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POLITECNICO DI MILANOFacoltà di Ingegneria dei Sistemi

Corso di Studi in INGEGNERIA GESTIONALE

Tesi di Laurea Magistrale

GLI STRUMENTI WEB 2.0 PER ILCOINVOLGIMENTO DEI CLIENTI

NEL PROCESSO INNOVATIVO:UN’ANALISI ESPLORATIVA

Relatore:Prof. Federico Frattini

Candidato:Jessica Lattuada, matr. 740520

Anno Accademico 2009/2010

Ai miei cari

RINGRAZIAMENTI

Per iniziate vorrei fare un ringraziamento particolare al mio relatore, il pro-fessore Federico Frattini che mi ha aiutato moltissimo durante tutto il periodoche ho dedicato al lavoro di tesi, mettendomi disposizione la sua esperienza e ilsuo tempo, che sono stati preziosi per il completamento di questo lavoro.A seguire i miei ringraziamenti vanno senza dubbio ai miei genitori che mi han-no sostenuto e hanno creduto in me in tutto il mio percorso di vita e di studio,oltre ad avermi sopportato nei momenti più difficili. A loro va un ringrazia-mento particolare, poichè mi hanno dato la possibilità di vivere a pieno la miaesperienza accademica anche all’estero, dandomi sostegno e la possibilità di tra-scorrere un bel periodo di studio nella mia tanto adorata Germania. Loro mi hasupportato, spronato e aiutato in tutti questi anni e so che posso sempre contaresu di loro. Vorrei ringraziare il mio fidanzato Matteo, che ha dovuto sopportarei miei sbalzi d’umore e i miei attacchi d’ansia e sempre mi ha incoraggiata econvinta che ce l’avrei potuta fare. Un grosso grazie anche a tutti i miei amici e,in particolare, a Laura, che mi è sempre vicina e che mi ha aiutato nella ricercadel materiale bibliografico e mi ha accompagnato durante la stesura della tesi,Carlotta anche se, purtroppo, è spesso lontana, Carrie, Giuseppe, Valentina,Simone, Davide, Mirko (Mimmo), Andrea (Pala), Alessandro, Cecilia, Alberto(Milo), Matteo, Andrea (Ch), Lara, Martina, Francesca, Jessica e mio cuginoNicolò, con i quali passo sempre dei bei momenti e in questi anni mi sono stativicini durante i periodi difficili e per poter completare il lavoro di tesi si sonoprestati per alcuni sondaggi. Un ringraziamento particolare al mio relatore ilprof. Federico Frattini che mi ha aiutato moltissimo durante tutto il periodoche ho dedicato al lavoro di tesi, mettendomi disposizione la sua esperienza e ilsuo tempo, che sono stati preziosi per il completamento di questo lavoro.

Grazie, Jessica

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Indice

Abstract v

1 La collaborazione con i clienti nel processo innovativo 11.1 Fattori push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1.1 Riduzione della durata del ciclo di vita dei prodotti . . . 61.1.2 Aumento dei costi di sviluppo dei nuovi prodotti . . . . . 121.1.3 Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.1.4 Globalizzazione e deverticalizzazione . . . . . . . . . . . . 19

1.2 Fattori pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.3 Il paradigma dell’open innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2 Evidenza empirica del fenomeno 292.1 I mezzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.1 Internet e il web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.1.2 I social network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.1.3 I laboratori specialistici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1.4 I workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.2 I settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2.1 Il settore dell’ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2.2 Il settore automobilistico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.2.3 Il settore dei beni di consumo . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3 Il coinvolgimento dei clienti lungo il ciclo di vita del prodotto . . 46

3 Analisi della letteratura 513.1 Accesso alla conoscenza esterna e forme di collaborazione . . . . 513.2 Internet: il web 2.0 e l’enterprise 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.2.1 Il web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.2.2 L’enterprise 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683.2.3 I benefici e i limiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.3 I clienti e le comunità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.3.1 Il ruolo dei clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.3.2 Dai clienti alla community . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.3.3 Limiti e vantaggi dell’impiego delle comunità: come gestirle 80

3.4 Gli strumenti e le strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

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3.4.1 I blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893.4.2 I social network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.4.3 Open Source Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.4.4 Appropriate Solution Space . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.4.5 Competizioni e innovation contests . . . . . . . . . . . . . 98

4 Analisi esplorativa 1014.1 Analisi del campione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014.2 Strumenti e metodi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034.3 Il campione selezionato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1054.4 Le variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

5 Risultati e discussione 1215.1 Il campione scelto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1215.2 Adozione di strategie collaborative . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5.2.1 Adozione di strategie collaborative e i differenti settori . . 1325.2.2 Adozione di strategie collaborative e la collocazione geo-

grafica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.2.3 Adozione di strategie collaborative e le dimensioni delle

aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1425.2.4 Adozione di strategie collaborative e spesa in ricerca e

sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.3 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clienti . . . . . . 145

5.3.1 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clienti ei differenti settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5.3.2 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clienti ela collocazione geografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.3.3 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clienti ele dimensioni delle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.3.4 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clienti espesa in ricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

5.3.5 Adozioni di differenti strategie collaborative . . . . . . . . 1555.3.6 Adozione di differenti strategie collaborative e i differenti

settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.3.7 Adozione di differenti strategie collaborative e la colloca-

zione geografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.3.8 Adozione di differenti strategie collaborative e le dimen-

sioni delle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1745.3.9 Adozione di differenti strategie collaborative e la spesa in

ricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1755.4 Ruolo del cliente nel processo di collaborazione . . . . . . . . . . 177

5.4.1 Ruolo del cliente nel processo di collaborazione e i diffe-renti settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

5.4.2 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e la colloca-zione geografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

ii

5.4.3 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e le dimensionidelle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

5.4.4 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e la spesa inricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.4.5 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e le strategieadottate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

5.5 Tipologia di innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1865.5.1 Tipologia di innovazione e i differenti settori . . . . . . . . 1895.5.2 Tipologia di innovazione e la collocazione geografica . . . 1905.5.3 Tipologa di innovazione e le dimensioni delle aziende . . . 1925.5.4 Tipologia di innovazione e spesa in ricerca e sviluppo . . . 1935.5.5 Tipologia di innovazione e le strategie adottate . . . . . . 194

5.6 Anno di adozione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1965.6.1 Anno di adozione e i differenti settori . . . . . . . . . . . 1975.6.2 Anno di adozione e la collocazione geografica . . . . . . . 1985.6.3 Anno di adozione e le dimensioni delle aziende . . . . . . 2005.6.4 Anno di adozione e la spesa in riceca e sviluppo . . . . . . 2005.6.5 Anno di adozione e le strategie adottate . . . . . . . . . . 202

5.7 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo . . . . . 2045.7.1 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e

i differenti settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.7.2 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e

la collocazione geografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2075.7.3 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e

le dimensioni delle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.7.4 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e

la spesa in ricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . 2105.7.5 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e

le strategie adottate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2125.8 Tendenza alla costituzione di comunità . . . . . . . . . . . . . . . 215

5.8.1 Tendenza alla costituzione di comunità e i differnti settori 2185.8.2 Tendenza alla costituzione di una comunità e la colloca-

zione geografica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2195.8.3 Tendenza alla costituzione di una comunità e le dimensioni

delle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2215.8.4 Tendenza alla costituzione di una comunità e la spesa in

ricerca e sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

6 Conclusioni 2256.1 I limiti e gli scenari di ricerca fututi . . . . . . . . . . . . . . . . 228

A Aziende e settore di appartenenza 231

B Dati delle aziende 235

C Aziende e adozione delle strategie 239

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D Caratteristiche della piattaforma 243

E Semplicità della piattaforma e possibilità di condivisione deicontenuti 249

F Successo della piattaforma e anno di adozione 255

G Natura dell’innovazione e benefici 261

H Analisi del campione dal punto di vista dell’entità del totale dibilancio annuo 265

I Analisi del campione dal punto di vista del numero di dipen-denti 267

J Semplicità della piattaforma, dati raccolti dal campione analiz-zato 269

K Piramide dei bisogni di Maslow 273

Elenco degli approfondimenti 281

Bibliografia 281

Sitografia 295

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Abstract

Nel panorama aziendale mondiale, da diversi anni a questa parte, si sta as-sistendo alla diffusione di un nuovo paradigma aziendale basato sull’aperturadell’azienda a fonti di conoscenza e informazioni esterne rappresentate da uni-versità, concorrenti, partners e clienti. IN maniera particolare, in questo lavoromi sono soffermata proprio su quest’ultima categoria: i clienti. Infatti, a partiredagli anni ’80 le aziende hanno iniziato a prendere in considerazione l’ipotesi dicoinvolgere i clienti nel processo di ideazione nuovi prodotto. Dopo aver analiz-zato la letteratura, l’obiettivo del lavoro è stato quello di studiare le modalitàmediante le quali vengono coinvolti nel processo di ideazione di un nuovo pro-dotto da parte delle aziende per mezzo dell’utilizzo degli strumenti web 2.0, ledifferenti strategie e le caratteristiche delle aziende che utilizzano specifici stru-menti. Alla base dell’esigenza da parte delle aziende di ricorrere ai clienti vi sonodifferenti motivi identificabili nella tendenza all’aumento dei costi di sviluppodei nuovi prodotti, che porta le aziende a ricercare all’esterno della funzionedi ricerca e sviluppo la possibilità di realizzare i nuovi prodotti, in modo dacontenere gli investimenti soprattutto in vita di una contrazione continua delciclo di vita dei prodotti che impone una costante ricerca di nuove alternativee soluzioni. Le aziende che riescono a raggiungere una posizione di vantaggiocompetitivo, se non opportunamente alimentata, rischiano di perderla rapida-mente anche in virtù del processo di globalizzazione che vede la presenza diconcorrenti a livello mondiale, competitori che spesso possono vantare risorse acosti inferiori e quindi offrire prodotti altamente competitivi. In tutto questo siinserisce il nuovo paradigma coniato da Chesbrough (2003) dell’open innovationche vede le aziende ricercare risorse oltre i confini aziendali in modo da sfrut-tarle in maniera congiunta con altre imprese. E una valida risorsa è proprio ilcliente, non solo i lead users (Von Hippel 1988), ma la totalità degli utilizzatorifinali che, in quanto tali, possono dare un contributo notevole alla creazione diprodotti che meglio rispondono alle proprie esigenze. Il tutto è reso possibiledalla diffusione di internet, e del web 2.0, che consente una maggiore interattivi-tà e maggiore accessibilità da parte dei clienti. Lo studio degli strumenti 2.0 haportato all’identificazione di cinque differenti strategie utilizzabili dalle azien-de per collaborare con i clienti:′′Appropriate Solution Space ′′, ′′Collaborationand Communication ′′, ′′Collaboration and Networking ′′, ′′Competition ′′, ′′OpenSource Solution ′′, in base alle quali è stato condotto uno studio esplorativo su uncampione di 91 aziende selezionate tra le aziende più innovative del mondo come

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decretato da Business Week e imprese selezionate da FT Global 500. L’indagi-ne ha messo in evidenza che, fatta eccezione per il settore bancario, retailer e isettori non B2C, che per loro natura non sono propensi alla collaborazione coni clienti, si tratta di un fenomeno che si sta progressivamente diffondendo. Hafatto la sua comparsa nel mio campione negli anni ’90 ma la vera diffusione si èavuta a partire dal 2000 e in modo particolare tra il 2007 e il 2010, interessando il55% delle aziende studiate. Di questa percentuale il 38% utilizza congiuntamen-te differenti strategie, di cui in molti casi una è la ′′Competition ′′. I settori piùattivi sono quelli tecnologici che presentano aziende particolarmente innovativee quelli per cui i prodotti sono simbolo di esclusività e status, come ad esempioper il settore automobilistico che risulta essere uno dei settori più attenti allapersonalizzazione del prodotto. Infatti, in questo caso i clienti sono coinvolticon un ruolo di partecipazione, a differenza della maggioranza degli altri cosi,soprattutto associati a ′′Collaboration and Communication ′′, ′′Communicationand Networking ′′ e ′′Competition ′′ in cui il ruolo è quello di creatori, essendochiamati a fare vere e proprie proposte. Da punto di vista geografico le aziendeche più coinvolgono i clienti nel processo di ideazione di nuovi prodotti sonoquelle occidentali e giapponesi, benché anche importanti aziende asiatiche stan-no facendo la loro comparsa nel panorama delle imprese che ricercano all’esternonuove fanti di innovazione.

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Capitolo 1

La collaborazione con i clientinel processo innovativo

L’innovazione rappresenta per ogni azienda il solo mezzo che garantisca la so-pravvivenza della stessa e il mantenimento di un vantaggio competitivo rispettoai concorrenti, in altre parole l’innovazione è estremamente importante per lastrategia di crescita dell’azienda, come affermato dall’84% dei 2240 executiveintervistati da McKinsey (McKinsey Global Survey, 2010). È difficile dare unadefinizione concettuale di innovazione pertanto possiamo usare l’espressione diPrandelli e Verona (2008) che la definiscono il sacro Grail per il futuro sviluppodell’azienda, del settore e del Paese. L’innovazione fa parte di quella categoriadi parole cui appartengono anche: progresso, modernità, crescita economica,tecnologia. In realtà innovazione potrebbe essere ricondotta al concetto di cam-biamento associato alla gestione delle conoscenze. In altri termini potremmodefinire innovazione come il cambiamento generato dalla condivisione delle co-noscenze che sono disponibili a tutti i livelli, ed è proprio su questa condivisionedelle idee, esperienze e competenze che ci volgiamo soffermare. Gabor (2009)definisce questa nuova forma di condivisione delle idee e la ricerca delle risorsepiù appropriate per raggiungere gli obiettivi aziendali come Open Collaboration.Esso si concretizza come ′′a dymanic knowledge exchange, encouraging outsideideas to cross company borders, and empowering employees to work extensivelyin outside networks and collaboration ′′(Gabor, 2009); per garantire una poten-ziale crescita aziendale e un miglioramento della customer satisfaction è dunqueindispensabile riconoscere ai dipendenti ma anche a soggetti esterni all’aziendagli strumenti adatti, la formazione e la conoscenza dell’ambiente di managementin modo da favorire il miglioramento delle prestazioni e l’innovazione.

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Figura 1.1: Innovation tatics (McKinsey 2010)

Come dimostrato dall’immagine sono molteplici le tattiche che possono esse-re utilizzate dalla aziende per innovare. Accanto al tradizionale paradigma chevede la singola organizzazione che attraverso la funzione di Ricerca e Sviluppoconduce alla realizzazione dei nuovi prodotti e servizi, si osservano nuove stra-tegia che sempre più richiedono il coinvolgimento di società esterne ma anche diuniversità per lo sviluppo di nuovi prodotti, in risposta alla maggiore complessi-tà che caratterizza i prodotti che pone le aziende in una situazione di incapacitàdi sviluppare direttamente i potenziali nuovi prodotti (Gassmann, Henkel andChesbrough 2010). Negli ultimi 10/15 anni, dunque, si sta affermando nel mer-cato una nuova tendenza: sempre più spesso le aziende si trovano nella situazionee nella posizione di allargare i loro confini aziendali e catturare all’esterno nuo-ve conoscenze e competenze. In modo particolare dopo la crisi economica cheha interessato l’intero mercato globale, sono cambiate le modalità mediante lequali le aziende generano nuove idee e le traducono in nuovi prodotti e servizi.L’obiettivo è di trovare il talento giusto, incoraggiando la collaborazione, pren-dendosi gli opportuni rischi e organizzando il processo innovativo dall’inizio allafine (McKinsey, 2010). Le fonti esterne sono molteplici, ad esempio, competitors(spesso si sviluppano prodotti in collaborazione tra competitori un esempio èdato dall’uso da parte di Fiat e Ford della stessa piattaforma ma anche Symbian,il sistema operativo dei più moderni cellulari che vede come shareholoders No-kia, Motorola, Pson, Samsung, Siemens, Sony Ericcson, Ericsonn e Panasonic),partners e soprattutto clienti. Come riportato nel report di Mckinsey (2010)il 44% delle aziende ha ottenuto risultati di successo collaborando con fornito-ri e aziende tecnologiche, mentre il 39% hanno integrato i clienti nel processoinnovativo. Il cliente è la sola ragione che giustifica l’esistenza dell’azienda. Ein questo panorama, dove l’opinione del cliente sta assumendo un ruolo sempremaggiore, dove il cliente detta legge, è proprio il cliente che ha iniziato ad occu-

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parsi di innovazione. I clienti richiedono prodotti e servizi sempre nuovi e chesi adattano alle proprie esperienze personali, così l’aziende dove soddisfare i lo-ro bisogni, mette a disposizione degli stessi strumenti di co-creation e sfrutta lenuove tecnologie per produrre su larga scala i prodotti che soddisfano le esigenzedei singoli (Lundsten, 2010). Sempre più spesso, navigando tra i differenti sitiinternet, ci capita di imbatterci in blog dove il cliente esprime i propri giudizi suiprodotti acquistati, esprime consigli, condiziona gli altri consumatori e si fa pro-motore del ′′word of mouth ′′ il passaparola. Questo meccanismo ha assunto unruolo determinante poiché clienti più o meno soddisfatti possono associarsi peresprimere il loro disappunto o soddisfazione nei confronti dei prodotti o serviziacquistati contando sull’appartenenza ad una comunità (Droge, 2010); un’inda-gine condotta da Tachnorati1 conta nel 2007 circa 70 milioni di blog e l’Italiaoccupa il quarto posto a livello mondiale per numero di post dopo Giappone,Cina e i post in lingua inglese. Accanto ai blog, sempre più frequentemente cisi troviamo nella situazione di doverci iscrivere a comunità on-line per accederead una mole di informazioni, suggerimenti, consigli e in alcuni casi aiuto per losviluppo di vere e proprie soluzioni ai problemi aziendali, con enormi beneficiper le fasi iniziali del ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto. Come detto, inquesto contesto è l’ICT (information and communication technologies) ad avereun ruolo dominante. Attraverso la rete, Internet e i meccanismi del web 2.0risulta facile ed agevole per le aziende entrare in contatto con i clienti, sfruttarele loro capacità e opinioni nella generazione di nuove idee, apportare modifi-che ai prodotti già esistenti e testare i nuovi prodotti pronti per essere lanciatisul mercato. Innovazione è partecipazione e collaborazione: il coinvolgimentodel pubblico nello sviluppo di prodotti e servizi è facilitato da internet. I van-taggi che si raggiungono coinvolgendo anche individui esterni sono per esempiola possibilità di ottenere contributi potenzialmente molto importanti ma anchel’opportunità di conoscere meglio le esigenze e i bisogni dei consumatori e i nuovitrend di mercato. Le iniziative per cooperare con l’esterno sono state adottateda piccole e medie imprese, ma anche da multinazionali. Infatti a prescinderedalla dimensione, le aziende non possiedono tutte le risorse e le competenzeper innovare in modo completamente autonomo, quindi è indispensabile per lecompagnie accedere a competenze esterne e combinarle su larga scala. I ma-nager di queste società devono imparare a lavorare in questo nuovo modo alfine di acquisire le competenze per sviluppare innovazioni che portino le aziendead essere maggiormente competitive. Questo comporta due esigenze principali:lavorare in collaborazione con altre aziende e organizzazioni e aprire il processoinnovativo a utilizzatori, partners, fornitori e clienti con l’obiettivo di coglierenuove idee (Lundsten, 2010).Un’indagine sui progetti di innovazione condotta dal FORA, la divisione di ri-cerca e analisi dell’Authority danese per le aziende e le costruzioni, ha fattoemergere che sono quattro i principali obiettivi che spingono le aziende allacollaborazione:

1motore di ricerca dedicato al mondo dei blog, dal dicembre 2005 indicizza più di 20 milionidi blog

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- comprendere i bisogni del pubblico (user exploration);

- testare nuovi prodotti (user test);

- trovare nuove idee (user innovation);

- coinvolgere le persone (user partecipation).

Attraverso i nuovi meccanismi di collaborazione e integrazione offerti dal web,infatti, il pubblico può esprimere desideri che aiutano il design di progetti inevoluzione. Oppure, può mettere alla prova un prodotto, fornire spunti e sug-gerire soluzioni, e ancora è un modo di alimentare l’interesse per le iniziative,in grado di innescare il passaparola su internet. Il sistema più adottato, ingenere, è la user exploration, per mezzo del quale le aziende raccolgono sugge-rimenti e idee dai clienti per poi sfruttarle per la realizzazione di prodotti chepossono soddisfare meglio le esigenze stesse degli utilizzatori, mentre impresedi informatica e telecomunicazione preferiscono il coinvolgimento del pubblico(user partecipation) (Iacovo, 2010).

Il web 2.0 inizia a diffondersi nel 2004 quando questo nuovo modo di condivi-dere le informazioni da parte degli user comincia ad affermarsi (Rubio, Moràn,Martìn, 2007), anche se i primi passi verso questo nuovo modo di sfruttareinternet e le applicazioni del web ha iniziato a muovere i suoi passi nel 2001(O’Reilly, 2007). Con web 2.0 andiamo a racchiudere una quantità crescente distrumenti che consentono la collaborazione e cooperazione attraverso lo scambiodi conoscenze. Per definizione riportiamo quella di O’Reilly (2007) che afferma′′Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0applications are those that make the most of the intrinsic advantages of thatplatform: delivering software as a continually-updated service that gets betterthe more people use it, consuming and remixing data from multiple sources, in-cluding individual users, while providing their own data and services in a formthat allows remixing by others, creating network effects through an ′′architectureof participation,′′ and going beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver richuser experiences ′′. Il web 2.0 ha delle specifiche caratteristiche:

- consente lo sfruttamento della rete per mezzo di piattaforme accessibili atutti i potenziali utilizzatori;

- le applicazioni sono basate sullo sfruttamento delle competenze e cono-scenze condivise, è possibile parlare di collective intelligence, vale a di-re lo sfruttamento delle dinamiche del gruppo per esprimere opinioni,suggerimenti, idee e critiche;

- l’informazione è la parte importante del web;

- gli elementi non sono completamenti definiti ma oggetto di continua evo-luzione (Rubio, Moràn, Martìn, 2007).

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Come emerge dalle stesse caratteristiche del web 2.0 i clienti rappresentano unafonte di know-how che contribuisce in modo rilevante a sviluppare e conseguen-temente controllare un ambiente digitale finalizzato a rafforzare il processo disviluppo di un nuovo prodotto (O’Reilly, 2009). Da uno studio condotto daPrandelli e Verona (2008) circa un quarto delle aziende intervistate utilizzatagli strumenti offerti dal web 2.0, specialmente quelle che operano nel settore deiprodotti di consumo realizzate per il mercato di massa. A dimostrazione delladiffusone di tali strumenti è sufficiente cercare tra i vari siti internet e osservarecome una sezione di questo sia dedicata proprio ad informare i clienti della storiae delle caratteristiche del prodotto (63%). Oltre a ciò i clienti possono esserecoinvolti nei processi aziendali anche per mezzo della comunicazione di evention-line, spesso combinati con attività off-line (49%), attraverso newsletters sup-portate da meccanismi di marketing virtuali (41%) (Prandelli e Verona, 2008).Ovviamente quanto descritto si presenta come un nuovo scenario che caratte-rizzerà il mercato e le aziende nei prossimi anni. Si tratta di un fenomenonuovo frutto di un autentico cambiamento dell’ideologia che definisce la strate-gia aziendale: le imprese che possono e riescono a mettere in pratica l’ideologiadella collaborazione con il cliente riusciranno a ridurre i costi, svilupperannonuovi e migliori prodotti in maniera più veloce e più efficace e renderanno iloro clienti molto più soddisfatti. Il rapporto stilato da OECD (2010) sull’inno-vazione ′′New Nature of Innovation′′ ha riportato che quattro sono i driver daseguire, ai fini della nostra analisi sono solo tre ad essere significativi:

- creare valore in collaborazione con i clienti e condividendo la conoscenzacon gli utilizzatori;

- sfruttamento della rete di conoscenza a livello globale;

- sfide a livello globale come driver per la diffusione dell’innovazione;

- sfide all’interno del settore pubblico come driver per a diffusione dell’in-novazione.

Una tendenza in questa direzione è già in atto tra le aziende, benché sia soloallo stato embrionale, e sono molte le aziende che stanno iniziando a cambiareil modo di fare business cambiando strategie e business model.Il passaggio dal vecchio al nuovo paradigma ovviamente non è immediato, sonomolteplici i fattori che stanno preparando il terreno per l’affermazione di questanuovo ideologia, potremmo definirli come fattori che stanno gettando le basi perla diffusione di questo nuovo processo di collaborazione con l’esterno e in modoparticolare con il cliente. Tra questi fattori definibili push, possiamo identificare:

- il ciclo di vita dei prodotti sempre più breve, che spinge le aziende a ricer-care qualcosa di nuovo nonostante abbiano raggiunto un certo vantaggiocompetitivo; i prodotti diventano rapidamente obsolescenti e le aziendedi successo devono creare nuove conoscenze da incorporare nei prodot-ti innovativi (Ramesh e Tiwana, 1999). Accorciamento del ciclo di vi-ta del prodotto significa anche accorciamento del ciclo delle tecnologie e

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quindi l’esigenza delle aziende di sviluppare nuove forme tecnologiche edinnovative ;

- aumento dei costi di sviluppo di nuovi prodotti che porta le aziende a ricer-care all’esterno forme di collaborazione per evitare di sostenere ingenti in-vestimenti; sarebbe necessario il passaggio da un’azienda prodotto-centricaad una centrata sulla conoscenza in modo da sfruttare le competenze spes-so acquisite all’esterno (Ramesh e Tiwana, 1999 Alavi e Tiwana, 2002 etal.);

- mass customization in risposta al repentino cambiamento delle esigenzedei clienti. I progressi fatti dalle aziende danno ai clienti la possibili-tà di soddisfare i proprie bisogni con prodotti specificatamente realizzaticon quello scopo. La tecnologia digitale e il web 2.0 hanno fornito leaziende di piattaforme che consentono l’interazione con i singoli a costilimitati e quindi la massima personalizzazione del prodotto coinvolgendodirettamente i consumatori nel processo produttivo;

- tendenza alla de-verticalizzazione e il fenomeno della globalizzazione, conil mantenimento all’interno dell’azienda delle sole core competence al finedi essere maggiormente competitivi poiché vi è la possibilità di inserire nelprodotto le tecnologie più innovative spesso non di proprietà della societàstessa.

1.1 Fattori push

1.1.1 Riduzione della durata del ciclo di vita dei prodotti

Uno dei principali fattori che spinge le aziende ad adottare un approccio di tipoopen, sfruttando le informazioni, le competenze e le tecnologie sviluppate all’e-sterno è legato al ciclo di vita dei prodotto e al suo sviluppo, in modo particolarela tendenza che si sta manifestando negli ultimi anni di contrazione del ciclo divita del prodotto, concetto introdotto da Levitt nel 1965. Ovviamente questofenomeno impone alle aziende l’adozione di adeguate strategia per poter vincerela concorrenza e sopravvivere. Anche quelle aziende che hanno raggiunto uncerto vantaggio competitivo non possono considerarsi al sicuro, la contrazionedel ciclo di vita rende necessario un continuo processo di ricerca e sviluppo an-che in relazione al cambiamento rapido delle esigenze dei clienti. Le aziendedevono sviluppare nuovi prodotti sempre più rapidamente, quindi sempre piùvelocemente devono introdurre innovazioni.

La gestione del ciclo di vita del prodotto (Levitt, Fox, Wasson, Hofer, An-derson e Zeithaml, Hill e Jones, 1965) è un approccio che le aziende adottano alfine di gestire le informazioni, i processi, le risorse, le tecnologie e le innovazioni.La maggior parte dei prodotti, dopo l’introduzione del mercato, manifesta unandamento variabile delle richieste, fino ad azzerarsi quando:

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- il bisogno cessa;

- il prodotto è obsoleto;

- le preferenze degli utenti si rivolgono altrove.

Figura 1.2: Ciclo di vita del prodotto (riadattata da Levitt, Fox, Wasson, Hofer,Anderson e Zeithaml, Hill e Jones, 1965)

Dall’immagine si possono facilmente individuare quattro stadi principali,ciascuno dei quali presenta delle caratteristiche specifiche:

- introduzione, vale a dire il primo stadio del ciclo di vita. La velocitàdi diffusione di un prodotto dipende dalla minor o maggior complessitàdel prodotto; dal livello di novità del prodotto stesso e dalla capacitàdel mercato di recepire le innovazioni e la rispondenza del prodotto alleesigenze dei clienti stessi. Ovviamente adottando un processo di co-designe collaborazione tra azienda produttrice e cliente si riduce notevolmenteil rischio che il prodotto non incontri la domanda del mercato (Piller,Schbert, Koch e Moeslein);

- crescita e sviluppo, fase nella quale il prodotto ha raggiunto un certolivello di diffusione e l’eventuale successo porta all’ingresso nel mercato dinumerosi concorrenti;

- maturità, coincide in genere con la fase di saturazione caratterizzata daalti volumi e la tendenza alla riduzione dei prezzi. In questa fase com-paiono spesso prodotti sostitutivi, si assiste a cambiamenti radicali delleabitudini dei consumatori e si assiste a mutamenti tecnologici che rendono

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obsoleto il prodotto. E’ proprio l’innovazione tecnologica a determinare lacontrazione del ciclo di vita: l’introduzione di una nuove tecnologia portaalla comparsa sul mercato di nuovi prodotti rendendo obsoleti quelli vec-chi, e dunque le aziende hanno bisogno di colmare il loro gap ricercando esviluppando nuove tecnologie (Linder, 2003);

- declino, stadio terminale del ciclo di vita del prodotto. Tale stadio puòessere gestito attraverso tre possibili soluzioni vale a dire:

- rivitalizzazione, processo nel quale si tenta di aumentare il valoredel prodotto per il cliente accrescendo e migliorando i servizi legatial prodotto, arricchimento della funzionalità e modifica del design(attualmente grazie alle Communities, ai Social blog o Social networkla aziende risultano essere facilitati dall’intervento diretto dei clienti);

- nuovi impieghi e di conseguenza il rilancio del prodotto in nuovisettori;

- uscita con il ritiro del prodotto dal mercato.

Questo fenomeno ha colpito in modo particolare all’inizio del nuovo millen-nio il settore hi-tech. Il direttore generale di HP ha osservato che nel 2000 ilciclo di vita tipico di un prodotto era compreso tra i sei e i dodici mesi mentrecinque anni prima la vita media era tra i tre e i cinque anni. Una situazionesimile ha interessato 3M che misura il grado di innovazione in termini di nuoviprodotti introdotti (da www.antitrust.org, 2001). Nel 2000 il 25% delle venditeprovenivano da prodotti nuovi introdotti sul mercato da meno di cinque anni,qualche tempo dopo tale percentuale è di 30% in quattro anni e il valore eradestinato ancora a salire (da www.antitrust.org, 2001).Accanto al gestione del ciclo di vita del prodotto, e in sovrapposizione allo stesso,è stato definito il ciclo di vita della tecnologia (TLC − Technology Life Cycle) alfine di descrivere l’andamento dell’innovazione nei prodotti e i continui cambia-menti che caratterizzano la tecnologia. Chesbrough (2006) ritiene interessanteconsiderare il ciclo di vita della tecnologia in stretta relazione con la necessitàdelle aziende di gestire la proprietà intellettuale (IP) e definisce un modello delciclo di vita dell’IP. L’idea del ciclo di vita della tecnologia è stata introdottada William Abernathy e James Utterback (articoli tratti da Technology Reviewtra il 1970 e 1978) che ne presentano una tipica rappresentazione ad S. Comeper il ciclo di vita del prodotto anche il ciclo di vita della tecnologia può esseresuddiviso in quattro fasi.

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Figura 1.3: Ciclo di vita delle tecnologie (adattato da un articolo di TechnologyReview, 1970))

- Prima fase: la tecnologia è nella sua fase introduttiva e precede la compar-sa di un design dominante, per tanto sul mercato è presente una grandevarietà di potenziali tecnologie.

- Seconda fase: si tratta della fase di crescita, dove la tecnologia inizia adaffermarsi fino a raggiungere i primi risultati. Il design dominante iniziaa mettere le sue radici e i clienti cominciano ad identificare la tecnologiacome una possibile soluzione e molte aziende iniziano ad introdurla inparti del loro business.

- Terza fase: questa coincide con la fase di maturità, dove il mercato crescelentamente e le aziende raggiungono i massimi ricavi dall’impiego dellaspecifica tecnologia. In questo stadio la tecnologia è ben compresa dalmercato, i leader sono ben definiti e vi è minima possibilità per le aziedenon ancora nel mercato di entrare. La tecnologia è matura ed inizianoa comparire delle potenziali opportunità per nuove applicazioni della tec-nologia. Spesso sono i clienti stessi ad identificare nuove possibilità diimpiego della tecnologia.

- Quarta fase: è la fase di declino della tecnologia, dovuto alla comparsa dinuove soluzioni tecnologiche.

Questa visione della tecnologia in funzione del suo ciclo di vita è una sempli-ficazione dell’effettiva complessità che caratterizza le innovazioni, ciò nonostanteè indispensabile identificare uno standard dominante (design dominante) e con-siderare la tecnologia come un fattore critico di successo (Chesbrough, 2001). Il

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passaggio da una tecnologia a quella successiva può essere rappresentato dalla se-guente immagine, dove è possibile osservare l’andamento della diffusione di unanuova tecnologia che subentra alla precedente, determinando una discontinuità.

Figura 1.4: Sostituzione di una tecnologia (Giacomazzi, 2002)

La tendenza, come già sostenuto precedentemente, è quella dell’accorciamen-to del ciclo di vita. Si assiste dunque ad una notevole riduzione della fase dimaturità. Questo accade perché ai nuovi prodotti sono associate delle nuovefunzionalità che interessano il mercato, un aspetto più accattivante, performan-ce tendenzialmente migliori e un miglior rapporto prezzo/prestazioni. Inoltrespesso è la tecnologia stessa ad essere un fattore di differenziazione del prodotto.Tra i settori che hanno manifestato un’accelerazione maggiore vi è quello dellaCommunication Information Technology (ICT) il cui ritmo frenetico rende ob-soleti i prodotti in breve volgere di tempo, e dà ulteriore slancio alla cosiddettaeconomia della velocità.Nell’industria di costruzione di hard disk, nel corso degli anni ′80, i prodottiavevano un ciclo di vita della durata media compresa tra quattro e sei anni.Alla fine degli anni ′80 la vita media era tra i due e i tre anni e ancora durantegli anni ′90 è scesa di oltre un anno rimanendo compresa tra i sei e i nove mesi.Attualmente la durata del processo di realizzazione e commercializzazione si èridotta ulteriormente (Chesbrough, 2006). Un ulteriore esempio della contra-zione del ciclo di vita dei prodotti, così come riportato da Chesbrough (2006),è rappresentato dall’industria farmaceutica. In questo specifico caso facciamoriferimento alla riduzione della durata della protezione garantita dai brevetti suinuovi farmaci. In generale al 2006 la vita media di un brevetto su un farmacoera compresa tra otto e dieci anni. Ma la tendenza in questi ultimi anni è quelladi condividere i brevetti sul mercato con altre aziende, nonostante i brevetti non

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siano ancora giunti a scadenza, venendo meno, in questo modo, alla protezioneche il brevetto dovrebbe garantire. Continuando con gli esempi possiamo fareriferimento al settore della telefonia mobile. Un potenziale acquirente di untelefono cellulare nel passato doveva aspettare diversi anni per avere un nuovomodello ora invece ogni sei mesi circa è possibile trovare sul mercato una nuovaversione, tanto che un cellulare acquistato due anni fa risulta completamenteobsoleto. Negli USA, infatti la vita media di un telefono cellulare è 18 mesi,dopo questo periodo, il cellulare, spesso ancora perfettamente funzionate vienesostituito da qualcosa di più moderno e innovativo (tratto da ecoblog.it, 2009).Riportiamo un grafico che illustra, in differenti settori, nello specifico, farma-ceutico, alimentare, strumenti, giochi e cosmetici, la differente durata del ciclodi vita del prodotto tra il 2008 e il 1950.

Figura 1.5: Accorciamento ciclo di vita (Chesbrough, 2006)

La combinazione dell’aumento dei costi di sviluppo dei nuovi prodotti e del-l’accorciamento del ciclo di vita del prodotto, riduce inevitabilmente la capacitàdell’azienda di ottenere ritorni dagli investimenti in nuove tecnologie. Comeevidente nell’immagine di seguito dove viene contrapposto il modello tradizio-nale a quello open, l’approccio tradizionale prevedeva ricavi superiori ai costiper lo sviluppo del nuovo prodotto, mentre il nuovo contesto, nel caso in cuil’azienda non prenda provvedimenti, porta ad un aumento di costi di svilupponon controbilanciato da un aumento dei ricavi che invece tendono a ridursi pervia dell’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti.

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Figura 1.6: Aumento costi di sviluppo (Chesbrough, 2006)

Figura 1.7: Approccio open/close e effetto sui ricavi e costi (Chesbrough, 2006)

1.1.2 Aumento dei costi di sviluppo dei nuovi prodottiUno dei principali motivi che spingono le aziende a rivolgersi all’esterno è con-seguenza del cambiamento del contesto che sta interessando il mercato negliultimi ventri/trenta anni, in modo particolare facciamo riferimento alla glo-balizzazione che porta alcune aziende a rivolgersi a fornitori situati in alcunimercati molto più competitivi che offrono risorse umane e tecnologiche a bas-si costi. Sono proprio i costi che spesso svolgono un ruolo determinante nelledecisioni aziendali, quali la decisione di entrare in un nuovo settore o produrreun nuovo prodotto. L’innovazione viene percepita dall’azienda come un fattoirrinunciabile per rimanere in un mercato ed essere competitivi. L’innovazione

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viene definita da Rogers (1962) come un’idea, una prassi, un oggetto percepitocome nuovo dagli individui (in realtà non importa se l’idea sia oggettivamentenuova, è sufficiente che appaia tale ad un individuo). Per assicurarsi il futuro,l’azienda deve innovare. Spesso la volontà delle aziende di introdurre un nuo-vo prodotto è dettata dalla disponibilità di nuove tecnologie (technology push),come si è verificato per il polietilene, avendo scoperto il prodotto si è poi iden-tificata un’applicazione; un’esigenza espressa direttamente dai clienti (marketdriven) come per la telefonia mobile 3G o dalla necessità di ricercare un nuovosignificato al prodotto (design push), come nel caso della macchina da scrivereOlivetti lettera 22 nata con l’obiettivo di essere maneggiata in modo semplice.Risulta evidente che innovare sia indispensabile per l’azienda, quindi le impresedevono necessariamente investire nello sviluppo di nuovi prodotti (NPD - NewProduct Development). Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto presentaalcuni momenti chiave che lo caratterizzano:

- il concept, si tratta della fase più critica che richiede un grande dispiegodi risorse necessarie per la generazione di nuove idee. Tale stadio viene af-frontato ricorrendo a fonti di informazione interna ed esterna. La Ricercae Sviluppo è una delle principali fonti ma i costi per la ricerca sono semprepiù elevate poiché gestiti direttamente dall’azienda con i propri laboratori,le proprie risorse e tecnologie. Lo sviluppo di nuove tecnologie presupponeinvestimenti molto elevati che potrebbero non concretizzarsi in un prodot-to di successo e quindi elevati ricavi tali da poter coprire gli esborsi. Perovviare a questo problema si dovrebbe ricorrere in modo congiunto a fontiesterne quali università, fiere, concorrenti, fornitori ma soprattutto clienti.Tra le tecniche per raccogliere idee si potrebbe ricorrere a brainstormingper la generazione libera delle idee e indagini tra i potenziali clienti.

- Sviluppo del concept con la formulazione di possibili alternative di prodotto.L’identificazione delle possibili soluzioni si accompagna ad un analisi difattibilità tecnico-economica.

- Materializzazione del concept dopo aver constatato la fattibilità si puòprocedere con la definizione delle specifiche del disegno architetturale e laprogettazione.

- Testing, fase nella quale si procede con vari test sui prototipi realizzati perverificare dal punto di vista funzionale, costruttivo e di mercato.

- Diffusione, dopo l’ingegnerizzazione e la produzione pilota accompagnatedalle relative fasi di testing si procede con la produzione e la commercia-lizzazione del prodotto. Questa costituisce l’ultima fase del processo diprogettazione dei nuovi prodotti.

Dall’analisi delle fasi che caratterizzano il NPD risulta evidente che la stadio piùcritico è proprio quella di Ricerca e Sviluppo che si manifesta nel primo segmentodel ciclo di concezione e realizzazione del prodotto denominato di definizione del

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concept. Tale criticità è dovuta all’ingente impegno finanziario che viene richie-sto dall’azienda al fine di sviluppare internamente nuovi prodotti e tecnologie.Uno studio condotto negli USA nel 1995, ha dimostrato che lo scarso successodi un prodotto è determinato da un inadeguato investimento nelle fasi inizialidi NPD. Le aziende devono focalizzarsi maggiormente sugli stadi a monte delprocesso di sviluppo. Un’ulteriore conferma di tale necessità vede protagonisteaziende quali HP e IBM (tratto da www.hp.com e www.ibm.com) che per nonsostenere investimenti nello sviluppo interno di nuove tecnologie, hanno decisodi collaborare con l’esterno e in alcuni casi sono giunte fino all’acquisizione delleaziende che possedevano il know how. Un esempio che dato dalla fusione tra HPe 3com nel 2009, operazione mediante la quale HP arricchisce il proprio porta-foglio di network switching, routing, soluzioni sicurezza, vale a dire tecnologiache andrà a ottimizzare l’offerta di HP. Infatti, come affermato da Chesbrough(2006) un aumento dei costi di Ricerca e Sviluppo in misura superiore al tasso dicrescita delle vendite è insostenibile e richiede necessariamente un cambiamentodel modello di business. Ciò è dimostrabile attraverso un esempio rappresentatonel grafico.

