leur perception de la capacit de leur entreprise y faire face) a quasiment tripl depuis 2006, poussant de nombreux dirigeants lutter pour maintenir la croissance et la stabilit de leurs entreprises . Cest certain, il y aura de nombreux projets de transformation organisationnelle russir demain, peut-tre plus quaujourdhui. Les fondements des principes mthodologiques prsents dans le GBP-LPM concernent la russite du changement dans les organisations humaines. Leur cadre d'application est donc plus large que les projets de transformation organisationnelle. Ces principes se retrouvent par exemple dans l'industrie travers la conduite des projets de rduction de cot impliquant de la reconception des produits et des process. Il appartiendra aux lecteurs de sen inspirer. Notre ambition au travers de ce guide est de partager avec les lecteurs et les professionnels de la conduite du changement notre comprhension de la complmentarit des concepts structurants et des pratiques de pilotage en mode projet, de la dmarche Lean et des mthodes Agile.

Bonne lecture !

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 7

SOMMAIRE

1 - LE LEAN MANUFACTURING 9

1.1 Historique et dfinition 9

1.2 - Objectifs 10

1.3 Les facteurs de succs ou niveaux danalyse 11

2 LAGILE 12

2.1 La gestion de projets Agile 12

2.2 Les limites et louverture vers le Lean Project Management 14

3 LEAN PROJECT MANAGEMENT 15

3.1 - Les 10 causes de pertes defficacit en gestion de projets 15

3.2 Lefficacit par la matrise de la valeur 18

4 - LES FACTEURS DE SUCCS POUR RUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION 19

5 - FORMALISER LIDE DU PROJET 23

5.1 Vue densemble de la phase 23

5.2 Les outils associs 24

5.3 Rles et responsabilits 24

6 - INNOVER ET SENGAGER 25

6.1 - Vue densemble de la phase 25

6.2 - Les outils associs 28

6.3 - Rles et responsabilits 28

7 - METTRE EN UVRE 30




8 - TRANSFRER LES RESPONSABILITS 33




9 CLTURER ET FAIRE LE BILAN 36




ANNEXE 1 38

ANNEXES 2 7 38

INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 23) 38

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 8

APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 38

ANNEXE 1 : MTHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING 39

ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) 42

ANNEXE 8 : TDC - THORIE DES CONTRAINTES (TOC) 45

ANNEXE 9 : OUTILS DE LA MESURE ET DE LANALYSE QUALIT 47

ANNEXE 10 : MODELE DE COTATION (SCORING MODEL) 52

ANNEXE 11 : SMART (AIDE LA DFINITION DUN OBJECTIF OU DUN INDICATEUR) 54

ANNEXE 12 : QPQQCOC 55

ANNEXE 13 : LE PROCESSUS DE CRATIVIT 57

ANNEXE 14 : REMUE MNINGES (BRAINSTORMING) 58

OUTILS DE PLANNIFICATION & PILOTAGE APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 59

ANNEXE 15 : PLANIFICATION PAR VAGUES (ROLLING WAVE PLANNING) 60

ANNEXE 16 : DERNIER PLANIFICATEUR (LPS - LAST PLANNER SYSTEM) 62

ANNEXE 17 : SDP - STRUCTURE DE DCOUPAGE DU PROJET (WBS) 63

ANNEXE 18 : PERT - PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE 66

ANNEXE 19 : GANTT 68

ANNEXE 20 : CHAINE CRITIQUE 70

ANNEXE 21 : MVA MANAGEMENT PAR LA VALEUR ACQUISE (EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT) 72

ANNEXE 22 : MODLE DE PILOTAGE PROJET SCRUM 75

ANNEXE 23 : ESPACE COLLABORATIF (OBEYA ROOM / WAR ROOM) 77

ANNEXE 24 : PARALLLE ENTRE LES SOURCES DE GASPILLAGES DU LEAN ET LES PERTES EN GESTION DE PROJETS 79

ANNEXE 2 : CYCLE DE VIE, PHASE : FORMALISER LIDEE DU PROJET 80

ANNEXE 3 : CYCLE DE VIE, PHASE : INNOVER ET SENGAGER 81

ANNEXE 4 : CYCLE DE VIE, PHASE : METTRE EN UVRE 83

ANNEXE 5 : CYCLE DE VIE, PHASE : TRANSFRER LES RESPONSABILITS 85

ANNEXE 6 : CYCLE DE VIE, PHASE : CLTURER, FAIRE LE BILAN 87

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 9

1 - LE LEAN MANUFACTURING

1.1 Historique et dfinition

Toyota a dvelopp, au sortir de la Seconde guerre mondiale, un systme de production remarquablement efficace qui prenait contre-pied les principes de production de masse utiliss jusqualors (prolongement du Taylorisme). Ce systme de production, le TPS (Toyota Production System), repose sur la base de la stabilit des pratiques et deux piliers : le juste temps (produire le juste ncessaire au moment o le besoin est exprim) et le jidoka = Autonomation (matrise efficace de la qualit). Le TPS s'articule autour de l'ide didentifier le client, la valeur ajoute et, par dduction, d'liminer les gaspillages et les pertes. Ce systme a volu et propose de nombreux outils et concepts. Le TPS s'inspire largement des ides de William Edwards DEMING. (Roue de DEMING/PDCA : Amlioration continue). En synthse, Le systme de production Toyota (TPS) a donn lieu au dploiement de plusieurs outils et mthodologies spcifiques la production industrielle (voir annexe 1). Il est gnralement reprsent par un temple comme celui ci-aprs :

Figure 1 Maison TPS

Source : graphique original GR LPM 2012

GBP-LPM 1RE

EDITION Juin 2012 10

Le Lean manufacturing est un terme invent en 1987 par James P. WOMACK et Daniel T. JONES, deux chercheurs du MIT (Massaschussetts Institute of Technology). Ces deux chercheurs ont cr la mthodologie Lean en utilisant le TPS comme exemple de production tout en conceptualisant la culture Toyota. Lean signifie littralement maigre , svelte , mais aussi ajust (ex. : une carburation Lean , ni trop riche, ni trop pauvre). Cette dernire traduction semble plus dans lesprit du mot que voulaient exprimer WOMACK et JONES.

1.2 - Objectifs

Le premier objectif poursuivi par la dmarche de Lean manufacturing est de gnrer la valeur ajoute maximale au moindre cot et au plus vite. Pour atteindre un tel objectif, le Lean donne beaucoup dimportance la formation des personnes et en particulier leur aptitude rsoudre des problmes (voir TRIZ). Cest un mode de fonctionnement permettant l'entreprise d'amliorer fortement sa productivit et sa ractivit par une division des tches, non pas suivant une logique par nature, mais par un dcoupage des produits ou des processus. L'efficacit est la rsultante des comptences et des responsabilits de chacun des acteurs impliqus. Suivant P. WOMACK et D. JONES (cf Lean Thinking ), 5 tapes sont ncessaires pour assurer une dmarche Lean :

1. Dterminer la valeur du produit, cest--dire spcifier ce qui cre de la valeur pour le client. 2. Identifier la chane de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les tapes du

processus en termes de performance et identifier les tapes inutiles. 3. Favoriser lcoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le mouvement

continu des produits, des services et des informations tout en liminant le gaspillage. 4. Passer du flux pouss au flux tir, c'est--dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du

produit. 5. Viser la perfection : mettre en uvre une dynamique damlioration continue prenne.

Le second objectif poursuivi par la dmarche de Lean manufacturing est dliminer toutes les sources de gaspillages. Gaspillages est la traduction pour muda en japonais. Voici les 7 sources identifies :

1. La SURPRODUCTION : fait de produire en avance sans besoin exprim, qui engendre des stocks, des surplus de main duvre, machines et marchandises,

2. LATTENTE : arrts de production 3. Les TRANSPORTS et MANUTENTIONS INUTILES : dplacements et manutentions inutiles des

produits 4. Les MOUVEMENTS INUTILES : tout mouvement najoutant aucune valeur, dplacement

inutiles 5. Les STOCKS : ils engendrent des frais de stockage, avec ncessit despace de stockage,

dassurance. 6. Les TCHES INUTILES : ces tches incorrectes ou non ncessaires napportent aucune valeur

au produit. 7. La PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus et dchets) : dfauts sur des produits fabriqus.

GBP-LPM 1RE


1.3 Les facteurs de succs ou niveaux danalyse

Les deux objectifs prcits de dveloppement de la valeur et de rduction des sources de gaspillages impliquent les facteurs de succs suivants du systme de pense Lean :

1. Formuler une stratgie long terme : baser ses dcisions sur le long terme mme si cela peut nuire latteinte de certains objectifs plus court terme.

2. Dvelopper un schma productif travers ces diffrentes tapes (les bons processus produiront les bons rsultats) :

mettre en place des processus avec flux continus ;

mettre en place les flux tirs pour viter la surproduction ;

lisser la charge de travail par une production constante ;

obtenir la qualit du premier coup : construire cette culture avec rsolution immdiate des problmes ;

standardiser les processus et les activits, viser lamlioration continue et responsabiliser les employs ;

mettre en place le contrle visuel pour identifier tous les problmes ;

garantir la robustesse de lappareil de production au service des employs.

