guía

Departamento de Ciencias AdministrativasSeccin Gestin Empresarial

Asesora virtual:www.utpl.edu.ec

Autora:Ing. Glenda Edith Ponce Espinosa

Desarrollo OrganizacionalGua didctica

5 crditos

La Universidad Catlica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Titulacin Ciclo

Ingeniero en Administracin de Empresas V

Estimado estudiante recuerde que la presente gua didctica est disponible en el EVA en formato PDF interactivo, lo que le permitir acceder en lnea a todos los recursos educativos.

DESARROLLO ORGANIZACIONALGua didcticaGlenda Edith Ponce Espinosa

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramacin, diseo e impresin:EDILOJA Ca. Ltda.Telefax: 593-7-2611418San Cayetano Alto s/[email protected]

Segunda edicinPrimera reimpresin

ISBN-978-9942-08-602-0

Reservados todos los derechos conforme a la ley. No est permitida la reproduccin total o parcial de esta gua, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Octubre, 2014

2. ndice

2. ndice ............................................................................................................................................................ 3

3. Introduccin............................................................................................................................................. 5

4. Bibliografa .............................................................................................................................................. 6

4.1. Bsica .......................................................................................................................................... 6

4.2. Complementaria ..................................................................................................................... 6

5. Orientaciones generales para el estudio ............................................................................. 8

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias ................ 11

PRIMER BIMESTRE

6.1. Competencias genricas de la UTPL ................................................................................. 11

6.2. Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................ 12

6.3. Sistema de evaluacin del componente educativo (primero y segundo bimestres) ................................................................................................................................. 14

6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias ........................... 15

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) .................................... 15

1.1. Qu es el DO? .......................................................................................................................... 16

1.2. Trminos bsicos del DO ....................................................................................................... 16

1.3. Por qu apoyarse en el DO? ............................................................................................... 17

1.4. La naturaleza del cambio planeado .................................................................................. 19

Autoevaluacin 1 ................................................................................................................................ 22

UNIDAD 2. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................ 24

2.1. Enfoque sistmico ................................................................................................................... 24

2.2. Instrumentos para recopilar informacin ....................................................................... 27

Autoevaluacin 2 ................................................................................................................................ 30

UNIDAD 3. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS .............................................................. 32

3.1. Intervenciones ......................................................................................................................... 32

3.2. Tipos de intervenciones ........................................................................................................ 32

3.3. Intervenciones en procesos humanos .............................................................................. 33

Autoevaluacin 3 ................................................................................................................................ 38

SEGUNDO BIMESTRE

6.5. Competencias genricas ....................................................................................................... 41

6.6. Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................ 42

6.7. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias ........................... 44

UNIDAD 4. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES ................................................................. 44

4.1. Intervenciones tecnoestructurales .................................................................................... 44

Autoevaluacin 4 ................................................................................................................................ 47

UNIDAD 5. INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. .................... 49

5.1. Intervenciones en Administracin de Recursos humanos ......................................... 49

Autoevaluacin 5 ................................................................................................................................ 53

UNIDAD 6. INTERVENCIONES ESTRATGICAS ................................................................................. 55

6.1. Intervenciones estratgicas ................................................................................................. 55

6.2. Intervenciones recientes en el mbito del DO ............................................................... 55

Autoevaluacin 6 ................................................................................................................................ 57

7. Solucionario ............................................................................................................................................. 58

8. Anexos .......................................................................................................................................................... 65

5Gua didctica: Desarrollo Organizacional


PRELIMINARES

3. Introduccin

Desarrollo Organizacional es una asignatura troncal de carrera, tiene una valoracin de cinco crditos acadmicos, forma parte del programa formativo de la Titulacin de Administracin de Empresas, de la Modalidad Abierta y a Distancia de la Universidad Tcnica Particular de Loja.

El estudio y comprensin de la presente asignatura es sumamente relevante para usted que busca convertirse en un profesional de la administracin de empresas, puesto que le permitir obtener conocimientos que le generen el desarrollo de habilidades y destrezas tendientes a apoyar a las organizaciones, a comprender, adecuarse y adaptarse en un entorno poltico, econmico y social en constante cambio

Dentro de su formacin, es necesario que comprenda los procesos de cambio que en el mundo empresarial se presentan con gran frecuencia; reaccionar de manera oportuna, identificar oportunidades de mejora, gestionar las relaciones interpersonales, son algunas de las finalidades del Desarrollo Organizacional - DO.

Esta asignatura y las dems asignaturas del programa formativo de su carrera contribuyen no solo a su formacin como profesional sino a la formacin integral de la persona, consciente de la realidad del mundo empresarial y de la necesidad del aporte tico y basto en principios y valores a la sociedad.

La presente gua de estudios se ha dividido en dos partes, cada una de las cuales estar comprendida por tres unidades de estudio: en el primer bimestre, la primera unidad est enfocada en los elementos generales del Desarrollo Organizacional y los diferentes modelos que permiten llevar a cabo el cambio planeado, en la segunda unidad se revisarn los diferentes instrumentos que permiten el levantamiento de informacin, as como el enfoque sistmico de las organizaciones, la tercera unidad se orienta a las intervenciones en procesos humanos, en el segundo bimestre en cada una de las unidades que se contemplan se analizar lo referente a las intervenciones tecnoestructurales, en administracin de recursos humanos y estratgicas se considera adems los mbitos de aplicacin de estas intervenciones.

Le invito a poner empeo en el aprendizaje de esta asignatura, mi nombre es Glenda Ponce Espinosa, ingeniera en administracin de empresas de la Universidad Tcnica Particular de Loja y docente del rea administrativa de esta universidad, estoy a sus rdenes para acompaarle en este proceso que est a punto de iniciar.

Gua didctica: Desarrollo Organizacional

6 MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

4. Bibliografa

4.1. Bsica

Guzar Montfar, R. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Mxico. McGraw-Hill.

El autor de la presente obra, Rafael Guzar Montfar, es licenciado en Administracin de Empresas y maestro en Administracin con especialidad en Desarrollo Organizacional por el Instituti Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) es adems Doctor en Human Behavior (Comportamiento Humano) en Newport University en Estados Unidos, adems, es consultor de importantes empresas y catedrtico de varias universidades.

La presente obra se ha seleccionado como texto bsico de esta asignatura, puesto que representa un aporte valioso al estudio y comprensin del desarrollo organizacional. Es una obra actual, que utiliza una metodologa comprensible para el estudiante. Presenta adems casos de estudio acordes con la realidad latinoamericana que le permitirn comprender las implicaciones de este tema.

Ponce Espinosa G. (2014). Gua didctica de Desarrollo Organizacional. Ediloja: Loja Ecuador.

Esta gua de estudios procura acompaarle durante su proceso de aprendizaje, por lo tanto contempla explicaciones, anlisis, ejemplos de los diferentes temas que se tratan en el texto bsico. Este documento se ha elaborado considerando la metodologa de estudios que la UTPL ha previsto para los estudiantes de Modalidad Abierta y a Distancia.