Figura 1.8: Aumento costi sviluppo nuovo prodotto (Chesbrough, 2006)

Nell’immagine vengono raffigurate la curva delle vendite e dei costi in R&Sper il settore farmaceutico. Negli ultimi cinque anni, tra il 2000 e il 2005 gliesborsi di denaro nella fase iniziale del ciclo di NPD è stato del 5%, in corri-spondenza ad un tasso di crescita delle vendite di solo l’1%: Per riportare alcunivalori numerici, ci rifacciamo a quanto scritto da Chesbrough (2006) il quale af-ferma che i costi di sviluppo per un farmaco di successo sono cresciuti oltre gli800 milioni di dollari. Anche nel caso dei prodotti di consumo si è verificato ilmedesimo fenomeno di aumento dei costi. P&G stima che il suo brand Always,una decade fa, costava 10 milioni di dollari, mentre attualmente il costo per losviluppo dei medesimi prodotti è più che raddoppiato, collocandosi tra i 20 e il50 milioni di dollari (Chesbrough, 2006). Un altro esempio di crescita dei costi

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per lo sviluppo di nuovi prodotti è legato ai costi per la costruzione dei semi-conduttori (fab). Nel 2006, Intel annunciò l’apertura di due nuovi laboratoriper la costruzione di tali apparecchiature, uno in Arizona e uno in Israele. Perogni stabilimento si prevedono costi superiori ai 3 miliardi di dollari. Venti annifa, la costruzione di un laboratorio di questo genere sarebbe costato circa l’1%del costo attuale (Chesbrough, 2006). Per fare un esempio più contemporaneoè possibile riportare quanto detto da Craig Hockenberry (2010) in relazione haicosti necessari per sviluppare un’applicazione per l’iPhone. Egli sostiene che ilcosto totale di sviluppo si aggira intorno a 20000$ di cui 165000$ di lavoro, ipo-tizzando la presenza di due sviluppatori che lavorano dieci ora al giorno per novesettimane a cui si aggiunge il costo per l’utilizzo di un codice in parte già scrit-to, circa 35000$ (tratto da Stack Overflow.com). Inoltre è possibile riportareparte dei risultati a cui è giunta M2 Research e pubblicati sul sito specializzatoDevelop in relazione agli attuali costi di sviluppo dei videogiochi per console,rilevando costi sempre più elevati e difficili da sostenere. In particolare, si parladi cifre comprese tra i 18 e i 28 milioni di dollari per lo sviluppo di un titolomultipiattaforma (ovvero per le diverse console HD) e una media di dieci mi-lioni di dollari per giochi esclusivi a una piattaforma soltanto. Queste cifre nonrendono, per altro, giustizia ai costi sostenuti dai publisher per i titoli di puntadei loro cataloghi, vedi i circa 60 milioni di dollari pagati da Sony per GranTurismo 5 o i 50 milioni spesi da Activision Blizzard per Call of Duty: ModernWarfare 2. Il CEO di Australian outfit Krome in una sua intervista ha detto chele vendite sono aumentate di circa il 10% rispetto all’anno passato mentre i costidi sviluppo delle piattaforme sono raddoppiati e in alcuni casi anche triplicatinel passaggio da una generazione all’altra (tratto da develop-online.net).

1.1.3 Mass Customization

L’evoluzione del contesto economico nel quale le imprese operano, vendendo pro-dotti ai propri clienti e interagendo con i fornitori lungo la supply chain, ha fattoemergere nuovi concetti, priorità e modus operandi. I paesi industrializzati sonosottoposti a grande pressione competitiva a causa della comparsa nel panoramamondiale dei paesi a basso costo di mano d’opera e di risorse, i mercati sonodiventati sempre più trasparenti, il cliente è diventato l’elemento centrale nellescelte aziendali, si parla di sovranità dell’acquirente che spinge le imprese adadottare un orientamento al cliente per mezzo di un’attenta e accurata segmen-tazione e differenziazione del mercato, si assiste alla prevalenza dell’offerta sulladomanda, molti prodotti finalizzati al soddisfacimento delle medesime esigenzea valle di una domanda sempre più incerta e difficile da prevedere. Le esigenzedei clienti cambiano sempre più rapidamente, è indispensabile un’accurata ana-lisi dei bisogni dei clienti, esigenze che stanno diventano sempre più dettagliatetanto da giungere ad una segmentazione del mercato che vede il singolo clientecome potenziale segmento. Il cliente è re come suggerito da Grabher, Ibert eFlohr (2010). Ovviamente questa specializzazione porta a quella che viene de-finita personalizzazione di massa, vale a dire l’interazione tra azienda e clientediventa sempre più frequente e forte (Piller et al.).

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Questo nuovo fenomeno, che sta rappresentando oggi una delle più importantistrategie aziendali messe in atto da aziende che operano in contesti economici,produttivi e commerciali, con forte e diffusa concorrenza a livello internazionaleprende il nome di Mass Customization. Secondo la definizione data da Kaplan(2006) la Mass Customization, traducibile in italiano con personalizzazione dimassa è la strategia di produzione di beni e servizi orientata a soddisfare i bisogniindividuali e le molteplici esigenze dei clienti e contemporaneamente preservarel’efficienza della produzione di massa, in termini di bassi costi di produzione equindi prezzi di vendita contenuti. I prodotti offrono dunque specifiche indivi-duali diverse utilizzando componenti che possono essere assemblati in un vastonumero di differenti configurazioni.La Mass Customization è una strategia adottata dalle aziende con l’obiettivodi vincere la competizione di imprese fortemente concorrenziali per il fattoreprezzo con prodotti che possano rispondere alle esigenze sempre nuove dei con-sumatori. Infatti, in un mercato che diventa sempre più concorrenziale riguardoai costi di produzione, le imprese possono affrontare questa competizione sol-tanto offrendo ai propri clienti ciò che nessun altro può offrire loro: prodotti dielevata qualità e fortemente personalizzati. L’obiettivo è proprio quello di offri-re ai clienti quei prodotti e servizi che meglio soddisfano le loro esigenze (Pilleret al.). Le strategie di Mass Customization vengono tipicamente perseguite inimprese nelle quali il personale ha sviluppato competenze e capacità altamentequalificate, ma soprattutto un’elevata conoscenza dei clienti per mezzo di unsistema di CRM (Customer Relationship Management). Per essere competitivele aziende devono sviluppare piani e strategie che le altre imprese non hanno,in particolare devono offrire al cliente ciò che chiede, prodotti e servizi perso-nalizzati. Questo comporta, oltre alla capacità delle aziende di fornire beni cherispondono ai bisogni dei clienti, anche un miglioramento delle prestazioni qua-li costi di produzione e tempi di consegna. Molto spesso nei processi di MassCustomization molti clienti sono disposti a pagare un premium price (Porter,1985) in virtù dell’aumento di utilità derivato dal disporre di un prodotto chesi adatta perfettamente alle proprie esigenze.

L’adozione della Mass Customization è tuttavia caratterizzata da alcuniaspetti critici, che talvolta ne possono ridurre l’adozione pratica. Infatti, questoprocesso di personalizzazione del prodotto porta con una crescente varietà che sitraduce in una maggiore complessità che deve essere gestita dall’azienda in faseproduttiva. Inoltre, l’eccesso di varietà dell’offerta potenziale (mass confusion)nella pratica impedisce ai clienti di scegliere l’alternativa in assoluto migliore(Piller et al.): essi, cioè, spesso si accontentano di valutare un numero ridottodi alternative e di scegliere quella che si avvicina maggiormente alle loro esigen-ze, senza preoccuparsi dell’eventuale esistenza di alternative migliori rispetto aquella selezionata. Per ovviare a questo inconveniente sono differenti le strate-gie e soluzioni che le imprese possono adottare, in modo particolare possiamoindividuare:

- la standardizzazione dei componenti di prodotto;

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- la modularizzazione. Il design modulare mira alla progettazione di unprodotto attraverso la composizione di moduli, componenti che possofacilmente essere assemblati per mezzo di interfacce standardizzate;

- la differenziazione dei prodotti negli stadi terminali della produzione, ilcosiddetto postponement (Thomas, 2006), che impone un rinvio dell’e-secuzione di un certo numero di attività di Supply Chain fino all’arrivodell’ordine dei clienti con l’obiettivo di posticipare il più possibile alcu-ni investimenti. E’ proprio in questo contesto che si va ad inserire ilparadigma dell’Open Innovation coinvolgendo il cliente nella fase di per-sonalizzazione del prodotto tramite piattaforme dedicate sui siti internetaziendali. Un esempio tipico di questo fenomeno è rappresentato da Dell(www.dell.com).

Perché lo strumento sia efficace, soprattutto quest’ultimo, è opportuno chei clienti e l’impresa condividano il linguaggio tecnico necessario per una buonacomunicazione delle specifiche desiderate per il prodotto o il servizio. Tra ilcliente e l’azienda deve nascere uno scambio di informazioni tale che sia il con-sumatore finale a proporre all’azienda una soluzione ai propri bisogni.In letteratura sono state descritte da Pine II (1992) quattro tipologie di MassCustomization che differiscono in base alla presenza o meno di cambiamentinella natura del prodotto e nella comunicazione delle sue caratteristiche:

- collaborative customization (personalizzazione collaborativa): l’impresadefinisce insieme a ciascun cliente le specifiche del prodotto o servizioin grado di soddisfare al meglio i suoi bisogni, e produce il bene persona-lizzato sulla base delle informazioni ricevute. I clienti sono integrati nelprocesso di definizione e creazione di valore, contribuiscono direttamentealla formulazione della value proposition: i consumatori finali, in qualitàdi potenziali utilizzatori interagiscono e collaborano con i produttori in unprocesso detto di co-creation (Ramirez, 1999). Un esempio pratico di que-sta forma di collaborazione è rappresentata dal co-design, dove il clientepartecipa alla fase di ideazione del nuovo prodotto. Senza il coinvolgimen-to dei clienti, il produttore non sarebbe in grado di realizzare un prodottoche si adatta alla domanda del mercato. L’adozione di una strategia dico-design si traduce spesso in relazioni cliente-azienda di lungo termine,infatti, il produttore può sfruttare le competenze acquisite come barrieraal cambio del fornitore (costi di switch);

- adaptive customization (personalizzazione adattiva): l’impresa produce unprodotto standard, che però può essere personalizzato direttamente daiclienti finali, i quali hanno la possibilità di modificarne le caratteristiche;

- transparent customization (personalizzazione trasparente): l’impresa for-nisce ai clienti prodotti personalizzati ma non mette in evidenza questoaspetto; in questo caso è fondamentale soddisfare accuratamente i bisognidella clientela;

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- cosmetic customization (personalizzazione cosmetica): l’impresa produceun unico prodotto standardizzato e ne personalizza esclusivamente la fasedi vendita, puntano dunque sui servizi post-vendita e la gestione dellarelazione con il cliente.

Di seguito si trovano alcuni esempi di Mass Customization:

- Adidas: attraverso la piattaforma miadidas (my individual Adidas) Adi-das AG offre un servizio di Mass Customization. Il programma, introdottonel 2000, ma disegnato da una collaborazione tra l’azienda e un gruppodi ricerca già del 1998, permette al cliente di personalizzare le scarpe cheintende acquistare in funzione delle performance che vuole raggiungere,a seconda delle caratteristiche specifiche di numero e di stile. Questoprocesso di co-design si inserisce perfettamente ed efficientemente accan-to al tradizionale processo di produzione e distribuzione. Il ricorso aduna community di clienti appassionati di sport ha reso possibile raccoglie-re su un’unica piattaforma tutte le differenti soluzioni che i consumatoripropongono (Piller, Schbert, Koch e Moeslein).

- Pomerfin: per sopravvivere questa azienda finlandese di calzature dovevadecidere se innovare o specializzarsi, il risultato fu una combinazione dientrambe le possibili soluzioni: dopo un’analisi di mercato capì che l’indi-vidualismo stava diventando il trend dominante così doveva puntare sullapersonalizzazione del prodotto. Utilizzando le moderne tecnologie combi-nate con un know how nel settore della produzione di calzature, Pomarfincreò un nuovo brand, left R©, specializzato in mass customisation, che findal lancio ebbe ottimi risultati (tratto da pomerfin.com).

- Turo Tailor: l’azienda finlandese produttrice di abiti da uomo, attraversolo sviluppo del concetto Windowshop (WS) ha iniziato a sfruttare i pro-dotti realizzati come beni personalizzabili. Un abito che viene realizzatosu misura generalmente ha un costo che molti non possono permettersi,mentre un vestito prodotto seguendo i canoni della produzione di massa(grandi volumi e bassi costi) difficilmente riflette e risponde alle esigen-ze dei clienti. L’idea di Windowshop è proprio quella di creare abiti sumisura che vengono creati e sviluppati in collaborazione diretta con ilcliente. Ovviamente per riuscire a gestire l’incremento di varietà l’aziendaha dovuto inserire un processo di standardizzazione della produzione chepermette, a partire da un prodotto standardizzato, una specializzazionesecondo le richiese del cliente stesso. Turo Tailor ha ricevuto molta pub-blicità attraverso WS lavorando come uno strumento di marketing (trattoda turotailor.fi).

- D&MC Lab: si tratta di laboratori realizzati a Vigevano, patria dellaproduzione di calzature con marchio Mede in Italy, dove è stato adottatol’approccio basato sulla Mass Customization. ITIA-CNR Design & MassCustomisation Laboratory copre l’intero processo di sviluppo nuovo pro-dotto e produzione: attraverso una immagine digitale del piede e un’analisi

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approfondita dei desideri e dei bisogni del cliente, l’azienda può svilupparela scarpa perfetta. Per garantire il successo del processo è indispensabi-le: un adeguato change management, scambio di informazioni tempestivoe accurato, human resources management, e una costante gestione dellarelazione con il cliente. (Piller et al., 2006).

1.1.4 Globalizzazione e deverticalizzazione

Come sottolineato nella definizione dei fattori push la globalizzazione e la deverticalizzazione si presentano sempre più come due fenomeni che interessanotutte le aziende a livello globale. Oggigiorno non è possibile operare a livellonon mondiale. Gli scenari che si stanno affermando attualmente rendono lasingola azienda incapace di vincere individualmente la concorrenza, soprattuttodi quelle aziende che possono contare su risorse a basso costo. Con il termineglobalizzazione si indica il fenomeno di crescita progressiva delle relazioni e degliscambi a livello mondiale in diversi ambiti, infatti come ricordato da Ferrucci(2007) non riguarda solo l’attività di marketing (ricerche di mercato e campagnepubblicitarie) , ma anche la R&S e la produzione. Tale termine è stato introdot-to nella letteratura economica nel 1981 e si rifaceva solo agli aspetti economicidelle relazioni fra popoli e grandi aziende. Progressivamente tale termine è statoesteso anche al contesto dei cambiamenti sociali, tecnologici e politici, e dellecomplesse interazioni su scala mondiale, soprattutto dopo le contestazione alWTO di Seattle del 1991. Come ricorda Luca Cordero di Montezemolo (2002)la globalizzazione dell’economia significa aumento della probabilità che un’im-presa, grande, media o piccola, abbia contatti con una rete di altre aziende (e dimercati) in vari luoghi del pianeta. Un ruolo estremamente importante è statoricoperto, come già più volte sottolineato dall’ICT e soprattutto dall’innovazio-ne tecnologica che favorisce e facilita l’internazionalizzazione dell’economia e deirapporti commerciali. Nel 2000 il vertice europeo di Lisbona sancì l’importanzastrategica per la crescita del sistema socio-economico mondiale di Internet intutti i settori più importanti della società, dall’economia all’istruzione alla cul-tura, è un cambiamento di mentalità e il superamento di una certa resistenzaall’innovazione (Di Montezemolo, 2002).

È possibile legare al concetto di globalizzazione anche quello di devertica-lizzazione, facendo riferimento al fenomeno che vede le aziende interessate aconcentrarsi solo sulle core-competence andando ad esternalizzare tutte quelleattività che non rientrano nel core dell’azienda. Tale processo si contrappone aquello dell’integrazione verticale che si presenta come una strategia gestionalebasata sulla gestione interna di tutte le attività riferibili allo stesso processoproduttivo, dall’approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione delprodotto finito. Il decentramento dei sistemi di produzione e di progettazione èuna tendenza ormai in atto da tempo, poiché sono elevati i costi della gestionedell’intera filiera, si assiste ad una crescente complessità delle tecnologie, crescela competizione tra i produttori che spinge le aziende a ricerca risorse a bas-si costi e le esigenze dei clienti cambiano molto rapidamente. Lo spettro delle

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configurazioni possibili del decentramento vanno da situazioni di grandi impreseche decentrano la realizzazione di servizi, ricorrendo all’outsourcing e in alcunicasi all’off-shoring, sino alle reti di piccole imprese messe in relazione tra lorodall’obiettivo di realizzare un business troppo grande per un solo soggetto, deci-dendo quindi di interagire e di creare partnership in modo da poter contare sullacollaborazione di soggetti specializzai nella realizzazione dello specifico prodotto(Bellucci e De Maio, 1998). In questo panorama emerge un nuovo problema.Non sono rare le situazioni in cui, per necessità di breve periodo, ad esempioquella di sfruttare un’opportunità di business, occorre costruire in tempi brevi al-leanze o collaborazioni tra soggetti che sono tra loro ′′normalmente′′competitori.Emerge quindi la necessità di passare rapidamente e per un breve periodo da unatteggiamento competitivo di lungo periodo ad un atteggiamento cooperativodi breve periodo (Bellucci e De Maio, 1998). Per quanto riguarda la tecnologia,spesso è richiesto alle aziende di gestire congiuntamente un numero crescente dispecializzazioni e più alti livelli di integrazione tra tecnologie diverse. Infatti losviluppo e l’importazione di nuove tecnologie richiedono insiemi di competen-ze sempre più differenziate e specifiche dovute alla ′′specializione tecnologica′′,intesa sia come processo di segmentazione e approfondimento di nuovi campiapplicativi, sia come apparizione di tecnologie radicalmente nuove con relativecompetenze. E’ d’altra parte innegabile che i nuovi prodotti sono caratterizzatida integrazioni di tecnologie diverse, talvolta tra loro molto lontane, che richie-dono interazioni tra competenze esistenti e distanti (Bellucci e De Maio, 1998).Da ciò deriva necessariamente l’impossibilità dell’azienda di controllare l’inte-ro processo di sviluppo tecnologico ed innovativo andando a rivolgersi semprepiù frequentemente all’esterno, ricorrendo a forme di partnership o di forme dicollaborazione aperte come sottolineato dall’Open Innovation e dalla tendenzasempre maggiore a coinvolgere soggetti terzi nel processo innovativo ricorrendoalla collaborazione con i clienti, con le università e addirittura con i concorrenti.

1.2 Fattori pull

Un altro elemento che gioca a favore della partecipazione dei clienti al proces-so di sviluppo e produzione dei prodotti è la diffusione tra le aziende di unanuova ideologia. Innanzitutto, parlando di prodotti e aziende, si è sempre as-sunto che l’innovazione di prodotto fosse sviluppata dall’impresa produttrice. Apartire dagli anni ’80 questa assunzione è stata ripetutamente messa in discus-sione attribuendo agli utilizzatori, gli users, una grande abilità nell’innovare. Aconferma di ciò sono stati condotti molti studi che dimostrano che sono mol-teplici le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori stessi, per fare alcuni esempiriportiamo il caso di Weller, società tedesca produttrice di impianti di saldatu-ra, che a realizzato un prodotto innovativo proprio grazie alle idee brillanti deipropri clienti (tratto da www.weller.de). Von Hippel nel 1988 definisce lo scam-bio di informazioni che le aziende conducono con gli utilizzatori come informalknow-how trading che coinvolge ingegneri, sviluppatori, ricercatori di differentiaziende. Nell’elenco dei soggetti coinvolti spesso compaiono anche i concorrenti

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in qualità di soggetti con competenze nel medesimo settore. L’identificazionedelle fonti di innovazione dipende sostanzialmente dal profitto e dalla renditaattesa dallo sviluppo dell’innovazione stessa. Infatti si fa riferimento ad un pro-cesso innovativo guidato dall’utente e in contrasto con quello tradizionale in cuii prodotti e i servizi sono sviluppati dalle case produttrici. Ovviamente nonè semplice effettuare tale stima, Von Hippel (1988) ha condotto diversi studiin vari settori dimostrando come l’innovazione ha luogo dove c’è il maggiorebeneficio economico. Da ciò deriva l’affermarsi di un processo di innovazione di-stribuito in cui le aziende collaborano per sviluppare qualcosa; ognuno si occupadi ciò in cui è competente e si procede poi con la condivisione delle informazio-ni. La tendenza ad innovare da parte degli utilizzatori dipende dalla specificheesigenze che manifestano mentre nel caso delle aziende produttrici lo specificobisogno deve essere manifestato da una pluralità di soggetti. Considerando gliutilizzatori è possibile distinguerne due categorie principali i lead users e gliutilizzatori comuni. Per definizione i lead users sono anticipatori di un trenddi mercato e in quanto tali si aspettano maggiori benefici dalla soddisfazionedella specifica esigenze. Risulta evidente come il modello tradizionale dovevaentrare in crisi per lasciare spazio ad un modello centrato sugli utilizzatori. Peri consumatori diventa progressivamente più semplice definire le proprie esigenzee quindi iniziare ad occuparsi del design delle stesse. Gli utilizzatori sono unici edevono beneficiare direttamente dei prodotti che realizzano in contrapposizioneai produttori che devono vendere i prodotti e i servizi incorporando le inno-vazioni. Il ruolo dei lead users ha assunto una grande importanza e rilevanzaper le aziende, tanto che molte società li consultano prima dello sviluppo di unprodotto e li coinvolgono nel processo produttivo (Schreier et al., 2007). Moltistudi hanno dimostrato che le innovazioni condotte dai lead users sono stategiudicabili commerciabili o sono già state commercializzate dai produttori; sievince dunque che la probabilità di sviluppo di un nuovo prodotto o la modificadi un prodotto già esistente e le caratteristiche dei lead users sono due variabilipositivamente correlate (Morrison et al., 2004) ed inoltre maggiore è l’inten-sità con cui i lead users manifestano il loro ruolo maggiore sarà l’attrattivitàcommerciale dell’innovazione in termini di novità e generazione futura della do-manda da parte del mercato (Von Hippel, 2003).La tendenza ad innovare risponde alla nuova ideologia che porta gli utilizzatori,che vogliono qualcosa di specifico ma non presente sul mercato, a svilupparlo.L’incapacità dei clienti di trovare quello di cui hanno bisogno direttamente sulmercato deriva dalla natura intrinseca dei bisogni stessi, i quali sono fortementeeterogenei e ciò porta molti utilizzatori ad essere insoddisfatti di quanto propo-sto sul mercato, anche in virtù della variabilità dei gusti dei clienti (Ulwick eLawer, 2007). Molto spesso però gli utilizzatori non riescono a sviluppare per-sonalmente i prodotti di cui hanno bisogno ma sono disposti a pagare l’aziendaproduttrice perché realizzi ciò di cui hanno bisogno. Ciò nonostante questa viarisulta sicuramente più dispendiosa in virtù dei costi di agenzia (agency costs),vale a dire, i costi aggiuntivi che devo essere sostenuti dall’utilizzatore poichéi propri interessi spesso con coincidono con quelli dell’azienda manifatturiera,inoltre è indispensabile monitorarla in modo che tali interessi vengano rispettati

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soprattutto poiché l’obiettivo dell’utilizzatore è quello di disporre di ciò di cui habisogno mentre quello dell’azienda produttrice è generalmente il contenimentodei costi di sviluppo.Nell’arco di circa venti anni si è assistito ad un’autentica evoluzione, non sonopiù solo i lead users ad innovare ma tutti gli utilizzatori hanno la possibilità dicontribuire al processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Sono sempre di più iclienti che non solo acquistano ma contribuiscono in modo proattivo al processodi innovazione e una delle principali ragioni che spiegano il fenomeno è proprioil senso di soddisfazione e di piacere che ne deriva. Von Hippel (2005) defini-sce questo senso di soddisfazione nel creare il proprio prodotto come il piacereprovato dagli appassionati di puzzle nel ricomporre le varie tessere del disegno.E’ proprio questo senso di soddisfazione che spinge gli utilizzatori finali a di-segnare e sviluppare prodotti che possano essere commercializzati sul mercato.Ed è sempre questo senso di gratificazione che porta i consumatori a rivelareliberamente e gratuitamente ciò che hanno realizzato, infatti l’utilità dell’inno-vazione proposta sarà tanto maggiore tanto più il nuovo prodotto verrà diffusoin qualche modo sul mercato (Von Hippel, 2005). Le informazioni, che rilevatepubblicamente al mercato diventano beni pubblici, non possono essere mante-nute segrete a lungo, inoltre, molti studi hanno dimostrato che anche l’utilitàdei brevetti viene percepita come molto limitata e molte aziende li consideranoaddirittura inefficaci. Comunicando le proprie innovazioni in pubblico, i clientipossono facilmente trovare altri soggetti con gli stessi interessi o esigenze simi-li e quindi beneficiare congiuntamente delle competenze della controparte. Unmezzo molto efficacie per la diffusione delle innovazioni è rappresentato dallecomunità di clienti. Gli user beneficiano dell’intervento di molti soggetti checooperano tra loro in modo da collaborare nella realizzazione dell’innovazione.L’abilità degli utilizzatori di innovare sta aumentano radicalmente e rapidamen-te come risultato di un processo di miglioramento delle tecnologie di ICT, deglistrumenti e componenti per l’innovazione e la semplicità di accesso a quella cheVon Hippel (2005) definisce information and innovation commons (informazionie innovazioni disponibili e accessibili gratuitamente). Ovviamente le forme didemocratizzazione dell’innovazione, usando il termine coniato da Von Hippelper descrivere il fenomeno, possono assumere forme molto differenti a secondadelle caratteristiche dell’azienda e del settore. Ad esempio il settore dell’infor-matica è caratterizzato principalmente da forme open-source, mentre il settoredell’attrezzatura sportiva in modo particolare il kitesurf prevede un interventodiretto da parte dei clienti appassionati seguendo il processo di sviluppo dalleorigini dell’idea fino a giungere alla realizzazione del prodotto stesso per poiproseguire con la commercializzazione. Nonostante le differenze, vi è una basecomune in questo processo: il ruolo di internet. La nuova era non si basa sul-l’evoluzione della tecnologia ma piuttosto sull’ideologia che circonda il Web 2.0.Il mantra non è più ′′il cliente è il re′′ (Grabher et al., 2010), ma bensì ′′il fanclub è il re′′. Il precedente slogan si focalizzava sul servizio e perciò era reattivo,mentre lo slogan attuale si fonda sullo sviluppo dei prodotti quindi è proattivo.Le imprese non devono più definire quello che i clienti dovranno acquistare madovranno ascoltare cosa i clienti vogliono comprare. Von Hippel identifica tre

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possibilità per le aziende manifatturiere:

1- produrre le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori e offrire prodotti dif-ferenziati a specifici clienti;

2- vendere kit di strumenti per lo sviluppo del design del prodotto o piatta-forme per facilitare il processo di innovazione;

3- vendere prodotti e servizi che sono complementari alle innovazioni fattidai clienti.

Sta nascendo un ciclo di vita dei prodotti completamente nuovo: prima il pro-dotto veniva sviluppato dalle imprese dopo aver condotto una ricerca di mercatoe progettato un piano di marketing e di realizzazione del prodotto, infine venivapresentato il risultato finale che il consumatore poteva comprare o meno. Orainvece il prodotto è un punto di inizio per eventuali modifiche, che a sua voltacrea interazioni sociali, che a loro volta sono il punto di inizio per un nuovoprodotto; in questo modo il cerchio si chiude e il processo ricomincia.

Figura 1.9: Nuovo ciclo del prodotto (tratto da masternewmedia.org, 2009)

Come illustrato dallo schema la tendenza sarà quella di un processo circolarein cui alcuni utenti modificheranno il prodotto che hanno comprato e dopo con-divideranno la versione modificata con i loro amici o con altri utenti, nei forume nei punti di ritrovo sul Web. Le imprese scopriranno queste nuove manieredi utilizzazione del prodotto e costruiranno sulla base di esso nuove versioni

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del prodotto stesso. C’è quindi una sinergia tra gli utenti coinvolti. I futurimodelli di business saranno sempre più basati sul dialogo ed avranno inizio conil consumatore. Includere il cliente nel processo di sviluppo del prodotto, hacome scopo quello di evitare la presenza nei prodotti di funzionalità che i clientiritengono inutili e invece focalizzarsi su quelle funzionalità che essi desideranooppure sull’invenzione di prodotti o funzionalità del tutto nuovi. Tanto più iclienti verranno ascoltati, tanto più si riuscirà a distribuire un prodotto sul mer-cato. Ovviamente tutto questo sarà possibile con un cambiamento del modellodi business, le imprese dovranno migliorare l’interfaccia con il clienti in mododa poter proseguire nel processo di scambio di informazioni e deve adottare pro-cessi per favorire l’identificazione e lo sfruttamento delle idee proposte dai leadusers e dagli utilizzatori. Quelle aziende che comprendono a pieno il processodi innovazione distribuita possono influenzare la direzione delle innovazioni ge-nerate dagli lead users. E’ indispensabile per le imprese cambiare il modello dibusiness e introdurre nuovi strumenti per favorire lo scambio con i clienti qualifonti di innovazione e creatività.

1.3 Il paradigma dell’open innovation

L’Open Innovation sta diventando una certezza per le aziende. Sempre piùfrequentemente viene richiesta la partecipazione di soggetti esperti e qualificatie di consumatori finali, i quali, in qualità di utilizzatori del prodotto possonocontribuire attivamente alla determinazione di quelle che possono essere dellecaratteristiche indispensabili per il prodotto stesso. Chesbrough ha coniato que-sto termine con l’obiettivo di far riferimento a: ′′the use of purposive inflows andoutflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the marketsfor external use of innovation, respectively. Open Innovation is a paradigm thatassumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas,and internal and external paths to market, as the firms look to advance theirtechnology ′′. Con il termine di Open Innovation si vuole far riferimento ad unnuovo paradigma in base al quale le aziende commercializzano le idee, le compe-tenze e le tecnologie provenienti da fonti interne ed esterne, utilizzando non solole proprie risorse ma anche le risorse acquisibili all’esterno (Chesbrough, 2003).In tale processo, i progetti possono pertanto essere lanciati sia da fonti interneche da fonti esterne che da fonti interne e integrarsi con le nuove tecnologiein diversi stadi della supply chain. (West e Gallagher, 2006) L’idea centraledi questo concetto è che, in un mondo come quello attuale dove la conoscenzaviene largamente diffusa e distribuita, le aziende non possono pensare di basarsisolo sui propri centri ricerca interni e sulle sole competenze dei propri impiegatima dovrebbero invece comprare o concedere in licenza le innovazioni (per esem-pio con i brevetti) attraverso scambi con le altre aziende (Chesbrough, 2003) enon solo con società ma anche con clienti e fornitori, competitors e università(Buganza e Verganti, 2009 e Annique Un, Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010). Amaggior ragione questo risulta essere indispensabile nel momento in cui l’azien-da riconosce che non tutti i migliori ricercatori lavorano per la propria impresa

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e ciò comporta l’esigenza di attingere da altre fonti esterne di conoscenza. Inol-tre, per garantire lo scambio diretto di informazioni e tecnologie le invenzionisviluppate internamente ma non utilizzate nel proprio business dovrebbero es-sere date all’esterno attraverso contratti di licenza, joint ventures, spin-offs. Eancora viceversa, un’innovazione non deve necessariamente essere generata dallapropria R&S affinché sia profittevole per l’azienda, infatti, una R&S esterna puòdare un contributo significativo alla creazione di prodotti che favoriscano unarapida diffusione di una nuova tecnologia, colmando il divario delle conoscenze.Le idee esterne sono importanti almeno quanto quelle interne, occorre quindifocalizzarsi su quelle che si presentano fonti particolarmente ricche per il futurodell’azienda e la determinazione del suo business model. Un esempio dell’ap-plicazione di questo processo è rappresentato tra i tanti da Goldcorp. Inc. Sitratta di un’azienda canadese, con headquarter situato a Vancuver che tra il2000 e il 2001, trovandosi in una situazione di forte crisi, decise di condividere,rendendo disponibili a tutti, i propri dati geologici e promosse una gara per laricerca di nuove riserve d’oro (Goldcorp challenge.com). Questa iniziativa fruttòall’azienda il passaggio da un fatturato di 100 milioni di dollari a 9 miliardi didollari. Riassumendo è possibile citare gli otto elementi che rappresentano lebasi dell’Open Innovation identificati da Chesbrough (2006), quali:

1- le conoscenze esterne rivestono la medesima importanza delle conoscenzesviluppate internamente all’impresa;

2- la centralità del business model nella conversione della ricerca e sviluppoin valore per l’azienda;

3- la negazione dell’assenza di errori di misura nell’evoluzione dei progetti diricerca e sviluppo;

4- l’intenzionale flusso in uscita delle conoscenze e delle tecnologie;

5- la diffusione su ampia scala delle conoscenze di elevata qualità;

6- il ruolo proattivo della proprietà intellettuale;

7- l’importanza crescente degli intermediari dell’innovazione;

8- la presenza di una nuova matrice per l’assegnazione delle performance aiprocessi di innovazione delle aziende.;

Chesbrough (2006) definisce un nuovo paradigma per l’innovazione industria-le, evidenziando due aspetti chiave in totale contrapposizione con i paradigmiprecedenti: gli spillover devono essere visti come una conseguenza del propriomodello di business, un’opportunità per l’azienda di espandere il proprio bu-siness model. Il secondo elemento è rappresentato dal trattamento della pro-prietà intellettuale (intellectual property - IP). Nei paradigmi tradizionali eranotrattate come strumento di protezione delle innovazioni sviluppate all’internodell’azienda e garantivano libertà di azione a ricercatori e designer all’internodell’azienda. Ora Chesbrough (2006) definisce IP come una nuova classe di assete, come tale, gestita con l’obiettivo di conseguire ulteriori ricavi.

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Figura 1.10: Open Innovation (riadattada da Chesbrough, 2003)

Questo concetto di innovazione aperta (Open Innovation) si contrappone almodello della Closed Innovation che fa riferimento ad un processo, che ha ca-ratterizzato la politica tecnologia di molte aziende fino alla seconda metà deglianni ’90, che limita l’utilizzo della conoscenza interna entro le mura dell’azien-da, promuove lo sviluppo delle tecnologie innovative all’interno dei laboratoriaziendali e non favorisce l’utilizzo della conoscenza esterna e della condivisionedelle informazioni sullo sviluppo dei progetti in corso di realizzazione. Negliultimi anni però, grazie alla diffusione di internet e dei sistemi di comunicazio-ne, vi è stato un significativo sviluppo della tecnologia e quindi la diffusionedelle informazioni è diventata molto più semplice. Al giorno d’oggi le informa-zioni possono essere trasferite in modo talmente facile che sembra impossibilebloccarle. E’ proprio in questo contesto che il modello dell’Open Innovation sipresenta come vincente nella politica aziendale e richiede che l’impresa stessacomprenda i vantaggi che le potrebbero derivare dallo sfruttamento di questiflussi di informazione e capire quali informazioni esterne portare all’interno equali informazioni interne cedere all’esterno. Infatti, in un’organizzazione vi so-no molte idee innovative ma non tutte possono essere sviluppate per mancanzadi risorse umane e finanziarie o per la mancanza di un business model adeguato(West e Gallagher, 2006).

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Figura 1.11: Closed Innovation (riadattata da Chesbrough, 2003)

Come risulta evidente il fallimento del paradigma della Closed Innovation èstato determinato a causa di una serie di fattori che hanno modificato il contestoesterno:

- la globalizzazione che garantisce una maggiore e facilitata mobilità di ca-pitali e risorse. I mercati hanno abbassato le loro barriere d’ingresso facili-tando l’inserimento di competitori internazionali e la circolazione delle ideee delle informazioni permettendo alle imprese di innovare più velocementee più rapidamente raggiungere un vantaggio competitivo;

- l’intensità tecnologica che in alcuni settori ha raggiunto livelli così eleva-ti che le imprese stesse faticano a trovare risorse competenti disposte adimplementarli autonomamente. Le imprese high tech mostrano una pro-pensione maggiore a cooperare, utilizzando fonti esterne di conoscenza,per supportare lo sviluppo di un prodotto che presenta un ciclo di vita cheva via restringendosi (Gaule, 2006);

- la tendenza delle aziende, appartenenti a settori differenti, a cooperare perlo sviluppo delle tecnologie;

- lo sfruttamento e la diffusione della conoscenza che consente alle organiz-zazioni di avere a disposizione competenze sempre maggiori che rivestonoruoli decisivi per lo sviluppo dei nuovi prodotti.

Il passaggio dal paradigma Closed a quello Open prevede una cambiamentodel business model e si manifesta attraverso tre fasi principali (Chesbrough,2003):

- unfreezing : fase nella quale emerge la necessità di cambiamento e di ri-cercare all’esterno fonti per sviluppare un’innovazione. La possibilità di

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modificare la sorgente di innovazione, non più caratterizzata solo dai pro-duttori ma sempre più rivolta agli utilizzatori, si concretizza rivolgendosia clienti, fornitori, dipendenti ma anche concorrenti (Von Hippel, 1988);

- moving : fase in cui avviene il vero e proprio cambiamento attraverso dif-ferenti processi che partono con l’identificazione di un progetto pilota eproseguono investendo l’intera azienda;

- isituzionalizzazione o freezing : fase di congelamento che comprende ilconsolidamento dei progressi ottenuti nelle fasi precedenti.

Quello dell’Open Innovation è un approccio moderno sicuramente coraggioso:si tratta di stimolare le aziende a ricercare le migliori competenze possibili chesono nel mondo e che utilizzino i cosiddetti network sociali, per cercare soluzioniai problemi di innovazione, di crescita e di competitività e di scovare ricercatori,cittadini, professori universitari, accademici che siano in grado di affrontare edi risolvere il problema dell’azienda. Insomma, le soluzioni possono arrivare dafonti esterne, assolutamente inaspettate. Questo impatta con la delicata que-stione della proprietà intellettuale: i brevetti. Occorre, in prospettiva, ricercareun equilibrio più avanzato tra la tutela della proprietà intellettuale e quella dell’innovazione. Questa metodologia può contribuire a ridurre i costi della ricerca.Ciò è fondamentale soprattutto per le piccole imprese le quali hanno oggi grandidifficoltà di accesso alle fonti finanziarie. Questa modalità, dunque, può ridurrei costi dell’innovazione e avvicinare le piccole imprese al mondo degli innovatori,dei risolutori di problemi tecnologici in qualsiasi posto essi siano, grazie ad unapproccio veloce e moderno. Sono molteplici le aziende che promuovono l’OpenInnavation, tra queste, Procter & Gamble, IBM, Xerox, 3M, Google, Unilever,Lego, Philips, Braun, Electrolux e Swarovskj.

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Capitolo 2

Evidenza empirica delfenomeno

Quanto detto nei paragrafi precedenti rappresenta la base di partenza per la no-stra analisi. L’Open Innovation, la Mass Customization e la democratizzazionedell’innovazione rappresentano tre strategie che le aziende adottano per vince-re la concorrenza delle imprese, che sfruttando risorse a basso costo, riesconoad essere molto competitive e potendo contare sulla collaborazione diretta deiclienti in qualità di utilizzatori e dunque destinatari dei beni stessi. Innovareè il solo mezzo per garantire la sopravvivenza dell’azienda. Comincia a farsistrada anche in Italia la consapevolezza che l’innovazione è una delle leve fonda-mentali per rispondere alla sfida della competizione economica internazionale.Il modo più classico per produrre innovazione è il ricorso alla ricerca scientificafinalizzata all’innovazione tecnologica e industriale.

