gqt - gestão pela qualidade total - prof. alex - exercícios

22/07/2015 GQT Gestão pela Qualidade Total Módulo 8

http://ww2.senacead.com.br/conteudos/gqt/imprime_bloco.php?mod=8 1/24

Apresentação do MóduloOlá pessoal:

Parabéns! Você está evoluindo muito bem. Agora já está iniciando o sétimo módulo da Educação àDistância e o assunto abordado será PDCA/MASP e Ferramentas da Qualidade. Mas não fiqueassustado com todas estas siglas, logo você vai ver que é tudo muito simples.

PDCA

O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 peloamericano Walter Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecidoao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999).

Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dosmesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. Para arealização do controle do processo com eficácia é importante o entendimento do método PDCA, queé resumidamente composto de 4 letras (P, D, C, e A) que estão dispostas num ciclo e que, quandobem entendidas e aplicadas por todos na organização facilitam o gerenciamento organizacional.

A seguir você conhecerá o significado destas quatro letras e o módulo abordará o assunto com maisdetalhes:

1) P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos quepermitirão atingir as metas propostas.Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade podecorresponder ao planejamento do Sistema.

2) D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas emétodos definidos.Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade podecorresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

3) C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver seestão sendo executados conforme planejados.Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade podecorresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade dosistema.

4) A (Action = Agir)

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenhasido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade podecorresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

MASP

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) baseiase na obtenção de dados quejustifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas, para solucionar umproblema. Este método recomenda a utilização das ferramentas da qualidade, que também serãoapresentadas neste módulo, e lhe auxiliarão a identificar as causas que possam estar relacionadas



ao problema em estudo, facilitando assim a tomada de decisão pela melhor alternativa de soluçãopara o mesmo.

Não perca tempo, inicie logo este módulo pois terás uma excelente ferramenta para gerir a suaunidade!

Objetivos do MóduloOportunizar aos participantes:

Utilizar o método PDCA para gerenciar os processos e viabilizar a melhoria do desempenhoorganizacional;Conhecer as ferramentas da qualidade e sua importância na aplicação do MASP.

Textos ExplicativosPense nas questões abaixo:

1. Como gerenciar com eficácia a organização num ambiente competitivo e de tanta turbulênciacomo o que estamos vivendo atualmente?

2. As empresas, que conhece, possuem um método definido para gerenciar os seus processos ebuscar as soluções para os seus problemas de rotina?

3. Existe um método de trabalho planejado para as atividades realizadas ou as questões sãoresolvidas a medida que surgem e sempre de forma urgente?

4. Existe uma cultura de Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente na sua organização?5. São tomadas ações para evitar que os erros ou falhas sejam reincidentes na sua empresa?6. As decisões tomadas a respeito de determinadas situações são avaliadas e registradas a fim

de gerarem procedimentos padrões que visam a prevenção de problemas ou nãoconformidades?

Então, se uma ou mais dessas questões obteviveram respostas negativas, este módulo vai ajudartornálas positivas, pois utilizando PDCA/MASP e/ou Ferramentas da Qualidade, a organizaçãopassa a ter planejamento, execução, verificação e padronização de forma natural, eficiente e eficaz.

PDCA – Plan – Do – Check – ActionPara entender o PDCA precisamos primeiramente, ressaltar o conceito de Processo, então vejamos:

Processo = “conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos “entradas” emprodutos “saídas”

Onde:

“Entradas” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execuçãodo processo.“Saídas” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo (interno ou externo). Serviços,informações, materiais e equipamentos.



No módulo 9 – Processos, aprofundaremos este conceito, vamos ao PDCA!

Como se gerencia um processo com o PDCA

Podemos concluir que o PDCA é um Método de gerenciamento para melhorar resultados / resolverproblemas, ou seja, alcançar as metas através de um planejamento adequado.

Para este método ser eficaz, é necessário atentar para a figura abaixo:

Vamos entender:

Os gestores de uma organização querem sempre chegar na frente, certo? Então, temos queaprender que quanto mais horas dedicadas ao planejamento, menos tempo para monitorar osresultados e para padronizar, o que significa, ser mais rápido.

Vejamos: Se houver planejamento adequado, a execução, etapa que permanece igual, será melhorexecutada, em conseqüência o controle/monitoramento, será realizado por tempo menor, bem comoa padronização.

Podemos perceber, que a etapa de P = Planejamento merece muita atenção, a ela devemos darmuita importância... será que é assim que atuamos? Será que todos os gestores dedicam a atençãonecessária a esta etapa?

A convivência com inúmeras empresas, mostra que os gestores não dedicam o tempo necessário aoplanejamento, ocasionando retrabalhos, insatisfação do cliente, insatisfação do acionista e outrasfalhas que comprometem a qualidade da organização.

É importante sabermos o que implica em cada etapa, assim você poderá aplicar o método PDCA,com tranqüilidade em sua organização e/ou em sua vida:



Vamos conhecer o MASPMétodo de Análise e Solução de Problemas

Esta metodologia baseiase na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem teorias ouhipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas



adiante, buscase identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo.

