guida alle buone pratiche - gestione dell’ innovazione: … · 2017. 10. 26. · progettazione di...

GUIDA ALLE BUONE PRATICHE -GESTIONE DELL’ INNOVAZIONE: LEZIONI TRATTE DALLE ESPERIENZE DI AZIENDE EUROPEE (PROGETTO IIT)

ZABALA INNOVATION CONSULTING, S.A. 2017 In collaborazione con:

UNIVERSIDAD DE AALTO

UNIVERSIDAD DE MANCHESTER

JOANNEUM CENTER

UNIVERSIDAD DE TWENTE

TheprojectIIT‘IndustrialInnovationinTransition’isfundedbytheEuropeanUnionundertheHorizon2020programme.

GUIDAALLEBUONEPRATICHE-GESTIONEDELL’INNOVAZIONE:LEZIONITRATTEDALLEESPERIENZEDIAZIENDEEUROPEE(PROGETTOIIT)

ZABALAINNOVATIONCONSULTING,S.A.

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INDICE1.LASFIDADELSISTEMADIINNOVAZIONE...........................................................................................................4

1.1ATTORIPRINCIPALINELL’IES...............................................................................................................................51.2STRATEGIEDIPOSIZIONAMENTONEIGLIECOSYSTEMIDIINNOVAZIONE(IES)..................................................7

2.NUOVISTRUMENTI............................................................................................................................................82.1MODELLODIINNOVAZIONE................................................................................................................................82.2WEBTOOLS........................................................................................................................................................102.3BIGDATA...........................................................................................................................................................12

3.OPENINNOVATION(INNOVAZIONEAPERTA)..................................................................................................143.1STRUTTUREDIINNOVAZIONEAPERTA..............................................................................................................153.2PROBLEMIFONDAMENTALIINTUTTIICASIDIINNOVAZIONEAPERTA............................................................17

4.L'ANALISIDELCONTESTOECONOMICOFUTURO..............................................................................................184.1FONTIEMETODIPERL’ANALISIDELAMBIENTEFUTURODELL’IMPRESA.......................................................184.2RAGIONIPERREALIZZAREUN’ANALISIDELLAMBIENTEFUTURODELL’IMPRESA...........................................20

5.PROCESSIDIINNOVAZIONEELALOROGESTIONE............................................................................................225.1ORGANIZZAZIONEDELPROCESSODIINNOVAZIONE........................................................................................225.2EQUILBRIOTRAINNOVAZIONEINCREMENTALEERADICALE............................................................................24



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INTRODUZIONEESINTESILa necessità per le imprese di innovare più velocemente e più efficacemente non è mai stata cosi

importante. Non sorprende quindi che i manager cercano modi per migliorare e imparare "cosafunziona" dal successo di altri. Una vasta letteratura cerca di raccogliere tali lezioni come "bestpractice".Maquestoèunobiettivoinmovimentoinquantol'innovazioneindustrialeèintransizione.Il progetto IIT - "Innovazione Industriale in Transizione" ha l’obbietivo di valutare l'efficacia dellepratiche dell'innovazione in Europa, esaminando quanto le attuali pratiche di innovazione sianosupportatedagliattualistrumentidisupportoall'innovazioneedaglistrumentipolitici.Perraggiungerequesto obiettivo, l'IITmira a generare nuovi dati ed una conoscienza a tre livelli interconnessi: (1) la

pratica della gestione dell'innovazione nelle imprese, (2) il ruolo degli ecosistemi innovativi, e (3) laprogettazionedipoliticheedistrumentiperpromuoverel'innovazione.Ildocumentosibasasuoltre700intervisteconimpreseinnovative,etrattatracui10casidistudio,in5settori e 11paesi europei, e si occupadei primidue livelli di analisi (verràpubblicato separatamenteanche un briefing politico). I cinque settori analizzati sono: ICT -Information & CommunicationTechnologies (compresi i servizi ICT), Produzione, Bio-farmaceutica, Agro-alimentari e “Clean-tecnologies”(TechnologiePulite,compresil'energiapulita,l'immagazzinamentoenergetico,l'efficienza,

l'aria e l'ambiente e l'acqua, secondo Kachan & Co, 2012). Gli 11 paesi qualificati come Lidertechnolocici, seguaci e innovatori moderati sono: Austria, Repubblica Ceca, Estonia, Finlandia,Germania,Italia,Irlanda,Portogallo,Spagna,PaesiBassieRegnoUnito.La presente guida impiegametodi sia qualitativi che quantitativi per investigare le buone pratiche inrelazioneaiseguentitemiprincipali:1 / Innovation Ecosystem (IES): I risultati del sondaggio IITmostrano una elevata varietà di input dainnovazioniesterne cheaiutano leaziendea capire le sfideattuali e future,edi colmare le lacunedi

conoscenze relative alle complesse esigenze del cliente, tecnologiche, normative e sociali. I risultaticonfermano chiaramente che le aziende tecnologiche ricevono informazioni circa le opportunitàtecnologiche dai loro fornitori, sviluppano conoscenze in progetti di ricerca collaborativa, ottengonol'accessoalle informazionisulla futuraregolamentazione,si impegnano incollaborazioniper faredelleprevisionilungimirantiecercanodicapireilpiùpossibileleesigenzedeiloroclienti.Tuttavia,leaziendenonusano il loroambientedi innovazione solo come fontedi conoscenzae informazione.Allo stessotempo,formanoancheilsuosviluppoattraversolacomunicazionedeilorobisognifuturiapoliticiealleautoritàdi regolamentazioneoattraverso lo sviluppodiunavisionecomunedel futurocon ipartner.

Taliinterrelazionisonodiventatisemprepiùimportantiperleaziendeintuttiisettori.2/Nuovistrumenti:nuovimodellidi innovazioneestrumentiper l'innovazione -comeadesempio ilmodello d’ innovazione orientato al cliente, strumenti abilitati al web e Big Data - consentono alleaziendedifondereimondifisicievirtualidiattivitàdiinnovazioneesonodiventatimezziimportantipersostenere pratiche d' innovazione efficaci. Questi strumenti rendono possibile la cooperazione trapersone indiverseaziendeo indiversipartidelprocessodi innovazioneea coinvolgersi inattivitàdiinnovazione.Adesempio,perquantoriguardailmodellod’innovazioneorientatoalcliente,leinterviste



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IIThannoconfermatoche lesocietàhannori-orientato le loroattivitàdi innovazioneneiconfrontideiclienti.Lamaggiorpartedelleaziendeinognisettorehadichiaratochelalorostrategiadiinnovazioneèprimadituttoorganizzatosecondoleesigenzedeiclienti.

3 / Open Innovation: è l'apertura a dei processi di innovazione per consentire che idee, nuovetecnologieofeedbackdapartneresternipossanofluireall’internodell’azienda,odiattivamentecercaree utilizzare conoscenze esterne all’azienda. Lamaggior parte delle aziende intervistate dicono che siimpegnano nella pratica di Open Innovation (innovazione aperta). Questa tendenza è senza dubbiolegato all'aumento crescente della dipendenza delle aziende di conoscenze che sono al di fuori dell’impresa,pergarantirel'innovazione-almenolametàdelleaziendenellostudiosibasanoregolarmentesulla conoscenza esterna per l'innovazione o hanno iniziato a farlo. Strutture che sostengono

l’innovazione aperta sono: le associazioni tra fornitori e produttori, collaborazioni strategiche con leuniversità; impegno e collaborazione con clienti e gli end-users (utilizzatori finali), e i cluster e laconoscenzachescorresuccessivamenteallorointerno.Leaziendecoinvoltenellostudiohannoindicatochequestiflussisisvolgonopiùspessotraleaziendeeiloroclientiefornitori,seguitadaentipubblicidiricerca.Collaborazionitrafornitoreeproduttoreel’innovazioneapertapossonoincludereco-creazionenellacatenadiapprovvigionamento,lacreazionedirelazionipiùstrettetraintegratoriefornitoriincuile informazioni possono essere condivise e risorse integrate - compreso la sincronizzazione dellasicurezza e processi di audit, e la tempistica di innovazione in ogni entità. Il mutuo vantaggio che è

derivatodaquestotipodiinnovazioneaperta(miglioramentodellaproduzione/prestazioni-maggiorevelocitàdi commercializzazioneo co-scoperta)puòessere formalmenteo informalmente sottoscritto.L’innovazione aperta nel settore ICT puo coinvolgere gli utenti, che ha una duplice motivazione diaccelerarel'innovazioneintornoanuovepiattaformedisoftwareediincoraggiarelafedeltàalmarchiodellasocietà.4/AmbienteFuturo-Lanecessitàdirepertoriareodescriverel'ambientefuturodell’impresa: inunprocessodi innovazionesemprepiùframmentato,analizzare ilcontestoimprenditoriale, inparticolarealfinedicomesievolveràinfuturo,èessenzialeperl'identificazionedelletendenze,nuoveopportunità

e minacce, la concorrenza e le alleanze. Le aziende combinano molte diverse fonti e metodi per losviluppo di una comprensione del loro ambiente di affari nel futuro.Queste fonti includono processialtamente strutturati come l'analisi di brevetto, di scenari e road-mapping, ma anche elementi piùcasuali come la partecipazione a conferenze e fiere, o ricorre alla rete personale e professionale dicontatti sono importanti. Strumenti abilitati alla Web possono essere strumenti importanti diindividuazione e di selezione delle priorità d’ innovazione e anche dell'analisi della tecnologia e delmercato; sostengono la generazione di idee utilizzando i social media, crowd sourcing, ecc. Alcuniaspettiguadagnopiùattenzioneinsettorispecifici.