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Figura 2.1: Spesa sostenuta a livello europeo per la R&S (Eurostat, 2006)

Nel grafico viene illustrata l’entità della spesa sostenuta dalle aziende eu-ropee in ricerca e sviluppo. Per le aziende risulta estremamente importanteeffettuare investimenti di questo genere poiché spesso non possiedono tutte lecompetenze per innovare in modo autonomo. In tale contesto l’Open Innovationsi presenta come una valida soluzione. L’Open Innovation, infatti, come detto,descrive la collaborazione per l’innovazione entro i confini aziendali sfruttandole competenze e le risorse esterne quali clienti, fornitori, competitors, universitàe laboratori di ricerca. Sempre più frequenti sono le collaborazioni o i pro-getti finanziati dalla aziende che richiedono l’intervento e la collaborazione conle università e gli istituti di ricerca, così come sono sempre più comuni le si-tuazioni in cui i clienti stessi, in qualità di utilizzatori finali, sono chiamati aprendere parte al processo di sviluppo, realizzazione e produzione del prodotto.Il singolo cliente diventa oggi un elemento di estrema importanza per l’azien-da. Questo porta a uno spostamento dell’attenzione dell’azienda verso l’offertaai clienti di esperienze uniche e personalizzate quando acquistano prodotti eservizi. Per tanto le società devono capire il comportamento dei loro utenti ecoinvolgerli attivamente nei propri processi innovativi, in modo da fornire lorosoluzioni che soddisfano le loro esigenze (tratto da The Nature of Innovation,Full Report 2010). Il principale beneficio dell’Open Innovation è catturare unalarga base di informazioni e competenze relative ai bisogni, applicazioni e solu-zioni tecnologiche dei prodotti e dei servizi richiesti dai clienti. Analogamenteall’idea dell’Open Source, (particolarmente diffusa nel settore dei software) gli

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utilizzatori possono sfruttare i contributi degli altri utilizzatori o collaboraredirettamente con gli altri utilizzatori per creare il prodotto finale. Esistono veree proprie piattaforme di interazione con l’utente che forniscono funzionalità perla gestione della relazione consumatore /consumatore, le cosiddette comunitàonline che fanno ricorso a differenti strumenti, ossia reti di utenti che possonoessere stabilite attorno ad un prodotto. Le aziende hanno bisogno di utilizzaretali piattaforme digitali per gestire i clienti in modo istantaneo. In alcuni casile stesse società devono collaborare con le altre compagnie attraverso differentinetwork o istaurando vere e proprie partnership (Prahalad, Santos, Krishnan,Von Hippel, Smith-Meyer, Jeppesen, Wiedeman, 2010).

Uno importante contributo per consentire l’Open Innovation è stato identi-ficato da Von Hippel (2001) in un portafogli di strumenti per la user innovatione il co-design. Tali strumenti rappresentano una tecnologia che:

- consente agli utenti di progettare un nuovo prodotto adottando l’approc-cio trial and error, basandosi cioè su tentativi che, se manifestano errori,vengono modificati e corretti;

- fornisce immediato feedback sui risultati potenziale dei loro idee proget-tuali.

L’idea alla base delle strategie di coinvolgimento dei clienti è quella di co-struire e gestire piattaforme che consentono ai clienti e agli utenti di creare,sviluppare e discutere di nuovi prodotti e servizi con l’obiettivo di catturare lacreatività e la conoscenza comune della società e dei suoi clienti. I risultati sonoprodotti innovativi e servizi che meglio soddisfano i requisiti e le esigenze deiloro utenti. Alcune di queste piattaforme sono molto complesse e nonostanteoffrano un ampio spazio alla soluzione, non possono essere utilizzate senza leopportune competenze tecniche: il cliente assume un ruolo attivo come proget-tista tale da consentire la realizzazione di innovazioni sostanziali (Budweg et al,2010, Näkki, 2010, Conradi et al, 2010, Wiethoff e Butz, 2010, de Jong, Bax eHardziewski, 2010 et al.). La maggior parte di queste piattaforme di co-designsono impiegate in contesti B2B in cui i benefici economici garantiti dall’impiegodi questi toolkit sono evidenti in molte situazioni. Altri strumenti, soprattuttoin mercati di consumo, offrono solo un piccolo spazio per la soluzione consenten-do agli utenti di combinare relativamente poche opzioni. Queste soluzioni sonotipiche del settore automotive che attraverso appositi strumenti danno ai clientila possibilità di combinare a proprio gradimento differenti soluzioni e prestazio-ni. Le aziende dovranno utilizzare piattaforme digitali per gestire un elevatonumero di clienti in tempo reale. Inoltre, le società devono collaborare con altreaziende attraverso reti diverse, talvolta mediante la formazione di partnership(tratto da The Nature of Innovation, Full Report 2010).

Sia la personalizzazione di massa che l’Open Innovation richiedono un’inte-grazione profonda dei clienti nei sistemi di creazione di valore dell’impresa. Il

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coinvolgimento del cliente si concretizza, sia dal punto di vista operativo che in-novativo, attraverso attività di co-creazione (Rowley, Kupiec-Teahan e Leeming,2007). Questo costruisce le basi per una collaborazione volontaria tra entrambigli attori, che è determinata da specifiche motivazioni. Tale fenomeno prevedel’integrazione del cliente nel processo di creazione di valore ed impone il post-porre di alcune attività fino al raggiungimento dell’ordine da parte del cliente,istante nel quale si hanno informazioni più precise sulle esigenze del mercato, eaumenta la capacità dell’azienda di creare relazione con il cliente. Un aspettomolto interessante che emerge nel momento in cui i clienti vengono coinvolti nelprocesso di realizzazione del prodotto è la possibilità di personalizzare il prodot-to, ossia la possibilità di cambiamento del montaggio o la modifica del prodottoo dei servizi complementari in funzione delle esigenze e dei desideri del cliente.Questo si contrappone alla customization che impone un coinvolgimento proat-tivo del cliente e richiede una comunicazione intensa e un’attiva interazione trale parti, cliente e fornitore. Il processo di customization è basato , in generale,sulla collaborazione diretta con il cliente. La personalizzazione è sempre piùconsiderata come un ingrediente importante di applicazioni web. Infatti sonomolteplici i siti internet per mezzo dei quali i clienti posso proporre le loro idee,ed è proprio su questa elementi che ci vogliamo soffermare nella nostra analisi.

2.1 I mezzi

Le aziende una volta avevano il controllo totale sul prodotto che intendevanocommercializzare: lo sviluppavano, lo pubblicizzavano e infine aspettavano chele persone lo comprassero. Oltre ad utilizzare gli strumenti di comunicazionenecessari per vendere i propri prodotti, le aziende non interagivano molto con ipropri clienti. L’interazione, invece, è indispensabile poiché molto spesso sonoproprio gli autori delle critiche che potrebbero essere gli impiegati, i clienti, iconcorrenti o persone del tutto estranee che formulano i loro giudizi. E’ indi-spensabile per l’azienda integrare le proprie conoscenze con quelle provenientidal mondo esterno. L’ambiente esterno non è solamente una fonte di infor-mazione dalla quale le aziende devono acquisire risorse in modo passivo, ma èfonte di creatività: le aziende devono fondere le proprie conoscenze con quelledei clienti, fornitori, partners e ricercatori (Powell et at., 1996). E’ importantecreare un processo di innovazione che permetta ai differenti attori (stakeholders)di lavorare insieme in parallelo allo sviluppo del nuovo prodotto. Tale paralleli-smo delle attività e l’uso in contemporanea di molte risorse differenti porta aduna riduzione del time to market (TTM-tempo necessario per lo sviluppo delprodotto), ossia un miglioramento dell’efficienza e quindi del livello di servizio ela collaborazione tra più soggetti porta all’incremento delle potenziali soluzionia disposizione dell’azienda (Iansiti, 1997). Sono differenti le modalità che pos-sono essere utilizzate dai clienti, ma in generale dai soggetti esterni all’azienda,per cooperare alla realizzazione e allo sviluppo del prodotto. Tale processo haavuto inizio con il rifiuto da parte dei consumatori di prodotti concepiti per lemasse (prodotti altamente standardizzati, prodotti in serie sfruttando le eco-

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nomia di scala in modo da garantire bassi prezzi), in risposta al desiderio diuna qualche forma di personalizzazione. D’altra parte, altri consumatori nonsolo vorranno un prodotto individuale ma anche un’esperienza creativa derivatadalla costruzione del prodotto: il divertimento e la sfida della produzione di unnuovo contenuto per un gioco, ad esempio, potrebbe essere molto più gratifican-te che giocare con il prodotto stesso.Di seguito verranno riportati alcuni strumenti utilizzati dagli utenti nel proces-so di collaborazione con le imprese al fine di contribuire alla realizazzione deiprodotti.

2.1.1 Internet e il webIndubbiamente Internet è lo strumento più utilizzato e efficacie per favorireil coinvolgimento dei clienti esterni, in virtù del grande numero di clienti chepossono essere raggiunti e coinvolti nel processo. In generale nei mercati B2C laconnettività tra clienti e azienda è molto bassa, è difficile stabilire un dialogo conmilioni di consumatori, mentre nel B2B è sempre stato utilizzato come mezzo dicollaborazione (Verona e Prandelli, 2008), in virtù dei molteplici vantaggi chelo caratterizzano:

- accesso ad una molteplicità di clienti con investimenti limitati;

- grande mole di informazioni a disposizione dell’azienda;

- possibilità di interscambio azienda/clienti in tempo reale, le aziende posso-no coinvolgere differenti soggetti provenienti da differenti aree geografichein differenti istanti temporali;

- garanzia di un dialogo e di scambi informativi one to one con il cliente inmodo efficiente ed efficace;

- capacità di cogliere la dimensione sociale del fenomeno mediante la crea-zione di comunità virtuali e studiando la formazione spontanea delle con-versazioni tra i clienti (Kozines, 1999);

- possibilità di accesso alle competenze dei clienti dei clienti e dei partnerdi partner.

È possibile rappresentare in un grafico la percentuale di utilizzo di internet nelleaziende a seconda delle dimensioni. Come ricordato da Montezemolo (2002), ilprocesso innovativo non interessa solo le aziende di grandi dimensioni ma anchele piccole e medie imprese.

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Figura 2.2: Percentuale utilizzo di internet in azienda (Eurostat, 2003)

L’utilizzo di internet si manifesta per mezzo di una molteplicità di stru-menti, molti dei quali si concretizzano in comunità virtuali, che garantisconomolteplici punti di contatto con i clienti. Le comunità virtuali, raccogliendotrasversalmente persone con interessi simili, permettono a individui isolati dientrare in contatto con altre persone sviluppando forme di socialità online conuna velocità impressionante, a prescindere dalle distanze geografiche o dai gapdi età. Tale approccio, dove i clienti si organizzano in modo autonomo diret-tamente sul web, è finalizzato allo sviluppo di nuovi applicazioni, e, dunque, sipresenta come una valida soluzione low-cost al tradizionale approccio innovativoconcentrato nei laboratori di Ricerca e Sviluppo dell’azienda. Le modalità chepermettono all’azienda di accedere in modo semplice alle informazioni dei clientisono differenti:

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- on-line virtual communities, piattaforme mediante le quali configurare iprodotti o proporre idee per la realizzazione di nuovi prodotti per mezzodi blog, forum, social network. Come sottolineato si tratta di gruppi chesi vengono a costituire intorno a piattaforme ad hoc che vengono usateper la realizzazione di nuovi prodotti. Il fatto stesso che molti soggettipossano prendere parte a questo processo di sviluppo, scambiandosi ideee pareri porta alla nascita delle cosiddette società virtuali. Si tratta diuna soluzione attualmente molto diffusa, soprattutto poiché porta con senotevoli vantaggi per le aziende. Le comunità virtuali, oggi sempre piùaperte e senza confini, vanno occupando via via un ruolo maggiore, siaper le persone che per le aziende, imprese, istituzioni, che vi partecipano(Neyer et al., 2010, Kranz, et al., 2010, et al.);

- suggestion boxes, tradotta letteralmente ′′scatola dei suggerimenti′′ dovei clienti possono liberamente esprimere le loro opinioni. Si tratta di unostrumento che viene utilizzato dalle aziende per la raccolta di commentied eventuali suggerimenti circa le possibilità di migliorare il sito internet ola gestione della relazione con i clienti. Molte aziende ricorrono all’utilizzodi www.suggestionbox.com, come strumento per la racconta di commenti;

- customer advisor panels, dispositivi che consentono di sollecitare sistema-ticamente i clienti (Verona e Prandelli, 2008). Si tratta di uno strumentoche prevede la collaborazione con un numero limitato di clienti (non menodi otto, ma non più di dodici), che vengono interpellati dall’azienda lungotutto il processo. In modo particolare vengono selezionati quei soggetti cherisultano in qualche modo scontenti del business dell’azienda in modo taleche questi possano offrire validi suggerimenti per un rapido miglioramento(Graham, 2009).

Accanto a questi strumenti possiamo identificare altri mezzi mediante i qualile aziende esplorano l’opinione dei clienti, in modo particolare i sondaggi d’opi-nione on-line, realizzati appositamente per cogliere i suggerimenti di clienti adhoc, e ancora laboratori on-line mediante i quali sottoporre ai clienti i nuoviprodotti ed infine i sevizi di market intelligence mediante i quali analizzare emonitorare i milioni di blogs e siti web. Spostandosi verso l’altro versante delprocesso di innovazione, focalizzandosi sulla profondità e ricchezza dell’esplo-razione possiamo identificare tutti gli strumenti utilizzabili per lo sviluppo dinuovi prodotti da parte dei clienti ma non individualmente bensì in gruppi comenel caso comune e noto dei software open source. Accanto a questi strumen-ti finalizzati a raccogliere idee e suggerimenti possiamo identificare tutta unagamma di approcci adottabili in ottica di definizione del design del prodotto.Possiamo annoverare sia le forme di brevettazione on-line ma anche tutta unaserie di strumenti finalizzati a cogliere la conoscenze tecnologica di gruppi diclienti esperti che attraverso le comunità virtuali contribuiscono alla definizionedel design (Von Hippel, 2001). Gli studi sulle piattaforme per la definizione deldesign sono molteplici e prendono in considerazione a vario titolo l’intervento

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dei clienti nel processo di sviluppo nuovo prodotto (Budweg e al, 2010, Näkki,2010, Erol, Mödritscher e Nuemann, 2010, de Jong et al, 2010 et al.)

Infine possiamo prendere in considerazione le fasi terminali di sviluppo nuovoprodotto, ricordando tutti i dispositivi utilizzabili per i test e la definizione deiprototipi. Riassumendo riportiamo una matrice proposta da Sawhney et al. nel2005 che vede sull’asse delle ascisse le fasi del ciclo di sviluppo di un nuovoprodotto, andando a distinguere tra le prime fasi di ideazione e concezioneidentificando strumenti finalizzati alla raccolta di idee e suggerimenti e le fasi disviluppo e definizione del design del prodotto e testing. Le ordinate sono invecerappresentate dalla natura della collaborazione in termini di raggiungibilità deglistrumenti e ricchezza dell’interazione.

Figura 2.3: Matrice degli strumenti utilizzabili su internet (riadattato daPrandelli, Verona e Sawhney, 2008)

2.1.2 I social network

Come già sottolineato, nel precedente punto, uno strumento che utilizza il webe prevede un’organizzazione sotto forma di comunità virtuale è proprio il socialnetwork. L’entità della diffusione di tale strumento è tale da rendere necessarioun approfondimento. Per mezzo dei social network i clienti hanno la possibilitàdi entrare in contatto e scambiare informazioni con l’azienda; questi permettonoinoltre ai consumatori di aggiustare una funzionalità di un prodotto, di esten-

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dere le sue relazioni o di lavorare secondo maniere alternative. I network socialipossono fornire i contatti di altri clienti o in alternativa possono mettere in rela-zione gruppi o reti di contatti (Riva, 2010). I network professionali presentano,dunque, interessanti opportunità per aziende, manager e professionisti. Innan-zitutto presentandosi come siti di aggregazione di persone, offrono l’opportunitàdi incontrare soggetti con i quali scambiare informazioni e quindi aumentare larete sociale e lo spettro di soggetti ai quali le aziende possono rivolgersi. E’possibile classificare i social network in tre categorie (Venturini, 2009):

- Il networking professionale;

- il networking di ′′amicizia′′;

- il networking collaborativo o per area di interesse.

La classifiazione permette di fare una distinzione della piattaforma in funzio-ne degli obiettivi con le quali sono state create, al fine di raggiungere i soggentipiù interessati in ogni ambito. Nonostante i vantaggi che possono derivare dal-l’utilizzo di queste strumenti per contattare nuove persone, in azienda vi sonomolti timori riguardanti il rischio di fuga di informazioni. L’obiettivo è quellodi essere grado di gestire i rischi delle applicazioni Web 2.0 all’interno dei sitidi social networking. Su questa linea esistono società leader nel settore dellasicurezza dei dati, che hanno messo a punto tecnologie di autenticazione perprotegge i dati e le applicazioni aziendali più importanti. Un esempio di questomeccanismo di sicurezza è dato da Aladdin eSafe AppliFilter che consente alleaziende di controllare alcune funzionalità potenzialmente rischiose senza neces-sariamente dover vietare l’utilizzo delle reti sociali sui luoghi di lavoro, visto cheil 75% del traffico della rete, è stato dimostrato essere derivante da Facebook(tratto da il Sole 24 ore.it). Accanto all’utilizzo dei social network veri e propriè possibile identificare tutta una serie di situazioni in cui sul sito internet azien-dale ufficiale è possibile identificare il link di facebook-connect. Josh Bernoff,analista di Forrester Research e co-autore di Groundswell, ha coniato il termi-ne di HERO (Highly Empowered and Resourceful Operative) per identificare illavoratore iperconnesso, facendo riferimento a quel collaboratore che utilizza lerisorse della rete e di internet ed è incoraggiato ad usare la rete a vantaggiodell’azienda creando un contesto in cui chi lavora è in grado, grazie alla tecnolo-gia, di mantenere un rapporto vivo con clienti e consumatori, trovando soluzioniinnovative e facendo viaggiare l’azienda alla stessa velocità del suo mercato. Trale aziende che vantano un profilo su Facebook, è possibile identificare societàche producono beni di largo consumo come Coca Cola, Converse, Oreo e moltialtri ancora. Per mezzo delle loro page le aziende possono promuovere il loromarchio ed entrare in contatta con tutti i clienti interessati, i cosiddetti fun.

2.1.3 I laboratori specialisticiIn tale ambito è possibile ricordare i FabLabs, laboratori creati da Neil Ger-shenfeld, professore presso il MIT (tratto da en.wikipedia.org), che forniscono

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strumenti semi-avanzati per le comunità locali e permettono alle persone di spe-rimentare e costruire nuovi oggetti, come nel caso di alcuni bambini che avevanotrovato delle soluzioni migliori per la realizzazione di alcuni beni. Tali prodottisono stati ribattezzati tecnologia personale o fabbricazione personale: prodottiper il mercato di una singola persona. Tali laboratori si presentano in modoestremamente efficiente per il loro sfruttamento della creatività, una forma ef-ficace di aiuto e un nuovo modo per produrre beni e per progettare un ciclo divita dei prodotti.Un altro esempio riportato da Prahalad, Santos, Krishnan, von Hippel, Smith-Meyer, Jeppesen, Wiedeman (2010) fa riferimento a Deutsche Telecom che haistituito i T Labs al fine di coinvolgere gli utilizzatori nel processo di risoluzionedi problemi di ricerca e sviluppo. Questi laboratori contavano venti persone chesi occupavano di differenti attività finalizzate alla semplificazione del sistema perrenderlo maggiormente a dimensione di utente (fonte FORA 2009). Un altroesempio è rappresentato dal Java Cener Organization che ospita una comunitàdi individui che collaborano alla creazione, sviluppo e diffusione di Java. I par-tecipanti non sono tutti impiegati della società promotrice (Sun Microsystems)ma possono lavorare anche a progetti differenti (da javalaboratory.com).

2.1.4 I workshop

Alcune tra le tecniche che, prima dell’avvento di internet, sono state maggior-mente utilizzate per cogliere le informazioni dei consumatori ma soprattuttoper favorire la partecipazione dei clienti nel processo di sviluppo di un nuovoprodotto vi è il workshop basato su focus group dove la sfida per l’azienda èdettata dalla possibilità di confrontarsi con un gruppo (Sherry, 1995). Un casoparticolare di workshop è dato dalla società BrightSpot Info Design creata daSunni Browm che aiuta le compagnie a pensare e organizzare l’azienda in mododa raggiungere gli obiettivi prefissati. Attraverso questo blog, basato sulla co-noscenza dei giochi di squadra, l’azienda è aiutata ad essere più innovativa e adessere creativi e quindi a trovare idee e soluzioni nuove. E’ possibile inoltre ri-cordare il workshop realizzato dalla collaborazione del Politecnico di Torino conLavazza al fine di scoprire nuovi utilizzi per il prodotto oltre che alla ricerca esviluppo di nuovi prodotti e sempre migliore qualità (tratto da www.lavazza.it).Un altro esempio è rappresentato da concorsi che incentivano i clienti ad inter-venire nel processo di creazione di un nuovo prodotto. Si organizzano quindiconcorsi di che hanno come scopo la modifica dei prodotti presenti sul mercato e,in questo modo, si incoraggia l’identificazione di utilizzi alternativi del prodottoo si accettano suggerimenti per nuovi prodotti e in genere viene premiata l’ideamigliore. L’idea è di cercare opportunità e futuri dipendenti; è la celebrazionedei consumatori/partecipanti e della loro creatività. Le persone che apportanole modifiche sono i clienti che seguono l’azienda da molto o comunque consu-matori legati al settore a cui l’azienda appartiene per diverse ragioni e sonoinoltre competenti e creativi. Un altro esempio che richiede il coinvolgimentodei clienti nel processi produttivo per mezzo di un workshop è rappresentato daHome Depot che offre sia in rete che non, suggerimenti e una sorta di guida per

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creare, aggiornare e migliorare le performance dei prodotti per la casa. Nellospecifico, caratteristico è il laboratorio Do-it-herself dedicato al mondo femmi-nile, che coinvolge le donne in lavori di casa quali riparazioni e ristrutturazionipresentandosi come una pratica guida per gli utenti (Nuttavuthisit, 2010).

2.2 I settoriI primi settori in cui si è manifestata questa tendenza ad accogliere le compe-tenze appartenenti al mondo esterno sono cinque, come identificato da Linder(2003), quali: high technology e settore elettronico, automobilistico, farmaceu-tico, settore che per primo ha subito l’aumento dei costi di sviluppo dei nuoviprodotti, il settore dei prodotti per la casa (che nel seguito chiamerò Householdgoods and home construction) e petrolchimico. . In questi settori è dimostratoche in media il 45% delle idee proviene da fonti esterne, con un picco nel settoredei prodotti per la casa, dove circa il 90% sono idee proveniente spesso dai clientistessi.

2.2.1 Il settore dell’ICTCon ICT si vuol far riferimento all’Information and Communication Technologya cui lego l’high tech e il settore elettronico. Faccio questo genere di accosta-mento date le caratteristiche comuni delle aziende appartenenti a questi settori.Innanzitutto possiamo considerarli settori trainanti che possono contare su unelevato numero di utilizzatori che sistematicamente possono condividere le ideee creare vari e propri sistemi di condivisione delle conoscenze.Riportiamo alcuni esempi. Apple Inc., nota fino al 2007 come Apple ComputerInc., è l’azienda informatica statunitense che produce sistemi operativi, perso-nal computer, software e multimedia, con sede nel cuore della Silicon Valley(California). Fondata nel 1976 e conosciuta in tutto il mondo dai primi anniottanta grazie alla vasta gamma di personal computer Macintosh, è famosa peraver introdotto per la prima volta il computer nelle case della gente comune(da apple.com). Attualmente il suo nome è associato anche al lettore di musicadigitale iPod, al negozio di musica online iTunes Store e all’iPhone, un dispo-sitivo mobile multifunzionale. Nel corso del tempo Apple ha introdotto pressoil grande pubblico numerose innovazioni nel campo dell’alta tecnologia e deldesign applicate ai prodotti informatici. Apple rappresenta un autentico statussymbol e in quanto tale i clienti svolgono un ruolo centrale e determinante nelladefinizione delle caratteristiche dei nuovi prodotti. Per questo motivo sono mol-teplici le comunità on-line di condivisione di informazioni, suggerimenti, opinioniquali melablog.it, applediscussion e ancora il sito web www.ipodloung.com dovei consumatori pubblicano le loro proposte per la realizzazione dei nuovi iPod(Verona e Prandelli, 2008). Tra le varie possibilità è possibile annoverare anchecommunity.salesforce.com dove gli appassionati della mela possono inserire del-l’apposita sezione developerforce - New to Cloud Development le loro proposteper potenziali nuovi prodotti Apple.

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Figura 2.4: Apple Communities

Per rimanere nel settore dell’informatica si potrebbe parlare di IBM. IL’In-ternational Business Machines Corporation, è la più grande azienda informaticadel mondo ed anche una delle più antiche, e come Apple presenta tutta unaserie di comunità on-line attraverso le quali comunicare, condividere informa-zioni e collaborare per la risoluzione di problemi e creazione di nuovi prodotti,ad titolo esemplificativo riportiamo communityibm.com e ibmdeveloperworks.Come risulta evidente dai due esempi riportati il web svolge un ruolo chiave,specialmente nelle fasi iniziali del ciclo di sviluppo nuovo prodotto, dove i clien-ti hanno maggiore possibilità di generare idee per nuovi beni (Prandelli, 2008).Staccandoci dal settore dell’informatica ma rimanendo immersi in quello del-l’elettronica possiamo far riferimento al settore dei videogiochi. Specialmenteper i giochi per computer, le aziende hanno scoperto che la modularità aumentanotevolmente la soddisfazione dei clienti, la durata della vita di un prodotto eper queste ragioni incide positivamente sulle vendite. Proprio intorno ai video-giochi sono nate piccole comunità di utenti dediti alla produzione di programmi,i mod che possono essere implementati nel gioco e aggiungere così nuove fun-zionalità, nuove regole o nuovi aspetti grafici. Con Mod, modification si fariferimento alle modifiche estetiche e funzionali che giocatori appassionati di vi-deogiochi, solitamente creano. Videogiochi come The Sims, Spore o Little BigPlanet contengono diversi strumenti per esprimere la creatività e per creare nuo-vi contenuti, dimostrano che alcuni utenti preferiscono creare nuovi contenutipiuttosto che giocare semplicemente con il videogioco. Un altro esempio è statoriportato da Boudrean e Lakhani (2009) facendo riferimento a Nintendo Co.,che per favorire lo sviluppo delle proprie concole ha incoraggiatao l’intrerventodi soggetti terzi al fine di scrivere i giochi in quanto l’obiettivo di NIntendoera quello di copire come i clienti vogliono effettivamente giocare (Pontiskoski eAsakawa, 2009). Il vantaggio deriva dal fatto che se a un utente non piace unafunzione del prodotto originale, la può modificare attraverso l’implementazionedi un ′′mod ′′ o in alternativa seguendo le istruzioni degli altri utenti. L’aziendaha quindi, senza aver investito nulla, un utente insoddisfatto trasformato in unutente soddisfatto. Quanta più creatività e libertà offre il prodotto, maggio-

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re sarà il suo valore, perché gli utenti che possiedono quel prodotto potrannoprodurre contenuti extra.

Figura 2.5: Piattaforme per videogiochi

2.2.2 Il settore automobilistico

La collaborazione con i partners e persino con i concorrenti è diventato un impe-rativo strategico per le aziende, soprattutto per le imprese del settore automobi-listico (Iansiti e Levien, 2004). Sono molteplici gli esempi di aziende concorrentiche condividono le piattaforme e i pianali per la produzione delle autovetture, ri-spondendo all’esigenza di contenere i costi ma soprattutto ottenere prodotti cherispondono alle esigenze del cliente. L’attenzione agli interessi dei consumatoriha portato anche gli studiosi di tali fenomeni a fare sempre maggiore attenzionealla collaborazione delle aziende con i clienti per la co-creazione di valore (VonHippel, 2002). Lo strumento più utilizzato in questo settore è ancora una vol-ta Internet che viene ritenuto l’unico strumento che consente il coinvolgimentodell’utilizzatore finale nel processo di NPD e ancora una volta sono le comunitàon-line a ricoprire un ruolo determinante, permettendo alle aziende di entrarein una dimensione sociale e di condivisione delle idee e degli interessi (Verona ePrandelli, 2008).All’interno di tale settore sono molteplici gli esempi: quali Fiat che ha chiesto,attraverso un’apposita piattaforma, di contribuire alla definizione del design del-la nuova nata di casa Fiat la 500, fino a nove mesi prima del lancio del prodottosul mercato. La piattaforma è presente sul sito internet dell’azienda sotto lasezione Built your Car. In questo modo, i potenziali clienti potevano parteci-pare al processo di collaborative generation della value proposition fornendo laloro creatività e competenze. Oltre al processo di generazione di nuove idee gliutenti finali possono collaborare anche al processo di selezione delle idee per larealizzazione dei nuovi prodotti e la creazione dei beni stessi attraverso appositistrumenti messi loro a disposizione. Fiat non è l’unico esempio è possibile os-servare anche BMW attraverso BMW Individual, Audi con Audi Configuratore poi ancora anche Mini Cooper da al cliente la possibilità di creare il prodottoideale combinando colori, accessori, componenti e funzionalità accedendo al sitointernet aziendale. E poi ancora Volvo, Mercedes-Benz e GM che ha creatouno strumento basato sull’utilizzo del web (GM Vehicle Advisor) che consenteal consumatore di scegliere la giusta automobile in funzione delle performancerichieste. Contemporaneamente GM raccoglie una vasta quantità di dati sulle

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preferenze e abitudini dei consumatori che possono essere sfruttate per mezzo diaccurate analisi di business intelligence per ideare nuovi prodotti e funzionalità.

Figura 2.6: Automotive industry

Lasciando il settore automobilistico ma rimanendo nel sottore dei motori,riveste una notevole importanza il caso Ducati con il famoso Desmoblog. Duca-ti Motor è una delle principali aziende italiane del settore motociclistico. Tra iprimati che l’impresa annovera vi è quello di essere stata una delle prime aziendea coinvolgere i proprie clienti del processo di sviluppo dei nuovi prodotti facendouso di Internet per mezzo del proprio sito web www.ducati.it. Nel 2000 inoltredecise di utilizzare sempre il web per la vendita di un modello in serie limitata ein trenta minuti dall’apertura delle vendite la moto era sold out facendo di Du-cati una delle imprese leader a livello internazionale nel settore dell’e-commerce.La casa motociclistica bolognese vanta una comunità virtuale di oltre 200 milautilizzatori nel 2006. La gestione di tale comunità è centrale nella politica diDucati. E’ fondamentale per l’azienda conoscere l’opinione, le esperienze degliappassionati dei suoi motori. I soggetti interessati sono direttamente coinvoltinel processo di sviluppo di nuove soluzioni per mezzo dei forum e dei blog chevantano giornalmente oltre 200 messaggi e Ducati si occupa direttamente dellagestione delle informazioni per meglio capire i desideri dei propri clienti e peraccedere alle competenze dei possessori di una moto Ducati. Per garantire unarelazione di lungo termine con i clienti, Ducati ha concesso a tutti gli ingegneridi prodotto di partecipare alle attività di gestione dei rapporti con i clienti.Come citato antecedentemente, accanto ai molteplici blog e communities, biso-gna ricordare il Desmoblog, nato nel 2006. Questo è il primo corporate blognel settore dei ciclomotori ed è stato creato per lasciare ampio spazio ai clientiper migliorare lo sviluppo nuovi prodotti e lanciare nuovi idee sul mercato permezzo della sezione creative chaos(Prandelli e Verona, 2008). Come nei casipresentati precedentemente accanto al sito web ufficiale si possono identificaremolteplici piattaforme che sfruttano la tecnologia del web 2.0 per dare idee esuggerimenti per lo sviluppo di nuovi prodotti; questi siti non sono gestiti di-rettamente da Ducati ma costantemente monitorati dalla casa bolognese al finedi cogliere l’opinione anche di quel segmento di interessati al mondo Ducati, traquesti ricordiamo Yahoo!, Motorides.com e Motocyclist.com. L’aspetto parti-colarmente innovativo di Ducati è che non solo tenta di cogliere i suggerimenti

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degli appassionati del mondo del motore ma cerca di cogliere idee e opinioni econtributi anche da soggetti esterni come il caso di partnership tra la società diBorgo Panigale e DKNY che ospita sulla propria piattaforma una sezione permezzo della quale Ducati riesce a comunicare anche con i clienti di un settorecompletamente differente.

Figura 2.7: Piattaforme Ducati

2.2.3 Il settore dei beni di consumoOvviamente facendo riferimento al settore dei beni di consumo non si può chericordare l’emblematico caso di P&G (Gabor, 2010 et al.). Il gruppo Procter &Gamble è un complesso industriale di beni di consumo con sede a Cincinnati,Ohio (USA), tra i marchi (brand) che possiamo ricordare c’è Ace, AZ, Gilette,Lines, Pringles, Swiffer, Tempo e molti altri. E’ emblematico il passaggio dell’a-zienda nel 2000 all’approccio di tipo open. Infatti in quell’anno P&G si trovavain una situazione di forte crisi finanziaria, i risultati erano di gran lunga inferio-ri alle aspettative. Si era reso necessario un drastico cambiamento che avrebberidefinito completamente le performance aziendali. Il CEO, G. Brunner, decisedi intraprendere una nuova strategia definita del Connet and Develop che sibasava sulla possibilità di sfruttare la tecnologia per collegare le risorse internecon quelle esterne, rete intranet e internet, sistemi di reporting e surveys. Permezzo di tale strumento la società era in grado si condividere le informazio-ni e prendere parti a progetti che richiedevano la collaborazione con l’esterno(Gabor, 2010). Inoltre per mezzo del TAG (tecnology acquisition group), P&Giniziò ad avere un sistema per trovare nuovi prodotti, tecnologie e conoscenze daintrodurre nel portafoglio dell’azienda (Chesbrough, 2003, Prandelli e Veron,a2008, et al.).

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Figura 2.8: Approccio open di P&G

Grazie anche alla creazione di questo gruppo l’azienda è riuscita ad acquisireconoscenze e prodotti per espandere il proprio know how. Infatti per mezzo diquesto strumento l’azienda è riuscia ad aumentare sensibilmente il numero diinnovazioni realizzate grazie alla specializzazione dei gruppi di innovatori suspecifiche aree, comprendendo in modo più chiaro i bisogni dei clienti (Gabor,2010). Nel 2002 l’amministratore delegato A.G.Lafley afferma: We will acquire50

Come risulta evidente dall’analisi fatta fino a questo momento, i settori neiquali il ruolo dei clienti ha un ruolo decisivo e sempre maggiore nel processo disviluppo di un nuovo prodotto sono quelli in cui i beni diventano veri e propristati symbol, dove i clienti innovano e creano il proprio design per avere un pro-dotto unico e non imitabile. Molti autori tra cui Wenger (1998), ritengono chela nascita delle comunità, e conseguentemente delle comunità on-line sia legataalla necessità di identificarsi in un gruppo di acquirenti specifico. I clienti scel-gono uno specifico prodotto non solo sulla base del valore d’impiego ma anchesulla capacità che l’acquisto del prodotto conferisce al consumatore di identi-ficarsi con uno specifico gruppo sociale. Molte aziende utilizzano i workshopper identificare le dinamiche che caratterizzano il comportamento del gruppoe per capire a pieno i bisogni del cliente. E’ proprio in questo contesto che ilfenomeno del ricorso da parte delle aziende a lasciare ampio spazio ai clienti siva ad inserire e diffondere in altri settori oltre a quelli descritti in modo par-ticolare nel settore delle attrezzature e dell’abbigliamento sportivo. L’idea diavere una passione in comune porta giovani appassionati a cooperare alla finedi migliorare le prestazioni. Un esempio in questo settore è dato dalla comuni-tà nate sul web intorno all’attrezzatura da kitesurf (Rowley, Kupiec-Teahan e

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Leeming, 2007). Nel 2001, uno studente del MIT con una passione per questosport decise di creare una comunità su internet destinata agli user-innovetors,www.zeroprestige.com. Iniziando con commenti e suggerimenti la piattaformainiziò a diffondersi tra gli appassionati e ad arricchirsi di nuovi strumenti e fun-zionalità, quali CAD per la progettazione bi e tridimensionale, strumenti tipicidell’ingegneria per la realizzazione dei dispositivi e attrezzature per il taglio deitessuti che consentì la realizzazione del prodotto fisico in meno di una settimanae un costo totale di poche centinaia di dollari, molto meno dei prezzi di mercatodei kite nello stesso periodo.

Un altro settore in cui è molto diffuso tale fenomeno è quello della moda edei giocattoli. Esempio classico è dato da Adidas 2 (Piller, Koch, Schbert e Moe-slein, 2004) che ha presentato la prima piattaforma che prevede il coinvolgimentodei clienti nel 1998. Si tratta di una piattaforma non controllata direttamentedall’azienda dove gli interessati fanno i loro post, e dove i consumatori possonoconfigurare i prodotti secondo i loro gusti. Una situazione analoga è rappre-sentata da Nike , dove per mezzo del sito internet i clienti possono vedere gliattributi dei diversi prodotti e combinare tra loro le caratteristiche in modo daconfigurare il prodotto ideale. Un esempio di comunità di tipo offline è invecerappresentato da Swatch Via della Spiga - Milano e American Eagle, due societàdi moda, la prima svizzera e famosa per gli orologi e attualmente per gioielli,la seconda americana nota per l’abbigliamento casual, che attraverso workshopspingono i propri clienti al co-design e alla co-produzione (Piller, Koch, Schberte Moeslein, 2004).

Nel settore dei giocattoli occupa un ruolo di rilievo Lego con la sua piatta-forma on-line che da ai bambini la possibilità di creare nuovi modelli utilizzandoappositi moduli messi a disposizione sul sito internet della società stessa e sot-toporli al giudizio di una comunità di esperti. Una volta approvato il progettoviene inviato a Lego.com che provvede alla realizzazione della stessa. La storiadi Lego nasce nel 1934 (Nuttavuthisit, 2010 e Piller, Koch, Schbert e Moeslein,2004), con l’idea di unificare i mattoncinicolorati in modo differenti fino ad ot-tenere delle vere e proprie sculture. Ovviamente con il passare del tempo i pezzia disposizione non erano più sufficienti, era necessario uno sforzo creativo. Inquesto contesto si inserisce il cliente e quindi l’abilità dell’azienda di lanciare lanuova sfida della co-creazione e produzione. Per la realizzazione Lego ha intro-dotto nei propri siti internet piattaforme 3D che consentono la modellizzazionedei mattoncini.

2Cfr. Paragrafo 1.1.3 ′′Mass Customization′′ .

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Figura 2.9: Lego e Nike communities

2.3 Il coinvolgimento dei clienti lungo il ciclo divita del prodotto

Analizzati i diversi strumenti utilizzati dalle aziende per catturare le compe-tenze, idee e opinioni dei clienti ci soffermiamo in modo particolare sul web.Va premesso che, in generale, il web e i clienti finale svolgono un ruolo deci-sivo lungo tutto il ciclo di sviluppo del prodotto. In anni recenti sono statimolti gli studiosi che hanno dimostrato come l’ambiente digitale svolga un ruo-lo centrale nell’acquisizione delle conoscenze provenienti da un pubblico moltovario in diverse fasi della vita del bene. In molti casi il consumatore diventaco-sviluppatore dell’innovazione con un azienda che sistematicamente sollecita ifeedback del cliente utilizzando tecniche di prototipazione e adottando un rapidoapproccio di sperimentazione (Von Hippel et al., 1998). Ovviamente, affinché ilconsumatore sia proattivo è indispensabile che l’azienda gestisca in modo cor-retto il proprio sito internet e le informazioni provenienti dal cliente e questoincrementa la fiducia e conseguentemente la volontà del cliente di scambiare econdividere le informazioni. Gli strumenti che possono essere utilizzati per rag-giungere lo scopo sopraindicato sono molteplici e molto spesso dipendono dallecaratteristiche del prodotto e dal suo ciclo di sviluppo. Di seguito viene ripor-tato uno schema di tutte le diverse modalità attraverso le quali i clienti possonointervenire nelle fasi di sviluppo del prodotto (Prandelli e Verona, 2008).

