grupo 01 - paradigmas

PARADIGMA DE GESTION PUBLICA 1


INDICE

DEDICATORIA INTRODUCCION

CAPITULO I

1. CONCEPTOS BASICOS 1.1. GESTION PUBLICA.. 5

1.2. PARADIGMA..

1.3. GOBERNANZA.. 6

1.4. BUROCRACIA.

CAPITULO II

2. ANTECEDENTES DE LA GESTION PBLICA

2.1. NUEVA PARADIGMA DE GESTIN PBLICA................................. 7 2.2. LA ADMINISTRACIN PBLICA. ESCENARIO ACTUAL Y PERSPECTIVAS

RECIENTES SEGN BRESER PEREYRA................................................................................ 2.2.1. DE MODO CLASICO AL DISEO DE UN NUEVO PARADIGMA.......................................... 8

2.3. TRANSACION DEL PARADIGMA BUROCRATICO A UNA CULTURA DE GESTION PUBLICA... 9

CAPITULO III 3. TENDENCIAS DE LA GESTION PUBLICA

3.1. PARADIGMA BUROCRATICA.. 10

3.2. LIMITES DEL PARADIGMA BUROCRATICO 11

3.3. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. 12

3.3.1. CONOCIMIENTO PRIORITARIO.. 13

3.3.2. PREPARACION DE DECISIONES..

3.3.3. EVALUACION DE RESULTADOS.. 14

3.3.4. ENTRENAMIENTO DE FUNCIONES PUBLICOS PARA LA NUEVA CULTURA..

3.4. PARADIGMA POST BUROCRATICO. 15 3.4.1. NUEVA GESTION PUBLICA 16

CAPITULO IV

4. MODELO DE LA NUEVA GESTION PBLICA 4.1. LA GERENCIA PBLICA EN EL MARCO DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA. 17

4.2. LA GERENCIA PBLICA EN EL MARCO DE LA NUEVA GESTIN PBLICA.. 18

4.2.1. MARCO DE REFORMAS Y MODERNIZACION ..

4.2.2. GESTION PUBLICA POR RESULTADOS . 19

4.2.2.1. PROCESOS 20

4.2.2.2. SISTEMAS. 21

CONCLUSION RECOMENDACIN BIBLIOGRAFIA ANEXOS


Curso General

GESTION PBLICA II

PARADIGMA DE LA GESTION PBLICA

Lic. Adm. Carhuamaca Cuellar, Miguel ngel

Docente

VII SEMESTRE Turno A

Escuela de Formacin Profesional de ADMINISTRACION

Preparado por:

HUAMAN CARBAJAL, Jhanyna LOVATON MIRANDA, Cristian

MEJIA RIVERA, Edinson PALACIOS RIVERA, Sujeyts

PORRAS RAMOS, Mabel RIVERA MUOZ, Richard SALVIO CARMELO, Santa

TRAVEZAO CRISTOBAL, Fiorela VARGAS EULOGIO, Grizel

YAURIVILCA ORDAYA, Greyssi


INTRODUCCION

El siguiente trabajo lo dedicamos al

docente por brindarnos sus sabios

conocimientos y orientarnos en

nuestro aprendizaje todos los das.


Este trabajo tiene el propsito de identificar, a partir de una serie de procesos

que se dieron con el tiempo, los diversos paradigmas de la gestin pblica hasta

el da de hoy. Para comprender mejor es necesario saber claramente las

diferencias y relaciones entre los siguientes conceptos: Administracin Pblica,

Gestin Pblica, gobernanza y paradigma, habiendo hecho un breve anlisis de

estos conceptos comprenderemos que la Administracin Pblica est enfocada

ms en un modelo de proceso empresarial adecuado a una entidad pblica y

tiene un enfoque de relaciones intraorganizacionales, sin embargo la gestin

pblica tiene una interpretacin ms fundamental y dinmica enfocada en las

relaciones interorganizacionales intersectando las polticas y gestiones pbicas,

si seguimos analizando encontraremos que la Gestin Pblica tiene que tener

interrelacin con la gobernanza ya que esta es una forma de gobernar ms

cooperativa con la participacin tanto de instituciones estatales y no estatales;

por otro lado el paradigma es el modelo que encontraremos en un determinado

contexto estableciendo lmites y determinando como debe actuar dicha

organizacin, esto no es permanente, va sufriendo cambios en relacin directa

con el tiempo y los avances sociales.

En el segundo captulo encontraremos los antecedentes de la Gestin Pblica,

iniciando con el hallazgo de Drucker quien nos indica que la administracin se

desarrolla primero en el sector pblico y luego iremos viendo que sucesos como

la Revolucin Industrial y la Revolucin Productiva nos trajeron hasta donde hoy

nos encontramos en medio de una Revolucin de Gestin. Todos estos sucesos

han generado paradigmas que fueron evolucionando de acuerdo a los diversos

contextos.


