guia esencial para montar una adel-def - ils leda · • un organización local que sea...

GUÍA ESENCIAL PARA MONTAR UNA AGENCIA DE DESARROLLO LOCAL U OTRA ESTRUCTURA SIMILAR

EL SALVADOR, 2012

1

___________________________________________________________________ GUIA ESENCIAL PARA MONTAR UNA ADEL ILS LEDA

Introducción Montar una agencia de desarrollo local u otra estructura similar que tiene el objetivo de apoyar al desarrollo de un lugar es un proceso complejo, que tiene su tiempos y características específicas.

ILS LEDA tiene una experiencia de montaje de ADELs de más de veinte años y, gracias a esta, ha elaborado un protocolo, siguiendo el cual los riesgo de fracaso disminuyen significativamente.

El procese tiene 5 fases, como sintéticamente ilustra la figura de la página siguiente:

1. Preparación 2. Factibilidad 3. Diseño 4. Puesta en marcha 5. Arranque

Sin embargo hay tres momentos donde es preciso tomar la decisión si parar el proceso o continuar, que ocurren:

1. después de la fase de preparación, si no se encuentran suficientes actores que se comprometen en llevar adelante el mismo;

2. después de la factibilidad, cuando el compromiso de los actores locales es demasiado débil y aleatorio;

3. después del diseño, cuando es cierto que no hay presupuesto ni para el arranque.

Esta guía pretende ser, como dice el título, una guía esencial para acompañar el proceso de creación de una ADEL o estructura similar, en el sentido que ilustra los pasos que tienen que hacerse, pero en una forma muy sintética.

Ella ilustra quien son los actores clave, el que hacer, el como hacerlo, y los errores más típico que ocurren para evitar de replicarlos.

Sin embargo ella puede ser un instrumento básico para actores nacionales, locales, e internacionales que deciden de aventurarse en este camino.

ILS LEDA está de todos modos disponible para cualquiera información adicional, que puede requerirse a [email protected].

2


Action 1.2 Constitución del Grupo

Promotor

Action 1.3 Visitas a casos exitosos

Action 2.2: Análisis de las

potencialidades económicas

Action 2.3 Análisis de los servicios

existentes

Action 2.4 Definición preliminar de la

organización

Action 2.5 Compromiso de los actores

locales

Action 2.6 Análisis de las vinculaciones

con Gobierno Nacional.

Action 2.7 Capacitación básica

Action 3.1 Definición de la organización

definitiva

Action 3.2 Definición del estatuto

Action 3.3 Identificación de los

mecanismos para accesos a finanzas

Action 3.4 Elaboración del plan financiero

de la ADEL

Action 3.5 Plan de acción de la fase de puesta en marcha y arranque

Action 4.1 Registración legal

Action 4.3 Selección y contratación

del gerente y del personal

Action 4.4 Capacitación del personal

técnico

Action 4.2 Capacitación de la Junta Directiva sobre la gestión

Action 4.5 Definición del mecanismo

financiero

Action 4.6 Apertura de la sede y

lanzamiento

Action 5.1 Prestación de servicios a

los usuarios,

Action 5.2 Campañas promocionales

SI

NO

Action 1.1 Activación de actores

locales

SI

Action 5.2 Campañas promocionales

Action 5.3 Elaboración del manual

de gestión

Action 5.4 Elaboración del manual

de operación

Action 5.6 Por los menos una

iniciativa significativa

Action 5.5 Por los menos un evento

significativo

Action 5.7 Vinculación a redes

internacionales

Acción 2.1: Definición preliminar de

los objetivos potencialidades

económicas

SI

NO

FASE 1: PREPARACION FASE 2: FACTIBILIDAD FASE 2: DISENO FASE 3: PUESTA EN MARCHA FASE 4: ARRANQUE

PROCESO PARA MONTAR UNA ADEL O ESTRUCTURA SIMILAR

NO

¿Hay actores?

¿Hay compromiso?

¿Hay presupuesto?

3


Fase 1: Preparación ¿Quién facilita el inicio del proceso? El inicio del proceso se produce cuando alguna importante institución u organización toma la iniciativa y facilita la promoción de un sistema integrado de servicios para el desarrollo económico territorial.

Ella puede ser:

• Una administración local. • Un organización local que sea representativa y líder (asociación de empresarios, cámaras de

comercio, gremios, organizaciones de agricultores, etc.). • Un ministerio del gobierno nacional para hacer frente a una política para el desarrollo local o

para reforzar su política de descentralización. • Una organización internacional, tal como una agencia de la ONU, o una organización de

cooperación internacional en el marco de la cooperación bilateral, o una institución privada para la cooperación internacional.

Que hacer El inicio del proceso implica las siguientes fases:

1) Activación de los actores locales, que se realiza a través de encuentros con cada uno de ellos y un taller de sensibilización

2) Constitución del Grupo Promotor de la ADEL (GPA), que incluya los más relevantes de ellos, que se comprometen en dar seguimiento al proceso y definen el correspondiente plan de trabajo

3) Visitas a casos exitosos a nivel nacional e internacional

Come hacerlo Acción 1.1 Activación de actores locales, seminarios de sensibilización

El facilitador encuentra los actores locales, empezando por las administraciones públicas y las más representativas entidades del sector privado, mejor si de forma asociativa (cámaras de comercio, gremios, asociaciones culturales, de mujeres, sectoriales, etc.), incluyendo a organismos relevantes para el desarrollo, así como universidades, centros de capacitación, de investigación, etc., y organizaciones no gubernamentales.

Se inicia encontrando los actores locales uno a uno, para presentar la idea de construir un sistema integrado de servicios para el desarrollo socio-económico, para ayudar de manera permanente la posibilidad de desarrollo, y sensibilizándolos a que la naturaleza y la organización de este sistema sea a cargo de la comunidad local en su interés y que responda a sus necesidades.

Se toma nota del nivel de interés de la organización encontrada y, si el interés es relevante, se organiza un taller para discutir colectivamente el que hacer y constituir un Grupo Promotor del Acción de creación de una institucionalidad territorial para llevar adelante el apoyo al desarrollo local (GPA).

Es importante desde el inicio definir el ámbito territorial de actuación de este sistema, que debe incluir una masa crítica de recursos para poder competir y ser sustentable a largo plazo, y una efectiva participación ciudadana.

4


Acción 1.2 Constitución del Grupo Promotor de la ADEL (GPA) y plan de trabajo

EL GPA tiene la función primaria de buscar una visión compartida del desarrollo territorial, levantar intereses y compromisos de los actores locales, verificar la factibilidad institucional del sistema, diseñarlo y ponerlo en marcha.

El GPA debería incluir al menos representantes de las administraciones locales, representantes reconocidos de otras instituciones líderes a nivel local (Universidad, diputados locales, etc.), los representantes de las asociaciones empresariales pertinentes, representantes del sector social.

El GPA tiene que establecer un plan de acción.

Al principio, es importante reconocer bien el problema del sistema de servicios. Esto no es por cierto solamente la creación de una institución, sino la necesidad de un apoyo eficaz a nivel local para lograr los objetivos específicos (¿empleo? ¿crecimiento empresarial? ¿desarrollo económico local sostenible? ¿Reducción de las desigualdades y exclusión?), siempre que el apoyo ya existente es ineficaz y/o ineficiente.

