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^ C N O t o o t c ^ a i i ^ ^ ^ O A ,
I Instituto Tecnológico de la Construcción
"GUIA PRACTICA PARA EL MEJORAMIENTO DÉLOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LAS PYMES DEL
SECTOR CONSTRUCCIÓN."
T E S I S PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTA:
ABIGAIL ROJAS GARCÍA
ASESOR: M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No 00952060 DE FECHA 13 DE
JULIO DE 1995
MEXICO, D.F OCTUBRE 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la fortaleza para seguir adelante y mostrarme el camino para lograr mis objetivos.
A mi Madre, Leticia García por su apoyo incondicional, esfuerzo, cariño y amor. Gracias madre por estar siempre conmigo cuando mas te he necesitado.
A José Zepeda por su apoyo y esfuerzo para que pueda seguir adelante.
A mis hermanos Alejandra y Enrique por su amor, paciencia y comprensión día con día.
A mi pequeño hermano José quien siempre me recibía con una sonrisa y me inspira para seguir adelante.
A M. en A. Gerardo Díaz Careaga, por su apoyo y guía para la realización de este trabajo, pero sobre todo por su amistad y consejos.
Al M. en A. Rogelio Castillo por su apoyo y confianza para realizarme como profesional.
A todos mis maestros por regalarme parte de su conocimiento y dejar una huella imborrable.
ABIGAIL ROJAS GARCÍA México, D.F. Octubre 2004
es
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
A mis amigos por su amistad y cariño en todo momento. En especial a Elizabeth Martínez y Enrique Velázquez.
Al Instituto y al personal que labora en el por su calidez y profesionalismo.
A todas aquellas personas importantes que compartieron conmigo esta increíble experiencia.
GRACIAS
"Si estuviéramos muy seguros de nuestro futuro se nos morirían los sueños, la conversación, la iniciativa, el juego y la risa, en una palabra la vida. Soñaré lo que
me atreva a soñar, iré a donde quiera ir, seré lo que quiera ser"
Heidi Pina
ABIGAIL ROJAS GARCÍA México, 1).F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ABSTRACT
Guía práctica para el Mejoramiento de los Elementos
Administrativos en las PYMES del Sector Construcción
Rojas García Abigail,
México, D. F. Octubre 2004,
NodePág.: 91
Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura
administrativa que no favorece en la búsqueda de la utilidad
esperada en cada uno de los proyectos que desarrolla. Olvidando
la utilidad de implementar elementos administrativos que son
fundamentales para el crecimiento, desarrollo y permanencia de las
empresas. El futuro de las organizaciones será el de la flexibilidad
y la optimización de los recursos logrados a través del
direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional y la
innovación continua de herramientas administrativas como
respuesta a entornos cambiantes. Por lo que se ven favorecidas
las empresas del sector construcción a través de aplicar la guía
para su mejoramiento desde el punto de vista profesional y
empresarial tendientes a la mejora continua.
ABIG41L ROJAS GARC1A Mexico, D.F. Octubre 2004
OH
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Í N D I C E Página
Abstract 1 índice 2 CAPITULO I.- Problemática
1.1.- Problema de la Investigación. 3 1.2.- Justificación 7 1.3.- Alcance 7 1.4.- Utilidad de la Tesis 8 1.5.- Objetivos 8
CAPITULO II.- Marco Teórico.
2.1.- Planeación estratégica 13 2.2.- Proceso Administrativo 18 2.3.- Clasificación de la Empresa 23
CAPITULO III.- Método.
3.1.- Tipo de estudio 26 3.2.- Hipótesis 28 3.3.- Modelo operacional de las variables 29
CAPITULO IV.- Guía práctica para el mejoramiento de ios elementos administrativos en las PYMES del sector Construcción
4.1.- Aspectos generales. 36 4.1.1.-Misión 36 4.1.2.-Visión 38 4.1.3.-Valores 40 4.1.4.-Objetivos. 41 4.1.5.-MatrizDOFA 42 4.1.5.-Planeación Estratégica 46
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4.2.- Organización. 4.2.1.- Estructura Organizacional. 51 4.2.2.- Líneas de autoridad y comunicación. 59 4.2.3.- Políticas y procedimientos. 62 4.2.4.- Evaluación y seguimiento. 63
4.3.- Plan de negocios. 4.3.1.- Situación financiera. 63 4.3.2.- Aspectos jurídicos. 63 4.3.3.- Estudio técnico. 63
4.4.- Mercado y competencia. 4.4.1.- Análisis de la competencia 64 4.4.2.- Relación cliente- empresa. 64 4.4.3.- Imagen corporativa. 64
4.5.- Casos prácticos para el diagnóstico de los Elementos Administrativos 4.5.1.- Caso de éxito. 66 4.5.1.- Caso con áreas de mejora. 77
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones 83 Recomendaciones 85
- Bibliografía. 86 - Anexos 87 - Glosario de términos 90
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
fe 1 Instituto Tecnológico de la Construcción
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
1. Problemática
1.1 Problema de la Investigación
1.2 Justificación
1.3 Alcance
1.4 Utilidad de la Tesis
1.5 Objetivos
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Introducción Capitular En el presente capitulo se expone y describe la problemática que aborda la
investigación, desarrollando la justificación del tema desde el punto de vista de la
administración aplicada y describiendo el objetivo general y particular que se
pretenden alcanzar en la presente tesis.
1. Problemática
1.1. Problemática de la Investigación
Se ha observado que la mayoría de las empresas constructoras en México, no se
han preocupado por crear una cultura Administrativa desde la alta dirección, como
tarea principal del control y la mejora de sus procesos administrativos para la
planeación de la empresa en búsqueda de su crecimiento, desarrollo y
permanencia de los servicios que proporciona, así lograr la mejora continua.
La importancia de los elementos administrativos radica en desarrollar y mantener
una relación viable entre la misión, visión, objetivos y valores de las empresas,
conjugando los recursos con los que cuenta la organización, permitiendo con ello
atender oportunamente las oportunidades y amenazas cambiantes del entorno de
la industria de la construcción.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar el portafolio de
negocios y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo, crecimiento y permanencia logrando utilidades satisfactorias.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Oclubre 2004 5
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Los trabajadores de nivel operativo de la construcción son un grupo con mucha
movilidad y para su adecuada cultura administrativa es necesario que todas las
empresas tomen conciencia de la importancia de los elementos administrativos.
El mayor desafío que enfrentan hoy las empresas Constructoras es cómo construir
y mantener compañías viables ante un mercado y entorno que cambian en forma
vertiginosa en el sector de la industria de la construcción ver fig No. 1
Clienta^^ satisfeono.
Empresas Constructora
Servicio con calidad, proporcionando » s el em eu^i^D^^^los
Implementáción de •tOTMementos Administramos
Servicios
Figura 1 Fuente. Propuesta Abigail Rojas García
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.K Octubre 2004
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1.2 Justificación
La presente investigación parte de una justificación Técnica - Administrativa, dado
que se ha observado que ia mayoría de las empresas constructoras de cualquier
magnitud, pero sobre todo las medianas y pequeñas carecen de una cultura
Administrativa, además desconocen los elementos administrativos que se utilizan
para el mejoramiento de la organización de una empresa.
Con el fin de dar una perspectiva nueva a las empresas constructoras se realizará
una guía de los elementos administrativos que podrán utilizar para el desarrollo,
crecimiento y permanencia de la empresa constructora tendiente a la mejora
continua.
Especialmente va enfocado a las empresas constructoras Micros y pequeñas, que
no saben como definir los elementos administrativos dentro de su empresa.
1.3 Alcance
Proporcionar a los pequeños y medianos empresarios de la industria de la
Construcción una guía que les ayude definir los elementos administrativos dentro
de su empresa, propiciando el crecimiento, desarrollo y/o permanencia de la
empresa.
ABIGAIL ROJAS CARC IA México, D.F. Octubre 2004
es
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1.4 Utilidad de la Tesis
Auxiliar a aquellos pequeños y medianos empresarios de la construcción para que
puedan integrar los elementos administrativos en su organización, sobre todo en
un mercado que cambia constantemente, favoreciendo en la concientización
empresarial de esta industria, hacia una definición clara de la cultura
administrativa, capitalización de los recursos humanos, administrativos y
operativos, tendientes a la reducción de gastos administrativos y operativos,
resultando el aumento de las utilidades en la empresa, mayor penetración y
permanencia en mercados inconsistentes, otorgando y apremiando confiabilidad
hacia cliente.
1.5 Objetivos
1.5.1 General
El objetivo es desarrollar una guía práctica para las empresas constructoras que
con su implementación fortalecerá la cultura administrativa.
Se reunirán los documentos necesarios donde se realizara un análisis e
interpretación para que la empresa constructora verifique la importancia de los
elementos administrativos.
Se evaluará la información documental, la cual contendrán conceptos acerca de
los elementos administrativos y como las empresas han logrado mejorar gracias a
la implementación correcta de los elementos administrativos en las PYMES del
sector Construcción
ABIGAIL ROJAS GARC iA México, D.F. Oclubrc 2004 S
ITC
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1.5.2 Específicos
1) Desarrollar y comprender la importancia de los Elementos Administrativos
dentro de las PYMES del Sector Construcción
2) Especificar cuales son los beneficios de aplicar los Elementos
Administrativos.