4.2. Complementaria

Hellriegel, D, Jackson, S, Slocum, J. (2002). Administracin un enfoque basado en competencias. Mxico: Thomson Learning

De este texto le recomiendo revisar los captulos: 12 (cambio y aprendizaje organizacional) y 18 (cultura organizacional y diversidad).

Robbins, S, (1996), Comportamiento Organizacional. Mxico. McGraw Hill

Este texto aporta con importante informacin respecto al comportamiento humano de las personas en las organizaciones.

Schwartzmann, L, 2003, Calidad de vida relacionada con la salud: Aspectos conceptuales. Recuperado de: http://www.scielo.cl/pdf/cienf/v9n2/art02.pdf

Este documento presenta informacin importante respecto a la calidad de vida y un enfoque interesante respecto a las condiciones de salud de las personas.

Segurado, A, Agull, A, Calidad de vida laboral: hacia un enfoque integrador desde la Psicologa Social, 2002. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/727/72714422.pdf



PRELIMINARES

El presente documento es un aporte importante a la calidad de vida desde el enfoque del trabajo y psicolgico.

Yaber, G. Malott, M. Valarino, E. Gerencia de sistemas conductuales y cambio organizacional, 1998. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/805/80530205.pdf

Este artculo presenta un anlisis completo respecto a la gerencia de sistemas conductuales (G.S.C.), metodologa que consiste en el uso combinado del anlisis conductual y el anlisis de sistemas para ayudar a las organizaciones a definir y alcanzar sus metas.



PRELIMINARES

5. Orientaciones generales para el estudio

Previo al inicio del estudio de la presente asignatura, le recomiendo tener a su disposicin el texto bsico, la presente gua didctica, lpiz o esferogrfico y hojas para tomar apuntes.

m Los contenidos que se consideran en esta asignatura, se indican claramente en el apartado Planificacin para el trabajo del alumno le sugiero considerarlo como su gua durante su preparacin en este ciclo acadmico.

m En el texto bsico se presenta cada tema en captulos, de los cuales se ha seleccionado los temas que son de mayor relevancia y aporta en su formacin, es as que los temas que no se han considerado corresponden a los captulos 2, 6, 16.

m Es importante la dedicacin de al menos dos horas diarias al estudio de la presente asignatura, considere la lectura analtica y reflexiva de cada tema.

m Desarrolle las autoevaluaciones propuestas en cada unidad, es importante mencionar que al final de la gua didctica usted encontrar el apartado denominado solucionario, en el que se presentan las soluciones a estas actividades propuestas.

m Elija un lugar tranquilo y alejado de ruidos para su estudio, utilice tcnicas como: subrayado, cuadro sinptico, resumen, respuesta a preguntas de reflexin que se encuentran intercaladas en el desarrollo de la gua de aprendizaje etc., todas las que aporten a la mejor comprensin de la asignatura.

m Recuerde revisar el calendario entregado a usted para este ciclo acadmico, en este se sealan fechas relevantes como: lmite de entrega de evaluaciones a distancia, evaluaciones parciales y evaluaciones finales, recuerde cumplir con todos requisitos que oportunamente le han sido explicados.

m Acuda al Entorno Virtual de Aprendizaje EVA, en donde encontrar valiosa informacin, adems le acompaar durante el proceso de aprendizaje, podr tambin, realizar consultas al profesor, as como interactuar con sus compaeros de asignatura.

m Tome en cuenta los smbolos que se han utilizado en esta gua didctica cuyo significado se explica a continuacin:

Actividad Recomendada, su desarrollo refuerza los conocimientos adquiridos en cada unidad de estudio y autoevaluacin: le permitir determinar el grado de asimilacin de los conocimientos.

Reflexione: Analice cada pregunta planteada, intente dar respuesta sin observar la respuesta.



PRELIMINARES

Espere: Antes de continuar es importante que considere el mensaje

Le recuerdo nuevamente revisar la planificacin para el trabajo del estudiante, le ayudar a planificar su tiempo y a concentrarse en los aspectos relevantes de la asignatura.

Recuerde que su profesor est para ayudarlo, no dude en comunicarse va telefnica o por correo electrnico, participe de chats, foros y videoconferencias a las cuales ser invitado.

xitos con la asignatura y en el presente ciclo acadmico!

11



PRIMER BIMESTRE

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias

PRIMER BIMESTRE

6.1. Competencias genricas de la UTPL

Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo.

Comunicacin oral y escrita.

Orientacin a la innovacin y a la investigacin.

Pensamiento crtico y reflexivo.

Trabajo en equipo.

Comunicacin en ingls

Compromiso e implicacin Social

Comportamiento tico

Organizacin y planificacin del tiempo



PRIMER BIMESTRE

6.2.

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13



PRIMER BIMESTRE

Com

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PRIMER BIMESTRE

6.3. Sistema de evaluacin del componente educativo (primero y segundo bimestres)

Formas de evaluacin

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TOTAL 20 puntos

Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.

* Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificacin; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su proceso de aprendizaje.** Recuerde que la evaluacin a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarla y enviarla a travs del EVA, segn las fechas establecidas.

Seor estudiante:

Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es principalmente formativa.

15



PRIMER BIMESTRE

6.4. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Estimados estudiantes, iniciamos el tratamiento de la asignatura del desarrollo organizacional (DO) mediante esta primera unidad en donde comprenderemos lo que es el DO, los trminos bsicos y los principios, estos contenidos se desarrollan en el captulo 1 y 3 del texto bsico, le invito a revisarlos detenidamente.

Adems se realiza una introduccin al DO, analizando la relacin entre la parte terica y la realidad a la que se enfrentan las organizaciones y las personas.

Seguramente le resultan interesantes los temas que se estudiarn y adems familiares, puesto que muchos de nosotros hemos sido testigos de la evolucin de las organizaciones y las consecuencias de su capacidad de adaptarse o no al entorno. En la tabla siguiente encontrar algunos ejemplos de las diferentes fuerzas de cambio que influyen en las organizaciones, analicemos:

Cuadro N 1 Factores internos y externos que intervienen en el proceso de cambio

Factores Ejemplo

Factores externos:

Sociales y culturales,

Clases sociales, nivel de instruccin, actitudes, creencias, valores, percepciones y comportamientos de la sociedad, etc.

Econmicos Aranceles, demanda, oferta, balanza comercial, inflacin, etc.

Polticos Normas fiscales, estndares de calidad (ISO), etc.

Tecnolgicos

Avances tecnolgicos como: marketing electrnico, intranet, extranet, procesamiento automtico de informacin, bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio de las organizaciones y la satisfaccin de necesidades.

Factores internos:

Funciones del trabajador, objetivos, polticas y tecnologa

Modificacin de la misin, visin, objetivos organizacionales, etc.