3. Former des employs et partenaires :

former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les quipes ;

former des personnes et des quipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture ;

respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intgrer lamlioration continue).

4. Intgrer lamlioration oprationnelle par la rsolution continue de problmes :

visites de terrain (gemba Walk) ;

prendre des dcisions en sinscrivant dans une dmarche consensuelle et mettre en uvre rapidement les plans dactions choisis ;

intgrer lamlioration continue par des pratiques de type Hansei (auto-rflexion) corrective et Kaizen (amlioration permanente)

GBP-LPM 1RE


2 LAGILE

2.1 La gestion de projets Agile

Paralllement aux avances du Lean Manufacturing, les mthodologies de gestion/Management de projet ont aussi sensiblement volu dans les annes 1990, notamment par lapport de la gestion de projet AGILE concernant, dans un premier temps, les projets de dveloppement de logiciels informatiques. Il faut cependant attendre les annes 2000 pour voir lide se structurer autour du Manifeste agile (Agile Manifesto, 2001), qui tablit les 12 principes fondamentaux suivants :

1. Notre plus haute priorit est de satisfaire le client en livrant rapidement et rgulirement des

fonctionnalits grande valeur ajoute.

2. Accueillez positivement les changements de besoins, mme tard dans le projet. Les

processus Agileexploitent le changement pour donner un avantage comptitif au client.

3. Livrez frquemment avec des cycles de quelques semaines quelques mois et uneprfrence pour les plus courts.

4. Les utilisateurs ou leurs reprsentants et lescontributeurs doivent travailler ensemble quotidiennementtout au long du projet.

5. Ralisez les projets avec des personnes motives. Fournissez-leur lenvironnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixs.

6. La mthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de linformation l'quipe et lintrieur de celle-ci est le dialogue en face face.

7. Un rsultat oprationnel est la principale mesure davancement.

8. Les processus Agile encouragent un rythme de dveloppement soutenable. Ensemble, les

commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient tre capables de maintenir indfiniment un rythme constant.

9. Une attention continue l'excellence technique et une bonne conception renforce lAgilit.

10. La simplicit - cest--dire lart de minimiser la quantit de travail inutile - est essentielle.

11. Les meilleures architectures, spcifications et conceptions mergent d'quipes auto-organises.

12. intervalles rguliers, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis rgle et modifie son comportement en consquence.

Le tableau ci-aprs permet dapprcier le parallle qui existe entre lapproche Agile et les facteurs de succs du Lean Manufacturing.

GBP-LPM 1RE


FACTEURS DE SUCCES DU LEAN PRINCIPES AGILE

1. La formulation dune stratgie long terme ou philosophie long terme

- Accueillez positivement les changements de besoins, mme

tard dans le projet. Les processus Agileexploitent le changement pour donner un avantage comptitif au client.

2. Le dveloppement dun schma productif caractristique : les bons processus produiront les bons rsultats

Mise en place de processus avec flux continus. - Livrez frquemment avec des cycles de quelques semaines

quelques mois et uneprfrence pour les plus courts.

Mise en place de flux tirs pour viter la surproduction.

- Notre plus haute priorit est de satisfaire le client en livrant

rapidement et rgulirement des fonctionnalits grande valeur ajoute.

Lisser la charge de travail par une production constante.

- Les processus Agile encouragent un rythme de

dveloppement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient tre capables de

maintenirindfiniment un rythme constant.

Obtenir la qualit du premier coup : construire cette culture avec rsolution immdiate des problmes.

- Un rsultat oprationnel est la principale mesure davancement.

Standardisation des processus et des activits : base de lamlioration continue et responsabilisation des employs.

- La simplicit cest--dire lart de minimiser la quantit de travail inutile est essentielle.

Mise en place du contrle visuel pour identifier tous les problmes.

- Une attention continue l'excellence technique et une bonne conception renforce lAgilit.

Robustesse de lappareil de production au service des employs.

- Accueillez positivement les changements de besoins, mme

tard dans le projet. Les processus Agileexploitent le changement pour donner un avantage comptitif au client.

3. Le dveloppement des employs et partenaires :

Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les quipes.

- Les utilisateurs ou leurs reprsentants et lescontributeurs doivent travailler ensemble quotidiennementtout au long du projet.

- Ralisez les projets avec des personnes

motives.Fournissez-leur lenvironnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixs

Former des personnes et des quipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture.

Respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intgrer lamlioration continue).

4. Intgrer lamlioration oprationnelle par la rsolution continue de problmes

Aller sur le terrain (Visites de terrain = gemba Walk).

- La mthode la plus simple et la plus efficace pour

transmettre de linformation l'quipe et lintrieur de celle-ci est le dialogue en face face.

Prendre des dcisions en sinscrivant dans une dmarche consensuelle + mettre en uvre rapidement les plans dactions choisis.

- Les meilleures architectures, spcifications etconceptions mergent d'quipes auto-organises.

Intgrer lamlioration continue : rflexion et amlioration en continu (Hansei et Kaizen).

- intervalles rguliers, l'quipe rflchit aux moyensde devenir plus efficace, puis rgle et modifie

soncomportement en consquence

Figure 2 Correspondances AGILE LEAN MANUFACTURING

GBP-LPM 1RE


Ds lors, lapproche Agile est considre comme une alternative aux mthodes de management de projets dites Prdictives ou dfinies plus classiques. Elle sest avre comme une option dadaptation dans la gestion de certains projets, le plus souvent dans les systmes et technologies de linformation (IT maintenant dsign sous le vocable TICC). Cest en effet dans le domaine de linformatique que lAgile a t et demeure le plus largement document et mis en uvre. GARTNER avait mme prdit en 2009 que 80% des projets de dveloppement des logiciels utiliseraient les mthodes Agile en 2012 . Dans ce secteur, la mthode de dveloppement dite Agile, vise essentiellement rduire le cycle de vie du projet de ralisation en acclrant la phase de production. A ce titre, elle rejoint les objectifs principaux du Lean : augmenter la valeur et diminuer les pertes. En employant la mthode Agile, le client obtient trs vite une premire version mise en production sur le primtre prioritaire. Ainsi, il est possible d'associer les utilisateurs ds le dbut du projet. Grce la mise en uvre d'une mthodologie de conduite de projet fonde sur les principes Agile, savoir :

le dveloppement dune premire version avec les fonctionnalits prioritaires ; lintgration des fonctionnalits complmentaires par un processus itratif ; la ralisation de tests tout au long des cycles de ralisation ; limplication forte du client.

Le client d'un projet met trs vite en exploitation un produit partiel pour tester ces performances. Dans ce processus court, les exploitants sont impliqus dans la dfinition du produit : ds rception du produit, il est important didentifier et de transmettre toutes les suggestions envisager concernant la version propose. Les modifications ncessaires sont ainsi intgres sans remise en cause de tout ou partie du produit comme ce serait le cas pour un projet pilot en cascade (comme dans le Dveloppemet Dirig par les Tests) ou en V (mthodes classiques).

2.2 Les limites et louverture vers le Lean Project Management

Le domaine dapplication de lAgile, souvent limit ce secteur IT, a certainement constitu un frein son dploiement plus large. La plupart des entreprises qui utilisent lAgile dfinissent et analysent des critres pralables au choix de la mthode de gestion, savoir :

Organisation et gouvernance : avoir la disponibilit du client dans la gestion des priorits et des changements ainsi que son implication effective dans le quotidien du projet.

Qualification du projet (primtre, dlais, spcifications techniques, etc.) : pouvoir dvelopper par itration la solution vise par le projet.

quipe de projet : avoir ou faire voluer le rle des acteurs vers un mode Agile (rles et responsabilits, disponibilit des acteurs, niveau dadhsion lAgile, etc.). Certains rles sont mme crs (scrum manager). Leur relation la planification, la gestion de la valeur, la gestion des risques, mais aussi au management de lquipe volue trs fortement au passage dune mthode dite prdictive/conventionnelle une mthode dite Agile .

Environnement de travail et production : pouvoir allouer des moyens spcifiques lquipe de projet (configuration des locaux et de lquipe, interface avec le systme de production, etc.). Ds lors, il tait tentant dexplorer autrement le rapprochement des principes et valeurs de la gestion de projet Agile dune part, et de ceux du Lean manufacturing dautre part.

GBP-LPM 1RE


3 LEAN PROJECT MANAGEMENT

Claude EMOND (http:///www.qualiscope.ca) a t un prcurseur de la formalisation de cette approche de management des projets (quils soient chaordiques ou pas) travers ses dmarches de Change Boxing qui consistent appliquer les principes clefs du Lean manufacturing et de lAgile aux projets de transformations. Claude EMOND, avec plusieurs consultants, a propos une transcription intressante des 7 sources de gaspillage du Lean manufacturing vers la gestion de projets en rajoutant 3 autres sources pour dterminer les 10 causes de pertes defficacit en conduite de projets. Ces 10 causes de pertes en management de projets sont orientes par la valeur, donc par le client, et constituent les fondements du Lean Project Management.