Conforme Campos, 1992, p.207 Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. Odomínio deste método é o que há de mais importante no TQC.

Assim a utilização deste método busca auxiliar na solução e na prevenção de problemas.

Na aplicação do MASP, três integrantes, que possuem papel relevante:

Os Conselhos da Qualidade;Os Times de Trabalho;Os Gestores de Processos.

Cada um interfere em fases distintas do método e é responsável por um tipo diferente de mudançade paradigma visando evoluir em relação ao estado atual da organização.

Além dos 3 integrantes acima, determinados elementos são de extrema relevância porquecontribuem para efetividade do processo. São eles:

Os dados e as informações;As ferramentas;O método estruturado;O trabalho em equipe.

Vejamos cada um deles:

Os dados e as informações:

Os dados devem ser coletados, analisados, agrupados, estratificados, de maneira a se constituíremem informação.

Lembrese que a informação é sempre o resultado de uma análise de dados. As observações dosTimes de Trabalho devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de produto e ao tipode sintoma.

A pesquisa e a coleta de dados históricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde que elessejam confiáveis e demonstrem não serem tendenciosos. É, em geral a partir desses dados que oscaminhos de análise e solução dos problemas são priorizados.

As ferramentas:

As Ferramentas da Qualidade são elementos fundamentais no MASP. Os Times de Trabalho devemestar habilitados para sua utilização. Quando isto não ocorre, cabe ao líder buscar, junto aofacilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe autilizarem as ferramentas da forma certa.

O método estruturado:

A forma de utilização do MASP é outra variável importante para efetividade dos Times nos projetosde melhoria. A utilização do raciocínio lógico e natural deve ser feita de forma estruturada com muitadisciplina. Não devem ser queimadas etapas.

Trabalho em equipe:

Além das habilidades na utilização das ferramentas, os membros dos Times devem estar preparadospara trabalhar em equipe e lidar com as diferenças de ponto de vista. Há que se buscar sinergia,comunicação e muita disciplina, sem prejudicar o nível de participação e envolvimento das pessoascom a missão recebida.

Entenda como funciona o MASP, analisando a tabela abaixo. Nela fizemos um paralelo com o PDCA:

PDCA e MASP



PDCA MASPPlanejar

1.Identificação do Problema2.Observação das características do problema3.Análise e definição das causas principais

Executar 4.Ação para eliminar as causas

Verificar 5.Verificação da eficácia da ação

Agir corretivamente6.Padronização para tornar as ações repetitivas7.Revisão do Sistema de Controle

Na etapa 1 – Identificação do problema – é o momento de:

Escolher o problema.É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta identificação domesmo;Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo ocorre;Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizandose um histograma, por exemplo;Fazer a análise de Pareto (logo veremos o significa)Priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis. Nessa tarefa, devese buscarsomente os resultados indesejáveis. Atenção: a causa faz parte da Etapa 3.Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma datalimite para ter o problema solucionado.

Na etapa 2 – Observação das Características do problema, as tarefas são:

Descobrir as características através da coleta de dados.O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma eindivíduo.Coletar opiniões e utilizar o gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H“ para coletar osdados;Descobrir as características do problema através da observação no local;Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;Estimar um orçamento e definir uma meta.

Na etapa 3 Análise e definição das causas principais – é hora de:

Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming (em seguida estudaremos estaferramenta) para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama decausaefeito;Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2(Observação);Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto parapriorizar, o Histograma para avaliar;Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Sefor impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, masum efeito dela;Em decorrência da tarefa anterior, devese transformar a causa num novo problema eperguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.

Na etapa 4 – Plano de Ação – é hora de colocar energia para:

Elaborar a estratégia de ação, certificandose de que as ações serão tomadas sobre ascausas fundamentais e não sobre seus efeitos;Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através



do "5W2H";Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.

Na etapa 5 Ação

Divulgar o plano a todos os envolvidos;Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;Certificarse de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foramtomados.

Na etapa 6 – Verificação – é o momento de:

Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio paraverificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis;Fazer uma listagem dos efeitos secundários;Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa quea solução apresentada foi falha;Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, volte a Etapa 2Observação.

Na etapa 7 – Padronização – vamos trabalhar para:

Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H;Incorporar sempre que possível um mecanismo foolproof ou à prova de bobeira;Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início danova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorraem todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;Efetuar a educação e o treinamento, certificandose de que todos os funcionários estão aptosa executar o procedimento operacional padrão;Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.

Na etapa 8 – Conclusão – é hora de reunir os envolvidos para:

Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (sãoindicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos);Reavaliar os itens pendentes, organizandoos para uma futura aplicação do Método deSolução de Problemas;Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:

Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais osmotivos?Elaboração do Diagrama CausaEfeito (veja no texto a seguir) Foi superficial? (Istodará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo odiagrama, mais habilidosa a equipe);Houve participação dos membros?O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?As reuniões eram produtivas?O que melhorar?As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?A distribuição de tarefas foi bem realizada?O grupo ganhou conhecimentos?O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

Ferramentas da QualidadeApós estudar sobre o MASP, vamos estudar algumas das Ferramentas da Qualidade.