El GPA tiene que preparar la agenda para las sucesivas fases.

Una agenda típica tiene el siguiente cronograma

1 trimestre

2 trimestre

3 trimestre

4 trimestre

5 trimestre

6 trimestre

7 trimestre

8 trimestre

Preparación Factibilidad Diseño Puesta en marcha

Arranque

Para esta agenda es necesario preparar un presupuesto, que facilite la acción por los menos hasta la fase de diseño. Un presupuesto típico está ilustrado en la tabla siguiente

Asistencia Técnica

Capacita-‐ción Movilización Estudios Total

USD Preparación 10,000 20,000 Factibilidad 15,000 3,000 28,000 Diseño 25,000 10,000 3,000 38,000 Total 86,000

Acción 1.3 Visitas a casos exitosos a nivel nacional e internacional

Es siempre muy motivadora la visita a casos exitosos. Estos pueden ser representados por distritos industriales, agencias de desarrollo, experiencias de planificación regional, grupos de acción local vinculados a los programas LEADER de la Unión Europea, programas de Naciones Unidas, así como son los programas ART del PNUD, etc.

5


Cuales errores evitar Error típico 01.1: Dimensión Territorial para una ADEL o estructuras similares

Una ADEL o estructuras similares deberá tener en cuenta dos características principales: la primera se refiere a la necesidad de un territorio de ser económicamente y socialmente sostenible y competitivo en el largo plazo, y la segunda se refiere a la necesidad de brindar servicios de manera eficiente (bajos costos de funcionamiento).

La primera tiene que ver con la masa crítica de los recursos necesarios para el desarrollo, la segunda con las economías de escala en la prestación de los servicios y sus organización óptima en términos espaciales y profesionales.

Esto nos lleva a evitar un posible error inicial: la definición de un territorio demasiado pequeño o demasiado grande. Demasiado pequeño como un municipio rural (menos de 80.000 habitantes y que se concentra en una pequeña área urbana), o demasiado grande como un país, o como un área con demasiadas diferencias internas.

Para más detalles ver http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/7_how_to_define_040926.pdf

Error típico 01.1: Creación de una ADEL o sistema similar, sin tener en cuenta la experiencia internacional

No es recomendable la creación de una ADEL o un sistema similar sin el soporte de competencias expertas, ya que se precisa una gestión y herramientas complejas, que se encuentran en la masiva historia de otras instituciones de esta naturaleza, a veces presentes en el país, o a nivel internacional. A tal fin es útil consultar los siguientes sitios:

www.eurada.org

www.ilsleda.org

Error típico 01.2: Lanzar el programa sin plan de acción y presupuesto El montaje de un sistema integral de servicios para el desarrollo económico de un territorio es un proceso complejo, que necesariamente termina con una decisión de institucionalización, que sea una agencia de desarrollo, un comité de sostenlo, un parque de servicios, una cámara integral o una casa de servicios, etc. Esto implica compromisos de los actores locales y responsabilidad, recursos humanos y financieros, involucramiento e interés del gobierno nacional. No es posible alcanzar este objetivo sin un plan y tantos menos sin unos recursos financieros mínimos, incluso para poder acceder a la experiencia internacional. El error que típicamente se hace es pensar que esto se puede alcanzar con poco recursos y de manera fácil.

Fase 2: Factibilidad

Que hacer 2.1 Definición preliminar de los objetivos de la ADEL

2.2 Análisis compartido de las potencialidades económicas del territorio y definición de las prioridades, a la luz de la política del Gobierno Nacional.

6


2.3 Análisis participativo de las necesidades de servicios financieros y no financieros con encuestas a productores, administraciones locales, universidades, ONG,s y definición de prioridades.

2.3 Análisis de los servicios ya existentes y de sus calidad.

2.4 Definición preliminar de la organización de la ADEL o estructura similar, a través de un taller.

2.5 Levantamiento de compromiso de los actores locales.

2.6 Análisis de las posibles vinculaciones con las entidades del Gobierno Nacional.

2.7 Capacitación básica

Como hacerlo Acción 2.1: Definición preliminar de los objetivos de la ADEL (o institución similar)

El establecimiento de objetivos compartidos es una condición previa para guiar cual tipo de servicios son necesarios.

Sin un buen trabajo en este tema, el riesgo es tener una ADEL que no responde a las necesidades, y no tiene bases claras y sólidas para su vida futura.

El GPA establecerá, a tal fin, un taller con la presencia de todos los posibles actores (instituciones, asociaciones, entidades públicas y privadas, universidades, instituciones financieras, etc.) que están interesados en el desarrollo de la zona.

Acción 2.2: Análisis compartido de las potencialidades económicas del territorio y definición de las prioridades, a la luz de la política del Gobierno Nacional El análisis del contexto local deberá considerar las siguientes cuestiones:

a) Evolución de la economía territorial, en los últimos cinco - diez años.

Se realiza a través de fuentes segundarias .

b) Mapa de las mejores potencialidades económicas del territorio

Se realiza utilizando la metodología RESCO de ILS LEDA (ver http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/4_diagnostico.._296399.pdf), que termina con definir los lineamientos estratégicos para valorizar las potencialidades competitivas y sostenible del territorio

c) Relación con la política nacional

Se realiza:

1) involucrando el gobierno nacional en el diseño de la ADEL o estructura similar;

2) analizando el posible impacto de los varios programas del gobierno con la valorización de las potencialidades económicas identificadas;

3) sensibilizando o empujando el gobierno a canalizar fondos de manera coherente a los lineamientos estratégicos.

En el caso que la ADEL sea promovida por el mismo Gobierno Nacional esta relación se realiza a través de

1) Una coordinación intergubernamental para armonizar los esfuerzos dirigidos al desarrollo económico del territorio.

7


2) Un alineamiento del análisis del potencial a las políticas gubernamentales.

3) Un compromiso compartido entre actores locales y actores nacionales hacia la creación de la ADEL (por ejemplo el gobierno financia el diseño y el arranque, los actores locales se comprometen a trabajar conjuntamente en la ADEL, etc.)

.

Acción 2.3 Análisis de los servicios ya existentes y de sus calidad El análisis de las necesidades es destinado a evaluar:

a) qué tipo de apoyo y servicios se solicitan para el logro de los objetivos compartidos, gracias al taller antes mencionado;

b) cuales de estos servicios ya existen en la zona; y

c) cuáles son satisfactorias y cuáles no.

Este análisis puede llevarse a cabo utilizando la metodología TESSY de ILS LEDA

Acción 2.4 Definición preliminar de la organización del sistema El Grupo Promotor define una idea muy preliminar de la organización del sistema y su institucionalización, en base a las necesidades de servicios, así como resulta de la actividad antecedente 2.3.

Con esta acción se define la institucionalización del sistema, que muchas veces termina ser una Agencias de Desarrollo Económico Local.

Hay casos sonde la institucionalización puede ser diferente: por ejemplo cuando ya existe una institución parecida, que brinda los servicios necesitados parcialmente o totalmente.

Es útil mirar a ejemplos organizativos de otra ADEL

Un ejemplo de organización es ilustrada en la figura siguiente.

ASAMBLEA

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE

APOYO A NEGOCIOS

GESTION DE PROYECTOS

ANIMACION ECONOMICA

8


Acción 2.5 Levantamiento de compromiso de los actores locales. Una vez definidos objetivos y servicios, la figura de la ADEL aparece más clara.