5 / Processo di innovazione e di gestione: esistono molteplici possibilità per l'organizzazione delprocessodiinnovazionemalamodalitàdefactoeancoraprevalentementebasatosulmodello“stage-gate”. Lasecondapraticaprincipaleè ilprincipiodi start-uporientatoal cliente, chehaaumentato inpopolarità per organizzare progetti di innovazione radicale in cellule di innovazione autonoma dallepressionidellastaccatialtrebusinessunit.Questaguidaèstrutturataincinquetemiriportatiquisotto:



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Ecosistemadiinnovazione(IES)-caratterizzatodall'interdipendenzadegliattoridell'innovazioneperiflussidiconoscenza,finanza,personeeservizi.

Nuovistrumenti-nuovimodellidiinnovazioneestrumentiperl'innovazione.

Open Innovation -aperturadiprocessidi innovazioneper consentire l'introduzionedi idee,nuovetecnologieofeedbackdapartedipartneresterninell'azienda.

Ambientefuturo/nuoveidee-lanecessitàdidescrivere/prevederel'ambientefuturodellasocietà. Processoegestionedell'innovazione-comeorganizzareilprocessodiinnovazione

È importante riconoscere che le differenze tra settori, tra dimensione dell’ impresa, le posizionioccupate nella catena di valore e l’ ambiente regolamentare e concorrenziale, non rendono facile lacomparazionetraaziendeinterminidiinnovazione.Ciononostante,loscopodiquestaguidaèquellodi

aprireildialogotrairesponsabilidell'innovazione,ileaderimprenditorialiealtriattoridell'innovazione,contribuendo alla riflessione necessaria su come l'innovazione deve essere gestita per offrire uneffettivovantaggiocompetitivo.

1. LASFIDADELECOSISTEMADIINNOVAZIONE(IES)Nel loro lavoro quotidiano, le aziende si trovano a dover far fronte ad ambienti molto mutevoli edinamici che vanno oltre le loro capacità tecniche.Ma questi rapidi cambiamenti nei requisitiprovenientidalmercatoedelsettore,adesempioinrelazionealladigitalizzazione,implicanoincertezze,maoffronoancheopportunità.Leazienderaramentesonoingradodisvilupparetutteleconoscenzeecompetenzenecessariepergestirequestesfidedasoli.Unforteecosistemadiinnovazioneconipartner

lungoeoltrelacatenadelvalorefornisceconoscenzeerisorsepercolmarequestelacune.I risultati ottenuti nelle interviste condotte dal progetto IIT mostrano una grande varietà diinputdiinnovazione proveniente dal contesto imprenditoriale, e aiutano a capire le sfide attuali e future inrelazioneaipropriclienti,letecnologie,iregolamentiealleesigenzesociali.Questirisultaticonfermanochiaramente che le aziende ricevono dai loro fornitori informazioni sulle nuove tecnologie eacquisiscononuoveconoscenze(facendoprogettiincomune),ottengonol'accessoalleinformazionisuiregolamenti futuri;ed insieme cercano di capire al meglio le esigenze dei clienti finali.Tuttavia, le

aziende non usano i loro IES solo come fonte di conoscenza e di informazione, cercano anchedimodellarlo,comunicandoleloroesigenzefutureairesponsabilipoliticiediottenereunavisioneincomuneconipartner.D'ora inpoi,si faràriferimentoaquestoambientecome InnovationEcosystem1(IES).Le interrelazioniall'interno di questo IES sono sempre più importanti per le aziende in tutti i settori.Nel settoremanifatturiero,nelagroalimentareonelbio-farmaceutico,loindicanoquasiall'unanimità;intecnologiepulite,il60%.Tuttavia,piùdel50%delleaziendeICTnonloriconoscecomeunaquestioneimportante,

forseperchéaziendeICThannogiàincorporatoIESdatempo.

1 Adner, R. 2006,Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem,Harward BusinessReview,p.98ff.)



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Leaziende innovative sonocaratterizzatedaunampio IES.Non solo includono la solita "catenadelvalore" fatta di fornitori e clienti;ma anche organismi pubblici di ricerca, investitori, fornitori diinfrastrutture,autoritàdiregolamentazione,consulentieipolicy-makers.

Figura1:Principaliattoridell’ecosistemainnovativo(datidelprogettoIIT)

"Quando stiamo facendo questi progetti a lungo termine, ilnetworking diventa naturale e formiamolegami con tutti gli attori della catena di valore.Ed ogni partner ha la sua specialità nellanetwork(rete).Enoiabbiamolanostra.E,naturalmente,questoincludel’usuariofinale.Quindisiamoafavoredi

taliconsorzi,conilqualesihalapossibilitàdisviluppareilprogettodall'inizioallafine."[Grandeaziendamanifatturiera]

1.1 ATTORIPRINCIPALINELL’IES

Per compensare un ambiente in continua evoluzione, le aziende generano stabilità e riducono

l'incertezzagraziealle conoscenzeealle informazioni ricevuteattraverso lo scambiocon ipartnerdelloro IES. Le opportunità tecnologiche catturate dai fornitori, la conoscenza sviluppata in Ricerca eSviluppo con le università, il ricevere delle informazioni normative future dai responsabili politici e ilcoinvolgimentodeiclientisulleinnovazioniprodotte;aiutanoaottenereunavisionedelfuturocontestodell'innovazione.L'impattodell’IESèsicuramentemaggiorequandoleaziendeottengonounaposizionedovepossonoinfluenzareattivamenteilloroIESeilsuosviluppofuturo.

"Una sfida significativa nel nostro settore tecnologico è che se abbiamo bisogno di aprire una nuova

lineadibusiness,abbiamoprimabisognodiavereunabuona reputazione.Perchéqualcunodovrebbefidarsi di una ditta poco nota con un progetto che valemilioni di euro?O si possiede una tecnologiadirompentechepotràconvincerepotenzialiclienti,osideveadoperareunapprocciogradualeversodiloro,conconseguentenetworking,costruzionediprototipi,ecc."[Grandeaziendamanifatturiera]

Così,leaziendeapplicanounavastagammadistrategie,comeadesempio:lapartecipazioneacomitatidi normalizzazione e, il finanziamento di corsi normativi presso le università, il sostegno delleassociazioniindustrialielapromozioneditecnologiespecificheall'internodellacatenadelvalore.

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ICT

Manufacturing



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"L'aziendaècresciutasottol'acceleratoredi InnovazioneFINODEX,chemiraacostruireunecosistema

aperto e sostenibile su una piattaforma di software libero e orientato all’ applicazione (fiware),facilitando lo sviluppo di nuoveapplicazioni intelligentiin molteplici settori.Grazie a FINODEX, haottenuto un totale di 10,5 milioni di euro aggiuntivi per finanziare 101 diversi sviluppi in 10 paesieuropei".[PiccolaimpresaICT]

La forzae ilvalorediquesticambiamentidipendonodal ruolodelle impreseall'internodella IES.Taleruolopuòessereallineatoattornoadueassichemostranol'intensitàconcui l'aziendaècoinvoltanelIES. Laprima identifica lamodalitàdi scambioedi generazionedella conoscenza; sipuòandaredallasempliceraccoltadiconoscenzeediinformazioni(adesempio,nelleriunioniconleassociazioni)finoaco-creareattivamente laconoscenza,adesempio inprogettidi innovazioneaperta. Il secondomostraquantoattivoèl'aziendaall'internodellaIES;valeadire,selasocietàpiuttostosegueleiniziativealtrui,ocreaproattivamenteopportunitàdiapprendimento,sperimentazioneesviluppocollaborativo.

Attraverso l’identificazione di questa intensità nello scambio di conoscenze e informazioni, la veravolontà della società di condividere e creare conoscenze in comune si rivela. La strategia di vederequanto la azienda e coinvolta nella IES aiuta a vedere se è un leader o un seguace di processi diinnovazione. Tuttavia, tutte le aziende, con i loro diversi ruoli, contribuiscono alle dinamiche e alfunzionamentodelIES.Categorizzandoirisultatidelleinterviste,abbiamo4tipidiattoriomembridelleIES(ruoli):

Il Membrodi"scambio"è molto attivo nello scambio di informazioni ed idee, per esempio leriunioni e gli eventi.È possibile che sia coinvolto in attività di R & S, ma non agisce come il

conduttoreprincipaleall'internodellaIES. Ilmembrodi"competenza"offre la sua conoscenza molto avanzata e cruciale su un prodotto oprocesso specifico, ed è sempremolto ben accolto comeesperto nei progetti collaborativi di R&S.Madisolitol’aziendanonel’iniziatoreoilpromotorediprogetti.