É importante ressaltar que independente do estágio da empresa, sempre existirá espaço paramelhorias.

Na atualidade a melhoria contínua deve fazer parte da cultura de qualquer organização, bem comoprojetos para solução de problemas. Para conseguir tornar estes projetos efetivos é necessáriodefinir uma sistemática para identificar, entender e tratar essas oportunidades.

Analisar os fatores de um processo, envolvem, como já vimos, dados, informações e idéias, as quaisprecisam estar estruturadas de forma que permita uma fácil interpretação.

Muitas vezes, o que determinamos como causa de um problema ou defeito (por exemplo, umamáquina, um setor, uma pessoa) no futuro concluise que é apenas um sintoma de um problema. Aidentificação das causas raízes dos problemas exigem uma investigação profunda de fatoresenvolvidos, o que parece ser um problema, pode ser um resultado decorrente de variações dosfatores do processo.

A busca pela correta solução dos problemas, no ambiente, empresarial é um grande desafio, poiseste processo exige alocação de recursos com eficácia e eficiência, utilização de dados e fatos epossibilitar uma visão total do sistema, o que permite que outras áreas da organização contribuamcom o processo.

Podemos citar alguns fatores que prejudicam a realização de melhorias e solução de problemas:

Não realizar a etapa de análise, ir direto para a fase da ação;Não utilizar dados/informações corretos;Não identificar a causa raiz – determinar como causa raiz o que na verdade é um sintoma doproblema;Não envolver as pessoas necessárias;Não analisar os custos e benefícios potenciais da solução escolhida.

Por isso, as organizações devem desenvolver uma sistemática para que os esforços em busca damelhoria e soluções de problemas sejam conduzidos para a mesma direção e que o progressodestes esforços sejam acompanhados.

As Sete Ferramentas Básicas da Qualidade:

Podemos definir como meios gráficos utilizados para analisar dados, durante o processo de melhoriae solução de dados.

A popularização e desenvolvimento destas ferramentas são creditadas a JUSE (Japanese Union ofScientists and Engineers) e ao Professor Kaoru Ishikawa na década de 60.

Vejam quais são as principais ferramentas:

1. Brainstorming2. Folha de Verificação3. Diagrama de Pareto4. Histograma5. Diagrama de Causa e Efeito6. Gráfico de Controle7. Diagrama de Dispersão

Tipos de FerramentasQUANTITATIVASServem para organizar e comunicar os dadosnuméricos

QUALITATIVASServem para organizar e comunicar os dadosnãonuméricos

Folha de VerificaçãoDiagrama de ParetoDiagrama de DispersãoHistogramaGráfico de Controle

BrainstormingDiagrama de Causa e Efeito



“95% dos problemas existentes em uma organização podem ser solucionados com o uso das seteferramentas” Kaoru Ishikawa.

Assim, lembremse que:

as ferramentas podem ser aplicadas nas situações mais comuns para resolver problemas;dependem de dados numéricos, exceto brainstomring e diagrama de causa e efeito;as ferramentas têm foco no controle de qualidade e não no planejamento, este ligado agarantia da qualidade.

Vamos estudar cada uma delas.

1. Brainstorming

Traduzindo: Tempestade cerebral ou Tempestade de idéias.

Consiste em estabelecer um método que permita a equipe gerar idéias, de forma criativa e rápida,buscando a solução de um problema ou a melhoria de processos.

Quando usar:

quando queremos encorajar e fazer com a que a equipe de trabalho solte a criatividade nodesenvolvimento de idéias, desprendendose dos padrões existentes;quando queremos estimular a participação de todos na geração de idéias e evitar situações dedomínio ou omissão excessivas;quando queremos que toda equipe desenvolva a criatividade em conjunto durante a soluçãode um problema.

A realização de uma reunião de Brainstorming pode ser pelo Método Estruturado ou no Método nãoEstruturado, vejamos:

Método Estruturado

1. Apresentar de forma que todos os participantes possam visualizar o motivo do brainstorming(problema ou projeto de melhoria). Certifiquese que todos entenderam o assunto.

2. Cada participante dá uma idéia, cada um na sua vez. Nenhuma idéia pode ser criticada. Enquanto



isso a participação é encorajada, cuidando com a ansiedade e com a timidez excessiva.

3. Na medida em que as idéias são geradas, devem ser escritas de forma que todos visualizem.Certifiquese que a idéia escrita transmite realmente o que o proponente disse.

4. Os giros para geração de idéias acontecem até passar por todos. Em média o processo devedurar de 5 a 20 minutos, dependendo do número de integrantes e complexidade do assunto.

5. A lista de idéias deve ser revisada, descartando somente as idéias que são idênticas.

Método Não Estruturado

Ocorre da mesma forma que o método estruturado, porém as idéias podem ser ditas por qualquerum, em qualquer momento.