Elaboracin: Glenda Ponce Espinosa

Reflexione:

Identifique en su entorno una organizacin, identifique Quines son soy clientes? Quines son sus proveedores? Quines son sus competidores? Una vez que ha identificado estos elementos, identifique Cules son las fuerzas externas que la afectan?

Puede apoyarse en la tabla presentada anteriormente.

Luego de la introduccin al desarrollo de la asignatura, continuemos con el desarrollo de la presente unidad.



PRIMER BIMESTRE

1.1. Qu es el DO?

Una vez que hemos conocido cuales son los tipos de fuerzas que afectan a las organizaciones, es importante definir el Desarrollo Organizacional, en su texto bsico encontrar definiciones propuestas por diferentes autores, le invito a revisarlas.

Adems, revisemos la definicin propuesta por Rafael Guzar Montfar, autor del texto bsico:

El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional. Un conjunto especfico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser ms efectivas.

Una vez que ha ledo su texto bsico y la definicin aqu propuesta le resultar interesante, identificar los elementos comunes de las diferentes definiciones. Trabajemos!!

ACTIVIDAD RECOMENDADA

1. Identifique los elementos comunes de cada definicin

2. Plantee su propia definicin.

Cmo le fue con la actividad? Logr identificar los elementos comunes ms relevantes? Muy bien continuemos con el siguiente tema.

1.2. Trminos bsicos del DO

Para una mejor comprensin de lo que es el Desarrollo Organizacional es importante que se familiarice con los trminos bsicos del DO, puesto que el desarrollo de cada tema est estrechamente relacionado con stos.

En la siguiente figura se presentan los trminos ms comunes que se utilizan dentro del DO, revisemos.

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PRIMER BIMESTRE

Grfico Nro. 1 Trminos Bsicos del Desarrollo Organizacional (DO)

Intervenciones

Consultor

Sistema

Sistema cliente

Catarsis

Conflicto proactivo

Cambio

Transformacin organizacional

Administracin del cambio

Fuente: Desarrollo Organizacional. Rafael Guizar M. Elaboracin: Glenda Ponce Espinosa

Una vez que conoce cuales son los trminos bsicos, le invito a que se remita a su texto bsico y analice el significado de cada uno de ellos.

1.3. Por qu apoyarse en el DO?

Son varias las razones que motivan a los administradores a apoyarse en el desarrollo organizacional, las cuales tienen relacin con el mejoramiento de la eficiencia, de las relaciones interpersonales, el diagnstico de problemas y posibles soluciones, as como ayudar a las organizaciones a sobrevivir en un entorno sumamente cambiante; para las organizaciones no resulta fcil enfrentar este tipo de situaciones, por lo tanto necesita apoyarse en el DO.

A fin de que tenga una visin ms amplia de la temtica a tratarse en este apartado trabajemos en la siguiente reflexin.

Reflexione:

Ha analizado usted la evolucin de algn producto o servicio, desde su origen a la actualidad?

Si no lo ha hecho, analicemos la evolucin de un servicio y producto que es ampliamente conocido; la telefona mvil.

Hoy da la telefona mvil se ha popularizado de tal forma que es considerada casi un servicio bsico, segn la Secretara Nacional de Telecomunicaciones del Ecuador, en el 2001 existan alrededor de 859.152 lneas activas, a abril del 2011 las lneas activas ascienden a 15.553.320 y a noviembre del 2013 a alrededor de 17.350.725

Esta evolucin no solo se presenta en cuanto al servicio de telefona mvil, sino tambin al dispositivo utilizado para dicha comunicacin, el telfono celular, observe el grfico siguiente:



PRIMER BIMESTRE

Grfico 2 Evolucin del telfono celular

Tomado de: www.manualesdetodo.net

Seguramente algunos de estos aparatos le resultan familiares, note la vertiginosa evolucin del telfono celular, desde aparatos pesados, de gran tamao y con funciones limitadas a prcticos, livianos y con mltiples utilidades.


1. Analice la evolucin de un producto o servicio, revise datos, origen, historia.

Luego que ha analizado el ejemplo y ha desarrollado la actividad propuesta es necesario que revise su texto bsico a fin de profundizar en la temtica.

Seguramente usted ha reconocido la importancia del DO, sin embargo, le invito a revisar los temas referentes a por qu apoyarse en el DO? y caractersticas del DO, son temas que aportarn significativamente a comprender las bases del DO y resaltar su importancia para las organizaciones.

Recuerde:

La meta general del DO es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando.

Avancemos ahora a la siguiente temtica de esta unidad, la cual corresponde al captulo 3 del texto bsico, el tema corresponde a:

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PRIMER BIMESTRE

1.4. La naturaleza del cambio planeado

Seguramente usted ha sido testigo de la evolucin de diferentes tipos de productos o servicios, las organizaciones que los proveen probablemente han tenido que enfrentar situaciones que los han obligado a llevar a cabo procesos de cambio. Conoceremos y analizaremos los modelos que permiten a las organizaciones llevar a cabo estos procedimientos.

El cambio planeado describe las diferentes fases por las que debe atravesar el mismo al introducirse en las organizaciones. Los modelos pretenden la administracin del cambio en la organizacin y corresponden a:

1.4.1. Modelo de cambio Kurt Lewin

En este modelo se reconoce la existencia de fuerzas impulsivas (impulsan el cambio) y restrictivas (que impiden que el cambio se efecte), si estas dos fuerzas permanecen equilibradas los niveles actuales de comportamiento permanecern sin modificacin.

Para modificar este estado en la organizacin es necesario que se modifiquen las fuerzas que impiden que el cambio se efecte, para lo cual se propone llevar a cabo las siguientes fases:

Grfico Nro. 3 Fases del Modelo de cambio de Kurt Lewin

Recongelamiento Cambio o moviento Descongelamiento

Fuente: Desarrollo Organizacional. Rafael Guizar M. Elaboracin: Glenda Ponce Espinosa

Ahora que tiene una idea general del modelo y sus fases, es necesario que se remita al texto bsico y lea el apartado correspondiente. Una vez concluida la lectura analicemos el siguiente modelo.

1.4.2. Modelo de Ralph Kilmann

Este modelo es una variacin del modelo de Kurt Lewin, su aporte consiste en sealar algunas etapas, que segn el autor, constituyen una ventaja clave a fin de lograr el cambio tal como se lo desea.

Para profundizar en la temtica le invito a revisar esta temtica en su texto bsico.

Cmo le fue con la lectura? Qu elementos puede rescatar de este modelo? Qu variaciones presenta en relacin al modelo de Kurt Lewin?

Luego de respondidos los cuestionamientos planteados avancemos en el estudio del siguiente modelo.

1.4.3. Modelo de Burke-Litwin

El autor de este modelo introduce dos trminos claves en el DO, que corresponden a:

Cambio de primer orden o cambio transaccional: implica un cambio evolutivo y de adaptacin



PRIMER BIMESTRE

Cambio de segundo orden o cambio transformacional: cambio revolucionario.