Il"hub”dell'innovazione"consente la creazionedi conoscenzacollaborativa.Leaziende rafforzanolacollaborazionenonsoloattraversointerfaccetecnichemafornisconoanchele infrastruttureelerisorse collaborative quali"laboratoridifabbrica"o di capitale.Gli Integratori di innovazione sonoesempi di questo ruolo intermedio ed integrativo nella catena del valore.Facilitando questepiattaforme di innovazione si assicurano anche il potere e l'opportunità di guidare il processo di

innovazione.Pertanto,ilHubdell'innovazionestessohainteresseaguidare,almenoinparte,l'IES. Il membro"Individualeinnovativo"ha una strategia di innovazione altamente focalizzata sullaazienda stessa e, pertanto, non mostra attenzione alla innovazione collaborativa, non vuoledipendereofareaffidamentosualtreaziendeperilsuosuccessoinnovativo.Tuttavia,nonvuoldirechequesto tipodi aziendanon sia collegataagli altri o chenon cerchidi influenzare l’IES(tramitepolitici,associazioni,ecc.)



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Figura2:Ruolidelleimprezenegliecosistemidiinnovazione(IES)

1.2 STRATEGIEDIPOSIZIONAMENTONEIGLIECOSYSTEMIDIINNOVAZIONE(IES)

AlfinedirafforzareomigliorarelaloroposizionenelIES,leaziendedituttiisettorimiglioranolaqualitàdei loro prodotti o sviluppano nuove applicazioni tecnologiche.C'è anche un'altra strategia perrafforzare la posizione nel IES, cioè quello di influenzare coloro che elaborano norme e regolamenti,attraversopartnershipadesempio, all'internodelle associazioni.Questo rinforzo si verifica raramenteattraversoattivitàdimarketingcomelapubblicità,politichediprezzooacquisizioni.

"La partecipazione attiva in associazioni aiuta le aziende a farelobbyai responsabili politici (policy

makers)per influenzare normative e standard, piani di progettazione per creare valore sociale einfluenzareilsistemaeducativo"[Societàbiofarmaceutica–dimensionemedia]

Allostessomodo,irisultatideicasidistudiodelprogettoIITevidenzianoinparticolarecheiprogettichecomportano cambiamenti significativi nel IES richiedono il coinvolgimento della alta direzione (top

management) dell’impresa.Questi progetti devono essere pertinenti fronte ai cambiamenti nellastrategia di innovazione dell’impresa.In caso contrario, questi progetti possono essere scartati o icambiamenti strategici non possono essere implementati.Per le aziende che evolvono nuove IES, lecompetenzeinternedell’impresadevonocambiare.Questoèperchériconoscereecomprenderelesfidedinuoviclienti,consolocompetenzeattuali,forsenonepossibile.Inaggiunta,quandolestrategiesonocambiatie sientra innuove IES,vale lapenaaffidare ilprogettoaunprojectmanagerdi fiducianell’azienda,piuttostochefareaffidamentosuunocheveniedafuori.Inoltre,ilruolodelleesistentiunitadinegoziazione nel processo di cambiare di nuovo IES, deve essere comunicata all’ organizzazione.In

ultima analisi, i cambiamenti nel IES devono essere affrontati passo dopo passo e dalla partedell'organizzazione in cui il beneficio saràpiùprobabileeprossimo.Questobeneficioe le conoscenzeacquisite possono essere utilizzati per ulteriori modifiche IES con un maggiore rischio e nel lungotermine.Lacreazionediconoscenzaall'internodellaIESpuòessereorganizzatainmodidiversienondeveesserelimitata alle innovazioni nel breve termine, ma anche a lungo termine.Ad esempio, progetti diinnovazionesonospessofattiattraversocontrattidi ricerca,avolteconentipubblici.Avolte leazioni



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sono svolte anche in collaborazione con altri enti per generarenuove ideeo stabilire percorsi per glisviluppi futuri, integrando la visione interna dell’impresa.L'innovazione aperta è un'altraopportunità.Nelleintervisteabbiamonotatocheleaziendechehannobassocoinvolgimentoconl'IES,

raramentesifidanoacollaborareconaltreentità.Le aziende si impegnano con gli altri partner all'interno della IES per sviluppare capacità comuni persuperare i deficit di conoscenza, e possono quindi essere diffusi all'interno della IES.Per esempio,aziendebritannichehannostabilitoconsorziconigoverninazionalieregionalieleuniversitàvicinepercrearenuovicentritecnologici,conunamassacriticadicapacitàperR&S.

"LeaziendedevonoaffrontareprogrammidiformazioneinsiemeadaltreaziendediIESe,soprattutto,

con le università, coprendo quindi i deficit formazione dei propri dipendenti.Questo include iprogrammiconglistudentididottorato."[ImpreseICT–diemensionemedia]

Le intervistemostranochele impreseinnovative inEuropasonobeninterconnessetra loroall'interno

dellaIES.AdottanostrategiecoerenticonlasuaposizionenelIESesonodispostiagenerareeacquisirenuoveconoscenze.LeseguentisezionidescrivonocomelaricchezzaeladinamicadiIESpossonoesseretrasferitiapraticheinnovativeall’internodelleaziende.

2. NUOVISTRUMENTINuovimodelliestrumentiinnovativi-comeilmodellodiinnovazioneorientatoalcliente,strumentiwebobig-data- consentono alle aziende di collegare l'innovazione fisica e gli ambienti virtuali, fornendorisorsesignificativeper lepratichedi innovazione.Questistrumenticonsentonoapersoneprovenientidaaziendedifferentidicooperareedesserecoinvoltonelprocessodiinnovazione..

2.1 MODELLODIINNOVAZIONEI clienti oggi sono molto più informati e collaborativi e hanno bisogno di essere ascoltati. A questoproposito.Ilruolodelclientenelprocessodiinnovazioneèquindicambiatodapassivoadattivo2.Ciòsignifica che i clienti non si adattano ai prodotti offerti dai fornitori, ma dettano quali sono le loroesigenze.Inmolteaziende,lamentalitàincentratasull’ impresaeorientatoalprodottostacambiandoversounamentalitàincentratasulclienteeorientataversoilmercato3.

LeintervistedelprogettoIIThannoconfermatochesistannoriorientandoleattivitàinnovativeversoilcliente.La maggior parte delle imprese in tutti i settori hanno scoperto che la loro strategia diinnovazioneèorganizzataprincipalmenteintornoalleesigenzedelcliente(ICT:64,4%ditutteleaziendeICT intervistate; Manufacturing: 64,3%; Bio-farmaceutico: 52.2 %; Agro-alimentario: 48,5%; e letecnologiepulite:54,3%).Quindinonèuna sorpresache ilprincipaleattoreesternoper leaziende in

2Bhalla (2011)CollaborationandCo-creation.NewPlatformsforMarketingand Innovation,SpringerScienceandBusinessMedia,LLC3 Archakova, K. and Mazur, O. (2011). Customer driven innovations. Master Thesis in Business Administration.GotlandUniversity



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tutti i settori, è il cliente (ICT: 81,1% di tutte le aziende intervistate; Manufacturing: 82,0%; Bio-farmaceutico: 69,6%; Agro-alimentario il 76,8%, e Clean Technologies: 70,7%).Ma come fanno leaziendeaintegrareipropriclientinelprocessodiinnovazione?

Le aziende coinvolgono i loro clienti nel processodi innovazione in diversimodi: alcuni coinvolgono ipropriclientiinunruolopiuttostopassivo,ecisonoaltricheutilizzanometodidicoinvolgimentoattiviperraggiungereunamaggiorecompetitività.Èchiarochequalunquemodoutilizzatopercoinvolgereilcliente nel processo di innovazione richiede adeguate capacità interne.Le più fondamentali sono lecapacità di comunicazione e di negoziazione, ma anche la flessibilità e adattabilità alle esigenze delcliente.Alcune aziende si occupano di conoscere almeno le esigenze dei clienti e le tendenze in unprimomomento,equindidisviluppareunamaggiorecapacitàdicooperazionechesaràessenziale.Altri

mettono l’accento sul formare i dipendenti nelle procedure corrette per trattare con i clienti.In ognicaso,questecompetenzesonolabasediunaretedicollaborazionestabileconilcliente.Formepassivedicoinvolgimentositrovanoinsettoriconciclidiproduzionelunghiestabili,peresempionelsettoremanifatturieroeinparticolarenellacostruzionediimpianti:iclienticomunicanoall´aziendache tipo di tecnologia, prodotto o servizio di cui hanno bisogno;specifiche sul tipo di tecnologia,prodotto o servizio, possono essere formulati in modo più o meno dettagliate.Le specifiche piùdettagliate si verificano soprattutto nei casi di tecnologie, prodotti o servizi che avranno una

componenteimportantediR+D+i.