3) Realizar una guía práctica que puedan utilizar las PYMES del sector
Construcción para mejorar los elementos administrativos
Es eminente que las PYMES del sector construcción presentan cambios de forma
imprevista y con ello una inestabilidad que afecta no solo a la Industria de la
Construcción si no a todo el país, ya que si una empresa es sólida en su Cultura
Administrativa lograra el desarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo
con mayor responsabilidad a la alta dirección de la organización, pasando por los
niveles gerenciales y departamentales, hasta los niveles operativos de la misma.
flU
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Oclubre 2004 9
,! Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
%
2. Marco teórico
2.1 Planeación Estratégica.
2.2. Proceso Administrativo
2.3. Clasificación de la empresa (Según NAFINSA -CMIC)
ABÍ&4IL ROJAS GARC iA Mexico. D.K Octubre 2004
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Introducción Capitular
En el presente capitulo se expone los antecedentes y surgimiento de la planeación
estratégica y del proceso administrativo, para de ahí fundamentar la investigación
del problema central, la ausencia de la cultura administrativa y los elementos que
garanticen una permanencia de las organizaciones o bien para su expansión o
crecimiento, sin importar tamaño y especialización en el ámbito de la industria de
la construcción.
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2. Marco Teórico
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
< & ANTERIOR
SEGÚN URWICK S Investigación S Previsión S Planeación S Organización S Coordinación S Dirección y^ Control
SEGÚN GULICK S Planeación S Organización S Asesoría S Dirección S Coordinación S Información S Presupuestación
Misión
Visión
Objetivos
Políticas
ACTUAL
^
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
U PYMES
Figura 2. Marco Teórico Fuente' Propuesta Abigail Rojas García
ABIGAIL ROJAS GARCÍA México, D.F. Octubre 2004
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2.1. Planeación Estratégica
2.1.1 Surgimiento de la Planeación Estratégica
Las organizaciones en la década de los cincuentas sufrían una serie de
circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez más difícil. Las
diferentes políticas económicas que imponían los países. Los cambios
económicos, tecnológicos, etc., hicieron que la supervivencia de las empresas y la
habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez más
complicada.
En esa época empezaron a utilizar a la planeación estratégica como una
herramienta o elemento que permitiera contrarrestar la situación adversa a la que
se enfrentaban.
El diseño de una planeación formal desarrollada en forma sistemática surge a
partir de un sin número de elementos que repercutían para la adecuada toma de
decisiones, es con este enfoque formal que la toma de decisiones es más
eficiente, certera, dejando atrás las corazonadas, ya que se cuenta con mayores
elementos de juicio para decidir.
Actualmente se le considera como un elemento esencial en el proceso
administrativo de la alta dirección y no en una técnica aislada del proceso de
dirección.
Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo corporativo, ya que
por medio de esta se han delineado su crecimiento y desarrollo en forma rentable
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
as
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y eficiente, alcanzando ámbitos antes no contemplados, tales como: La expansión,
la diversificación o la creación de grandes monopolios internacionales. "En los
años sesenta el término planeación estratégica no era muy usual, se manejaban
diferentes términos como por ejemplo:
• Planeación a largo plazo.
• Planeación general total
• Planeación corporativa.
Planeación Estratégica: Es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización, prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar los objetivos ( L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W.
Pfeiffer).
La planeación estratégica es:
• Un proceso sistemático y global
• Orienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado
• Una herramienta que permite la continua toma de decisiones de la alta
dirección.
• Evalúa y sensibiliza a la empresa en su realidad.
• Crea un método que apoye en la alta administración de los negocios.
2.1.2 Importancia de la Planeación Estratégica
La planeación es una actividad primordial del individuo, de los grupos y de las
organizaciones en los primeros enfoques de planeación. Se elaboraban planes
deficientes, irreales sin una estructura, realizaban planes parciales y aislados, pero
las experiencias y la creación de nuevas técnicas desarrollaron un nuevo
ABIGAIL ROJAS GARCÍA México, D.F. Octubre 2004 14
89
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concepto. Se paso de una planeación informal y empírica a una planeación formal
que desarrolla procesos y utiliza diferentes técnicas y métodos de análisis. Una
empresa para poder desarrollar sus objetivos, así como para mantenerse dentro
del mercado, requiere de una administración actualizada, la administración actual
planea sus acciones para lograr la eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.
Planear es la acción de actuar lo que se desea hacer, como se hará, cuando se
llevará a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, así mismo orienta las
actividades y los esfuerzos para lograr los propósitos determinados. La
importancia de la planeación radica en que da orden y coherencia a los esfuerzos
que realiza una empresa, así mismo orienta las acciones que se han determinado.
Permite a la dirección y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o
rechazar un determinado número de cursos de acción, especificar los objetivos y
propósitos, evaluando los resultados obtenidos para lograr lo que se ha fijado,
proporciona un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos
disponibles minimizando los costos.
Por otra parte, intenta prever futuros fracasos y desviaciones ya que se sabe hacia
donde se quiere dirigir la organización.
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es
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2.1.3 Elementos que Integran a la Planeación Estratégica
ELEMENTO
Objetivos
Metas
Políticas
Normas
Estrategia
Táctica
Evaluación
Comunicarla
CARACTERÍSTICAS
• Cualitativos
• Redacción clara y sencilla
• Cuantitativas
• Se mide en %, #, piezas etc.
• Lineamientos generales o específicos
• Dominio Publico
• Vigentes
• Condiciones donde se expresan
derechos y obligaciones
• Plan de acción a corto, mediano o largo
plazo
• Hacia un Fin
• Manera de Implementar
• Mejora Continua
• Resultados
2.1.4 Características de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica cuenta entre otras características con las siguientes:
• Constituye un factor de éxito o fracaso para la empresa.
• Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico, D.F. Octubre 2004 (6
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• Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propósitos de la
organización.
• Es transitoria debido a que su vigencia esta vinculada a la del objetivo para
la que se desarrollo.
• Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio
ambiente en el que se desenvuelve la organización.
• Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y
largo plazo.
• Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar lineamientos o
acciones bien planeadas que permitan guiar las actividades de la empresa en
un periodo de tiempo. Para desarrollarla total o parcialmente y así lograr los
propósitos establecidos por la organización.
2.1.5 Clasificación de las Estrategias:
Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es para el
establecimiento de acciones trascendentales en la organización.
Estrategias internas.- Están enfocadas a asuntos específicos de la organización.
Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del medio
ambiente.
Estrategias funcionales.- Son especificas a las áreas claves de la organización.
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mé\ico, D.F. Octubre 2004
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Una característica más de la planeación estratégica, son sus programas y
entiéndase por los mismos planes con objetivos bien delimitados que enuncian el
conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada,
especificando el tiempo necesario para su ejecución. Pueden ser generales,
particulares, a largo plazo o a corto plazo.
En los programas se asignan recursos materiales, técnicos y humanos, los cuales
permiten que los programas se lleven a cabo.
El procedimiento de la planeación estratégica es la secuencia cronológica de
ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias
actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola área,
departamento o puesto o para todas las áreas que integran la empresa, debiendo
abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin.
2.2. Proceso administrativo
2.2.1 Precursores del Proceso Administrativo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Henri Fayol definió a la administración y estableció el proceso administrativo como
planear, dirigir, coordinar y controlar.
es
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
«AUTOR
HENRY FAROL
CUADRO GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO AÑO FACTORES '
1886 p ^ w ^ i n l ? N ORGANIZACIÓN 1 9 4 3 PüSSSlON ORGANIZACIÓN
INTEGRACIÓN. CONTROL, CONTROL i
WILLIAMS 1951 PLANEACION
RC DAVIS 1951 PLANEACION
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
KOONTZY 1951 PLANEACION ORGANIZACIÓN O'DONNEL 1956 PLANEACION ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
«INTEGRACIÓN CONTROL
INTEGRACIÓN í ÍMOTIVACIÓN fCONTROL
GEORGE TERRY
ALLEN
1956 PLANEACION ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
1958 PLANEACION ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN (COORDINAR) CONTROL1
1958 PLANEACION ORGANIZACIÓN
1 9 6 PREVISION ORGANIZACIÓN D | R F r r | O N "cONTROL! 1 9 6 0 PLANEACION INTEG DIRECCIÓN CONTROL
1961 PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN
DALTON MC FARLAND
AGUSTÍN REYES PONCE
ISAAC GUZMAN VALDIVIA
_
FERNANDEZ 1967 PLANEACION IMPLEMENTACION |ARENA
'LARIS CASILLAS
PLANEACION GEORGE (ESTRATEGIA 0 R G A N | Z A C I 0 N
FOSTER ' ^ A L A R G O UK^AINI^AOIUIN 1 PLAZO) Figura 4 Antecedentes del Proceso Administrativo
CONTROL1
CONTROL, INTEGR EJECUCIÓN
¡CONTROL |
I 1977 PLANEACION ORGANIZACIÓN .DIRECCIÓN jCONTROLl
! I
DIRECCIÓN 'CONTROL
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico D F Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2.2.2 Proceso Administrativo - v
Fase Mecánica: Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas,
programas, presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación, jerarquización,
departamentalización, descripción de funciones.
Fase Dinámica: Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación,
comunicación, y supervisión.