3.1 - Les 10 causes de pertes defficacit en gestion de projets

Ces 10 causes de pertes defficacit du Lean Project Management sont prsentes dans le tableau ci-dessous (figure 3), dont une version plus dtaille est propose en annexe 24. Il existe un parallle entre les 7 sources de gaspillage du Lean Manufacturing et les 10 causes de pertes en projet partir desquelles le chef de projet et toutes les parties prenantes devront sentendre pour optimiser les chances de succs du projet (figure 3), ainsi que les pratiques valoriser (figure 4 et annexe 24).

Lannexe 24 complte finalement ces deux tableaux par un listage des outils les plus appropris pour chacune de ces sources de gaspillage.

GBP-LPM 1RE


Les GASPILLAGES dans le LEAN MANUFACTURING (gestion flux matriel)

Commentaires pour clairer et traduire vers le mode projets

Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS

SURPRODUCTION (travail ralis trop en

avance, engendrant surplus de main duvre, machines,

marchandises, etc.)

Raliser des tches qui ne sont pas forcment demandes (pas de

demande aval ) et qui risquent fort de ne plus tre ncessaires. Souvent

lances pour occuper des ressources (talents) surabondantes.

REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS

VALEUR AJOUTEE

ATTENTE (Arrts de production, etc.)

L'oprateur attend des pices, ou les pices doivent attendre avant d'tre

traites

ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE D'EFFICACITE DANS

L'EXPLOITATION DES DONNEES DE SORTIE

TRANSPORTS ET MANUTENTIONS INUTILES

(dplacements et manutentions inutiles du fait du manque de fonctionnalit

de lespace de travail)

L'objet fabriqu est dplac inutilement et doit passer

typiquement des endroits sans valeur ajoute ...

TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES DE

COMMUNICATION (***)

MOUVEMENTS INUTILES (Tout mouvement qui

najoute aucune valeur)

Celui qui fabrique doit effectuer des mouvements ou dplacements inutiles

pour effectuer son travail : il n'a pas tout sous la main.

MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS

STOCKS INUTILES (engendrant des frais de stockage, avec ncessit

despace de stockage, assurance, etc.)

Faire des stocks pour optimiser localement un processus ou parce que

le processus de fabrication n'est pas assez ractif.

DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et

D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES

TCHES INUTILES (tches napportant aucune

valeur au produit)

Tches napportant aucune valeur au produit

REALISATIONS INUTILES ( gold platting )

PRODUCTION DEFECTUEUSE

(rebus, dchets et dfauts sur produits fabriqus =>

invendus)

Non Qualit REALISATIONS NON APPRECIEES PAR

LES CLIENTS

Principes ajouts par Claude EMOND (*), M. BOBEK (**) et M. HOWELL MACOMBER (***)

SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD

( Making do )

RESISTANCE AU CHANGEMENT (**)

NON GESTION DES PERCEPTIONS (*)

Figure 3 Sources de gaspillage en conduite de projets

GBP-LPM 1RE


Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS

PRATIQUES et COMPETENCES A VALORISER afin de diminuer les sources de gaspillages en mode projets

REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS

VALEUR AJOUTEE

Vrifier la pertinence de la transformation souhaite (origine, but, enjeu) Avoir un Sponsor clairement identifi et impliqu

Evaluer le couple valeur/risques du projet, aussi en rapport avec d'autres projets en cours ou dmarrer

Vrifier le niveau rel de priorit du projet dans le portefeuille Matriser parfaitement les hypothses, limites et contraintes du projet

Exprimer le projet en termes de niveau de performance atteindre Matriser les changements et rvaluer rgulirement le couple valeur/risques

ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE

D'EFFICACITE DANS L'EXPLOITATION DES DONNEES

DE SORTIE

Remettre le PERT au centre de la planification Impliquer les ressources ralisant les tches ainsi que leurs managers dans la dfinition

des entres/sorties Avoir les ressources comptentes et disponibles au bon moment

Savoir anticiper

TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES

DE COMMUNICATION (***)

Communication efficace et directe s'appuyant sur un minimum de relais Un bon quilibre entre communications formelles et informelles

Espaces de travail collaboratif, points frquents et rguliers Style de management adapt l'autonomie des quipes (fonction des comptences et de

la motivation) Valorisation des comportements efficaces pour le fonctionnement de l'quipe

MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS

Optimiser les processus et la documentation lis la gestion des projets (documents autoporteurs)

Optimiser le SI projets Optimiser le reporting

Accs rapide aux ressources (organisation matricielle relle) Environnement de travail collaboratif

DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et

D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES

Clarifier, optimiser les dlais, outils et instances de prise de dcision et le systme d'arbitrage

Impliquer le client et le Sponsor, tout comme les experts clefs dans le projet COPIL oprationnel et ayant le pouvoir de dcider

REALISATIONS INUTILES ( gold platting )

Dcouper le projet en phases et en livrables Remettre la SDP/WBS au centre de la planification

Exprimer le projet en termes d'exigences et de performances

REALISATIONS NON APPRECIEES PAR LES CLIENTS

Depuis l'opportunit jusqu' la clture, collaborer troitement avec le client et le sponsor du projet

Faire exprimer le projet en termes d'exigences, de niveau de performance atteindre Dfinir une stratgie de test / validation / acceptation avec le client

Viser une livraison par version

SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD

( Making do )

Obtenir les moyens proportionns aux enjeux du projet Accepter le changement et le matriser

Trouver et grer la comptence et l'expertise

RESISTANCE AU CHANGEMENT (**)

Communiquer sur l'origine, les enjeux, les objectifs. Relier le projet la stratgie Intgrer la gestion du changement la gestion du projet (activits concrtes et relles)

Etablir des objectifs pour toutes les parties prenantes

NON GESTION DES PERCEPTIONS (*)

Etablir des limites, des contraintes et des hypothses collectivement au dmarrage du projet

S'assurer en permanence des quilibres entre les exigences, les besoins, les objectifs tre l'coute et communiquer

Intgrer au plus tt toutes les parties-prenantes au projet

Figure 4 Pratiques valoriser pour diminuer les pertes defficacit en conduite de projets

GBP-LPM 1RE


3.2 Lefficacit par la matrise de la valeur

Conduire un projet ne peut se rsumer minimiser ou liminer des pertes defficacit. Par essence, un projet se russit aussi dans lanimation dun flux de cration de valeur. Cest le rle du cycle de vie que dencadrer la cration de la valeur dans un projet. Le cycle de vie est gnralement spcifique chacun des projets. Il peut tre schmatis, trs haut niveau, de la manire suivante : Lancer, Planifier, Excuter, Clturer (concept IPECC du PMI) Dans un projet de transformation, les tapes encadrant la cration de valeur sont les suivantes :

formaliser lide (voir dtails dans chapitre 5) innover et sengager (voir dtails dans chapitre 6) mettre en uvre (voir dtails dans chapitre 7) transfrer les responsabilites (voir dtails dans chapitre 8) clturer, faire le bilan (voir dtails dans chapitre 9)

Ainsi, aprs les bases de rflexion spcifiques aux projets de transformation (voir chapitre 4), les chapitres subsquents (5 9) du GBP-LPM reprennent chacune des tapes du projet en suivant la dmarche ci-dessous :

- comprendre les bnfices et ralisations attendues chacune des phases pour crer de la valeur ;

- reprer et agir sur les sources de pertes defficacit de la phase ; - sappuyer sur des outils spcifiques permettant de diminuer les risques de pertes defficacit et

daugmenter la valeur attendue lissue de la phase. => Efficacit VS Efficience

GBP-LPM 1RE


4 - LES FACTEURS DE SUCCES POUR REUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION

Comme dfini en introduction dans la section Primtre dapplication du GBP-LPM , les projets de transformation recouvrent des caractristiques et conditions de succs particulires.

Ce chapitre a pour objectif de dterminer les lments prrequis (ou renforcer) dans lentreprise pour quun projet de transformation puisse atteindre son objectif principal, savoir :

Augmenter la capacit produire de la valeur (voir figure 5).

Figure 5 : Projets VS oprations courantes Source : graphique original socit IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr

En effet, lentreprise est un ensemble de ressources, doprations et de stratgies gres dans loptique de Produire de la valeur + Augmenter de manire continue la capacit produire de la valeur. Tout systme de management efficace prend en compte ces deux aspects, parfois concurrents dans lutilisation des ressources de lorganisation. La ralisation dun projet de transformation sinscrit dans ce contexte et vise augmenter la capacit de lentreprise produire de la valeur en minimisant les perturbations oprationnelles qui crent cette valeur au quotidien. Les premires conditions favorables pour la mise en uvre de ce type de projet se rsument probablement dans la figure 6 suivante, c'est--dire dans la justification consensuelle du projet que lon pourrait rsumer par Faire le bon projet et le faire au meilleur moment .