"CidiconochecosahannobisognoenoifacciamoR+S+iinbaseallelorospecifiche,ecostruiamounpianoperdarealoroesattamenteciòdicuihannobisogno."[Grandesocietàbiofarmaceutica]

Ciòcheènuovo,anchequandositrattadicoinvolgimentodelclientepassivoècheoraleaziendenonestraggonoirequisitisuinuoviprodottinecessaridaosservazionigenericheodasondaggianonimi,mada colloqui personali con il cliente, o altrimezzi chepermettono la comprensioneottimaledelle loroesigenze.Alcune aziende rivelano di essere in contatto costante con i clienti durante lo sviluppotecnologicoe/odiprodotto.Altre aziende segnalano di usare forme di coinvolgimento molto più attive, come adesempioworkshops o focus groups, in cui l'azienda, insieme con i suoi clienti, lavora sui problemi

specificidelcliente;o sull´usabilità delle tecnologie, dei prodotti o dei servizi;o fannounbrainstormingdiideepernuovetecnologiee/oprodottiinnovativi.Inaggiunta,iclientipiùaffidativengonocoinvoltinellasperimentazioneodebugdinuoviprodotti,oancheperaiutarearaggiungereilmercato.

"Lo dimostriamo a clienti affidati e consentiamo loro di utilizzare la tecnologia, testarlo e se sono

soddisfatticonesso,mandiamoavanti la tecnologia finoallasuapienadisponibilità." [Piccole impreseICT]

Alcune aziende sviluppano forme molto attive di coinvolgimento del cliente, co-creando con loro latecnologiao ilprodotto.Adesempio,unasocietàaustriacaubicaalcunideisuoi tecnicipresso lasede



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delcliente.Liassistonoilclientenell'utilizzodelprodottoedèquindi ingradodi identificaredasubitomiglioramentidelprodottoinsiemealcliente:

"Noiabbiamo'hothouses”(casecalde)incuiciincontriamoconunclienteesidefiniscel'opportunitàola sfida, e noimettiamo a disposizione esperti che trascorrono tre giorni cercandouna soluzione perquestaopportunità."[PiccoleimpreseICT]

Iclientisonocoinvoltianchenelprocessodigenerazionedinuoveidee.Leaziendelancianocampagneostabilisconopiattaformedi crowdsourcingdi idee volte a clienti, doveessi possono contribuire le loroidee.

2.2 WEBTOOLSI processi di innovazione comprendono una varietà di attività in piani operativi e di gestione, erichiedonodiversimezzidisupporto.Glistrumentiwebaiutanoasistematizzareestrutturareleattività

ediflussidiinformazioneequindirenderequesteattività,inentrambiipiani,piùefficientiinterminidirisorse(tempo,denaroerisorseumane)epiùefficaciinterminidirisultati.Per quanto riguarda la gestione dell'innovazione, degli strumenti web vengono utilizzati per gestireilportfogliodiinnovazione,permettendoquindiilcostantemonitoraggioeadattamentodellastrategiadiinnovazionedellasocietànellorosettore.LeintervisteIITrivelanochelegrandiaziendeutilizzanoglistrumenti per impostare le priorità in R + S + i.Essi sono utilizzati per catturare e analizzare leinformazionitecnologicheedimercato,equindifacilitareilprocessodiprevisione.Questeinformazioni

vengono poi utilizzate per stabilire unagraduatoriadi progetti e di interesse per l'innovazione.Leaziendecheutilizzanoquesteclassificheevidenzianochequestotipodivalutazioneautomaticaèmoltopiùobiettiva.

"Laclassificaciaiutaacapirechenonenecessarioapprovaree lanciaretutti iprogettisoloperavereunabuona immagineper i nostri partner,ma solo coloro che veramente ci dannobenefici." [Grandeaziendamanifatturiera]

Un altro vantaggio degli strumenti di classifica delle priorità è che i progetti di innovazione pococompetitivi o non più redditizie a causa di possibili cambiamenti del contesto economico, sonofacilmenteidentificabiliepossonoesserefermati.Èquindipossibileconcentrarelerisorseperiprogetticon ilmaggiorpotenziale,esuperare lariluttanzadeidipendentidi lasciareprogettichenonsonopiùredditizie.

Leaziendepiùpiccolesonomenodispostiagestirel'innovazioneconl'aiutodistrumentiweb.Ciòsispiegaconilminornumerodiprogettigestitidaquesteaziendeequindiavereunavisionepanoramicaèpiùfacile.Inoltre,leaziendepiùpiccolehannostrutturepiùflessibili,elacomunicazionetraidipendentifunziona abbastanza bene e mantengono anche una buona comunicazione e relazioni curate con ipartneresterni.



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"Siamoinunedificioaunpiano.Quindiilmodomiglioreperdareinformazionièquellodiandareestare

conlapersona."[PiccoleimpreseICT]

A livelloorganizzativo, vi è una grande varietàdi strumenti che aiutano le aziendea innovare.Questistrumentisonosuddivisiininterniedesterni.Internamente,irisultatidelprogettoIITmostranocheleaziendecercanodiorganizzareiloroprocessi

interni di innovazione e di conoscenza dei flussi, inmodo aperto.Molte aziende, indipendentementedalle dimensioni e dall'industria, introducono piattaforme intranet e strumenti analoghi per lagenerazione di idee creative4. Le aziende spesso credono che le opportunità si perdono perché ilpotenziale di conoscenza interna non viene utilizzato. Queste piattaforme sono strumenti che sonoaperti a tutti i dipendenti, tra cui anche collaboratori esterni, clienti e fornitori. Alcune aziendepreferisconocatturareideeinformaanonimaperchéhannonotatochealcunidipendentisottovalutanoleloroideeelelorocapacità;alcunestabilisconoconcorsi(crowdsourcing),inmodocheleideemigliorisianopremiati.Tuttequestepiattaforme/strumentihannobisognodimanutenzioneeunresponsabile

perlasuagestione.Inoltre, strumenti esterni facilitano la cooperazione con i partner esterni.Strumenti comuni sono l'e-mail, isistemidivideoconferenza(ades.Skype),spazipercondividereemodificaredocumenti (ades.Dropbox,wikiestrumenti“inthecloud”).Questistrumentisonoutilizzatiprincipalmentepersostenereprogetti di innovazione, e facilitare la cooperazionedella communita su grande scala, come cluster oaltre forme di coordinamento tra partenariati pubblico-privato;ma servono anche a sostenerel'innovazioneinternatraisingolidipendentioreparti.

"SiamocoinvoltiinunclusterICT[...].Lesinergiegeneranoqualcosadimoltopiùefficientediqualsiasialtracosachepotremmofareindividualmente."[ImpreseICT–dimensionemedia]

Ci sono altri strumenti esterni con carattere più sperimentale, come“living labs” - laboratori

innovazionenellesuediversevarianti(virtuali,fisiciounacombinazione).

"Abbiamo impostatouna"fabbricadiapprendimento'.Èstatoprogettato inmodochedipendenticondiverse esperienze e diversi livelli di formazione (non solo di tipo accademico) si riuniscono persvilupparenuoveidee".[Grandeaziendacleantech]

Per interagire al di fuori dei confini aziendali e connettersi con il mondo esterno,gli approcci chesfruttano I social network comecrowdsourcingecrowdfundinghanno un grande interesse.Percomplementarequestistrumentigeneralicisonoanchestrumenti“task-oriented”.Peresempio,cisonoaziendechesispecializzanoin innovazionediprodottichespessoutilizzanostrumentispecializzatiperaiutare iprocessidiprogettazioneedi ingegneria.Per l'innovazionenel settoredei servizi, esisteunavasta gamma di strumenti focalizzati a sostenere la progettazione, lo sviluppo, la prototipazione e la

validazione.

4 Algunas veces es sólo una cuenta de correo electrónico, en la cual los empleados pueden volcar sus ideas ysugerencias.



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Sebbenegli incontrifaccia-a-faccia(stessoluogo,nellostessotempo)sonoancoraimportantiperlagestione del processo di innovazione,una caratteristica importante degli strumenti web è che essi

possonoessereutilizzati aprescinderedal luogoedal tempo.Il chedàun saccodi flessibilitàper leaziendenelleloroabitudinidilavoroediventanopiùcompetitivi.Aquestoproposito, il progetto IIThadimostrato chegli strumentiweb influenzanonotevolmente lastruttura tradizionale della società.Le aziende che sono originariamente situati nelle zone più rurali,hannoavutonotevoliproblemiadattrarreprofessionistialtamentequalificati.Ladigitalizzazionedellasocietàel'usoemergentedinuovistrumentiwebfacilitanoillavoroadistanza.

"Abbiamo deciso di risolvere il problema della fuga di talenti nella nostra regione, stabilendo unastrutturaaziendalevirtuale. Lamaggiorpartedeinostridipendentinonsonosedutiquiora." [Piccolasocietàbiofarmaceutica]

2.3 BIGDATA

La maggior parte delle aziende intervistate nel Progetto IIT ha riconosciuto che concetti come'Big-data'e 'Internet of things' saranno al centro di un cambiamento fondamentale nel futuroprossimo.Sono consapevoli dell'elevatopotenzialedibig-dataemolti di loro giocano con i dati piùomeno intensamente.Tuttavia, l'usodibig-datasulleattivitàdi innovazioneesull’analisidell’ambienteinnovativoèancoradistantedall'essereprassinormalenellamaggiorpartedelleaziende.

"Sì, raccogliamo i dati, lo facciamo perché sono lì disponibili e non comportano un costoaggiuntivo.Siamoun'piccolodiGoogle'."[Grandeaziendacleantech]

La figura 2 non sorprende, nel senso che le aziende ICT sono i primi ad utilizzare metodi dibig-

data.46,8%di tutte leaziende ICT intervistate raccogliedati su largascalae lianalizzaperesserepiùinnovativiecompetitivi.SonoseguitidaaziendeClean-tech(31,6%)ebio-farmaceutica(29,4%).