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
2.2.3 La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
Planeación
• Contribución de los objetivos
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes
Organización
• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión
Dirección
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 20
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Control
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación
2.2.4 Ventajas del Proceso Administrativo.
1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual
2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo
el entendimiento de lo que es la administración.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,
se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular
de situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
6. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y
lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación
administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
es
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2.2.5 Interrelación entre las funciones de la estructura organizacional de las
empresas
En ia práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de
modo interrelacionadas, el desempeño de las funciones administrativas no
necesariamente deberá terminar en su totalidad antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en cronológica. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones será quizás un gran reto en la
organización de las tareas en particular, como se deberá indicar en los proceso
que se hagan para cada unidad administrativa, se recomienda esquematizar el
proceso del total de la organización para de ahí, desarrollar los subprocesos de
cada unidad administrativa, sin en cambio en una empresa en marcha, el gerente
deberá encargarse de aplicar cada uno de los elementos del proceso
administrativo encaminados siempre a hacia la mejora continua, vigilando la
actualización y permanencia de los elementos de la planeación estratégica de la
organización.
La interrelación se entenderá desde un punto de vista de la comunicación y la
retroalimentación de las funciones administrativas que se desempeña en una
organización y la suma de cada una de ellas contribuyen a logro de los elementos
administrativos de la planeación estratégica de la organización, misión, visión
objetivo, políticas, etc.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
administración, afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el
proceso administrativo.
ABIGAIL ROJAS GARC IA México, D.K Octubre 2004 22
OH
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
r Control
Planeación
CULTURA ADMINISTRATIV/
Dirección
Figura 5. Proceso administrativo en interacción dinámica con la cultura Administrativa Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garcia
2.3 Clasificación de las Empresas
2.3.1 Clasificación de las empresas por número de trabajadores.
Estrato Industria Comercio Servicios
Microempresa 1-30 1-5 1-20
Pequeña 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 500 en adelante 100 en adelante 100 en adelante Fuente de información : NAFINSA
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2.3.2 Participación por tamaño de empresas
T«1*aft0 Micro
Pequeñas
Medianas
Grandes
% 97.3
2.3
0.3
0.1 Fuente Según el Censo Económico INEGI el 99% son micro, pequeñas y medianas
empresas
2.3.3 Clasificación de las Empresas Constructoras de Acuerdo a su Tamaño
Tamaño
Gigantes Grandes
Medianas Pequeña Micros
Miles de pesos corrientes (mínimo)
62,385.0
34,814.0
17,643.0
11,832.0
1.0
Miles de Pesos
Corrientes (máximo)
En adelante
62,384.0
34,813.9
17,642.9
11,381.9 Fuente CMIC
En el desarrollo del presente capitulo se concluye que la planeación estratégica
apoyado en el proceso administrativo son aspectos importantes para las PYMES,
aunque se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o mediano plazo, ya
que los directivos le dan mas énfasis al logro de utilidades y dejan a un lado la
implementación de los elementos administrativos, por lo que es necesario crear
una cultura administrativa que evitará los problemas administrativos.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 24
Instituto Tecnológico de la Construcción LFCENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
3. Método.
3.1 Tipo de Estudio
3.2 Hipótesis.
3.3 Modelo operacional de las variables.
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Introducción Capitular
En el presente capitulo se expone el tipo de estudio que se empleara para la
investigación, la hipótesis y las variables de la hipótesis a estudiar para cumplir los
objetivos de la presente investigación.
3. Método.
3.1. Tipo de Estudio
Documental
El método que se empleará para validar la hipótesis planteada, consistirá en un
amplio porcentaje en investigación documental, la cual se llevará a cabo dentro del
marco teórico en que se fundamenta el presente trabajo, ya que no se requiere la
manipulación de alguna de las variables. (Ver Figura No 6 Procedimiento del Tipo
de Estudio).
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Procedimiento del Tipo de Estudio
Investigación documental s Cámara Mexicana de la Industria de Construcción.
Y sus instituciones • Libros y Tesis relacionadas con el tema. J
Guía para el mejoramiento de los Elementos Administrativos J
Evolución conceptual de los elementos
administrativos
El marco teórico a utilizar será la Planeación Estratégica y su utilidad en las PYMES del Sector construcción.
J Empresa con mejoramiento de los elementos administrativos
Figura 6. Procedimiento del Tipo de Estudio Fuente: Propuesta Abigail Rojas García
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3.2. Hipótesis.
Esta investigación tratará de demostrar la siguiente hipótesis.
Ho= El proporcionar la Guía Practica para el
Mejoramiento de los Elementos Administrativos en las
PYMES del Sector Construcción, probablemente las
organizaciones de este tipo de empresa, le permitirá ser
más eficientes en la administración de sus recursos.
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•TC Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
3.3. Modelo operacional de las variables.
Guía Práctica para ( mejoramiento de
Elementos Administrativos
Favorecerá una mejor Administración de la
empresa constructora.
1) Definición clara de la \ Cultura Administrativa a través de enunciar, implementar y vigilar políticas y funciones.
2) Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos.
3) El personal es aprovechado de acuerdo a su capacidad.
4) Reducción de gastos administrativos y operativos.
5) En un aumento de las utilidades en la empresa.
6) Mayor competitividad en el mercado.
7) Mayor confianza por parte del cliente.
N.
Figura 6 Modelo operacional de las variables
Fuente Propuesta Abigail Rojas García
ABÍG^iL ROJAS GARCÍA México, D.F. Octubre 2004
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En el presente capítulo se concluye que si metodológicamente se sustenta los
elementos administrativos que debe contar toda organización, probablemente
favorecerá una mejor cultura organizacional administrativa que permita inducir o
guiar al máximo aprovechamiento de sus recursos; creo firmemente la obtención
de beneficios que repercutirán en crecimiento, desarrollo o permanencia de la
empresa en un mercado mas competitivo, logrando una clara cultura
administrativa y mayor confianza por parte de cliente.
A
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4. Guía práctica para el mejoramiento de ios Elementos Administrativos en las PYMES del sector Construcción.
4.1. Aspectos generales.
4.2. Organización.
4.3. Plan de negocios.
4.4. Mercado y competencia.
4.5. Desarrollo de la Guía Práctica
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Introducción Capitular
Como se ha mencionado en los capítulos anteriores, la PYMES son importantes
para el desarrollo de nuestro país, para ello, es necesario que cuenten con una
cultura administrativa a favor del desarrollo, crecimiento y permanencia del
negocio en un entorno que cambia constantemente, en el presente capítulo se
menciona los elementos administrativos más importantes y las preguntas y/o
herramientas que se necesitan para desarrollar una cultura administrativa, en
busca de la mejora continua.
4. Guía práctica para el mejoramiento de los Elementos Administrativos en las PYMES del sector Construcción.
Con esta guía se pretende que la empresa constructora conozca su situación
actual y de ahí introducir el cambio en términos administrativos, cuyo
aprovechamiento adecuado mejorará su posición de competencia. Se espera que
la empresa responda de manera preparada a las exigencias del mercado y a
través de la cultura administrativa, introducido en todos sus niveles de autoridad y
funcionalidad, se encontrará fortalecida estructuralmente.
A continuación se presenta una lista con los Elementos que pretenden describir
las condiciones "ideales" que se requieren para la implementación de los
elementos administrativos en las Pymes del sector construcción. El análisis
detallado de la información proporcionada por esta lista permitirá proyectar mejor
el proceso para desarrollar los elementos administrativos dentro de la Pymes
ABIGAIL ROJAS OARCIA México, D.F. Octubre 2004 J2
OBI
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INICIO
Enunciar de forma clara, objetiva, y medible La Visión, Misión, Valores de la organización
Enunciar el objetivo (s) general (es) que
persigue la empresa Difundir y asegurar de
su entendimiento, comprensión y
| compromiso por toda la organización
No
Diagnosticar la situación orgamzacional y operativa dej
cada una de las áreas funcionales de la empresa
Reunion directiva, aplicación] FODA, determinación de áreas de oportunidad y/o
mejora
-Si-
No
Figura 7 Flujograma de los Elementos Administrativos
Fuente Propuesta Abigail Rojas García
Reorientar los objetivos institucionales de la empresa a través de la planeación estratégica 1 Definir Visión 2 Definir Misión 3 Identificación de Valores 4 Análisis de los principales riesgos 5 Evaluación del medio ambiente externo 6 Evaluación del medio ambiente interno 7 Definir objetivos estratégicos 8 Establecer
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©• Organización
Realizar análisis de puestos, así como el organigrama que serán de utilidad para facilitar la estructura organizacional
Determinar las líneas de autoridad logrando una mejor
comunicación dentro de la organización
_SL
Definición de Políticas
administrativas, asi como
procedimientos
Es necesario contar con un
sistema de evaluación y seguimiento para evitar conflictos.
Figura 7. Flujograma para el diagnostico de los Elementos
Fuente: Propuesta Abigail Ro|as García
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©• Plan de Negocios
Es necesario conocer la situación financiera de la empresa, asf como los aspectos jurídicos
Realizar un estudio técnico para
determinar los recursos con los
que cuenta la organización
_£L Mercado y competencia
Es necesario realizar un análisis de la competencia
y verificar la relación que existe cliente- empresa.
No
Figura 7 Flujograma de los Elementos Administrativos
Fuente: Propuesta Abigail Rojas García FIN
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4.1. Aspectos generales.
4.1.1. Misión
La determinación de la misión y visión de la empresa ayuda a modelar
sólidamente una gestión eficaz y eficiente, ofrecen un panorama completo de los
valores, filosofía y aspiración que orientan la acción de lo organización y tienen
potencial para lograr la motivación de los miembros que participan en ésta.
Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de
existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y además, su carácter y
filosofía básicos.
La misión de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y
valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificación de la
organización
4.1.1.1 Consecuencias de la ausencia de Misión
Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la misión)
de una organización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo, la
búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la
empresa y pueden llevar a desperdiciar recursos y otras consecuencias
perjudiciales para los intereses de la organización.