Figure 6 - Se transformer : Vision, Dcision, Action Source : graphique original socit IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr

GBP-LPM 1RE


Pour crer le consensus sur la transformation, il faut concrtement veiller :

- Impliquer les utilisateurs : cest un principe dhabilitation, fondamental dans les Mthodes Agile et du LEAN Manufacturing. Il faut placer lindividu et notamment le client au centre du dveloppement. Ceci permet de limiter lopposition au changement. Il est donc important de choisir des personnes cls dans lquipe de projet. Lutilisateur, sil est partie-prenante dans lquipe de projet, ne pourra quadhrer puisquil aura particip llaboration collective des livrables chaque tape.

- Sassurer du support de la Direction Gnrale : son implication est essentielle. Cest elle qui exprime le besoin de changement dorganisation et qui est lorigine du projet. Celui-ci ne peut pas dbuter tant que les moyens financiers et humains demands par le chef de projet ne sont pas accords. La Direction nomme le chef de projet et approuve la constitution de lquipe projet. Elle approuve galement le calendrier de ralisation du projet propos par lquipe projet.

Ds quelle a avalis le dmarrage du projet, son soutien doit tre sans faille. Elle doit aider le chef de projet faire sauter les freins en particulier auprs de la hirarchie et des dcideurs chaque jalon.

- Faire consensus sur la production de valeur avec les acteurs de la transformation, mais aussi avec les acteurs de sa future gestion rcurrente. Quel que soit le domaine daffaires, la taille de lentreprise ou sa culture, il est indniable quil y a une constante dans les projets de transformations : Ils offrent aux diffrents acteurs des intrts et des opportunits divergents. Chacun accorde en effet la transformation une valeur ou une contre-valeur qui dtermine largement son implication dans le projet.

Mme quand la transformation semble simposer lentreprise, le moment choisi pour raliser la transformation est presque systmatiquement discute. La notion de bnfices doit alors tre mise au centre de toutes les dcisions pendant le projet.

La gestion de la transformation doit apporter des rponses long terme (la valeur de la transformation), mais aussi plus court terme, c'est--dire les bnfices pour chacun des acteurs impliqus en tant quexpert dans le projet (figure 7).

Figure 7 Le projet de transformation est un lien entre la stratgie et les bnfices attendus Source : graphique original socit IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr

GBP-LPM 1RE


Dcouper le projet en petites tapes cohrentes est donc un des points importants de la conduite de projet Agile. Le morclement de la transformation savre tre gnralement une excellente stratgie pour la recherche dadhsion au projet. Il sagit dobtenir des tapes autoportantes et courtes (Sprint), avec une dfinition claire, comprise et approuve de tous les acteurs. Aussi, des livrables sont ncessaires pour avancer sans perte de temps sur le projet. Il est galement indispensable que le chef de projet nomme un responsable pour chacune des tches lmentaires identifies.

Ce responsable est le porteur de la tche et la ralise et/ou la coordonne au sein de lquipe projet. Ainsi, au-del du dcoupage de chacune des tapes de la mise en uvre, il est essentiel de remettre le PERT au centre du projet et de sa ralisation.

Plus que dans tout type de projets, les projets de transformation organisationnelle mritent de viser un maximum de bnfices en un minimum de temps. Ceci est ncessaire pour ne pas perdre ladhsion de certains acteurs.

Dautres clefs de succs sont garantes de loptimisation du droulement du projet. Elles concernent naturellement les notions de performance et de comptence.

- Choisir le bon chef de projet : son rle est essentiel. Il doit matriser les outils de la conduite de projet, avoir de grandes qualits dcoute et la capacit de comprendre et de faire passer des messages des publics aussi varis que la direction gnrale, lencadrement (middle management), ou loprateur utilisateur ou sachant. Il doit savoir simposer auprs de tous par ses qualits et non par la fonction quil occupe. Il est le garant du respect du cahier des charges, du projet et de sa russite.

- Obtenir le personnel comptent : cela va sans dire, cest vident. En phase davant-projet, sil est dj nomm par la direction gnrale, cest au chef de projet de constituer son quipe de projet. Il doit tre en mesure den choisir les membres en fonction de leurs comptences techniques sur le sujet concernant le projet. Il doit pouvoir faire ce choix aux frontires des contraintes hirarchiques. Cependant, in fine, la validation de la constitution de lquipe projet est de la responsabilit de la direction gnrale.

- Avoir une quipe autonome dans sa prise de responsabilit : dans litem prcdent, nous avons parl du choix des membres de lquipe projet en fonction de leurs comptences eu gard au sujet du projet. Le chef de projet doit sassurer que chaque membre de son quipe a la libert de ses prises de responsabilit dans le cadre de son dtachement au sein de lquipe projet. Il doit tre inform par un membre susceptible de subir des pressions de la part de sa hirarchie de nature changer ses dcisions ou ses orientations dans le cadre de la conduite du projet.

Finalement, il apparait dterminant de rendre la transformation totalement concrte dans lesprit des personnes qui vont contribuer la raliser ou plus tard loprer. Les principes dintgration et de ralit donneront du corps la transformation.

- Planifier de manire raliste : entre la phase davant-projet et la validation du lancement du projet par la direction gnrale, le charg de projet doit sassurer que le planning gnral de droulement du projet est cohrent avec les allocations de moyens humains consacrs au projet. Il ne doit pas cder, a priori, aux pressions de la direction gnrale tentant de lui imposer des dlais non ralistes. Les dlais doivent tre ngociables avec les moyens humains et financiers accords au projet. Le rle du chef de projet, en cours de projet, est didentifier les sources de glissement de planning et de proposer des actions correctives. Un reporting rgulier doit tre fait la direction gnrale. Une approche de la planification par vague dferlante (voir annexe 15) semble tout fait approprie.

GBP-LPM 1RE


- Prendre en compte tous les facteurs lis lenvironnement du projet : ce sont des facteurs qui peuvent tre lis lenvironnement de lentreprise : taille de lentreprise, type dorganisation, modifications majeures affectant lentreprise en cours de ralisation du projet, etc.

La figure 8 ci-aprs rsume lensemble des leviers prrequis la bonne ralisation dun projet de transformation.

Figure 8 Prrequis la ralisation dun projet de transformation organisationnelle Source : graphique original socit IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr

GBP-LPM 1RE


5 - FORMALISER LIDEE DU PROJET

5.1 Vue densemble de la phase

Cest la toute premire phase du projet. Dans certaines organisations, cette phase est prcde dune phase dopportunit ou de cotation (scoring) du projet (voir outils en annexe 10), cest--dire de caractrisation de l'apport de valeur versus les contraintes de ralisation entre plusieurs axes de solutions possibles. Cette hirarchisation facilite le choix par le sponsor du projet. On parle alors souvent dun avant-projet. Lorsquune telle phase nexiste pas en tant que tel, lopportunit est une donne de sortie de la phase Formaliser lide du projet .

Lopportunit du projet permet de faire tablir, par les principaux acteurs, un consensus sur le couple valeur ajoute/risques encourus sengager dans le projet. La phase dopportunit dtermine aussi naturellement les objectifs assigns, tout comme lexistence dun budget pour formaliser le projet, les chances principales, les hypothses, les contraintes, les conditions de russite et toute autre exigence.

Dans un projet de transformation, les principaux acteurs veilleront ne pas court-circuiter cette phase, au risque de voir les ressources consommes se trouver gaspilles par des rsultats en fort cart avec les attentes. Cette phase a aussi comme objectif de dterminer le niveau dengagement qui doit tre partag et port par un sponsor (payeur et membre de la direction) et par un client et/ou des utilisateurs.

Un des piges majeurs d'un projet de transformation serait de partir d'emble dans l'application d'une solution pousse avec influence et/ou autorit par certains sans en avoir rellement apprci l'adquation avec le rapport valeurs/risques . En rsum, il s'agit ce stade de s'abstenir de la facilit des solutions toutes faites mises en avant. Certains acteurs pourraient influencer le choix des solutions leur avantage spcifique sans ncessairement mesurer limpact et, surtout, leffort de mise en uvre. La phase Formaliser lide du projet vise poser LA bonne question que le projet tentera ensuite de rsoudre. Lobjectif principal de la phase Formaliser lide du projet est donc bien dtablir la non-performance actuelle et de dfinir l'objectif de performance vis. A lissue de la phase Formaliser lide du projet , les parties prenantes disposent :

- dun constat objectif sur la non-performance (justification) ; - dune analyse des sachants propos des causes, des pistes de solutions (attentes et

exigences) ; - dordre de grandeur pour le projet (cots, dlais, contenu, qualit, etc.) ; - dun plan d'actions prcis pour la phase suivante.

Cette premire phase doit tre approuve formellement par le sponsor et le client dans la charte du projet.

Pour voir plus en dtails comment sappliquent les principes du Lean Project management cette phase, voir lannexe 3 ( Cycle de vie : formaliser lide du projet ).