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Figura 2.10: Uso di strumenti internet nel NPD (Prandelli, Verona et al., 2008)

Per ciascuna delle fasi è possibile identificare strumenti differenti che richie-dono un ruolo diverso per gli attori esterni all’azienda, in modo particolare iclienti, che in qualità di utilizzatori finali, sono quelli che maggiormente vengo-no coinvolti in tale processo in modo tale che l’impresa acquisisca le capacitàdi soddisfare le esigenze dei clienti. I consumatori possono intervenire nelle fasiiniziali del ciclo di vita in modo da poter proporre all’azienda idee che vadanoa soddisfare le specifiche esigenze del singolo o suggeriscono aree nelle quali l’a-zienda potrebbe intervenire per migliorare la soddisfazione dei propri clienti. Lapossibilità di usare il web e la condivisione delle opinioni può essere vantaggiosaanche per i singoli clienti i quali, in questo modo, non sono tenuti a svilupparepersonalmente ciò che vogliono ma possono sfruttare la condivisione delle ideee la cooperazione tra soggetti, identificando quelli che potrebbero avere le me-desime esigenze.Le fasi iniziali del ciclo di NPD possono beneficiare in modo particolare dell’u-tilizzo del web come preziosa fonte di input: attraverso la rete il marketing puòridurre l’incertezza della domanda cogliendo direttamente i bisogni dei clientiper mezzo di interviste dirette, suggestion box e sondaggi. Esempi di tale fe-nomeno sono Ben&Jerry e P&G dove i clienti possono proporre nuove idee perquanto riguarda i prodotti e i servizi. In molti casi per sollecitare i consumatori(o i visitatori del sito in qualità di potenziali clienti) le aziende offrono degliincentivi o vere e proprie gare con premi che possono raggiungere i $1.000.000

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(Verona e Prandelli, 2008). Un ruolo molto importante è ricoperto anche dallecomunità virtuali (blog e social network), che, raggruppando tra loro utilizza-tori, consentono il confronto diretto tra clienti.Nella fasi di selezione delle nuove idee (Idea Selection) i clienti possono ricoprireun ruolo molto importante per l’azienda, ruolo che internet ha notevolmentesemplificato. La selezione delle idee è un posso estremamente critico nel ciclo disviluppo di un nuovo prodotto, infatti in questo stadio si procede con la scelta diquelli che diventeranno i futuri prodotti che compariranno sul mercato, quindiper l’azienda è molto importante poter sfruttare l’opinione dei clienti stessi. Imezzi utilizzabili sono ancora una volta molto numerosi quali: virtual concepttesting o focus group come nel caso di Volvo con www.Conceptlabvolvo.comdove gli utilizzatori sono chiamati ad esprimere le proprie preferenze in meritoa nuove potenziali automobili proposte dall’azienda svedese in termini di pro-babilità di successo sul mercato e interesse. Per quanto riguarda i focus group,forma di ricerca qualitativa, in cui un gruppo di persone, generalmente tra gliotto e i dodici, è interrogato per due ore circa riguardo all’atteggiamento perso-nale nei confronti di un prodotto, di un concetto, di una pubblicità o di un’idea,internet attraverso le video conferenze, le chat room e programmi quali Skype,ricoprono un ruolo decisivo per facilitare l’incontro tra i clienti. Affinché questometodo funzioni correttamente e quindi i clienti possano esprimere liberamentele loro opinioni è importante che le informazioni vengano aggiornate in temporeale e classificate. (Verona e Prandelli, 2008)Una fase sulla quale è bene soffermarsi è la fasi di sviluppo del design del nuovoprodotto. Come già illustrato precedentemente i clienti ricoprono un ruolo cru-ciale in questo stadio poiché possono personalizzare versioni base del prodottoandando ad aggiungere particolari e selezionando soluzioni che meglio si adat-tano alle proprie esigenze. Gli strumenti che possono essere utilizzati in questafase possono sfruttare le nuove tecnologie offerte dall’ICT quali strumenti CADo circuiti integratiti di design e produzione. Tutti questi strumenti devono es-sere necessariamente use-friendly, devono cioè consentire al cliente di utilizzareautonomamente le piattaforme. Un esempio molto significativo in questo sensoè rappresentato dai sistemi open-source, dove gli utilizzatori possono scaricaredalla rete liberamente il prodotto e modificarlo condividendo con gli altri uti-lizzatori i nuovi codici: in questo modo ogni individuo beneficia del contributodegli altri. Una soluzione simile è stata adottata da HP che con HPOpenViewgli utilizzatori hanno la possibilità di utilizzare diversi meccanismi per contri-buire alle attività di R&S.Le due fasi terminali del ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto beneficianodell’intervento dei clienti soprattutto in termini di test dei prototipi realizzati.Tipico esempio è Google Beta-tests o per quanto riguarda il lancio del prodottosul mercato Pantene Protagonist mediante le quali le aziende possono far testa-re le nuove applicazioni ai clienti e condurre campagne pubblicitarie. La fasedi promozione può essere condotta anche mediante le comunità virtuali, graziealla spontaneità dei clienti che attraverso i forum e i blog esprimono giudizi suiprodotti. Inoltre la possibilità di confrontarsi con i vari clienti porta ad acquisireuna maggiore fiducia nell’azienda e quindi la possibilità di istaurare relazioni di

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lungo termine.Riportiamo di seguito uno schema che evidenzia le possibili forme di interazionetra clienti-azienda (Nambisan e Baron, 2007).

Figura 2.11: Interazione cliente-azienda nel ciclo di vita (Nambisan e Baron,2007)

Nel nostro lavoro ci vogliamo soffermare principalmente sulle fasi iniziali delciclo di sviluppo del prodotto, in modo particolare sul contributo dei clienti nellefasi di ideazione e sviluppo dei beni.

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Capitolo 3

Analisi della letteratura

3.1 Accesso alla conoscenza esterna e forme dicollaborazione

Come detto tra i fattori push e pull, che spiengono la diffusione di questo nuovoapproccio vi è la diffusione dell’Open Innovation e quindi la tendenza ed esi-genza a rivolgersi all’esterno e condividere con le risorse al di fuori dei confiniaziendali le competenze e le innovazioni. Nonostante fin dal passato le aziendeabbiano compreso l’importanza di ricorrere all’esterno per accrescere le propriecompetenze e arricchire le conoscenze a loro disposizione (Cohen e Lavinthal,1990) è evidente che queste abbiano delle difficoltà e dei limiti nella loro capa-cità di raggiungere le idee innovative al di fuori dei confini aziendali (Prandellie Verona, 2008). I problemi principali che limitano il successo dell’accesso del-le conoscenze esterne erano dovuti all’assenza di open standard, vale a dire distrumenti e tecnologie che garantissero ai soggetti esterni di contribuire alla po-litica aziendale, fornendo informazioni e suggerimenti, e alle aziende di ricorrereall’esterno senza pesare esclusivamente sulla funzione ricerca e sviluppo inter-na. Come risulta evidente la diffusione di internet e dei meccanismi del web2.0 hanno portato in parte alla risoluzione di questi problemi di accesso allaconoscenza esterna, mettendo le aziende di fronte alla necessità di modificarei meccanismi per supportare le loro capacità di acquisizione. Boudreau e La-khani (2008) definiscono due differenti modalità per mezzo delle quali accedereal mondo esterno: la prima che compare in letteratura con Open Communitye la seconda, alla quale ci si rivolge come Open Marketplace. In entrambi itermini rimane dominante l’approccio di tipo open delle aziende, sottolineandol’importanza dell’adozione di questo approccio per poter sfruttare liberamentele conoscenze acquisibili all’esterno.La community e in modo particolare la web-based community dà all’aziendal’abilità di sviluppare e perseguire attività innovative coinvolgendo un gran-de numero di soggetti che possono contribuire in modo attivo e volontario alprocesso di sviluppo di un nuovo prodotto. L’organizzazione delle comunità è

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caratterizzata da accesso libero, che consente a tutti gli interessati di poter in-tervenire con i propri suggerimenti e opinioni per mezzo di forum e blog al finedi sentirsi membri di un network ampio e dinamico (Corso, Martini e Pellegrini,2008). E’ indispensabile, al fine di un buon e efficace utilizzo della comunità,trasparenza e fiducia tra l’azienda e gli utilizzatori in modo da garantire unoscambio informativo e una forma di collaborazione costruttiva a vantaggiosaper entrambi i soggetti coinvolti. Nello specifico, la fiducia, si presenta come unmeccanismo di controllo degli scambi tra gli attori del network che si viene acreare (Molina-Morales, 2010). Uzzi (1996) definisce la fiducia come il mecca-nismo che governa le relazioni. Gli attori che hanno fiducia e ricevono fiduciapossono dare e ricevere informazioni e risorse liberamente; mentre l’assenza ditale meccanismo porterebbe con sé tutta una serie di difficoltà e problemi dicomunicazione con il rischio di ricorrere a soluzioni di natura legale (Molina-Morales, 2010). Tra le altre caratteristiche vi è la possibilità di condividere laproprietà intellettuale elemento fondamentale proposto da Chesbrough (2003)come abilitante alla diffusione del nuovo paradigma di tipo open. Un elementocaratterizzante della diffusione di queste communities è la presenza di fattorimotivanti impliciti e la quasi totale assenza di premi o forme di remunerazio-ne, in generale quindi è indispensabile conoscere le caratteristiche e le esigenzedegli utilizzatori per capire il livello di soddisfazione e il valore sociale che nederiverebbe loro dalla collaborazione con l’azienda nello sviluppo di un nuovoprodotto. Come già più volte sottolineato le open community si presentanocome una strategia di tipo open per tanto è vantaggioso per l’azienda disporredi un gruppo ampio di innovatori o collaboratori che cooperano scambiandosiinformazioni, idee e conoscenze. Il punto di forza per l’accesso alle informazionimediante open community deriva proprio dal fatto che si tratta di un ambientedi scambio di informazioni informale caratterizzato da un forte spirito collabo-rativo, puntando in modo particolare sulle interazioni sociali ossia sulle relazioniche si istaurano tra gli impiegati dell’azienda con persone esterne alla societàappartenenti ad altre aziende o selezionate tra i clienti, i fornitori e altri part-ners (Molina-Morales, 2010). Accanto a questo è possibile annoverare tra i puntidi forza delle open community lo spirito collaborativo, l’assenza di politiche diprotezione e monopolio della proprietà intellettuale per mezzo di copyright ebrevetti, e la mancanza di incentivi soprattutto di natura economica che con-sentono a tutti gli interessati di sviluppare la propria innovazione a partire daquanto introdotto da altri, evitando inefficienze, la ridondanza delle risorse uti-lizzate e la necessità di fare qualcosa che già è stato fatto da altri (Cusumano,Mylonadis e Rosenbloom, 1992). In un contesto di questo genere quindi, il ri-sultato finale dipende dal contributo di molti innovatori appartenenti a gruppisociali differenti con background molto differenziati che rendono molto difficileattribuire premi e meriti ai singoli. In una situazione di questo genere i van-taggi maggiori per i collaboratori derivano dalla realizzazione dei prodotti chehanno in parte contribuito a realizzare, si tratta quindi di un riconoscimento dinatura sociale (Molina-Morales, 2010). Accanto a questi, Boudrean e Lakhani(2008) riporta anche la creazione di una reputazione all’interne dell’azienda e lapossibilità di mettere in mostra le proprie capacità e abilità innovative. Colla-

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borare con i clienti porta notevoli vantaggi a questi ultimi in termini di beneficisociali e psicologici quali divertimento e soddisfazione, ma anche accrescimen-to dell’autostima3riconoscendo la propria abilità di contribuire al processo dicreazione di valore (Nuttavuthisit, 2010), oltre ad una componente di carattereeconomico-pratico derivante dalla possibilità di creare prodotti che maggiormen-te aderiscono alle specifiche esigenze, costi inferiori, Time to Market più brevi,maggiore convenienza e maggior livello di differenziazione (Nuttavuthisit, 2010).Tutti questi elementi giustificano il fatto che molto spesso questo genere di in-novatori sono comuni consumatori che decidono di operare in modo autonomoe indipendente spinto prevalentemente da obiettivi personali (Boudrean e La-khani, 2008). Tutti questi elementi spingono gi innovatori esterni ad agire al difuori di incentivi e premi di natura monetaria, come sottolineato da Nambisane Baron (2009) che ribadiscono appunto, che i benefici che i clienti hanno nelprendere parte a quello che definiscono Virtual Customer Environments (VCE)sono di carattere sociale e personale, legati quindi alla maggiore soddisfazionenel crearsi un prodotto adatto alla proprie caratteristiche e a condividere espe-rienza e informazioni con altri cienti.In contrapposizione alle open community come indicato da Boudrean e Lakhani(2008) è possibile identificare un’altra modalità di accesso alla conoscenza ester-na: l’open marketspace. Questa soluzione presenta delle caratteristiche moltodifferenti da quelle identificate nel caso delle open communities, ossia: è un mer-cato competitivo in cui i soggetti si muovono con specifici obiettivi economicidi remunerazione, le relazioni tra l’impresa e gli innovatori sono formalizzateper mezzo di contratti e specifici meccanismi che disciplinano le relazioni e idiritti/doveri delle parti ed esistono forme esplicite di protezione della proprietàintellettuale degli innovatori per mezzo di brevetti (Boudrean e Lakhani, 2008).Il fatto che le aziende e gli innovatori competano per ottenere vantaggi econo-mici limita la scambio di informazioni, di idee e conoscenze creando inefficienzenell’utilizzo delle risorse e genera ridondanze ma nello stesso tempo consente diattaccare lo stesso problema da punti di vista differenti e quindi percorrere stra-de differenti per giungere alla soluzione della questione (Boudrean e Lakhani,2008). Ovviamente, come già più volte ricordato, questa seconda metodologiaporta gli innovatori a collaborare al processo solo in corrispondenza di adegua-ti riconoscimenti economici. Le motivazioni di carattere monetario non sonocomunque le sole a portare gli innovatori a scegliere questa seconda soluzio-ne; accanto a questo, infatti, si possono identificare tutta una serie di elementiche sono condivisi con le open community quali: la possibilità di arricchire ilproprio patrimonio culturale e quindi incrementare le proprie conoscenze e com-petenze, la creazione di reputazione all’interno del gruppo degli innovatori con

3A tal proposito è bene ricordare la scala dei bisogni di Maslow (1973). Questa prevedeuna strutturazione dei bisogni degli individui secondo una struttura gerarchica. I primi duelivelli di base rappresentano i bisogni primari, indispensabili per la sopravvivenza e la sussi-stenza mentre quelli a seguire (procedendo verso l’alto) sono bisogni secondari che verrannosoddisfatti nel momento in cui quelli primari sono garantiti. Il problema si pone nelle societàmoderna dove la crescita del tenore di vita rende necessari per ogni individuo anche i biso-gni di stima, autostima e autorealizzazione (Azzone, 2006). Per un approfondimento, vieneriportata nell’appendice (Appendice K)la piramide dei bisogni di Maslow.

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la possibilità di migliorare la propria posizione e quindi con l’opportunità dicarriera. Di seguito viene riportato uno schema grafico proposto da Boudrean eLakhani (2008) che sintetizza i benefici dell’adozione di entrambe le due possibilisoluzioni di accesso alla conoscenza esterna.

Figura 3.1: Motivazioni per la collaborazione (adattato da Boudrean e Lakhani,2008)

Le modalità con cui le imprese accedono alla conoscenza esterna non si li-mitano alla forme ricordate da Boudreau e Lakhani (2008), ma possono essereannoverate diverse forme di collaborazione in funzione dei soggetti con i qualile aziende decidono di collaborare e in funzione delle fasi del ciclo di sviluppodel prodotto nella quale i soggetti esterni decidono di contribuire. Nello specifi-co Annique Un, Cuervo-Cazurra e Asakawa (2010) hanno analizzato l’impattodi differenti forme di collaborazione sulla R&S e l’innovazione di prodotto e diservizio e la definizione di nuove tecnologie. In modo particolare gli autori sotto-lineano come la collaborazione con l’esterno porti notevoli vantaggi all’aziendanon solo in termini di innovazione tecnologica ma in molti altri aree, andan-do ad incrementare le proprie conoscenze e competenze senza necessariamenteprocedere con la decisione strategica di acquisizione del partner. Le dimensio-ni analizzate da Annique Un, Cuervo-Cazurra e Asakawa (2010) sono due: lafacilità di accesso alla risorsa stessa e l’ampiezza delle conoscenze messe a dispo-sizione dell’azienda da parte del soggetto intenzionato a collaborare. La base diqueste forme di collaborazione è costituita dalla conoscenza, elemento abilitanteper lo sviluppo di nuove tecnologie, nuovi prodotti e servizi. L’incrocio di questedimensioni porta all’identificazione di quattro categorie rappresentabili in unamatrice:

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Figura 3.2: Tabella di classificazione delle forme di collaborazione (Annique Un,Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010)

Ciascuna di queste forme di collaborazione evidenza vantaggi legati all’au-mento della produttività (come nel caso di collaborazione con i fornitori e icompetitors), aumento delle vendite di nuovi prodotti (favorito dalla collabo-razione con università e competitors - Belderbos, Carree e Lokshin, 2004) e lacapacità di introdurre innovazioni radicali stimolate dalla collaborazione con leuniversità e i competitors e svantaggi legati in modo particolare alla difficoltàdi selezione dei partners.

1- R&D collaboration with universitiesCome risulta ovvio le università in qualità di produttrici di conoscenza ri-vestono un ruolo decisivo come partner nelle collaborazioni con le aziende(Verganti, 2010).Il vantaggio di poter disporre delle conoscenze sviluppatedalla università è molto alto poiché le ricerche universitarie hanno diffe-renti campi di applicazione, ben oltre gli interessi della singola azienda.Inoltre le università e conseguentemente le società che cooperano con leaccademie godono delle competenze che derivano dalla collaborazione conuna molteplicità di aziende. Le barriere di accesso alle competenze uni-versitarie sono molto limitate, tendenzialmente le università promuovonola collaborazione con le imprese in modo da poter avere sufficienti casidi studio per le loro analisi. Insomma, questa forma di collaborazione haun impatto sulla R&S della società e quindi sulla capacità della stessa disviluppare nuove tecnologie e nuovi prodotti molto maggiore rispetto allealtre forme di collaborazione, che ora andremo ad analizzare (Annique Un,Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010).

2- R&D collaboration with suppliersLa collaborazione con i fornitori ha sicuramente un impatto inferiore ri-spetto alla possibilità di accedere alle conoscenze offerte dalle universitàe dagli istituti di ricerca; il limite è rappresentato appunto dalla quantitàe qualità delle competenze che possono essere offerte da coloro che occu-

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pano le posizione a monte della supply chain. Il vantaggio di collaborarecon i fornitori è dettato alla possibilità di avere una maggiore visibilità amonte e quindi di poter disporre di una gamma di informazioni del tuttonuove rispetto a quelle tradizionalmente a disposizione di un’azienda fo-cale. L’acquirente (ossia l’azienda focale) potrebbe inoltre beneficiare delcoinvolgimento del fornitore nel processo di sviluppo in termini di Timeto Market dei nuovi prodotti, costi di sviluppo, qualità e costi dei nuoviprodotti (Clark, 1989), ma anche ripartizione dei rischi. Ciononostante,le aziende, fornitore e acquirente, rimangono due società indipendenti conproprie strategie e politiche aziendali che devono mantenere i loro vantag-gi competitivi. In definitiva l’impatto di questa forma di collaborazioneè molto simile a quella con le università e molto maggiore di quella con iclienti e i concorrenti (Annique Un, Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010).

3- R&D collaboration with competitorsL’ampiezza della conoscenza alla quale le aziende possono accedere rivol-gendosi ai competitors sono tendenzialmente limitate, poiché le compe-tenze di base sono molto simili, trovandosi nella stessa posizione lungo lasupply chain. Come già sottolineato precedentemente si tratta comunquedi due aziende differenti che mantengono la loro indipendenza e a loro cul-tura per tanto è possibile acquisire informazioni anche se in proporzioneinferiore rispetto a quelle che si otterrebbero con altre forme di collabo-razione. La collaborazione con i competitors può essere vantaggiosa intermini di sviluppo congiunto di nuove tecnologie al fine di condividereinvestimenti e rischi. Sono note forme di collaborazione soprattutto nelsettore automobilistico: Fiat e Ford utilizzano la medesima piattaforma,ma anche Renault e Nissan (Korine, Asakawa, and Gomez, 2002). L’im-patto di questa forma di collaborazione è inferiore rispetto a tutte le altreforme prese in considerazione anche in virtù delle barriere che spesso icompetitori alzano nei confronti delle aziende concorrenti (Annique Un,Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010).

4- R&D collaboration with customers Accedere alla competenze a disposizio-ne dei clienti significa aumentare notevolmente le conoscenza del clientee dei sui bisogni. Inoltre Christensen e Bower (1996) sostengono che iclienti possono condizionare lo sviluppo di nuove tecnologie soprattuttocome conseguenza del fatto che le aziende che sono riuscite a raggiungereuna posizione di successo non riusciranno a mantenerla nel lungo periodoper tanto la richiesta di innovazione può derivare direttamente dai consu-matori al fine di trovare nuove tecnologie e sviluppare nuovi prodotti permeglio soddisfare le esigenze dei clienti stessi. Cohen et al. (2002) nei suoistudi ha trovato che il 90% delle aziende intervistate hanno indicato cheil contributo dato dai clienti sia vantaggioso nei progetti di R&S. Nono-stante i benefici che ne derivano siano notevoli soprattutto in termini diconoscenze dei clienti, dei loro bisogni e delle loro esigenze e quindi di pre-visione della domanda, che potrà essere molto più rapida ma soprattuttodettagliata, vi sono comunque delle difficoltà legate in modo particolare

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alla sfida che le aziende devono affrontare per entrare in possesso delleconoscenze tacite dei clienti. I clienti hanno dei bisogni spesso inespres-si fino al momento in cui effettuano l’acquisto, risulta per tanto difficileall’azienda trovare un modo per indurre il consumatore a condividere i bi-sogni latenti e non manifesti: l’azienda che vuole soddisfare questi bisognideve creare un clima di fiducia che consenta ai clienti di scambiare infor-mazioni tali da permettere all’azienda produttrice di creare prodotti chesoddisfino queste esigenze. Inoltre, tra cliente e azienda, si può assisteread una situazione di asimmetria informativa (Von Hippel, 2005) legataproprio alle informazioni parziali a disposizione delle aziende e che quindidefinisce la collaborazione con il cliente come la soluzione immediata aquesto problema. Le difficoltà, una volta deciso di aprire i confini dell’a-zienda richiedendo la partecipazione dei clienti, sono legate alle modalitàattraverso le quali incentivare i clienti a fornire informazioni, che sonoindispensabili per la società poiché consentono di andare a restringere ilcampo (Danneels, 2003).

Per quanto riguarda i clienti è possibile effettuare uno studio accurato di quel-le che sono le relazioni in termine di collaborazione che vengono intraprese daquest’ultimo con l’azienda. Nuttavuthisit (2010) identifica ancora una voltaquattro distinte categorie e altrettante tecniche e strategie che le aziende devo-no adottare per assicurarsi una collaborazione con il clienti di lungo periodo.Come già ricordato, i clienti possono intervenire in differenti fasi del processo disviluppo di un nuovo prodotto (Prandelli e Verona, 2008) in modo particolareEtgar (2008) identifica alcune fasi nelle quali è possibile assistere all’interventodegli utilizzatori finali: design, produzione (manufacturing), assemblaggio (as-sembly) e distribuzione. In ciascuna di queste fasi i clienti possono dare il lorocontributo come ad esempio nelle fasi di assemblaggio attraverso dei processidi customizzazione per procedere alla personalizzazione del prodotto nella fasedi montaggio di componenti standard4 , nella fase produttiva può ricoprire unruolo centrale per mezzo della strategia di Do-It-Yourself (DIY). Un pilastro diquesta nuova ideologie è rappresentato dal fatto che gli individui più ingegnosi,gli hacker e gli autodidatti più appassionati hanno la possibilità di contribuirea questo mutamento che porta gli individui a creare tutto ciò di cui hanno biso-gno da sé. Sta nascendo una nuova cultura in cui gli sviluppatori che voglionoandare oltre i certificati di garanzia e i brevetti per aumentare la potenzialitàdei prodotti acquistati e per personalizzarli possono contribuire alla realizza-zione o addirittura hanno la possibilità di costruirli ex-novo. Tutto questo èpossibile anche grazie al cambiamento delle tecnologie: la produzione non è piùcentralizzata e massiccia (produzione di massa al fine di sfruttare le economie discala) quanto piuttosto personalizzata ad hoc e semplificata. Queste tendenzesi sviluppano a partire da nuove strutture di mercato che si sviluppano online eche rappresentano il grande passaggio dai normali punti vendita al mondo dellecomunità e delle connessioni private. Tutto questo cambiamento è alimentatoda tecnologie di innovazione sociale che ci aiutano a trovare persone affini a cui

4Cfr. Paragrafo 1.1.3.′′ Mass Customization′′

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connettersi per collaborare su quelli che sono gli interessi comuni. Infatti c’èmolto da imparare, specialmente per l’industria tradizionale, dalla mentalità deldo-it-yourself su temi come la collaborazione, la creatività e il libero accesso.Come ricordato da Nuttavuthisit (2010) nel programma televisivo e nelle rivisteMartha Stewart, dove vengono dati consigli e suggerimenti ai clienti che devonoessere sviluppati in modo autonomo dagli stessi o ancora quanto sottolineatoda Reymond (1999) e ricordato da von Hippel (2005) nel suo libro in relazioneagli open software, quando la ricerca e scoperta di bug e errori nel codice e lacreazione di nuovi codici è molto più agevole e conveniente se lasciata apertaad una larga comunità di utilizzatori del programma che dispongono delle com-petenze e delle informazioni per migliorare il sistema in tempi ridotti in quantoil programma viene sottoposto ad uno stress molto maggiore che consente l’i-dentificazione più rapida di problemi e miglioramenti da apportare. Infine lacollaborazione con il cliente in fase di definizione del design è estremamentesignificativa ed importante poiché in qualità di acquirente finale, la scelta delprodotto è fortemente influenzata dal design e dall’estetica del prodotto stesso.È possibile riportare qualche esempio di aziende di rilevanza mondiale che ri-chiedono l’intervento dei clienti al fine di personalizzare e modificare i prodotti ei servizi per meglio adattarli alle proprie esigenze (Annique Un, Cuervo-Cazurrae Asakawa, 2010).: Reebok, Adidas5e Ralph Loren.Attualmente dunque è cambiato notevolmente il ruolo del cliente e il suo coinvol-gimento nel processo che si estende dalla produzione al consumo (Vargo e Lasch,2004). E in modo particolare è possibile identificare due differenti dimensioniin base alle quali andare ad identificare la forma di collaborazione scelta daiclienti: partecipazione e creazione. La prima fa riferimento alla tendenza deiclienti di cooperare con risorse e competenze al processo di creazione del valoreproposto dall’azienda. Un esempio molto comune di partecipazione da parte dalcliente è rappresentato dalla numerose società automobilistiche che chiedono alconsumatore finale di dare il loro personale contributo nella selezione del desi-gn dell’automobile per mezzo di una serie di strumenti messi a disposizione sulweb che consentono all’utente di selezionare gli accessori e modelli alternativi,visualizzare il risultato finale e richiedere dei preventivi (Nuttavuthisit, 2010).Questo fenomeno è molto diffuso soprattutto nel caso di prodotti per i quali iclienti ritengono indispensabile il proprio intervento al fine di giungere alla pienasoddisfazione delle proprie esigenze. Von Hippel (2005) asserisce che ogni utiliz-zatore dispone di un set di innovazioni correlate ai propri bisogni ben definito.La seconda metodologia di coinvolgimento del cliente consiste concretamentenella creazione del prodotto in modo semi-autonomo. Il clienti assume un ruo-lo pro-attivo prendendo l’iniziativa usando una varietà di risorse, strumenti einformazioni, sfruttando le tecnologie avanzate e i sistemi messi a disposizionedall’azienda in modo tale che il consumatore si faccia portatore delle proprieidee innovative e inizia il processo di realizzazione del prodotto (Nuttavuthisit,2010).La seconda dimensione di analisi proposta dall’autrice fa riferimento alla moti-

5Cfr. Paragrafo 1.1.3.′′ Mass Customization′′

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vazione che spinge i clienti alla collaborazione: co-creare per sé stessi o per glialtri. Grazie alla diffusione dei meccanismi del web 2.0 e dei dispositivi innova-tivi proposti dall’ICT, infatti, il cliente può sviluppare e proporre innovazioniche possono essere facilmente condivise con una pluralità di stakeholders pre-senti nel medesimo network, dove si sono istaurate relazioni many-to-many. Perriassumere viene riportato la matrice 2X2 che mette in evidenza le differentimodalità che possono essere adottate dal cliente che decide di prendere parte alprocesso di creazione del prodotto.

Figura 3.3: Matrice di classificazione delle forme di co-creative (Nuttavuthisit,2010)

Come risulta evidente è possibile identificare quattro differenti comporta-menti così come proposto da Nuttavuthisit (2010):

1- Partecipation for selfQuesta forma di coinvolgimento dei clienti è sicuramente quella più tradi-zionale infatti possiamo legarla alle forme più semplici di coinvolgimentodel cliente al fine di differenziare i servizi aggiuntivi e personalizzare lafase terminale del processo di acquisto. Questa forma di collaborazioneè nata con lo scopo di far aderire il prodotto il più possibile alla doman-da e quindi alle esigenze e bisogni del cliente. Ovviamente questa formadi collaborazione porta dei benefici quali garanzia di differenziazione delprodotto, convenienza e riduzione dei costi. Contemporaneamente peròquesta formula porta con sé anche dei rischi legati al fatto che si tratta diprodotti non standard e in quanto tali si potrebbero verificare problemie inefficienze impreviste e potrebbe essere necessario un maggiore sforzoper trovare la soluzione. Per incentivare la partecipazione dei clienti leaziende devono necessariamente creare un clima favorevole ai consumatoriproponendo forme alternative di prodotto, differenti varianti tra le quali iclienti devono avere la libertà di scegliere. Inoltre non tutti i clienti sonodisposti a partecipare poiché lo ritengono una perdita di tempo e di denaroper tanto l’azienda deve motivare i clienti sviluppando un senso di fiducia

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poiché solo in una situazione di reciproca fiducia i soggetti possono libera-mente scambiare informazioni senza che vi sia il timore che la contropartepossa trarne dei vantaggi (Molina-Morales e Martinez-Fernandez, 2010).Inoltre l’azienda deve offrire agli utilizzatori degli strumenti user friendly(Von Hippel; 2005, Nuttavuthisit, 2010; Verona e Prandelli, 2008; Balta-tzis, Ormrod e Grainger,2008) in modo tale che risulti semplice ai clientipoter partecipare al processo aziendale e/o in caso di necessità abbiamostrumenti di semplice utilizzo.

2- Creation for selfQuesta soluzione è legata in modo particolare alla nuova ideologia del DIY(Do It Yourself), che promuove la creazione dei prodotti in modo del tut-to autonomo e indipendente sfruttando comunque gli strumenti messi adisposizione dalle aziende. Accanto agli strumenti che l’azienda deve ren-dere disponibili l’impresa contribuisce anche con le proprie competenze.In questa categoria è possibile dunque inserire i workshop per la creazionedei prodotti. Ovviamente i workshop richiedono tutta una serie di compe-tenze di gestione delle dinamiche del gruppo, per tanto in queste situazionivengono organizzati dei processi di apprendimento congiunto tra l’aziendae i clienti collaboratori. Questa forma di creazione per sé stessi è estesanon solo ai prodotti ma anche ai servizi e richiede un maggiore coinvolgi-mento dei clienti rispetto alla precedente forma di collaborazione descrittapoiché si rende necessaria una partecipazione pro-attiva degli individui ela capacità di acquisire nuove conoscenze e sfruttare le competenze già inloro possesso.

3- Partecipation for othersIn questo caso si fa riferimento alla tendenza di coinvolgere i clienti neiprocessi aziendali al fine di migliorare la qualità dei prodotti che verrannopoi venduti ad una molteplicità di soggetti. Ad esempio, i clienti pos-sono essere orgogliosi di comunicare agli altri consumatori le particolareofferte proposte dall’azienda. Un altro emblematico esempio a riguardo fariferimento al settore dei giochi e videogiochi dove i clienti sono chiamatia testare i prodotti in modo da valutarne la qualità e apportare modi-fiche prima che i prodotti raggiungano il mercato. Ovviamente i clientitenderanno a condividere con gli altri consumatori non solo informazionipositive per l’azienda ma anche aspetti negativi. Per partecipare e con-dividere valore con altri individui è bene che gli individui riconoscano uncerto senso di appartenenza alla comunità di cui fanno parte; i clientidevono ottenere benefici dallo scambio di informazioni con gli altri mem-bri (Baltatzis, Ormrod e Grainger,2008). Un esempio riguarda il famosoStarbucks che attraverso il sito internet (www.mystarbuckidea.com) invitatutti i clienti a dare la propria opinione. Non vi è alcun ritorno economicoper chi vuole partecipare ma nonostante questo i clienti trovano soddisfa-zione nella possibilità di esprimere i propri giudizi e condividerli con glialtri.

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4- Creation for othersSicuramente questa è la forma di collaborazione più diffusa, in virtù delladisponibilità di una vasta gamma di strumenti e tecnologie a basso costo oaddirittura gratuite (open software) che contente agli individui interessa-ti, per mezzo di communities on-line e off-line, di scambiarsi informazionie dati ma anche condividere gli interessi e gli obiettivi, le idee e le no-vità. Gli sforzi collettivi sono motivati dalla convinzione del pubblico diincrementare il valore se si scambiano informazione e c’è la comune iden-tificazione nel gruppo di appartenenza e la condivisione della medesimacultura (Cooper e Gloor, 2007). Proprio questi sono i requisiti base perla formazione di quelle che vengono definite come la comunità per mezzodelle quali un informale gruppo di individui, esperti e non, provenientida più aziende e da differenti organizzazioni o clienti collaborano in unprogetto al fine di promuovere una specifica innovazione (Barratt e Oke,2007).

Come analizzato il cliente ricopre un ruolo centrale nella strategie aziendaliconfermato il mito del ′′il cliente è re′′ che è bene lontano dall’attribuire al clienteun ruolo passivo (Grabher, Ibert e Flohr, 2010). Dal canto loro le aziende devonoin qualche modo mettere il consumatore nelle condizioni di poter collaborarefocalizzandosi sulla creazione di valore con il cliente piuttosto che per i clienti(Vargo e Lusch, 2004). Sono differenti le forme di collaborazione ma quelle piùvantaggiose sono quelle che mettono in relazione più clienti, favorendo lo scambiodi opinioni, informazioni e idee poiché consentono all’azienda di restringere ilcampo identificando in modo più agevole i bisogni e le esigenze dei consumatori.Le forme di creazione e partecipazione per gli altri sono sicuramente quellepreferibili per l’azienda poiché consentono di catturare una gamma maggiore diclienti e quindi di disporre di un volume maggiore di informazioni rispetto allapossibilità del singolo cliente di creare per sé stesso un prodotto. Il confrontotra più clienti garantito e permesso dalle comunità virtuali e off line è la formapiù comune e adatta per conoscere i clienti con i clienti (Rowley, Kupiec-Teahane Leeming, 2007).

3.2 Internet: il web 2.0 e l’enterprise 2.0

3.2.1 Il web 2.0Parlando di internet e dell’evoluzione che il mercato e il mondo dell’azienda stasubendo, coinvolgendo gli utilizzatori nel processo di creazione di nuovi prodottiper mezzo di comunità virtuali è impossibile non introdurre il concetto di web2.0. Il fatto che i clienti possano avere un ruolo attivo utilizzando i molteplicistrumenti messi a disposizione delle piattaforme, condividendo opinioni, creandopost, partecipando con i propri contenuti. Questo è il mondo del web 2.0 che puòessere riassunto in poche parole come una nuova filosofia di utilizzo di internet(Rubio, Matin, Moran, 2009). Dopo 20 anni dal marzo 1989 quando Berners-Lee pubblicò sotto il titiolo ′′Information Management: A Proposal ′′ le basi del

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WWW (World Wide Web) le cose sono notevolmente cambiate: il numero di sitiattivi quando il Web è diventato pubblico erano 130 ora sono diventati oltre 215milioni (cui vanno sommati circa 180 milioni di blog per un totale di oltre 400milioni di indirizzi http registrati). Gli utenti della rete erano poche migliaia,mentre oggi, l’ITU, l’agenzia dell’Onu per le telecomunicazioni globali, affermache poco meno di un quarto della popolazione mondiale (circa 1,7 miliardi dipersone) è on-line. Nello schema sottostante è possibile notare come il numerodi utenti del web sia notevolmente aumentato nel corso degli ultimi dieci anni(da il Sole 24 Ore, Marzo 2009).

Figura 3.4: Utenti del Web (Banca modiale, 2010)

Un altro studio6condotto nel 2010 proprio da TNS, società che si occupaa livello mondiale di ricerche di mercato e marketing, afferma che internet è alivello globale il primo media channel per gli utilizzatori della rete: 61% degliutenti mondiali, lo utilizza giornalmente, contro un 54% che usa la TV, 36%la radio, 32% la stampa. Accanto ai Paesi occidentali e avanzati come USA,Germania, Regno Unito e Italia, il cui andamento è osservabile nello schema, ilrapporto fa emergere come anche i consumatori dei mercati in rapida crescitacome Egitto e Cina siano attivamente presenti sulla rete. Fare blog ed essereparte di un social network sono le attività maggiormente interessanti al momen-to, in particolar modo nei Paesi in via di sviluppo. L’indagine evidenzia come 4utenti su 5 in Cina (88%) e più di metà in Brasile (51%) hanno scritto il proprioblog o hanno preso parte a forum on-line, a fronte di un 32% negli Stati Uniti,dove internet è ormai da tempo parte della vita quotidiana. L’Italia registraun 60%, confermando l’interesse e la diffusione dei comportamenti digitali piùfortemente legati alla socialità ed alle attività di comunicazione. Inoltre, inter-net è anche diventata la modalità più utilizzata per la gestione e condivisionedelle foto fra gli utenti, soprattutto in Asia, dove il numero di internauti che hacaricato foto in rete, su siti di social network o di condivisione di foto, raggiungeil 92% in Tailandia, l’88% in Malesia e l’87% in Vietnam. In Italia il 70%, meno

6TSN per mezzo di Digital Life ha condotto uno studio intervistando circa 50000 consu-matori di 46 Paesi, classificandosi come il più grande studio mai condotto su Global DigitalConsumer. Questo mercato rappresenta 88% del totale della popolazione cossiddetta digitale(da TNSGlobal.com).

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della metà della popolazione che utilizza internet in Germania (48%), mentre inGiappone solo il 28%.

Figura 3.5: Uso di internet (Digital Life, rapporto TNS)

Lo studio, e il grafico mostrano che gli utenti della rete stanno attualmentededicando una quota maggiore del tempo speso per la navigazione alle attivitàdi social networking, rivolgendosi a Facebook o a LinkedIn, preferendoli rispettoall’email, nonostante questo genere di attività si sia sviluppato solo negli ultimianni in molti Paesi. Nei Paesi occidentali e tecnologicamente avanzati, invece,mediamente, gli internauti passano circa 5,2 ore in attività di gestione dellacasella di posta elettronica, a fronte di 3,8 ore nel social networking. Secondouna ricerca condotta da Nielsen7 gli utenti internet trascorrono circa il 18% delloro tempo online in siti e servizi di social networking. Secondo il report, ilfenomeno social network è letteralmente esploso nel 2008, grazie a Facebook ealla diffusione di questo e altri social network nella fascia di popolazione tra i 35e i 49 anni di età (Pellegrini, 2009). Nonostante la diffusione dei social networkanche al di fuori della fascia giovanile esistono ancora differenze nell’utilizzodella rete in base all’età degli utenti. Come sottolineato da Lu e Lee (2009), iquali riportano che la tendenza ad utilizzare internet varia in funzione del sesso,dell’età e dell’esperienza nell’utilizzo del blog.

7il rapporto Nielsen sul Social Networking’s New Global Footprint.

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Figura 3.6: Utenti internet per fasce d’età in Italia (tratto da web.mclink.it,2010)

Come mostra il grafico sopra, la fascia sicuramente più attiva è quella tra i25 e i 45 anni, che secondo le stime fatta nel rapporto sarebbe, ad oggi, la metàdel totale della popolazione che naviga sul web. Si tratta di un fattore positivopoiché è proprio la fascia alla quale le aziende hanno maggiore possibilità dirivolgersi. Infatti come già più volte sottolineato anche nella parte introduttivasempre più spesso i clienti hanno un impatto determinante sul prodotto e latendenza è proprio quella che vuole il consumatore come co-sviluppatore di in-novazione per l’introduzione sul mercato di un nuovo prodotto o di un serviziomodificato secondo le esigenze del cliente stesso (Un, Cuervo-Cazurra e Asaka-wa, 2010). Uno dei metodi più efficaci e efficienti per catturare il cliente è il webpoiché è accessibile a tutti, come dimostrato dalle statistiche che evidenzianoun notevole aumento della connettività degli utilizzatori finali (o almeno di unaparte significativa di questi) e l’incremento del numero di strumenti che vengonomessi a disposizione dei clienti dalle aziende al fine di incentivare la mass custo-mization basati sell’utilizzo di internet (Piller, Schubert, Koch e Moeslein).Internet si è diffuso in modo massiccio interessando tutte le fasce d’età e tutti icampi della vita sociale e lavorativa degli utenti. Questo incremento del numerodi individui che navigano sulla rete è testimonianza del fatto che qualcosa ècambiato, è nato un nuovo modo di accedere alla rete e condividere le informa-zioni: il web 2.0.

Ma cosa è il web 2.0?

Il web 2.0 è il network delle piattaforme e della diffusione di tutti i dispositiviconnessi tra loro in modo da garantire una completa condivisione di dati. Ilconcetto di web 2.0 ha fatto la sua comparsa nel panorama mondiale a partire

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dal 2001 presso una conferenza in occasione di una sessione di brainstormingche vide coinvolti O’Reilly e MediaLive International. Dale Dougherty, pionieredel web e O’Reilly notarono che il web stava iniziando ad assumere un ruolodecisivo, con la continua introduzione di nuove applicazioni e la comparsa dinuovi siti (O’Reilly, 2007). Per molte aziende, la possibilità di accedere adinternet e condividere nel world wide web le informazioni e le conoscenze sipresentava come un punto di svolta, tanto che nel 2005 il web 2.0 ha avutooltre 9 milioni di citazione in Google, limite di gran lunga superato nel 2007raggiungendo i 135 milioni (O’Reilly, 2007). Inoltre come riportato nel rapportodi McKinsey del 2007, i 2847 intervistati hanno confermato la loro soddisfazioneper gli investimenti fatti nell’ICT e internet e hanno riconosciuto il web 2.0 comeuna soluzione strategica per l’azienda (Bughin e Manyika, 2009). Di seguitoviene riportato uno schema che sintetizza la posizione delle aziende americaneed europee in relazione agli strumenti offerti dal web 2.0 (e quindi la propensionedelle stesse in investimenti in questo campo).

Figura 3.7: Aziende e il web 2.0, 2007

Nel momento in cui si vuole dare una definizione di web 2.0 è possibileidentificare alcune caratteristiche chiave (O’Reilly, 2007, Rubio, Matin, Moran,2009, De Longueville,2010 et al.).