Para la aplicacin de este modelo, es importante considerar la diferencia que existe entre el ambiente de una organizacin y la cultura de la misma.

Como seguramente ha podido observar, los modelos de Ralph Kilmann y de Burke Litwin constituyen una variacin del primer modelo, espero que para usted resulte muy interesante conocer los aportes que realizaron al primer modelo.

Luego de conocer de manera breve lo que corresponde a este modelo lo invito a revisar esta temtica en su texto bsico.

Luego de concluida la lectura revisemos los siguientes tres modelos:

1.4.4. Modelo de planeacin

La aplicacin de este modelo requiere que se tenga en cuenta dos principios:

Toda la informacin debe ser compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio.

Esta informacin es til solamente si puede ser convertida en planes de accin.

Este modelo pone especial cuidado a las fases de planeacin del modelo de cambio, les invito a revisar el texto bsico, all encontrar la figura que ilustra este modelo; as como una pequea explicacin de cada fase que lo integra.

Qu le pareci este modelo? Comprendi cada una de las fases que lo componen? Espero que s, sin embargo, recuerde que si tiene alguna duda puede comunicarse con el profesor tutor.

Bien, avancemos con nuestro estudio

1.4.5. Modelo de investigacin accin

Se considera este modelo como de amplia aplicabilidad y considera al proceso de cambio como un proceso cclico que requiere la colaboracin de todos los miembros de la organizacin, pone un especial cuidado al diagnstico antes de la accin.

Para ampliar la informacin sobre este modelo lo invito a revisar el texto bsico en donde encontrar una ilustracin que detalla cada una de las fases que lo componen, podr observar que el proceso de cambio se reinicia constantemente, esta es la principal diferencia con respecto a los otros modelos que hemos revisado.

Luego de la lectura y comprensin de este modelo, continuemos.

1.4.6. Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En este modelo se presentan etapas similares a las revisadas anteriormente, le invito a revisar esta propuesta de modelo de cambio planeado en el texto bsico.

En este encontrar adems el modelo de contrato que se aplica en estos procesos.

Interesante, verdad?, seguramente ha podido observar la relacin que existe entre las fases del modelo de cambio de Kurt Lewin y las fases de los otros modelos, de tal forma que a pesar de la especificacin de las fases, estas se pueden resumir en:

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PRIMER BIMESTRE

a. Descongelamiento

b. Cambio o movimiento

c. Recongelamiento

En el esquema siguiente, podr observar la relacin entre el modelo de cambio de Kurt Lewin y el modelo de planeacin:

Cuadro Nro. 2 Relacin entre los modelos Kurt Lewin y planeacin

Fases modelo de Kurt Lewin Modelo de Planeacin

Descongelamiento

Exploracin

Entrada

Diagnstico

Planeacin

Cambio o movimiento Accin

RecongelamientoEstabilizacin y evaluacin

Terminacin


Luego de haber revisado todos los modelos, es imprescindible que desarrolle la siguiente actividad.


Identifique cul es la relacin existente entre el modelo de Kurt Lewin y los otros modelos de cambio, realice un esquema similar al presentado en esta seccin.

Hemos concluido la primera unidad de estudios, es momento de que realice la autoevaluacin e identifique como ha avanzado con la asimilacin de los conocimientos.



PRIMER BIMESTRE

Autoevaluacin 1

A. Responda verdadero (V) o falso (F) segn corresponda:

1. ( ) Las organizaciones son entes aislados del entorno en el que se desenvuelven.

2. ( ) El consultor de desarrollo organizacional tiene que ser un agente externo a la organizacin.

3. ( ) La rpida obsolescencia de los productos se refiere a: que cada vez es ms corto el ciclo de vida de los productos.

4. ( ) Los procesos de cambios implican abandonar hbitos, actitudes, rutinas o costumbres que rigen un determinado comportamiento.

5. ( ) El DO ayuda a la organizacin a mejorar su eficacia, como consecuencia del mejoramiento de las relaciones interpersonales.

B. Elija la alternativa correcta:

6. Segn el modelo de cambio de Kurt Lewin, se presenta el cambio en las organizaciones si:

a. las fuerzas internas y externas se mantienen en el nivel actual.

b. Las fuerzas restrictivas ejercen mayor influencia.

c. Las fuerzas restrictivas se reducen y las impulsoras se aumentan.

7. El Modelo de Planeacin, sugiere dos conceptos bsicos:

a. En las organizaciones todo debe ser modificado mediante un proceso y posteriormente debe ser perfeccionado

b. Para aplicar este modelo se debe llevar a cabo una cuidadosa planificacin y posterior puesta en marcha que asegure el xito del proceso.

c. Toda la informacin debe ser compartida libremente entre el agente de cambio y la organizacin y esta informacin es til si puede ser convertida en planes de accin.

8. Segn el modelo de Kurt Lewin, la fase de descongelamiento corresponde a:

a. Reduccin de fuerzas que mantienen a la organizacin en si estado actual

b. Aseguramiento del estado actual de la organizacin

c. Estabilizacin de la organizacin en un nuevo estado de equilibrio.

9. La organizacin en donde se lleva a cabo el proceso de DO, se denomina:

a. Sistema

b. Sistema cliente

c. Catarsis

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PRIMER BIMESTRE

10. Emplear la posicin para los fines de la organizacin, se considera:

a. Valor del DO

b. Valor tradicional

c. Caracterstica del DO

C. Coloque la letra segn corresponda:

Letra que corresponde Descripcin

1. Intervenciones A. Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin reaccin para cambiar

2. Catarsis B. Redefinicin de creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas.

3. Cambio C. Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.

4. Modelo de investigacin D. Proceso cclico que implica la colaboracin de todos

5. Modelo de planeacin

E. Los dos principales conceptos indican que toda la informacin deber ser compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio y que esta informacin es tilsolo si despus puede convertirse en planes de accin.

Nota:

1. En la parte final de esta gua se encuentra el solucionario de esta actividad, revselo solamente cuando haya terminado de dar sus respuestas.

2. Una vez que haya concluido confirme sus respuestas y de haber sido acertadas, continuemos con el estudio de la unidad 2, si existi alguna dificultad le recomiendo no avanzar con los temas siguientes, revise nuevamente los temas expuestos, dirjase al entorno virtual de aprendizaje o comunquese con su profesor, antes de continuar asegrese de tener claros todos los temas.



PRIMER BIMESTRE

UNIDAD 2. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Esta unidad se desarrolla en captulos 4 y 5 del texto bsico, le invito a revisarlas detenidamente, a desarrollar los casos de estudio y las preguntas de anlisis propuestas.

Antes de avanzar con el desarrollo de la presente unidad, es importante que usted recuerde y tenga presente los trminos bsicos del desarrollo organizacional, en esta unidad y en las siguientes sern constantemente mencionados.