GBP-LPM 1RE


5.2 Les outils associs

Voir fiches-outils suivantes en annexe :

- Cotation (Scoring) en annexe 10, pour valuer lide du projet afin de sengager ou pas dans le projet ou encore pour prioriser le projet dans la pile des projets de lentreprise.

- Management de risque (Risk-Management) en annexe 7, pour anticiper les principaux risques et mettre en perspective la valeur du projet avec les risques encourus.

- SDP ou WBS en annexe 17, pour dcouper le projet en tapes forte valeur ajoute. - SMART en annexe 11, pour la qualit de dfinition des objectifs atteindre.

5.3 Rles et responsabilits

La premire phase dun projet reprsente une collaboration entre le sponsor et les clients.

Le chef de projet est nomm durant cette premire phase.

Le sponsor est celui qui a le plus intrt ce que le projet se ralise. Dans le cadre de projets de transformation organisationnelle, il est un des membres dirigeant. Il peut tre nomm commanditaire ou propritaire du projet. Il donne les moyens au projet de fonctionner et le reprsente auprs de la direction. Il est responsable de latteinte des objectifs du projet. Il valide les hypothses, les contraintes et les limites la ralisation de celui-ci lors de la phase Formaliser lide du projet .

La dnomination de client est gnralement utilise pour dcrire au moins 2 types de clients, le payeur et lutilisateur. Dans le cadre des projets de transformation, le client payeur est souvent interne lorganisation (reprsent par le sponsor). Le client utilisateur doit tre, lui aussi, clairement identifi et impliqu dans toutes les phases, y compris la premire phase de formalisation de lide du projet. Les utilisateurs doivent exprimer leur besoin en termes dexigences fonctionnelles. Une drive frquente rside dans labsence dimplication relle des clients, alors simplement reprsents par le sponsor.

Le chef de projet est nomm par le sponsor. Il est responsable du voyage si lon considre que la transformation consistera aller dune situation A non performante vers une situation B vise. Sa responsabilit au cours de ce voyage consiste concrtement :

- identifier tous les acteurs et les impliquer ; - dterminer des scnarii de ralisation et conduire le sponsor et le client nen retenir quun ; - prvoir la ralisation du projet sur lensemble des domaines de gestion (cots, dlais,

contenus, risques, RH, communication, qualit, etc.) et faire approuver les plans dactions associs ;

- assurer un suivi du projet pour matriser et grer les carts, matriser et faire approuver les changements, le cas chant.

GBP-LPM 1RE


6 - INNOVER ET SENGAGER

6.1 - Vue densemble de la phase

La phase de formalisation termine, le projet de transformation a pris sens et est devenu opportun. La nature des performances changer et les niveaux de gaps (carts) combler ont t identifis et clairement caractriss par l'quipe de projet. Le sponsor et le client les ont valids.

L a v i s i o n s y s t m i q u e p a r t a g e

Au cours de ce processus de diagnostic approfondi, l'quipe de projet s'est appropri la situation d'insatisfaction lie l'existence de ces carts (gaps) et s'est bti une culture commune des sujets. Entre eux, les acteurs partagent, plus que tout autre, une reprsentation commune de l'cosystme organisationnel concern, de ses fonctionnalits, de ses limites, de son identit, et probablement de ses mythes fondateurs et de ses valeurs. En tout cas, s'agissant d'un projet de transformation organisationnelle, la bonne comprhension de ces diffrents aspects peut tre recommande tant il est vrai que la mise en uvre des changements pour atteindre un nouvel tat de performances accrues passe par de l'adhsion partage.

L e l a n g a g e c o m m u n

Ce parcours initiatique se concrtise en particulier dans la construction d'une codification partage entre les quipiers projet au premier niveau et, d'une faon moins prcise, avec leurs proches dans leurs rseaux directs. C'est le langage commun du projet.

L a r e c h e r c h e d e s o l u t i o n s

Ds lors, l'quipe projet dispose de tous les lments et des atouts pour trouver les solutions d'amlioration oprationnelles et pragmatiques qui permettront d'atteindre le nouveau palier de performances organisationnelles vis.

Deux dmarches complmentaires sont, en gnral, mises en uvre en parallle.

1. Pour les solutions "prexistantes", repres lors de la phase de diagnostic : une rapide valuation de leurs rels enjeux et des conditions de leur faisabilit est conduite. Si la pertinence de ces solutions est dmontre, la barrire l'adhsion et la mise en uvre est moins difficile franchir. Si les niveaux d'amlioration sont en dessous du niveau vis, lquipe devra commencer une recherche pour de nouvelles solutions.

GBP-LPM 1RE


2. Pour les axes de progrs sans piste de solution identifie : L'quipe de projet va devoir faire preuve de crativit oprationnelle. Il existe de nombreuses mthodes de crativit, plus ou moins complexes mettre en uvre. La plus connue est le Remue mninges (brainstorming) (annexe 14). Simple mettre en uvre, c'est la mthode de rfrence et elle convient bien en particulier dans les projets de transformation organisationnelle condition de la mettre en uvre correctement. L'efficacit d'un processus de crativit dpend dans l'ordre de :

a. La qualit de sa prparation

Rappelons-nous "qu'un problme bien pos est moiti rsolu". Le processus sera vritablement cratif s'il se donne la possibilit d'accder des solutions rellement innovantes, en rupture. Pour cela, il est recommand de reformuler le sujet en termes fonctionnels. Cette approche mthodologique prsente de multiples avantages parmi lesquels :

- s'extraire du cadre restreint de la solution existante ; - poser le problme rsoudre en termes neutres de besoins et d'objectifs ; - intgrer facilement des apports et des benchmarks externes.

b. L'organisation et la conduite du processus cratif. Il s'agit en particulier d'tre exigeant sur :

- le choix des participants ; - la neutralit et la dynamique de l'animateur ; - le respect des participants ; - l'alternance des tapes de divergence et de convergence ; - le droulement en 7 tapes (cf. annexe 14).

c. L'exploitation des ides produites. Il peut sembler curieux que cette tape, qui est l'aboutissement recherch du processus, soit en dernier par ordre d'importance. Pour se convaincre de la pertinence de cette faon de voir, il suffit de s'interroger sur la qualit de solutions construites sur des propositions en dcalage par rapport aux niveaux des enjeux et de la complexit. Sans paraphraser, rappelons certaines phrases clbres d'Einstein :

- Un problme sans solution est un problme mal pos ; - Si je disposais d'une heure pour rsoudre un problme et que ma vie en dpende,

je consacrerais les 55 premires minutes dfinir la question approprie poser, car, une fois cela fait, je pourrais rsoudre le problme en moins de 5 minutes"

L a q u a l i f i c a t i o n d e s s c n a r i i

Les ides produites par l'quipe de projet en groupe de crativit sont assembles en scnarii de solutions sur une base de cohrence et de compatibilit. Chacun des scnarii est valu en termes de potentiel sur le rfrentiel cible construit au dpart et en termes de faisabilit. Pour la rapidit et la qualit de l'valuation, l'quipe projet doit travailler de faon participative en s'appuyant sur une implication des acteurs potentiellement fortement impacts par la mise en uvre de la solution. La mthode de cotation ( scoring ) sera partage. La plus simple est le diagramme 4 carrs, bien connu, croisant l'axe des bnfices avec celui de la faisabilit.

GBP-LPM 1RE


Les paramtres de faisabilit peuvent tre multiples, surtout dans le cadre d'un projet de transformation organisationnelle. En effet, la faisabilit peut tre dcliner par exemple sur :

- le dlai compatible ou non avec le cadrage du sponsor ; - les moyens physiques mettre en uvre en cohrence ou non avec le budget prvu par le

sponsor ; - les parties prenantes obligatoirement associes au processus de dcision comme les

partenaires sociaux et les instances reprsentatives dans l'entreprise ; - la capacit d'adhsion des salaris (motivation), la culture d'entreprise, etc. ; - la remise en cause de processus informels existants, mais stratgiques dans la cration de

valeur de l'entreprise ; - ...

Certains de ces critres peuvent tre destructeurs d'une solution. L'valuation moyenne de faisabilit n'est alors pas suffisante. Attention ne pas prendre ses dsirs pour des ralits !

Pour les scnarii aux enjeux les plus forts avec une faisabilit juge accessible , une analyse de risque (cf. annexe 7) est ralise et un pr-planning de mise en uvre construit sur la base d'un plan d'action de mise en uvre et de dploiement.

L a v a l i d a t i o n p a r l e s p o n s o r e t l e ( s ) c l i e n t ( s )

Les scnarii qualifis la hauteur des enjeux du projet avec une faisabilit suffisante et des risques clairement identifis sont alors prsents aux Sponsor et client(s) pour discussion et choix.

L e c o n t r a t d ' o b j e c t i f

Le sponsor dcide de confier le pilotage de la mise en uvre de la solution de changement retenue l'quipe projet. En fonction de la nature des transformations raliser, le choix des membres constituant cette quipe peut tre adapt. L'quipe projet est alors mandate par le sponsor dans un contrat d'objectifs pour dployer le scnario choisi.