- Il web è una piattaforma che garantisce l’accesso ad una pluralità di sitiper mezzo di un network che coinvolge una grande quantità di aziende eapplicazioni. Per sottolineare il passaggio dal web 1.0 al web 2.0 O’Reilly(2007) riporta a confronto programmi e applicazioni che hanno caratte-rizzato il passaggio tra il vecchio e il nuovo paradigma. L’evoluzione più

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emblematica è quel che vede come protagonista Google, nato come ap-plicazione web fornita ai clienti come un servizio pagato direttamente oindirettamente dagli utilizzatori. Non sono necessarie né licenze né auto-rizzazioni per l’utilizzo, ed è sufficiente usare la propria strumentazioneinformatica senza la necessità di particolari software. Si presenta come so-luzione intermedie tra un browser e un motore di ricerca (O’Reilly, 2007).Presentandosi come una piattaforma, il web 2.0, costituisce uno strumentoestremamente utile per coinvolgere i clienti (Piller, Schubert, Koch, Moe-slein; Rowley, Kupiec-Teahan e Leeming, 2007). Un esempio è dato dahttp://www.writely.com un’applicazione web che consente di create docu-menti o utilizzare fogli elettronici come Microsoft Office (Rubio, Matin,Moran, 2009).

- Utilizzo dell’intelligenza collettiva. Il web 2.0 vive degli elementi che gliutilizzatori del web inseriscono per mezzo di blog, wiki e altri strumenti perla condivisione delle informazioni (Un, Cuervo-Cazurra e Asakawa, 2010),in altre parole tali applicazioni fanno leva sul costumer self-service, poichéqueste applicazioni web-based si fondano sull’aggiunta da parte dei clientidi nuovi contenuti, nuovi siti che si legano alle scoperte di nuovi contenutie effettuata da altri utilizzatori che contribuiscono a definire la fitta tramadi link che caratterizza il web. Per citare alcuni esempi di questo nuovomondo caratterizzato da link, mediante i quali gli utilizzatori possonoaccedere a diversi siti e a contenuti simili possiamo ricordare, ancora unavolta, Google, già citato precedentemente come colonna portante del web2.0, ma anche ebay, sito di aste on-line fondato nel 1995 e diffuso in Italia apartire dal 2001. Si presenta come una piattaforma (requisito 1) che offreai propri utenti la possibilità di vendere e comprare, in qualsiasi momento,da qualunque postazione Internet. Poi è possibile annoverare Amazonche ha fatto della capacità di catturare clienti una vera e propria scienzasfruttando la possibilità, in corrispondenza di una nuova entry, di suggerireal cliente prodotti che gli potrebbero interessare in virtù di un algoritmoche dato il profilo e le scelte dell’utilizzatore ricostruisce gli interessi dellostesso e quindi potrebbe favorire la formazione di una comunità di soggettiche condividono interessi simili (Nakatsuji, Miyoshi, e Otsuka, 2006) e poiancora Wikipedia, come afferma il nome stesso si basa proprio su wikisdando dunque la possibilità a tutti gli utilizzatori di inserire nuove voci ecitazioni e più recentemente Youtube e il portale per caricare le fotografieFlickr, http://www.youtube.com e http://www.flickr.com (Rubio, Matin,Moran, 2009).

- Blogging e la saggezza della massa: con il web 2.0 si è assistito alla diffusio-ne dei blog, che nascono come pagine web personali sotto forma di diarioche prevede la possibilità di inserire commenti e di accedere a differentilink che l’utilizzatore ritiene interessanti. Il fenomeno dei blog ha assuntouna rilevanza tale da parlare di blogsphera vale a dire interconnessione diblogs (Blumenthal, 2005). Il termine impone la necessità che tutti i blogsiano collegati tra loro dando origine a vere e proprie comunità virtuali o

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addirittura insieme di comunità nelle quali gli autori, ogni giorno, possonopubblicare le loro opinioni che a loro volta possono essere commentate datutti coloro che, attraverso il web, possono avervi accesso. I confini dellerelazioni interpersonale, personali e di gruppo e la comunicazione di massasembrano svanire nella blogsphera (Cho e Huh, 2010). Il suo potere hauna duplice origine (O’Reilly, 2007): il primo è legato al fatto che gli stessimotori di ricerca utilizzano la medesima struttura caratterizzata da linkmediante i quali accedere ad altre pagine web o blog (blogroll). In secondoluogo la blogging community è altamente referenziale, i bloggers tendono aporre grande attenzione agli altri blogs. James Suriowecki (2005) chiamaquesto nuovo fenomeno ′′the wisdom of crowds ′′, vale a dire la saggezzadella massa (Ebner, Leimeister e Kremar, 2009).

- I dati sono il cuore del web 2.0, nello specifico sono i database a ricoprireun ruolo determinante, ad esempio: il web crawl di Google, la directory(e web crawl) di Yahoo!, il database prodotti di Amazon, il databasedi prodotti e venditori di eBay, il database di mappe di MapQuest, ildatabase delle canzoni distribuite di Napster. Le informazioni sono unaparte fondamentale del web 2.0, e non stupisce il fatto che gli studi condottisull’ICT hanno dimostrato che il web è guidato proprio da dati e metadati(Rubio, Matin, Moran, 2009).

- Assenza della fase di lancio del ciclo del prodotto. I prodotti che troviamonel web 2.0 sono in continua evoluzione, sono versioni Beta che rimarrannotali per diversi anni. Il vantaggio è la possibilità di disporre di prodottisempre nuovi, infatti essendo modificabili dagli utenti questi potrannocorreggere bug e effettuare modifiche al fine di rendere il prodotto miglioree più funzionale alle esigenze e sempre nuovo poiché gli aggiornamentipossono essere scaricati giornalmente (Rubio, Martin, Moran, 2009).

- Strumenti di programmazione che consentono a tutti di intervenire sulweb. Infatti la reale attrazione del web 2.0 è proprio data dal fatto chel’utente svolge il ruolo centrale in tutte le attività che hanno luogo sulla re-te; tutti gli utenti controllano le informazioni disponibili. Quindi l’impulsodato al web 2.0 ha portato allo sviluppo di nuove tecnologie che coinvol-gano gli utilizzatori (i clienti) o gruppi di utenti in modo tale che questiistaurino relazioni e si scambino informazioni per mezzo di opportune piat-taforme. Il web 2.0 è dunque una nuova filosofia dove gli utenti ricopronoun ruolo attivo nei processi di creazione e diffusione delle informazionitanto da modificare completamente il modo con cui fare comunicazione(Rubio, Martin, Moran, 2009), soprattutto per le aziende, dove il ruolodel cliente è a maggior ragione centrale per la vita dell’azienda.

- Contenuti a dimensione dell’utilizzatore. Non vi è nessuna separazionenetta tra cliente e produttore, viene sempre garantita una continuità co-municativa che non prevede particolari conoscenze e competenze (De Lon-gueville, 2010), ma semplicemente la volontà di accedere ad internet (sen-

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za dover disporre di particolari competenze tecnologiche) e condividereinformazioni e opinioni.

La disponibilità e la facilità di accesso al web 2.0 e alle tecnologie collaborati-ve ha notevolmente facilitato la diffusione e l’utilizzo di strumenti quali i bloge i social network anche all’interno dell’azienda favorendo la nascita delle co-munità virtuali (Baltatzis, Ornrod e Grainger, 2008). Questo passaggio delleaziende ad una forma più dinamica dell’uso di internet e la diffusione di formedi collaborazione è noto in letteratura come ′′Enterprise 2.0′′ (Baltatzis, Ornrode Grainger, 2008 e McAfee, 2009 ). In sostegno a questo, i cambiamenti chestanno caratterizzando il mercato e in generale il mondo del business richiedo-no un cambiamento dell’approccio che le imprese devono adottare per rimanerecompetitive (Baltatzis, Ornrod e Grainger, 2008). L’adozione e l’utilizzo deisocial network all’interno dell’azienda potrebbe avere un impatto positivo nellagestione delle relazioni entro e fuori la società (Baltatzis, Ornrod e Grainger,2008). Da ciò deriva come per le aziende il ricorso a questi strumenti sia impor-tante. Alcune aziende tendono a creare la nuova ′′Social Enterprise ′′ nella qualesi predilige la conoscenza condivisa, la collaborazione e la socializzazione tra gliindividui, il tutto tramite i social network. Le aziende sono sempre interessatea sapere se un nuovo prodotto sarà accolto con favore dalla popolazione.

3.2.2 L’enterprise 2.0Con il termine Enterprise 2.0 si fa riferimento all’insieme di approccio orga-nizzativi e tecnologici che stanno alla base dei nuovi modelli aziendali che sifondano su un paradigma di tipo open finalizzato al coinvolgimento di soggettiesterni, sulla collaborazione, sulla condivisione di conoscenza e sullo sviluppo esfruttamento interno ed esterno dei sistemi di social networking (Corso, Martini,Pellegrini e Pesoli, 2008 e McAfee, 2009).Alla base della diffusione di questo nuovo modello vi è la tecnologia che consenteall’azienda di fare di più con meno (McAfee, 2009). Infatti accanto agli strumen-ti già più volte citati che sono alla base del web 2.0 quali social network, forum,blog, podcast e download area tutta una serie di dispositivi IT devono essere im-plementati in azienda poiché consentono un uso agevole dei mezzi sopraelencati.Tra questi è possibile ricordare Web browsers, PDAs, XML, modern EnterpriseResource Planning (ERP) systems, RSS (Readly Simple Syndication), Blackber-ry, iPod e iPhone, Java, wikis, l’algoritmo di Google PageRank ma soprattuttosistemi CRM per la gestione della relazione con i clienti. Il risultato dell’utilizzodi tutti questi processi si traduce nella nascita di un vero è proprio ambiente dilavoro virtuale per usare l’espressione di Corso che fa riferimento a un ambientecreativo focalizzato sui bisogni dei lavoratori (Corso, Martini, Pellegrini e Pesoli,2009).L’Enterprise 2.0 offre significativi miglioramenti in aree come la generazione,l’acquisizione e la condivisione di conoscenze (McAfee, 2009) con l’obiettivo didar vita ad una realtà sociale.

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Figura 3.8: Enterprise 2.0 (Corso, Martini, Pellegrini e Pesoli, 2008)

- open belonging : i membri sono parte di un network e possono accedere ainformazioni, strumenti e contenuti;

- social networking : possibilità di scambiarsi informazioni e contenuti entroe oltre i confini dell’azienda;

- knowledge netwoks: possibilità di creare il proprio profilo di conoscenzeda condividere con gli altri soggetti;

- emergent collaboration: le tecnologie dell’enterprise 2.0 aiutano e spingonoverso la collaborazione vincendo barriere geografiche e temporali;

- adaptative reconfigurability : necessità di riconfigurarsi in risposta ai cam-biamenti che hanno caratterizzato le strategie e politiche aziendali;

- global mobility : le persone si muovono su scala globale passando parterilevante del loro tempo al di fuori del luogo di lavoro; gli strumenti offertidall’ICT aiutano tali spostamenti.

Riportiamo di seguito uno schema che riassume la percezione dei CIO inter-vistati nell’ambito delle ricerche condotte dall’osservatorio del MIP in relazionealle variabili sopra identificate.

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Figura 3.9: Propensione all’E2.0 (tratta da multimedia.it)

Risulta evidente come la possibilità di condividere le informazioni sia con-siderata prioritaria per le aziende. Ne discende che uno degli aspetti maggior-mente significativi della diffusione del web 2.0 sia proprio legato alla dimensionesociale che si viene a determinare, fino a parlare di piattaforme socially orieted.Una differente combinazione di questi elementi porta alla nascita di società chepresentano sfaccettature legate alla tendenza più o meno accentuata alla colla-borazione, alla creazione di ambienti di lavoro virtuali, andando ad individuareSocial Enterprise (puntano alla creazione di nuovi schemi di collaborazione,condivisione della conoscenza e gestione delle relazioni), Open Entrerprise (chevanno verso un forte allargamento e apertura dei confini del Virtual Workspacein termini di modalità di accesso e di attori esterni) e Adaptive Enterprise (sifocalizzano sulla flessibilità e riconfigurabilità nella gestione dei processi azien-dali) (Corso, Martini, Pellegrini e Pesoli, 2008). Nonostante le possibili diversi-ficazioni alcuni elementi, quali la presenta di comunità virtuali che favorisconoil contatto con un numero sempre maggiore di soggetti e quindi la diffusio-ne del brand attraverso gruppi di soggetti interessati allo specifico prodotto eservizio, utilizzo dei media sociali il tutto accompagnato dalla necessità di cam-biare radicalmente la mentalità aziendale, rimangono alla base della diffusionedell’enterprise 2.0.

3.2.3 I benefici e i limiti

In occasione del summit 2010 sull’enterprise 2.0 sono stati identificati alcunibenefici che le aziende possono ricavare dall’impiego di questa metodologia:

- maggiore produttività legata all’utilizzo di appositi strumenti di ICT,

- riduzione dei costi,

- più alti livelli di innovazione;

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- miglioramento delle politiche e strategie aziendali.

In altre parole tutti questi elementi possono favorire la condivisione della co-noscenza e il rafforzamento della collaborazione reciproca. La condivisione deicontenuti sarà dunque possibile grazie alla creazione di vere e proprie reti di col-laborazione che non saranno limitate esclusivamente all’ambito aziendale, maavranno un’estensione molto più ampia tanto da poter includere anche espertie interessati fuori dall’organizzazione. Un altro vantaggio sarà la creazione dinuovi flussi di comunicazione partecipativa, infatti, le applicazioni 2.0 consen-tono di entrare direttamente in contatto con gli utilizzatori dei prodotti e permezzo delle piattaforme, che sfruttano i principi dell’open design, i consuma-tori e collaboratori possono dare immediatamente dei giudizi sulla qualità deiprodotti evitando alle aziende la produzione di beni che hanno una bassa proba-bilità di avere successo nel mercato. Un ultimo beneficio è di natura puramenteeconomica, poiché la disponibilità di piattaforme direttamente online permettedi abbattere considerevolmente i costi e i tempi necessari all’installazione di talitecnologie.Nonostante gli innumerevoli vantaggi che possono derivare dalla conversionedelle tradizionali aziende in enterprise 2.0 gli ostacoli che il top managementdeve affrontare non sono pochi e sono in parte legati alla necessità di cambiareapproccio, passando ad un modello di azienda aperto. Le principali difficol-tà nell’implementazione dell’E2.0 non sono di carattere tecnologico8 ma legatialla difficoltà di identificare i potenziali benefici economici e alla gestione delcambiamento. Da ciò deriva che le barriere sono prevalentemente di caratte-re culturale, molte aziende gestiscono l’implementazione da un punto di vistapuramente tecnico senza che questo sia opportunamente accompagnato da uncambiamento organizzativo e da una adeguata gestione del cambiamento (Cor-so, Martini, Pellegrini e Pesoli, 2008). Per molti individui è difficile cambiareil modo di utilizzare gli strumenti a disposizione. McAfee (2005) afferma chemolti utilizzano internet e le piattaforme proposte ma senza contribuire in alcunmodo al miglioramento organizzativo, utilizzando la tecnologia a disposizione inmodo puramente passivo. Affinchè l’adozione dei sistemi E2.0 abbia senso è be-ne che i managers si facciano promotori del nuovo modo di pensare, promuovanoe incoraggino l’utilizzo dei nuovi strumenti (McAfee, 2005). L’altro aspetto è dinatura economica, legato prevalentemente alle difficoltà di quantificare i terminimonetari i ritorni di tali investimenti. Analizzando la relazione che le aziendepossono istaurare con i clienti per mezzo degli strumenti del web 2.0 risulta evi-dente che un maggiore coinvolgimento degli stessi nel processo di definizione del

8In un rapporto Accenture pubblicato nel dicembre 2009 realizzato in collaborazione conla Economist Intelligence Unit (EIU) su oltre 550 dirigenti in Italia, Stati Uniti, Inghilterra,Irlanda, Germania, Francia, e Spagna, è stato evidenziato che il 72% dei dirigenti attribuiscemaggiore importanza alla funzione IT rispetto al periodo antecedente la crisi economica e vedel’IT come parte integrante dei programmi per l’avvio della ripresa. I manager intervistati pre-vedono che nei prossimi mesi ci sarà un aumento della spesa tecnologica, il 47% relativamentealla propria divisione, mentre il 10% per l’azienda nel suo complesso. Per quanto riguarda lesingole aree d’investimento, la virtualizzazione e il consolidamento dei server (44%), seguitoda finanziamenti per l’e-business (32%) e per i progetti di architettura orientata al servizio,service-oriented architecture, SOA (31%).

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prodotto si traduce in una maggiore soddisfazione del consumatore, una miglio-re predisposizione all’acquisto del prodotto o del servizio, l’instaurazione di unrapporto di fiducia con i consumatori e un miglioramento della notorietà e dellareputazione della marca. La partecipazione dei consumatori, però, da una partepuò rappresentare un’opportunità ma dall’altra può diventare una minaccia. Sel’offerta soddisfa il cliente, l’attivismo si trasforma in opportunità, poiché uncliente soddisfatto tenderà a condividere la sua esperienza positiva con un certonumero di persone e attraverso Internet, in particolar modo grazie all’utilizzodi strumenti come i blog, l’esperienza positiva potrà raggiungere un numero dipersone molto elevato, creando effetti virali positivi per l’azienda. Viceversa,se un cliente è insoddisfatto, si assisterà ad un’amplificazione dei reclami. Inquesto caso, i blog si trasformeranno in una minaccia per l’impresa, perché lacondivisione dell’esperienza negativa su larga scala non porterà più ad effettivirali positivi ma negativi.

3.3 I clienti e le comunità

L’evoluzione del mercato, come detto, ha portato alla diffusione di nuovi pa-radigmi e strategie sulla base delle quali si sviluppa il mercato e il marketing.Per riuscire ad adeguarsi a questi cambiamenti ma soprattutto per sopravvive-re e mantenere un buon livello di competitività è indispensabile che le aziendeintensifichino i propri investimenti in ricerca e sviluppo (Verganti, 2009), ma so-prattutto abbiano la capacità di accedere rapidamente a nuove e fresche formedi conoscenza e integrarle in modo coerente con i processi tipici dell’azienda alfine di godere di vantaggi competitivi (Verganti, 2009). E’ indispensabile dun-que che l’azienda predisponga e attivi strategie che le consentano di catturarei clienti e favorisca la collaborazione con i consumatori/utilizzatori. Un ruoloattivo dei clienti è indispensabile poiché i consumatori si presentano come fontepotenziale di creatività che potrebbe svolgere un ruolo determinante nello svi-luppo dei prodotti (Budweg, Draxler, Lohmann, Rashid e Stevens, 2010).Tali cambiamenti hanno interessato molte delle funzioni aziendali in manieraparticolare le funzioni che si occupano della gestione delle relazioni con il clien-te. Ovviamente il cliente stesso è consapevole dell’influenza che può apportare albusiness aziendale in termini di sviluppo nuovo prodotto e diffusione dello stesso(Nuttavuthisit, 2010). Dunque, per poter vincere la resistenza dei clienti (chevedeva i clienti come passivi acquirenti dei prodotti - Grabher, Ibert e Flohr,2010), è opportuno che l’azienda metta a disposizione dei clienti stessi tuttauna serie di strumenti, possibilmente user-friendly, ossia facili all’utilizzo che sipresentino come efficienti ed efficaci mezzi, tali da favorire la comunicazione unie bidirezionale tra gli utilizzatori e la società stessa e le forme di collaborazioneinterpersonale e di massa (Huh e Cho, 2010). Le aziende non si preoccupano dicapire a fondo le esigenze dei clienti ma si limitano a coinvolgere i clienti stessifornendo loro tutti i mezzi necessari (Von Hippel, 2005) affinché questi possano,in modo autonomo, creare quello di cui hanno bisogno, determinando, in questomodo, una sorta di evoluzione del modo di gestire l’innovazione.

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I vantaggi che possono derivare all’azienda dalla collaborazione con i clienti di-pendono in parte dalla tipologia di strumenti che le aziende mettono loro adisposizione. L’utilizzo di questi strumenti, tra cui è possibile annoverare blogs,forum, social network, contest on-line, ODS (Open Design Space) e altri stru-menti (che, in molti casi, si formalizzano all’interno di comunità virtuali), perquanto riguarda la raccolta e la condivisione delle informazioni ma anche i setper la definizione del design del prodotto, per la prototipazione, per le opera-zioni di testing, è molto semplice grazie alla facilità di accesso da parte di tuttii clienti, in virtù delle opportunità offerte dal web 2.0 che prevede come pre-requisito la sola necessità di accesso alla rete la volontà di collaborazione allacreazione di valore (Nuttavuthisit, 2010). L’obiettivo primario dell’introduzionedi questi mezzi è legato alla possibilità, data dalle aziende ai clienti/utilizzatorinon esperti, di disegnare prodotti di alta qualità e commercializzabili o fornireconsigli per la realizzazione di prodotti che possano soddisfare meglio i propribisogni. Questi strumenti sono specifici per un prodotto o servizio o per unparticolare processo produttivo (Von Hippel, 2005). Il ricorso a tali strumenti,per essere vantaggioso e efficace, deve essere accompagnato dall’interesse e dallaconsapevolezza del clienti nel definire il design, effettuare simulazioni, realizzareprototipi da testare e apportare le opportune misure correttive al fine di ottene-re una soddisfazione totale del prodotto realizzato (Von Hippel, 2005). Si vienein questo modo a determinare un autentico processo di tipo trial and error, do-ve sono continui gli scambi di informazione tra l’azienda produttrice e i clientiin modo tale che la società proponga soluzioni che vengono poi giudicate daiclienti. È un processo iterativo, a ogni passaggio vi è il miglioramento di diffe-renti componenti per ottenere un prodotto estremamente funzionale. Il continuoscambio di informazioni è indispensabile poiché stimola il confronto e quindi ilmiglioramento della soluzione scelta. È possibile descrivere tale processo basatosu tentativi e correzioni successive per mezzo di uno schema:

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Figura 3.10: Processo trial and error (Von Hippel, 2005)

Il vantaggio del trail and error si presenta come un’evoluzione rispetto aimodelli tradizionali poiché consente di procedere per miglioramenti successivial fine di raggiungere l’obiettivo prestabilito, ossia il prodotto e il servizio checonsente la totale soddisfazione delle esigenze del cliente. Inoltre, il vantaggiodi utilizzare questo genere di soluzione, affiancato all’utilizzo di opportuni pro-grammi, è legato alla possibilità di osservare, le modifiche al prodotto che siintende realizzare, l’esisto dei cambiamenti previsti, in modo da verificare la va-lidità delle novità introdotte senza procedere con la produzione di un prodottoche potrebbe non essere ancora adatto alla soddisfazione delle esigenze del clien-te che ne ha fatto richiesta. Von Hippel (2005) identifica alcune caratteristichecomuni presenti in questi strumenti messi a disposizione degli utilizzatori:

- si basano sul meccanismo di trail and error, quindi è fondamentale proce-dere per passi successivi al fine di raffinare ad ogni step una soluzione inmodo che incontri in modo migliore le esigenze dei richiedenti (Budweg etal, 2010, Wiethoff e Butz, 2010 et al);

- devono garantire un’ampia libertà di azione ai clienti. È opportuno che gliutenti abbiano un appropriato spazio per elaborare la soluzione più oppor-tuna in contrapposizione al paradigma tradizione che prevede un campod’azione per il cliente molto limitato, permettendogli solo di combinaretra loro differenti alternative selezionabili da liste predefinite dall’azienda.Un tipico esempio è dato appunto dalle automobili, molto spesso il clien-te può selezionare gli optional che più preferisce scegliendo da una listadi possibili alternative relative al motore, carrozzeria, trasmissione e altrielementi;

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- sono tipicamente user friendly, come già più volte ricordato. Il vantaggiodella facilità di utilizzo consente ad un numero molto elevato di clienti dicontribuire al processo di creazione del prodotto. Inoltre questo consenteagli utilizzatori di poter raggiungere i loro obiettivi con strumenti che giàconoscono in modo da massimizzare i risultati in termini di costi e efficaciasenza dover apprendere nuovi linguaggi di programmazione o acquisirenuove conoscenze;

- devono consentire la realizzazione di prodotti e servizi che siano facilmentetraducibili nel linguaggio di produzione; solo attraverso una traduzionecorretta e senza errori è possibile ottenere esattamente ciò che è statodisegnato e quindi ciò che i clienti hanno bisogno per soddisfare le proprieesigenze.

Tutti questi strumenti risultano essere indispensabili per accompagnare l’evolu-zione guidata dai clienti al fine di realizzare prodotti personalizzati secondo leesigenze dei clienti come accade per le famose bambole Barbie (Grabher, Iberte Flohr, 2010) e molti altri prodotti soprattutto nel settore dell’abbigliamento(Nike, Adidas, American Eagle) e nel settore automotive (Lancia, Fiat, Audi,BMW ecc.).

3.3.1 Il ruolo dei clientiAllo stato dell’arte attuale la separazione dei ruoli tra consumatori e produt-tori che ha caratterizzato il business model fino agli anni ’80 è entrato in crisirendendo sempre meno netti i confini tra produzione e consumo (Nuttavuthi-sit, 2010), riducendo la centralità delle strutture dedicate alla produzione ed alconsumo così come la difficoltà di racchiudere i consumatori in rigide categorieidentificative hanno reso conveniente a molte aziende poter sfruttare diretta-mente il cliente facendo affidamento ai vantaggi che il cliente stesso conseguepotendo contare su prodotti che rispondono direttamente alle esigenze e ai gustidei consumatori.Per descrivere questo processo che si fonda sul coinvolgimento dei clienti è statointrodotto in letteratura il termine di ′′co-development′′ facendo proprio rife-rimento all’interazione tra cliente e azienda nel processo innovativo (Grabher,Ibert e Flohr, 2010). È dimostrato come il co-development spesso si affidi alle co-munità di clienti sfruttando il vantaggio che deriva dalla possibilità degli stessidi confrontarsi e di condividere conoscenze ed esperienze come nel caso mol-to comune dei giochi per PC o giochi on-line. L’obiettivo del co-devolopmentè quello di studiare dai e con i clienti, così come già sottolineato da Rowley,Kupiec-Teahan e Leeming (2007). Questo approccio si fonda su relazioni ditipo many-to-many che vede coinvolte da un lato una molteplicità di aziendee dall’altro clienti raccolti generalmente in comunità (Grabher, Ibert e Flohr,2010) in modo da raggruppare tutti gli individui che presentano i medesimi in-teressi e per i quali è più facile raggiungere un confronto e quindi definire nuoveidee o sviluppare nuovi prodotti. I consumi di queste comunità sono eterogeneie non ristretti a particolari prodotti che richiedono clienti con competenze molto

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particolari. Ciò nonostante è possibile identificare all’interno di questi gruppisoggetti con un’ampia conoscenza e familiarità con l’architettura del prodottoottenuta grazie ad un uso quotidiano dello stesso che permette uno scambio diinformazioni più costruttivo tra soggetti esperti, progettisti, assidui consuma-tori e utilizzatori comuni. Accanto ai soggetti con particolari competenze, siaffacciano al processo di co-development anche utilizzatori privi di esperienzae competenza che decidono di collaborare sfruttando strumenti progettati conl’obiettivo di essere utilizzati da tutti gli interessati anche se privi di conoscenzetecniche specifiche.Il ruolo dei clienti può essere molto vario a seconda del grado di partecipazionedegli stessi al processo di realizzazione del prodotto. Grabher, Ibert e Flohr(2010) ne fanno una specifica classificazione:

Figura 3.11: Classificazione degli utilizzatori (Grabher, Ibert e Flohr, 2010)

Le dimensione individuate da Grabher, Ibert e Flohr (2010) sono in questocaso il grado di coinvolgimento del cliente, già considerato da Nuttavuthisit(2010) a cui però viene aggiunta la dimensione della consulenza, che consentela distinzione tra:

1- consulenza: in questo caso l’interazione cliente/azienda è limitata;

2- partecipazione: l’interazione in questo caso è più profonda e al cliente èattribuito la qualifica di esperto;

3- creazione (generazione): in questo caso il processo di sviluppo è guidatointeramente dal cliente che ha raggiunto un certo livello di competenzaproprio grazie all’utilizzo quotidiano del prodotto che ha consentito unaconoscenza completa.

La seconda dimensione fa riferimento alla distribuzione della conoscenza, defi-nita come un mix di esperienza vissuta, valori, informazioni strettamente legatead un contesto che ne permette la comprensione e un insieme di esperti cheforniscono le basi per accrescere il livello di conoscenza e di esperienza (Ramesh

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e Tiwana, 1999). Nessun trasferimento di conoscenza può avere successo senzadisporre di una qualche forma di collaborazione (Ramesh e Tiwana, 1999), pertanto la forma prevalente è ancora una volta quella della community, sfruttan-dolo come mezzo per organizzare in modo organico i clienti e quindi sfruttarei vantaggi di maggiore qualità del design, maggiore efficienza ed efficacia e col-laborazioni di lungo periodo (Budweg, Draxler, Lohmann, Rashid e Stevens,2010).

- Expressive user : non hanno una specifica conoscenza ma godono di unaelevata esperienza dovuta al continuo utilizzo del prodotto stesso nellavita quotidiana. In questo caso specifico, i clienti vengono coinvolti neiprocessi di prototipazione e test dei prodotti in modo da avere un confron-to immediato dell’adeguatezza del prodotto alle esigenze dei clienti. Lamotivazione che spinge questi clienti a contribuire è legata alla possibilitàdi condividere la loro esperienza nella consapevolezza che questa possacontribuire al raggiungimento della soluzione migliore.

- Customer community : anche questi soggetti sono dotati di un’elevataesperienza acquisita grazie all’utilizzo del prodotto/servizio. La differenzarispetto alla categoria sopra descritta è legata in modo particolare al fattoche lo scambio di informazioni ed esperienza avviene all’interno di gruppiorganizzati. Le comunità di clienti si basano appunto sulla condivisione diinformazioni, di hobby e di eventi e tutti i soggetti della comunità possonocontribuire alla risoluzione di problemi facendo leva sul senso di apparte-nenza al gruppo che questa soluzione garantisce ai clienti. Si tratta ingenerale di comunità on-line quindi i soggetti coinvolti sono distribuiti alivello mondiale e partecipano alla comunità per poter dare il loro contri-buto ricavandone un senso di soddisfazione che deriva dal fatto di aiutaregli altri, essendo ascoltati e essendo presi sul serio come clienti dall’aziendaproduttrice e dagli altri membri della comunità (Grabher, Ibert e Flohr,2010).

- Lead user : sono già sati definiti da Von Hippel (1988 e 2005) come iprecursori di alcuni bisogni che spingono le aziende verso la produzionedi specifici prodotti e servizi potendo contare su un’ampia conoscenzadell’architettura e delle caratteristiche del prodotto. La motivazione chespinge i lead user a partecipare è legata alla possibilità di condividere conle aziende produttrici competenze critiche e apparentemente utili spessoaccompagnato da incentivi.

- User community : come nel caso precedentemente descritto i membri diquesta comunità contribuiscono in modo attivo al processo di sviluppo deiprodotti in virtù della conoscenza acquisita grazie all’intenso uso. Trat-tandosi di una community ovviamente si affiancano ai flussi informativiverticali tra azienda produttrice e clienti, scambi di informazioni orizzon-tali tra i membri della comunità. Ancora una volta si tratta di un gruppo a

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cui volontariamente si partecipa per tanto gli incentivi sono di carattere in-trinseco quali riconoscimento sociale, senso di appartenenza, soddisfazionementre sono rari incentivi di natura economica.

- Professional user : si tratta di un gruppo di professionisti spesso legatoai progetti di tipo open source (si ricordano in modo particolare tutti isoftware che presentano questa struttura come Apache, Mozilla, Linux,Openoffice e molti altri). Ancora una volta si tratta in genere di comunitàvirtuali che possono contare sul contributo di soggetti provenienti da ogniparte del globo con competenze specifiche nel settore a cui si fa riferi-mento. I vantaggi della partecipazione al processo di co-development sonolegati alla possibilità di condividere le proprie competenze nonché incenti-vi di natura economica finalizzati alla risoluzione immediata di problemidi particolare rilevanza.

- Interest community : si tratta di una forma tradizionale di comunità che sicontrappone alla brand community (Adjei, Noble e Noble H.C, 2009). Essacoinvolge soggetti con specifici interessi che vengono chiamati a scambiarele proprie opinioni. L’avvento di internet ha portato ad una diffusionemolto più ampia di questi gruppi, infatti tramite la rete possono averviaccesso un numero sempre maggiore di interessati provenienti da ogni partedel mondo ed inoltre grazie agli strumenti messi a disposizione del web2.0 si è mostrato più semplice scambiare informazioni ma anche video emusica. La conoscenza, in questo caso, è legato ad uno specifico argomentoe la motivazione è legata in modo particolare a fattori di carattere sociale.

Come sottolineato il coinvolgimento dei clienti risulta essere una parte rilevantedella politica aziendale poiché consente di acquisire nuove conoscenze a costilimitati sfruttando la creatività e le capacità innovative dei clienti stessi, chesi prestano come potenziale nello sviluppo di un nuovo prodotto (Piller et al.,2004). Probabilmente i clienti non si troveranno nella posizione di creare ilmigliore prodotto per soddisfare i loro bisogni ma potranno dare un contributorilevante in questa direzione. Inoltre, spesso, ciò di cui ha bisogno il singolocliente può rappresentare un bisogno inespresso da altri soggetti che possonoessere coinvolti nel processo per mezzo delle comunità che si vengono a crearein modo da massimizzare l’efficienza e l’efficacia delle innovazioni individuali(Antikainen, Mäkipää e Ahonen, 2010).

3.3.2 Dai clienti alla communityL’obiettivo di questo nuovo approccio di Open Innovation centrato sul coin-volgimento del cliente è quello di effettuare la trasformazione da una strategiaorientata al mercato ad una cliente centrica. Consapevoli del fatto che i bisognidei clienti sono molto eterogenei e si assiste ad una tendenza sempre maggiorealla realizzazione di prodotti customizzati, le aziende devono cercare di motiva-re e supportare la collaborazione con i clienti, al fine di poter cogliere in modopiù immediato le esigenze e quindi identificare il giusto prodotto/servizio per la

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soddisfazione dei bisogni. Il cliente si presenta come importante fonte di innova-zione ma, per l’azienda, l’importanza del singolo cliente è limitata (Antikainen,Mäkipää e Ahonen, 2010) poiché risulterebbe impossibile considerare il singoloconsumatore come potenziale segmento di mercato da soddisfare in modo indi-pendente da tutti gli altri quindi si ritiene più vantaggioso ed economico provaread identificare una combinazione di prodotti-cliente sufficientemente ampia dasoddisfare, sfruttando la creatività collettiva del gruppo (Antikainen, Mäkipää eAhonen, 2010). Come più volte sottolineato la soluzione più efficiente ed efficaceche prevede il coinvolgimento di più soggetti e la collaborazione per il raggiun-gimento di un fine comune è proprio la comunità on-line, che, riportando ladefinizione data da Ebner, Leimeister e Kremar (2009) è definita come ′′People,who interact socially as they strive to satisfy their own needs or perform specialroles, such as leading or moderating. These people share purpose, such as aninterest, need, information exchange or service that provides a reason for thecommunity. Policies, in the form of tacit assumptions, rituals, protocols, ru-les and laws that guide social interactions. Communities on-line use computersystems, to support and mediate social interaction and facilitate a sense of to-getherness ′′. Possiamo dunque fare riferimento a queste comunità on-line comevere e proprie comunità virtuali (Virtual Communities - VCs) sottolineando lanaturale aggregazione di potenziali clienti che possono rappresentare la basesulla quale le aziende possono far leva per promuovere il processo innovativoe la generazione di nuove idee (Ebner, Leimeister e Kremar, 2009). Si trattadi un informale gruppo di individui, esperti e non, provenienti dal mondo deiconsumatori e da differenti organizzazioni che collaborano in un progetto al finedi promuovere una specifica innovazione sfruttando Internet e il Web 2.0 (Fich-ter, 2009). Un esempio della diffusione di queste VCs può essere rappresentatodalla molteplicità di competizioni aperte a studenti organizzate da aziende qualiIBM, Mcrosoft, Motorola e altre. L’obiettivo è quello di sviluppare nuove ideeper tanto queste società organizzano periodicamente delle competizioni al fine diindividuare anche dei soggetti promettenti da implementare in azienda (Ebner,Leimeister e Kremar, 2009).Il successo di queste comunità (e in generale delle comunità) è stato più volteanalizzato in letteratura da autori quali Meindel, Thompson, Weick e Roberts,Gibson e Taatila che hanno studiato l’impatto sociale e psicologico del lavorarein gruppo dimostrando come riportato da Antikainen, Mäkipää e Ahonen (2010)che risulta essere vantaggioso in termini di sviluppo della creatività. Ovviamentei clienti, affinché partecipino attivamente al processo innovativo, devono essereopportunamente motivati, come già ricordato, esistono differenti possibilità diincentivo come definito da Boudrean e Lakhani (2008); nel caso delle comuni-tà i fattori sono prevalentemente motivazionali: reputazione e riconoscimento(Antikainen, Mäkipää e Ahonen, 2010) e legati allo status sociale (Morales eMartinez-Fernandez, 2010).Acconto al co-development proposto da Grabher, Ibert e Flohr (2010) è possibileidentificare un’altra forma di interazione cliente-azienda, soprattutto nelle fasiiniziali del ciclo di vita legato allo sviluppo nuovo prodotto quale del co-designproposto da Piller, Schubert, Koch e Moeslein e Budweg, Draxler, Lohmann,

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Rashid e Stevens (2010). Tale forme di co-design viene generalizzata da Row-ley, Kupiec-Teahan e Leeming (2007) sottolineando l’importanza di coinvolgerei clienti nei processi di produzione e creazione (co-production e co-creation).Infatti l’interazione tra i clienti e l’azienda nel processo di sviluppo di nuoviprodotti è definita in letteratura come co-produzione. Le azioni di marketingdelle aziende, però, vanno ben oltre lo sviluppo del prodotto e l’innovazione spin-gendosi sino a vere e proprie esperienze di co-creazione con il cliente, favorendola diffusione di un senso di appartenenza ad una comunità tra gli utilizzatori,facilitando la comunicazione all’interno della comunità, agendo in relazione aifeedback (Franke, Keizer e Schreier, 2007) provenienti dalla comunità stessa ecercando di sviluppare e mantenere le relazioni tra i membri del gruppo virtualecosì costituito (Rowley, Kupiec-Teahan e Leeming, 2007). In questo modo, siva oltre la funzioni marketing ma si ha un impatto molto più ampio a livelloorganizzativo e gestionale. E’ indubbio quindi, che i clienti hanno un impattopositivo sul NPD e tale impatto sarà tanto maggiore tanto maggiore sarà il gra-do di innovazione che i clienti immettono nei prodotti che realizzano.Il processo di co-design, definito come indispensabile da Piller, Schbert, Koch eMoeslein per la possibilità di creare prodotti customizzati per i singoli clienti,consente al cliente di definire e configurare le proprie soluzioni individuali sele-zionando da una lista di possibili alternative e contribuendo alla realizzazioneex-novo del prodotto sfruttando delle opportune piattaforme. Le aziende, in-fatti, devono necessariamente rendere disponibili opportuni strumenti, tali daconsentire agli utilizzatori di disegnare nuovi prodotti. Molti di questi strumentisono web-based e si basano ancora una volta sulla possibilità dei clienti di sup-portarsi a vicenda contribuendo al raggiungimento della performance o dandofeedback, suggerimenti e ispirazione durante il processo (Piller, Schbert, Koch eMoeslein). Uno studio9 condotto da Day e Hubbard (2009) ha dimostrato cheil 30% del totale dei senior manager intervistati identificano nell’uso di internetcome una maggiore opportunità per l’azienda, mentre solo 1% lo vede come unfattore negativo, infatti Internet offre l’opportunità di ridurre i costi dei serviziai clienti nonché di facilitare le relazioni con i consumatori favorendo il dialo-go, facilitando i contatti e consentendo la personalizzazione delle comunicazioni.L’uso del web incoraggia i clienti a formulare feedback costruttivi e stimola ildialogo tra i clienti e l’azienda, consente la personalizzazione dei messaggi efacilita il conttato con i clienti (rappresentando un’opportunità per la gestionedelle relazioni con i consumatori - CRM).

3.3.3 Limiti e vantaggi dell’impiego delle comunità: comegestirle

Come già sottolineato, per l’azienda risulta vantaggioso fare affidamento allecomunità di utilizzatori rendendoli partecipi del processo di definizione e crea-zione dei prodotti. Ovviamente nel momento in cui un numero crescente di

9Si tratta di uno studio condotto su 352 aziende, conducendo interviste ai senior managerdelle società e chiedendo dell’impatto di internet sulla loro capacità di gestire la relazione coni clienti.