Es necesario que revise cuidadosamente los temas indicados, estoy segura que todo lo indicado resulta de sumo inters para usted y que contribuir significativamente en su formacin profesional.

2.1. Enfoque sistmico

2.1.1. Definicin de sistema

Podramos definir un sistema como:

Conjunto de partes que interactan entre si y tienen un fin en comn.

Lo invito a revisar las definiciones de sistemas que se han propuesto en su texto bsico. Las revis? Seguramente se ha dado cuenta que en nuestra vida nos encontramos con diferentes sistemas, podra, en su entorno, identificar algn sistema?, podra plantear su propia definicin?

Respondidas las preguntas planteadas, continuemos.

2.1.2. Enfoque de sistema abierto

Analice las caractersticas de los sistemas, seguramente en su entorno puede identificar un sinnmero de organizaciones que cumplen con estas caractersticas, desde organizaciones grandes con renombre internacional hasta organizaciones pequeas como la tienda de nuestro barrio.

Lo invito a revisar el siguiente ejemplo que propongo, corresponde al funcionamiento de una organizacin que seguramente le resulta familiar para usted: la universidad (enseanza de tercer nivel).

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PRIMER BIMESTRE

Grfico Nro. 3 Ejemplo enfoque de sistemas

o Bachilleres o Institucin

educativa (infraestructura fsica, tecnolgica, planta docente, administrativa)

o Textos o o o o

o Interaccin estudiante profesor

o Jornadas presenciales o virtuales

o Dedicacin de tiempo del estudiante

o Seminarios o o o

o Profesionales con ttulo

universitario o.

o Entradas (Inputs)

o Operacin (actividades de

transformacin)

o Salidas (outputs)


Qu le pareci? interesante verdad, seguramente se usted podra aportar algunos otros elementos, lo invito a realizarlo en el espacio dispuesto para este fin.

Antes de continuar, lo invito a realizar la siguiente reflexin.

Reflexione:

Podramos decir que toda organizacin funciona como un sistema?

Si observa la representacin de un sistema abierto, en el esquema de la pgina 55 de su texto bsico y el ejemplo antes ilustrado, podr observar que en toda organizacin se presentan los tres elementos indicados: entradas, operaciones y salidas, esta teora es aplicable tanto a organizaciones que ofrecen productos como a aquellas que prestan servicios.

Toda organizacin, es un sistema, compuesto por subsistemas que permanecen en una constante interaccin con el medio.


Identifique en su entorno una organizacin, averige cul es su funcin principal, cul es el producto o servicio que ofrece, identifique cules son los elementos de entrada, las actividades de operacin y salida.

Seguramente le result interesante el ejercicio y habr podido identificar diferentes tipos de organizaciones, habr encontrado organizaciones pblicas o privadas que funcionan como sistemas.

Continuemos, entonces, con el siguiente tema:



PRIMER BIMESTRE

2.1.3. Diagnstico del sistema organizacional

Una vez que hemos comprendido que es un sistema, es importante conocer si estas organizaciones tienen caractersticas de ser sana o enferma, para lo cual es necesario apoyarse en la sintomatologa de salud y enfermedad de las organizaciones presentada en el texto bsico, en donde encontrar un interesante y determinante listado de sntomas que nos ayudarn a identificar el grado de salud de la organizacin, estoy segura que le resultar interesante y muy prctico de aplicar.

Estos sntomas se refieren a elementos que son fcilmente identificables y que muchas veces se pueden determinar a simple vista.

Seguramente se ha cuestionado en cmo evaluar la salud de una organizacin? a parte de considerar el listado presentado en la sintomatologa de salud y enfermedad de las organizaciones qu se debe realizare? Es importante que analice los aspectos que para las organizaciones son importantes.

Recuerde que los elementos que para una organizacin resultan importantes, seguramente para otra no lo ser, por lo tanto debe considerar la razn de ser de cada una (misin, visin, valores institucionales) y a los aspectos del entorno que la afectan.

Cada organizacin debe ser evaluada considerando su propia naturaleza.

Una forma de reconocer la condicin de salud o enfermedad de una organizacin, podra ser el que propongo a continuacin: elaborar un listado de los aspectos ms importantes para la organizacin a diagnosticar, encontrar los elementos que le permitan determinar y comprobar la condicin de salud o enfermedad, una forma para realizarlo es la que se presenta a continuacin:

Aspectos a evaluar Elemento comprobatorio Organizacin sana Organizacin Enferma

Comunicacin efectiva

Los trabajadores de los departamentos subordinados conocen y comparten los objetivos de la organizacin.

X

Confianza en los equipos de trabajo

El personal NO posee la confianza necesaria para sealar las dificultades en procesos y mtodos de trabajo ni la iniciativa para solucionarlos

X

Alto sentido de cooperacinSi de errores se trata, es responsabilidad del otro solucionarlo

X

Personal Motivado Los riesgos son tomados como oportunidad de mejora X

Liderazgo flexible

El tipo de liderazgo se adapta a las circunstancias y situaciones que se presentan en la organizacin.

X

Flexibilidad de la organizacin para adaptarse a cambios

La organizacin est atenta a los cambios del entorno, se anticipa y los enfrenta con propuestas.

X

Etc..


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PRIMER BIMESTRE

Qu le pareci? Recuerde que lo que se present tan solo es una de las formas que le propongo, la persona que va a diagnosticar a la organizacin puede, de acuerdo a la naturaleza de la misma, idear y proponer su propia forma.

Antes de continuar, lo invito a reflexionar sobre lo siguiente:

Reflexione:

Una organizacin se considera sana, cuando todos los aspectos analizados, representan una conclusin positiva para la organizacin?

No necesariamente. Como hemos dicho anteriormente la organizacin est formada por un conjunto de subsistemas, los cuales en ocasiones representan fortalezas para la organizacin y en otras aspectos crticos a mejorar. Por tanto una organizacin sana, no presenta exclusivamente sntomas de salud.

Lo invito a profundizar en este tema, remtase a su texto bsico, encontrar informacin til e importante.

Resulta interesante conocer estos temas, verdad?, sin embargo para poder realizar un diagnstico an es necesario conocer en que herramientas se puede apoyar, lo invito a revisar el siguiente tema:

2.2. Instrumentos para recopilar informacin

Es imprescindible realizar un exhaustivo levantamiento de informacin mediante diversas herramientas, previo a la realizacin del diagnstico.

El proceso que propone el texto bsico para el levantamiento de la informacin es el siguiente:

2.2.1. Planeacin de la informacin recopilada:

Nos ayudar a determinar claramente cul es el problema y las posibles causas que lo provocan. Recuerde que: un problema bien planteado, supone la mitad de la solucin.

Una vez que hemos planeado lo que vamos a hacer, es importante que elijamos el instrumento que nos permitir cumplir con nuestro objetivo, antes de continuar con la siguiente etapa del proceso, es importante que revise su texto bsico, ser de gran utilidad.