La fin de cette phase doit faire l'objet d'un plan de communication officiel. La transparence sur l'objet de la mission et les clauses de son droulement ainsi que l'engagement de la direction sont des conditions ncessaires la russite du projet dans les phases suivantes.

Pour plus de dtails sur cette phase et pour apprcier les sources defficacit et de gaspillage, consulter lannexe 4 (voir aussi les termes : Contrats et management de contrats ; Objectifs )

GBP-LPM 1RE


6.2 - Les outils associs

Voir fiches outils suivantes en annexe :

- processus de crativit en annexe 13 pour assurer sa cohrence avec le problme pos et sa richesse de production ;

- cotation = scoring en annexe 10 pour valuer les scnarii ; - management de risque = risk-management en annexe 7 pour anticiper les principaux

risques, mettre en perspective les conditions de russite du dveloppement des solutions, construire un plan d'action et un planning pertinents ;

- GANTT en annexe 19 pour construire le planning prvisionnel du dveloppement et du dploiement des scnarii qualifis.

6.3 - Rles et responsabilits

L e S p o n s o r

L'quipe de projet conduit sa dmarche sur la base du mandat que le sponsor lui a confi. Le rfrentiel d'appropriation et de mise en situation pour la crativit de l'quipe est valid avec le sponsor. L'objectif est de s'assurer de la bonne comprhension du primtre du sujet. A l'issue du processus de crativit et de slection des scnarii probables sur la base des dossiers arguments prsents par le chef de projet et son quipe, le sponsor choisit le scnario dvelopper. Il contribue la construction du plan de communication sur le projet qui va tre mis en uvre, le valide et apporte officiellement son cautionnement. Il missionne l'quipe de projet pour la phase de dploiement et signe les contrats d'objectif.

L e m a n a g e r d e p r o j e t

Avant tout, il est le garant du bon droulement de la phase et du processus de crativit. Il est acteur comme ses quipiers de la construction du rfrentiel de crativit. Il s'assure de sa bonne comprhension par chacun des membres de l'quipe. En fonction de ses comptences, il peut tre l'animateur des sances de crativit, ou dlguer ce rle une personne plus adapte.

Pour certains sujets de crativit, il peut tre ncessaire de faire appel la prsence de personnes de l'quipe de projet pour des sances de crativit. Il se charge alors d'obtenir leur disponibilit et leur explique les raisons de leur implication et l'importance.

Il participe activement et pilote les sances de croisement des ides pour la construction et des scnarii, ainsi qu'aux sances d'valuation. Il entrine le choix de son quipe projet concernant les propositions prsentes pour validation au sponsor.

GBP-LPM 1RE


L ' a n i m a t e u r d e s s a n c e s d e c r a t i v i t

Son rle est primordial pour la qualit du travail de production d'ides en sance. Il explique aux membres de l'quipe de crativit et s'impose lui-mme les attitudes fondamentales ncessaires la crativit :

- coute de soi pour laisser merger les lments prconscients et les livrer spontanment sans autocensure ;

- disponibilit aux autres pour intgrer ce qui est propos sans critique ; - l'expression spontane et l'expression par les images ; - la fluidit pour privilgier la quantit la qualit ; - la flexibilit de la dmarche en fonction des occasions qui se prsentent, sans lourdeur.

Dans son rle, l'animateur assure trois fonctions :

- participer la production d'ides au mme titre que les autres membres ; - faciliter la tche de chaque participant (librer les timides, rguler discrtement les bavards,

faire s'exprimer les silencieux, etc.) ; - rguler le fonctionnement du groupe (resituer, reformuler et positiver, relancer, r-

impliquer, etc.).

L ' q u i p e p r o j e t

Le client fait totalement partie de lquipe et prcise ses exigences tout au long de la phase dinnovation et dengagement. Avec ses exigences, il affine les contraintes, les hypothses de travail et les risques. Les membres de l'quipe s'approprient la dmarche par leur implication dans la construction du rfrentiel pralable aux sances de crativit. Ils font partie de l'quipe de crativit, de la gnration des ides jusqu' la construction des scnarii et leurs valuations. En sance, ils mettent en application les attitudes fondamentales propices la qualit de production des sances de crativit. Le croisement des ides et la construction des scnarii est de leur responsabilit, de mme que tous les travaux ncessaires l'valuation de celles-ci.

L e s i n v i t s n a f s a u x s a n c e s d e c r a t i v i t

En nombre trs limit (1 2 personnes), l'association de ce type de profil une sance de crativit peut s'avrer trs profitable pour accrotre la richesse des propositions, surtout si les membres de l'quipe projet sont trs imprgns de l'existant.

De manire gnrale, les critres retenir pour le choix des profils sont :

- la neutralit par rapport au sujet ; - une bonne culture gnrale ; - une capacit s'intgrer et s'exprimer dans un univers nouveau tout en respectant les

rgles d'attitude fondamentales pour la crativit ; - l'apport d'une exprience dcale tout en prsentant des parallles avec le sujet traiter.

GBP-LPM 1RE


7 - METTRE EN UVRE


La phase mettre en uvre intgre deux sous-ensembles importants, savoir : planifier et raliser. Elle est spcifique chacun des projets, dont la mise en uvre reste unique. De ce fait, elle se dcompose en tapes de cration de valeur, chacune dentre elles tant jalone par des dcisions relatives lacceptation du plan de management de projet tout dabord (fin de la planification), puis des livrables (tout au long de la ralisation). La phase de mise en uvre intgre donc ncessairement des activits de tests et dacceptation des livrables.

Les tapes de la phase Mettre en uvre sont gnralement envisages lissue de la phase Innover et sengager . En effet, lengagement se matrialise ce moment-l par le choix dun scnario de ralisation qui sera donc dcoup en tapes de cration de valeur. Les tapes sont ensuite confirmes au dbut de la phase Mettre en uvre , cest--dire lissue de lexercice de planification.

Pendant la phase Mettre en uvre , les enjeux sont donc de prvoir et de matriser la cration de valeur. Typiquement, au cours de la ralisation, lquipe de projet sattachera matriser les carts et les drives potentielles du projet, la gestion des changements tant au centre des proccupations des acteurs tout au long de cette phase.


Pour raliser la phase Mettre en uvre , les acteurs du projet devront sappuyer sur lensemble des outils proposs en annexe du GBP-LPM.

OUTILS UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE

- ANNEXE 7 - OUTILS Management de risque = Risk management

En phase de planification dans lvaluation, la qualification, la quantification et le suivi des risques inhrents la ralisation de tout projet.

En phase de ralisation si les risques se prsentent.

- ANNEXE 8 - OUTILS Thorie des Contraintes = TOC

Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise uvre et de ses dlais/ressources, en particulier.

- ANNEXE 9 - OUTILS QUALIT

Essentiellement au moment de la planification et de lacceptation.

GBP-LPM 1RE


OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite)

- ANNEXE 10 - OUTILS Modle de cotation = Scoring model

Doit tre mis jour au fur et mesure de lavancement du projet ( ses grands jalons de mise en uvre) afin de permettre la direction de prioriser le projet dans le portefeuille.

- ANNEXE 11 - OUTILS - SMART (Aide la dfinition dun objectif ou indicateur)

Essentiellement au moment de la planification pour dterminer les dlais, les cots ou encore le niveau dexigence du projet. Permettra aussi de cadrer les relations entre le chef de projet et les autres parties prenantes.

- ANNEXE 12 - OUTILS - QPQQCOC (Questionnement gnrique organis = Matrice de Quintilien)

Essentiellement au moment de la planification pour dterminer les activits, les dlais, les cots ou encore le niveau dexigence du projet. Potentiellement pour grer certaines crises pendant la mise en uvre et prendre du recul sur les situations ainsi que sur les rles et responsabilits.

- ANNEXE 15 - OUTILS Planification par Vagues = Rolling Wave Planning


- ANNEXE 16 - OUTILS - Systme dernier planificateur = Last Planner System (LPS)

Essentiellement dans la planification, mais aussi au plus prs du terrain lorsquil est ncessaire de replannifier des tches ou livrables au regard de changements ou vnements spcifiques.

- ANNEXE 17 - OUTILS Structure de Dcoupage du Projet (SDP= WBS)

Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise uvre et la matrise de lenvergure en particulier.

- ANNEXE 18 - OUTILS PERT


- ANNEXE 19 - OUTILS - GANTT

Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise uvre et de ses dlais en particulier.

- ANNEXE 20 - OUTILS Chaine Critique

Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise uvre et de ses dlais en particulier.

GBP-LPM 1RE


OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite)

- ANNEXE 21 - OUTILS Management de la Valeur Acquise = Earned Value Management (EVM)

Essentiellement en mode suivi et pour apprcier les tendances du projet sur les volets cots et dlais. Permet de calculer des indicateurs de pilotage.

- ANNEXE 22 - OUTILS Modle agile de pilotage de projet : SCRUM

Pour mener bien certaines phases du projet ncessitant une gestion plus collective ou pour rpondre des situations de crise. Pilier du mode Agile.