2. Folha de Verificação

Serve para registrar e compilar dados coletados, facilitando a identificação de tendências e principaisanomalias do processo.

Para aplicar a Folha de Verificação é importante responder as seguintes questões:

Que dados queremos coletar?Quem seá o responsável pela coleta?Qual o período e a frequência da coleta?Onde esses dados serão obtidos?Que estratificações dos dados precisaremos na coleta para facilitar a sua análise?Que sínteses dos dados serão necessárias?Como os dados serão coletados?

Quando usar:

quando queremos obter dados de fácil entendimento, utilizando uma ferramenta simples, eque pode ser aplicada em qualquer área de análise;quando queremos mapear uma situação clara do que está acontecendo, considerando fatos edados;quando queremos confirmar e obter um consenso sobre uma determinada situação ( váriaspessoas/setores devem buscar e registrar a mesma coisa).

Para construir uma Folha de Verificação, devemos seguir alguns passos:

1. Escrever, claramente, qual é a situação que está sendo observada. Atentar para que todoscompreendam as definições, por exemplo se você está procurando medir as vendas porregião, todos devem conhecer quais cidades pertencem a cada região.

2. Definir o responsável pela coleta, período de coleta e fontes para coleta. O período pode variarde horas a meses; o responsável deve ter disponibilidade de tempo e conhecimento. Atenção:o responsável pela coleta, deve estar preparado para registrar e comunicar situações críticas,se não os dados podem gerar resultados equivocados.

3. Elaborar uma Folha de Verificação, prática e fácil de usar. Os itens relacionados devemconstar na Folha de Verificação completa:

1. Nome do projeto2. Local (onde os dados serão coletados)3. Nome do responsável pela coleta4. Data5. Coluna com o nome dos motivos/situações6. Coluna com dia ou data da coleta7. Total por coluna



8. Total por linha9. Total geral1.

3. Histograma

Serve para

Verificar o tipo de DISTRIBUIÇÃO dos dados.Observar o comportamento das diversas classes em relação à variável estudada.Comparar variáveis diferentes entre classes.Comparar evolução das classes ao longo do tempo.

O Histograma visa resumir os dados coletados de um processo durante um período estabelecido, epartir destes demonstrar em forma de gráfico a distribuição de freqüências.

Quando usar:

quando temos muitos dados que são difíceis de apresentar e ser interpretados em uma tabela;quando queremos apresentar a quantidade de ocorrências pertinentes a vários dados;quando queremos identificar a concentração e a forma de distribuição dos dados;quando queremos buscar a tendência do desempenho dos processos;quando queremos identificar se ocorreu alguma mudança no processo e/ou para avaliar seudesempenho.

Para construir um histograma você deve:

definir os dados a ser medidos, estes devem ser “variáveis” medidos sobre uma escalacontínua.registrar os dados – estabeleça se fará a coleta por um período: hora, dia, semana, turno, etc.elabore uma tabela, com os dados e sua freqüênciana linha vertical do eixo y, desenhe a escala de contagem, ou seja, os dados devem sermedidos sobre uma escala contínua, exemplo: temperatura, tempo, peso, velocidade,quantidade. (inclua do menor ao maior)na linha horizontal do eixo x, desenhe a escala referente à variável que está sendo medida.para cada intervalo de classe, desenhe uma coluna indicando a ocorrência daquele intervalo.

Por exemplo:

Vamos monitorar as falhas de uma peça, conforme tabela de dados abaixo:

Monitoramento de FalhasIntervalo diâmetro da peça Classe Ocorrências

9,81 9,85 1 0



9,86 9,90 2 10

9,91 9,95 3 35

9,96 10,0 4 45

10,01 10,05 5 50

10,06 10,10 6 55

10,11 10,15 7 25

10,16 10,20 8 5

Podemos interpretar, algumas características, tais como:

CentralizaçãoExiste uma centralização de falhas nas peças com diâmetros de 9,91 a 10,10.VariaçãoExiste uma grande variabilidade de falhas, considerando as ocorrências.

A partir desta interpetação a organização pode tomar suas decisões eficazes e eficientes, além deidentificar o foco exato de atuação.

4. Diagrama de Pareto

Criada em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto, mostrando que a distribuição de renda eradesigual, pois uma pequena parte da população detinha a maior renda, enquanto que a grande parteda população detinha a menor.

Juran posteriormente utilizou essa análise classificando os problemas das empresas em “poucosvitais e muitos triviais”, as vezes denominado de regra 80/20, chamando esse conceito de Princípiode Pareto, em homenagem ao seu criador. Este conceito mostra que 80% dos efeitos vem de 20%das causas potenciais.



Quando usar:

quando queremos orientar a equipe para priorizar suas ações nas causas com maior inlfuênciasobre os resultados;quando queremos apresentar a importância relativa dos problemas de forma fácil parainterpretação;quando queremos demonstrar a evolução dos processos e estimular para melhorias.