Pocas compañías tienen una idea clara de io que es su misión y esa es una
causa de sus peores errores...los gerentes no tienen un concepto de aquello
para lo cual la compañía es realmente buena ni de aquello para lo que sirve -
Peter Drucker-
ABICAIL ROJAS GARC1A México, D.F. Octubre 2004 36
m
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4.1.1.2 Preguntas básicas para desarrollar la Misión
La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las
fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de
planeación de la alta dirección de la organización debe hacerse las siguientes
cuatro preguntas básicas
o ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo
de acción?
o ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el
medio o la forma de llegar a sus objetivos?
La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse
en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.
o ¿Para quién trabaja su institución?
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para
que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con
él.
o ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer,
cuál es la justificación social de su existencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores
posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de
orientación estratégica en la toma de decisiones.
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Qué? Implica definir las necesidades que la organización trata de
satisfacer
¿A quién? Implica definir a qué mercado o segmento de mercado intenta
servir la organización.
¿Cómo? Debe relacionar la manera en que tratará de lograr sus metas.
Puede involucrar estrategias de marketing, de distribución, o cualquiera de
una variedad de procesos a través de los cuales la empresa pueda
desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y/o servicios a un
grupo definido de consumidores o clientes.
¿Por qué? Enuncia su razón de ser. Posibilita que la compañía ubique lo
que hace en un contexto social y proporcione un enfoque más significativo
para sus actividades.
La misión es más que la definición de lo que hace la empresa,
es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza
cuando se quiere evaluar una decisión que afecte
importantes recursos de la compañía
4.1.2 Visión
4.1.2.1 ¿Qué es la Visión?
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la
organización a futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La
visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
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creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.
Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.
4.1.2.2 ¿Quién define la Visión?
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin
embargo, es importante señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con
ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
4.1.2.3 ¿Cómo se define la Visión?
Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende
alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos
en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y
la evaluación para la enmienda del camino recorrido así mismo de la
reconsideración de los objetivos.
4.1.2.4 Preguntas básicas para desarrollar la visión
• ¿Cuál es nuestro negocio?
Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole
y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible
atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.
La declaración de la visión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización.
on
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• ¿Hacia y hasta donde se quiere llegar?
Es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el
crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es
la razón de ser de las organizaciones, la Visión es el norte que han de seguir
todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro
donde gravita esa gran familia empresarial.
4.1.2.5 La Visión tiene 3 elementos fundamentales:
- Define en que se esta o se quiere estar.
- Se define la estrategia a largo plazo que la empresa debe perseguir.
- Se ha de comunicar de una forma clara.
4.1.3 Valores
En la presente guía practica se recomienda que la alta dirección de empresas
debe asegurarse que se cumpla la misión y visión de la organización y uno de los
elementos que impulsan esta aseveración es el concepto de VALOR desde un
punto de vista del desempeño personal y profesional de cada uno de los
individuos que integran el factor humano de la organización, de ello estoy segura
que incide importantemente en la culminación de los objetivos estratégicos de la
empresa a largo plazo.
Toda empresa debe perseguir valores institucionales ya que el conseguirlos incide
directamente en su progreso.
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•TC Instituto Tecnológico de la Construcción
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Los valores de la empresa son:
• Económicos.- Tendientes a lograr beneficios monetarios
• Sociales.- Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
• Personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y
responden a la pregunta de ¿qué es para usted lo más importante en la
vida?
• Éticos - sociales: constituyen aspiraciones o propósitos que benefician a
toda la sociedad. Y responde a la pregunta ¿qué quiere usted para el
mundo?
• Técnicos: Dirigidos a la optimización de la tecnología
4.1.4 Objetivos.
Establecimientos de los objetivos empresariales de manera formal y por escrito
por parte de la alta dirección, y estos deberán asegurarse que queden
comprendidos y entendidos por el personal, sin importar el nivel jerárquico que se
ocupe y de esta manera obtener la retroalimentación necesaria para su mejora
continua, por lo tanto las actividades que realice se encaminaran a conseguir los
objetivos.
• Asentarlos por escrito
• No confundirlo con los medios y estrategias para alcanzarlo
• Hacerse siempre estas seis preguntas:
o ¿Cómo?
o ¿Cuándo?
o ¿Donde?
o ¿Porqué?
o ¿Qué?
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o ¿Quién?
• Los objetivos deben de ser perfectamente bien conocidos y entendidos.
• Deben de ser estables.
4.1.5. Matriz DOFA, Debilidades-Oportunidades, Fuerzas-Amenazas.
El análisis DOFA es una herramienta que permite a las organizaciones ser más
eficaces en sus estrategias, es decir le ayuda a conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa, de esta manera obtener un diagnóstico crítico
situacional por toda la organización o por cada área funcional, en función al o los
resultados obtenidos podrán asumir una responsabilidad más compartida en el
ejerció de la toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Se recomienda que el ejercicio de aplicar la técnica de FODA en reuniones de
juntas estratégicas por niveles jerárquicos.
El término DOFA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
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Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Mi experiencia me permite advertirles que al implantar el ejercicio de FODA las
personas siempre tienden a equilibrar las acciones o resultados es decir, se
presume que a toda Oportunidad le corresponde una Fortaleza, o bien a cada
Amenaza le corresponde una Debilidad., se sugiere que se anoten cada una de
las propuestas señaladas por lo participante sin criticar a cada una de ellas y de
ahí partir hacia el análisis, que es aquello que origina la causa y sus
consecuencias.
Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administración.
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
es
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Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio
Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se
pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
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económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad económica.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeño.
Considere:
• Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
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flU
f
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• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
A continuación se presenta algunas preguntas que podrán ser de utilidad para
determinar la matriz DOFA.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS (Interior) ¿Una competencia distintiva? ¿Administración probada? ¿Recursos financieros adecuados? ¿Buenas habilidades competitivas? ¿Bien o servicio considerado por los competidores? ¿Áreas estratégicas funcionales bien concebidas? ¿Ventajas competitivas? Nivel de desarrollo organizacional. Otras.
DEBILIDADES (Interior)
¿Orientación estratégica poco clara? ¿Posición competitiva en deterioro? ¿Rezago en investigación o desarrollo? ¿Instalaciones obsoletas? ¿Carencia de talento directivo? ¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave? ¿Compromiso de todos en el logro de los objetivos? Otras.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES (Exterior) ¿Ingreso a nuevos segmentos de mercado? ¿Adiciones a las líneas de productos? ¿Diversificarse en productos relacionados? ¿Integración vertical? ¿Complacencia entre organizaciones rivales? Otras.
AMENAZAS (Exterior)
¿Posiciones competitivas en aumento? ¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo económico? ¿Creciente capacidad de negociación de clientes o de proveedores? Otras.
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4.1.6. Planeación Estratégica.
Determinación de la estrategia competitiva a mediano y largo plazo congruente
con la visión. Los objetivos y las metas definidas para todos los niveles dentro de
la organización, que se encuentren relacionados con la misión de la empresa.
Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos
ajenos a quienes comprende.
La estrategia es un plan, que es el resultado de una decisión ejecutiva, cuyo
objetivo consiste, en desarrollar o lograr su crecimiento total o parcial.
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse, a las reacciones de las personas a quienes afecta.
a) Planeación estratégica (a largo plazo).
Es la planeación de tipo general, proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales
recursos; considerando a la empresa como una entidad total.
Se enuncian los cinco pasos que debe seguir todo proceso de planeación,
independientemente del campo de acción:
• Diagnóstico de la empresa para identificar causas y efectos.
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• Elaboración de escenarios.
• Definición de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los
escenarios.
• Determinación de medios (políticas, estrategias, programas, tácticas,
acciones, presupuestos) que conducirán al escenario elegido.
• Elaboración de mecanismos de evaluación y control para medir en forma
permanente logros alcanzados y compararlos con los previstos.
A partir de lo anterior, cabe señalar que la planeación estratégica debe
comprender los siguientes elementos:
• Identificación de los problemas y las oportunidades existentes.
• Fijación de metas y objetivos acordes con las oportunidades.
• Diseño de procedimientos para localizar posibles soluciones o caminos a
seguir para encontrar soluciones.
• Elección de la mejor solución.
El escenario actual de las organizaciones, acentúa un mundo turbulento de
cambios discontinuos y acelerados; junto con fenómenos políticos, económicos,
sociales y tecnológicos; que se intercalan con la organización y dificultan su
manejo conforme a la tradicional gerencia operativa; enfoca principalmente al
comportamiento interno, a la eficiencia y a lo operativo.
Todo este ambiente, nos lleva a la necesidad de buscar una gerencia estratégica,
la cuál, definirá los lineamientos hacia los niveles operativos, formulará sus planes
y programas concretos que resuelvan y cristalicen los resultados esperados por la
gerencia estratégica.
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QS
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Los líderes, hombres de negocio e investigadores, han confirmado que el éxito
gerencial, en el ámbito de alta dirección, no es el resultado de acumular amplios
conocimientos, es más bien, de un particular enfoque mental para tratar un
problema o situación.
La mente estratega, es una forma particular de pensar, cuyo ingrediente principal,
es la imaginación creativa y ésta ya sabemos, puede desarrollarse mediante
técnicas y prácticas diseñadas específicamente con ese propósito. La mente
estratega puede cultivarse, no está limitada al genio natural.
La forma de cuestionar ante un problema, es cuestionar una forma de pensar.