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soggetti contribuisce al processo di creazione del prodotto, aumentano incertez-za e rischi che vengono identificati da Pine come ′′Mass Confusion′′ (in Teresko,1994). Con questo termine Piller vuole far riferimento alla difficoltà di tradurrein un prodotto quelle che sono le esigenze dei clienti, l’asimmetria informativache esiste tra cliente e azienda fornitrice e effettuare la scelta.Per vincere questa forma di confusione generata dal coinvolgimento di soggetticon esigenze, cultura, obiettivi e competenze diversi è necessario formalizzarel’interazione cliente-azienda attraverso gruppi di clienti che customizzano i pro-dotti e i servizi in base alle loro esigenze per mezzo delle comunità di co-designche riducono le interazioni cliente-azienda one-to-one in forme di comunicazionemany-to-many.Questi gruppi organizzati di clienti esistono per creare prodotti e non per discu-terne il loro utilizzo o per venderli e gestire il processo di compra-vendita (Piller,Schbert, Koch e Moeslein). I vantaggi che derivano ai clienti per il fatto di pren-dere parte a questo processo di co-design (collaborative customer co-design) sonomolteplici e legati alla possibilità di disporre di un prodotto che meglio soddi-sfa le proprie esigenze, aumentando così l’utilità del cliente. Schreier (2006)riporta che i clienti che sviluppano in modo autonomo un prodotto (nel casodell’analisi effettuata si trattava di orologi) sono disposti a pagare più del 100%del valore dello stesso. Questa tendenza non è un fatto sporadico ma è statoosservato come fenomeno generale, infatti la media di ∆WTP10(differenziale diwillingness to pay, ossia quanto i clienti sono disposti a pagare in più per unprodotto che risponde meglio alle proprie esigenze) tra i clienti che disegnano ipropri cellulari, le T-shirt e le sciarpe è di oltre il 100% (Schreier, 2006). L’au-tore dimostra infatti che rispetto ai prodotti standard, prodotti cioè seguendoi principi delle produzione di massa e presenti sul mercato, i beni customizzatipossono apportare ai clienti stessi specifici benefici:

- maggiore rispondenza delle caratteristiche del prodotto alle esigenze indi-viduali;

- percezione di unicità nel prodotto realizzato;

- possibilità da parte del cliente di incontrare anche i bisogni edonistici, invirtù del suo ruolo attivo nel processo di co-design;

- possibilità da parte del cliente di attribuire all’output del processo di co-design un valore superiore, in virtù dell’orgoglio personale di aver con-tribuito personalmente (invece di comprare qualcosa creato da qualcunaltro). Ci si riferisce in questo caso al ′′pride of authorsh′′ (Scheier, 2006);

- possibilità di condivisione dei rischi nell’ambito della comunità.

10L’incremento di valore attribuito ai prodotti disegnati in modo autonomo dai clienti vienecomparatore con il valore standard di un prodotto determinando il WTP (willingness to pay).La differenza tra WTP dell’utente per un prodotto customizzato e il prezzo del prodottostandard rappresenta l’incremento di valore che il cliente è disposto a pagare per un prodottodisegnato personalmente (Scheier, 2006).

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Accanto all’aumento della funzione di utilità, legato anche alla possibilità diconoscere meglio il prodotto e quindi ottimizzarne l’utilizzo, è possibile identi-ficare altri benefici derivanti dal prendere parte ad un comunità come suggeritoda Nambisan e Baron (2007 e 2009) che intruducono l’approccio ′′uses and gra-tification ′′ (U&G). Gli studi condotti da questi due autori hanno identificatoquattro differenti tipologie di vantaggi che possono essere ottenuti:

- benefici cognitivi: fanno riferimento all’acquisizione delle informazioni equindi la possibilità di accedere ad una molteplicità di conoscenze relativeall’interesse che è alla base della nascita della comunità. Nel caso speci-fico si fa riferimento alla possibilità di acquisire informazioni relative alprodotto, alle tecnologie e al loro uso (Nambisan e Baron, 2007);

- benefici legati all’integrazione sociale e la possibilità dei clienti di inte-ragire tra loro nell’ambito di queste microsocietà. È possibile in questocaso parlare di capitale sociale definendolo come l’insieme delle norme e lerelazioni sociali insite nella società-comunità che dà ai membri la capacitàe la possibilità di coordinare le azioni e raggiungere gli obiettivi previsti. Imembri della società si identificano nella stessa e determinano gli interessi,le credenze, l’identità e i valori (Molina-Morales e Martinez- Fernandez,2010);

- benefici personali: aumentare la credibilità e l’autostima dei soggetti cheinteragiscono nella comunità poiché, per molti soggetti, è molto significa-tivo il fatto di poter essere ascoltati e la possibilità di mostrare la propriaconoscenza relativa ad un prodotto e le proprie competenze nell’ambitodel problem solving. Studi condotti sulle brand community hanno dimo-strato che i clienti trovano molto piacere nel discutere di prodotti e delleloro caratterisitche (Nambisan e Baron, 2007);

- benefici edonistici e affettivi legati alla possibilità di vivere esperienzepiacevoli e stimolanti.

Prima di tutto i clienti che interagiscono all’interno della comunità hanno comebase comune l’interesse per lo specifico prodotto (per esempio, conoscenze legateall’architettura, del ciclo di vita e delle caratteristiche del prodotto). In secon-do luogo tutti questi clienti interagiscono nella virtual community (Nambisan eBaron, 2009) istaurando relazioni sociali tra clienti e con i membri dell’aziendastessa, siano essi agenti incaricati della gestione della comunità, dipendenti o in-gegneri. Ad esempio, è possibile ricordare il moderatore di Kaiser Permanente,una società no profit operante nel settore della salute che ha previsto sul sitointernet aziendale una sezione dedicata a tutti i clienti i quali possono richie-dere l’intervento degli esperti per risolvere i problemi o prendere appuntamentie poi ancora le guide di About.com che raccolgono link e siti internet sui variargomenti (Williams e Cathrel, 2000) o il ′′buddy ′′ introdotto da Microsoft co-me link tra il forum on-line e il team di sviluppo prodotto interno all’azienda eancora gli esperti di design di Volvo e Peugeot (Nambisan e Baron, 2007). Un

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ulteriore elemento da prendere in considerazione riguarda il legame esistente trale community e l’ambiente internet e il mondo del personal computer: le intera-zione tra i soggetti sono supportati dalle infrastrutture delle virtual community(Nambisan e Baron, 2009). Il vantaggio dell’utilizzo di tali comunità web-basedè legato in modo particolare alla possibilità di coinvolgere nel processo innovati-vo un grande numero di soggetti. Questo è proprio stato uno degli elementi cheha consentito il passaggio dai tradizionali e storici fun club o comunità off linea vere e proprie comunità virtuali, vincendo le barriere geografiche e temporali,coinvolgendo soggetti di tutto il mondo e sfruttando i benefici di una comunica-zione immediata tra i soggetti per mezzo dei blog, dei social network e degli altristrumenti 2.0. Per fare questo, ossia fare in modo che i clienti prendano partea questo processo di coinvolgimento degli utilizzatori nel NPD per mezzo deglistumenti messi a disposizione del web 2.0, è indispensdabile rafforzare il ruolodel cliente nella generazione di nuove idee e nello sviluppo di nuovi prodotti(Fuchs e Schreier, 2010). Quindi, è importante che le aziende intervengano ge-stendo in modo opportuno il passaggio dal tradizionale sistema, in base al qualeil cliente poteva decidere se acquistare o meno, al nuovo modo di fare businessper mezzo delle communità virtuali dove le aziende devono educare e mettere adisposizione dei clienti tutti i mezzi perché quest’ultimi abbiamo un ruolo attivonel processo di NPD (Fuchs e Schreier, 2010).Nonostante siano molto diffuse, le comunità virtuali devono essere gestite cor-rettamente perché possano sopravvivere. Infatti Fuchs e Schreier (2010), sugge-riscono uno stretto legame tra l’orientamento al cliente dell’azienda (comunitàvirtuae gestita in modo opportuno e altri elementi) e la soddisfazione degli stes-si. Williams e Cathrel (2000) in uno studio11 condotto hanno dimostrato cheuna community per sopravvivere deve contare su una massa critica in modo damantenerla attiva e avere grande attenzione per i membri affinché questi possa-no ottenere tutti i benefici che l’adesione ad una comunità virtuale dovremmoportare loro e all’azienda stessa. Rowley, Kupiec-Teahan e Leeming (2007) af-fermano che il design delle virtual community necessita di moduli interattivi,creazione continua di conoscenza, motivazione da parte dei clienti e integrazionecostante della comunità dei clienti con il team di sviluppo nuovo prodotto.Le forme che prevedono il coinvolgimento del cliente sono molto numerose. Persintetizzarle proponiamo il modello proposto da Prandelli, Verona e Sawhney(2008) che classifica i meccanismi di innovazione che richiedono la collabora-zione con l’esterno in quattro categorie. Gli assi d’analisi prevedono, da unaparte la contrapposizione tra la formula del firm centric, dove tutto ruota in-torno all’azienda, organismo centrale connessa con clienti e partners e la formadel market centric, dove è la comunità che nasce con lo scopo di condividereesperienze e collaborare potendo sfruttare la presenza di più soggetti con com-petenze diverse. Dall’altra parte si fa riferimento alla natura della collaborazionedistinguendo tra individual basis in cui l’attenzione è concentrata sulla specifica

11Si tratta di uno studio condotto al fine di studiare le modalità di gestione delle comu-nità on-line. Le aziende analizzate sono quattro: Kaiser Permanente, About.com Inc, SunMicrosystems Inc.,Ford Motor Co..

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azienda che collabora con fornitori e concorrenti e il community approach dovesono le relazioni tra i differenti attori ad avere un ruolo determinante.

Figura 3.12: Schema di classificazione forme di innovazione distribuita (Verona,Prandelli e Sawhney, 2008)

- Collaborative innovationSi tratta di una forma di collaborazione centrata sull’azienda in cui sivanno ad analizzare i rapporti che l’azienda stessa istaura con clienti,concorrenti, partner e fornitori.

- Virtual knowledge brokersQuesta categoria è anche nota come insieme degli intermediari dell’inno-vazione, poiché si fa riferimento a terze parti che hanno come scopo quellodi connettere, combinare e facilitare il trasferimento di conoscenza tra lecompagnie in modo da favorire il processo innovativo (Hargadon e Sutton,2000). In altre parole le aziende hanno la possibilità di accede alle cono-scenze esterne ricorrendo a questi soggetti, generalmente società che spessosi sviluppano on-line, che hanno proprio il compito di ricercare e cumulareconoscenze di soggetti esterni all’azienda in modo da favorire il contattotra la società interessata e i portatori di competenze necessari all’aziendaper raggiungere i propri obiettivi innovativi. È possibile considerare comeintermediari tutti quei soggetti che favoriscono l’incontro tra la domandae l’offerta di innovazioni, quindi tutte quelle società e istituzioni che si in-terpongono tra acquirenti e venditori di conoscenza (Chersbrough, 2006).È possibile identificare diverse forme di intermediari: gli agenti che si spe-cializzano in determinati campi ponendosi nella situazione di consigliarel’azienda o i broker veri e propri che si fanno carico della ricerca delle fontidi conoscenza.

- Open source systemSi tratta della forma più comune e discussa di apertura delle aziende alle

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conoscenze e competenze esterne (Chesbrough, 2003 e 2006; Wagstrom,Herbsleb e Carley, 2005; Stuermer Spaeth e von Krogh, 2009; Grabher,Ibert e Flohr, 2010, Graber, 2009 et al.). Si tratta di comunità di uti-lizzatori che gestiscono in modo autonomo dei prodotti, nello specifico sitratta di software che sono definiti free, poiché non di proprietà di speci-fiche aziende ma liberi sul mercato che consentono a tutti gli interessatidi utilizzarli e modificarli se lo ritengono opportuno. Si basano dunquesullo sviluppo congiunto di conoscenza e innovazione (Verona, Prandellie Sawhney, 2008). Gli esempi di tale soluzione sono molteplici per ci-tarne alcuni è possibile ricordare IBM, HP e Intel che hanno contribuitoper mezzo dei propri ingegneri e ricercatori alla nascita di Linux (Verona,Prandelli e Sawhney, 2008) o alla nascita Mozilla e altri software di tipoopen.

- Communities of creationSi tratta di una forma di collaborazione basata sulla comunità di utiliz-zatori e clienti che collaborano per creare in modo congiunto proprietàintellettuale (Verona, Prandelli e Sawhney, 2008). Essa rappresenta unaformula che prevede un gruppo di persone lavorare insieme, condivide-re gli interessi e congiuntamente creare e diffondere conoscenza (Rowley,Kupiec-Teahan e Leeming, 2007). I clienti apprezzano le piattaforme checonsentono loro di collaborare al processo di creazione dei nuovi prodot-ti e conoscere come le aziende sfruttano i feedback che provengono deiconsumatori stessi che prendono parte a queste comunità. I clienti hannola possibilità di sperimentare, testare e modificare i prodotti usufruendodello scambio di opinioni e informazioni con gli altri clienti della comunità(Gibbert, Leibold e Probst, 2002). In questo caso le comunità sono focaliz-zate su una specifica marca, legando, in questo modo, i clienti alla singolaazienda o addirittura al singolo prodotto (Muniz e O’Guinn, 2001).

Il vantaggio per le aziende che fanno ricorso alla collaborazione con queste comu-nità è legato, in perfetto accordo con il nuovo paradigma dell’Open Innovation,alla possibilità di accedere ad una grande quantità di informazioni oltre i con-fini aziendali sfruttando in modo particolare internet e gli strumenti messi adisposizione del web 2.0 tanto da attribuire a questi gruppi il titolo di virtualcommunity of creation. Questa forma di collaborazione consente lo scambio diinformazioni tra i vari soggetti senza la necessità di un controllo centrale daparte dell’azienda. È anche vero però che queste comunità necessitano di regolee forme di controllo nonché nuove forme organizzative per gestire la relazio-ne comunità-azienda (Nambisan e Baron, 2007 e Verona, Prandelli e Sawhney,2008). Williams e Cathrel (2000) suggeriscono siano tre le attività da doversvolgere per garantire lo sopravvivenza di una comunità on-line: sviluppo deimembri, gestione degli asset e gestione delle relazioni della comunità. Le azien-de che fanno ricorso alle comunità di clienti devono cercare di catturare semprenuovi potenziali membri e offrire strumenti e contenuti innovativi in modo dastimolare l’interesse e quindi favorire la creazione di capitale sociale (Molina-Morales e Martinez-Fernandez, 2010). Questo si può tradurre nella gestione

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degli asset (contenuti, infrastrutture, alleanze tra i gruppi) al fine di otteneretutti i benefici previsti. Accanto a questi elementi, è comunque la componentesociale ad avere un ruolo determinante; il presupposto per la nascita di tale co-munità è legata alla possibilità di interagire tra soggetti; devono essere promossee valorizzate le interazioni informali e di carattere sociale (Williams e Cathrel,2000). L’utilizzo del web, come già più volte sottolineato, facilita notevolmentequesta tendenza, dando la possibilità ai clienti di condividere volontariamenteinteressi al fine di ottenere un arricchimento culturale (Verona, Prandelli e Sa-whney, 2008).Si è iniziato a parlare di community on-line alla fine degli anni ’80 quando hafatto la sua comparsa ′′The Wall ′′ la prima comunità virtuale della storia ge-stita da Howard Rheingold (Prandelli, Verona e Sawhney, 2008), il quale vide,fin dagli anni ’90, nelle comunità virtuali, uno strumento di affermazione di unademocrazia decentralizzata, dove i partecipanti possono esprimersi liberamentesenza rispettare precisi vincoli sociali. Egli arriva, perciò, ad ipotizzare unacomunità virtuale globale e ne da la seguente definizione ′′social aggregationthat emerge from the Net when enough people carry on pubblic discussion longenough, with sufficient human feeling, to form webs of personal relationship incyberspace ′′ (Rheingold, 1993). Ancora una volta vengono dunque sottolineatigli aspetti sociali del fenomeno accompagnato dalla diffusione di internet cheha reso possibile la costituzione dell’auspicata comunità virtuale di Rheingold.L’autore pone inoltre l’accento sul fatto che sia necessaria una certa massacritica (Williams e Cathrel, 2000), un numero minimo di utilizzatori che ren-dano la comunità attrattiva, una certa assiduità nella gestione delle relazionitra utilizzatori e un forte senso di appartenenza (Grabher, Ibert e Flohr, 2010).Ovviamente i soggetti che possono essere coinvolti nelle comunità sono moltodiversi: possiamo trovare collaboratori e dipendenti di una società che utiliz-zano il web e i social network per facilitare la comunicazione (Molina-Moralese Martinez-Fernandez, 2010 e Baltatzis, Ornrodn e Grainger, 2008), fornitorie partners che possono giovare della connessione con la rete aziendale ma an-che clienti e utilizzatori che condividono gli stessi interessi e pertanto voglionocreare un background comune. Quest’ultimo aspetto è molto interessante perquelle aziende che vogliono interagire con il cliente in modo da avere un imme-diato feedback e vogliono sviluppare prodotti direttamente con i consumatorifinali. In questo modo viene notevolmente rafforzato il ruolo del cliente chepartecipa direttamente ai processi di creazione del valore (autore valore dei pro-dotti e Verona, Prandelli e Sawhney, 2008). Soffermandosi in modo particolaresulle VCs di clienti è possibile osservare come siano state oggetto di numerosistudi che riguardano il ruolo del cliente nel processo di innovazione, in modoparticolare all’interno di comunità virtuali. Sono stati più volte analizzati i be-nefici che spingono i clienti a partecipare (Nambisan e Baron, 2007), studiandoi modo particolare come le aziende devono motivare l’intervento dei clienti (An-tikainen, Mäkipää e Ahonen, 2010, Nuttavuthisit, 2010, Un, Cuervo-Cazurra eAsakawa, 2010 et al.) andando ad individuare incentivi di carattere economico,anche se poco diffuso in questa tipologia di collaborazione e incentivi di naturaintrinseca legata prevalentemente ad aspetti sociali (Molina-Morales e Martinez-

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Fernandez, 2010). E’ stato studiato il ruolo nel cliente nei processi innovativi,analizzando la natura della relazione cliente-produttore introducendo il concettodi co-development e classificando i clienti nell’ambito di questo processo colla-borativo in funzione del loro coinvolgimento (Grahber, Ibert e Flohr, 2010).Questo permette e getta le basi per conoscere meglio i clienti e le conseguenzeche l’attività di collaborazione porta alla gestione della relazione cliente-azienda(Nambisan e Baron, 2007). Data la notevole importanza dei clienti, le aziendepossono decidere di coinvolgere un numero molto alto di consumatori influentinel proprio processo innovativo. Per questa ragione è importante che impari-no a valutare l’impatto dell’interazione del cliente sulla gestione della relazionedell’azienda con lo stesso (Nambisan e Baron, 2007 e 2009) e contemporanea-mente comprendano l’effetto di questa forma di interazione per il cliente e sullesue attività future, in modo particolare la partecipazione futura al processo direalizzazione del prodotto (Fuchs e Schreier, 2010). Adjei, S.M. Noble e C.H.Noble (2009) hanno analizzato l’impatto della comunicazione all’interno dellecomunità tra i vari clienti sul comportamento d’acquisto, dimostrando che leon-line brand community sono un efficacie strumento per influenzare le vendi-te. Si è analizzato il ruolo dei clienti nelle comunità, studiando il fenomeno deiblog e dei social network (Cho e Hu, 2010; Nakatsuji, Miyoshi e Otsuka 2006;Baltatzis, Ormrod, Grainger, 2008 et al.). Una comunità può sopravvivere neltempo solo se è basata sulla fiducia e il senso di appartenenza, come più voltesottolineato. Nonostante questi elementi siano importanti non sono sufficientiaffinché la comunità esista; è necessario che i clienti si identifichino nella comu-nità stessa.Prandelli, Verona e Sawhney (2008) identificano anche alcuni elementi che unavirtual community deve fare al fine di avere un ruolo positivo per l’azienda:

- aggregare la domanda su scala globale, e in questo è facilitata dalla pos-sibilità di ricorrere al web e non limitare la sua azione al solo territoriocircoscritto l’azienda;

- fare ricerca di mercato al fine di meglio conoscere le esigenze dei consu-matori. In generale queste ricerche di mercato vengono condotte dallecomunità di interesse in qualità di gruppi che condividono una passione;

- identificare il flusso comunicativo con e tra i clienti e gestire il ′′word ofmouth ′′ (Droge, Stanko e Pollitte, 2009);

- co-definire i valori associati al marchio: il cliente deve rafforzare l’im-magine dell’azienda identificandosi con il brand in modo da espanderel’ambiente virtuale;

- fedeltà e garanzia di continuità.

Nel momento in cui si decide di creare una community (Baglieri e Consoli,2009) si devono immediatamente definire i due stadi che ne caratterizzano la vi-ta: la creazione vera e propria e il mantenimento. E’ indispensabile identificareuna base di clienti che condividano interessi ed esigenze. Il cliente ha aumentato

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il proprio potere informativo, e nel momento in cui il fattore umano gioca unruolo decisivo nel processo di innovazione (Fitcher, 2009) è indispensabile cattu-rare i clienti attraverso promozioni e definizione del design dei prodotti facendoleva sul coinvolgimento dei clienti stessi.Parlando di community, è possibile fare una distinzione tra one-vendor com-munty o brand community e multi-vendor community o interest community. Ladistinzione tra queste due categorie dipende dalla natura dell’aggregazione deisoggetti: i clienti si associano in relazione ad uno specifico interesse, argomento,passione, assumendo una dimensione trasversale alle aziende o se al contrariola società e quindi il prodotto/servizio offerto assumono il ruolo centrale, pri-vilegiando un interesse nei confronti dell’aziende piuttosto che alla categoriadi appartenenza del prodotto. La brand community è stata definita da Munize O’Guinn (2001) come un gruppo specializzato di soggetti non collocati ne-cessariamente nella stessa area geografica che condividono la passione per unospecifico marchio. L’oggetto dell’attenzione è rappresentato da unico prodottoo servizio. In questo modo dunque i clienti acquistano uno specifico prodottopoiché hanno istaurato con la società produttrice una sorta di rapporto di lungotermine di fiducia. La conseguenza di questa tendenza è un comportamentocomune per tutti i clienti e quindi la nascita di un vero e proprio network cheguida le dinamiche di acquisto dei consumatori dello specifico bene o servizio(Hollenbeck e Zinkhan, 2006). La nascita di queste brand communities è legataal duplice scopo dei consumatori di poter disporre di prodotti che ben rispondo-no alle loro esigenze e bisogni, mentre l’azienda può contare su un mercato certo(Hollenbeck e Zinkhan, 2006). Tale forma di comunità si contrappone all’altraforma di aggregazione che presuppone un interesse, una passione in comune tratutti i soggetti coinvolti. Il presupposto di questo genere di comunità è la pos-sibilità di scambiare e condividere pareri e opinioni relative agli interessi per iquali la comunità si è costituita. In letteratura è possibile definire tali gruppiorganizzati anche come comunità di scopo, poiché il fine ultimo è proprio quellodi raggiungere gli specifici obiettivi dei gruppi di clienti, che si sono organiz-zati proprio per raggiungere determinati scopi. Alcuni esempi molto noti ditale fenomeno sono rappresentati da eBay e Amazon.com. Nello specifico que-st’ultima società crea una sorta di relazione con il cliente suggerendo quelli chepotranno essere potenziali acquisti. Il processo alla base di tale servizio offertodalle aziende è il frutto di un approfondito studio del profilo dell’utilizzatore,della spontaneità degli interessi dei clienti e ciò consente di raccomandare items(Nakatsuji, Miyoshi, Otsuka, 2006). Il vantaggio di poter entrare a far partedi queste comunità è legata alla possibilità di confrontarsi con soggetti con imedesimi interessi.

3.4 Gli strumenti e le strategie

Quali sono le strategie che le aziende possono adottare per collaborare con iclienti? Quali sono gli strumenti maggiormente utilizzati? Che caratteristichehanno? Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di ciascuno di questi strumenti?

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Come già riportato precedentemnete12, Prandelli e Verona (2008) et al. hannosuggerito una serie di strumenti utili per il coinvolgimento dei clienti. E’ oppor-tuno però, andare più in profondita e valutare le differenti strategie adottabilidalle aziende. In questo capitolo, infatti, ci si è soffermati su quelle che sonole strategie che le aziende possono utilizzare per favorire la collaborazione coni clienti. Ciascuna strategia impone l’utilizzo di uno specifico strumento checonsente un’interazione diretta con i consumatori. Sono stati presi in considera-zione quegli strumenti che garantiscono all’azienda il coinvolgimento dei clientinel processo di sviluppo nuovo prodotto, in modo particolare nelle fasi di idea-zione e generazione di nuove idee, facendo ricorso al web e quindi agli strumentidel web 2.0. Nelle sezioni precedenti, si sono presi in considerazione anche tuttaun’altra serie di strumenti e soluzioni adottabili dall’azienda (laboratori specia-listici, suggestion box, workshop), di cui in quest’occasione non si terrà contopoiché sono soluzioni offline, che non richiedono l’utilizzo di internet e quindilimitati dal punto di vista geografico e temporale e non adatti all’obiettivo dellamia analisi che vuole i clienti attivi nella collaborazione con le imprese tramitegli strumenti web 2.0.

Riprendendo la classificazione proposta da Prandellie e Verona (2008) fac-cio riferimento a quegli strumenti che si basano sulla costituzione di virtualcommunities.

3.4.1 I blog

Questa strategie è basata prevalentemente sull’utilizzo di uno strumento moltoinformale, che consente una collaborazione basata sulla comunicazione e sulloscambio di informazioni, pensieri ed opinioni; vale a dire il blog. Il Blog, for-ma contratta di weblog è un sito internet che ha la medesima struttura di undiario, dove il proprietario può inserire ogni genere di informazione mentre gliutenti, che attraverso la rete possono accedervi, possono dare liberamente laloro opinione con commenti, scambi di informazione, opinioni e suggerimentiottenibili attraverso la condivisione di link, foto e video. I blog come detto sonocaratterizzati da post, link e commenti dei lettori, tanto da creare delle vere eproprie comunità virtuali di bloggers. I membri selezionano un argomento e/ouna fonte di dibattito e la comunità si uniforma esprimendo commenti e opi-nioni sull’idea, il prodotto, il settore, l’hobby e ogni altro possibile oggetto didiscussione (Droge Stanko e Pollitte, 2009). A tale scopo può essere utilizzatodalle aziende per ottenere idee per la realizzazione di nuovi prodotti, creandoappunto appositi post medianti i quali gli utilizzatori possono inserire le proprieproposte. Vi sono versioni contrastanti circa la nascita del primo blog. Rubio,Martin e Moran (2009) riportano che il primo strumento di questo genere hafatto la sua comparsa nel 1994 per opera di Justin Hall (www.justinhall.com),mentre altri sostengono che il primo blog coincide con la pubblicazione da parte

12Cfr. Paragrafo 2.3 4′′Ruolo dell’innovazione nel ciclo di vita del prodotto′′-Figura 2.10Cfr. Paragrafo 3.3 ′′Clienti e comunità′′-Figura 3.10

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di Tim Berners-Lee della prima pagina web nel 1992. E poi ancora Matuszakriporta che il vero successo dei blog è da attribuire a grandi aziende come Goo-gle e AOL infatti tale strumento ha iniziato la sua diffusione e ha intrapreso lastrada della popolarità solo quando queste aziende hanno iniziato ad adottareun blog (a partire dal 2003). La certezza è comunque che nel corso degli anni’90 i blog sono diventati sempre più una realtà. Ciò nonostante non bisognaconsiderare i blog come strumenti per rimpiazzare i siti internet ufficiali bensìcome mezzi ad essi complementari (Yuan e Meszaros, 2006), infatti sono diffe-renti gli usi per cui si ricorre al blog.Uno studio condotto da Orihuela e pubblicato in ′′La revolucin de los blogs ′′ nel2006 dimostra che c’erano in quell’anno oltre cinquanta milioni di blog in tuttoil mondo, mentre nel 2008 si è stimato che oltre il 60% degli utilizzatori dellarete internet disponevano di un blog. Inoltre Totty (2007) riporta che circa il32% delle compagnie a livello mondiale usa o prevede di utilizzare un blog permantenere le public relation e coinvolgere i clienti nei processi aziendali. Que-sta si presenta come una nuova forma di comunicazione largamente utilizzatadalle aziende come strumento per la gestione delle relazione many-to-many da-ta la sua semplicità e facilità di utilizzo. Marken (2005) riporta che i blog sipresentano come uno strumento di comunicazione potenzialmente efficiente edefficace (Cho e Huh, 2010). Visti i vantaggi che possono derivare dall’utilizzodei blog anche le aziende, come già più volte sottolineato, ne hanno riconosciutoi benefici e in modo particolare le implicazioni nel processo di sviluppo dei nuo-vi prodotti (NPD) come fonte di nuove idee e quindi di nuovi prodotti (DrogeStanko e Pollitte, 2009). Connettersi ad un blog significa entrare in contattoe istaurare una relazione e condividere esperienza con queste comunità virtualiche si vengono a formare; concretizzando quello che von Hippel (2005) definiscecome information commons.

Parlando di blog è possibile identificarne alcune caratteristiche distintiveche giustificano il suo successo come rilevato da Droge Stanko e Pollitte (2009),Yuan e Meszaros (2006), Cho e Huh (2009) et al.: il blog si presenta come uninsieme di contenuti di differente natura ed è proprio questo che fa la differenza:presenta un indirizzo internet che si lega ad altri indirizzi e siti creando unafitta rete di link. La gestione di tale strumento può essere affidata ad aziende,singoli individui o gruppi. La gestione di un blog è finalizzata prevalentementeal controllo della qualità dell’informazione dal momento in cui tutti i clientipossono esprimersi liberamente è indispensabile introdurre controlli anti spame contro la pubblicazione di materiale pornografico e di pubblicità per attrarrel’attenzione dei potenziali lettori (Droge Stanko e Pollitte, 2009) e di materialeillegale. Il terzo elemento da prendere in considerazione è legato alla strutturastessa dei blog. Generalmente questi dispongono di una ′′comment sesssion′′,sezione dedicata ai commenti nei quali vengono inserite le opinioni da parte deilettori oltre a tutta una serie di altri possibili contenuti. In altre parole è propriola semplicità di utilizzo (non sono necessarie particolari conoscenze di HTML,FTP e programmazione) e di aggiornamento e l’accessibilità (tutti i lettori pos-sono fare liberamente le inserzioni) ad essere i punti di forza (Yuan e Meszaros,

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2006). Inoltre Cho e Huh riportano tra le caratteristiche dei blog è la versatili-tà degli stessi l’elemento che consente di utilizzare questo strumento per diversiscopi: interagire con gli altri bloggers, costruire comunità virtuali, diffondere in-formazioni e migliorare il processo di apprendimento (Yuan e Meszaros, 2006).Oltre a questi elementi è possibile inserire anche la possibilità di utilizzare i blogper la raccolta d’informazioni e idee per la realizzazione di nuovi prodotti chemeglio soddisfano le esigenze dei clienti, utilizzandoli dunque per catturare unnuovo segmento di mercato, che, se grande a sufficienza, rappresenta un validomotivo per attivare processi di sviluppo dei prodotti tramite web facendo delblog un nuovo canale di comunicazione (Droge Stanko e Pollitte, 2009). Comegià sottolineato in precedenze l’insieme di tutti questi soggetti che intervengonosul web vanno a costituire una vera e propria community, ossia un insieme disoggetti che si confrontano intorno ad uno specifico soggetto, idea o prodotto(Droge Stanko e Pollitte, 2009). Esistono blog di ogni natura; in origine questisi presentavano come vere e proprie pagine di diario pubblicate sul web (Cho eHuh (2010) riportano che si tratta ancora della forma di blog più diffusa), con ilpassare del tempo tale strumento ha perso la connotazione di agenda personaleper lasciare spazio alla raccolta di informazioni e attualmente, grazie all’inseri-mento di opportuni strumenti per la definizione del design contribuiscono allosviluppo di nuovi prodotti. La tendenza che si sta affermando attualmente èquella che porta all’estensione della blogsphera, coinvolgendo un numero sempremaggiore di utilizzatori e clienti (Cho e Huh, 2010). Tra le differenti categoriedi blog, un ruolo di grande rilievo è ricoperto dai corporate blog utilizzati dalleaziende per dare comunicazioni circa la società e per mantenere le relazioni trala società e gli utilizzatori. Per poter interagire con i clienti è opportuno che l’a-zienda mantenga un linguaggio comprensibile agli utenti; contemporaneamenteè difficile per la società controllare i post che vengono fatti dai clienti stessi.Questo si presenta come uno dei principali svantaggi di questo strumento: nonvi è la possibilità di controllare il contenuto dei post e la qualità delle informa-zioni che vengono inserite da parte dei clienti (Droge Stanko e Pollitte, 2009 eYuan e Meszaros, 2006). Per ovviare a questo problema è indispensabile dispor-re di strumenti di controllo delle informazioni e sistemi antispam che consentanoil bloccaggio di tutti quei contenuti non autorizzati. Accanto al corporate blogè possibile identificare altre tipologie del medesimo strumento quali istitutionalblogs che vengono usati per rappresentare un’istituzione. In questo caso le mo-dalità di gestione del blog rimane lo stesso, dei corporate blog o dei personalblog: libertà di espressione, possibilità di definire eventi visualizzabili da tuttigli interessati, utilizzo dei blogroll con la differenza che nei blog istituzionali èrichiesta una certa serietà, responsabilità e professionalità poiché gli autori nonparlano a titolo personale ma in qualità di istituzione, come persona giuridica.Spesso associato al termine di blog o comunque legato agli strumenti del web2.0 è associato il termine di wikis o comunque a tutti sarà capitato di senti-re parlare di Wikipedia13. Con questi termini si fa riferimento ad un insieme

13Si trata del primo progetto collaborative su larga scala dove i diversi individui collaboranocon l’obiettivo di realizzare un’enciclopedia che può essere letta e arricchita in modo gratuito

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di pagine che sono state completamente scritte dagli utilizzatori in modo deltutto autonomo. La principale caratteristica dei wiki è la possibilità concessaai gruppi di inserzionisti di osservare e collaborare alla realizzazione dei docu-menti in modo congiunto (Rubio, Martin e Moran, 2006). A differenza dei blogtradizionali in cui i post vengono effettuati da un unico autore singolarmentenel caso dei wiki si assiste alla collaborazione tra più soggetti per la definizionedi una voce, giungendo a quello che molti autori definiscono come intelligenzacollettiva. I vantaggi dell’utilizzo dei wikis è legato alla possibilità di catturarele informazioni che altrimenti andrebbero perse nei flussi di mail tra i sogget-ti interessati e alla facilità di accesso e di utilizzo grazie a semplici interfacce(summit 2010 sull’enterprise 2.0). Spesso il blog è associato anche al concettodi forum on-line. Wikipedia definisce l’ Internet forum, o Info, come un sitodi discussione online dove le persone possono tenere conversazioni in forma dimessaggi postati. Si tratta di uno strumento di comunicazione asincrono, in cuile discussioni e le relative risposte da parte degli utenti (in alcuni casi previaregistrazione) si sviluppano non in tempo reale. Un diffuso utilizzo dei forumavviene, ad esempio, per coagulare conoscenze ed aiutare gli utenti su argo-menti tecnologici o informatici, oppure per raccogliere le opinioni su argomentiletterari, musicali, politici. Essi differiscono da chat room poiché i messaggi so-no almeno temporaneamente archiviati e non immediatamente cancellati comeavviene nelle tradizionali chat room. Inoltre, a seconda del livello di accessodi un utente e il forum set-up, un messaggio inviato potrebbe aver bisogno diessere approvato da un moderatore prima che diventi visibile. A seconda delleimpostazioni del forum (forum set-up), gli utenti possono essere anonimi o de-vono registrarsi presso il forum e poi successivamente avere facoltà di accessoper leggere e inviare messaggi. Uno degli esempi più diffusi di forum è quelloche offre ai turisti la possibilità di condividere informazioni circa le destinazioniper le loro vacanze. Fyall e Garrod (2005) riportando l’esempio di Boo, in origi-ne un negozio on-line di abbigliamento ora sito internet destinato a raccogliereprenotazioni di hotel, servizio affiancato da una sezione dedicata ai clienti perla condivisione di informazioni.

VANTAGGI E SVANTAGGI

Per riassumere è interessante riportare in modo sintetico i vantaggi e glisvantaggi dell’utilizzo di tale strumenti. Come più volte sottolineato, il puntodi forza dei blog/forum è dato dall’assoluta facilità di accesso. In generale ènecessario un semplice collegamento ad internet e una registrazione che spessorichiede un indirizzo mail (Un, Cuervo-cazurra, Asakawa). Inoltre anche l’uti-lizzo dello strumento è estremamente semplice poiché non è necessario scaricareprogrammi, né conoscere particolari linguaggi di programmazione, è sufficienteinserire commenti nelle sezioni dedicate utilizzando il linguaggio comune e ga-rantendo ai clienti libertà di esprimersi (Yuan, Meszaros, 2006). La possibilitàdi utilizzare il web garantisce inoltre ai clienti e alle aziende la riduzione del gap

(den Besten, Loubser e Dalle, 2008).

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informativo (Cothler et al., 2000). Come sottolineato da un articolo del ′′WallStreet and Technology ′′ del febbraio 2008, infatti, si tratta di uno strumentodinamico che consente agli utilizzatori una maggiore interattività, permettendoloro di interagire maggiormente sia tra clienti che con le varie società per mezzodelle pagine web. I post creati dai clienti fanno in generale riferimento a biso-gni e interessi che vengono portati immediatamente all’attenzione dell’azienda.L’analisi condotta dall’osservatorio sulla multicanalità (www.multicanalità.it,2010) ha dimostrato che molti sono i clienti che, prima di effettuare un acqui-sto, effettuano una ricerca su internet e sfruttano le informazioni ottenute daiblog e dai forum e che sono in questo modo condizionati dal parere degli altriutilizzatori. Da ciò deriva che il processo di fidelizzazione degli utenti è facilitatodalla struttura del blog, e inoltre, attraverso il feed rss permette di abbonarsialle notizie via mail, in modo da tenere sempre aggiornato il lettore su tutto ciòche il blog racconta. Ovviamente questa ampia libertà può avere risvolti negatiinfatti bisogna fare attenzione alla qualità delle informazioni scambiate, infat-ti i post vengono fatti liberamente dai clienti senza alcun tipo di controllo daparte dell’azienda che comunque deve monitorare la natura delle informazionievitando spam o informazioni indesiderate. Per poter usufruire delle informa-zioni del blog è indispensabile creare un rapporto di fiducia con la comunitàin modo da poter fare affidamento sulle informazioni scambiate. È importante,nel momento in cui si decide di leggere un blog, fare attenzione a chi pubblica,facendo riferimento al fatto che molto spesso ciò che viene scritto è il frutto diopinioni personali e non informazioni verificate e autorizzate dall’azienda (Yuan,Meszaros, 2006).

3.4.2 I social network

Una seconda strategie adottabile dalle aziende per coinvolgere un grande nume-ro di clienti prevede l’utilizzo dei social network. Il prevalere delle tecniche delweb 2.0 ha portato alla nascita di una molteplicità di comunità virtuali. Buoniesempi sono Facebook, Blogger, Twitter, che grazie alla loro struttura facilitanola creazione, condivisione e diffusione delle informazioni tra gli utilizzatori delweb (Lin, Mei, Zhao e Han, 2010).Lo psicologo Sam Gosling in uno studio condotto presso University of Texasafferma che il successo del social network è dovuto al fatto che i proprietari diun profilo possono far sapere agli altri chi sono e, così facendo, soddisfare un bi-sogno fondamentale, quello di essere conosciuti dagli altri. Il principio alla basedel social network è dunque quello di farsi conoscere puntando sulla sua dimen-sione sociale. Possiamo definire i Social network come rete sociale, vale a direun qualsiasi gruppo di persone connesse tra loro (Baltatzis, Ornrod e Grainger,2008) da diversi legami sociali, che vanno dalla conoscenza casuale, ai rapportidi lavoro, ai vincoli familiari. Apparentemente si tratta di uno strumento conscopi puramente personali. I social network hanno il potere di cambiare il mo-do di pensare, interagire e vedere l’azienda, ma soprattutto cambiano il modocon cui vedere la conoscenza e le competenze dell’azienda. Matuszak affermache il valore di un prodotto aumenta con il numero di utilizzatori, da ciò ne

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deriva che i social network rappresentano un buon trampolino di lancio per iprodotti, poiché la visibilità è estesa a 360 gradi. Sono strumenti estremamenteimportanti all’interno dell’azienda poiché favoriscono lo scambio di informazionisecondo un approccio di tipo bottom-up in totale contrapposizione ai tradizio-nali programmi gestionali o alle applicazioni tipicamente utilizzate in aziendaquali SAP e altre che sono state concepita per una gestione delle informazionidi tipo top-down. Il rischio in una struttura di questo genere è che molte infor-mazioni vadano perse o non gli venga attribuito il giusto peso. E’ indispensabileche l’azienda si apra verso l’esterno, verso gli utilizzatori e dia in questo modovoce ai consumatori, favorendo il processo di ′′word of mouth ′′che si fonda sullacredibilità, fiducia, affidabilità e visibilità (Droge, Stanko e Pollitte, 2009).I social network si presentano come autentici servizi e piattaforme on-line chesi basano sostanzialmente sull’identificazione del singolo individuo (spesso defi-nendo lo specifico profilo), evidenziando le proprie relazioni sociali e fornendouna serie di applicazioni aggiuntive che danno al cliente grande libertà di parte-cipazione. Tale strumento dà agli utilizzatori la possibilità di condividere idee,attività, eventi e interessi all’interno del proprio network, ossia all’interno dellapropria rete di relazioni. In generale le aziende non hanno dei propri socialnetwork, ma si appoggiano a quelli più diffusi in rete quali Facebook, Twitter,MySpace e LinkedIn14 (tratto da Advertiser.it e Pubblicità, 2010). È inoltreindispensabile effettuare un’altra precisazione: gli strumenti sopracitati, sianoessi blog, forum, social network, sono mezzi che attualmente possono avere unruolo decisivo all’interno delle aziende favorendo la diffusione della conoscenza,occupandosi di problem solving, innovazione e promuovendo la collaborazione(Matuszak, 2007). Nello specifico, faremo riferimento in modo esclusivo ai socialnetwork solo in termini di capacità di coinvolgere i clienti nel processo produtti-vo. Quindi la nostra attenzione si soffermerà esclusivamente su Facebook, poichési presenta come l’unico strumento che, per mezzo delle applicazioni, consenteuna maggiore collaborazione con gli utilizzatori al fine di garantire alle aziendeun processo produttivo più efficiente ed efficace, come dimostrato da Matuszak(2007), che afferma che molte aziende si sono rese conto di poter velocizzare emigliorare il processo di sviluppo nuovo prodotto rivolgendosi alla rete e acqui-sendo da fonti di innovazione esterne entrando in contato diretto con i clientio per mezzo di intermediari. Il rapporto Nielsen sul Social Networking’s NewGlobal Footprint ha analizzato l’′′impronta′′ che i social network e i blog hannosugli utenti web. Secondo il report, il fenomeno social network è letteralmen-te esploso nel 2008, grazie a Facebook e alla diffusione di questo e altri socialnetwork tra la fascia di popolazione tra i 35 e i 49 anni di età. Questo socialnetwork fu lanciato nel Febbraio del 2004 e ha raggiunto un milione di utentinel Dicembre 2004 ed è il più grande social network al mondo con oltre cinque-cento milioni di utenti attivi di cui il 50% accede giornalmente al sito. Non c’èalcun dubbio quindi sul perché gli addetti al marketing di tutte le aziende sianointeressati a raggiungere i propri clienti attraverso Facebook. Si tratta davvero

14In realtà l’elenco potrebbe essere molto più lungo, ma ci vogliamo soffermareesclusivamente su quegli strumenti che sono diffusi nel nostro Paese.