Ahora es tiempo que los actores locales (y eventualmente los actores nacionales) manifiesten con más compromiso sus intereses en ser protagonistas y responsables en la creación de la ADEL.

Este compromiso puede concretizarse en varias formas

1) a través de una carta compromiso, que identifique el rol de cada uno en el proceso;

2) en asignar una persona (a tiempo completo o parcial), que sea a cargo de toda la fase de diseño y puesta en marcha, cuando recursos humanos y técnicos son necesarios:

3) en financiar actividades o proyectos en estas fases.

Acción 2.6 Análisis de las posibles vinculaciones con las entidades del Gobierno Nacional. En el caso que hasta ahora el Gobierno no haya participado en el proceso, esto es el momento más apropiado para involucrarlo (cuando existe un fuerte compromiso y una primera idea de ADEL)

Esto se realiza a través de pedido de encuentros con varios ministerios, presentación de la idea, discusión, levantamiento de intereses.

El segundo paso es de invitar a los ministerios interesados en visitar el Grupo Promotor, hasta tener un taller de presentación.

El tercer paso es de identificar medidas de apoyo y de coordinación entre los varios ministerios interesados.

En el caso que el Gobierno ya está involucrado, esta vinculación consiste en compromisos concretos con programas y fondos en que la ADEL pueda contar.

En este caso el Gobierno:

• utiliza la ADEL para implementar programas; • establece un Comité interministerial de coordinación; • facilita la puesta en marcha y el arranque, a través financiamientos y planes operativos

anuales, donde cada ministerio indica y decide cuales programas actuales implementar a través de la ADEL, de manera coordinada con los demás;

• participa al Comité Interinstitucional de Apoyo, estructura de la misma ADEL que acompaña la Junta Directiva;

• tiene acceso a la información y establece un sistema de monitoreo; • es beneficiarios de servicios de parte de la ADEL.

Acción 2.7 Capacitación básica Se realiza a través de un taller de por los menos dos días sobre las experiencias exitosas de ADEL, invitando a otras ADEL y organizaciones expertas, así como OCSE, Eurada, ILS LEDA, etc.

9


Cuales errores evitar

Error típico 02-1: No compartir los objetivos de la ADEL El riesgo es de definir las necesidades y las actividades sin un necesario farol, y detenerlas en la manera más general posible. Esto no ayuda a priorizar acciones y servicios. La priorización es vital por la siempre presente falta de recursos para cubrir todas las necesidades: ¿como poder priorizar necesidades?

La solución más apropiada es definir y compartir en el GPA los objetivos de la ADEL (o un sistema similar), y analizar las debilidades del sistema existentes en alcanzarlos.

De acuerdo a estas debilidades o obstáculos se pueden identificar las medidas para superarlo en términos de acciones de soporte: servicios, iniciativas, proyectos, que serán las competencias de la ADEL (o estructura similar).

Otro típico error en el diseño de una ADEL es evitar la fase de factibilidad, y diseñarla de manera superficial, o con un enfoque top-down, o oligárquico, o simplemente replicando una experiencia externa.

Error típico 02-2: Realizar las análisis sin participación Es muy típico realizar los diagnósticos (sobre las potencialidades) y las análisis (sobre la necesidades de servicios) u otros estudios, confiándoles a consultoría profesional, que consulta informaciones segundaria y a los actores locales (con o sin cuestionarios). Esta modalidad es para evitar por dos razones:

a) el involucramiento de los actores locales desde la fase de los diagnósticos comporta un acercamiento más sustantivo, porque demuestra el interés en construir una institución local no solamente para ellos, sino con ellos, y donde ellos determinan elementos.

b) Se aprovecha el conocimiento importantísimo sobre recursos y necesidades de parte de los actores locales, que en una simple entrevista o encuesta no siempre viene a la luz.

Error típico 02.3: Detenerse en el aspecto competitivo Analizar en la fase del diagnóstico de las potencialidades solamente al aspecto competitivo de los recursos o productos es limitante con respecto a la posibilidad de mantener la competitividad en el tiempo.

Dos otros factores son importantes cuando se hace al análisis del potencial competitivo de un recurso, un producto, o una cadena del valor:

i) la sostenibilidad medio-ambiental, es decir la capacidad de esto recursos, una vez valorizado y desarrollado, de no contaminar o empobrecer el medio ambiente;

ii) la sostenibilidad social, es decir la capacidad de no crear fracturas o conflictos sociales, que en otras palabras se traduce en la capacidad de brindar oportunidades a todos (empleo, autoempleo, beneficios de varia naturaleza) sin exclusión alguna (de género, religión, clase social, cultura, capacidades, etc.). Esta fracturas, antes o después terminaran afectando el mismo desarrollo económico (como la primavera árabe enseña).

Error típico 02.4: Detenerse en los servicios empresariales A menudo se piensa que el problema principal del desarrollo económico sea la falta de empresas, da capacidad empresarial, y de servicios adecuados.

10


De hecho el problema consiste en la debilidad de todo el entorno o el clima que facilita el desarrollo de las empresas y de la economía. Sobre todos en áreas caracterizadas por la prevalencia de micro y pequeñas empresas, o cooperativas (que tienen escaso acceso a servicios y oportunidades) es necesario fortalecer la capacidad de realizar infraestructuras productivas, sistemas de energía alternativa, sistema de información, finanza accesible, innovación, capacitación, servicios de enredamiento y asociacionismo, capacitación vocacional, servicios para el empleo, servicios legales, servicios de patentes, de certificación, de diseño, etc.

Todos este abanico de servicios tiene que ser considerado.

Error típico 02.5: No involucrar al Gobierno Nacional Involucrar al Gobierno desde las primeras fases del proceso es muy importante por varias razones:

a) la sostenibilidad política, desde el momento que la estrategia de desarrollo nacional tiene que ser necesariamente vinculada con la de la ADEL, para determinar un impacto más efectivo a nivel del territorio;

b) la viabilidad de la misma política nacional, que puede ver en la ADEL un instrumento de implementación territorial de la misma;

c) la sostenibilidad técnica, ya que la ADEL podría contar con personal de las mismas entidades estatales, por los menos en el periodo de arranque;

d) la sostenibilidad financiera, en cuanto podrá ser a cargo del Gobierno financiar o encontrar financiamientos por los menos para facilitar el diseño, la puesta en marcha, y el arranque.

Error típico 02.6: Delegación El GPA podría caer en la tentación de delegar tareas a un subgrupos de pocas personas, sin dar seguimiento al proceso. Esto debilita el proceso. Es preferible que las tareas, si es el caso, sean distribuidas entre los componentes del GPA

Error típico 02.7: Sobre evaluar el compromiso de los actores locales Es necesario evaluar si el compromiso de los actores locales es efectivo, o si es un entusiasmo momentáneo o un compromiso de palabras.

Para tal fin, se pueda utilizar la siguiente Checking List de evaluación, rellenarla, y enviarla a ILS LEDA ([email protected]) para una supervisión neutral e internacional.

1. ¿Cuántos participantes en el Grupo para la promoción de la ADEL?

2. Hacer una lista de los participantes y cuántas personas que representan

Participantes N° personas representadas

11


3. ¿Cuántas reuniones del GPA?