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Figura3:Usodi'bigdata'nelleattivitadiinnovzione;n=56111nescludeleimprezeincertinell’utilizzodi“big-data”equellichenonhannorispostoalladomanda.

LeIntervisteIIThannodimostratochel'analisibig-datavieneapplicatoconunavarietàdiobiettivi.Ipiùcomunisono:

Lavalutazionedelle tendenze e le esigenze dei mercati e dei consumatori:gli intervistati hannorispostoche,perl'analisidelletendenze,utilizzanoidatidivenditaodatipubblici.

La valutazionedelle abitudini dei consumatori:un esempio chiaro e comune è la valutazione delconsumoenergeticoattraversotecnologiesmart-meter/Smart-grid.Ilgrandevolumedidativienememorizzatanella“cloud”evieneutilizzatoadesempioperlosviluppodinuovimodellidibusinessperifornitoridienergiaelettrica.

La valutazione e ilmiglioramento della tecnologiaesistente:alcune aziende hanno iniziato laregistrazione di tutti i dati forniti dalle loro tecnologie.Essendo in grado di utilizzare tali dati, le

aziendesonobenposizionatialfinedisvilupparenuoveversionidiprodotto,anticipareiproblemierisolverli.Ad esempio, una società britannica ha detto che hanno monitorato le prestazioni, lasistemazione,l'usoelasostituzionedituttelelorocelluledicombustioneperimparareemigliorarelelorotecnologie.

Lascoperta di nuovearee di applicazione:quando una società valuta e migliora le tecnologieesistenti, è possibile scoprire nuovi campi di applicazione.Essendo in grado di gestire un grandevolume di dati, è possibile collegare i dati tra diversi campi, e si possono scoprire nuovi campi diapplicazione.

Comeaccennato inprecedenza, ci sonomolteaziendechestanno raccogliendo idati,maquestononsignifica che essi sono effettivamente utilizzati.Le più grandi barriere di questo sono lamancanza diqualifiche e capacità, perché molte volte la quantità di dati disponibili supera la capacita di analisiinstallata.Altri sono la mancanza di risorse (finanziarie, di tempo) e la mancanza di adeguateinfrastrutture ICT.Questiproblemisonobennotidai fornitorie societàdi consulenzabig-data.Questifornitori sono specializzatinella generazioneenell'analisi dibig-dataper i loro clienti.Fornisconononsololecapacitanecessariemaanchelerisorseinfrastrutturali.

Almomento, e possibile dire che ce unamancata corrispondenza tra i progressi tecnologici esistentiinbig-dataeladomandadiquestiprogressieservizidapartedelmercato.

"Abbiamoavuto l'annoscorsoun importanteprogettodi innovazionecheèspecificamente incentratosullaquestionedellabig-data,manonabbiamovistochequestosarebbeesserediinteresseperinostriprincipali clienti, e se il cliente non dà valore, è chiaro che il progetto non sarà redditizio. "[Imprese

cleantech–diemsionemedia]



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3. OPENINNOVATION(INNOVAZIONEAPERTA)L'innovazioneApertaèl'aperturaadeiprocessidi innovazionechepermette il flussodinuove idee,tecnologieeconoscenzadasocietàesterne(feedback)all'internodell’azienda,laricercadiconoscenzaesternapuòessereancheattivamentericercata.UngrannumerodiaziendeintervistatenelprogettoIITdichiara di identificarsi con questo concetto (ad esempio, il 90% nel Regno Unito).Questo indica

chiaramentecheleaziendefannosemprepiùaffidamentosufontiesterneperaumentareillorolivellodi innovazione;almeno il 50% delle aziende intervistate lo fanno regolarmente o stanno iniziando afarlo.

Figura4:Fontiesternediconoscimentolegatiallainnovazione(datapropridelprogettoIIT)

Lemotivazioni per impegnarsi nell’ InnovazioneAperta possono variare dal voler risolvere i problemitecnici (come fanno spesso le società bio-farmaceutiche) fino all’ espansione di mercato per i loroprodottieservizi,comeèprincipalmenteilcasodelsettoreICT.



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Figura5:Principaliapplicazionidiinnovazioneaperta(datipropridelprogettollT)

Untipicoesempioè l'usodi tecnichedi InnovazioneApertapersvilupparequeiprocessi, tecnologieoservizinecessariperportareamercatoc’hocheèl’attivitàcentraledell’azienda.

Iprocessidiinnovazioneapertaspessoportanoall’acquisizionedialtreaziendeoall'acquistodibrevettio licenzeperutilizzaremateriali,processi,ecc.Quandositrattadiacquisireun’azienda,nonècomunefarlo se la tecnologia dell’azienda acquisita è al di fuori della zona di competenza della aziendaacquirente,osesitrattadiunasocietàdedicataallatecnologiadiintegrazione.Inquestecircostanzeèpiùcomunelacreazionediunajointventure.

"Noi svolgiamo un ruolo di integrazione della tecnologia, e il modo migliore è di formarejoint

venturepiuttostocheacquistarealtresocietà."[Grandeaziendamanifatturiera]

Spessoleaziendechenondispongonodideterminatiprodottinelportafogliocommerciale,acquisisconotecnologie licenze o idee da altre società, a condizione che siano coerenti con il suo modello di

business.Sonoacquisitianchebrevettielicenzediprodottichenonsonosfruttati,ochepossonoesseresfruttatepiùintensamente.L'innovazioneapertaall'internodiconsorzioassociazionialungotermineconsenteinoltrealleaziendeche partecipano di implementare profondi cambiamenti o miglioramenti a lungo termine, che sonocrucialiperaumentarelacompetitivitàegenerarebeneficireciproci.

3.1 STRUTTUREDIINNOVAZIONEAPERTASi possono includere le seguentistrutture dipartenariati perl'innovazione aperta:tra fornitori eclienti;partnershipstrategicheconleuniversità;azionichecoinvolgonoiconsumatori/utentifinali(endusers);cluster.Tuttovaafacilitare il flussodiconoscenzetra ipartecipanti.Leaziende intervistatenelprogetto IIT identificano chequesti flussi hanno luogo inprimisnei partenariati tra fornitori e clienti,seguitodaconsorziconentidiricerca.



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Figura6:Importanzadegliattoriinteressatinell’ecosistemadiinnovazione(datipropridelprogettollT)

Perquantoriguardal’innovazioneaperta,iconsorzibasatisulrapportofornitore-clienteimplicanoco-creazionee generanounamaggiore integrazione tra idue; condividendo cosimaggiori informazioni e

risorse,egarantendociclidisincronizzazioneedi innovazionetradi loro. Ibenefici reciprociderivantidalla pratica di innovazione aperta stanno nel miglioramento nei processi di produzione, la migliorefunzionalità dei prodotti, l’accelerazione dell'immissione sul mercato di nuovi prodotti o servizi, lacondivisionedeirischi,ecc.epossonoesseregarantitimedianteaccordiformalie/oinformali.

"Oraabbiamodueconsorziincuiciscambiamocampioniefacciamoinsiemealcunecaratterizzazionidi

basecheciaiutanoaacquisireconoscenzecheabbiamodicomuneaccordo.Tendiamoavederetuttoquestodaunpuntodivistapre-competitivo."

Si possono anche avere consorzi d’ innovazione aperta nei casi di business adiacenti, vale a dire leimprese partecipanti non fanno parte della stessa catena di approvvigionamento, ma condividono icanalidicommercializzazione.

"Collaboriamoancheinuncertonumerodicasiconaziendeadiacenti,estiamocreandoleopportunitàdimercato.Unesempio:collaboriamoconunproduttoreleaderdielettrodomestici,acuiabbiamodatounalicenzaperunatecnologiaconcernentel’acqua,equestopermettelorodiinnovareinunaseriedisistemiutilizzandounmaterialediconsumocheliforniamo.Quindinonapparteniamoallastessacatenadiapprovvigionamento,tuttaviailsuccessodeiloroapparecchidipendeingranpartedanoi..."[Grande

aziendamanifatturiera]

L'innovazioneapertanelsettoreICTtendeacoinvolgeregliutenti,conunadoppiamotivazionecheèdaunlato,accelerarel'innovazioneinnuoveapplicazioniepiattaforme,edall’altrafidelizzaregliutenti.

"Nonusiamomolto“l’innovazioneaperta”,solonelcampodelsoftware...Peresempiocarichiamoun

codice sorgente su una piattaforma pubblica che può essere utilizzato liberamente da parte delpubblico,epensiamochequestofasìchegliutenticonoscanoeutilizzinoilnostroprodotto,attraendoliallanostratecnologia.Inaltreparole,l'innovazioneapertapuòessereutilizzatopercrearenuovimercatiepromuoverel'innovazioneall'internodellanostraazienda."[GransocietàdiICT]



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Molte delle aziende intervistate hanno partnership strategiche con le università, come una dellestrutturecompetentiafrontedell’innovazionealungotermine.