2.2.2. Recopilacin de la informacin:

Existen varios instrumentos que permiten el levantamiento de informacin, analicemos:

Cuestionarios

Entrevistas

Observacin

Informacin documental

Grupos de enfoque

Conversacin informal

Collage y dibujos

Para elegir el instrumento a utilizar es importante que considere las ventajas y desventajas de cada uno, le permitir identificar cul es el ms adecuado para cada caso, revise su texto bsico, encontrar importante informacin de cada uno de estos.



PRIMER BIMESTRE

Cmo le pareci?, interesante, verdad?, seguramente que en algunas ocasiones, le han aplicado alguno de estas herramientas. Continuemos revisando las siguientes fases de este proceso.

2.2.3. Anlisis, seguimiento y retroalimentacin de la informacin

Hasta este momento, contamos con la informacin recolectada, esta informacin debe ser tratada, le invito a conocer la manera recomendada.

Para realizar el anlisis de la informacin recolectada, ser necesario que recuerde lo aprendido en la asignatura de estadstica, pues a travs de esta herramienta se puede realizar un anlisis cuantitativo de la informacin. Temas referentes a medias, desviacin estndar, distribucin de frecuencia y coeficiente de correlacin sern de gran ayuda, en esta asignatura no nos detendremos a analizarlos, puesto que estas competencias y conocimientos ya fueron adquiridos por usted oportunamente.

Qu tipo de informacin se puede recolectar?

De diferentes tipos, verdad? La informacin que se levanta puede ser de tipo cuantitativo y cualitativo. Lo invito a revisar las herramientas que nos permiten analizar este tipo de informacin.

En lo referente a la informacin cualitativa, sta se la analiza mediante diversos mtodos:

Anlisis de contenidos: especialmente vlida si se trata de analizar la opinin o punto de vista.

Anlisis de campo-fuerza de Kurt Lewin: es importante considerar las fuerzas impulsoras y restrictivas, analizadas en el modelo de cambio de Kurt Lewin, refirase por favor a la figura 5.3 del texto bsico, en la cual se muestra la manera en la que se analiza la informacin de contenido, evalundolas de acuerdo a lo que significan para la organizacin.

Diagramas: en las figuras 5.3, 5.4 y 5.5 del texto bsico, se presentan algunos de los diagramas que suelen ser utilizados en las organizaciones para tratar informacin, para detectar preferencias, identificar la conformacin de grupos, entre otras.

Es importante que recuerde que los instrumentos que utilizamos para levantar informacin no deben ser aplicados por si solos, se recomienda que se utilice otra herramienta a fin de comprobar la informacin obtenida.

Hemos concluido el estudio de esta unidad, qu le pareci? Est clara la informacin provista? Si considera que alguno de los temas no est lo suficientemente claro, le invito a revisar nuevamente su texto bsico o comunicarse con su profesor, estoy segura que podrn compartir valiosa informacin.

Antes de continuar, le invito a realizar la siguiente actividad:


En una organizacin cercana a usted, elija un departamento y:

Determine los aspectos claves a evaluar, de acuerdo a su propia naturaleza Seleccione un instrumento para levantar informacin. Compruebe el cumplimiento o no, de los aspectos a evaluar Analice la informacin Concluya si la organizacin es sana o enferma.

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PRIMER BIMESTRE

Es importante que se remita a su texto bsico, lea la informacin que se incluye y reflexione sobre la misma.

Antes de finalizar con esta unidad, le invito a autoevaluarse, esta es una actividad que le permite medir el avance en la comprensin de los contenidos, recuerde que la solucin se encuentra en la parte final de la presente gua.



PRIMER BIMESTRE

Autoevaluacin 2

A. Del siguiente listado de fuerzas, clasifquelas en restrictivas o impulsoras, segn corresponda

Fuerza Restrictiva Impulsora

1.Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin.

2. Notable sentido de equipo en la planeacin

3. Una sola falta y usted ser despedido

4. Las necesidades del personal son asuntos ajenos

5. El personal oculta frustraciones

6. Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo

7. Las relaciones son honestas

8. Alto grado de colaboracin

9. La opinin de los subordinados cuenta

10. El personal se involucra voluntariamente

B. Elija la alternativa correcta

11. Un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan esta afirmacin corresponde a la definicin de:

a. Sistema

b. sistema cliente

c. Enfoque de sistemas

12. Los sistemas que: captan, procesan y reportan informacin de carcter repetitivo con pasos lgicos y peridicos, se denominan:

a. Operacionales

b. de control

c. informativos

13. Segn el enfoque de sistemas, la organizacin puede ser diagnosticada desde tres niveles. El diagnstico desde el nivel base, implica:

a. el trabajo individual o el puesto.

b. a los departamentos

c. a toda la organizacin

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PRIMER BIMESTRE

14. Luego de realizar una encuesta a los empleados de una organizacin, mencionaron que: en la organizacin se acepta la crtica, siempre que sea relativa al progreso. Y que esta prctica se ha convertido en un rutina en la empresa, podramos decir que la afirmacin de los empleados, corresponde a una caracterstica de organizacin:

a. Sana

b. Eferma

c. Con fuerzas restrictivas

15. Las organizaciones en las cuales la alta direccin controla el mayor nmero de decisiones y el personal subalterno es crtico constante de estas decisiones, que no siempre son racionales, presentan caractersticas de ser una organizacin:

a. Sana

b. Eferma

c. Con fuerzas restrictivas

Nota:


2. Una vez que haya concluido confirme sus respuestas y de haber sido acertadas, continuemos con el estudio de la unidad 2, si existi alguna dificultad le recomiendo no avanzar con los temas siguientes, revise nuevamente los temas expuestos, dirjase al entorno virtual de aprendizaje o comunquese con su profesor, antes de continuar asegrese de tener claros todos los temas.



PRIMER BIMESTRE

UNIDAD 3. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Muy bien, hemos avanzado considerablemente en el desarrollo de la asignatura, estamos por iniciar el estudio de la ltima unidad de este bimestre, cmo le ha parecido la asignatura? Interesante! Verdad?, estoy segura de que es as.

Para el desarrollo de la presente unidad, es preciso que usted tenga claros los conceptos y definiciones expuestos en las unidades anteriores, pues constituyen la base para el desarrollo de los conocimientos posteriores. Estoy segura de que estos conocimientos los tiene claros.

En esta unidad abordaremos los temas que se desarrollan en los captulos 7 y 8 de su texto bsico. Comencemos.

3.1. Intervenciones

Es importante que previo a la determinacin del tipo de intervencin a aplicar, usted conozca los instrumentos que le permiten levantar informacin en una organizacin a fin de determinar su sintomatologa de salud o enfermedad, adems de saber reconocer cules son las reas que requieren intervencin.

En el primer captulo de su texto bsico se mencionaron los trminos bsicos del desarrollo organizacional DO, le invito a revisarlos nuevamente, en particular la definicin de intervenciones.

