guia genérica de implementación de un sistema de ges3ón ... · bsc y portafolio de inicia5vas...

ATPI, S.A.Bulevar Vista Hermosa 2, Edificio Avante, Zona 15, Ciudad de Guatemala, Guatemala

Tel. +502 2268 2752 Email: [email protected] Web: hOps:www.strategymeetup.com

Impulsa el desempeño de los negocios y las personas

Guia genérica de implementación de un sistema de

Ges3ón del desempeño

Ofrecido por

ATPI, S.A.

Strategy MeetUp®

Felipe Espinoza



Las organizaciones de todos los tamaños y de todas lasindustrias necesitan desarrollar, implementar y mejorarsus procesos de gesUón del desempeño. Por lo tanto, esvital establecer una cultura de alto rendimiento entodos los niveles de la empresa, para que cadaindividuo sea consciente de cómo sus acUvidades serelacionan con los planes.

Ges$ón del desempeño

Formula un Plan Estratégico u

Opera5vo

Traduce el plan a un Mapa con su BSC y portafolio

de inicia5vas

Integra un modelo de ges5ón del

desempeño personal alinado

al plan

Revisa priodicamente el desempeño Organizacional

(BSC) y el desempeño personal (Evaluaciones)



a. ¿De qué negocio parUcipamos y por qué?

Se debe empezar el desarrollo de los planes con unaafirmación del propósito de la organización (misión), labrújula interna que guía sus acciones (valores) y losresultados futuros a los que aspira (visión). Estasdeclaraciones definen las pautas para formular yejecutar los planes.

b. ¿Cuáles son los puntos clave que enfrentamos?

Realiza un análisis estratégico del entorno compeUUvo yoperaUvo como el análisis del entorno externo (análisisPESTEL: políUco, económico, social, tecnológico,ambiental y legal) y el análisis del entorno interno(análisis de los procesos clave, como el estado delcapital humano, las operaciones, la innovación y eldespliegue tecnológico).

Guía de implementación:1. Desarrolla un plan estratégico u opera9vo

La evaluación del entorno se resume en una tablaFODA de fortalezas, oportunidades, debilidades y de -

amenazas, que idenUfica unconjunto de puntos quedeben ser resueltos por elplan.



A parQr de las respuestas a las preguntas a y b,desarrolla y comunica una agenda del cambio queexplica la necesidad de los cambios a introducir en elnuevo plan.

c. ¿Cómo podemos compeQr mejor? Crea un plan quecontempla estos puntos:1. ¿En qué nichos vamos a compeQr?2. ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos

diferenciará en esos nichos?3. ¿Cuáles son los procesos clave que crearán nuestra

diferenciación?4. ¿Qué rumbo debe adoptar el plan en términos de

capital humano?5. ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la

estrategia?

MISION¿Por qué exis2mos?

VALORES¿En qué creemos?

VISION¿Qué queremos ser?

PROPUESTA DE VALOR¿Por qué me van a elegir?

ESTRATEGIA¿Cuál es nuestro plan de juego?

Guía de implementación:1. Desarrolla un plan estratégico u opera9vo (Cont.)



Análisis externoPolí%co, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal

Análisis del sectorPoder del Comprador, Poder de los Proveedores, Barreras de entrada, Amenza de sus%tutos, Rivalidad en el sector e intensidad de la competencia

Análisis FODAFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Formulación de la EstrategiaVisión, Ventaja, Alcance

Las organizaciones deben definir el negocio, losdesaSos y la forma de compeUr con diferentesherramientas de análisis internos y externos.

1.1 Definición de visión, misión,valores y el plan



Los gerentes planifican la estrategia desarrollandoobjeSvos, indicadores de éxito con sus metas, iniciaSvasy presupuestos que guían la acción y la asignación derecursos. En general, las empresas consideran cincopreguntas en esta etapa:

1. ¿Cómo describimos nuestro plan?2. ¿Cómo medimos nuestro plan?3. ¿Qué programas de acción necesita nuestro plan?4. ¿Cómo financiamos nuestras iniciaSvas?5. ¿Quién liderará la ejecución del plan?

Los planes se traducen mediante las herramientas demapas estratégicos y los Balanced Scorecards (BSC),junto con las metas e iniciaSvas.

Guía de implementación:2. Traduce a acciones concretas los planes

BSC



Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo ycoherente la descripción de los planes estratégicos uoperaTvos de una organización a través de establecerlos objeTvos, indicadores e iniciaTvas en las diferentesperspecTvas del negocio; financiera, cliente, procesosinternos, aprendizaje y crecimiento.

El proceso de diseño de un Balanced Scorecard (BSC)inicia con la definición de la visión, misión y valores dela organización y a parTr de ello se desarrolla laestrategia, que se representa a través del mapaestratégico. Un mapa estratégico es el conjunto deobjeTvos estratégicos que se relacionan a través decausa-efecto, ayudando a entender la coherencia entrelos objeTvos y la estrategia de la organización.

2.1 Mapa estratégico



El Balanced Scoredcard (BSC) es una herramienta muyúTl en el proceso de planeación, permite describir ycomunicar una estrategia de forma coherente y clara.