"Abbiamo effettuato una mappatura dell'innovazione tecnologica con un'università nel corso degliultimi5anni.Abbiamopubblicatoinsiemeuncertonumerodibrevetti,chehaservitodarisarcimentoalpartner academico, mentre noi ci siamomessi al lavoro per questa invenzione.Gli insegnanti hannoaddestratoilorostudentisulleinnovazionicomunirealizzati,elanostrasocietàhamiglioratoiprocessidiinnovazioneaseguitodelladivisionedellavoro."[Societàbiofarmaceutica–dimensionemedia]

Entrambe le parti beneficiano di queste relazioni a lungo termine: le aziende accedono a dellatecnologia e a della conoscenza all’avanguardia, e le università accedono alle risorse e a delleopportunitàdimaggioreimpatto.

"...ILaboratoridisolitofannounarevisionedellaletteraturaecidiconoinqualiareestannoandandoa

provareuncertofarmaco,alloradiamolorolamedicinaeloroloprovano.Ma,quellochespessoaccadein questi tipi di collaborazione e l'individuazione di nuovi modi di utilizzo del farmaco, o fanno unascopertaspettacolaredovetrovanochelamedicinafunzionainquestotipoparticolaredicancroalsenoperesempio...questoèaldilàdelmodellodicollaborazionecheabbiamoconloro."[Piccoleimpresebiofarmaceutiche]

Promuovere congiuntamente dottorato o master, è una pratica comunemente indicata nelleinterviste.Maci sonoversionipiùstrategichediquesto tipodi relazionecome lacreazionedi spazidiservizioincomune.

"Condividiamounastrutturaconun'universitàlocale,doveimpiegatigeneralidell’azienda,ricercatorie

impiegatitecnici,sipossonotrovareinspazidedicatiallaformazione.Sitrattadiunedificiodedicatoallacollaborazione, è un edificio aperto ... C'è spazio per essere utilizzato da progetti generatispontaneamente ... L'idea è quella di riunire persone di altre aziende e di diverse discipline cheincontriamo."[Grandeaziendamanifatturiera]

Quandoilfinanziamentopubblicoeprivatoècombinato,spessocreanoquestestrutturechegenerano

innovazioneaperta.

"Questo è un investimento pubblico-privato in un nuovo grande impianto progettato per portare lascienzadeimaterialidellaproduzioneassistitadacomputer,adunnuovostatuscheandràabeneficiodientrambi(nénoinél'universitàavrebbeeffettuatol'investimentodasolo)edèancheunospazioapertocheèmoltovicinoalconcettodiecosistema".[Grandeaziendamanifatturiera]

3.2 PROBLEMIFONDAMENTALIINTUTTIICASIDIINNOVAZIONEAPERTA

Nonostantelarilevanzadellepratichediinnovazioneaperta,cisonoancoraunaseriediquestionichiaverelativealmodoincuileaziendedefinisconoedapplicanol’innovazioneapertainmodocoerentenelle



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lorostrategie,qualisonoivantaggipiùimportantichenederivano,esututtoquellocheèrelazionatoallaproprietàetuteladelleconoscenzegenerate.

Definizione:le aziende definiscono l’innovazione aperta inmodi diversi.In particolare, può essere

inteso come: 1) collaborazione con partner esterni con regole rigorose su chi sfrutta i risultati;2)collaborazioneconpartneresterniliberidiutilizzareirisultatialoroconvenienza;3)collaborazioneconpartneresterniconrigideregolesullapubblicazionedeirisultatie4)l'innovazioneinternaconlalibertà di condividere i risultati apertamente.Ogni azienda dovrebbe essere sicura di capire lapropria definizione di innovazione aperta, e quella di altri partner, al fine di evitarefraintendimentisucomeacondividereibeneficieirischi.

Beneficiocomune:ivantaggigeneratidall’innovazioneaperta,comevengonoassegnati,eirequisitirichiesti dai diversi partner, dipende notevolmente dalla dimensione della società.Il modello di

innovazioneapertanellegrandiaziende,vieneapprocciatacomeunastrategiacomplementarealla"normale"prassiperl’innovazione,espessoportaal'esistenzadiundirettoree/odipartimentodiinnovazione aperta e a dei concorsi d’ innovazione aperta, e alla pianificazione a lungoterminedell’innovazione volta a temi dell'innovazione che non rientrano nel quadro di innovazione"centrale".Invece lepiccole impresenonhannolerisorseperrendere l'innovazioneapertacomeunsupplemento,equindilasuaattuazionepuòrichiedereinvestimenti,ristrutturazionienotevolicambiamentinellagestione.

Protezione:Laproprietà intellettuale (IP)puòessereeffettuata individualmenteo congiuntamente

datutti ipartner,asecondadei limitiedallerisorsecheognipartnermetteper ladiffusionedellaconoscenza.

Quadrodell’innovazioneaperta:lacorniceintornoall’innovazioneapertacomprendeunaseriedidecisionistrategichechehannoachefareconlagestionedellerelazioniall'internodiecosistemidiinnovazione.Ad esempio, le aziende hanno bisogno di chiedere a sé stessisevogliono effettuareunacollaborazionealungotermine,ounanuovasquadra,esesì,comedovrannoesseregovernatieconcherisorse.

4. L'ANALISIDELCONTESTOECONOMICOFUTURO

In un processo di innovazione sempre più frammentato, analizzare il futuro sviluppo del contestoimprenditoriale è essenziale per identificare tendenze, opportunità e minacce, la concorrenza e lepotenziali alleanze.Le aziende combinano fonti emetodimolto diversificati per capire e sviluppare illorofuturoambienteimprenditoriale.

4.1 FONTIEMETODIPERL’ANALISIDELAMBIENTEFUTURODELL’IMPRESALeaziendecombinanofontiemetodimoltodiversificatipercapireesviluppareillorofuturoambiente

imprenditoriale. Le fonti vannodaprocessi altamente strutturati come l’analisidibrevetti,dipossibiliscenari e la creazione di “roadmaps” fino a quelle più informali come la frequentazione di fiere, outilizzandoretidifontipersonaliecontattiprofessionali,chesonoanchemoltoimportanti.

Formali % Informali %



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Formali % Informali %

Analisidimercato 43,4 Convegniefiere 64,2

Analisidiscenari/Horizons 35,2 Contattipersonaliconiclienti 41,7

Analisidibrevetto 29,8 Informazionepubblica 35,7

Road-maps 26,5 Lereticontattidiprofessionisti 31,2

Consulenti 26,0 Contattopersonaleconipartner 17,8

Prospettivaincollaborazione 20,2

Retisociale 15,4

Le aziende non fanno le analisi future solo internamente,ma anche in collaborazione con partneresterni.Ricercare e assorbire conoscenza esterna è essenziale per l'azienda.Alcune aziende lavoranoconl'analisidelletendenze,edeseguonounaricercaditecnologieemergentiotendenzedelmercatointuttoilmondo.Altri,invitanopartnerdisviluppo,fornitori,start-uporicercatoriperdibattiti,riunionidisviluppo strategico e/o “road-mapping”sugli sviluppi futuri.In aggiunta, la comprensione di sviluppifuturisipresentacomeunrisultatodellapartecipazionearetidiR&Sediinnovazionedegliecosistemi,sia da regolari interazioni che esistono, o attraverso processi di prospezione organizzati in modoesplicitonellarete,avoltespinteoltreiconfinidelcontestoindustriale.Nelcasodiunamultinazionaleolandese, metodi di previsione e design creativo sono combinati in collaborazione con i partner di

innovazione,utentifinaliedallestesseamministrazioni.

"Dapocosiamopartediunclustereabbiamocondottounostudioprospetticoinsiemea[AziendaX]ealtrifornitori,comepartediungruppodilavorodieccellenza."[Grandeaziendamanifatturiera]

" ... questo è di grande importanza per noi. Lavoriamo a stretto contatto con università e centri diricerca, ad esempio invitiamo i vari sviluppatori e fornitori di sistemi una volta all'anno, e abbiamochiestolorodidircidoveconduceilfuturo."[Grandeaziendamanifatturiera]

Leaziendestannointensificandoleloroattivitàdianalisifuturechevengonoeffettuatidametodipiùsistematici.Alcunidiquestimetodi,inparticolareipiùstrutturati,sonopiùfrequentementeutilizzatidagrandiaziende.Adesempiocircalametàdelleaziendecon3.000+dipendentisviluppanometodicomel'analisidiscenarioeanchedelroad-mapping.Mentrenelleimpresecostituitedai10ai50dipendenti,soloil26%sviluppaanalisidiscenarioeil16%road-mapping.

Assistere e/o organizzaremostre e convegni tocca due aspetti importanti dell’analisi della situazioneimprenditoriale.In primo luogo, aiuta le aziende ad analizzare l'ambiente in termini di opportunitàtecnologiche,requisitinormativiel'evoluzionedeiconcorrenti;einsecondoluogo,aiutaadidentificareileaderdiopinionechesonoutiliperleanalisifuture.

"Abbiamosempreinclusoregolatoricomeosservatoriopartecipantiallediscussioni,dalmomentoche

hannounacomprensioneevisionepanoramicadellosviluppotecnologicoinquestosettore,equindi iloro interventi e domande sono fondamentali per la nostra strategia imprenditoriale." [Societàcleantech–dimensionemedia]



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Medie e grandi aziende a volte hanno reparti in sede o in funzioni operative esterne che eseguonol'analisidellasituazioneimprenditoriale.