Pour plus de dtails sur cette phase Mettre en uvre et pour apprcier les sources defficacit et de gaspillage, consulter lannexe 5.


Le sponsor donne les moyens au projet de fonctionner et reprsente le projet auprs de la direction. Comme il est imputable de latteinte des objectifs et des exigences fixs pour le projet, il suit la mise en uvre de prs. Le sponsor est le plus souvent le client payeur des projets de transformations organisationnelles. Comme il a fix au moment du dmarrage les hypothses, contraintes et limites, il assume pendant la mise en uvre , le lien entre les livrables et les objectifs. Il reste le garant de la performance, cest--dire de la capacit du projet minimiser ses sources de gaspillage tout en augmentant au maximum la satisfaction du client et la valeur du projet pour ce dernier.

Le client utilisateur doit tre, lui aussi, clairement impliqu, mais aussi canalis dans ses vellits de changement et ses responsabilits sur la priorisation. Sil a dtermin des exigences fonctionnelles (pralablement dans les tapes de lancement du projet), il contribue arbitrer les priorits au moment de la mise en uvre. Dans le cas de changements (initis par lui ou pas), ou simplement de dcisions ou doptions prendre pendant le projet, il canalise lexpertise des contributeurs/experts. Il oriente le chef de projet et le Sponsor dans lorganisation gnrale du projet. Il est particulirement prsent pour cautionner la planification propose et accepter les livrables.

Le chef de projet est clairement lartisan principal de cette phase de mise en uvre. On le nomme souvent le pilote . Au moment de la planification, il est responsable de prvoir les plans dactions et les vases communicants entre les diffrents leviers de la planification (dlais, budget, contenu, niveau de qualit, risques, Ressources, etc.). Il propose des options de ralisation et assume les plans dactions oprationnels qui accompagnent ces options. Au moment de la ralisation, il matrise les carts et value/propose des changements. Il est le lien entre toutes les parties prenantes du projet sans toutefois monopoliser le leadership.

Dans le cas dune gestion de projet en mode Agile selon le concept le plus utilis actuellement : SCRUM, le rle de Scrum manager est dterminant. Parfois, il peut tre confondu avec celui de chef de projet, mme si cela ne reprsente pas la Bonne pratique (voir outils en annexe 22).

GBP-LPM 1RE


8 - TRANSFERER LES RESPONSABILITES


Cest au cours de cette phase que la transmission de la responsabilit de lapplication des rsultats du projet entre lquipe de projet et le client sera ralise. Elle doit donc tre formalise, parce quelle constitue la fin de la mission de lquipe projet.

Il ne sagit pas de la clture ni du bilan du projet, mais bien dune phase concrte de travail qui consiste remettre au(x) client(s) les clefs du projet, lui donner les moyens dexploiter la transformation souhaite. Cette phase doit tre considre comme la rception des rsultats du projet par le client et le sponsor. Elle intgre le plus souvent des volets formation et communication assez prsents. Cette phase est essentielle pour la finalisation du projet et pour la prennisation des rsultats souhaits par le client (utilisateur). Dans un projet de transformation, la tendance classique serait de limiter cette phase et de zapper vers un autre projet. Si elle se droule correctement, cette phase sera une garantie datteinte des rsultats du projet et de leur appropriation au sein de lentreprise. Sa russite de cette phase est fortement facilite si le client est intgr lquipe projet ou si un rapport (reporting) priodique est effectu auprs de lui par le chef de projet au cours des phases prcdentes. Il est fortement conseill, en fonction de la nature, de la complexit et de lincidence des rsultats du projet sur le fonctionnement de lentreprise, deffectuer le transfert des responsabilits de lquipe projet au client par briques successives. Plus le projet inclura dagilit , plus il sera morcel en livrables courts et dfinis et plus la phase de transfert de responsabilits sera aise et efficace.

Lors de cette phase, la tentation est grande damliorer toujours et encore les livrables et daller un peu plus loin . Pourtant, ce nest pas son objectif. A priori, la phase de transfert de responsabilit nest pas une phase de production, mais plutt dinstallation, comme pour un projet industriel. Il nest en gnral pas conseill dexploiter cette phase pour amliorer les livrables. Il est important pour lensemble des acteurs de se concentrer sur lobjectif de transfert de responsabilit et de ne pas se disperser.

A priori, si nous avons atteint cette tape du projet, cela signifie que les livrables ont t raliss et accepts lors de la phase prcdente et quil est ncessaire de les transfrer, de les intgrer au quotidien de lentreprise et du client qui a souhait que le projet se ralise.

GBP-LPM 1RE


A lissue de la phase transfrer les responsabilits le client dispose des lments essentiels suivants :

- un document de synthse sur la ralisation du projet rappelant les attendus de celui-ci (donnes dentre et de sortie), les motivations de choix effectus lors du droulement du projet permettant, si dautres dveloppements ultrieurs sont envisags, davoir un retour dexprience de lquipe qui a conduit le projet ;

- un cahier de procdures dtailles aidant le client et ses quipes pour la phase dappropriation des rsultats du projet et la mise en place des modifications dorganisation induites par le projet dans lentreprise ;

- des indicateurs de performance permettant de mesurer les gains apports par la mise en uvre des prconisations issues des rsultats du projet sur lorganisation, sachant que les valeurs de rfrence sont celles constates avant la mise en uvre des modifications dorganisation, donc antrieures au projet ;

- une information des diffrents intervenants (sponsor, client, hirarchie, etc.) ainsi quun programme de formation et daccompagnement des quipes dutilisateurs du client.

En fonction de la complexit du changement dorganisation induit par les rsultats du projet, le manager de projet devra prvoir un Service Aprs-Vente de la mise en uvre du projet adapt au mode de fonctionnement de lentreprise sous forme de runions priodiques pendant quelques mois, ou sous forme de tlassistance (hot-line).


Voir fiches outils suivantes en annexe :

- modle de cotation (Scoring model) en annexe 10 : pour reboucler sur la valeur attendue et imagine du projet son lancement ;

- SDP (Structure de Dcoupage du Projet) en annexe 17 : pour sassurer que lensemble des livrables ont bien t transfrs.


Au cours de cette phase, les rles et responsabilits de chacun des intervenants sont les suivants :

Chef de projet : comme dans toutes les autres phases du projet, son rle est essentiel. Il sagit ici essentiellement dun rle pdagogique . Le chef de projet doit savoir donner lautonomie suffisante son client pour que ce dernier intgre les livrables dans son environnement oprationnel et se les approprie.

GBP-LPM 1RE


Client et/ou utilisateur : son rle est prpondrant puisquil devient, lissue de cette phase, celui qui va officiellement utiliser les livrables. Il sengage mettre en uvre les rsultats de projet auprs de ses quipes, quil sensibilisera si ncessaire. Il change avec le chef de projet sur les activits de transfert et daccompagnement proposes par celui-ci. Il enregistre les valeurs des indicateurs de mesure des rsultats issus de la mise en uvre du projet et tient jour un tat des ventuelles drives ou non-performances constates.

Sponsor : Il doit sassurer essentiellement de la ralit du transfert oprationnel et de la satisfaction du client ce moment prcis du projet. Il doit veiller ce que cette phase ne dure pas trop longtemps et ne soit pas loccasion de refaire le projet.

GBP-LPM 1RE


9 CLOTURER ET FAIRE LE BILAN


Cette phase termine le projet. Le client doit bien entendu y tre associ. Il sagira deffectuer un bilan sur lensemble des livrables prvus incluant les modifications prises en compte en cours de projet et de mesurer les carts par rapport aux livrables raliss.

Avant la clbration des russites et la dissolution effective de lquipe projet, ses dernires ralisations seront de terminer les documents et dvaluer le processus rellement suivi par le projet (appel communment REX pour retour dexprience ou post-mortem ).

Vous trouverez ci-dessous, classes par ordre chronologique, les tapes cls de la phase clturer et faire le bilan et les risques envisags en cas de non application :

- Dcider de clturer le projet. Cette dcision se prend en association avec le client, sur la base dun bilan des livrables prvus et des livrables terminer.

Risque : paradoxalement, vouloir tout prix raliser lintgralit des livrables prvus initialement ou satisfaire de faon exhaustive les demandes complmentaires du client peut amener lquipe projet spuiser sur des reliquats de reste--faire , se dcourager et perdre en efficacit, en lucidit par rapport au bienfond des requtes. En effet, certaines demandes rsiduelles peuvent savrer trs longues et/ou coteuses, et garder lquipe projet trop longtemps encore mobilise sous le prtexte de terminer le projet nest pas la rponse adapte. Mieux vaut clore le projet et ventuellement ouvrir un autre projet dans la foule, en repassant par les 5 phases du cycle de vie si ncessaire. Lapproche Agile des projets vite en gnral cette situation, car elle permet de se poser la question de lintrt dun nouveau sprint en objectivant son rapport bnfices/efforts .