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di una rivoluzione che spinge il social network e la sua diffusione a dei livellidavvero mai registrati prima. Come detto sono circa 500 milioni gli utilizzatoridi questo sistema contro i soli 110 milioni di Myspace per un totale di circaoltre 700 minuti spesi ogni mese su Facebook navigando tra più di 550000 ap-plicazioni proposte. Tra le applicazioni possibili vi è quella di creare un vero eproprio network di amici, con i quali scambiarsi informazioni, link, condivideremessaggi, opinioni e immagini. Attraverso questi sistemi è possibile entrare incontatto con il mondo aziendale. Ogni utente ha in media 130 amici e ogni mesecondivide più di trenta miliardi di contenuti. Il fenomeno dei social network stacambiando completamente il modo di fare azienda. Uno studio condotto daNielson (2009) ha fatto emergere che i social network svolgono un ruolo decisi-vo, favorendo la creazione di connessioni che possono aiutare la condivisione diopinioni e spesso anche l’apprendimento continuo. E il crescente uso dei socialmedia non può che farci pensare al connettivismo, la teoria che descrive comeapprendiamo nell’era digitale e dei network online (Pellegrini, 2009).

VANTAGGI E SVANTAGGI

I vantaggi derivanti dall’utilizzo di tali strumenti sono legati in modo parti-colare alla facilità di trovare e coinvolgere persone in modo da diffondere moltorapidamente le informazioni e alla possibilità di creare relazioni oltre i confinigeografici e organizzativi definendo un contesto comune di condivisione delleinformazioni e della conoscenza, il tutto basato sulla strutturazione e formaliz-zazione di un grande stock di attenzione umana, sulla quale si basa il mercatodella pubblicità; la riduzione dei costi di produzione di contenuti o di applicazio-ni software, generati in modalità collaborativa dagli stessi membri; la sostituzio-ne dei tradizionali processi di ricerca di mercato con l’identificazione dei trenddi preferenze e comportamenti determinata da fenomeni propri beni o servizi(Carnevale Maffé, 2007). Inoltre facendo leva sulle caratteristiche del web 2.0per aggregare attenzione umana a basso costo: le adesioni sono volontarie, i con-tenuti sono autoprodotti, i legami non sono strumentali, i costi di acquisizione egestione della relazione sono sostenuti collettivamente dal network stesso (Car-nevale Maffé, 2007). Come già più volte ribadito, il fenomeno social networkha assunto una dimensione tale da essere indispensabile per l’azienda utilizzarlocome mezzo per raggiungere in modo radicale tutti i potenziali clienti: si trat-terebbe infatti di un’autentica vetrina che garantisce una maggiore visibilità aiprodotti e all’azienda. Inoltre ciò consente all’azienda di garantirsi una connes-sione semplice e efficace con molti altri link considerati importanti. L’utilizzodi un social network e la possibilità di creare applicazioni utilizzabili solo suqueste piattaforme costringe i clienti a passare molto tempo sulla pagina webin questione scambiando informazioni, dando opinioni, creando fitte relazioni ecomunicando in tempo reale. Ovviamente il rischio del ricorso ai social networkè legato in modo particolare alla diffusione di informazioni di bassa qualità, dalmomento che non vi sono controlli sulla natura delle informazioni che vengono

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scambiate. Inoltre questo genere di strumento può avere successo solo se vi èun certo interesse da parte degli utilizzatori che dovranno volontariamente, sen-za alcun tipo di incentivo, utilizzare le opportune applicazioni: una carenza diinteresse porta ad una riduzione dell’attività dei partecipanti e di conseguenzal’incapacità di raggiungere gli scopi prefissati (Matuszak, 2007). Inoltre, datala natura stessa dello strumento, basato sulla definizione dei profili persona-li degli utilizzatori i quali, oltre ad utilizzare le differenti applicazioni messea disposizione dalle aziende pubblicano molte informazioni che potrebbero di-strarre l’attenzione dell’azienda dagli obiettivi principali di utilizzo dei socialnetwork per raggiungere un elevato numero di clienti, potenziali collaboratorinel processo di ideazione di un nuovo prodotto (Ulwick e Lawer, 2006).

3.4.3 Open Source Solution

Il ricorso a questa strategia e a questo genere di strumenti è stato più voltericordato in letteratura, soprattutto in associazione al concetto della diffusionedel nuovo paradigma dell’open innovation. Ricordando lo schema proposto daPrandelli, Verona e Sawhney (2008)15 accanto alla dimensione delle communi-ties of creation compaiono gli Open Source System facendo riferimento a queisoftware sviluppati in modo autonomo da una comunità di utenti interessati,infatti gli autori (più precisamente i detentori dei diritti) ne permettono, anzine favoriscono il libero studio e l’apporto di modifiche da parte di altri program-matori indipendenti. Anche in questo caso la diffusione di intenet ha giocato unruolo decisivo garantendo lo scambio delle informazioni e dei programmi su lar-ga scala, favorendo il coinvolgimento di un numero di soggetti maggiore, i qualipossono più agevolmente intervenire, aggiungere funzionalità e fare modifiche.In origine tale soluzione era utilizzata in modo quasi esclusivo dalle società disoftware. Attualmente, vista la diffusione dei cellulari e in modo particolaredegli smart phone (il telefonino intelligente, ossia un dispositivo portatile cheabbina funzionalità di telefono cellulare a quelle gestione di dati personali) sipuò estendere il significato a tutte quelle applicazioni che possono in modo auto-nomo essere sviluppate dagli utilizzatori per mezzo di SDK - Software DevelopKit e condivise attraverso la comunità di utenti a tutti gli interessati in modogratuito, affinchè questi, a loro volta, diano il prorio contributo.

3.4.4 Appropriate Solution Space

Accanto a questi strumenti legati prevalentemente alla condivisione delle idee equindi utili soprattutto nelle fasi iniziali di generazione nuove idee e possibileannoverare i cosiddetti MC toolkit, vale a dire le piattaforme per la personaliz-zazione dei prodotti fin dalle fasi di ideazione del design del prodotto (Franke,Keinz e Schreier). E’ possibile inserire in questa categoria tutti quegli stru-menti che Prandelli, Verona e Sawhney (2008)16 raggruppano nella categoria

15Cfr. Paragrafo 3.3.3 ′′Limiti e vantaggi dell’impiego delle comunità: come gestirle′′16Cfr. Paragrafo 2.3 ′′ Ruolo dell’innovazione nel ciclo di vita del prodotto′′

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′′Customer Advisor Programm ′′ e programmi di gestione delle proprietà intel-lettuali e quelli che Piller definisce come opportuni strumenti che consentono ilco-design. Sono strumenti che garantiscono la riduzione dei costi e la definizio-ne del design in modo congiunto. Molto spesso un singolo individuo non ha lacapacità di sviluppare individualmente un prodotto, pertanto sarebbe molto piùefficiente offrire ai clienti degli strumenti che possono sfruttare fonti di informa-zioni esterne e distribuite (Franke, Keinz e Schreier). Gli strumenti che possonoessere utilizzati sono molteplici quali configuratori, sistemi per la definizionedel design, piattaforme di co-design, tavole di scelta che sono responsabili dellaguida degli utilizzatori nel processo di configurazione dei un prodotto. Moltospesso le piattaforme sono un valido e utile strumento all’interno delle commu-nity poiché supportano la comunicazione tra le persone, pertanto possono essereutilizzati per la raccolta delle informazioni e per la personalizzazione del prodot-to, per la raccolta dei commenti degli utilizzatori o per stabilire relazioni direttee condividere processi di apprendimento con i clienti. Rompendo le barriere tragli utilizzatori di strumenti per il co-design e coinvolgendo i differenti clienti nelprocesso di creazione nuovi prodotti, il processo di personalizzazione può esseremigliorato, portando ad una riduzione della mass confusion. Tali piattaformesi contrappongono ai tradizionali strumenti quali email e messaggistica istan-tanea, poiché consento uno scambio di informazioni molto maggiori e in modocongiunto. Alcuni test condotti da Franke, Keinz e Schreier hanno dimostratoche la possibilità di disporre di feedback sui prototipi realizzati e la possibilità diconoscere i progressi degli altri utilizzatori porta ad un miglioramento del designdel prodotti che i singoli individui intendono personalizzare, senza dover cercarein internet fonti di ispirazione successive o raccogliere informazioni offline.Un contributo rilevante da questo punto di vista, soprattutto nella definizionedel design, è dato dall’Open Design Space (ODS), vale a dire una piattaformaper lo sviluppo congiunto del design dei prodotti. Dal momento che i clienti egli utilizzatori finali svolgono un ruolo determinante nel processo di co-creazioneè necessario che le aziende adottino strumenti adeguati a tale scopo. È statoper tanto istituito l’ODS ossia un ambiente che favorisce il continuo dialogotra utilizzatori e sviluppatori di un prodotto al fine trasformare il tradizionaleprocesso di NPD, che vede utilizzatori e produttori in due ruoli distinti e sepa-rati, in un processo community-driven, guidato dai clienti e caratterizzato datrasparenza, forme di collaborazione ad-hoc, auto-organizzazione, evoluzione diidee e opinioni (Budweg, Draxler, Lohmann, Rashid e Stevens, 2010). I sistemidi ODS fornisco all’azienda l’opportunità di entrare in contatto con nuove idee,conoscenze e tecnologie che sono state create da vari stakeholders con differen-ti backgroud culturali (Schwartz, Meurer e Stevens, 2009). Ovviamente sonomolteplici i programmi ideati per garantire alle comunità di utilizzatori la possi-bilità di contribuire alle attività di design del prodotto tra questi Owela (Näkki,2010), abbreviazione di Open Web Lab, ossia una piattaforma basata sull’uti-lizzo di un blog, attraverso la quale condividere idee, suggerimenti e commenti.Si tratta di uno spazio aperto a tutti gli interessati che non richiede specifichecompetenze di programmazione. Un altro possibile esempio a supporto del pro-cesso di creazione dei prototipi a sostegno del DIY è dato da SourceBinder, uno

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strumento web-based di programmazione che consente la creazione di progettie la condivisione degli stessi nella comunità di riferimento (Conradi, Serényi,Kranz e Hussmann, 2010). Sono molteplici le situazioni in cui tali strumentivengono utilizzati quali Lego Mindstotms, Xbox, Wii e altri. Un altro esempiodi ambiente che promuove la collaborazione da parte degli utilizzatori sono iLiving Labs che per definizione si presentano come ambiente per l’innovazione elo sviluppo dove gli utilizzatori hanno la possibilità di provare le nuove soluzionidi ICT (Følstad, 2009). In altre parole si tratta di strumenti che permettono larealizzazione di attività di co-creazione, coinvolgendo i clienti nelle fasi inizialidel processo innovativo e di sviluppo nuovo prodotto o attraverso la raccoltadi feedback da parte degli utilizzatori coinvolti o contribuendo alla definizionedel design o suggerendo idee contribuendo alle primissime fasi di NPD (Følstad,2009). In altre parole dunque è possibile inserire in questa categoria, qualun-que tipo di piattaforma che consente ai clienti di prendere attivamente parte alprocessi di configurazione del prodotto sfruttando gli strumenti messi a disposi-zione dell’azienda. In generale si tratta di dispositivi che prevedono la selezionedi più alternative. A questo andiamo ad aggiungere vere e proprie piattafor-me di raccolta di idee e suggerimenti che sono costituite proprio allo scopo diconvogliare in un apposito spazio tutte le idee provenienti dai clienti, in modotale che questi ultimi possano contribuire in prima persona alla realizzazione diprodotti e servizi che meglio rispondano alle esigenze dei clienti.

3.4.5 Competizioni e innovation contests

Un altro efficace strumento che richiede la collaborazione dei clienti è quellodella competizione e i contest on-line nei quali l’azienda richiede la soluzione dispecifici problemi; il tutto viene gestito sotto forma di competizione. Giunge-re alla conclusione e trovare una soluzione utile per la società comporta per ilcliente/utilizzatore notevoli vantaggi di natura motivazionale e economica.Per fare qualche esempio è possibile riportare il caso di due giovani che nel 2000decisero di creare la loro maglietta dei sogni prendendo parte ad una compe-tizione online basata sulla definizione del design per T-shirt. Ma anziché fareuso di una giuria, preferirono bandire una vera e propria competizione tra idesigners. Diedero così vita ad un’autentica comunità online ′′Theadless.com ′′,dando a tutti i partecipanti la possibilità di esprimere i propri pareri (Fuchs eSchreier, 2010). Attualmente Threadless.com riceve circa un migliaio di pro-poste ogni settimana e la comunità (circa 600000 persone) vota la soluzionemigliore. All’inizio il vincitore otteneva la stampa della sua maglietta a titologratuito, mentre, oggi, il premio per la vittoria raggiunge i 2000$ oltre ai dirittisul design della propria maglietta (Howe, 2008). Questa si presenta come unanuova strategia di business e in quanto tale richiede, da parte dell’azienda, am-pia capacità di gestione e abilità nell’incoraggiare i clienti a partecipare. Infatti,i clienti tendono a prendere parte alla competizione in virtù del divertimento dipoter votare e alla possibilità di partecipare al processo di definizione del designdel prodotto (Howe, 2008).Esistono molti altri esempi di questo tipologia, vale a dire vere e proprie compe-

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tizioni basate sulla selezione di quelle che si presentano come idee promettenti epotenzialmente realizzabili. Nello specifico questo genere di competizioni presen-tano argomentazioni, strutture e organizzazioni molto differenti. Come esempioriportiamo un elenco proposto da Ebner, Leimeister e Kremar (2009):

- IBM con la Global Innovation Jam, per mezzo della quale vuole identifica-re nuove opportunità di mercato andando oltre tradizionali brainstormingfinalizzati alla generazione di nuove idee. ′′In a world where innovation isglobal, multidisciplinary and open, you need to bring different minds anddifferent perspectives together to discover new solutions to long-standingproblems. Therein lies the essence of collaborative innovation. IBM’sJams and other Web 2.0 collaborative mediums are opening up tremendouspossibilities for collaborative innovation - ways of working across indu-stries, disciplines, and national borders ′′. (da www.collaborationjam.com);

- Siemens che collabora con la società tedesca Initiative D21, con InitiativeD21 Vision2Market : l’obiettivo è creare nuovi prodotti, servizi e processi.Le idee vincenti vengono poi realizzate e sottoposte a test di mercato(www.initiatived21.de);

- Microsoft con Imagine Cup che incoraggia i giovani a dar vita a nuovetecnologie o a sviluppare prodotti innovativi.

Accanto a queste forme di competizione basate sulla formulazione di nuove ideeè possibile individuare gli Innovation Contest che vengono definite come vere eproprie competizioni tra gli utilizzatori che utilizzano la loro competenza, crea-tività ed esperienza per fornire soluzioni a particolari problemi delle aziende(Bullinger, Neyer, Rass e Moeslein, 2010). Le società che fanno utilizzo di que-sto strumento sono molteplici, profit e no profit, aziende private e pubbliche eutilizzano questo strumento per sfruttare la competenza di opportune comunitàdi clienti e utilizzatori nel problem solving.Queste forme di competizione presentano alcune caratteristiche distintive (Bul-linger, Neyer, Rass e Moeslein, 2010) ma non esclusive; nella pratica la formulapiù diffusa è quella che presenta le caratteristiche sottostanti ma sono comunquepossibili eccezioni con competizioni offline sottoposte al giudizio di una giuria:

- generalmente sono gestite online, sfruttando dunque le applicazioni fornitedal web 2.0 e quindi i vantaggi derivanti dalla gestione di virtual commu-nity (facilità di accesso, superamento delle barriere geografiche e tempo-rali, scambio delle informazioni e delle opinioni e definizione congiunta deldesign del prodotto);

- i rapporti negli innovation contest sono limitati nel tempo e possono averedurata variabile, da pochi giorni a diversi mesi. La formula prevalenteè quella delle relazioni di medio-lungo termine soprattutto nel caso dicollaborazioni complesse come quella proposta da BMW;

- le aziende che ricorrono a questa metodologia appartengono al campo B2C.

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ALTRI STRUMENTI BASATI SUL WEB

Accanto a questi strumenti molto diffusi che, come visto, possono condi-zionare il modello di business dell’azienda, ne esistono altri altrettanto diffusiche non vengono considerati come veri e propri mezzi per il coinvolgimento deiclienti nel processo di sviluppo nuovi prodotti poiché attualmente vengono uti-lizzati in modo massiccio e comune da tutti gli utilizzatori del web e per le lorocaratteristiche non si presentano come particolarmente adatti per favorire lacollaborazione azienda-clienti. Tra le molte tipologie di comunità virtuali pos-siamo distinguere, spaziando tra le varie finalità d’uso e le rispettive tempistiched’interazione, tra i principali strumenti che le supportano:

- newsgroup, gruppo di discussione: asincrono, analogo al forum ma conmolte funzionalità, operante anche in modalità off-line, tramite appositeapplicazioni;

- guestbook (libro degli ospiti): dal punto di vista fisico è simile all’apporreun biglietto su di una bacheca;

- mailing list (lista di e-mail): vi si accede in genere tramite un programmadi posta elettronica o via web (tramite browser). È simile al riceverecomunicazioni postali periodiche con possibilità di contribuire e spedirlead un gruppo di indirizzi;

- messaggistica istantanea o instant messenger -sincrona, analoga alla pre-cedente ma operante principalmente in modalità individuale;

- newsletter : asincrona e unidirezionale (one-to-many). È simile al riceverecomunicazioni postali periodiche;

- RSS Techinology : mezzo che consente di mantenere i clienti aggiornatisu specifici argomenti e situazioni e di riflesso consente alle aziende dimantenere traccia degli interessi dei consumatori (Matuszak, 2007);

- tagging : utilizza alcune parole chiave per tracciare i contenuti della relativapagina web;

- mashup: si presenta come un insieme di vari siti web e applicazioni. Unesempio in questi termini è rappresentato da un servizio offerto a SanFrancisco da Parkingcarma.com che aiuta gli automobilisti alla ricerca diun parcheggio mashing GoogleMaps e GoogleEarth con i loro data base(Matuszak, 2007).

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Capitolo 4

Analisi esplorativa

Alla luce di quanto analizzato in letteratura, la mia attenzione si è sofferma-ta in modo particolare sul coinvolgimento dei clienti nel processo di svilupponuovo prodotto mediante l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione dal web2.0. Poiché, nell’analisi letteraria fatta, non si è trovato uno studio strutturatoche descrivesse le modalità e i mezzi mediante i quali le imprese si rivolgono alcliente, si è reso necessario analizzare, nella pratica, ossia nella realtà che carat-terizza il panorama aziendale attuale, in che modi diversi le aziende utilizzanoi differenti strumenti e le caratteristiche delle aziende stesse.

4.1 Analisi del campione

Dall’analisi della letteratura effettuata risultano alcuni elementi da prendere inconsiderazione ed approfondire. Innanzitutto sembra evidente quanto questofenomeno stia diffondendosi nell’ambito aziendale a cui facciamo riferimento.Sempre più frequentemente i clienti contribuiscono alla definizione dei prodottiche poi intendono acquistare (tratto da The Nature of Innovation, Full Report2010). La modalità di aggregazione più semplice è quella della communities.I numeri relativi all’utilizzo delle communities sono auto esplicativi: i clien-ti/utilizzatori del web cercano di collaborare con le aziende nello sviluppo dinuovi prodotti o semplicemente fornendo informazioni e opinioni che possono inqualche modo condizionare i business model aziendali o utilizzando opportunepiattaforme ODS, o strumenti appropriati messi a disposizione dalle aziendestesse per agevolare il processo di definizione del design dei prodotti. A confer-ma dell’importanza e del successo che questo fenomeno sta avendo è interessantemostrare i risultati di una ricerca di Weber Sandwick e comparsa su Adverti-ser.it (2010) dal titolo ′′From (un)social o social ′′che evidenzia che in questoperiodo di precarietà e di incertezze generali, è indispensabile per le aziendefarsi sentire. Il top management delle aziende intervista sta progressivamenteprendendo confidenza con i social media favorendo la promozione di una comu-nicazione multi-canale.

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Il punto di partenza della nostra analisi è la diffusione di internet nella fascia dietà compresa tra i 25 e i 45 anni, fascia che si sta sensibilmente estendendo atutta la popolazione, coinvolgendo anche quei soggetti che negli studi condottinel passato sembravano maggiormente resistenti al cambiamento. Questa, comedimostrato da un indagine della Coop (tratto da Rapporto Coop- Consumi e di-stribuzione, 2010 p.111) finalizzata alla previsione dei consumi in Italia, risultaessere l’intervallo di età nel quale i clienti sono maggiormente attivi in termini diconsumo. Questo fatto si presenta a dimostrazione del vantaggio che le aziendepossono ottenere coinvolgendo i clienti nel processo di NPD, quagli stessi consu-matori che risultano essere maggiormente propensi all’acquisto e che utilizzanointernet e tutti gli strumenti 2.0. Da ciò deriva la necessità delle aziende di faresempre più ricorso al digitale, cercando di catturare un numero sempre maggio-re di soggetti interessati che si possono presentare come fonte di innovazione.Inoltre come dimostrato da un indagine condotta AberdeenGroup nel 2005, lapossibilità di ricorrere alla collaborazione con terze parti, spesso al di fuori deiconfini dell’azienda (fornitori, partners, università, concorrenti e clienti) rappre-senta un elemento di forza per l’azienda e spesso si traduce nell’incremento deiricavi. Oltre la metà degli intervistati (66%) ha sottolineato l’importanza dellacollaborazione nei progetti e nella definizione del design (50%) come strumentoabilitante alla diffusione delle innovazioni di prodotto.

Partendo dunque dal presupposto che per poter competere le aziende devo-no sempre più operare a livello globale coinvolgendo gli utilizzatori del bene odel servizio fin dalle fasi iniziali del ciclo di vita, in modo particolare nella fasedi generazione di nuove idee e nello sviluppo di nuovi prodotti, considerando lapossibilità delle aziende di sfruttare in generale il web 2.0 e le communities, comeaggregati di soggetti che condividono informazioni e collaborano alla realizza-zione di nuovi prodotti risulta evidente che il tema non è stato ancora trattatoin modo esauriente in tutte le sue sfaccettature. Come già sottolineato, trat-tandosi di un argomento che sta avendo la sua diffusione in questi ultimi ventianni, è indubbio che gli effetti di lungo periodo dell’adozione delle communitiese il coinvolgimento dei clienti nei processi di sviluppo nuovo prodotto dovrannoessere ancora studiati approfonditamente. Fino ad ora sono stati condotti nu-merosi studi sul coinvolgimento dei clienti (Grabher et al., 2008), analizzandoi vantaggi per l’azienda e per i clienti stessi (Nanbisan e Baron, 2007, Frankee Piller, 2004 et al.) che, in qualità di soggetti esterni, devono comunque es-sere motivati e spinti a collaborare. Sono stati analizzati gli strumenti che leaziende possono sfruttare per favorire il coinvolgimento dei clienti facilitandoil processo di scambio informativo per mezzo di blog, social network (Corso etal., 2008, Baltatzis et al. 2008), contest on-line e le piattaforme di design messea disposizione delle aziende stesse per garantire un intervento diretto ai cliente(Budweg et al, 2010). E’ stata proposta una classificazione dei clienti in funzionedel livello di collaborazione andando ad identificare tre dimensioni differenti chedanno un’indicazione del ruolo svolto dall’utilizzatore nei confronti dell’azien-da. Si è parlato ampiamente di communities on line (o virtuali) nate sfruttandoi mezzi 2.0 per coinvolgere in modo più immediato i clienti. A questo punto

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risulta dunque necessario andare a definire un quadro riassuntivo che metta inevidenza quelle che sono le pratiche più diffuse, andando ad analizzare l’esisten-za di schemi generali e la diffusione di tale pratiche. Per fare questo, si è resonecessario identificare un campione d’analisi identificare individuare diverse va-riabili sulla base delle quali effettuare l’indagine. La scelta delle variabili è statacondizionata dalla letteratura. Dallo studio condotto in precedenza sono stateevidenziate alcune tendenze e fenomeni generali; questa sezione verrà dedicataall’analisi empirica per valutare se nella realtà tali fenomeni vengono confermatie quali sono le effettive tendenze in atto.L’obiettivo di questa tesi sarà, dunque, quello di fare un quadro riassuntivo delfenomeno, che ci permetta di definire la diffusione di tale processo di collabo-razione, sottolineando le tendenze che sono in atto; valutando le caratteristichedelle aziende che richiedono la collaborazione con i clienti; la tipologia e carat-teristiche degli strumenti utilizzati, il settore di appartenenza, la collocazionegeografica delle aziende analizzate e l’esistenza di un legame tra il fatturato,espressione delle dimensioni dell’azienda e dell’intensità dell’investimento in ri-cerca e sviluppo e l’adozione di strategie collaborative. Attraverso lo studio diuna serie di variabili, identificate come elementi caratteristici degli strumentiutilizzati e caratterizzanti l’azienda e il rapporto della stessa con il cliente, èpossibile analizzare la presenza di schemi standard che si ripetono nel panora-ma aziendale preso in considerazione.

Lo studio delle aziende, come sopra citato, si concretizzerà nell’analisi ap-profondita del sito internet ufficiale della società alla ricerca della presenza dispazi dedicati al coinvolgimento dei clienti nel processo di creazione di nuoviprodotti. Una volta identificate le sezioni di interesse, verranno raccolte tuttauna serie di informazioni relative all’azienda ricavate direttamente dai rispettiviAnnual Report e identificati elementi caratterizzanti le sezioni dedicate all’OpenInnovation o alla collaborazione con il cliente in modo da identificare struttura,modalità di gestione e indice di successo.

4.2 Strumenti e metodi

Una volta definite le premesse e verificata la potenziale utilità della nostra analisiè possibile definire il metodo che verrà utilizzato per identificare quelle che sonole tendenze in atto, in termini di innovazione e coinvolgimento dei clienti nelprocesso di realizzazione di un nuovo prodotto o personalizzazione dello stesso.Il metodo scelto è quello di un’analisi esplorativa. La scelta di uno studio quali-tativo è stata dettata dal desiderio di dare vero significato alla realtà mettendoin evidenza ciò che sta caratterizzando il mondo delle grandi aziende in rela-zione al contesto nel quale sono inserite, adottando una prospettiva interna checonsente un’esplorazione da punto di vista dell’utente finale. Poiché, ad oggi,in letteratura non è stato ancora studiato approfonditamente questo fenomenoè interessante utilizzare lo strumento dello studio esplorativo per la costruzioneinduttiva di teorie ed ipotesi (Goetz e LeCompte, 1984) che possano fungere

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da guida nell’adozione e nella gestione di business model basati sull’aperturaverso l’esterno. È proprio attraverso lo studio delle dinamiche che muovono leaziende nei vari settori, che è possibile trarne degli insegnamenti e suggerimentiapplicabili alla totalità delle aziende che presentino caratteristiche simili.Il processo si concretizza con la selezione di un campione di riferimento che rap-presenta la base dell’analisi. La scelta del campione comporta l’identificazionedi un gruppo di aziende di grandi dimensioni, appartenenti a differenti settoriB2C con sedi in ogni parte del mondo. Il mio studio è stato condotto in prossi-mità della pubblicazione da parte del Business Week della classifica di quelle chevengono considerate le aziende più innovative del mondo. A tale proposito mi èsembrato interessante considerare la classifica in modo da costatare l’effettivitàinnovatività delle aziende dal punto di vista della mia analisi, ossia il coinvol-gimento dei clienti finali nel processo di realizzazione di nuovi prodotti, nellefasi iniziali del ciclo di vita del prodotto. Ovviamente , per avere un campionesignificativo, alle aziende già identificate ne sono state aggiunte delle altre, ap-partenenti ai medesimi settori in modo da avere un spettro di analisi più ampio,tale da identificare anomalie, particolarità e fenomeni ricorrenti tra più aziende.Trattandosi di un’analisi basata sull’adozione e utilizzo da parte delle aziendedi strumenti 2.0 sono stati presi in considerazione i siti internet delle aziendeappartenenti al campione di riferimento, cercando di coglierne alcuni aspetti diparticolare utilità legati al coinvolgimento dei clienti.Selezionato il campione che risponde alle esigenze dell’analisi si è potuto pro-cedere con la valutazione dei siti internet aziendali in modo da verificare lapresenza di una sezione dedicata ai clienti, all’open innovation, alla persona-lizzazione del prodotto, forum e blog per la condivisione di nuove idee e linkai social network che prevedono applicazioni per la customizzazione dei beni ospazi riservati all’inserimento di nuove idee o suggerimenti. Un’analisi direttadei siti internet è stata preferita rispetto alle altre modalità di analisi data lagrande accessibilità offerta dal web, che consente, attraverso semplici passi, diaccedere ad una grande mole di informazioni ricorrendo a fonti primarie e se-condario. L’identificazione di tali sezioni, è stato il frutto di un attento processodi ricerca che, partendo dai siti internet aziendali, ha condotto all’utilizzo dimotori di ricerca quali Google Scholar e LexixNexis cercando il nome dell’azien-da accompagnato da voci quali ′′configurator ′′, ′′share and submit your idea ′′

′′open innovation ′′ e ′′collaboration with customers ′′. Questo processo ha resopossibile identificare immediatamente le aziende che utilizzano il web per acce-dere ai clienti e sfruttare la possibilità di coinvolgerli nel processo di sviluppodi nuovi prodotti. È stato necessario ricorrere a diversi motori di ricerca poichémolte delle aziende non presentano sul sito aziendale un link o un riferimento atali piattaforme e strumenti. In molte delle situazioni, ci troviamo di fronte asiti indipendenti da quello istituzionale dell’azienda. Si è deciso di procede conla medesima strategia per tutte le 91 aziende identificate in modo da garantireper tutte le società una ricerca completa al fine di ottenere le informazioni ne-cessarie. Tutte quelle società per cui non è stato possibile identificare l’utilizzodegli strumenti web 2.0, sono state catalogate come non utilizzatori di tali mezzipoiché tale procedura ha portato a questo risultato. Poiché sono stati utilizzati

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diversi motori di ricerca si ritiene che la fase di ricerca sia stata condotta inmodo scrupoloso e che i risultati raggiunti siano corretti.La fase successiva prevede la definizione della variabili d’analisi, in funzione del-le quali raccogliere i dati dai siti internet delle aziende. Si è pensato di scegliereuna vasta gamma di variabili di differente natura, alcune legate alle caratteristi-che dell’azienda nel suo complesso e altre riferite in modo specifico alle strategiee strumenti adottati per la collaborazione con i clienti. La scelta della variabili èavvenuta in due momenti distinti; la prima immediatamente successiva alla se-lezione delle aziende da analizzare seguita da una prima raccolta dei dati. Dopouna prima analisi degli elementi raccolti è stato possibile inserire nuove variabiliche in un primo momento sono state trascurate in modo da rendere l’analisi piùcompleta. La scelta della variabili è stata condotta in modo tale da avere risul-tati oggettivi, che non lascino spazio a più interpretazioni. Per quelle per cuinon è stato possibile garantire oggettività si è ovviato al problema ricorrendo aduna survey condotta su un campione non omogeneo di soggetti. I dati raccoltiper mezzo del sondaggio sono stati poi rielaborati con tecniche statistiche inmodo da giungere ad un unico dato sintetico. L’ultima fase di questo processoconsiste nella rielaborazione dei dati, in modo da giungere ad alcuni risultatisignificativi che consentano di definire una teoria o un’ipotesi di comportamentoe gestione dell’azienda da poter suggerire a tutti gli imprenditori che decidono diaffacciarsi al mondo della collaborazione con il cliente. Per mezzo dell’analisi diquesti dati raccolti è possibile osservare le principali dinamiche in atto e in virtùdi questo è possibile fornire agli imprenditori suggerimenti su come operare inmodo da ridurre i costi di sviluppo nuovi prodotti coinvolgendo gli utilizzato-ri finali e ottenendo vantaggi in termine di prodotti che meglio soddisfano leesigenze dei clienti in quanto progettati e ideati dai clienti stessi.

4.3 Il campione selezionato

Tra le possibile alternative a disposizione, la scelta del campione è caduta sudue differenti classifiche: il ranking stilato dal ′′Finalcial Times ′′, FT Global500 e la graduatoria delle 50 aziende più innovative del mondo proposta dal′′Business Week ′′ in collaborazione con ′′The Boston Consulting Group′′ cheelenca le società che si presentano come le più innovative del mondo, suddivi-dendo i risultati secondo tre aree geografiche: Europa, Asia e Nord America.La nostra analisi prevede lo studio congiunto di entrambe le classifiche. L’o-biettivo è quello di valutare se tra le aziende considerate come più innovativevi siano aziende che per dimensioni, fatturato e livello di capitalizzazione sonoconsiderate come le maggiori società mondiali. Inoltre è possibile valutare se leaziende considerate più innovative lo sono anche dal punto di vista dell’adozionedel nuovo paradigma dell’Open Innovation in modo particolare coinvolgendo iclienti nel processo di realizzazione di un nuovo prodotto o servizio.

Nella graduatoria delle 50 aziende più innovative del mondo vengono con-siderazione considerate le aziende classificate in base al margine di guadagno

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degli ultimi tre anni, il fatturato, il guadagno di borsa e l’esito di un’indaginecondotta dal Boston Consulting Group; questa prevedeva la somministrazionedi un questionario con 21 domande a 1590 senior executives di aziende in tuttoil mondo. Agli intervistati è stato chiesto di segnalare il nome delle aziende piùinnovative al di fuori del proprio settore. BCG, sfruttando i risultati di misura-zioni finanziarie condotte da Reuters, Compustate e Bloomberg ha analizzato leperformance finanziarie delle aziende votate. Il calcolo delle posizioni viene de-terminato sulla base di una media pesata delle voci sopra indicate: il guadagnoin borsa che pesa per il 10% sulla posizione in classifica, il fatturato dell’ultimotriennio, che incide per il 5% e l’aumento del margine di guadagno che incideper il 5%. Il Business Week redige tale classifica dal 2005, e dopo cinque anni dipredominio statunitense, infatti le prime venticinque aziende più innovative so-no sempre state collocate nel territorio USA, la classifica pubblicata quest’annovede quindici aziende asiatiche tra le prime cinquanta. Nonostante le aziendeasiatiche abbiano iniziato a fare la loro comparsa nel principale classifiche mon-diali, segno di un profondo cambiamento in atto nel mercato, è stato decisodi eliminare dall’analisi le aziende cinesi che presentavano delle difficoltà nellaricerca dei dati, concentrandosi in maniera particolare sulle aziende americane(culla dell’Open Innovation) e su quelle europee inserendo comunque dati relati-vi alle aziende coreane e giapponesi che vantano una lunga tradizione e successonel panorama aziendale globale.

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Figura 4.1: Ranking delle aziende più innovative del mondo tratto da BusinessWeek (2010)

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Accanto alla classifica delle 50 aziende più innovative del mondo, è stato pre-so in considerazione un altro sottocampione, rappresentato da alcune aziendescelte dal FT Global 500. Il campione è stato selezionato in modo compatibilecon le esigenze e le tempistiche a disposizione. Nello specifico sono state se-lezionate le prime cinque aziende di ogni settore (dove presenti), mantenendoseparate le aziende già presenti nell’elenco delle aziende più innovative, in modotale da poter effettuare un confronto diretto tra i risultati ottenuti dall’analisidelle aziende appartenenti alle due graduatorie.In questo modo è stato realizzato un secondo sottocampione da affiancare alprecedente. Le aziende sono state suddivise per settore in modo da poter verifi-care la presenza di un legame tra il settore di appartenenza delle aziende. Nellaselezione dei settori, sono stati scelti esclusivamente quelli di natura B2C, inmodo da poter selezionare aziende che hanno un contatto diretto con i clienti ein virtù di tale possibilità, facilitino la collaborazione con gli stessi. Dall’analisisono per tanto stati esclusi il settore Energy, Oil and gas, Pharmaceuticals andBiotechnology, Mining, Tabacco, Chemicals e Retailers17 , dal momento che ingenerale non si occupano della produzione e creazione di prodotti, benché è ri-sultato più volte una particolare attenzione di queste aziende ai clienti e allasostenibilità ambientale.

17′′Retail consists of the sale of goods or merchandise from a fixed location, such as a depart-ment store, boutique or kiosk, or by mail, in small or individual lots for direct consumptionby the purchaser ′′. Questa è la definizione presentata da Wikipedia chef a riferimento all’at-tività di vendita al dettaglio di prodotti acquistati in grande quantità da società produttrici.Generalmente di tratta di rivenditori, negozi, magazzini o centri commerciali dove è possibileacquistare prodotti realizzati da altri e rivenduti dalle società di retailer.

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Figura 4.2: Ranking tratto dal FT Global 500 (2010)

La tabella sopra indicata rappresenta il campione di aziende da analizzaretratto dal FT Global 500, dal quale sono state eliminate le aziende inserite nellaprecedente classifica. In definitiva è stato selezionato un campione di 91 azien-de, scegliendo in modo congiunto tra la classifica del Business Week e quelladel FT, che sono state preferite rispetto a quella proposta dal Fortune 500 perdare spazio ad aziende con headquarters non negli Stati Uniti. Inoltre la reda-zione di quest’ultima graduatoria prendere in considerazione il fatturato annuo

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delle singole aziende (opportunamente corretto, in alcuni casi, per non teneretraccia delle eventuali imposte applicate alle quantità di prodotti realizzati dal-l’azienda). Ciò nonostante diciotto delle 50 aziende proposte dal Business Weekfigurano anche nella classifica del Fortune 500 tra le prime 100 posizioni; talenumero tende ad aumentare raggiungendo ventidue se consideriamo le prime200 posizioni. Ciò viene a conferma del fatto che le aziende considerate comemaggiormente innovative sono quelle che riescono a fatturare maggiormente. Lascelta delle aziende più innovative viene preferita a quella delle aziende con mag-giore fatturato poiché da un’altra indagine del Business Week (2010) è risultatoche per il 72% delle aziende intervistate l’innovazione rappresenta uno dei primiobiettivi che l’impresa deve perseguire per rimanere competitiva e vincere laconcorrenza soprattutto in vista del salto di qualità che molte aziende orientali(Cina e India) stanno facendo.