Para construir o gráfico de Pareto primeiro você precisa coletar dados e organizálos em uma tabela,utilizando a folha de verificação, em seguida desenhe o diagrama, onde:

Na linha horizontal, eixo x, dividao em tantas parte iguais forem as categorias/ tipos dedefeitos citadas na tabela;Na linha vertical, eixo y, coloque a frequencia com que aconteceramDesenhe colunas verticais, com base no eixo horizontal e altura conforme a frequencia,

Assim construirá o gráfico de Pareto, complementeo com demais dados aplicáves.

DEFEITOSDefeito OcorrênciaFURO 250

MANCHA 400

REBARBA 100

RISCO 100

POLIMENTO 50

COR 50

DIMENSÃO 30

DIVERSOS 20

Analise esta tabela e identifique onde concentrase o maior número de ocorrências, caracterizando aprincipal causa.....

Se buscamos identificar onde ocorrem os maiores problemas, esta tabela nos mostra, porém paraidentificarmos realmente qual defeito devemos priorizar, onde devemos agir primeiro, é necessárioum gráfico que nos mostre mais infromações.



Assim, ao utilizarmos mais dados, como por exemplo a questão custos, é possível verificar que oponto crítico passa a ser o defeito Furo, o qual compromete 50% do custo.

DEFEITOS E CUSTOSDefeito Ocorrência Custo Unit. Custo x Def. %FURO 250 4 1000 50

MANCHA 400 1 400 20

REBARBA 100 4 400 20

RISCO 100 0,5 50 2,5

POLIMENTO 50 1 50 2,5

COR 50 1 50 2,5

DIMENSÃO 30 1 30 1,2

DIVERSOS 20 1 20 1

Assim concluimos que é necessário definir claramente o queremos saber, antes de utilizar o Gráficode Pareto.

Vejamos o gráfico que nos mostra onde devemos priorizar as ações.

A linha acumulativa, representa o total de custos, somando os respectivos percentuais para cadadefeitos (a última coluna da tabela).

5. Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, pelo seu formato, ou Diagrama de causaeefeito.

Foi desenvolvido em 1943 pelo Dr. Kaoru Ishikawa, na Universidade de Tóquio, para explicar a umgrupo de Engenheiros da Kawasaki como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.

Serve para representar, graficamente, o relacionamento entre algum “efeito” e todas as possíveis“causas” que o geram. Esse diagrama é utilizado para ilustrar, claramente, as várias causas queafetam o processo, pela ordenação e relação das mesmas.As causas básicas são denominadasMétodos, Pessoas, Equipamentos, Insumos, Informações e Ambiente.

Estas causas são também denominadas e 6Ms:

1. Método – a forma como é realizado o processos pertinente2. Mãodeobra – pessoas que realizam o processo pertinente (qualificação, quantidade, etc)3. Matériaprima – insumos para realização do processo (informações, produtos, etc)4. Materiais – equipamentos utilizados na realização do processo (computadores, veículos,

máquinas, etc)5. Medida – de que forma é mensurado o processo (quantidade, %, volume, R$, etc)6. Meioambiente – características do local/ambiente onde é realizado o processo e influências



do ambiente.

Quando usar:

quando queremos identificar as informações a respeito das causas do problema.quando queremos organizar e documentar as causas potenciais de um efeito.quando queremos indicar o relacionamento de cada causa e subcausa às demais e ao efeitosob análise.quando queremos reduzir a tendência de procurar uma causa “verdadeira”, em prejuízo dodesconhecimento ou despreocupação com outras causas potenciais.quando queremos identificar as variáveis relacionadas à eficiência de um processo queimpactam na eficácia de seus resultados.quando queremos ajudar a enfocar o aperfeiçoamento do processo.quando queremos incentivar a participação das pessoas na solução sinérgica dos problemas.

Para construir o Diagrama de causa e efeito, temos que considerar que:

Cabeçalho: Título, data, autor(es).Efeito:Contém o indicador de desempenho e seu problema associado. É escrito do lado direito, coma seta do eixo central apontando diretamente para ele.Eixo Central:Uma seta horizontal desenhada apontando para o efeito.Causas Básicas ou Primárias: Representam os principais grupos de fatores relacionados com o efeito. Representadasgraficamente por setas inclinadas com as pontas convergindo para a Espinha Dorsal ou EixoCentral.



Causas Secundárias: Causas potenciais, dentro de uma Causa Básica, que podem contribuir para o efeito. Sãorepresentadas graficamente por setas horizontais que apontam para asSubcausas ou Causas Terciárias: causas potenciais que podem contribuir com uma Causa Secundária específica. Sãoramificações de uma Causa Secundária.

1. Problema é um resultados, efeito, fim indesejado, fora de especificação/requisito, errado, doponto de vista do cliente, usuário, consumidor, cidadão.