Como se mencion oportunamente, una organizacin interacta constantemente con su entorno, por tanto est sujeta a cambios constantes los cuales deben ser llevados a cabo con una adecuada planeacin, las intervenciones son el medio adecuado para realizarlo.

En esta unidad concentraremos nuestro estudio en las intervenciones en procesos humanos, los contenidos se encuentran expuestos en los captulos 7 y 8 de su texto bsico, le invito a leer los contenidos de una manera cuidadosa y analtica, seguramente aportar mucho en su formacin y en el ejercicio de su profesin.

3.2. Tipos de intervenciones

Son cuatros los tipos de intervenciones que estudiaremos en esta asignatura:

1. Intervenciones en procesos humanos

2. Intervenciones tecnoestructurales

3. Intervenciones en administracin de recursos humanos

4. Intervenciones estratgicas

Lo invito a revisar la figura 7.1 de su texto bsico, puede observar el grado de profundidad que tienen las organizaciones, es importante que recuerde que stas deben ser aplicadas de acuerdo al grado de profundidad requerido. Resultara de poca utilidad un esfuerzo al aplicar una intervencin que afecte a toda la organizacin en su conjunto cuando el requerimiento solamente es a nivel individual.

Muy bien, iniciemos con el estudio de las intervenciones en procesos humanos.

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PRIMER BIMESTRE

3.3. Intervenciones en procesos humanos

La intervencin en procesos humanos, incluyen las siguientes:

3.3.1. Grupos T (T = training)

Al igual que las dems intervenciones en procesos humanos, las intervenciones en Grupos T busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organizacin.

La finalidad de esta intervencin es lograr que las personas sean conscientes de la razn por la cual su comportamiento influye de manera positiva o negativa en otras personas.

Ser de gran ayuda para usted leer y comprender lo expuesto en esta seccin, en el texto bsico.

Qu le pareci? Interesante y de gran ayuda verdad? Seguramente en este momento usted puede responder varias cuestiones respecto a esta intervencin, por ejemplo: Qu es un grupo T? Cul es el objetivo del grupo T? Cules son los resultados esperados, de aplicar la intervencin de grupo T? Quin/quienes son los profesionales adecuados para llevar a cabo una intervencin en grupos T?

Reflexione:

Por qu la aplicacin de esta intervencin requiere un especial cuidado?

Porque esta intervencin se refiere a aspectos claves del comportamiento humano, lo cual requiere especial cuidado. Generalmente la parte visible del comportamiento de una persona es consecuencia de aspectos ocultos que lo determinan y al llevar a cabo este tipo de intervencin los aspectos ocultos suelen quedar al descubierto.

Antes de continuar con el estudio de esta unidad, le invito a recordar algunos aspectos generales respecto al comportamiento humano de las personas en los grupos, los cuales se encuentran en el Anexo 1.

Continuemos con el estudio de las intervenciones en procesos humanos, estoy segura de que aportar sustancialmente en su formacin.

3.3.2. Consultora de procesos

Los problemas interpersonales que se presentan en la organizacin, continan siendo los aspectos a abordar con este tipo de intervencin.

Lo invito a revisar su texto bsico, es importante leer y comprender lo indicado en este tema.

Cmo le fue? Seguramente que muy bien.

En este momento, usted conoce sobre la consultora de procesos, seguramente not que para esta intervencin el consultor de desarrollo organizacional cobra especial protagonismo, por ser el invitado a ayudar al administrador a diagnosticar y a comprender las implicaciones de llevar a cabo un proceso de ayuda.



PRIMER BIMESTRE

La consultora de procesos, acta en reas como:

Comunicacin: para analizar esta rea, la ventana de Johari, representada en la figura 7.4 del texto bsico es de gran importancia, puesto que permite identificar elementos de la comunicacin presentes en la organizacin, le invito a revisarla.

Funciones y papeles de los miembros

Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo

Autoridad y liderazgo

Competencia y cooperacin entre grupos

Estos aspectos han sido estudiados por usted en otras asignaturas, le recomiendo recordar, conceptos y procesos de los temas antes descritos, tambin en su texto bsico encontrar informacin valiosa a tomarla en cuenta, revsela por favor.

Muy bien, hemos analizado dos formas de intervencin en procesos humanos, le invito a continuar revisando las siguientes intervenciones.

3.3.3. Intervencin de la tercera partea

La intervencin de la tercera parte se enfoca en resolver problemas interpersonales que se presentan por mtodos de trabajo o percepciones errneas.

Le invito a revisar y analizar la informacin que se encuentra en el texto bsico, notar que se trata de un tema es de fcil comprensin, interesante y til

Concluy la lectura? Qu ideas principales puede rescatar de este tema?

Reflexione:

La intervencin de la tercera parte solamente puede ser aplicada para resolver problemas laborales?

Qu opina usted?

Considero que no, esta intervencin est enfocada a resolver problemas interpersonales que se presentan entre dos o ms personas, no solamente dentro del mbito laboral, sin embargo el consultor o interventor en la resolucin del problema interpersonal deber ser cuidadosamente elegido.

Bien!, luego de reflexionar, lo invito a continuar con la siguiente forma de intervencin.

3.3.4. Formacin de equipos

Ha hablado alguna vez de equipos?

Estoy segura que hablar de estos temas, no es ajeno para usted, generalmente somos parte de equipos cuya finalidad puede variar, podemos encontrarnos con equipos para hacer deportes, organizar un paseo, o equipos de trabajo dentro de una organizacin.

Las organizaciones estn conformadas por varios equipos de trabajo, la presente intervencin promueve el desarrollo intragrupal e intergrupal de los mismos.

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PRIMER BIMESTRE

Lo invito a revisar la informacin expuesta en el texto bsico.

Qu le parece la lectura que acaba de realizar? De suma utilidad, verdad?

Le invito a revisar los cuadros 7.3 y 7.4 del texto bsico, las cuales muestran un cuestionario de diagnstico que puede ser aplicado a las organizaciones a fin de determinar diversos tipos de problemas que suelen presentarse en las organizaciones as como la necesidad de conformar equipos dentro de las mismas y el grado de preparacin para esta conformacin.

Estoy segura que la herramienta que representan las figuras mencionadas son de gran ayuda para las organizaciones que las aplican.

Recomendara usted sta aplicacin?, por qu?

Hemos terminado la revisin de las primeras cuatro intervenciones, en el captulo 8 de su texto bsico se presenta el siguiente grupo de intervenciones en procesos humanos.

3.3.5. Ensayos o encuestas de retroalimentacin

Como lo analizamos en la unidad anterior, la principal funcin de los instrumentos de recoleccin de informacin es la de diagnosticar a las organizaciones, esta intervencin plantea darle seguimiento a la informacin levantada a fin de proponer planes de accin tendientes a solucionar los problemas encontrados en la fase de diagnstico.