1.1. ADMINISTRACIN PBLICA

La Administracin pblica est conformada por un conjunto de

instituciones y de organizaciones de carcter pblico que disponen de la

misin de administrar y gestionar el estado y algunos entes pblicos. Esas

instituciones u organizaciones se encuentran dirigidas por individuos y

cuentan con una planta de personal notable que facilita el funcionamiento

de las diversas reas en las que normalmente se encuentra dividida.

Como su denominacin lo anticipa al tratarse de una administracin

pblica le corresponde de hacer de nexo directo entre los ciudadanos y el

poder poltico de turno y por supuesto atender y satisfacer todas las

demandas que los ciudadanos puedan acercar, es decir es una

organizacin que el estado utiliza para canalizar adecuadamente

demandas sociales y satisfacerlas a travs de la transformacin de

recursos pblicos en acciones modificadoras de la realidad mediante la

produccin de bienes, servicios y regulaciones, cabe destacar que el

poder ejecutivo nacional es quien la regula y tambin existen algunos

rganos especiales que se ocupan de ejercer su contralor.

La concepcin de Administracin Pblica connota una orientacin

tradicional centrada en la aplicacin de funciones administrativas

genricas con cierto grado de pasividad y orientado hacia el statu quo, es

ms un modelo de proceso empresarial adecuado a la entidad pblica y

tiene un enfoque de relaciones intraorganizacionales.


1.2. GESTION PUBLICA

Cuando se necesitan respuestas no rutinarias es cuando el control resulta

inoperante y entra en el juego las caractersticas de la gestin (ingenio,

creatividad, riesgo y resolucin de conflictos). La gestin es una categora

intermedia, supone la aceptacin de la responsabilidad de dirigir un

sistema cuando no es posible el control.

Es un proceso de adaptacin que avanza por experimentacin,

aprendizaje e innovacin en un entorno cambiante. Si la gestin en

general consiste en saber hacer algo por intermedio de las personas; la

Gestin Pblica consiste en saber hacer algo por intermedio de otras

organizaciones, por ello suele implicar el entendimiento de la compleja y

delicada tarea de aceptar la responsabilidad de dirigir una red

interinstitucional. La coordinacin entre organizaciones que son

formalmente autnomas pero funcionalmente interdependientes.

La investigacin de la gestin pblica entraa un enfoque en la estrategia,

en las relaciones interorganizacionales y en la interseccin de las polticas

y las gestiones pblicas.

Entonces podemos decir que la Gestin Pblica tiene que ver con una

interpretacin ms instrumental y dinmica del objeto de estudio de la

Administracin Pblica.

1.3. PARADIGMA

Paradigma es un trmino de origen griego, "pardeigma", que

significa modelo, patrn, ejemplo.

En un sentido amplio se corresponde con algo que va a servir como

modelo o ejemplo a seguir en una situacin dada. Son las directrices de

un grupo que establecen lmites y que determinan cmo una persona

debe actuar dentro de los lmites.


1.4. COBERNZA

La gobernanza es ms una interpretacin de la Ciencia Poltica y que

busca conformar una interpretacin del gobierno cercana a una red de

instituciones y nuevos actores polticos y sociales donde el gobierno ya

no es el nico interlocutor, sino por lo contrario para tener una gobernanza

requiere de consensos, acuerdos, negociaciones y coordinacin con otros

actores que estn fuera del alcance del gobierno, pero que requieren su

apoyo, comprensin y por supuesto legitimidad.

La gobernanza guarda interrelacin con la gestin pblica, ya que busca

comprender como queda determinada la conducta de las instituciones por

todo el conjunto variado de agentes y reglas que influyen sobre ellas. La

gobernanza analiza cual es el diseo interno de una estructura

organizacional, como opera el sistema, como impactan las normas legales

en sus acciones.

Gobernanza se utiliza para definir un nuevo modo de gobernar, significa

una forma de gobernar ms cooperativa, diferente del antiguo modelo

jerrquico, en el que las autoridades estatales ejercan un poder soberano

sobre los grupos y ciudadanos que constituan la sociedad civil. En la

gobernanza las instituciones estatales y no estatales, los actores polticos

y privados participan y a menudo cooperan en la formulacin y la

aplicacin de las polticas pblicas. Entonces podemos decir que la

gobernanza est caracterizada por actores cooperativos autnomos y por

redes entre organizaciones.

1.5. BUROCRACIA

Es un trmino derivado de latn y de francs, Cratie gobierno y

bureau oficina; que significa el poder de la oficina. Es el conjunto de

normas papeles y trmites necesarios para gestionar una actividad

administrativa.

El economista alemn Max Weber a finales del S. XIX se convirti en uno

de los mximos exponentes de dicha teora, considerando que la

burocracia era una forma racional de organizar una entidad para


conseguir que la misma funcionara con precisin, claridad, velocidad y

eficiencia. En este sentido para el a la hora de establecer dicha burocracia

era fundamental que la misma se fundamentara en cuestiones tales como

la divisin de trabajo, jerarqua de autoridad, reglas y normas,

compromiso profesional, racionalidad e impersonalidad.