4. ¿Cuál es el territorio elegido para la iniciativa?

5: Está hecho el análisis del contexto nacional y local?

6. ¿Está disponible un informe sobre el análisis?

7. El objetivo del desarrollo territorial es definido y compartido?

8. ¿Cual es?

9. La evaluación de la demanda y oferta de servicios se finalizó?

10.Cual método fue utilizado?

11. Cuantos seminarios y talleres se realizaron?

14. Cuantos focus groups se tuvieron?

15. Cuantas instituciones y organizaciones se involucraron en esta fase?

Y cuanta personas ellas representan?

Institución / Asociación Ñ° representados

12


Fase 3: Diseño

Que hacer 3.1 Definición de la organización definitiva de la ADEL

3.2 Definición del estatuto

3.3 Identificación de los mecanismos para facilitar el acceso a finanzas.

3.4 Elaboración del plan financiero de la ADEL.

3.5 Definición del plan de acción de la fase de puesta en marcha y arranque,

Como hacerlo Acción 3.1 Definición de la organización definitiva de la ADEL Mediante un taller inicial, una propuesta elaborada por un sub-grupo técnico, y la discusión final del Grupo Promotor, esta definición se hace en base a:

a) las actividades (servicios, desarrollo proyectos, iniciativas) necesitadas, como por el análisis hecho;

b) las actividades existentes, como por el análisis hecho; c) el acuerdo de realizar articulaciones entre los socios prestadores de servicios y/o posibles

aliados; d) las oportunidades derivantes de programas nacionales, que pueden ser implementados a

través de la ADEL;

Los usuarios de la ADEL son los empresarios locales (existentes y nuevos), sus asociaciones o gremios, la población del territorio, las administraciones locales, las mujeres, las ONG del territorio, las universidades, los empresarios extranjeros, mientras que la ADEL podrá ser referencia para entidades del Gobierno nacional o de la cooperación internacional para implementar programas y proyectos en el territorio de su competencia.

Se definirá cuales servicios se brindan para cual tipo de usuario, así como ilustrado en la tabla 1.

El análisis termina con la definición del organigrama (ver ejemplo de la figura 1)

Acción 3.2 Definición del estatuto Antes de definir el estatuto, es preciso identificar la forma legal con la cual es permitido una estructura mixta de carácter público-privado y sin fines de lucro.

El Estatuto incluye dos partes distintas:

i) una parte de contenidos estratégicos-gestiónales-operativos, que se conforma con los objetivos, y los servicios/actividades ya establecido, más una parte de gestión: organigrama, funciones y tareas de los organismos, derecho-deberes de los socios y sus gestión, etc. Esta parte será redactada por el GPA, o un sub-grupo delegado, que reporta al Grupo

ii) una parte más legal, que es una tarea de un abogado

Un ejemplo de estatuto se encuentra en http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/auleda_statute-_949211.pdf

13


Fig. 1: Ejemplo de organigrama de una ADEL

Acción 3.3 Identificación de los mecanismos para facilitar el accesos a finanzas El acceso a las finanza es, en general, de uno de las limitantes más crítica para el funcionamiento de las Pymes, de los pequeños campesinos y sus cooperativas.

Una posibilidad concreta es de disponer de un fondo (nuevo o ya existente) para poder orientar la oferta financiera hacia las necesidades y las posibilidades de los mencionados.)

Si el fondo ya existe en una entidad financiera disponible en trabajar con la ADEL, es preciso establecer un acuerdo entre esta entidad y la(s) entidade(s) facilitadora(s) del proceso de creación de la ADEL (donante internacional, gobierno nacional, Naciones Unidas en calidad de ejecutoras del programa de creación de la ADEL, socio fundador, etc.), con el cual se establecen las normas de actuación.

Si el fondo no existe y la la(s) entidade(s) facilitadora(s) del proceso de creación de la ADEL procuran crearlo, se tiene que buscar una entidad financiera disponible en utilizarlo en apoyo a la ADEL (complementando servicios financieros y no financieros), y realizar el acuerdo,

Es importante que en el acuerdo se defina el rol de la ADEL, y también las modalidades de compenso de los servicios de la misma (que son gratuitos para los usuarios).

Prestadores de servicios

ASAMBLEA

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE

APOYO A NEGOCIOS

Ventanilla unica

Servicios Financieros

A B C D

Grupo de proyectistas

GESTION DE PROYECTOS

ANIMACION ECONOMICA

MARKETING TERRITORIA

L

CENTRO MUJERES

Financiera

COMITE INSTITUCIONAL DE

APOYO

U S U A R I O S U S U A R I O S U S U A R I O S U S U A R I O S

14


En el caso de un fondo de garantía, devolviendo a la ADEL los intereses acumulados por el Fondo; en el caso de fideicomiso compartiendo los intereses a los usuarios entre entidad financiera y ADEL.

Acción 3.4 Elaboración del plan financiero de la ADEL Sin este plan no es recomendable establecer la ADEL. La Adel tiene que nacer con bases sólidas y la certeza que pueda operar tranquila para por los menos tres años.

Después de esto período, la ADEL tendrá acumulada suficiente experiencia y conocimiento técnico, un relevante capital relacional con varias entidades nacionales e internacionales, proyectos elaborados y sometidos, y resultará más fácil seguir operando con sostenibilidad financiera.

Es importante que las entidades facilitadoras garanticen un soporte financiero al arranque de la ADEL para un período de 18-24 meses, a través de un convenio-contrato, con el cual se pagan los gastos operativos.

Otra fuente de ingreso puede ser los derivados del producto financiero que se usa, la cuotas de los miembros, y el producto de la gestión-ejecución de los primeros proyectos.

Los gastos son relativos al costo operativo, del cual el 70-80% esta constituido por salarios. Estos dependen del organigrama definido y del personal necesario para cada actividad.

La ficha que se usa para preparar el plan financiero es la del siguiente ejemplo.

Es muy frecuente el caso que el mismo organigrama, a la luz del plan financiero, tenga que modificarse y reducirse, por falta de recursos.

El GPA tiene que priorizar cuales actividades mantener y cuales postergar hasta cuando se disponga de recursos. Una alternativa a esto es utilizar recursos técnicos de los socios para la implementación.

El plan financiero es parte del plan de negocio de la ADEL, que tendría que ser elaborado (ver el ejemplo en http://www.ilsleda.org/usr_files/documents/modelo_plan_de_negocio_de_una_adel_809368.pdf. y que termina siendo como en el ejemplo siguiente:

1 año 2 año 3 año 4 año 5 año

Entidad del Gobierno facilita dora

60000 60000

Intereses del Fondo de Garantía Municipal

0 8000 12000 16000 20000

Intereses de otros FDG 40000 40000 45000

Ejecución Proyectos 20000 20000 45000

Contribución socios 8000 8000 10000 10000 12000

Resto del año antecedente

8000 2000 0

Total 68000 76000 90000 88000 122000

Gastos 68000 68000 88000 88000 122000

15


Acción 3.5 Plan de acción de la fase de puesta en marcha y arranque La fase termina con la elaboración por parte del GPA del plan de acción para la puesta en marcha y el arranque, que desarrollaran las actividades.

El plan tiene que incluir para cada acción el correspondiente presupuesto y la cobertura.