2. Problema está sempre focado no resultado.3. Os meios são causas do Problema.

Conhecendo estes conceitos, seguem os passos para construir o diagrama:

1. Definir o efeito. O efeito deve estar relacionado aos produtos (saídas) de um processo.2. Gerar idéias sobre as possíveis causas geradoras desse efeito. Isso pode ser conseguido por

brainstorming, entrevistas ou outro método de geração de idéias.3. Distribuir as possíveis causas levantadas nas causas primárias pertinentes. Na dúvida, lance

em qualquer uma, pois o mais importante é que sejam consideradas.4. Eleger, dentre as causas levantadas, as causas fundamentais, isto é, aquelas de maior

impacto e/ou sobre as quais podemos atuar.5. Projetar uma Folha de Verificação para a coleta de dados da freqüência da ocorrência das

causas levantadas, de modo a confirmar sua importância. O Diagrama de Ishikawa somenteindica as causas possíveis, mas somente os dados indicarão as causas reais e fundamentais.

6. Diagrama de Dispersão

Identifica se existe uma relação de dependência entre duas variáveis quaisquer, ou seja, se o queacontece com uma variável depende do que acontece com outra.

Quando usar:

quando buscamos dados para confirmar a hipótese que duas variáveis são relacionadas;quando buscamos identificar a força de relação das variáveis;para reforçar a análise do diagrama de causa e efeito.

Para construir o diagrama de dispersão é preciso:

Coletar dados que possam ser correlacionados (em torno de 25 a 100 pares)desenhar no eixo horizontal, eixo x, apresente os valores da variável (causa) e o eixo verticaly, a variável efeito. Marcar cada par de ponto no gráfico.

A intensidade e forma de relação entre as variáveis é indicada pela direção e pela espessura dogrupamento de pontos. A correlação pode ser: Positiva, Constante, Negativa ou Nenhumacorrelação.

Correlação Positiva: um aumento em Y depende de um aumento em X. Exemplo: altura x peso,treinamento x desempenho.

Nenhuma Correlação: Y pode aumentar ou diminuir e o X não sofre nenhuma mudança e nãoimpacta nas variações do Y. Exemplo: Níveis de defeito x ocupação de máquinas.



Correlação Negativa: um aumento em X impacta num decréscimo em Y. Exemplo: % qualidade xreclamações de clientes, horas treinamento x retrabalho, vendas x estoque,

Correlação constante: Um aumento em X não interfere no resultado de Y, mantendoopraticamente constante. Exemplo: volume de água do chuveiro x qualidade da água;

7. Gráfico de Controle

Serve para verificar e analisar a tendência e/ou desempenho do processo, durante um período.

Quando usar:

quando queremos acompanhar e detectar tendências, mudanças nos processos;quando queremos comparar os resultados antes e depois de implementações de melhorias;quando queremos focar questões críticas nos processos.

Para construir os gráficos de controle, também chamados de gráfico de tendência, seguimos asetapas abaixo:

definir o que queremos avaliar, qual o processo;utilizar folha de verificação para coletar os dados;criar um gráfico onde o eixo vertical y, apresente a variável que está sendo medida e o eixohorizontal x, apresente uma escala de tempo ou seqüencial.incluir os dados no gráfico, calculando a média ou mediana, a qual deve ser representada poruma linha no gráfico.

Estudos de CasoPersonagens:

Sr. Dorneles:Proprietário da empresa XYZ, que presta serviços na área de construção civil.

Fernanda:Funcionária contratada para coordenar a implantação da qualidade na empresa.

Cláudio:Personagem do EAD que dá dicas de gestão pela qualidade.

Luis:Funcionário da empresa XYZ

Miguel:Funcionário da empresa XYZ



Nelson:Chefe da equipe

Roberto:Cliente da empresa XYZ

Suzi:Secretária da empresa XYZ

Rui:Vendedor da empresa XYZ

Carla:Colaboradora da empresa XYZ que gerenciará o RH

Estória – Onde está o problema?Naquele dia Fernanda estava tranquila em sua sala, seus compromissos todos organizados, o 5Ssandando perfeitamente, seu diretor estava viajando a trabalho e satisfeito com os resultados obtidospor meio da reestruturação do sistema de gestão.

Derepente entra em sua sala Suzi, recepcionista, demonstrando em sua face preocupação.

Fernanda, novamente um cliente, furioso, está na recepção e diz que recebeu a faturapara pagamento depois da data de vencimento e que não pagará... o pior é que a faturatem ordem para ser protestada... meu Deus o que faço??

Suzi, mantenha a calma, peça desculpa pelos transtornos e diga que iremos dar baixa nafatura, peça que faça depósito em nosso conta. Depois retorne a minha sala paraconversarmos.

Ok, Fernanda farei isto.

Enquanto Suzi conversava com o cliente ao telefone, Fernanda empolgada com o GQT, decidiu éhora de começar a utilizar as ferramentas da qualidade, desse jeito não dá mais,,, toda hora temreclamação, mas não sabemos sua causa e nem o número exato.

Depois de alguns minutos Suzi retorna a sala da Fernanda.

Tudo certo Fernanda, consegui acalmar o cliente, mas não foi fácil.