En la actualidad podemos decir que la burocracia es un compuesto de

seres humanos diferentes de organizacin a organizacin, actuando

sobre contextos particulares y que tienen agendas organizacionales

diferentes, es un cuerpo pluriorganizacional que tiene una variedad de

dimensiones sociales.


0

Aunque no exista una fecha histrica donde pueda localizarse Peter Drucker

(1987) realiza un hallazgo fundamental para la gestin pblica:

El secreto mejor mantenido en la gestin empresarial es que las primeras

aplicaciones sistemticas de la teora empresarial y los principios de la

administracin no tuvieron lugar en la empresa privada, se desarrollan en el

sector pblico. La primera aplicacin sistemtica y deliberada de los principios

de gestin empresarial en Estados Unidos (Emprendidos con plena conciencia

de que era una aplicacin del manejo administrativo), fue la organizacin del

ejrcito de Estados Unidos, Drucker afirma que la empresa comercial no fue la

primera de las instituciones administrativas, tanto el ejrcito como la universidad

moderna se adelantaron casi medio siglo a la empresa comercial. Ambas

surgieron mediante las Guerras Napolenicas. Tanto en espritu como en

estructura, la nueva universidad y el nuevo ejrcito representaron una marcada

ruptura con sus predecesores sobre todo en materia de gestin.

En 1890, apareci el primer administrador municipal en Staunton, Virginia,

resultado de una aplicacin consciente de los principios de Administracin

Pblica como la separacin de la poltica (conferida a un consejo municipal

electo y polticamente responsable) y administracin (conferida a un profesional

no poltico, responsable administrativamente).

Treinta aos ms tarde, el administrador municipal Luther Gulick aplic la gestin

empresarial y los principios de administracin a la organizacin del estado

federal, que se haba escapado del control en los aos del New Deal. En 1950

conceptos y principios semejantes de gestin fueron aplicados en una empresa

comercial para una tarea semejante: la reorganizacin de la compaa General

Electric. Cuando esta empresa ya haba superado su estructura organizativa

anterior.


1

Otro punto de partida para comprender el origen de la gestin pblica es a partir

del concepto: saber El saber es entendido como conocimiento aplicado para el

desarrollo y el progreso. En la primera fase el saber se aplic a herramientas,

procesos y productos: esto cre la Revolucin Industrial (1760 - 1840), pero

tambin dio forma a lo que Max denomin alineacin , nuevas clases y la lucha

de clases, con ella el socialismo. En su segunda fase de empez alrededor de

1980 y culmin hacia la Segunda Guerra Mundial, el saber, con su nuevo

significado empez a aplicarse al trabajo: esto marc el comienzo de la

Revolucin de la Productividad, que en setenta y cinco aos convertira al

proletariado en una clase con mayores ingresos, aunque todava explotada. La

ltima fase se inici despus de la Segunda Guerra Mundial; ahora el saber se

aplica al saber mismo y es la Revolucin de la Gestin.

Establecer el cambio en la dinmica del saber puede denominarse la Revolucin

de la Gestin, al igual que sus dos predecesores, el saber aplicado al trabajo

humano, se ha extendido por toda la tierra. A la Revolucin Industrial le cost

cien aos llegar a extenderse y dominar el mundo entero, la revolucin de la

productividad tard setenta aos en extenderse, sin embargo la Revolucin de

la Gestin ha empleado menos de 50 aos en extenderse y dominar el mundo

(1945 - 1990).

Segn Drucker la (1999) la Revolucin de la Gestin vino a transformar

significativamente la dinmica de las organizaciones, es el rgano genrico de

la sociedad del saber. La gestin Pblica tiene muchos aos de existencia

aunque no haba sido considerada como una categora especfica de trabajo

hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Todava en 1950, cuando el

Banco mundial empez a destinar crditos para favorecer el desarrollo

econmico, la palabra gestin en su connotacin actual no exista en el

vocabulario. De hecho aunque la gestin se invent hace un largo tiempo, no fue

descubierta como categora hasta despus de la segunda guerra mundial.

La organizacin de la gestin se va haciendo cada vez ms difcil; aumenta sin

cesar el nmero de personas dedicadas a la actividad administrativa. Esta labor

se extiende hoy tanto a los procesos de produccin como al cambio, a la


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distribucin, al consumo, a los servicios, a las finanzas y todos los canales y

comunicaciones con ayuda de los cuales se efecta dichos procesos.

A partir de las preguntas que se hace Sue Richards (1994), quin define lo que

es el inters comn? Quin ha de recibir qu, cundo, dnde y cmo? Quin

toma las decisiones clave que convierten el infinito nmero de demandas en un

nmero manejable de legtimas necesidades a cubrir? Una respuesta es que

stas son cuestiones clave para los gestores pblicos, en un momento en que

todo parece indicar que los cambios apuntan a una transformacin de la gestin

de los servicios pblicos.