A partir de la informacin obtenida, se pueden plantear indicadores que permiten medir de manera integral el comportamiento de la organizacin.

Lo invito a revisar los ejemplos se presentan en el texto bsico, as como los dems elementos que referente a este tema se incluyen.

Cmo le pareci? Muy bien, seguramente. Esta informacin le permite complementar lo revisado en la unidad dos de este documento.

Bien, avancemos con la siguiente intervencin.

3.3.6. Reuniones de confrontacin

Las reuniones de confrontacin constituyen una forma de mover a todos los recursos de la organizacin, por esta razn este tipo de intervencin solamente puede ser aplicada por una vez en la organizacin, normalmente cuando el nivel de conflicto existente en la organizacin ha alcanzado su punto ms alto (grave).

Lo invito a revisar la informacin contenida en el captulo 8 de su texto bsico.

Bien, revis la informacin? Podra responder las siguientes cuestiones: Cundo es recomendable aplicar esta intervencin? Es conveniente que la pirmide de conflictos se presente con frecuencia en una organizacin? En alguna situacin ha atravesado usted por las diferentes etapas del perdn? Requiere esta intervencin de otro tipo de intervencin complementaria?

Le ha resultado fcil dar respuesta a las interrogantes planteadas? Si es as, continuemos, si present alguna dificultad le recomiendo volver a revisar esta intervencin o comunicarse con su profesor.



PRIMER BIMESTRE

3.3.7. Relaciones intergrupales

Si bien es cierto que las organizaciones estn conformadas por un conjunto de equipos, los cuales, para su correcto funcionamiento requieren de un grado significativo de sinergia, tambin es verdad que entre grupos de una misma organizacin suelen presentarse conflictos cuya solucin se tiene que generar de forma acertada y con la participacin de los grupos en cuestin.

Ha tenido la oportunidad de conocer algn caso de estos?

Seguramente se est preguntando Cmo se realiza esta intervencin?, le invito a revisar la serie de siete pasos, indicados en su texto bsico, los cuales representan una estrategia para resolver problemas entre grupos.

Revis la informacin?, cmo le pareci? Le invito ahora a reflexionar sobre e siguiente tema:

Reflexione:

Cul es el grado de involucramiento de los grupos en conflicto, que se requiere para solucionarlos?

Luego de realizar la lectura correspondiente a las estrategias para solucionar conflictos entre grupos, comprendemos, que la participacin de los equipos en conflicto es sumamente activa, as como el involucramiento de la alta direccin, sin estos actores es imposible la solucin de estos conflictos.

3.3.8. Enfoques normativos

Los temas a tratar en esta intervencin estoy segura que le resultarn familiares, revisemos:

Perfiles de Likert, seala cuatro estilos de liderazgo, seguramente usted ya los conoce, estos son: autocrtico, benevolente, consultivo y participativo.

Estoy segura que no le resultarn complicados.

Mtodo Grid, la manera ms ilustrativa para comprender este mtodo es a travs de la figura 8.6 del texto bsico,

Lo invito a revisar este tema? Como podr observar se relacionan dos aspectos claves de las organizaciones, el inters por las personas y por la produccin, de acuerdo al grado de importancia que los administradores le den a estas dos variables, obtenemos los diferentes estilos de administracin sealados en la figura y descritos en su texto bsico.

Cmo le parece la informacin? Una vez que ha revisado la informacin, la ha reflexionado y entendido, lo invito a realizar la siguiente actividad:


Los diferentes tipos de liderazgo no son temas nuevos para usted, le invito a proponer al menos un ejemplo de cada tipo de liderazgo, puede considerar a personas de la organizacin en la que labora, personajes pblicos o personas de su entorno inmediato. Suerte!!

37



PRIMER BIMESTRE

Cmo le fue? Realiz la actividad? Seguramente que fue as.

Hemos concluido con las intervenciones en procesos humanos, lo invito a revisar la finalidad de este tipo de intervenciones y cules son los conflictos que se procuran solucionar con este tipo de intervenciones.

Le result interesante el tema? Cree usted que son aplicables en la vida personal y profesional?

A fin de conocer el grado de asimilacin de los conocimientos, realice la siguiente autoevaluacin, esta actividad resulta de gran ayuda para usted, podr valorar su avance en el estudio de la presente asignatura.



PRIMER BIMESTRE

Autoevaluacin 3

A. Responda verdadero (V) o falso (F) segn corresponda:

1. ( ) Las intervenciones deben ser aplicadas con el mayor grado de profundidad posible, aunque este sea superior al requerido.

2. ( ) La intervencin en grupos T, proporciona a los empleados conciencia sobre su conducta y la forma en la que es percibida por los dems.

3. ( ) En la consultora de procesos el consultor detecta los problemas de la organizacin e indica el proceso que el administrador debe seguir para solucionarlos.

4. ( ) El conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad.

5. ( ) La administracin de club campestre implica el compromiso de todo el personal y da especial inters a la eficiencia de las operaciones.

B. Coloque la letra segn corresponda:

6. Con qu frecuencia se pueden aplicar la intervencin reuniones de confrontacin?

a. Peridicamente

b. Cada vez que sea necesario

c. Una sola vez

7. Las intervenciones en procesos humanos estn dirigidas a:

a. Conflictos interpersonales

b. Conflictos entre las personas y la organizacin

c. Conflictos entre la organizacin y el entorno

8. Cul es la finalidad de los grupos T?

a. Lograr que las personas sean conscientes de la razn por la cual su comportamiento influye de manera positiva o negativa en otras personas.

b. Lograr empresas que sean ms eficientes

c. Lograr ms apata entre las personas de la organizacin

9. La intervencin del consultor en la intervencin de la tercera parte, es:

a. Opcional

b. De gran importancia, puesto que debe conducir al grupo a la solucin del problema.

c. No es necesaria

39



PRIMER BIMESTRE

10. El desarrollo intergrupal tiene como principal tarea:

a. Modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s.

b. Fomentar el trabajo individual

c. La generacin de nuevas ideas, basado en la creatividad y la innovacin

11. Los objetivos de las personas que conforman los equipos de trabajo autodirigidos ETA, deben ser:

a. Enfocados a un mismo fin

b. Individuales y competitivos

c. Enfocados al alcance de beneficios

Nota:


2. Una vez que haya concluido confirme sus respuestas

Felicidades, ha culminado el estudio del primer bimestre de esta asignatura Espero que est aportando con interesante y valiosa informacin!

41



SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

6.5. Competencias genricas

Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo.

Comunicacin oral y escrita.

Orientacin a la innovacin y a la investigacin.

Pensamiento crtico y reflexivo.

Trabajo en equipo.

Comunicacin en ingls

Compromiso e implicacin Social

Comportamiento tico

Organizacin y planificacin del tiempo



SEGUNDO BIMESTRE

6.6.

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SEGUNDO BIMESTRE

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