Tudo certo nada, Suzi! Chega de apagar incêndios, temos que acabar com a causa desseproblema, aliás primeiro temos que achar onde está o problema. Digame Suzi sabes seem nossas filiais essas reclamações estão acontecendo?

Outro dia a a recepcionista da unidade 1 disse que atendeu um cliente reclamando pelomesmo motivo....

Ok, então você envie esta planilha a todas as recepcionistas e fique com uma para você.Esta planilha chamase Lista de Verificação, servirá para mapearmos a situação atual, ou



seja identificaremos, onde acontece e quais as principais reclamações. Cada recepcionistaserá a responsável pela coleta dos dados, durante 30 dias, os dados deverão ser coletadosdiariamente. Após 15 dias deverão encaminhar para mim.

Lista de Verificação

Suzi procedeu conforme as orientações.

Passarmse os 15 dias, e lá estavam as listas sobre a mesa de Fernanda, que fez a tabulação detodas e marcou uma reunião com todos os responsáveis pelas atividades que formam o processo devenda (da produção a entrega).

Na reunião, Fernanda apresentou os dados da Lista de verificação, que demonstrava o grandenúmero de reclamações, e utilizando um gráfico de tendência mostrou que a concentração estava namatriz. Após esclareceu o objetivo da reunião e conduziu um brainstorming no método estruturado, aequipe era grande e formada basicamente por engenheiros, que atuam na área administrativa.

Reclamações Atraso na Entrega da Fatura

Sendo que cada um falou uma causa, que na sua opinião, estava ocasionando a entrega da faturaem atraso ao cliente, considerando que a fatura é entregue junto com a Nota Fiscal no momento daentrega do produto. Fernanda registrava em flipchart, ao final, o resumo dos dados era o seguinte:

atraso do correio 2prazo inadequado entre a venda e o vencimento da fatura 5endereço cadastrado errado 3demora na liberação/despacho do pedido ao entregador (no caso motorista que entrega 9

Com esta conclusão, definiuse que prioridade era analisar o tempo decorrido entre a realização dopedido e a sua liberação ao motorista, que deveria fazer a entrega ao cliente.

Assim, foi elaborado um formulário onde apresentava para cada pedido realizado a data dofechamento, este formulário deveria ser preenchido pelo responsável da liberação com a data daentrega ao cliente.

Após 20 dias úteis, Fernanda reuniu a equipe novamente, e apresentou um gráfico de controle,demonstrando o tempo médio de entrega dos pedidos, o que realmente estava muito além doprogramado pelo financeiro. Discutiram, então, que estava havendo dificuldades de organização naequipe que distribuia os pedidos aos motoristas, pois o processo até chegar ao setor de liberaçãoestava dentro dos prazos previstos, porém lá (setor de liberação) o pedido, por algum motivo,demorava muito a sair, atrasando a entrega ao cliente e, consequentemente, a entrega da fatura.



O que vamos fazer? Pergunta Rui, vendedor o cliente tem pressa para receber, nãopodemos aumentar o prazo de entrega.

Você tem razão diz Fernanda – vamos estudar este problema, utilizando o MASP(Método de Análise e Solução de Problemas).

Fernanda apresentou as etapas do MASP:

Etapas do MaspPDCA MASPPlanejar 1.Identificação do Problema

2.Observação das características do problema3.Análise e definição das causas principais

Executar 4.Ação para eliminar as causas

Verificar 5.Verificação da eficácia da ação

Agir corretivamente 6.Padronização para tornar as ações repetitivas7.Revisão do Sistema de Controle

Então a equipe toda orientada pela Fernanda, iniciaram a elaboração da etapa do P – Planejar, naqual o problema e suas características já estavam definidas, por isso elaboraram o Diagrama deIshikawa para identificar as principais causas

Identificaram que a causa principal, estava no método utilizado para a liberação dos pedidos, poiseste não priorizava em ordem de chegada dos pedidos, deixando pedido parado em sua mesa pormuito tempo, bem como havia uma má distribuição das tarefas, ocasionando tempo ocioso aosmotoristas, enquanto tinha pedido parado.

A partir deste diagnóstico a equipe definiu quais as ações para eliminar este problema, para istoutilizaram o Plano de Ação, preenchendo os seguintes itens:

Plano de Ação

Problema: Atraso na entrega da fatura

Causa Principal: Método do processo

Indicador: Nº de reclamações referente atraso e tempo médio do fechamento x entrega pedido

Ações

O que Quem Quando Como Onde Quanto Por que

Depois da execução de todas as ações planejadas, a verificação da eficácia continuou, e os númerosmostraramse excelentes. Na reunião de acompanhamento do Plano de ação, os comentários eram:

Nosso tempo médio de entrega está superando todos os concorrentes;O setor de entrega, está dizendo que podem reduzir ainda mais!