Para plantear un problema acertadamente, más que una respuesta correcta hay
que buscar una pregunta adecuada. Por los propósitos que se pueden lograr al
cuestionar a la mente, las preguntas quedan clasificadas como sigue:
• Para identificar hechos correctos
• Para tomar una decisión cerrada
• Para producir ideas
Cuestionamientos que debe plantearse la alta gerencia para la busca de
alternativas en situaciones de incertidumbre en las organizaciones
• ¿Qué?
• ¿Qué hace?
• ¿Para que?
• ¿En qué otras formas podemos?
• ¿Qué pasaría sí?
• ¿Por qué es así?
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 49
St
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• ¿Por qué se necesita?
• ¿Porqué no?
Aunque muy poca gente ha nacido con un talento natural de "estratega", también
es indiscutible que todo ejecutivo perseverante, podrá cultivar y desarrollar ese
particular estado mental, necesario para "crear excelencia" en el manejo de las
organizaciones.
Guía Práctica para los Elementos y su Proceso de Planeación Estratégica de las
Pymes del Sector Construcción
1 .-Definición de la Misión.
2.-Definición de la Visión '
3.- Identificación de los valores • ' ' ' , J^,
4-.-Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social
5.- Evaluación del medio ambiente externo
6.- Evaluación del medio ambiente interno
/.-Definición de los objetivos estratégicos.
8.-Establecimientos de programas y metas de trabajo.
ABIGAIL ROJAS GARC IA México, D.F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
4.2. Organización.
4.2.1. Estructura organizacional.
Documentado de los perfiles y puestos del personal, organigrama y asignación de
puestos.
El conocimiento de las funciones y actividades a desarrollar en la empresa,
además de quienes deben realizarlas, evitara duplicidad de funciones e
intervención de más de una persona en girar instrucciones a los empleados y
trabajadores.
A continuación se enuncian algunos precursores de los Organigramas
Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en forma
intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como
Cartas o Gráficas de Organización.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de
la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales
razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
• Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Oclubrc 2004 SI
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• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma.
4.2.1.1 Criterios fundamentales para el diseño y representación en las
organizaciones.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un
número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a
los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se
desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de
elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
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ABIGAIL ROJAS GARC lA Mévico, D.F. Octubre 2004 52
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4.2A.2 Clasificación de los organigramas
Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su
contenido y por su presentación.
Por su naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, pero pueden
referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más
organizaciones de un mismo sector.
Por su ámbito
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo
tanto, presentan toda la organización y su interrelación.
Organigrama General
FIGURA 8
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de
la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o
sección de una empresa.
n EDepártótri'erto
I ^ M B W B Í P M I B Í BJBÜKaÜHilBMi I ISSBÍ IMBMÍ Í Í I I I IWiiiiHiMwBmW
Organigrama Espedíco
FIGURA 9
Por su contenido
Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de
una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Organigrama Integral
Ota f l «• ""I 10
ccitm
V «F •ar pT?ííart-.;..í'.-.-f.'¡
t,.?!|S9iÜfcíl
[ « - n e t * B i • , llMSíl FIGURA 10
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico, D.F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente gráfico:
Organigrams Funcional
Dirección general 1.Cumplir les acuerdos de la junta
Z.Viglar el cumplimiento de bs programas
X Dirección técnica
1 .Evahjai y controlar la 4>li<¡a<¡en y desarrollo délos programas.
2.Formular el programa Jiual de labores
Dirección Financiera 1. Obtener les resultados necesario;
2. Formular el programa anual de fmanoiamiento
Dirección de promoción 1. Establecer relaciones de asistencia
2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo.
FIGURA 11
Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte
superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda
su uso en los manuales de organización.
Organigrama Vertical
FIGURA 12
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
M 1 Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así
como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar
los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Organigrama efe puestos plazas y uniefades
FIGURA 12
Horízonía/es
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen
horizontalmente.
ABIGAIL R O M S GARC 1A México. D.K Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCÍATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Mixtos
La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de
ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
O rao nigra ma Mixto
H
De Bloque
H
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FIGURA 13
Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios
más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los
últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
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FIGURA 14
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y
utilizada ya que representa a la organización estructural Esta estructura, se podía
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica, un
ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente
Gftónte
Asistente de
S«b-Oeíente de
Mste^&nÍÉ! fteJaejoals ¥4bircas
Sub-Oerente de
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Figura No 15 Organigrama de estructura jerárquica
ABIGAIL ROJAS GARCÍA Mexico, D F Octubre 2004
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4.2.2. Líneas de autoridad y comunicación.
Definición de las líneas de autoridad, con lo que se genera una comunicación
eficiente entre los miembros de la organización, ya que estos sabrán con certeza a
quien acudir para comunicar los problemas que surjan en la operación cotidiana
del negocio.
4.2.2.1 Las relaciones formales.
Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la
autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales
aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así
sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión " autoridad de línea". Esta
línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó
rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 59
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el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe ordenes y a quién
debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles de la alta gerencia estratégica, existe la
"autoridad staff'.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de
organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una "autoridad de ideas" y a
los funcionarios de línea una "autoridad para dar ordenes".
4.2.2.2 Comunicación
Comunicación en la Organización
• Comunicación informal. La que se da dentro de los grupos informales
• Comunicación descendente. La que se da de niveles superiores, a los
niveles inferiores (órdenes, avisos, memorándum, etc)
• Comunicación ascendente. Se da de niveles inferiores a superiores
(quejas, propuestas, dudas, preguntas)
• Comunicación horizontal. Entre los mismo niveles, jerárquico.
• Comunicación diagonal. Es básicamente de tipo informal
• Comunicación formal. La que se da en los grupos formales por vía
jerárquica
QS
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Red de comunicación.- Forma estructurada en la que una empresa delimita sus
canales de comunicación y su proceso de comunicación.
Tipos:
* De estrella
* Cahin. no hay comunicación horizontal
* Círculo
* Total, informal
Barreras en la Comunicación
Barreras del emisor:
* Mala codificación
* saturación (información)
* Información escasa.
Barreras del receptor:
* Mala decodificación (mala interpretación)
* Significado destiempo (respuesta)
* Falta de conocimiento
Barreras de la transmisión:
* Ruido
* Medio no idóneo
* Velocidad
* Interferencia
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4.2.3. Políticas y procedimientos.
Definición de políticas y procedimientos.
4.2.3.1 Políticas Administrativas
Son las guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización. Las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias,
habiendo sido establecidas en función de estas
4.2.3.2 ¿Cuáles son los lineamientos para la formalización de las Políticas?
• Establecerse por escrito y dársele validez
• Redactarse con precisión y claramente.
• Darse a conocer a todos los niveles.
• Coordinarse con las demás políticas.
• Revisarse periódicamente
• Ser razonable y aplicarse a la práctica.
• Estar acorde con los objetivos de la empresa.
• Debe de ser estable en su formulación y ser flexible
4.2.3.4 Procedimiento
Es una serie de pasos secuenciales e interrelacionados que un administrador
puede usar para responder a un problema estructurado.
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4.2.3.5 Características de un Procedimiento
• Establecen secuencias para efectuar las actividades rutinarias y
específicas.
• Se establecen de acuerdo a la situación de cada empresa.
• Son muy específicos y detallados.
• Se llevan a cabo en el nivel operativo.
4.2.4. Evaluación y seguimiento.
Contar con sistema de evaluación de desempeño del personal. Al establecer las
políticas en la empresa se supervisara el cumplimiento de éstas de parte del
personal. Se dará inducción sobre la importancia y beneficios de los elementos
administrativos
4.3. Plan de negocios.
4.3.1. Situación financiera.
Conocer la situación financiera exacta de la empresa, teniendo los controles
adecuados, registros necesarios para conocer las inversiones iniciales, capital de
trabajo, fuentes de financiamiento, definición mínimo de ventas mensuales,
precios de venta, ingresos, egresos, rotación de inventarios, porcentajes de ventas
a crédito.
4.3.2. Aspectos jurídicos.
Conocimiento de todos los aspectos jurídicos de toda la empresa, además de
conocer su acta constitutiva, de deberán establecer todos los lineamientos legales
de los contratos que se suscriben con los clientes y los proveedores. .
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Oclubrc 2004 63
•TC
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4.3.3. Estudio técnico.
Establecer perfectamente ubicación y tamaño de la empresa, distribución del
espacio, procedimientos y recursos tecnológicos, la infraestructura actual, equipo y
maquinaria, insumos.
4.4. Mercado y competencia.
4.4.1. Análisis de la competencia.
Conocer las características de los competidores y ventajas competitivas, con lo
que podemos establecer nuestras estrategias de ventas.
4.4.2. Relación cliente-empresa.
Contar con un sistema de monitoreo mediante el cual se obtenga un panorama
general de la relación que se tiene con cada uno de los clientes tanto externos
como internos, dicho sistema debe ser periódico y sistemático, para poder así
registrar datos representativos.
4.4.3. Imagen corporativa.
La empresa deberá de contar con logotipo, slogan y publicidad corporativa, con lo
cual establecerá, la identidad propia de la empresa.
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"INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN"
f Visión - Misión
- Valores -Objetivos. 1
Análisis de la empresa. Oportunidades
Amenazas
Posición de la empresa. Fortalezas Debilidades
Análisis de la matriz DO I A ^
Planeación Estratégica
Diseño Organizacional
Mercado y Competencia
a Figura 16 interacción de los Elementos Administrativos Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garda
Mejoramiento de los elementos Administrativos en las PYMES del Sector Construcción
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4.5. Casos prácticos para el diagnóstico de los Elementos Administrativos que interfieren en la alta dirección de las Pymes del Sector Construcción.