"Abbiamoungrupposcientificostrategicocheconduceanalisialungoterminepertuttelecategoriediprodotti che produciamo, compresa l'analisi delle capacità dei fornitori e strategie di innovazionedeinostriconcorrenti."[Grandeaziendamanifatturiera]

A causa di vincoli strutturali e di risorse limitate, alcune aziende spesso non mantengono squadrededicateall’analisidell’ambienteimprenditoriale.Avolteusanolerisorseumanetemporaneededicateadesso,tracuiapprendistiostudentididottorato.

"Larecensionebibliograficachequestistudentieseguono, insiemeallapartecipazioneaconferenze,ci

fornisce informazioni di vitale importanza per capire l'ambiente attuale e futuro di innovazione."[Grandeaziendacleantech]

Gli strumenti web sono importanti come unmezzo di identificazione e selezione delle priorità per laricercael'innovazione,el'analisidellatecnologiaedellaintelligenzacompetitiva/delmercato;eanchedisupportoallagenerazionediideeattraversoilsocialnetworking,crowdsourcing,etc.

"La società svolge laSorveglianzaTecnologiadeiprincipali fornitoriper conoscerenuovimateriali chesaranno in grado di essere utilizzati (ad esempio: Nano-composti).È realizzato con l'aiuto di unospecialista nell'uso dei motori di ricerca in combinazione con il centro di tecnologia specializzata diconsulenzatecnologica."[Aziendamanifatturiera–dimensionemedia]

PresentarerichiestedifondiperprogettidiR&S,comealprogrammaHorizon2020puòessereunaltrostrumentonell’analisidell’ambiented'innovazione.

"Un’analisi sistematica della situazione imprenditoriale, compresa una panoramica del contesto checolpisce la nostra catenadi valore in termini di innovazione, è assolutamentenecessario se vogliamo

avere successo nell’ ottenere fondi per i progetti di Ricerca e Sviluppo presentati." [Piccole impresemanifatturiere]

4.2 RAGIONIPERREALIZZAREUN’ANALISIDELLAMBIENTEFUTURODELL’IMPRESA

Un’analisi dell’ambiente futuro si applica, tra l'altro, nell'adozione di decisioni strategiche, nelprendereledecisioniinmateriadiprogettiofacciainfluenzarel'ecosistema.Sirichiedechecopraunaserie di questioni che riguardano l'innovazione presente e futuro, che le aziende fanno in mododiverso.In maggior parte seguono le tecnologie da analizzare, poi i concorrenti e comportamenti dimercato;menofrequentementelepoliticheelaregolamentazione.Edessaènotevolechelaquestionedegliinteressidisviluppoeconomicounicoinquattrosocietà.



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Leaziendeanalizzanovariaspettidelloroambiente,mapochiprestanoattenzioneaglisviluppialdifuori del loro settore:solo uno su sei presta attenzione ad altri mercati ed altre imprese, e quindicorrono il rischio di non rendersi conto delle sfide e delle opportunità che emergono oltre il loro

ambienteabituale.

Figura7:Ambientefuturo:principalielementimonitorati(datidelprogettoIIT)

Alcuni aspetti sono più importanti in alcuni settori.Il numero di aziende che si concentrano sullatecnologiaèparticolarmenteelevataneisettoriICT,produzioneeCleantech.Politicheeregolamenti,inCleantech e bio-farmaceutica (che eseguono il monitoraggio continuo delle modifiche normative)tecnologie.IlcomportamentodelclienteèpiùimportanteperilsettoreAgro-alimentare,emenoperlabio-farmaceutica.Ladimensionedell’aziendaeancheunfattoreimportante:legrandiaziende(>3.000dipendenti) prendono in considerazione più frequentemente altrimercati e delle imprese,mentre lepoliticheeregolamenti,elosviluppoeconomico,attiranopiùl’attenzionedalleaziendepiùpiccole.

Questi temi analizzati hanno a che fare con le aree “dell’ecosistema dell'innovazione” che sono piùimportanti per ogni società/impresa.Abbiamo scoperto che la società a cui l'ecosistemadell'innovazione ha un alto o medio importanza, da più importanza all'analisi delle politiche e deiregolamenti, lo sviluppo economico e il comportamento dei clienti, rispetto a coloro per i qualiecosistemadell'innovazionehasoloun'importanzamediaobassa.Abbiamoanchescopertochealcunimetodidianalisisonopiùcomuniinquelleaziendecheapprezzanol'ecosistemadell'innovazione:valeadireroad-mapping,metodi di consulenza, metodi sistematici di previsione e prospettiva di

collaborazione.Lamappaturafutura(futuremapping)vieneutilizzataperunavastagammadiscopi,incluseleprincipalidecisioni strategiche, ledecisioni relative al progettoe laprogettazionedell'ecosistema. I risultati deivarimetodiutilizzatiperl’analisidegliambientifuturisonoutilizzatiperscopidiversi.Alivellostrategico,sonomoltoimportantiperlestrategiedisviluppo(41%)eperesplorarenuoveopportunitàdibusiness(35%).Inoltre,siapplicanoancheperinfluenzarel'ecosistemaeperidentificarenuovipartner(20%)e,inalcunicasi,ancheperleazionidipianificazione(11%).Irisultatiperilprocessodecisionalesuprogetti

specificisonoancheutilizzati,inparticolarefacciaalanciarenuoviprogettiinnovativi(59%),einvistadiprogettiesistentichepongonograndisfide(27%).



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"Lo utilizziamo abbastanza intensamente.Ad esempio, se un workshop nota che una tendenza e

prevedibileintraprendiamounprogettotecnologicoinrelazioneadesso,ediciamo,okayneiprossimi2annici concentriamosuquesto.Assegniamounbudget,peresempio200.000o300.000euro.[...]Sevediamochenondàrisultati,alloraannulliamo."[Grandeaziendamanifatturiera]

"Questadecisioneèstataimportante,dueotreannifa,poicisiamochiesti,dovecisaràunosviluppoa

livello globale,mercati dei futuri dove dovremmo essere in 5 o 10 anni? ... così abbiamo deciso chequestonuovoposizionamentodellanostraazienda,conimercatimoltospecifici.Equestohacausatoungrandecambiamentonellanostrasocietà".[Agri-foodPMI]

Leaziendeaumentanoleattivitàdimappaturafuturi(futuremapping)elefannopiùsistematicamente.

Ingenerale,sivedelatendenzadelleaziendeadaumentareleloroattivitàdianalisidell´ambientale,erenderlo più sistematico.Il 15% delle aziende hanno cominciato a farlo o si stanno intensificando,questoèpiùchiaronelsettorealimentare(26%),eil23%lostannofacendocosìinmodopiùsistematicorispettoaprima.

5. PROCESSIDIINNOVAZIONEELALOROGESTIONE

5.1 ORGANIZZAZIONEDELPROCESSODIINNOVAZIONECi sonomolte possibilità di organizzare i processi di innovazione esistenti.I risultati del progetto IIT

indicano che, indipendentemente dal settore, ma soprattutto nelle grandi imprese, la praticadell'innovazione ruota attorno al modellostage-gate.Il secondo modello più seguito è quellodell’innovazioneorientatoal cliente– leanstart-upprinciple. Infatti,questomodellostacrescendo inpopolaritànegliultimianni,perleragionicheverrannoesposteinseguito.Sinotache,sebbenequestedue pratiche potrebbero essere considerate contrastanti dal punto di vista dell'organizzazionedell’innovazione,ilprogettoIITrivelachenonsonoreciprocamenteesclusivi.Inrealtà,piùdiun'aziendaimpiegaleduepratichecontemporaneamente.

Unaltroaspettodaevidenziarenellaorganizzazioneegestionedelprocessodiinnovazioneèilrapportotra la strategia aziendale complessiva e la strategia di innovazione specifica (se esiste come tale nell’azienda).Aquestoproposito,irisultatidelprogettoIITsuggerisconochelastrategiadiinnovazioneèspesso subordinato alla strategia di mercato, ma può anche essere invertito.In realtà, i risultatiindicano che ci sono aziende capaci di questa bi-direzionalità in ciascuno dei cinque settorianalizzati.Tuttavia,irisultatiindicanoanchechealcunedifferenzesettorialiinfluisconosullaprevalenzadiunastrategiaodell'altro.Irisultatiindicanocheisettoribio-farmaceuticoeICThannolapercentualepiùaltadisocietàincuilastrategiadiinnovazionedirigelastrategiadimercato.Inognicaso,irisultati

rilevanol’importanzaperleaziendeconsiderarelarelazionebi-direzionaletraidueapprocci.