- Effectuer un bilan complet. Le bilan portera tant sur les livrables que sur les aspects budgtaires et dlais, ainsi que sur le processus suivi pour raliser le projet. Ce bilan est constitu dun tat des lieux gnral du projet et dun ensemble de leons apprises . Le bilan devra enfin intgrer un chapitre sur la satisfaction du client. Les questions se poser : Quels documents garder/archiver pour le futur ? Qui, quand, comment, Les objectifs du projet ont-ils t atteints ? Quels objectifs ne lont-ils pas t ? Quels ont t les cots rels du projet, les bnfices et les dpenses futures ? Quelle est

la rentabilit relle ? Quels dlais ont t tenus, lesquels ne lont pas t et pourquoi ? Comment sest droul le processus du projet ? Quelles difficults particulires, quelles

russites ? Quelle est la satisfaction du client ? Comment cela est-il mesur ? Quelles leons en tirer pour le futur ?

Risque : si ce bilan nest pas fait, chacun va se faire une opinion subjective et les faits ne seront pas respects. De plus, il ny aura pas de capitalisation de lexprience ni damlioration pour les futurs projets semblables. Il est important de bien prendre en compte les retours des diffrentes parties prenantes.

- Clbrer la fin du projet consiste marquer lvnement par un moment particulier entre les protagonistes.

GBP-LPM 1RE


Risque : ne pas prendre le temps de clbrer la fin de projet pourrait nuire la remobilisation des quipes sur les futurs projets. Cest en effet une faon de reconnaitre la contribution de chacun et un formidable moyen de souder les quipes par la prise de conscience de ralisation dune uvre commune. La clbration permettra galement de communiquer lisiblement toutes les parties prenantes que le projet nest dsormais plus port par lquipe layant dvelopp. La clbration doit donc tre proche de la dissolution de lquipe projet, qui clt dfinitivement le projet.


Le bilan du projet est la dernire occasion de mettre jour le Gantt, lanalyse de risque, le suivi budgtaire (cf. Earned Value Management de la valeur acquise). La qualit a un rle prpondrant dans cette phase en sassurant quelle est rellement pratique et en recueillant les lments suivre dans le futur en termes de management de la qualit en fonctionnement courant.


Les principaux acteurs intresss : Le sponsor du projet doit sassurer que ce bilan est prpar et fait dans de bonnes conditions. Il aura en gnral la responsabilit de dcider et mettre en uvre les prconisations remontes lors du bilan. Le chef projet coordonne ce bilan et sassure de limplication de tous, en particulier de celle du ou des clients (internes ou externes). Les acteurs clefs du projet, comme le client, sont associs ce bilan. Le reprsentant du service qualit doit sassurer que le processus bilan de projet soit bien ralis, il doit enregistrer les besoins dvolution, les mettre en uvre au sein des processus et veiller leur bon fonctionnement au quotidien. Il sassure aussi du transfert de responsabilit auprs des nouveaux responsables.

GBP-LPM 1RE


ANNEXE 1

Lannexe 1 prsente lhistorique du Lean Manufacturing.

ANNEXES 2 A 7

Pour des raisons de mise en page en paysage et sous forme de tableaux, vous trouverez les annexes

2 7 la fin de notre guide ( partir de la page 84).

INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 A 23)

Lensemble du GBP-LPM a t crit pour les lecteurs qui souhaitent dvelopper leurs connaissances

et comptences sur le Lean, appliqu la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle.

Pour rappel, de tels projets sont initis afin de faire voluer les pratiques, les processus, les rles ou

les responsabilits dans le but de corriger une non performance ou bien danticiper et datteindre un

niveau de performance souhait.

Selon le lecteur concern, ces annexe-outils vont permettre de :

- faire dcouvrir ou approfondir des outils souvent utiliss en gestion de projet,

- choisir loutil le plus adapt la situation, selon ltape du cycle ou selon le type de projet,

- mettre en valeur les possibilits et les limites de ces outils.

Elles ont t cres afin dtre accessibles tous nos lecteurs quel que soit leur niveau de

connaissance initiale.

APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS

Nous avons choisi, par exprience, de prsenter ces outils dans un ordre chronologique optimal leur utilisation. Nanmoins nous soulignons le fait quils peuvent tre utiliss sparment, et quil ny a aucune ncessit de tous les utiliser, et ceci pour plusieurs raisons :

- ils requirent diffrents niveaux de maturit ; - ils requirent diffrents dlais de mise en uvre ; - ils sont adapts des projets plus ou moins agiles, plus ou moins dfinis.

GBP-LPM 1RE


ANNEXE 1 : METHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING

Le Lean Manufacturing est une mthode visant atteindre lexcellence industrielle pour tous les processus de lentreprise. Elle est base sur le principe de lamlioration continue. Elle consiste en une logique damlioration continue en progressant par petits pas (KAIZEN) et en utilisant leffet cliquet , c'est--dire sans retour en arrire. Plusieurs mthodes itratives peuvent tre employes, par exemple : Le DMAIC est une mthode itrative. A la fin de chaque projet il est possible de sen fixer un nouveau afin de tendre vers lexcellence.

Figure 9 Cycle DMAIC Source : graphique original GR LPM 2012

D : Dfinir : Dfinition du projet et du primtre daction du processus amliorer..

M : Mesurer : Mise en place dindicateur de mesure de la performance du processus.

A : Analyser : Identifier les causes de drive du processus.

I : (Improve) Amliorer : Mise en place dun plan dactions damlioration du processus.

C : Contrler : Vrification de latteinte des objectifs, formalisation du nouveau processus et clture

projet.

GBP-LPM 1RE


Le Kaizen : Principe damlioration continue impliquant tous les salaris (et ncessitant donc ladhsion de tous) dont la dmarche cohrente, procde tape par tape, par sous-groupes de travail, afin datteindre les objectifs suivants :

- rendre le travail plus motivant et plus efficient - amliorer lenvironnement de travail - mettre jour les procdures

Le PDCA ou Roue de Deming est aussi une mthode itrative damlioration continue

Figure 10 PDCA et la roue de Deming Source : graphique original GR LPM 2012

P : Planifier : Dfinir le projet sur lequel on va travailler.

D : Dvelopper : Ralisation du projet.

C : Contrler : Contrle des prestations ralises avec mesure de la performance.

A : Ajuster : Actions correctives et dcision de lancer un nouveau projet.

La cale sous la roue de Deming vite de revenir en arrire, il sagit de la formalisation de la capitalisation de lexprience, du Systme Qualit, des audits de performance,

GBP-LPM 1RE


Voici quelques exemples doutils frquemment utiliss dans le Lean Manufacturing :

Le 5S : Une sous-tape habituelle du kaizen est la mthode 5S o lon procde en 5 tapes amliorer lespace de travail. Il sagit aussi bien du poste de travail dun atelier que dun bureau ou encore du bureau virtuel dun ordinateur.

- Seiri : Supprimer => Se barrasser de tout ce qui est inutile de lespace de travail - Seiton : Situer les objects, => Organiser de faon efficace le nouvel espace de travail

avec dfinition de nouvelles rgles de rangement, - Seiso : Salet proscrire => Nettoyer et laisser systmatiquement propre - Seiketsu : Suivi des rgles => Standardiser, mettre en place des consignes permettant

de respecter et faire perdurer les 3 tapes en amont. Identification de zones visuelles de placement, formation du personnel,

- Shitsuke : Satisfaire => Progresser : Cette dernire tape est une tape damlioration continue o les salaris sapproprient les actions : responsabiliser chacun, mise en place de contrles,

Les 5 pourquoi : La pratique des 5 pourquoi est la base d'une mthode de rsolution de problmes propose adaptable tous les processus dune entreprise. Il s'agit de poser la question pertinente commenant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la dfaillance. Cette mthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problme rencontr. Avec 5 questions commenant par pourquoi , on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqu la dfaillance pour aboutir la cause principale et aider lradiquer.

Le Kanban : Un kanban (terme japonais signifiant fiche ou tiquette ) est une simple fiche cartonne que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pices dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Ceci est devenu une mthode qui consiste mettre en place des affichages pour viter la constitution d'en-cours trop importants.

GBP-LPM 1RE


ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT)

Lobjectif /Plus-value de loutil Gagner en efficacit dans la ralisation d'un projet de transformation par une dmarche

d'anticipation et de prvention des risques de non atteinte des objectifs. Cette dmarche se doit dtre construite, simple et oriente vers laction.

Description Un projet se dfinit par ses finalits exprimes en fonctionnalits et performances, objectives par les niveaux des prestations atteindre. La phase de conception a pour but de choisir des principes de solutions, et la phase de dveloppement / implantation concrtise la transformation grce aux plans d'action. Ces plans d'action engendrent des activits (et/ou processus) collectives et/ou individuelles, lesquelles consomment des ressources humaines, matriels, financires, (cf. activity based costing = Mthode des cots par activit ). Les risques de non aboutissement des objectifs d'un projet de transformation ont donc trois sources potentielles, savoir :

guide bonnes pratiques lean project management

Documents