EN VIRTUD DE COMPROMISOS DE CONFIDENCIALIDAD CON LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, NO SE UTILIZARAN LOS NOMBRES VERDADEROS DE ESTAS, SIN EMBARGO ESTOS SON CASOS REALES.
4.5.1. Caso de éxito donde existen los elementos administrativos que se analizan en la presente tesis.
Construcciones "X", S.A. de C.V.
Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa donde se ha establecido la misión, la visión, los valores, así como la filosofía en función de las expectativas propias para lo cual fue creada.
Se incorpora presentación de la empresa, donde se describe cuales fueron los pasos que siguieron para la implementación de los elementos administrativos como son, la elaboración de un plan estratégico acorde con la misión y visión, sobretodo crearon un ambiente cultural, a nivel organizacional e individual, propicio para el funcionamiento correcto de los procedimientos y lineamientos con los que se tiene un excelente manejo de la empresa.
Con la implementación de los elementos administrativos en la empresa se logró la transformación, por lo tanto se obtuvo el crecimiento de ésta, en todos los ámbitos.
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•TC Instituto Tecnológico de la Construcción
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Contenido:
S ¿Que es Construcciones "X", S.A. de C.V?
- Antecedentes
- Misión
- Organización
- Cultura de Administrativa
- Capacitación
- Construcciones "X", SA. de C.V.,
^ Algunos proyectos en los que se ha participado Construcciones "X",
S.A. de C.V.
^ Porque surge la necesidad de mejorar los elementos administrativos
^ Beneficios y logros
¿Qué es Construcciones "X", S.A. de C.V.?
Antecedentes: Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa
constructoras que se constituyo en el año de 1983, como una respuesta de un
grupo de jóvenes profesionales y emprendedores para participar de manera activa
en el desarrollo de la infraestructura básica del país.
Actualmente, gracias al esfuerzo de su gente, así como al reconocimiento
de nuestros clientes, hemos logrado ubicar a la empresa dentro de las 50
constructoras más importantes del país.
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Desde su constitución se ha adoptado la premisa fundamental del cambio
renovador, que permita afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio
de calidad, aportando técnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.
Misión
La transformación del entorno para el bienestar del hombre, es la principal
aportación de Construcciones "X", S.A. de C.V. a la sociedad.
Con esta misión trabajamos en equipo, buscando los procesos que permitan ser
más productivos y competitivos en el mercado, para mayor satisfacción y beneficio
de nuestros clientes y de la propia razón de Construcciones "X", S.A. de C.V.
El personal de la empresa esta conciente de esta misión, y tiene una visión muy
ciara de lo que se quiere para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, de
brindar cada día un mejor servicio a los clientes internos y externos.
Desde su creación se ha adoptado la premisa del cambio renovador, como eje de
todas las actividades que llevamos a cabo para afrontar los retos y ofrecer a
nuestros clientes un servicio de calidad, aportando técnicas innovadoras y lo mejor
de nuestra gente.
Esta decisión ha gobernado el quehacer diario de Construcciones "X", S.A. de
C.V., y nos ha colocado en el mercado como una empresa de prestigio que ha
sabido sortear las crisis con sus propios recursos, y que esta abierta a los
procesos de globalización, estableciendo las alianzas estratégicas tanto
nacionales como extranjeras, para atender de mejor manera a los demandantes
de nuestros servicios.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 68
es
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Organización
Se mantiene una estructura plana, con una plantilla de personal mínima de base,
que es el principal activo de la empresa. Temporal y transitoriamente hay
incrementos de acuerdo a las necesidades de trabajo que se presentan, sin
comprometer los costos fijos.
Las líneas de control se encuentran definidas, con una dirección general que de
manera colegiada con los responsables de los proyectos, establece las estrategias
a seguir, con los apoyos técnicos y de servicios que se requieren.
Otro tipo de servicios se contratan de acuerdo a la especialización que se requiere
para reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesorías en materia laboral,
fiscal y jurídica.
Cultura de Administrativa
Desde su inicio Construcciones "X", S.A. de C.V. Se ha preocupado por crear una
cultura de Administrativa, como una tarea principal del control y la mejora
constante de los servicios, de los procesos y de nuestra gente para lograr la
satisfacción total de nuestros clientes.
La calidad es responsabilidad de todos los que hacemos posible la existencia de
Construcciones "X", S.A. de C.V., y esta solo se puede lograr trabajando en
equipo, porque Construcciones "A", S.A. de C.V., es su gente y el cliente su razón
de ser.
01
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 69
S- Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Hemos establecido un decálogo para inculcar principios y valores a nuestro
personal. No ha sido tarea fácil romper inercias y estructuras tradicionales, pero
creo que se ha avanzado en crear una cultura de Administrativa que se imprime
en todas las actividades que llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de
ellas.
Capacitación.
La promoción del desarrollo personal y la constante necesidad de superación, han
redituado en una actualización permanente de los sistemas de computo y
comunicación, lo que nos ha permitido hacer mas eficiente nuestro trabajo,
además de responder con esto a los requerimientos y demandas de nuestros
clientes.
Desarrollamos con recursos propios sistemas de cómputo para el control puntual
de los proyectos y de todas las funciones administrativas y de registro. Su bondad
radica en que se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes que se han
venido teniendo en materia de control con la participación activa del propio
personal usuario de los mismos.
Hoy en día contamos con una pagina de Internet a través de la cual ofrecemos
nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los
clientes y con la cual pueden llevar el seguimiento de sus proyectos.
La capacitación se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con
empresas nacionales y extranjeras del ramo, así como con los propios clientes y
proveedores, conversiones y todo aquello que permita incrementar el valor
agregado en el servicio que se ofrece al cliente.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 •o
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Construcciones "X", S.A. de C.V.
Somos una empresa con más de 17 años de experiencia en diseño y
construcción, creada para ofrecer a la industria manufacturera soluciones con la
más alta calidad, seriedad, objetividad y puntualidad.
Nuestra capacidad esta respaldada por la ejecución exitosa de mas de 200
proyectos, lo que aunado a un constante proceso de capacitación de nuestro
personal, nos han permitido desarrollar una creciente especialización en proyectos
farmacéuticos, que han ganado el reconocimiento de nuestros clientes.
Algunos proyectos en los que ha participado
Construcciones "X", S.A. de C.V.
La experiencia que al día de hoy podemos ofrecer a nuestros clientes se
deriva de nuestra participación en una gama de proyectos para diferentes sectores
económicos y que en su realización han presentado diversos e importantes retos.
Hemos participado en proyectos del sector educativo, de cultura y
entretenimiento, turístico, para el comercio y del sector industrial de nuestro país.
En la solución de estos proyectos hemos encontrado retos que han
implicado desde la generación de innovadoras características de contratación
hasta la solución de complejos problemas constructivos.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Entre los proyectos mas relevantes en que hemos participado destacan:
S El nuevo auditorio nacional.
S Laboratorio de biotecnología (UNAM).
S Centro joyero Iguala.
S La nueva planta de PROMECO
S Diversas ampliaciones de la planta de Polaroid en la ciudad de Querétaro.
Porque surge la necesidad de Mejorar los elementos Administrativos
En un mundo cada día más competido por la globalización, las micro, pequeñas, y
medianas empresas, nos enfrentamos a los retos que impone la apertura
comercial para seguir posicionándonos en el mercado. Las demandas de los
clientes son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un precio
competitivo y comprometer un plazo aceptable para realizar los proyectos. Se
requiere el desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen al
cliente que los servicios que se proporcionan cumplan con normas y estándares
internacionales de la materia, controlando su proceso para que el producto sea
confiable y quien lo realice se encuentre capacitado.
En mejorar y mantener permanentemente actualizada la infraestructura informática
y de comunicación tanto interna como externa. Con todo esto, se dio otro paso
importante en el proceso de cambiar la mentalidad de la gente y los paradigmas
con los que se venia trabajando. Con lo anterior, nos sentimos mas preparados
para atender a nuestros clientes y realizar nuestro trabajo con mas eficiencia, lo
que nos permitió reducir de manera significativa los gastos y costos de operación.
ABIGAIL ROJAS (JARCIA México, D.F. Octubre 2004 "2
OS
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En este proceso de cambio innovador se presento en cada una de sus etapas y
cada vez con mayor frecuencia, el concepto de Cultura Administrativa y mejora,
tanto en el servicio al cliente interno y externo como en el proceso de ejecución del
producto resultado de nuestro trabajo.
Como resultado de la creciente complejidad de los proyectos que veníamos
realizando, se nos presento la necesidad de un cambio y de buscar la manera de
hacer mas eficiente nuestro trabajo.
Se intentaron diversas acciones tales como la contratación de despachos
prestigiados para elaborar los procedimientos operativos, se adoptaron nuevas
filosofías administrativas señalando entre otras: el desarrollo organizacional, el
liderazgo compartido, el empowerment y la excelencia, para lograr avances en una
mejor forma de trabajar.
Se busco motivar e involucrar al personal en estos procesos a través de talleres
vivénciales tendientes a crear una cultura de cambio y se destinaron importantes
recursos.
Resultado al aplicar el cuestionario (ver anexo 1) diagnostico de los
elementos administrativos en el caso de la empresa "X", y esto se determina
en la obtención de los siguientes resultados:
El mejorar los elementos administrativos no es una tarea fácil, implica
compromiso, disciplina y perseverancia:
S El compromiso debe darse desde el más alto nivel de la organización para
permear a todos los niveles.