Un presupuesto típico para la puesta en marcha y el arranque de una ADEL, cuyos costos operativos para los primeros años sea de 60,000 USD (ver voz: apoyo arranque) está ilustrado en el tabla siguiente

Asistencia Técnica

Capacita-‐ción Movilización Equipa-‐

miento Apoyo arranque Estudios Total

USD Puesta en marcha 15,000 10,000 15,000 40,000 Arranque 30,000 40,000 90,000 160,000 Coordinación 18,000 Total 90,000 75,000 10,000 15,000 90,000 6,000 218,000

Esto sin tener en cuenta el costo de apoyo al mecanismo financiero. Si por ejemplo se decide se implementar un Fondo de garantía, esto implica una inversión de por los menos 500,000 USD, y el costo total sería de 718,000 USD Cuales errores evitar Error típico 03.1: Parcialidad de los servicios Una ADEL se diferencia con un centro de servicios empresariales y con una cualquiera ONG.

Ambas organizaciones son importantísimas para el desarrollo local, sin embargo la tabla siguiente ilustra las diferencias más significativas

Componente Centro servicios empresariales

ONG ADEL

Usuarios Empresarios Beneficiarios sectoriales de proyectos

Empresarios, ONG, Administración pública, asociaciones comunitarias y otras, población en desventaja

Objetivos Prestación de servicios

Ejecución proyectos Creación de un clima favorable al desarrollo económico y apoyo integrado

Dueños Entidades especializadas

Privados Actores locales públicos, privados, y comunitarios

Modus operandi

Eficiencia

Satisfacción de los usuarios

Eficacia en el beneficio a los usuarios

Eficacia y Eficiencia

Impacto en la economía del territorio en el corto, mediano, y largo plazo

En la definición de la organización tienen que ser tomadas en cuentas ya sea las actividades rentables (servicios y proyectos), que las no rentables (sensibilización, animación económica, promoción cultural, capacitación, etc.)

16


Error típico 03.2: En el Estatuto En cuanto al Estatuto los errores más típicos son:

i) no tener en cuenta de la dimensión internacional de la ADEL, como entidad que se relaciona con similares en el ámbito internacional. Esto implica que quien mira a la ADEL, a través del Estatuto, tiene que recibir una impresión de una entidad que tiene claridad en los objetivos, la organización, y la gestión.

Los objetivos tienen que ser claros, sintéticos, diferenciados por objetivo general y misión, y objetivos específicos, con las correspondientes actividades. Es preciso evitar, en este respecto, un listado de muchas actividades y concentrarse en los ámbitos principales (no más de 8-10 de ellos)

ii) No definir precisamente las tareas de los varios organismos y los límites entre uno y otros. Esto se refiere en particular a las relaciones entre le Junta Directiva y el Gerente, que define los niveles de autonomía y dependencia del Gerente frente a la Junta, pero al mismo tiempo de la posibilidad al primero de efectuar una gestión eficiente (con mucho margen de autonomía operativa).

iii) Imponer normas que limitan la participación de todos los sectores en los organismos. Esto se refiere en particular a los sectores más marginales (campesinos pobres, mujeres aisladas, artesanos sin asociaciones) o a municipios más pequeños. Hay diferentes problemáticas que pueden ocurrir en estos casos y diferentes soluciones. Si el GPA encuentra dificultades en encontrar soluciones, es posible consultar a distancia ILS LEDA.

Error típico 03.3: Diseño sin plan financiero En muchos casos los GPA piensan que basta una buena idea y un buen capital social para que la ADEL pueda funcionar y ser sostenible.

Hay muchos ejemplos de ADEL que iniciadas con ciertos fondos han cerrado cuando estos fondos se han acabado.

La identificación exacta de las necesidades financieras para por los menos los primeros tres años y de las fuentes financieras que las cubren en un hecho imprescindible para el arranque de una ADEL.

Si por el plan financiero resulta que no hay suficientes fondos ciertos para estos primeros años la ADEL no puede arrancar.

Esto implica la búsqueda de fondos para cubrir los costos, y esto es la tarea del GPA, antes de declarar acabada la fase del diseño y pasar a la sucesiva.

Error típico 03.4: Contar con una sola fuente de financiamiento A veces se piensa que el importante es arrancar para arrancar, y luego las cosas vendrían de automático o por voluntad divina. En la realidad no es así y una ADEL tiene que aprender a ser empresarial en su administración, social en su filosofía, institucional en su gestión.

Además a veces cuando se arranca se piensa que cual sea la fuente de financiamiento poco importa. Esta es solo una parte de la verdad. La parte oscura de ella está en los riesgos de fracaso si el mismo arranque de la ADEL no se planifica bien, a partir de sus recursos financieros.

Una sola fuente de financiamiento puede ser útil en el arranque, pero ya se tiene que pensar, planificar, y gestionar otras, entre las que están disponibles.

El éxito de la ADEL esta en la diversificación de las fuentes de ingreso, así que si falta una, siempre se puede contar con otras.

17


Una atención particular tiene que prestarse a los ingresos públicos: se ha demostrados en muchas casos que ellos están en riesgo, cuando cambia la administración (poco importa si del mismo partido o coalición o diferente).

Existen, por supuesto, estrategias de la ADEL, para reducir esto riesgo y estos casos serán enfrentados en el Manual de Gestión de una ADEL.

Fase 4: Puesta en marcha Que hacer 4.1 Registración legal de la ADEL y elección de los organismos

4.2 Capacitación de la Junta Directiva sobre la gestión de la ADEL.

4.3 Selección y reclutamiento del gerente y del personal de la ADEL, de acuerdo a un concurso público.

4.4 Capacitación del personal técnico.

4.5 Definición del mecanismo financiero

4.6 Apertura de la sede y lanzamiento.

Como hacerlo Acción 4.1 Registración legal de la ADEL y selección de los organismos La registración se hace de acuerdo a la normativa del país y de la forma legal definida.

La elección de los organismos se hace de acuerdo a cuanto definido en el estatuto.

Desde ahora en adelante el GPA ya termina su trabajo y el proceso está implementado por los organismos de la ADEL

Acción 4.2 Capacitación de la Junta Directiva sobre la gestión Uno de los factores de éxito de la ADEL (junto con la calidad del gerente y del personal) es la calidad de la Junta Directiva. El compromiso, la capacidad de tomar decisiones colectivas rápidas, y de trabajar en conjunto son lo elementos principales que califican.

Capacitarse es importante.

Esta primera capacitación se realiza a través de un taller de cuatro días sobre

i) Principios generales de gestión de una ADEL

ii) Como tomar decisiones colectivas

iii) Como definir los lineamientos del Manual de Gestión (reglamento interno)

iv) Simulación de una reunión de la Junta para tomar unas decisiones

Acción 4.3 Selección y reclutamiento del gerente y del personal La selección del personal es un asunto muy delicado. Uno de los factores de éxito (con la Junta Directiva) de la ADEL es la calidad profesional de los funcionarios, en particular el gerente. Una de las primeras tareas de la Junta Directiva es seleccionar bien el gerente y el personal técnico, que sean excelentes.

18


Una buena selección se basa sobre

i) un experto panel de selección, que puede incluir expertos externos; ii) una buena metodología de selección.