"Lastrategiadiinnovazioneègeneratanell'unitàdiR&S,edavverospingel’attivitàdell'interaimpresa,perché la tecnologia è assolutamente fondamentale per la competitività dell'azienda.Il consumo dienergia 'quasi 0' è diventato un fattore chiave del nostro prodotto, e quindi la ricerca di efficienza



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energeticarappresentaoltreil40%delleattivitàdiR&Ssvoltedallanostrasocietà".[Grandeaziendamanifatturiera]

Perquantoriguardaimeccanismidiintegrazionedelleattivitàdiinnovazionenellastrategiacomplessivadella società, i risultati del progetto IIT mostrano che i processi sono il principale meccanismo diintegrazione (48%), seguiti da strutture (39%) e attori (37%).In termini settoriali, i processi sonoveramenteimportantinellaproduzione(55%),mentregliattoririsultanoesseremenoimportantinelletecnologiepulite(CleanTech)(26%).

In termini di dimensioni aziendali, nelle grandi imprese l’innovazione è integrato nella strategia dimercato attraverso entità specifiche.Questi possono includere i processi interni di monitoraggio,l'innovazioneeleriunioniinterneosessionidibrainstorming.

"Abbiamoognisettimanaunasessionedi“brainstorming”,incuiognidipendentepuòproporrele loroideesulleinnovazioni;nuovestart-up,chepotrebberoessereinteressantidaacquistare;attività“open-

source”edi“networking”,incuiildipendenteècoinvoltoinquelmomento."[GransocietàdiICT]

Alcontrario, leaziendepiùpiccolenonsemprehannomeccanismiche integrano le innovazionicon lastrategia aziendale.In queste aziende l'integrazione avviene attraverso incontri in materia diinnovazione,Brainstomingedalleazionidirettedegliattoridiinnovazioneedibusiness.

"Siamomoltocontentiperchéoraabbiamounpiccoloteamdisviluppomoltocoeso.Siamocollegatielavoriamo insieme inmodo efficiente.È per questomotivo che lamaggior parte delle nuove idee diprogetti di innovazione provengono da noi personalmente o dalle nostre conversazioni con i clienti."[Piccoleimpresemanifatturiere]

La questione chiave in termini di gestione della struttura dei processi di innovazione all'internodell'azienda,èquelladideterminareseleattivitàdiinnovazionesisvolgonoindifferentilineediaffarioall’internodiundipartimentodiR&Scentralizzato.IrisultatidelprogettoIITindicanocheentrambigliapproccisiverificanoall’internodelleaziende,espessosonocombinati.

"OgniareadibusinesshaunpropriorepartoR&S,cheèresponsabileperlagenerazionedinuoveidee

ediestenderelagammadiprodotti.InaggiuntaaquestirepartispecificidiR+S,vièancheunrepartodiricerca e sviluppo centrale.Essa si concentra sulla ricerca e sviluppo di innovazioni completamentenuove."[Grandeaziendamanifatturiera]

Perquanto riguardagli attoriresponsabilidelledecisioni, I risultati IITdelprogettodimostranochegliattoridecisionalisonoperlamaggiorpartegliamministratoridelegati(superiorial70%intuttiisettori),

seguitidaiservizidiricercaesviluppo.Aquestoproposito,tuttaviaèconsuetudineildirettoregenerale(CEO)siaconsigliatodaldipartimentoR&S,dalleunitàdilavoroodaisingolidipendenti,sulletendenzeonecessitàdeiclientiedeimercati.



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"Leideesonoraccoltidafontidiverseedescrittesecondolespecifichetecnicheeinterminidicostiedi

tempo.In una prima fase si selezionano le idee più interessanti.Questi sono presentati ai dirigenti.Idirigentidecidonoquindiqualiprogettiintraprendereequalisonotropporischiosiochenonsiadattanoconlastrategia".[Grandeaziendamanifatturiera]

Figura8:Principalidecision-makersnelprocessodiinnovazione(datipropidelprogettoIIT)

Interminidifunzioniorganizzativecomuni,irisultatidelprogettoIITmostranochetratuttelefunzionipreposteallagestionediinnovazione(ades.R&S,Marketing,BusinessUnit,ecc.),mettonoinevidenzalaR&S intuttisettori,dal46%nelsettoreICTal62%nelsettorealimentare.Tuttavia,ilmarketingèrilevanteanchenelcibo(28%)enell’ICT(27%).EunitàdiaffarisonorilevantiancheinICT(33%).

5.2 EQUILBRIOTRAINNOVAZIONEINCREMENTALEERADICALE

IrisultatidelprogettoIITmostranochelestrategiediaffarispessosostengonolosviluppodiprodottiemercatiesistenti,chedeterminanoancheiprocessielestruttureall'internodell'organizzazione.Questopotenzialmente crea nell'organizzazione una tendenza verso l'innovazione incrementale.Concentrarsisolo nel migliorare prodotti e servizi attuali può portare a un basso investimento nel rinnovamentodell´azienda e a dei problemi in tempi di transizione.Inoltre, un alto investimento in innovazioneradicalepuòportareunaperditadiprofitto insostenibileedellaposizione competitiva.Così, strategie

"ambidestre", che combinando innovazioni incrementali a breve termine con innovazioni radicali alungoterminesonopreferiti.

"Sai, non abbiamo barriere formali o le limitazioni nelle nostre attività di innovazione.Tuttavia,conosciamolanostraattivitàeinostriclienti.Quindipensiamochelenuoveideedevonoinserirsinellanostrastrategiaattualeenelnostrobusinessattuale.Nonècosanostraandaremoltopiùinlà".[Gran

societàdiICT]

"È importante avere un portafoglio bilanciato, in cui vengono eseguite progetti di rischio elevato inparallela a progetti di innovazione più incrementali, con i quali possiamo posizionarci



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economicamente.È importante che ci sia un equilibrio tra i progetti a rischio e progettieconomicamenteinteressanti."[Gransocietàbiofarmaceutica]

IrisultatidelprogettoIITdimostranocheancheunabuonastrutturaorganizzativadell’innovazionepuòportare aconflitti. Le grandi imprese strutturate a secondo dell’unità di business, con progettitipicamenteeseguiticonilmetodo'stage-gate',questeunitàpossonoaffermarsicome"guardiani"degliaffari della loro azienda.Questo è così in parte perché la stessa struttura governa sia l'attività diinnovazionecomepurelastrategiadibusiness,equinditutteleattivitàdiinnovazione,chesonovalutatiin base ai criteri di impatto diretto nelmercato, possonoindurre una perdita di innovazione a lungo

termine.Questoèiltipicoconflittoincuiunasocietànonarrivaadunprogettoradicalmenteinnovativoche può cannibalizzare i suoi competitori.Questo problema organizzativo può produrre una visione"miopia" dell’innovazione, soprattutto all'interno di grandi aziende strutturate a seconda di unità dibusiness.IrisultatidelprogettoIITevidenzianocheleaziende,percontrastaretaliconflitti,possonooscillaretral’organizzazione dell’innovazione dominata dal un prendere per un lungo periodo di tempo, sial'organizzazionediinnovazionedominatodal“businessunit”etral’innovazionedirettodaun’unitaR&S

centralizzata su periodi di tempo più lunghi.Un'altra soluzione è quella della creazione di comitati diinnovazioneperbilanciareleesigenzeimprenditorialiediinnovazione,nelbreveenellungotermine.Sele attività di innovazione sono eccessivamente lasciate sotto la responsabilità delle unità di business,puòsorgereunasituazionedoveleattivitàsidisperdonodallastrategiadiaffariprincipale.Seicomitatidi innovazione sono responsabili della visone globale, possono contrastare efficacemente questoeffetto.Un'altra strategia innovativa per contrastare la "miopia" è dipromuovere progetti in cui lavoriamo astrettocontattocon iclienti.Inquestastrategia,si includedall’inizio il coinvolgimentodelclienteper

comprendere le sue esigenze e adeguare il nuovo progetto d’innovazione a seconda diessi(prototipazione rapida è uno strumento efficace per questo).È anche possibile separare i repartichesvolgonoinnovazioneincrementaleeradicale.Sipuòseparareleunitàdibusiness,unaopiùunitàimpegnate in innovazione radicale e può lavorare in modo autonomo, senza breve -pressionetermine.IIT risultati del progetto indicano che essoè vantaggioso che queste unità riportanodirettamente alCEO della società.Questa organizzazione tattica può anche praticare l'innovazioneaperta,eagirecomeunincubatoredistart-up.



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Figura9:Differentimodiperorganizzareiprocessidiinnovazione(datidelprogettoIIT)

C'è un dibattito, dal momento cheNaturalmente, se è conveniente o non separare le attività diinnovazione focalizzata sul prodotto in corso di innovazione destinata alle future generazioni diprodotti.Alcune lineediconsulenzasono inquellastrettamenteseparare idue,unità incuiè favorital'impulso imprenditoriale favorendo, che porta alla generazione di spin-off, e sono resistenti alla

tendenzadelleunitàdibusiness"step"questotaliiniziative.Maaltripensanoinvecechequestispin-offsi lotta per crescere se non abbiamo l'appoggio di tutta l'organizzazione e soprattutto le risorse dimarketing.risultati del progetto IITmostrano che ci sono aziende cheutilizzanouna combinazionedientrambi;sono quelli considerati "ambidestro" e quindi in favore di combinare le innovazioniincrementaliabrevetermineconinnovazioniradicalilungotermine.

guida alle buone pratiche - gestione dell’ innovazione: … · 2017. 10. 26. · progettazione di...

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