Una manera de interpretar y explicar estos cambios en la gestin pblica es

mediante tres paradigmas.

3.1. PARADIGMA TRADICIONAL DE LA GESTIN PBLICA

El paradigma tradicional de la gestin pblica se ha desarrollado durante

el periodo de crecimiento sostenido y de cambio incremental en los

servicios pblicos. Despus de la fase de expansin del Estado de

Bienestar en la posguerra, se mantuvo de forma sostenida un crecimiento

del gasto pblico amparado en un amplio consenso sobre la forma en que

deban utilizarse los recursos pblicos en metas de desarrollo social.

Tanto las reglas formales de participacin en el gobierno de esos servicios

pblicos como las prcticas que se desarrollaron, condujeron a una visin

bsicamente incremental del cambio.

PRODUCTORES PLITICOS ADMINISTRADOR

MA

ND

ATO

ELE

CTO

RA

L

KN

OW

HO

W


3

El diagrama anterior nos acerca a los mbitos de poder clave en el

paradigma de la gestin pblica y las bases de legitimacin en que basan

su fuerza. Los polticos y tcnicos que trabajan cerca de ellos se basan en

el mandato electoral recibido de los ciudadanos. A pesar de las

imperfecciones del proceso democrtico, las elecciones proporcionaban

el derecho a tomar decisiones en nombre de la comunidad, para legitimar

las acciones que eran asumidas.

Durante esta primera fase, hay tres actores principales: 1) los polticos,

quienes clsicamente toman las decisiones de poltica; 2) los

profesionales que producen los servicios requeridos a partir de las

decisiones tomadas, y 3) los administradores que mantienen el equilibrio

entre ellos. La legitimidad en el rea profesional resultaba del

conocimiento especializado aplicado a las polticas implementadas. La

pertenencia al grupo profesional es autorreguladora. Los valores

profesionales dominan el proceso de produccin de servicios.'

Richards (1993) seala que en este paradigma no existe distincin alguna

entre cliente, elector y ciudadano. La rendicin de cuentas parte de los

productores del servicio pblico hacia los lderes polticos y desde ellos

hacia los electores. No hay un control directo de un servicio pblico en

particular, sino que ste se enmarca en el ms amplio proceso de

responsabilidad poltica y de forma casi inevitable se disuelve.' En el

paradigma clsico de la gestin pblica son los polticos quienes han de

fijar los grandes parmetros de los servicios pblicos.

El segundo mbito clave es el de productor de servicios. La legitimidad en

este campo proviene de la posesin de la experiencia necesaria para

poder llevar a cabo el proceso de produccin del servicio. En la medida

en que los polticos no definen especficamente los detalles de una poltica

de servicio, los profesionales llenan ese vaco, considerndole como

terreno propio.


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Muchos de los productores de los servicios pblicos son, de hecho,

profesionales que autorregulan su labor con el acuerdo implcito de la

sociedad, y con un derecho a controlar el acceso y a definir las normas de

conducta. Dentro del paradigma clsico de la gestin pblica, esta

situacin les concede una gran capacidad de influencia en la poltica de

los servicios pblicos.

Entre los productores y los polticos, el administrador pblico asume el

papel integrador, como de hecho lo postula el paradigma clsico de la

gestin pblica. El administrador negocia lo que pueda considerarse

comn en esa arena de negociacin en disputa. Los administradores

mantienen la lnea a seguir, resuelven disputas y definen problemas."

3.2. PARADIGMA EFICIENTISTA DE LA GESTIN PBLICA

El paradigma clsico de la gestin pblica comenz a transformarse a

partir de la polmica para detener el continuo incremento del gasto

pblico. Los gobiernos realizaron una serie de polticas neoliberales no

slo para reducir el gasto pblico, sino tambin para obtener una mayor

eficiencia del mismo mediante la privatizacin y la desregulacin

econmica. Con estas acciones se haba iniciado el paradigma de la

eficiencia de la gestin pblica.

Un asunto clave fue la idea de que las organizaciones del sector pblico

tienden a ser ineficientes debido a la falta de competencia, lo que provoca

que acaben atendiendo slo a los intereses de los productores. En este

paradigma, la solucin sera, all donde fuera posible, aplicar mecanismos

de mercado que favorecieran una presin de competencia. Lo que se

pretende es transformar un modelo cerrado de administracin por un

modelo abierto y de competencia.

El papel del administrador, basado en su capacidad de negociacin entre

los dos poderosos sectores en juego, se transform en un nuevo rol

managerial (gerencial) capaz de ejercer presin sobre el mbito de los

productores para conseguir as una mayor eficiencia.

PRODUCTORES PLITICOS GESTORES

PBLICOS

MA

ND

AT

O E

LEC

TOR

AL

KN

OW

HO

W


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El diagrama anterior muestra la naturaleza del paradigma de la eficiencia.