El BSC Tene como objeTvo fundamental converTr laestrategia de una empresa en acción y resultado, através de alineación de los objeTvos de todas lasperspecTvas del negocio; financiera, clientes, procesosinternos así como aprendizaje y crecimiento. Por lotanto el BSC se concibe como un proceso descendenteque consiste en traducir la misión y la estrategia globalde la empresa en objeTvos y medidas más concretosque puedan inducir a la acción empresarial oportuna yrelevante.

2.2 ¿Que es el balanced Scorecard?



Mapa estratégico:Presenta de un modo sencillo y coherente ladescripción de los planes de una organización.

Obje1vos estratégicos:Son declaraciones de acciones que clasificanintegralmente cómo implementaremos los planes.Normalmente se representan en un mapa estratégicocon al menos cuatro perspecVvas organizacionales.

2.3 Componentes de un BSC

Inicia1vas:Es el conjunto de acVvidades de alto nivel quedesarrolla una persona o una organización paraalcanzar un determinado resultado en un objeVvoasociado.

Indicadores:Son medicionesfinancieras o nofinancieras uVlizadas paracuanVficar el grado decumplimiento de losobjeVvos asociados. SeuVlizan para reflejar elestado actual de laorganización y definir unalínea de acción futura.



El Balanced Scorecard muestra una metodología quevincula los planes (estratégicos u operaUvos) de laempresa con la acción y Uene como objeUvofundamental converUr los planes de una empresa enacción y resultados a través de la alineación de losobjeUvos de al menos cuatro de las perspecUvasorganizacionales: financiera, clientes, procesosinternos y aprendizaje y desarrollo.

A conUnuación se mencionan los siguientes beneficiosa las organizaciones que optan por su implementación:

Beneficios del Balanced Scorecard

o Alineación de los empleadoshacia la visión de la empresa.

o Mejora de la comunicaciónhacia todo el personal de losobjeUvos y su cumplimiento.

o Redefinición de los planes enbase a resultados.

o Traducción de la visión y delos planes en acción.

o Orientación hacia la creación de valor.o Integración de la información de las diversas áreas de

negocio.o Mejora la capacidad de análisis y toma de decisiones.



Para capturar los beneficios completos de unaorganización con negocios y funciones múlUples, sedebe relacionar los planes de la compañía con lasunidades funcionales, alinear y moUvar a losempleados. En esta etapa, las compañías deben darrespuesta a tres preguntas:

1. ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas lasunidades de negocios están alineadas?

2. ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con losplanes de las unidades de negocios y planorganizacional?

3. ¿Cómo moUvamos a los empleados para que nosayuden a ejecutar los planes?

Los colaboradores son los que mejoran los procesos yejecutan los proyectos e iniciaUvas requeridos por elplan. Deben conocerlo y entenderlo para relacionar conéxito sus operaciones diarias con el plan.

Guía de implementación:3. Alinea el desempeño de las personas al plan

Se debe establecer un programa deevaluación donde esten alineadoslos objeUvos personales, losincenUvos de los colaboradores ylos objeUvos organizacionales y delas unidades de negocios.



Un alto desempeño requiere que todos los elementosde una organización trabajen en coordinada armonía ysincronismo, esto significa que debe exisYrconsistencia entre todas las acYvidades de unaorganización y su estrategia.

Un modelo de gesYón del desempeño diseñado eimplementado adecuadamente permite a laorganización monitorear, administrar y mejorar laejecución de los planes y la entrega de resultados.

La gesYón del desempeño organizacional es uno de losfactores más críYcos para el éxito de una organización,y la capacidad de gesYonar exitosamente eldesempeño es la habilidad más importante para loslíderes y gerentes.

3.1 Alinear los obje0vos de la organización con el de las personas

La gesYón del desempeño implica medir, informar y gesYonar el progreso, desde las personas hasta la organización en su conjunto con el objeYvo de mejorar de forma significaYva el desempeño.



o Comunicar e informar los objeSvos organizacionales.o Alinear el desempeño a todos los niveles

organizacionales.o Alinear el desempeño en las áreas de alto impacto.o Promover el alcance de los resultados más

significaSvos para la organización.o IncenSvar el trabajo en equipo y la colaboración

entre los miembros de la organización.o Medir en forma objeSva y preestablecida la

consecución de objeSvos dentro de los planes.o Vincular el desempeño personal con los resultados

de la organización.o Propiciar la implementación de las iniciaSvas.o USlizar el esquema de compensación como

herramienta para asegurar el alcance de losobjeSvos estratégicos.

o Atraer y retener a colaboradores a cargos clavedentro de la organización.

Principales obje/vos de un modelo de ges/ón del desempeño

Estructura \pica de un modelo de gesSón de desempeño:

o ObjeSvos de la organizacióno ObjeSvos administraSvoso ObjeSvos de desarrollo organizacionalo ObjeSvos funcionales o de áreao ObjeSvos Individuales



So#ware para ges,onar la ejecución de tus planes y el desempeño de las personas

Strategy Meetup®



Ofrecido por



Strategy MeetUp®

guia genérica de implementación de un sistema de ges3ón ... · bsc y portafolio de inicia5vas...

Documents