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 "3
HH
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S La disciplina de establecer tiempos específicos para dedicarlos a las tareas
S La perseverancia para involucrar a todo el personal de la organización y
lograr los objetivos
Beneficios evidentes:
S La imagen que se proyecta al cliente es la de un trabajo ordenado y
eficiente, y que puede ser verificado y "auditado" en cualquier etapa del
mismo.
» Se asegura la verificación de los puntos del proceso que son críticos para
su correcto desempeño.
•S Definición clara de la Cultura Administrativa a través de enunciar,
implementar y vigilar políticas y funciones.
^ Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos.
» El personal es aprovechado de acuerdo a su capacidad.
S Reducción de gastos administrativos y operativos.
S En un aumento de las utilidades en la empresa.
S Mayor competitividad en el mercado.
S Mayor confianza por parte del cliente.
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MATRIZ DE CORRELACIÓN EN LA FORMULACIÓN,
IMPLEMENTACION Y EVALUACIÓN DE CADA UNO DE LOS
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
APLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
EN LA EMPRESA "X " S.A DE C.V
Enunciar de forma dará, objetiva, y medible La Visión, Misión, Valores de la organización Difundirlo y asegurarse que se entienda y se comprende La Visión, Misión, Valores de la organización Enunciar el objetivo (s) general (es) que persigue la empresa Difundir y asegurar de su entendimiento, comprensión y compromiso por toda la organización
Diagnosticar la situación orgamzacional y operativa de cada una de las áreas funcionales de la empresa Reunion directiva, aplicación FODA, determinación de áreas de oportunidad y/o mejora Reorientar los objetivos institucionales de la empresa a través de la planeación estratégica 1 Definir Visión y Misión 3 Identificación de Valores 4 Análisis de los principales nesgos 5 Evaluación del medio ambiente interno y externo 6 Definir objetivos estratégicos 7 Establecer programas
Realizar análisis de puestos, así como el organigrama que serán de utilidad para facilitar la estructura orgamzacional
Determinar las líneas de autondad logrando una mejor comunicación dentro de la organización
Definición de Políticas administrativas, así como procedimientos
Es necesano contar con un sistema de evaluación y seguimiento para evitar conflictos
Es necesario conocer la situación financiera de la empresa, asi como los aspectos jurídicos
Realizar un estudio técnico de factibilidad para determinar los recursos con los que cuenta la organización
Es necesario realizar un análisis de la competencia y verificar la relación que existe cliente- empresa
Evalúa la efectividad de su estrategia implementada, se presentan reportes que especifique la efectividad de la estrategia, y se incluye la sugerencia de las areas para reorientar la estrategia si fuera necesano
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA DE C.V"
'X" S.A
Misión: Transformación del entono para el
bienestar del hombre
Visión: Brindar cada día un mejor servicio,
se espera el crecimiento de la
oraanización
Valores: Trabajo en equipo, calidad
r -i Análisis de la empresa.
Oportunidades Amenazas
Posición de la empresa. Fortalezas Debilidades
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DEBILIDADES: *Poco personal
FORTALEZAS: "Capacitación constante del personal •Experiencia en diseño y construcción •Calidad del producto •Estudio de mercado •Motivación a los empleados
OPORTUNIDADES: \ •Especialización de proyectos j •Variedad de Proyectos en los que ha partiapado •Crecimiento en el mercado
AMENAZAS: i •Cambios constantes en el mercado j •Avances en la tecnología ;
-
Mayor Competitividad Aprovechamiento de los Recursos Definición clara de la Cultura \dministrativa
Análisis de Puestos Manual de
Estudios de mercado ̂ que nos informa come se encuentra la competencia
Elementos Administrativos Mejor definidos
ABICAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004
Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACÍÓN DE EMPRESAS
4.5.2. Caso con áreas de mejora.
Construcciones "Z", S.A. de C.V.
Construcciones "Z", S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta con misión, ni visión, no posee objetivos claros, por lo tanto no tiene un plan a seguir.
No tiene un análisis donde se especifique cuales son sus debilidades y amenazas, ni de cuales son sus fuerzas y oportunidades, que le darían un panorama completo de la empresa y así establecer un plan estratégico para la mejora de la organización.
Se incorpora la presentación con la que la empresa Construcciones "Z", describe únicamente el historial de obras desde su creación hasta la fecha, donde se observa la notoria diferencia existente entre ambos casos presentados.
Sin embargo, Construcciones "Z" puede iniciar la mejora de los elementos administrativos, conociendo y estableciendo todos sus lineamientos y procedimientos la empresa evitará pérdidas monetarias, grandes desperdicios en los insumes, falta de comunicación entre niveles jerárquicos, etc.
Con un cambio de actitud y la adopción de los elementos administrativos en la empresa, se lograra proyectar una empresa saludable en el mediano y largo plazo.
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Instituto Tecnológico de la Construcción LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Construcciones "Z" S.A. de C.V., empresa constituida en 1987 para ofrecer a la
industria de la construcción la experiencia combinada de ingenieros, arquitectos y
técnicos especializados en la construcción de redes hidráulicas, plantas de
tratamiento de agua, naves industriales y desarrollos urbanos entre otros.
Desde su constitución integro servicios altamente eficientes de maquinaria pesada
y ligera, transporte, concretos, producción y comercialización de insumes,
planeación y administración
El grupo empresarial constructora "Z", es un núcleo joven profesionalmente sólido
y profundamente involucrado en el desarrollo de conceptos modernos de
tecnología ambienta, grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales,
urbanizaciones, desarrollos habitacionales, así como la construcción de naves
industriales, que mantiene la preferencia de sus clientes mediante un esfuerzo
constante de capacitación y actualización técnica.
Constructora "Z", cumple sus compromisos de calidad, puntualidad y presupuesto
con el respaldo de la experiencia técnica de su equipo de trabajo, una robusta
dotación de maquinaria y equipo de construcción, así como una administración
sistematizada que pone a la disposición de las empresas y organismos públicos,
con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna obra constructora Z
ha sido sancionada por incumplimiento y siempre ha cubierto las necesidades del
cliente.
El grupo ha participado en la construcción, reestructuración y remodelación de
diferentes edificios públicos como son mercados, jardines de niños, escuelas,
edificios de oficinas así como edificios especializados, como lo es una videoteca
en el canal 22; contando siempre con el equipo especializado para estos fines en
ABIGAIL ROJAS GARCÍA México, D.F. Octubre 2004 "8
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particular, desde revolvedoras de 1 y 2 sacos, malacates, grúas, torres e
infraestructura como concreteras o cualquier tipo de maquinaria requerida en este
rubro.
Se han construido diversos desarrollos habitacionales de interés social y medio
tanto verticales como horizontales cumpliendo las expectativas de tanto de nuestra
clientela inicial (promotora) como final (usuario) llevando a cabo desde la
urbanización, construcción , promoción y en algunos casos proyecto, licencia y
créditos. Se ha buscado hacerse del equipo más usual para la realización de
estos trabajos así como contar con un área de comercialización muy amplia,
teniendo la fabricación de ciertos insumos como son block, vigueta y bovedilla,
tubos de albañal y muros deflectores que además de permitirnos bajar nuestros
precios nos ayudan a dar un mejor servicio y en un menor tiempo.
La pujanza con que la industria nacional se ha venido proyectando, y las nuevas
tecnologías, han obligado al mejoramiento de nuestro equipo humano y mecánico.
Éste grupo empresarial ha participado en nuevos desarrollos con éxito y
satisfacción de quienes nos contratan. Dado que se cuenta con una infraestructura
propia, para la elaboración de concretos, prefabricados, maquinaria de maniobra,
como lo son grúas y equipo de diferentes capacidades para montaje de
estructuras así como maquinaria pesada de urbanización y terracería, hace que
los trabajos que nos son encomendados en este rubros, sean atacados de forma
inmediata, logrando cumplir con las demandas de entrega rápida y eficiente que
nuestros clientes requieren.
Uno de los trabajos de observancia obligatoria para un constructor desarrollador
es el dominio de las redes hidráulicas y sanitarias, actividad que hemos realizado
ABIGAIL ROJAS GARCIA México, D.F. Octubre 2004 "9
OH
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y perfeccionado a través del tiempo ya que se ha participado en todo tipo de obras
de tendido de redes tanto primarias como secundarias, sanitarias, pluviales, de
agua potable o tratada e incluso industriales; inducido esto a través de diferentes
materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con alma de acero, de
acero stropak, de pvc o bien de asbesto cemento incluso en modalidades de
concreto con cimbras deslizantes trabajando a diversas profundidades y
diámetros. Se ha utilizado desde tubo de albañal de 0.15m de diámetro hasta
tubería de 2.53 m de diámetro en cajones de diámetros mayores. Todo ello nos
brinda el reto de poder realizar cualquier trabajo que nos sea encomendado sin
importar el diámetro, profundidad, tubería o longitud requerida.
Se ha participado en diversas obras pesadas de gran envergadura, donde los
volúmenes de terracería, materiales, y control de personal requieren de una gran
sincronización. Obras donde se han manejado hasta 1870 obreros diariamente,
más de 150 unidades de equipo pesado de excavación y terracería,
producciones de volúmenes de concreto de 860 m3 por día (24 horas) utilizando
dos o tres concreteras para su elaboración. Gran parte de estos equipos son
propiedad de la empresa . Movimientos de terracerías de 12 000 m3 en un día
requiriendo de la participación de equipo de transporte propio y de un sindicato
fuerte y responsable capaz de agrupar en un día más de 500 unidades de
camiones con cajas de volteo, coordinación de 5 o 6 almacenes en la misma obra
con sus equipos de distribución y control. Así mismo , una administración técnica
capas de abrir frentes suficientes para cumplir las metas comprometidas. Por todo
ello calificamos estas obras como "especializadas".