El paradigma se centra en la creacin y el desarrollo de un rol integrador

entendido ms como gestor pblico que como administrador, un papel que

las personas del mbito poltico usaran para conseguir y desarrollar una

mayor eficiencia. De acuerdo a esta posicin, lo que se necesitaba en las

nuevas circunstancias era un integrador que crease un nuevo orden

alternando el equilibrio de poder entre los polticos y los productores del

servicio pblico, entre los profesionales y el resto de los miembros del

personal.

El papel del administrador ha sido reemplazado por el de gestor pblico.

La nomenclatura es deficiente tanto simblica como retricamente. El

gestor pblico es un agente activo del poltico. Los polticos tienen ahora

una poderosa agenda para el cambio y desean impulsarlo a travs del

gestor pblico.

La historia de cambiantes circunstancias econmicas que condujeron a la

creacin de un nuevo paradigma de la eficiencia en los servicios pblicos

es el origen de esta nueva etapa de la gestin pblica. Esto explica los

grandes cambios que se observaron en el campo pblico de la dcada de

1980. Sin embargo, ahora se est presenciando la emergencia de un

nuevo paradigma: el de la calidad.

3.3. PARADIGMA DE CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA Tanto los gestores de los servicios pblicos, como los estudiosos de la

administracin pblica no pueden evitar quedar impresionados por el

poder retrico y mgico del concepto de "cliente". Signific un cambio

positivo en la cultura administrativa y proporcion una justificacin a los

gestores pblicos y productores a fin de trabajar bajo un objetivo comn

de conseguir mayor calidad del servicio." La preocupacin por el cliente

recordaba los valores ms antiguos del servicio pblico, los cuales eran

herencia del paradigma clsico de la gestin pblica. No obstante, existe

un amplio debate para utilizar el concepto de cliente por el de ciudadano.

Richards (1993) sostiene que la orientacin hacia el cliente era

consecuente con la idea de aprendizaje del sector privado: las compaas


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ms directamente sometidas al mercado estaban actuando ms

adecuadamente que aquellas industrias anticuadas y costosas que

estaban perdiendo fuerza ante las competencias internacionales. Se

asume que no existe una diferencia de naturaleza entre la gestin pblica

y la privada, por lo que aplicando las tcnicas de la gestin empresarial

los resultados del sector pblico mejoraran.

Para Haywood y Rodrguez (1994) durante los aos de 1990, existe una

tercera fase: permanecen los actores originales, pero parece estar

surgiendo un cuarto actor: el consumidor o cliente. Asimismo existen

ahora dos fuentes potenciales de legitimidad: la tradicional, a travs del

proceso democrtico, y la ms novedosa, a travs del consumidor o

cliente. La posicin del gestor pblico empieza a cambiar debido a que

ocupa ahora un territorio entre los tres mbitos de polticos, profesionales

o productores y consumidores, articulando y equilibrando los intereses de

cada uno. El manejo de este tringulo y sus tensiones inherentes es una

de las tareas clave del gestor pblico en el paradigma de la calidad."

3.4. PARADIGMA BUROCRATICA

El paradigma burocrtico surgi paulatinamente en los estados naciones

europeos de comienzos del siglo diecisiete, gracias a la tradicin

patrimonial de imponer un orden formal y crear una responsabilidad ante

la administracin Real. Ciertamente que no era democrtico; sin embargo,

PRODUCTORES GESTOR

PBLICO POLITICOS

CLIENTES


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dos siglos ms tarde se haba convertido en la mejor contraparte de

nuestras instituciones democrticas. Una vez establecida la voluntad

soberana del pueblo, en reemplazo de los antojos del monarca, dicha

voluntad habra de ser ejecutada por servidores pblicos obedientes

cuyas cualidades de rigor, competencia y responsabilidad eran

particularmente admiradas.

Los demcratas y el mismo Max Weber a veces teman su falta de

sensibilidad y su posible tendencia antidemocrtica. Por eso, se

propusieron limitarla. No obstante, en su momento nadie cuestion su

eficiencia y su enorme capacidad para obtener logros.

Se la consider la piedra angular del Estado Moderno y casi de la

civilizacin moderna. Por qu entonces ha perdido todo prestigio? Por

qu parece haber quedado sumida en el desorden? Esto no se debe a las

cuestiones morales que tanto se le criticaron a comienzos del siglo XX,

sino al hecho que ya no funciona eficientemente.

No obstante, despus que la burocracia se vi en la necesidad de dictar

cada vez ms reglas para controlar la complejidad, el respeto por las

mismas ha declinado y el sistema ha generado confusin e

irresponsabilidad. Pero la innovacin es ajena al paradigma burocrtico.

Si hemos de promover la innovacin, harn falta nuevas formas de

relaciones humanas no burocrticas, pues la innovacin nunca ha podido

ser dirigida por rdenes. Para lograrla con suficiente rapidez, se

requerirn no solamente ideas brillantes y nuevos conceptos sino tambin

toda una cadena de relaciones giles, no verticales, a travs de las cuales

las personas puedan comunicarse con rapidez y franqueza, sobre la base

de la reciprocidad.