Fernanda então dá início a reunião:

Olá equipe, temos ótimos resultados, vejam e apresenta números que deixam todossorrindo e com os olhos brilhando. Isso demonstra que nosso plano foi eficaz, e quequando agimos na verdadeira causa, atingimos nossos objetivos. Por isso, devemosdedicar muita atenção na etapa de identificação do problema, assim nossos planos serãoeficazes.

Vejam o grafíco de número de reclamações de clientes, nos últimos 90 dias, desde o iníciode nosso plano de ação:

Reclamações de Clientes Atraso na entrega da Fatura

Fernanda, continua:

Agora vamos continuar monitorando, e a padronização do novo método de trabalho serárealizada e divulgada a todos os envolvidos, aliás já vamos aproveitar para melhorar aindamais.

Seu Dorneles pede licença para falar:

Parabéns a todos, realmente eu jamais saberia resolver um problema com tantaeficiência, vocês conseguiram além de reduzir reclamações, estimular as vendas e omelhor não precisei investir em nada. Vou contar a vocês, quando me falaram do problemacom atraso da fatura e que a causa era a equipe e entrega, estava esperando a solicitaçãode compra de mais caminhões e/ou contratação de maior número de pessoas para auxiliarna entrega... e nada disso, a simples mudança no método solucionou. Parabéns!

A equipe fica satisfeita e já propõe resolver outras questões que estão prejudicando a qualidade dosserviços, mas querem utilizar as ferramentas da qualidade.

Pessoal, parabéns a todos, e de agora em diante sempre que aparecer um problema,vamos lembrar de utilizar o PDCA ou MASP, assim a probabilidade de acertar é muitomaior.

Combinado – respondem todos.

Fernanda encerra a reunião e continua sua caminhada na implantação da gestão da qualidade, indopara o último módulo, que certamente utilizará para padronizar o processo de entrega.

ExercíciosCopie os exercícios abaixo, coleos em um editor de texto, resolva as atividades e envie para o seututor, pelo ambiente virtual de aprendizagem.



Exercício 1

Coloque Verdadeiro ou Falso para as alternativas abaixo relativas ao método PDCA:

O ciclo PDCA é um método utilizado para gerenciar o processo, objetivando a melhoria dosresultados deste processo por meio da manutenção de padrões existentes ou criação denovos padrões. (__)O método PDCA só se aplica em organizações da área de comércio ou indústria, pois é focadoem ferramentas estatísticas que não se aplicam na área educacional. (__)O método PDCA é composto de 4 etapas que são: planejar, executar, verificar e agircorretivamente ou padronizar. A empresa deve escolher a etapa que melhor se adapta a suarealidade e diretrizes organizacionais e aplicála. Por exemplo, dependendo do ramo denegócio, a empresa deve aplicar somente a etapa do P – planejar. (__)

Exercício 2

Assinale Verdadeiro ou Falso, nas afirmações abaixo:

O MASP é uma metodologia para Solucionar Problemas que oportuniza a identificação dascausas dos mesmos e sugere o uso de ferramentas da qualidade para reduzir as margens deerro na solução destes problemas. (__)Os elementos relevantes para a solução de problemas são: os dados e as informações; asferramentas; o método estruturado e o trabalho em equipe. Estes elementos contribuem paraa efetividade do processo. (__)Os dados e informações são fundamentais para priorização das causas e das possíveissoluções na resolução de problemas pelo MASP. (__)As ferramentas da qualidade precisam ser conhecidas pelos membros dos grupos envolvidosna solução de problemas, pois as mesmas facilitam o processo e a utilização do MASP.(__)

Exercício 3

Assinale Verdadeiro ou Falso nas afirmações abaixo:

As ferramentas da qualidade são utilizadas para coletar, processar e dispor as informaçõesnecessárias ao giro do ciclo PDCA e na utilização do MASP. (__)As principais ferramentas da qualidade abordadas neste módulo foram: Brainstorming,Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificação, Análise de Pareto, Diagrama de Dispersão,Gráfico de Controle e Histograma.(__)O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa eEfeito serve para medir as soluções do problema, pois trabalha especificamente no efeito domesmo. (__)O princípio de Pareto evidencia que um grande número de fatores influencia no resultado deum processo e que a maior parte desse resultado é devida a uma parcela mínima dessesfatores. Daí resultou a regra dos 80/20, ou seja 80% do impacto é devido a 20% dos fatores.(__)

Exercício 4

Diagrama de Ishikawa

Para que a solução do problema seja efetivo, devemos atuar nas causa reais, para isso éfundamental que saibamos identificar a causa raiz dos problemas detectados. O diagrama citadofacilita nesta identificação. Vejamos o problema abaixo:



Identifique nas causas abaixo, qual o grupo representado no diagrama, que se enquadram. Usenúmeros de 1 a 4 para representar os títulos.

Problema: Arroz RuimCausas Grupo associado

Distribuidor ruim

Muito tempo no fogo

Muito tempo na água

Panela pequena

Excesso de Calor

Excesso de Adição de sal

Excesso de arroz (Quantidade)

Excesso de água

Excesso de azeite

gqt - gestão pela qualidade total - prof. alex - exercícios

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