grupo 21j apresentação págs. 175-196. cr: buscava o atendimento dos quatro processos...
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Grupo 21JApresentação Págs. 175-196
CR: Buscava o atendimento dos quatro processos (promoções, reposições de estoque, mix dos estoques e introdução dos novos produto).
CR(Reposição Contínua)
VMIVMI
CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.
◦ Desenvolver um acordo em termos de metas e métricas para medi-las.
◦ Criar um plano conjunto para atingir as metas.◦ Criar uma previsão de demanda conjunta.◦ Identificar e tratar conjuntamente todas as
exceções.◦ Criar e atender as ordens (produção e compras)
necessárias.
Evolução do ECR (cobrir todas as falhas de práticas anteriores)
◦ Influência das promoções.◦ Influência da mudança do padrão da demanda.◦ Prática usual de manter altos níveis de estoque.◦ Falta de coordenação entre as lojas.◦ Falta de integração entre os processos
executados.◦ Múltiplos processos de previsão desenvolvidos na
mesma empresa.
Informações Compartilhadas Percentual (%)
Planos Promocionais 56
Objetivos dos negócios 48
Planos de produção 47
Posição dos estoques 38
Previsão de vendas 38
Ciclos de atendimentos de pedidos previsíveis
Carregamentos e Despachos Menores Maior formatação da informação para
facilitar seu uso Um aumento do nível e serviço ao cliente Maior integração da SC
TI avançada Dificuldades de coordenação de troca de
informações Grande investimento em tempo e pessoas Falta de escala para o projeto piloto Mudanças necessárias na cultura das
empresas parceiras
1. O acordo inicial feito pelos parceiros.2. O desenvolvimento de um plano de
negócios e conjunto.3. A gestão de previsão de vendas.4. A gestão das ordens.
Reposição ineficiente em resposta às flutuações da demanda.
Obtenção de escalas de produção adequadas.
Tecnologia da Informação insuficiente para se executar o processo de previsão.
Parceiros de negócios não trabalhando juntos, para se garantir uma consistência no desempenho das entregas.
Comparação dos dados de vendas com os da previsão de vendas não é comunicada internamente.
Definir os pontos em comum para cada parceiro de negócio.
Definir uma agenda para colaboração no curto, médio e longo prazo.
Expandir os projetos de colaboração (como o CPFR).
Garantir o fluxo e compartilhamento da informação é fundamental.
Desenvolver um relacionamento baseado na confiança mútua é função do tempo, mas podem-se ir removendo as pequenas barreiras que surgirão através de um padrão claro de CPFR.
Evolução das Práticas e Sistemas de Planejamento Colaborativo.
Prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na efetivação de uma cadeia de suprimentos) é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.
Maximizar os retornos dos investimentos internos através da concentração de investimentos e energias no que a empresa faz melhor.
Expandir e acelerar os benefícios da Reengenharia de Processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente.
Superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitação.
Compartilhar riscos com fornecedores que antes não eram compartilhados.
Aumentar a eficiência e eficácia do processo como um todo, com redução de custos e aumento da qualidade do serviço.
Inexistência de fornecedores adequados.
Fortes resistências internas às mudanças.
Dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislação trabalhista.
Falta de um modelo adequado para mensurar os custos do outsourcing.
Competências Básicas: representam a competência na realização de tarefas que necessitam ser feitas pela empresa.
Competências Qualificadoras: necessidades competitivas em mercados ou ramos.
Competências Centrais (core competences): aquelas que garantem uma vantagem competitiva única.
Prahalad e Hamel:◦ Acesso a uma variedade de mercados.◦ Aumento do valor percebido pelo cliente.◦ Única (não imitada pela concorrência).
Quinn e Hilmer:◦ Desenvolver habilidades e conhecimentos que
durem o máximo possível.◦ Ser limitada e duas ou três, para focar esforços.◦ Estar disseminada na organização como um todo.
REORGANIZAR MANTER
NECESSÁRIO ANALISAROUTSOURCE
Não Competitivo Competitivo
Est
raté
gic
oN
ão
Est
raté
gic
o
1. Conhecer e determinar as necessidades dos clientes.
2. Identificar as competências centrais (core) da organização.
3. Analisar a importância de todos os processos core e não core da organização.
4. Levantar e avaliar os potenciais fornecedores candidatos para o outsourcing.
5. Avaliar a competitividade relativa dos mesmos
6. Desenvolver alternativas estratégicas baseadas na estratégia competitiva da organização.
7. Fazer recomendações de ações.
Posição Fator Pontuação
1 Confiabilidade do fornecedor
4,19
2 Competência técnica do fornecedor
3,92
3 Capacitação na área de manufatura do
fornecedor
3,83
4 Escolha do fornecedor adequado
3,64
5 Comunicação entre parceiros
3,61
Posição Benefício Pontuação
1 Aumentar a habilidade de se
encontrar na competência central
3,19
2 Melhorar o tempo de resposta à
necessidade dos clientes
3,13
3 Aumentar a flexibilidade
3,13
4 Aumentar a eficiência produtiva
3,06
5 Aumentar os ganhos financeiros
2,98
Pensar estrategicamente
Saber negociar
Gerenciar parcerias
Gerenciar mudanças