En este respecto se sugiere de proceder de acuerdo con una metodología de evaluación de los candidatos en base a cuatro componentes:

1. el currículo (vale un 10% del puntaje final);

2. un test a respuestas cerradas (que puede ser enviado por e mail por ILS LEDA (vale 35% del puntaje final).

Si hay muchos candidatos esta prueba puede representar una exclusión automática de acuello que cometen más de un cierto numero de errores (15-20%);

3. un exámen escrito sobre una temática relativa al desarrollo económico local, para la cual el candidato tiene que responder en no más de 2 páginas (vale 35% del puntaje final);

4. la entrevista con el panel (vale 20% del puntaje final).

Acción 4.4 Capacitación del personal técnico Una vez seleccionado el personal se tiene que brindarles un mínimo de capacitación sobre la ADEL, sus objetivos y su manera de funcionamiento, a la luz de la experiencia internacional.

La capacitación se basa sobre un taller de cuatro-cinco días, que tratará de temas como:

• La ADEL, sus objetivos y misión

• Las prioridades y los usuarios

• Como prestar servicios y atención a los usuarios

• Elementos de éxito y panorama internacional sobre las ADEL

• Como elaborar proyectos

Al taller se pueden invitar a las instituciones socias que ayudan en prestar servicios.

Acción 4.5 Definición del mecanismo financiero En esta fase, de acuerdo con los resultados del análisis sobre la demanda y oferta de servicios financieros, y a la identificación de la fuente financiera con la cual la ADEL trabajará estos servicios, se trata de acabar el acuerdo con una entidad financiera.

Los pasos a seguir son:

i) Identificación y eventual selección de la institución financiera. Si hay una que se compromete a poner a disposición el mecanismo financiero para que los más en desventaja puedan acceder a la finanza, el asunto es solamente establecer un acuerdo (ver punto ii).

Si no es esto el caso y la disponibilidad financiera viene de otra parte (donante, cooperación internacional, gobierno, etc.) entonces es preciso lanzar una licitación para seleccionar la institución que responde mejor a los requisitos (se puede consultar ILS LEDA para modelos y prácticas previas).

ii) El mecanismo en la mayoría de los casos es un fideicomiso o un fondo de garantía. Esto último presenta una serie de ventaja que lo hacen preferir al primero.

iii) El acuerdo con la institución financiera se realiza entre quien dispone del fondo y la institución financiera, tomando en cuenta que los asuntos principales son:

19


• La definición de los usuarios • La definición de las condiciones de los préstamos • La definición del rol de las ADEL, como única entidad que certifica los planes de negocio

que utilizaran el fondo • La definición de las utilidades de parte de las ADEL (los intereses ya sea del fondo de

garantía, o vinculados al crédito) • La relación entre los socios, a partir de la constitución de un Comité de Gestión del Fondo,

que vela sobre el acuerdo y hace propuestas para mejorar • La definición del destinatario del Fondo luego un período de arranque de la ADEL (2-3 años) • etc.

ILS LEDA puede ser consultadas para modelos y prácticas.

Acción 4.6 Apertura de la sede y lanzamiento En general la sede de la ADEL está puesta a disposición de uno de los socios, como una forma de su contribución. En esta fase ya se empieza a equiparla y a hacerla disponible. Una vez que la sede sea lista, la ADEL puede ser lanzada con un evento nacional

Cuales errores evitar Error típico 04.1: Influir en la selección del personal Un error muy típico es el intento de influir en la selección de parte de uno o más actores locales hasta nacionales, que preferirían su protegidos en la ADEL.

El éxito de la ADEL está en gran parte en la excelencia del gerente y del personal. El elemento crítico es de buscar excelencia en el personal.

Por esto es importante contar sobre un panel imparcial con elementos externos, el test preparado desde el externo (por ejemplo ILS LEDA) y enviado en el último momento al presidente del panel sin respuestas. Los códigos de las respuestas se envían luego la consigna del último candidato.

Error típico 04.2: Gestión del mecanismo financiero extra-territorial En el caso de creación de varias ADEL en un país (contemporáneamente o no), un error muy típico es de gestionar el fondo financiero de la acción 4.5 en una dimensión nacional, sin articulación territoriales.

Se ha comprobado que la gente esta más dispuesta a devolver un préstamo si está consciente que hay un monto establecido de dinero a disposición del área; y, si el/ella no devuelve, este monto disminuye y menos dinero quedará a disposición en el futuro.

Es claro que esto se acompaña con campañas de sensibilización y el concurso de las asociaciones, pero hay muchos casos donde este tipo de “influencia/control social” funciona mejor si rigurosamente articulado por cada territorio que corresponde a una ADEL.

En conclusión si es que hay un fondo para varias ADEL, es preciso articularlo en cuentas diferenciadas, una para cada ADEL.

Además y como incentivo se puede planificar una evaluación cada dos años, con la cual las ADEL con malas prestaciones podrían correr el riesgo de ver su cuota del fondo acerada o disminuida en favor de las otras.

20


En este caso es preciso definir cuales son las “malas prestaciones”. Las buenas no son solamente acuellas con una alta tasa de retorno. Si fuera así las ADEL serían incentivadas en facilitar el acceso al crédito solo para los más listos y capaces, mientras que una ADEL tiene como objetivo lo de favorecer los más en desventaja.

Entonces un sistema de monitoreo tiene que considerar ambos tipo de prestaciones.

Error típico 04.3: Contratar personal no calificado Otro error típico es contratar personal que no califica. Esto puede pasar en varios casos:

1. No se usa el método recomendado en la acción 4.3 2. Se usa el método mencionado, pero todos los candidatos no pasan la fase del test a respuesta

cerradas. El panel decide de seguir con ellos mismos para no perder tiempo. 3. Ningún CV calificado llega y se pasa a la contratación sin licitación En estos casos o en todos los casos donde no se encuentran candidatos válidos en un primero llamado, es preferible perder un poco más de tiempo, y organizar un pequeño curso de capacitación de cinco días, al final del cual hacer la selección entre los mejores.

Fase 5: Arranque Que hacer 5.1 Prestación de servicios a los usuarios, a través de la asistencia técnica y el coaching de expertos (tutoría)

5.2 Campañas promocionales de la ADEL e instalación de IT

5.3 Elaboración del manual de gestión

5.4 Elaboración del manual operativo

5.5 Realización de por los menos un evento significativo

5.6 Realización de por los menos una iniciativa significativa

5.7 Vinculación a redes internacionales y gestión de la calificación ADEL ante Eurada-ILS LEDA

Acción 5.1 Prestación de servicios a los usuarios, a través de la asistencia técnica y el coaching de expertos Durante el primer año es preciso utilizar un mecanismo de coaching para acompañar el equipo técnico y formarlo on the job. Se puede utilizar una o más de las siguientes alternativas: • Contratar una ADEL exitosa ya existente en el país (si es que hay) • Explorar con la cooperación internacional y descentralizada la posibilidades de partenariado o

de contratación • Involucrar o contratar ILS LEDA Se puede complementar esto con la registración a ILS LEDA, que, a través del programa “pre-IQUAL,” puede prestar asistencia técnica a distancia, y dispone de una vasta literatura de herramientas que pueden ser útil.