La demanda de bienestar de los tiempos actuales exige la realización de
numerosas obras de urbanización, tanto de mejoramiento y acondicionamiento de
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SE
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calles y avenidas, creando espacios abiertos para el esparcimiento como el
desarrollo de nuevos polígonos urbanos para uso residencial e industrial
Constructora "Z" con un área especializada en maquinaria y equipo ligero lo cual
nos permite cubrir todas las necesidades de los clientes.
De esta manera ponemos a sus órdenes el arrendamiento servicios y venta
de maquinaria contando con un equipo para cada necesidad.
es
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"INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA "Z" S.A DE C.V"
No se tiene Establecida la Visión
f Análisis de la empresa.
Oportunidades
Amenazas I ^
Posición de la empresa.
Fortalezas
Jebilida
I
DEBILIDADES: *Falta definir la visión, Misión, Valores Organización •Falta de Objetivos Claros *Falta del Análisis de Puestos
FORTALEZAS: •Experiencia en diseño y construcción
OPORTUNIDADES: "Variedad de Proyectos
AMENAZAS: "Cambios constantes en el mercado •Avances en la tecnología •Competencia mas preparada * Exigencia por parte de los clientes
>
Ausencia Competitividad Falta de la Cultura
No existe Manual de oraanización
No existe un análisis > correcto de la competencia
Carente de Elementos Administrativos
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Conclusiones y recomendaciones Conclusiones
Es evidente que las PYMES del sector construcción presentan cambios de forma
imprevista y con ello una inestabilidad que afecta a la Industria de la Construcción,
además se refleja en otros sectores productivos del país, se concluye y se verifica
que si las PYMES son sólidas en su Cultura Administrativa lograran el desarrollo,
crecimiento y permanencia, comprometiendo con mayor responsabilidad a la alta
dirección de la organización, pasando por los niveles gerenciales y
departamentales, hasta los nivel operativos de la misma y verse reflejado en la
actitud de los proveedores y una mayor aceptación de los clientes.
Se promueve la utilidad e importancia de la planeación estratégica, apoyado en
el proceso administrativo, creo firmemente que son aspectos importantes para las
PYMES, aun cuando se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o
mediano plazo, debido a que la mayoría de los directivos le dan mas énfasis al
logro de utilidades sin definir objetivos claros y mediales, dejando a un lado la
implantación de los elementos administrativos, por lo que es necesario crear una
cultura administrativa que facilitara los resolver los problemas administrativos. Si
la empresa logra mejora los elementos administrativos, obtendrá beneficios que
repercutirán en el desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa, como el
tener una definición clara de la Cultura Administrativa a través de enunciar,
implementar y vigilar políticas y funciones, aprovechamiento de los recursos
humanos administrativos y operativos, aprovechar al personal de acuerdo a su
capacidad, reducción de gastos administrativos y operativos, mayor competitividad
en el mercado, mayor confianza por parte del cliente. Por lo que es de suma
importancia que los directivos mejoren los elementos administrativos con esta guía
que los ayudara a diseñarlos, desarrollarlos e implementarlos dentro de la
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empresa. De igual manera se ha demostrado que al invertir en el capital humano
como por ejemplo la capacitación favorece en las tareas que se le han asignado y
al desempeño de cada una de ellas, lo asume con una actitud de calidad del
servicio, incluyendo en este informe y/o actividades que se convienen con
diferentes áreas funcionales. Cuando los clientes perciben que el portafolio de
negocios que presenta la empresa se presume de una experiencia basta en el
desarrollo del proyecto y en la especialización de los mismos, es decir el cliente
siempre espera un valor agregado basando en la experiencia; lo anterior es bien
percibido bajo el concepto de calidad de servicio y calidad en el producto, al dar a
conocer a cada uno de los colaboradores los resultados, la percepción del cliente
les motiva y les acrecenté su compromiso.
Hoy en día la industria de la Construcción en México se encuentra dependiente de
las variables económicas que se generen para el producto interno bruto,
presentándose una recensión de crecimiento en los índices del sector
construcción y la tendencia para encontrar oportunidades de desarrollo en
escenarios de crisis es tender hacia la especialización, permitiendo con ello una
mejor competitividad en el mercado interno de nuestro país. Cabe mencionar que
la presente tesis hace incidencia en la Pequeña y medianas empresas debido a
que ellas impulsan en mayor medida la actividad económica y de producción del
sector construcción, de igual manera es importante señalar que la pocas
empresas de esta industria clasificadas como grandes y Gigantes se han
fortalecido en un mercado internacional porque han implementado como estrategia
del mantenimiento y conservación de cada uno de los elementos administrativos
que debe de contar toda organización, se sugiere que esta tesis se puede evaluar
en paradigma distinto a la construcción.
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rjÉj
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Recomendaciones.
Para orientar la estructura administrativa cuando la empresa diversifique la gama
de servicios que requiera el cliente, es necesario que se genere una unidad
administrativa a nivel funcional, se sugiere llamarle "Desarrollo e investigación de
nuevos proyectos administrativos y tecnológicos", o bien Investigación y desarrollo
Tecnológico, por ello se recomienda se desarrolle un perfil de puestos para
aquellas empresas necesitas de un crecimiento, expansión y por que no de una
contracción de acuerdo a las características del mercado competitivo.
Cuando la empresa tenga un crecimiento es necesario pensar en la reingeniería
administrativa para que el trabajo pueda ser desempeñado de manera correcta.
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Bibliografía
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• Reyes Ponce, Agustín; Administración de Empresas, México, Editorial
Limusa, 1976
• Stoner, James A.F., Administración, México, Editorial Prentice-Hall
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• Urwick. Los elementos de la Administración. México, Editorial herreros
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• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la
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• Diccionario general de la lengua española. Internet
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• Grupo Océano, Biblioteca practica de administración de la pequeña y
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1997
• Grupo Me Graw-Hill, Biblioteca de administración de la pequeña y
mediana empresa, tomo I, primera edición, Editorial Me Graw-Hill,
México, 1992.
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Anexos
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ANEXO 1
1. ¿Conoce usted la Visión de la Empresa?
2. ¿Conoce usted la Misión de la Empresa?
3. ¿Conoce usted el giro principal de su empresa?
4. Se siente comprometido con su empresa
5. ¿Sabe cuales son los valores que persigue su organización?
6. ¿Dispone la empresa con planes que establezcan y describan los
objetivos, así como la manera de cumplirlos?
7. ¿La meta principal de la compañía es llevar al máximo la satisfacción
del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible?
8. ¿Se identificaron una o más ventajas diferenciales en el análisis
DOFA?
9. ¿Su empresa considera la planeación estratégica?
10. ¿Existe un organigrama en su empresa constructora?
11. ¿Esta documentado todas las actividades que se desempeñan en su
puesto?
12. ¿Al contratarse en la empresa tuvo alguna inducción al puesto o la
bienvenida a la empresa?
13. ¿Usted conoce quien es la máxima autoridad inmediata a quien debe
entregarle reportes?
14. ¿Usted observa un compromiso sólido de parte de la alta dirección de
la empresa?
15. ¿Considera que existe una buena comunicación dentro de la
organización?
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16. ¿Conoce usted cuales son las políticas de la empresa?
17. ¿La empresa cuenta con un sistema de mejora continua?
18. ¿La empresa cuenta con un plan de negocios?
19. ¿Usted cuenta con los equipos o herramientas necesarias para
realizar su trabajo?
20. ¿La empresa realiza estudios de mercado para determinar como se
encuentra la competencia?
21. ¿Se consideran las opiniones de los clientes para mejorar?
Ogt
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alta dirección: Personas o grupo de personas que dirige y controla una empresa a su nivel máximo cuyas decisiones corresponden de carácter estratégico.
Calidad: Es la idea de cumplir con las necesidades establecidas entre diversos clientes.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto (bien o servicio)
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las habilidades.
Competitividad: Capacidad para competir por tener las propiedades necesarias
Cultura Administrativa: Es una percepción común que comparten los miembros de la organización, es un sistema de significado compartido que incluye, valores, costumbres, relaciones, moral y ética predominantes en una organización.
Eficacia: Alcance hasta el que se realizan las actividades planeadas y se logran los resultados planeados
Eficiencia: Relación entre el resultado que se logra y los recursos empleados en ello.
Empresa: Unidad económica en la que su dueño o director ejerce el control y dirección general de las actividades llevadas a cabo de una manera organizada para diseñar, construir, rehabilitar, remodelar.
Implantación: Introducción de elementos dentro de una organización
Interacción: Acción que se ejerce recíprocamente
Interrelación: Relación mutua entre personas, cosas o fenómenos.
Jerarquía: Organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o cosas
Mejora Continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos.
cjm
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Objetivo: Algo hacia lo cual se dirige el esfuerzo
Organización: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades, autoridades y relaciones
Permanencia: Duración firme, perseverancia, estabilidad PYMES: Pequeña y mediana empresa
Procedimiento: Forma especifica de realizar un proceso o una actividad
Reingeniería: Reestructuración e implementación de procesos y/o que permitan optimizar las actividades de una organización.
es
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