3.5. LIMITES DEL PARADIGMA BUROCRATICO Los patrones burocrticos han llegado a ser tan difciles de manejar que

no logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades

colectivas. Adems, la obediencia que antes constitua la virtud cardinal


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que haca funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los

ciudadanos y los empleados pblicos, quienes ahora exigen libertad

personal y autonoma individual en forma incontrolable.

La complejidad ofrece a los agentes la oportunidad de lograr la libertad,

mientras que a la inversa, la libertad de los agentes aumenta la

complejidad.

La situacin de fragmentacin y subordinacin que implica el modelo

burocrtico paraliza las comunicaciones y por ende, restringe la

innovacin. Es ms, para ser innovadores y eficientes, los servicios tienen

que depender de una comprensin cabal (que implica saber escuchar de

veras) de los clientes potenciales y reales, lo cual a su vez es impedido

por el sistema de mando de la burocracia. La administracin pblica no

slo participa de este paradigma, sino que queda profundamente afectada

por el mismo. Despus de todo, sus operaciones bsicas son de servicios

que han de ser prestados a una sociedad de servicios.

3.6. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO 3.6.1. EL CONOCIMIENTO ES PRIORITARIO

El conocimiento es la clave para la transformacin de sistemas humanos,

tales como la administracin pblica. Esto plantea una gran paradoja.

Podemos gastar miles de millones y pasar meses haciendo anlisis

precisos para preparar la implantacin de un cambio tcnico como la

informatizacin del sistema de comunicaciones, pero no podemos dedicar

el mismo tiempo y recursos para el desarrollo de un verdadero

conocimiento del sistema humano que vamos a intervenir, y que por

humano se va a resistir, pervertir y an rechazar el nuevo esquema que

pretendemos imponer.

El contraste es an ms desastroso cuando est en juego una reforma

sustantiva como pudiera ser el esfuerzo por tratar de imponer una cultura

moderna de gestin pblica.

Por esta razn es importante la inversin en el conocimiento como la

primera inversin indispensable que debe hacerse para elaborar una

estrategia razonable para el cambio. Por supuesto que no nos referimos


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a cualquier tipo de conocimiento, sino a un conocimiento sistmico del

funcionamiento del sistema humano en cuestin. Tal conocimiento

permitir al reformador concentrarse en las regulaciones esenciales;

hacer cambios sin desordenar todo el sistema y sin estar obligado a

despilfarrar una gran cantidad de recursos.

El lograr que el sistema trabaje para su reforma porque un cambio

regulatorio racional puede hacer que los actores cambien su

comportamiento en la direccin esperada. El podr seleccionar el mejor

curso de accin para lograr sus metas. El encontrar la mejor forma de

utilizar sus siempre escasos recursos. Adems, descubrir nuevas

oportunidades ya que siempre existen fuerzas que operan a favor del

cambio que no se ven a nivel gerencial. Personas que parecen oponerse

decididamente al cambio quizs estn abiertos al mismo en otras reas o

con otro enfoque. Los reformadores necesitan conocimientos a un nivel

muy prctico, especialmente para descubrir por adelantado cules

acciones pudieran resultar peligrosas y cules ofrecen oportunidades

para el xito.

Habr que desarrollar una forma estratgica nueva y sencilla. En lugar de

trabajar con el esquema dual tradicional: fijar objetivos y luego determinar

la mejor forma racional de lograrlos, se debe trabajar con un esquema

triangular ms abierto: los fines -los recursos- las restricciones. El

reformador naturalmente tendr en cuenta su fin general en la seleccin

de sus objetivos, lo cual permitir que utilice sus recursos -especialmente

los recursos humanos- y reduzca al mnimo las restricciones, las cuales

tambin suelen ser humanas.

3.6.2. LA PREPARACION DE LAS DECISIONES

Los reformadores a nivel gubernamental deben comprender que por el

momento, la preparacin de las decisiones que se hace por ellos sigue

siendo inexperta. Con muy pocas excepciones, las soluciones de moda,

inteligentes pero poco profundas, tendrn mayor peso que un anlisis


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cabal de los problemas que experimentan las personas involucradas, que

sern los actores del proceso de cambio.

Si queremos lograr un cambio en el sistema de toma de decisiones,

tenemos que invertir en este sistema para transformar la actitud mental

de sus miembros y las relaciones entre ellos.

Una manera promisoria que ha sido experimentada en algunos pases ha

sido la formacin de clulas especializadas de analistas profesionales que

se concentran en los problemas en lugar de saltar a conclusiones. Si han

sido bien entrenados, estos analistas profesionales abrirn toda una gama

de alternativas. Si es necesario, llamarn a expertos independientes para

que lleven a cabo la investigacin. Esto ha funcionado bastante bien en la

estrategia de relaciones exteriores y de defensa y tambin para algunos

problemas tcnicos.