21


En cuanto a los servicios es preciso empezar de inmediato para producir resultados a corto plazo y levantar una buena imagen de la ADEL. En mucho casos vale la pena iniciar la preparación de estas actividades ya durante la puesta en marcha, con particular referencia a la elaboración de proyectos y el apoyo a las empresas (por ejemplo con check up o preparación de business plan). Vale siempre la pena de iniciar con el apoyo a las cadenas del valor priorizadas (ver acción 2.2), para tener un mejor impacto y con los servicios priorizados. En la mayoría de los casos ellos se refieren a:

↗ Servicios a las empresas ↗ Elaboración y gestión de proyectos ↗ Animación económica

En cuanto a los servicios a las empresas las actividades generalmente priorizadas son:

↗ Check up de la empresa, para definir puntos de fuerzas y debilidades, y un plan de apoyo ↗ Elaboración de planes de negocio para el acceso a finanza ↗ Promoción o refuerzo de las cadenas del valor que le corresponde

En cuanto a la elaboración de proyectos

↗ Análisis de los proyectos relativo a las cadenas del valor o que pueden ser de apoyo a las ya existentes por parte de los socios, de acuerdo con el análisis antecedente

↗ Elaboración de fichas de proyectos actualizadas ↗ Identificación de fuentes de financiamiento ↗ Gestión

En cuanto a la animación económica

↗ Campañas de sensibilización y promoción de formas asociativas (incluso cursos de capacitación y talleres)

↗ Campañas de sensibilización para el desarrollo económico integral (con acciones en las escuelas y las universidades, campañas en los medias, etc.)

↗ Talleres de capacitación básicas con grupos de población marginalizadas ↗ Campañas sobre la igualdad de género

Acción 5.2 Campañas promocionales de la ADEL e instalación de IT La campañas se llevan adelante con las siguientes herramientas

• Evento de lanzamiento

• Predisposición de un sitio web y otros sistemas de comunicación web : facebook, twitter, etc.

• Elaboración de un follete promocional y distribución (también via e mail)

• Visitas a todos los actores que operan en el territorio (por ejemplo organización de reuniones de los consejos municipales o departamentales, de las asambleas de las cámaras o gremios, etc.)

• Lanzamiento de encuestas vía Facebook o twittter

Acción 5.3 Elaboración del manual de gestión El manual de gestión reglamenta los labores de la Junta Directiva y evita que las decisiones de un lado tomen demasiado tiempo (generando ineficiencia), y de otro lado sean vinculados a la discrecionalidad de cada Junta.

Un manual de gestión incluye generalmente: Parte 1: Cómo gestionar la Junta Directiva 1. Cómo tomar decisiones colectivas

22


2. Como guiar la ADEL en general (mecanismos de comunicación y directivas) 3. Relaciones internas y externas 4. Comunicación externa

Parte 2: Como planificar y organizar las actividades 5. El plan operativo anual 6. El plan estratégico 7. La gestión de las actividades 8. El monitoreo

Parte 3: Como gestionar los recursos humanos 9. El reclutamiento 10. Los contratos 11. El desarrollo de las competencias 12. Cómo asegurar las mejoras prestaciones personales

Parte 4: Cómo administrar 13. Transparencia 14. Asignación de comisiones externas (contratos, adquisiciones, compras) 15. Cómo gestionar y controlar el presupuesto

Un buen método para realizar el manual se encuentra en http://www.ilsleda.org/usr_files/documents/bss_best_practice_880350.pdf , mientras que un ejemplo de manual está en http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/14_leda_managem_066938.pdf Una atención particular se debe al sistema de monitoreo El sistema de monitoreo es fundamental para una gestión eficaz de una ADEL, en cuanto registra las diferencias entre resultados esperados y alcanzados, la naturaleza o causas de estas diferencias, y permite de ajustar la planificación y los mismos objetivos para el sucesivo plan de acción.

Sin embargo es posible aplicar el sistema de monitoreo también a las prestaciones, y al impacto en la economía local

Un sistema de monitoreo implica los siguientes pasos

I. La identificación compartida de los criterios y los indicadores II. La definición de las fuentes de información para cada indicador

III. El sistema de gestión: quien hace que, sistema informático, modelos de informe

Un ejemplo de sistema de monitoreo se encuentra en el capítulo 8 de “LEDA management handbook – ILS LEDA tool Kit N° 13” (http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/14_leda_managem_066938.pdf) Acción 5.4 Elaboración del manual de operación Un manual de operación sirve para normalizar las acciones que los técnicos de una ADEL tienen que emprender para desempeñar sus tareas en los diferentes sectores donde ella actúa.

En este case se han considerado los siguientes sectores o funciones:

1. Animación territorial y gestión de proyectos 2. Apoyo al desarrollo de las micro y pequeñas empresas existentes, y cooperativas 3. Creación de nuevas empresas 4. Apoyo a las cadenas del valor 5. Promoción de la innovación 6. Empoderamiento inclusión social 7. Marketing territorial

23


El manual ilustra como desempeñar cada actividad y para cual fin.

Para ver como se conforma un manual de este tipo, vale la pena ver el siguiente documento. http://www.ilsleda.org/usr_files/papers/6_manual_operat_976867.pdf Acción 5.5 Realización de por los menos un evento significativo En la fase de arranque (pero una ADEL tiene que desempeñar esto continuamente), es importante que la ADEL organice por los menos un evento significativo. Esto puede referirse a: • Una Conferencia nacional o internacional sobre estrategias de desarrollo de una de las

cadenas del valor prioritarias • Una Conferencia de prensa sobre las actividades y los resultados de la ADEL • Un acuerdo con una televisión para una trasmisión sobre temas que involucran a ,la ADEL • Encuentro entre empresarios de varios países para facilitar negocios • Bolsas de negocios entre empresarios y pública administración • Etc. Acción 5.6 Realización de por los menos una iniciativa significativa Ejemplo de iniciativas son:

• Ferias de productos locales • Concursos para premiar las mejoras empresas en cuanto a un tema específico • Cursos de capacitación a distancia • Visitas de estudio • Organización de jornadas ecológicas • Campañas de promoción alimentaria con productos autóctonos • Etc. Acción 5.7 Vinculación a redes internacionales y gestión de la calificación ADEL ante Eurada-ILS LEDA Para favorecer la internacionalización del departamento, ya sea de los negocios, pero también de la imagen del departamento y de las relaciones institucionales a nivel internacional, es básico establecer vínculos estratégicos y enredamientos con entidades de otros países. A nivel de la Adel como tal es posible, antes de todos, vincularse a las redes de Adel a varios niveles:

a) A nivel territorial (por ejemplo interdepartamental) con Adels que operan en ámbitos homogéneos (ejemplo de la ADEL-Mar salvadoreñas), para dar más eficacia y eficiencia a la política nacional y tener más fuerza de interacción.

b) A nivel nacional con las demás ADEL.

c) A nivel regional (Centro América y América Latina) con las redes existentes.

d) A nivel global con la red ILS LEDA (www.ilsleda.org) para recibir los servicios a disposición, intercambiar prácticas, y gestionar proyectos e iniciativas con las agencias de desarrollo europeas, y gestionar la certificación de calidad como ADEL para el desarrollo humano. (ver http://www.ilsleda.org/usr_files/documents/iqual_presentation-nov_2011_859291.pdf

24


Más en general es oportuno crear vínculos específicos con diferentes entidades, así como por ejemplo con:

• EDAC – Economic Developers Association of Canada (www.edac.ca)

• Ciudadanos residentes al exterior, con las correspondientes asociaciones

• EDA – Economic Development Australia (www.edaustralia.com.au)

• SMRJ - Organization for small and medium enterprises and regional innovation, Japan (http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=30277667)

• IEDC – International Economic Development Council – USA (www.iedconline.org)

A nivel de empresas facilitar vínculos con:

• Esba - European Small Business Association (http://www.esba-europe.org/) • IACME - International Association of craft and small and medium sized enterprises

(http://www.acronymfinder.com/International-Association-of-Crafts-and-Small-and-Medium_Sized-Enterprises-(IACME).html)

• Wasme - Association for Small and Medium Enterprises (http://www.wasmeinfo.org/)

• INSME - International Network for SMEs (www.insme.org)

A nivel de administración pública facilitar vínculos con:

• UNPAN - United Nation network for Public administration (http://www.unpan.org)

• UCLG - United Cities and Local Governments (www.cities-localgovernments.org)

Error típico 05.1: Prestar cualquier tipo de servicio Un error típico es de presentar a la ADEL como una institución que presta servicios a quien sea o quien lo requiere.

Tiene que ser claro que la ADEL tiene criterios y prioridades, para no generar expectativas, que luego no logra mantener, a causa de los recursos limitados que ella tiene.

Unos criterios podrían ser la priorización de algunas cadenas del valor y de ciertos tipos de usuarios (los que tienen menos recursos, mujeres, etc.)

Un método valioso es de construir una matriz como la ilustrada en la tabla siguiente, donde se identifican los usuarios y los servicios que les corresponden.

Una Adel sólida tiene una herramienta diversa para cada cuadrito servicio-usuario. La tabla contiene ejemplos de estas herramientas.

25


SERVICIOS DE UNA ADEL PARA CADA

USUARIO Y HERRAMIENTAS

USUARIOS Empresarios locales Empresarios

extranjeros Población Mujeres Administraciones

locales ONG's locales

SERV

ICIO

S

Servicios empresariales de asistencia técnica

• Business plan • Check up • Vínculos

comerciales • Nuevas

tecnologías disponibles

• Informaciones • Business plan • Apoyo a

inversiones

• Campañas de sensibilización

• Capacitación • Business

Stuart up

• Business start up

• Empowerment • Asociacionismo

Información Sobre • leyes y

reglamentos, mercados, tecnología, finanza, programa en marcha

Sobre • Oportunidades

y dificultatdes • Economía

territorial • Leyes y

reglamentos


y dificultades • Proyectos y

programa gubernamentales en marcha


y dificultades • Proyectos y

programa giubernamen-tales en marcha

• Sobre oportunidades de proyectos

• Buenas prácticas

Sobre • Oportunida-

des y dificultatdes

• Oportunida-des de proyectos

Capacitación • Cursos empersariales

• Sobre nuevas tecnología

• Administración de empresa

• Talleres sobre contaxto local y nacional

• Cursos de alfabetización informatica

• Cursos sobre negocios y mercados

• Sobre planes de negocios

• Curso basicos de emprendituris-mo

• Curso sobre administración de empresa

• Cursos de alfabetización informatica

• Cursos sobre negocios y mercados

• Cursos sobre planes de negocios

• Cursos sobre empresarialidad feminina

• Cursos sobre desarrollo local y mujeres

• Cursos sobre administraci-ón de servicios

• Sobre la telemática en la administraci-ón local

• Sobre gestión de proyectos

• Sobre negociación

• Sobre planificación

• Curso sobre la gestión

• Sobre la

gestión de proyectos

Animación Económica

• Networking • Asociacionismo • Concursos sobre

mejores prácticas • Ferias

• Promoción de la inversión

• Sensibilización y toma de conciencia

• Asociacionis-mo

• Campanas sobre enfoque de género

• Conferencias y talleres

• Sensibilización y toma de conciencia

• Asociacionismo • Campañas

sobre enfoque de género



• Asociacionis-mo


• Networking

Acceso a financiamiento

• Mecanismos de crédito (tipo fondos de garantía

• Business plan


• Business plan


• Business plan


• Business plan

Apoyo a planificación

Asistencia técnica

Involucramiento a la participación

Gestión de proyectos

• Soporte a la elaboración, submisión, financiamiento, e implementación Coordinación actores para realizar sinergias entre proyectos, e implementar projecto en conjunto

Marketing territorial

• Definición de las ventaja competitiva de los productos

• Marca territorial • Mejoramiento y

certificación de la calidad

• Promoción del territorio

• Definición de la imagen

• Estrategia de

comunicación

• Promoción del territorio

Internacionali-zación

• Identificación de las oportunidades de mercado • Vínculos con empresas internacionales

26


Error típico 05.2: Gestión de proyectos Los errores que se cometen generalmente se refieren a:

a. Elaborar proyectos sin experiencia

Elaborar proyectos es una profesión, que implica conocer bien no solamente como redactarlos (concisión, claridad, equilibrio entre las partes, etc.), si no también las diferentes idiosincrasias de cada donante y de los errores específicos que se pueden cometer.

En este caso la ADEL tiene tres opciones:

- Realizar un curso de capacitación para proyectistas, incluyendo a personal de los miembros.

- Contractar como funcionario ADEL alguien quien tiene ya experiencia en este sector,

- Iniciar los proyectos apoyándose y acordándose don entidades que ya tienen experiencia

b. Estar demasiado inactivos o en espera en la gestión.

El ciclo del diseño, es decir todo el proceso desde cuando se inicia la primera elaboración hasta la llegada del financiamiento requiere, generalmente, un periodo largo (por ejemplo en el caso de la Unión Europea se trata de 2 años aproximadamente).

Esto implica que la ADEL tiene que planificar bien su acción: iniciar el ciclo del diseño muy temprano y no interrumpirlo nunca.

Error típico 05.3: Débil búsqueda de la legitimidad territorial La legitimidad de una ADEL se logra, antes de todos, con sus resultados. Sin ellos es normal que la ADEL pierda visión y legitimidad.

Sin embargo la comunicación tiene un peso relevante. Cuanto más difusa es la información sobre la actividad y los resultados, más fácil es el mantenimiento de la imagen.

Un error muy típico es creer que es suficiente tener relaciones y comunicación solamente con los representantes de las instituciones y organizaciones presentes en la Asamblea o peor en la Junta Directiva para mantener la legitimidad de la ADEL.

Ellos son justamente “representantes designados” por los correspondiente organismos.

Dos elementos se tienen que tomar en cuenta:

1) Que no siempre los miembros designados en los organismos de la ADEL informan a su organización de procedencia

2) Ellos pueden cambiar (por ejemplo en la administración pública de acuerdo a los resultados de la elecciones, en las asociaciones por el cambio en la directiva y en la presidencia, etc.), y la falta de informaciones de parte de los nuevos actores puede generar desconfianza hasta conflicto.

Una buena regla es de propiciar reuniones con los consejos de las administraciones locales públicas por los menos una vez por año y con las asamblea de las asociaciones o la directiva de las varias instituciones presentes en la Asamblea, para informar, intercambiar, hasta recibir insumos.

guia esencial para montar una adel-def - ils leda · • un organización local que sea...

Documents