3.6.3. LA EVALUACION DE RESULTADOS

La evaluacin es una de las mejores herramientas para influenciar a los

miembros de las burocracias administrativas para que abran las puertas

al cambio de paradigma que implica una cultura de gestin pblica.

Esta es la nica manera definitiva de hacerles saber para qu sirven. Si

se organiza y se publicita cuidadosamente con respeto hacia todos los

involucrados, se convertir en un mecanismo que servir de punto de

referencia. En todo caso, ser decisivo para progresar hacia la formacin

de un cuerpo de funcionarios pblicos ms comprensivos, ms

conocedores y capaces de escuchar y diagnosticar los problemas con

suficiente antelacin.

Esto les dar un propsito concreto a los funcionarios pblicos y los

estimular a cooperar con socios que son indispensables pero que en su

creencia, suelen restringir su libertad.

Adems, la evaluacin, tendr un impacto sobre la forma de fijar las metas

y los objetivos. Ser cada vez ms difcil preparar programas y an

legislacin sin tomar en cuenta la evaluacin de los resultados anteriores.


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No obstante debemos estar claros que no debemos sobrestimar el

impacto inmediato del cambio de procedimientos.

Para obtener estos resultados, los evaluadores deben recibir

entrenamiento sobre la nueva filosofa de servicios, ms que sobre las

tcnicas ms sofisticadas las que pueden llevarlos a la construccin de

un nuevo y sofocante sistema de auditora. Si hemos de aceptar que la

evaluacin se dirige a un cambio de cultura que tendr xito en lo tcnico,

nicamente si tambin es exitoso en lo cultural, entonces tenemos que

aceptar que tomar tiempo.

3.6.4. ENTRENAMIENTO DE FUNCIONARIOS PBLICOS PARA LA NUEVA

CULTURA

El entrenamiento es naturalmente la principal herramienta para ayudar a

las personas a ajustarse al cambio cultural, no obstante, no debe ir

divorciado de la accin como era y con frecuencia sigue siendo el caso.

Por consiguiente, los programas de entrenamiento deben ser diseados

especialmente para el problema especfico del cambio que se prepara o

que ya se ha implantado.

Cuando existe una convergencia bien preparada entre una buena

estrategia, los conocimientos bien compartidos acerca de problemas

empricos y el entrenamiento de las personas para desarrollar el tipo de

cooperacin que se requiere, entonces se multiplican las probabilidades

de xito.

Sin embargo, el problema ms difcil y urgente suele ser el entrenamiento

de los lderes. El cambio exige innovaciones y es consecuencia de una

sucesin de innovaciones, pero no habr innovacin sin innovadores. Los

lderes son innovadores o bien deben contar con el apoyo indispensable

de innovadores locales entre su personal subordinado.

No deben ser apartados como miembros de una casta superior. Deben

involucrarse en el entrenamiento de su personal subordinado y a la vez,


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deben beneficiarse de programas de entrenamiento especfico sobre el

tema de la innovacin antes de encargarse de las agencias pblicas.

3.7. PARADIGMA POST BURPOCRATICO

El paradigma post-burocrtico genera conocimientos basados en la

prctica. De all nace el concepto de la nueva gestin pblica (NGP) que

implica un giro sustancial en el ejercicio del gobierno y la gestin pblica.

Se centra en:

Valor resultante para los ciudadanos

Calidad y valor de las prestaciones

Produccin

Adhesin a las normas

Identificacin de misin, servicios, clientes y resultados

Crear valor

Reforzar los mecanismos de control de resultados. Identificar y

resolver problemas

Mejora continua de los procesos

Separacin entre el servicio y el control

Incrementar la capacidad de eleccin del cliente.

Fomentar la accin colectiva

Incentivar, medir y analizar resultados

3.7.1. NUEVA GESTION PUBLICA

El avance hacia un paradigma moderno se halla en progreso en un gran

nmero de pases, y adems ha conducido a la redefinicin del concepto

de lo pblico y, en funcin de ello, del papel del Estado y los varios

actores de la sociedad, incluyendo a las empresas. En el gobierno central,

por ejemplo, el papel de las agencias reguladoras y los centros de

planeamiento estratgico y de ciencia y tecnologa apunta a dinamizar el

conjunto de la economa y a estabilizar los niveles de bienestar. Asimismo,

los gobiernos su nacionales pueden contribuir al desarrollo de motores de

desarrollo socioeconmico en funcin de realidades territoriales muy


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concretas, y adems aprovechar con prontitud las oportunidades que se

presenten en el contexto nacional e internacional.

Evidentemente, un paradigma de esta naturaleza no slo requiere de

reformas sobre lo que ya existe, sino tambin de introducir el ejercicio de

la funcin pblica dentro de la agenda de reformas; es decir, el

desempeo efectivo (gerencia) y probo (tica pblica) de los gestores y el

personal que participa de los procesos y la racionalizacin de las polticas

y las decisiones. En ese contexto, Frank Marini da el primer paso al

plantear la nocin de una nueva gestin pblica en The New Public

Administration. En dicha obra, publicada en 1971, el concepto an es

germinal, pero apunta a un papel ms decisivo del Estado, y a la vez

concertador y tico, en materias emergentes como la seguridad humana,

el urbanismo y el ambiente, entre otros.

A pesar que en un gran nmero de pases se ha prestado atencin a este

paradigma emergente, en pocos pases se ha tenido xito en avanzar en

la adopcin y adecuacin de tecnologas de gestin y de modelos de

competencias gerenciales que contribuyan al xito en la implementacin

de polticas pblicas. Tampoco se ha avanzado de modo importante en

transformar y/o modernizar las instituciones del Estado y explicitar los

procesos que den inicio a la tan publicitada cadena de resultados, bajo

un enfoque gerencial. Y este problema, es ms pronunciado en el caso

de pases en vas de desarrollo, como es el caso del Per.

En el presente, las expectativas de que la Nueva Gestin Pblica pueda

consolidarse como el paradigma contemporneo de la Administracin

Pblica estn por probarse. Pero existen buenas razones para pensar que

ello puede suceder. En primer lugar, es el que ofrece disolver la dicotoma

entre poltica y administracin, a travs de la integracin de las

dimensiones gerencial, poltico-administrativa y tcnico-operacional. En

segundo lugar, se ha adelantado en el tiempo al inducir una agenda

pblica ms rica, que puede alojar cmodamente asuntos de inters


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pblico nacionales, pero influenciados tambin por eventos globales y por

propsitos delicados que comprometen el esfuerzo conjunto de varios

pases, como es el caso de la lucha contra la pobreza, la seguridad

energtica, el cambio climtico, la proteccin de especies en peligro de

extincin, pandemias, etc.

Sin embargo, el principal desafo para pases que no han transitado la

evolucin de la Administracin Pblica es lograr equilibrar los

componentes de la nueva gestin pblica. Es decir, desarrollar un

apropiado modelo de competencias gerenciales, transformar las

organizaciones pblicas desde su actual configuracin jerrquico-

funcional a una estructura orientada a operar procesos (en la nocin de la

cadena de resultados), instalar sistemas de control de la calidad de las

estrategias y polticas, as como sistemas de medicin y evaluacin del

desempeo, y probar mecanismos para que las instituciones

gubernamentales sean ms giles y empoderadas para vincularse con los

actores del entorno.


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Los paradigmas de la Gestin Pblica son los cambios ocurridos en las

ltimas dcadas (XX-XXI) debido al desarrollo de la globalizacin

logrando sociedades de nuevos retos.

La Gestin Pblica actual demanda de una reforma administrativa

basada en dos paradigmas fundamentales: Paradigma burocrtico,

paradigma pos-burocrtico.

El paradigma burocrtico es un modelo donde hay estabilidad, tamao y

escala, integracin vertical y jerarqua.


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El paradigma post-burocrtico es un modelo que est en constante

cambio, velocidad y capacidad, flexibilidad y direccin ejercida desde el

interior.

La tarea de otorgarle un nivel gerencial, profesional y cientfico a la funcin

directiva en las organizaciones pblicas no es una utopa acadmica

irrealizable; sino debemos cerrar filas y procurar cada cual desde su

mbito de accin, contribuir a elevar el nivel de las decisiones y acciones

pblicas en todas sus manifestaciones.

La adopcin del modelo de gobernanza en la gestin pblica peruana

demandara el uso y aplicacin de las tecnologas las que permitirn la

intercomunicacin de los ciudadanos y las organizaciones pblicas y

privadas de su entorno.

Nosotros como Equipo de trabajo recomendamos que en la Gestin

Publica haya profesionalizacin y no politizacin del talento humano

debido a que son clave para poder lograr una nueva gestin.

Garantizar la continuidad de los modelos emprendidos frente a los

vaivenes polticos y fallas del sistema, debido a que cuentan con personal

removible y desechable que justo en el momento donde se va logrando

resultados son despedidos por criterios polticos y no por su desempeo.


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Formar y capacitar permanentemente al talento humano existente en

nuestras organizaciones pblicas y seleccionar a expertos en los temas

requeridos, no debera ser viable contratar a una persona sin preparacin

para labores especficas en el mbito pblico.

Apostar no solo al cumplimiento estricto de la ley en la prestacin del

servicio pblico y la toma de decisiones pblicas por parte del directivo,

sino tambin al cumplimiento de la visin, misin, objetivos de la

institucin y el cumplimiento de resultados en el contexto econmico del

pas .

Incorporar el elemento tico a las decisiones directivas pblicas,

entendiendo que tan importante como un buen manejo de la gestin

operativa, estratgica y poltica para un gestor pblico, lo es la

transparencia y credibilidad en su gestin.


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ANEXO N 1


9

ANEXO N 2


0

grupo 01 - paradigmas

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