4.4 Le variabiliÈ possibile fare un’analisi dei siti internet presenti nella classifica sopra indicatain modo da andare a classificare la posizione della società in termini di propen-sione all’adozione degli strumenti che consentano il coinvolgimento dei clienti,analizzando lo strumento utilizzato, la tipologia di clienti coinvolti e andando arintrecciare queste dimensioni con una terza che vada a sottolineare il ruolo el’operato dell’azienda.Elenchiamo di seguito le variabili sulla base delle quali effettuare la nostraanalisi:

- presenza nei ranking internazionali: è una variabile con un signifi-cato limitato, serve unicamente per valutare la presenza dell’azienda neidue ranking internazionali identificati per l’analisi. Nello specifico verràindicato con FT la presenza nel FT Global 500, con BW verrà indicatala presenza dell’azienda nella classifica delle aziende più innovative delBusiness Week;

- utilizzo degli strumenti di collaborazione con il cliente. In questasezione viene identificato l’utilizzo o meno degli strumenti che consentonoil coinvolgimento dei clienti nel processo di NPD. Si tratta di una variabiledel tipo SI/NO, che consente di proseguire con l’analisi, identificando leaziende che promuovono la collaborazione con il cliente;

- nazione: è stata presa in considerazione la nazione in cui ha sede l’HQ del-le aziende poiché dall’analisi condotta da Weber Shandwick (2010) risultaevidente che le aziende asiatiche presenti nei ranking sono ancora trop-po poche per poter rilevare un dato affidabile e comunque, attualmente,sembrano meno propense delle società europee e americane a ricercare lacollaborazione con fonti di innovazioni esterne e a ricorrere ai social media;

- settore di appartenenza: più volte è stato sottolineato che il coinvolgi-mento dei clienti nei processi aziendali di sviluppo nuovo prodotto o nelle

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fasi iniziali del ciclo di vita, nelle fasi, cioè di creazione e selezione dellenuove idee, è un fenomeno slegato al settore di appartenenza della socie-tà, infatti si possono osservare casi di clienti protagonisti di piattaforme esocial network di aziende high tech, di beni di consumo, di abbigliamen-to e del settore automotive. Si tratta probabilmente di un fatto legatoalla caratteristica stessa del prodotto. Laddove i clienti sono maggior-mente interessati alle caratteristiche del prodotto, poiché il prodotto nerappresenta uno status symbol, maggiore sarà la motivazione che spingei consumatori finali a prendere parte anche ai processi di creazione deglistessi. Addirittura si sta iniziando a parlare i prodotti G-Tech in sostitu-zione o accanto ai tradizionali high-tech facendo riferimento a quei beniglamour e tecnologici che per le loro caratteristiche attraggono il mercatoglobale, in quanto di moda e altamente innovativi.Analizzando il settore è possibile osservare se esistono delle tendenze co-muni in termini di adozioni di differenti strumenti per quelle aziende cheappartengono al medesimo campo aziendale;

- strategia utilizzata: in questo caso vado a classificare le aziende in fun-zione alle strategie adottate per gestire la collaborazione con i clienti nelprocesso di creazione nuove idee e configurazione del prodotto. Ovviamen-te ciascuna delle possibili strategia prevede l’utilizzo di specifici strumenti,quali quelli identificati in letteratura. È indubbio ricordare che tali stru-menti devono essere utilizzati per semplificare le fasi iniziali di svilupponuovo prodotto, sia essa generazione di nuove idee o proposta di nuoviprodotti. Ciò significa che non verranno inserite nell’analisi quelle aziendeche prevedono community di clienti per il semplice scambio di informazionie opinioni. È possibile identificare cinque differenti possibili alternative:

- ′′Collaboration and communication ′′ - C&C - che prevede l’utilizzo diblog e forum. In questo caso viene adattata la soluzione di condivide-re le proprie idee con gli altri potenziali clienti e in alcune situazioniè inoltre possibile commentare, dare opinioni e votare i suggerimentipresenti in rete.

- ′′Collaboration and Networking ′′ - C&N - basato appunto sull’impie-go dei social network e lo sfruttamento di apposite applicazioni. Ingenerale il social network più utilizzato è Facebook.

- ′′Appropirate Solution Space ′′ - ASS - per mezzo dell’utilizzo di piat-taforme di open design o piattaforme specialistiche che danno ai clien-ti la possibilità di contribuire direttamente alla configurazione delprodotto senza la necessità di conoscere linguaggi di programmazio-ne specifici. La dimensione di tali spazi, come sottolineato da vonHippel (2005) può variare da molto piccolo a molto grande dando aiclienti più o meno ampio potere di azione. Si può trattare inoltredi vere e proprie piattaforme utilizzate per la definizione di nuoveidee. Si distingue dagli altri strumenti poiché potrebbe prevedere

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particolari interfacce per gli utilizzatori, che, però, non richiedonocompetenze specifiche ;

- ′′Competition ′′ - C - che si concretizzano attraverso contest on-line.Si tratta di vere e proprie competizioni, con premio finale, dove iclienti interessati e con idee brillanti possono partecipare;

- ′′Open Source Solution ′′ - OSS -, ossia la possibilità dei clienti di pren-dere parte al processo di sviluppo dei prodotti per mezzo di soluzioniopen source, codici e programmi liberi che possono essere utilizzatie modificati liberamente dagli utilizzatori. Si tratta di una partico-lare categoria di strumenti che prevede la condivisione e lo scambiodi informazioni tra i partecipanti e si distingue dagli strumenti tipicidell’ASS per il fatto che è necessario scaricare particolari software disviluppo che rende necessarie alcune conoscenze di programmazione.

L’utilità di considerare la strategia di collaborazione adottata dall’aziendaconsente di identificare lo strumento usato, e quindi la modalità con cuila società entra in contatto con i consumatori e è utile per valutare lapresenza di schemi precisi in funzione degli obiettivi che l’azienda ha.All’interno di questa categoria è inoltre possibile andare ad identifica-re alcune particolarità tipiche delle strategie utilizzate. Nello specifico èpossibile porre particolare attenzione al tendenza da parte dei clienti dicondividere i contenuti al fine di costituire vere e proprie community on-line. La condivisione dei contenuti, infatti, si presenta come presuppostoprincipale della creazione e costituzione delle community. Come più voltesottolineato dalle molteplici definizioni riportate nei diversi anni da diversiautori, la possibilità di scambiarsi informazioni è un elemento costitutivodelle comunità che si articolano per mezzi di forum, blog, social network.Pertanto, verrà presa in considerazione in modo esclusivo per la strategiadi ′′Apropriate Solution Space ′′ che può prevedere o meno la possibilitàdi condivisione delle informazioni e alla ′′Competition ′′. Si tratta di unaprerogativa, come già sottolineato, che non viene data né agli ′′Open Sor-ce ′′ che basandosi sul meccanismo di sviluppo condiviso del codice devenecessariamente presentare la possibilità di condivisione delle informazionie dei codici delle applicazioni. Un principio simile è alla base, come giàdetto, dei Social Network (C&N) e dei blog/forum (C&C).Anche in questo caso si tratta di una variabile del tipo binario SI/NO inmodo tale da identificare la possibilità di scambiare informazioni, dati,suggerimenti e opinioni ma soprattutto idee.Un altro elemento da considerare all’interno delle specifiche strategie èrappresentato dalle motivazioni e dalla tipologia di incentivi garantitiai clienti nell’ambito delle specifiche strategie. Fatta eccezione per la′′Competition ′′, dove saranno evidenti premi di natura economica vi pos-sono essere forme di ricompensa diversi, che potrebbe essere interessanteanalizzare in modo da verificare se nelle competizioni l’unica modalità dipremiazioni è rappresentata dal denaro e valutare la tipologia di incenti-vi che spingono gli individui a prendere parte ai blog, ai social network,

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piattaforme open source e alle piattaforme per lo sviluppo di appropriatesoluzioni di design;

- dati relativi all’azienda. Si tratta di tutta una serie di informazionimolto importanti da inserire nella nostra analisi in virtù della possibili-tà di identificare uno schema che leghi la specifica azienda alla strategiautilizzata. Analizzare la dimensione delle aziende è un elemento interes-sante poiché in letteratura è stato dimostrato che il passaggio dal tradizio-nale paradigma, che prevedeva uno sviluppo rigorosamente interno dellaR&S, alla nuova ideologia che prevede la collaborazione con l’esterno, hainteressato dapprima le aziende di grandi dimensioni, diffondendosi pro-gressivamente anche alle piccole e medie imprese (Lundsten, 2010). Ciònonostante uno studio condotto dalla scuola di Comunicazione Iulm (2010)sui processi di adozione e sull’utilizzazione dei social media da parte del-le aziende italiane ha dimostrato che delle 120 aziende intervistate soloil 10% delle medie aziende si è avvicinato all’utilizzo di tale strumento,l’87,5% delle grandi sono attive in questo senso ma nessuna piccola azien-da. La definizione che l’UE delle piccole e medie imprese (Commissionedelle Comunità Europee, 2001), si basa sul numero dei dipendenti e sulfatto che siano indipendenti dalle aziende più grandi. Nella classificazionel’UE propone inoltre di prendere in considerazione il fatturato e il bilanciopatrimoniale annuo. Ovviamente non è possibile inserire la distinzioneproposta dall’UE che identifica come piccole quelle aziende che hanno me-no di 250 dipendenti, poiché trattandosi di grandi gruppi industriali ilnumero di dipendenti supera di gran lunga tale soglia. Potremmo quin-di adottare una nuova modalità di classificazione che si basa sulla mediaaritmetica dei valori. Nello specifico è possibile andare a classificare leaziende, calcolando il valore medio di numero di dipendenti, fatturato ebilancio patrimoniale annuo. Ovviamente poiché tale soluzione sia signi-ficativa, sarà necessario andare ad eliminare dal calcolo della media queivalori che si presenterebbero in un’indagine statistica come outlier, poichénon pervenuti o notevolmente lontani dai valori assunti dalle altre aziende.Nello specifico è stato eliminato il settore bancario e dei servizi finanziari(Bank and finalcial services), poiché presentano una struttura di bilanciodifferente rispetto alle altre aziende manifatturiere e per tanto è risulta-to difficoltoso effettuare un’analisi accurata che permettesse un confronto.Per quanto riguarda le spese in ricerca e sviluppo in alcuni settori e peralcune non è stato possibile identificare il valore corrispondente, per tanto,nel momento del calcolo della media si è preferito eliminarli, in modo danon avere una distorsione dei dati.In questo modo è stato possibile identificare le seguenti categorie:

- fatturato medio del campione: circa 50.000 milioni di $

- numero di impiegati medio del campione: circa 150.000 unità

- totale di bilancio annuo medio del campione: circa 70.000 milioni didollari

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- ospesa in R&S media del campione: circa 2.500 milioni di $.

La scelta di analizzare il fatturato ha una duplice funzione, infatti nellaletteratura (Schreier, 2006) è stato calcolato che i clienti sono disposti apagare un surplus per prodotti che meglio rispondono alle loro esigenze,in modo particolare se sono stati gli utilizzatori stessi a contribuire allarealizzazione o all’ideazione del prodotto o del servizio. Questa maggiorepropensione all’acquisto dovrebbe tradursi in un aumento del fatturato,che quindi dovrà essere monitorato anche in termini di trend registrato,benché possano essere molteplici le ragioni che portano ad un aumentodei ricavi anche indipendenti dall’adozione di tali strumenti. Inoltre, inmolte situazioni, soprattutto per le aziende tecnologiche i clienti stessi sipossono mostrare creatori di fatturato creando applicazioni che possonoessere vendute agli altri membri delle communities interessati.Trattandosi di aziende innovative, particolarmente attente alla tecnologia,sarebbe inoltre interessante andare a considerare la spesa in R&S effettua-ta dalla società nell’anno, in modo da valutare l’attenzione dell’azienda aquesto aspetto e quindi identificare l’entità della spesa sostenuta in que-sta direzione. Infatti all’interno di quasi la totalità delle aziende vengonosostenuti costi che hanno come scopo quello di studiare nuovi prodotti onuovi processi produttivi o ancora realizzare dei nuovi brevetti o degli altribeni immateriali. Per avere un indice più significativo è possibile inoltrerapportare la spesa in ricerca e sviluppo al fatturato, in modo da avereun’indicazione dell’entità della spesa sostenuta in relazione ai ricavi effet-tuati; questo indicatore, è definito in termini percentuali in modo tale daavere un indice immediato.Riassumendo, per avere un quadro generale dell’azienda, vengono prese inconsiderazione tali variabili:

- fatturato annuo, l’ultimo a disposizione del’azienda, generalmentericavato direttamente dall’Annual Report 200918

- il numero dei dipendenti, ricavato direttamente dalla classifica pub-blicata dal Financial Times o dal sito ufficiale dell’azienda;

- totale del bilancio, ricavabile ancora una volta dal bilancio annualeconsolidato dell’azienda come indicatore della totalità degli assets e

18In generale è stato scelto come riferimento l’ultimo Annual Report a disposizione dell’a-zienda, in modo tale da avere dati certi, confermati dalle aziende stesse. Trattandosi nellamaggioranza dei casi di aziende americane, si è deciso di prendere in considerazione l’AnnualReport 2009, non avendo ancora a disposizione quello del 2010. Ciò nonostante vi sono molteaziende che prevedono la conclusione dei bilancio in mesi differenti rispetto a dicembre, inqueste situazioni si è preso in considerazione comunque i risultati del 2009-2010 dove e sedisponibili.(∗) si fa riferimento a bilanci chiusi in periodo differenti rispetto a dicembre e a marzo comeaccade nella maggior oarte delle aziende asiatiche.(**) trattandosi di aziende asiatiche, in generale la chiusura dei bilanci è a marzo. In questocaso specifico è stato scelto il bilancio chiuso nel marzo 2009, in modo tale da avere per tuttele aziende informazioni relative al 2009 e non al 2010.

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quindi del patrimonio (proprio e di terzi) a disposizione dell’attivitàdell’azienda;

- spese in ricerca e sviluppo o spese sostenuto per promuovere lo svi-luppo di nuovi prodotti;

- rapporto spesa R&S/fatturato come indice dell’entità del fatturatoinvestito dall’azienda in ricerca e sviluppo. Risulta essere interessan-te prendere in considerazione questo indicatore poiché consente divalutare gli investimenti che le aziende fanno in R&D, soprattuttosottolineando il legame con l’Open Innovation e la scelta delle azien-de di ricorre alla collaborazione con l’esterno (università, partners,fornitori e clienti), in modo da ridurre i costi di sviluppo nuovo pro-dotto., come già più volte sottolineato tra gli elementi abilitanti chehanno portato al fenomeno oggetto dell’analisi;

- ruolo del cliente. In questa categoria andiamo ad analizzare la posizio-ne del cliente nei confronti dell’azienda. Nello specifico possiamo rifarcialla natura della collaborazione a cui i clienti sono chiamati riprendendoquanto visto in letteratura da Nuttavuthisit (2010) e da Grabher, Iberte Flohr (2010). In questo specifico caso, è possibile fare distinzione trapartecipazione e creazione. Nel primo caso il cliente è chiamato a col-laborare fornendo risorse. Si tratta di un’autentica risposta del clienteal’invito della società a contribuire alla creazione di valore. Nel secondocaso, quello della creazione, invece, il cliente svolge un ruolo proattivo fa-cendosi promotore della creazione di valore prendendo l’iniziativa e dandovita ad un prodotto o un servizio. Ovviamente nel processo di generazionedi nuove idee il cliente farà uso degli strumenti e della tecnologia messa adisposizione dell’azienda stessa.

- successo dello strumento: in questa sezione è possibile andare ad iden-tificare il successo dello strumento, in termini di popolarità e diffusione trail pubblico, così come viene percepito dagli utenti. Si tratta di un indica-tore che consente di determinare la diffusione tra i clienti dello strumentoe quindi avere un’indicazione di quanto lo strumento è utilizzato e di comel’azienda potrebbe ulteriormente intervenire per intensificare il processo dicollaborazione con il cliente. Si considera: il numero di clienti coinvolti. Èun indicare del successo e di popolarità dello strumento in modo tale daidentificare il numero di soggetti che utilizzano lo strumento, il numero diiscritti alle piattaforme o alle competizioni. Questa variabile è legata inmodo particolare alla presenza di registrazione che consente all’azienda diidentificare il numero preciso di individui iscritti, altrimenti risulta essereabbastanza difficile identificare il numero esatto di utilizzatori e visitatoridel sito. Un altro aspetto analizzato sarà il numero di iterazioni che fariferimento al numero di scambi che hanno caratterizzato il rapporto tracliente e azienda. In questo caso specifico vogliamo, ancora una volta,andare a prendere in considerazione il successo dello strumento andandoquindi ad identificare il numero di idee scambiate e di post realizzati dai

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soggetti iscritti. In questa stessa categoria è possibile andare ad identifi-care anche il numero di brevetti realizzati facendo ricorso alle competenzeprovenienti dall’esterno. In altri termini, in questa categoria, sono statiindicati tutte le informazioni relative al traffico della rete all’interno diqueste piattaforme, forum e blog, social network o centri per lo sviluppodi specifiche applicazioni.

Le variabili scelte in questa sezione potrebbero essere poco oggettivi poichénon tengono conto del numero effettivo dei prodotti realizzati grazie alleinformazioni e alla collaborazione con i clienti e dell’effettivo successo deiprodotti che dovrebbe essere calcolato valutando costi e ricevi ricavati dallaproduzione e vendita dei medesimi beni. Ciò nonostante è interessantedisporre di questo indice come indicatore della rilevanza e diffusione delfenomeno. Inoltre i confronti potranno essere effettuati solo all’internodella medesima strategia in modo tale che tali valori siano significativi esia possibile osservare uno specifico trend;

- caratteristiche della piattaforme: in questa sezione è possibile racco-gliere tutta una serie di informazioni relative agli strumenti utilizzati. Inquesto caso specifico ci rifacciamo a quelle che sono le caratteristiche deglistrumenti come previsto e suggerito dalla letteratura al fine di verificarein modo empirico come sono questi strumenti e se rispondono alle carat-teristiche che Von Hippel (2005) Budweg et al (2010), Wiethoff e Butz(2010) et al..In questa macrocategoria sono stati presi in considerazioneuna molteplicità di aspetti in modo da avere un quadro completo deglistrumenti a disposizione.

- Link al sito aziendale: consente di andare ad identificare la posizio-ne del link che consente l’accesso alla piattaforma di collaborazionee coinvolgimento dei clienti. Rappresenta un indicatore l’interessadell’azienda in questo genere di iniziativa. Infatti l’utilizzo di inter-net e del web è finalizzato a raggiungere un numero molto ampiodi soggetti, spesso con notevoli differenze di cultura, formazione edinteresse (Signore, 2003). La facilità di accesso a queste piattaformesarà in relazione di proporzionalità con il successo e la diffusione equindi la tendenza dei clienti stessi ad utilizzare questi meccanismidi co-creazione e co-development.

- Richiesta registrazione: la richiesta di registrazione è legata alla ne-cessità di effettuare un log in per accedere al servizio. Questa siconcretizza con la raccolta di alcune informazioni relative all’utenteche verranno poi conservate nei data base delle aziende per effettuarericerche di mercato, inviare pubblicità o suggerimenti di prodotti chepotrebbero interessare l’utente come accade spesso nelle multi vendorcommunity quali Amazon.com (Nakatsuji, Miyoshi e Otsuka, 2006).La necessità di questa procedura è legata al garanzia di sicurezza eriservatezza nelle applicazioni informatiche.

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- Vantaggi della registrazione; che evidenzia tutte le operazioni chesono consentite al cliente nel momento in cui viene effettuato il login. Infatti tale procedura, oltre ad essere una garanzia per l’utente,che si vede in qualche modo protetto, da all’utilizzatore stesso tuttauna serie di vantaggi legati alla condivisione delle informazioni, l’ac-cessibilità una mole di informazioni molto maggiore e la facoltà diaccedere a tutta una serie di servizi riservati agli appartenenti allacommunity.

- Tipologia di dati richiesti per il log in; consente di identificare la tipo-logia di informazioni richieste e quindi i dati effettivamente richiestiper poter usufruire del servizio e prendere parte alla community equindi allo scambio di informazioni.

- o Guida all’utilizzo dello strumento. Si tratta di un indicatore in-serito in relazione alle caratteristiche degli strumenti web 2.0 (VonHippel, 2005 et al.) e degli strumenti che impongono la collabora-zione con i clienti di essere user friendly . Con questo indicatore sivuole fare riferimento alla presenza di uno schema per passi successi-vi guidato e gestito dall’azienda, che consente al cliente di procederecon il log in (se necessario), inserimento dell’idea, condivisione, com-mento e gestione della stessa o l’assenza di questa procedura guidatache consente all’individuo una maggiore libertà ma potrebbe portaread errori, usi impropri dello strumento, difficoltà nel raggiungere gliobiettivi prefissati (Ulwick e Lawer, 2006). Questa variabile presentadue alternative mutuamente esclusive SI/NO.

- Semplicità di utilizzo: riassume in poche parole l’intera struttura in ter-mini di linguaggio, utilizzabilità, facilità di comprensione e gestione delleprocedure in risposta alle esigenze e alla caratteristiche che la specificapiattaforma deve avere affinché sia funzionale allo scopo prefissato, par-tendo dal presupposto che i clienti coinvolti nel processo non saranno sololead users ma tutti i potenziali clienti che vogliono in qualche modo pren-dere parte al processo di creazione di un nuovo prodotto. Tale variabileviene espressa per mezzo di tre possibilità Alta/Media/Bassa in funzionedi differenti parametri:

- linguaggio più o meno facile da comprendere, in accordo a quantosuggerito da Marc Bresseel (2006) che definisce alcune caratteristichefondamentali per il successo dei blog; nello specifico il linguaggio deveessere chiaro e trasparente e gestito in maniera autentica;

- accessibilità della piattaforma utilizzata come suggerito da Seybold(2007) che afferma l’importanza per una buona riuscita delle stra-tegie collaborative di utilizzare strumenti facilmente accessibili agliutenti, mezzi che consentano ai clienti di inserire semplicemente leloro idee e i propri contenuti. In questi casi si può fare riferimentoal fatto che sarà l’azienda a riservare una funzione apposita attra-verso la quale i clienti possono per inserire e descrivere le proprie

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idee o se sarà il cliente a dare inizio a questo processo di scambiodi informazioni. La qualità della piattaforma viene sottolineata co-me di estrema importanza anche da Hofstetter, Harr e Dedovic cherichiamano l’importanza di un sito chiaro di facile accesso;

- modalità di collaborazione valutando se si tratta di una semplicedescrizione dell’idea o vi è la necessità di sviluppare una nuova ap-plicazione e quindi proporre prototipi o video esplicativi.

Per procedere in modo rigoroso è possibile attribuire a ciascuno dei pa-rametri un valore compreso tra 1 e 3, dove 1 sarà il minimo e 3 il votomassimo. Una volta giudicata ciascuna azienda per ognuno dei parametriche questa variabile prevede, è possibile effettuare una media dei giudiziottenuti in modo da individuare la posizione della società rispetto allasemplicità di utilizzo identificabile come:Alta (3), Media (2), Bassa (1).Per ovviare al problema di non oggettività della variabile, essendo sotto-posta ad un giudizio personale si è pensato di introdurre in questo casoun sondaggio su un campione non omogeneo. Il vantaggio di un’indaginecondotta su un gruppo di soggetti con differenti interessi e predisposizioniall’utilizzo di internet porta ad avere un giudizio meno soggettivo, espres-sione di una massa. I requisiti dei soggetti inseriti nel campione sono inperfetto accordo con le statistiche che affermano che i maggiori utilizzatoridi internet sono i soggetti compresi tra i 25 ei 45 anni. Il campione dame selezionata ha età compresa tra i 24 e i 30, composto in modo equoda donne e uomini con differenti titoli di studio in ambiti altrettanto dif-ferenti. L’obiettivo è quello di sottoporre al campione i siti delle societàdi mio interesse in modo tale che vengano giudicati in termini di linguag-gio, accessibilità e modalità di collaborazione, seguendo i medesimi criterisopra descritti. I risultati ottenuti verranno rielaborati dal punto di vistastatistico calcolando la media aritmetica dei giudizi dei singoli soggetti,per ogni azienda, per ciascuna voce. È stato possibile riassumere in unoschema:

La tabella sopraindicata mette in evidenza i differenti livelli di semplicitàdello strumento identificati. Ovviamente maggiore sarà il valore attribuitoa tale variabile tanto più lo strumento sarà efficace, infatti una delle ca-ratteristiche, più volte sottolineate dagli autori tra cui Von Hippel (2005),è proprio il fatto che tali strumenti siano user friendly, ossia facilmenteutilizzabili dagli utenti finali, a maggior ragione se gli utenti finali sono pro-prio potenziali acquirenti, che, in quanto tali, non hanno necessariamenteparticolari attitudini informatiche ma vogliono contribuire al processo dipersonalizzazione del prodotto o di ideazione di nuoci prodotti.

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- Anno di adozione; è legato in modo particolare all’effetto esperienza checonsente alle aziende che da tempo hanno adottato lo strumento di utiliz-zalo in modo molto più efficiente ed efficace, in termini quindi di riduzionedei costi e di maggiore soddisfazione del cliente che si trova maggiormen-te interessato a prendere parte al processo creativo e produttivo. Questofenomeno è legato anche all’effetto che le informazioni e lo scambio del-le stesse hanno sui consumatori, in termini di influenzamento positivo onegativo al processo di acquisto, legato al fenomeno che pareri negativihanno un impatto maggiore sui nuovi potenziali acquirenti rispetto a pa-reri positivi. Ne consegue che un periodo di adozione dello strumento portil’azienda ad una maggiore esposizione al giudizio degli acquirenti (Adjei,S.M. Noble e C.H. Noble, 2009).

- Natura dell’ innovazione: si tratta di una variabile inserita in un secondomomento nata come conseguenza del fatto che molto spesso le innovazioniper cui i clienti sono chiamati ad intervenire sono di natura differente eprevedono dunque strutture e caratteristiche diverse. Infatti dall’analisi cisi è più volte imbattuti in innovazioni di natura eco-sostenibili, questo hasuggerito l’esigenze di analizzare anche la natura stessa dell’innovazione,distinguendo tra:

- innovazione di prodotto: J. Schumpeter (1934) ha definito tale formadi innovazione di prodotto come ′′The introduction of a new good- that is, one with which consumers are not yet familiar - or a newquality of a good ′′ e quindi si fa riferimento alla realizzazione di nuoviprodotti o il miglioramento di quelli già esistenti per far fronte allenuove esigenze dei cleinti e per evitare che il prodotto stesso diventiobsoleto;

- o innovazione di processo:secondo la definizione di J. Schumpeter(1934) ′′The introduction of a new method of production, that is, onenot yet tested by experience in the branch of manifacture concerned(or) a new way of handling a commodity commercially ′′, ossia, nuovimetodi per la realizzazione dei prodotti al fine di rendere il processopiù efficiente ed efficacie, vale a dire garantire il medesimo risultato(o un risultato migliore) mantenendo limitati i costi;

- o innovazione eco-sostenibile: si tratta di una forma molto diffusa trale aziende attente alle problematiche sociali e ambientali. Si trattadi vere e proprie nuove forme tecnologiche nate con lo scopo di sem-plificare la vita degli utilizzatori ma che non hanno impatto negativosull’ambiente, sull’ecosistema né sull’uomo. Molto spesso si tratta diiniziative promosse dalle aziende al fine di utilizzare i propri prodottie le proprie tecnologie per migliorare il mondo o ideare nuovi prodottie tecnologie che abbiamo impatto socio-ambientale molto basso.

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Capitolo 5

Risultati e discussione

L’obiettivo di questo lavoro è stato quello di effettuare uno studio esplorativo alfine di valutare quelle che sono le tendenze in atto nel mercato, in ambito inter-nazionale tra le aziende di maggiori dimensioni, in termini di coinvolgimento deiclienti nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto. Come sottolineato daBrowne in un articolo del New York Times (2008) le aziende stanno cercandodi avvicinarsi sempre di più ai loro clienti e stanno cercando di mettere a puntostrumenti che consentono di farlo in modo più autentico e naturale. Ovviamen-te tutto questo è reso possibile e più semplice dall’utilizzo di internet. Infattiil prerequisito alla base della mia analisi è proprio dato dall’adozione da partedelle aziende di strategia di collaborazione con i clienti basati sull’utilizzo delweb e in modo particolare degli strumenti 2.0.Prima di procedere con l’analisi vera e propria dei risultati raggiunti in rispostaalle differenti variabili identificate, è possibile fare alcune considerazioni sul cam-pione di aziende scelto. I risultati dell’indagine sono stati sintetizzati e raccoltiin una tabella excel che è stata collocata nella sezione ′′Appendice′′, al terminedel lavoro.

5.1 Il campione sceltoCome sottolineato, il campione di imprese utilizzate nell’indagine19, è statoselezionato partire da due importanti ranking mondiali: l’indice delle aziendepiù innovative proposto da Business Week e quello realizzato da FT Global500, che raccoglie le imprese di maggiori dimensioni per valore di mercato. Alleaziende più innovative, sono, così, state aggiunte le prime cinque aziende perdimensione suddivise per settore come proposto da Financial Times.

19Per osservare i risultati ottenuti in risposta alle variabili considerate è possibile osservarein Appendice: Appendice A

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Figura 5.1: Aziende analizzate e ranking internazionali

Da una prima analisi effettuata sui dati raccolti, relativi alla variabile ′′Appartenenzaai ranking internazionali′′ è possibile notare che 44 delle 91 aziende analizzatesono state inserite in entrambe i ranking internazionali. Da ciò deriva che la qua-si totalità delle aziende più innovative, così come giudicato dal Business Week,appartengono inoltre alla categoria delle aziende più grandi del mondo per va-lore di mercato. Solo 6 sono le aziende che non appartengono a quest’ultimaclassifica; nello specifico si tratta di British Sky Broadcasting, BYD, Facebook,Fiat, Lenovo e Tata Group.Proseguendo l’indagine del campione considerato è possibile effettuare un’analisidella distribuzione delle aziende dal punto di vista geografico.

Figura 5.2: Distribuzione geografica delle aziende analizzate

Dall’analisi della distribuzione geografica delle aziende analizzate, ci si rende

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presto conto che il campione è costituito prevalentemente da aziende con sedenegli Stati Uniti, circa il 43% delle società prese in considerazione, seguito dalleaziende europee, che costituiscono il 27,5% del campione, distribuite tra Belgio(Anheuser-Busch InBev), Finlandia (Nokia), Italia (Fiat), che vantano un’unicaazienda, Francia, Germania, Spagna, Svizzera, Paesi Bassi e Regno Unito (che èla nazione europea con il maggior numero di aziende inserite nel mio campione).Le aziende asiatiche presenti nei ranking sono ancora poche per poter rilevare undato significativo, benché il loro numero tenda ad aumentare come dimostratodalla classifica proposta da Business Week, dove il numero di imprese cinesi ènotevolmente aumentato segnando l’eliminazione dal ranking di altre aziendecome Starbucks, che fino all’anno scorso aveva una posizione stabile nella clas-sifica. Nel nostro caso specifico, tuttavia, nel campione utilizzato per la miaanalisi le aziende asiatiche sono 24 collocate prevalentemente in Giappone (checonta ben 11 aziende, pari, cioè, a circa la metà delle aziende asiatiche); Coreadel Sud, Taiwan, India e Cina. Una curiosità da osservare è che il Giapponeè, dopo gli Stati Uniti, lo stato che presenta il maggior numero di aziende nelcampione analizzato. Chiudono, invece, la classifica due aziende canadesi e unabrasiliana.Le aziende del mio campione sono state scelte affiancando, alle aziende giudicateda Business Week più innovative, un gruppo di aziende selezionate dal FT Glo-bal 500 appartenente ai settori Business2Consumer, in modo tale da osservarese vi sono tendenze da parte di queste aziende al coinvolgimento dei clienti neiprocessi di personalizzazione e ideazione di nuovi prodotti.Di seguito, riporto un grafico che mette in evidenzia la totalità delle aziendeanalizzate suddivisa per settore di appartenenza.

Figura 5.3: Articolazione del campione analizzato per settore

Proseguendo con un’analisi descrittiva del campione utilizzato nell’analisi,

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è possibile fare riferimento alle dimensioni delle aziende considerate, in mododa comprendere l’ordine di grandezza al quale facciamo riferimento. Per farequesto è stato preso in considerazione il fatturato annuo registrato dalle aziendedel nostro campione.

Figura 5.4: Distribuzione delle aziende per settori e per classi di fatturato (inmiliardi di $)

Come è possibile osservare dall’immagine, considerando il fatturato annuodelle aziende, il nostro campione si presenta come un gruppo eterogeneo di so-cietà, benché ci si trovi di fronte ad aziende di grandi dimensioni. Infatti, i datisono distribuiti tra valori inferiori ai 10 miliardi di euro annui e valori superioriai 100 miliardi di euro, con il dato inferiore registrato da Haier Electronis, lasocietà cinese produttrice di componenti elettronici che nel corso del 2009 haconseguito un fatturato di circa 700 milioni di dollari, subito seguito dall’ameri-cana Facebook con i suoi 800 milioni. I valori più alti sono invece stati registratida Wal-Mart Stores che ha riportato un fatturato di 400 miliardi di dollari, su-bito seguito da Toyota Motors con circa 200 miliardi e a seguire molte altreaziende del comparto automobilistico (Honda Motors, Volkswagen, Daimler chehanno registrato turnover superiori ai 100.000 milioni di dollari annui). Persemplicità è possibile fare una statistica relativa alla distribuzione delle azienderispetto al valor medio di fatturato registrato.

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Figura 5.5: Classificazione delle aziende per settore e per fatturato

Da una primissima analisi risulta evidente che delle 84 aziende analizzate(ricordando che dallo studio per fatturato è stato escluso il settore bancario efinanziario per la diversa struttura del bilancio e quindi la maggiore difficoltàa ricavarne i dati20) solo 28 possono essere catalogate come di con dimensionisuperiori ai 50.000 milioni di dollari (pari al 33,33%). Il restante 66,67% (pari a54 aziende su 84) è invece rappresentato da aziende che, in proporzione, hannodelle dimensioni inferiori.In questo modo è stato possibile differenziare e distinguere in due gruppi le azien-de analizzate in funzione del fatturato conseguito nell’anno di riferimento. Visono settori, come quello automobilistico, dove prevalgono nettamente aziendedi grandi dimensioni (8 aziende su 11 analizzate), che hanno registrato fatturatiben superiori al valore soglia identificato intorno ai 50.000 milioni di dollari. Lostesso può essere detto delle aziende del settore ′′Teleommunication and media ′′,dove la metà delle aziende considerate (5 su 10) ha fatturato superiore ai 50.000milioni di dollari. Una tendenza inversa può essere osservata nel settore ′′Leisureand leisure goods ′′ dove 11 su 12 aziende sono da classificarsi di dimensioni in-feriori rispetto ai grandi colossi automobilistici, così come accada per il settoresoftware e tecnologico, dove prevalgono aziende con turnover annui inferiori a 10miliardi di dollari. Questo potrebbe essere giustificato dall’elevata concorrenzache caratterizza questi settori. In modo del tutto analogo, è possibile effettuarele medesime considerazioni nel caso in cui considerassimo al posto del fatturatoannuo il totale di bilancio annuo dell’azienda. L’unica differenza significativa dariportare riguarda il settore ′′Telecommunication and media ′′ dove il rapportoè sbilanciato notevolmente verso le aziende che vantano un totale di bilanciosuperiore alla media (ben 8 casi su 10). Un altro elemento da considerare èrappresentato dal fatto che in questo caso specifico è stato possibile ricavare i

20Anche dalla stessa analisi dei dati riportati dal FT Global 500, non è stato possibileidentificare i valori di fatturato necessari, per tanto il settore è stato escluso dal calcolo delvalore medio.

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dati anche per le aziende del settore ′′Bank and financial services ′′, valori digran lunga superiori alla media di almeno un ordine di grandezza (valore mediodi circa 1.450.000 milioni di dollari). Riporto nell’′′Appendice′′ (Appendice H),il grafico raffigurante la distribuzione delle aziende rispetto al valor medio.

In modo del tutto analogo, si giunge alle medesime considerazioni, se siutilizza come dato di riferimento per l’analisi delle dimensioni dell’azienda ilnumero di dipendenti. Tale studio verrà riporto solo in ′′Appendice′′ per uneventuale approfondimento.Per completezza potrebbe essere interessante considerare la costituzione del miocampione di riferimento in funzione delle spesa in ricerca e sviluppo in mododa valutare, in termini assoluti, l’entità della spesa sostenuta dalle aziende,come informazione circa l’importanza e l’attenzione attribuita dalle società inesame all’innovazione. Nello specifico è possibile effettuare una classificazionedelle aziende rispetto al valor medio di spesa in ricerca e sviluppo, valore chesi aggira intorno ai 2.500 milioni di euro. Ancora una volta è stato eliminatodal calcolo del valor medio il settore ′′Bank and financial services ′′ poiché si èreso difficoltoso ricavare l’entità della spesa in ricerca e sviluppo. Del restantegruppo di aziende, costituito da 84 delle 91 aziende del campione, in alcuni casi,è risultato complicato individuare l’entità di tale spesa, infatti nel 17% dei casiè stato impossibile identificare l’entità dei costi sostenuti delle stesse in questadirezione21

Figura 5.6: Classificazione delle aziende del campione per settore e per spesa inR&S

Analizzando i risultati ottenuti dalle aziende in funzione delle spesa in ricercae sviluppo sostenuta, si osserva che il numero delle aziende che investono meno

21Le difficoltà maggiori si sono riscontrate nei settori ′′Telecommunication and media ′′ dovenel 50% dei casi non è stato possibile ricavare informazioni circa l’entità della spesa sostenutain ricerca e sviluppo. La stessa considerazione può essere fatta per il settore ′′Retail ′′ dovenon sono state trovare tali informazioni.

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di 2500 milioni è di 42 aziende, pari cioè ad oltre il 50%, contro le restanti 25,corrispondenti al 30,5% delle aziende analizzate in questo caso, che invece sonoparticolarmente attente all’innovazione, investendo in valore assoluto oltre 2,5miliardi di dollari.Perché sia effettivamente significativa è però opportuna considerare l’intensitàdell’investimento in ricerca e sviluppo sostenuto dalle varie aziende. Tale indiceè possibile calcolarlo come rapporto tra l’entità della spesa in R&S e il valoretotale registrato per lo stesso anno del fatturato.

Figura 5.7: Classificazione delle aziende per settore e per intensitàdell’investimento in R&S

Dal grafico soprastate si evince immediatamente che la maggioranza delleaziende del mio campione, ossia il 34% delle aziende analizzate ha un’intensitàdi investimento in ricerca e sviluppo abbastanza basso, investendo meno del3% del fatturato. Il settore sicuramente più attivo da questo punto di vista è,invece, il settore ′′Software and computer services ′′ che ha registrato per ben4 aziende su 9 un indice superiore al 15%, con una punta del 50% nel caso diInfosys Technology (Box 1). Un altro settore particolarmente attivo e attentoalla ricerca e sviluppo è il settore tecnologico, per il quale l’investimento risultaessere indispensabile al fine di mantenersi sempre competitivo.

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BOX 1:Il caso Infosys TechnologyInfosys Technology è un colosso indiano di servizi informatici. La sua storia èabbastanza recente, infatti, nasce nel 1981 e solo nel 1993 è stato quotato inborsa grazie all’intervento di una società di credito. Il suo punto di forza, cheha portato la società a raggiungere, in poco tempo, i vertici delle classifichemondiali per capitalizzazione (occupa, infatti, la 225 posizione nella classificastilata dal FT Global 500) è rappresentato dall’attenzione dell’azienda allatecnologia e all’innovazione. Nel 2000 fu fondato Software Engineering andTechnology Labs (SETLabs). Si tratta di un programma nato per portare avantiprogetti di ricerca applicata allo sviluppo di processi, strutture e metodologieche portassero a intercettare efficacemente le richieste dei clienti e ad appianare iproblemi critici durante il ciclo di vita di un progetto. Inoltre, in un sondaggiocondotto tra oltre 200 CIOs, è stato dimostrato che la tecnologia è l’unicostrumento a disposizione dell’azienda per poter compete e vincere in un mondopiatto e Infosys Technology ha fatto di questo concetto un’autentica missionaziendale, con il logo ′′Win in the flat World ′′. Per poter riuscire nel suoobiettivo, la società si è posta alcuni vincoli:-Optimize Cost to Fuel Growth-Think Faster Innovation-Think Money from Information-Think Winning in the Turns

www.infosys.com/flat-world/business/why-think-flat/Pages/think-faster-innovation.aspx#customer-experience

Una volta raccolte informazioni sulla natura del campione, avendone studia-to alcune delle principali caratteristiche, è possibile procedere con una studiopiù dettagliato delle variabili selezionate in modo da comprendere le tendenzein atto in termini di collaborazione e coinvolgimento dei clienti nei processi diideazione di nuovi prodotti.

Nella continuazione del mio lavoro si procederà per contrapposizione analiz-zando separatamente le aziende innovative proposte da Business Week, gruppoche racchiude per l’88% aziende inserite anche nel FT Global 500, e le aziendeinserite unicamente nel FT Global 500 e per tanto, aziende con un’elevata capi-talizzazione ma considerate non altrettanto innovative. I due gruppi di aziendeverrano poi studiati incrociando le variabili relative al settore di appartenenza,alla posizione geografica, alla dimensione e alla spesa in ricerca e sviluppo in mo-do da osservare la presenza di differenze tra i differenti segmenti e interpretarei dati.

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5.2 Adozione di strategie collaborativeFatta una prima analisi che prende in considerazione il campione analizzato èpossibile procedere facendo riferimento all’oggetto stesso della nostra analisi,andando a considerare il nostro campione nel suo complesso, in modo da avereun quadro generale della tendenza all’adozione di strategie di coinvolgimentodei clienti.

Figura 5.8: Adozione strategie collaborative

Dal grafico si osserva immediatamente che circa il 55% delle aziende analiz-zate richiede o ha richiesto nel passato il coinvolgimento dei clienti nel processodi generazione di nuove idee e creazione nuovi prodotti (50 aziende su 91). So-no dunque 41 le aziende che non utilizzano tali strategie. Si tratta di Tataconsultancy group, Infosys Technology, le società del settore bancario e finan-ziario Bank of America, JP Morgan Chase, HSBC, Well Fargo & Co., Citigroup,BancoSantander, BNP Paribas, Goldman Sachs, Royal Ba nk of Canada, HTC,Hyunday Motors, Daimler, BYD, Tata Motors Group, Anheuser-Busch In Bev,Diageo, China Mobie, Telefonica, NTT DoCoMo, Nippon Telegraph and Te-lephone, France Telecom, British Sky Broadcasting, MacDonald’s, Facebook,Panasonic, Yum!Brands, Haier Electronics, L’Oreal, LVMH, Kimberly-Clark,Richemont, Siemens, Honeywell International, Tyco International, Wal-MartStores, Amazon.com, Fast Retailing, Petrobras.Da ciò deriva che la tendenza all’apertura dei confini aziendali al fine di ricer-care nuove forme di conoscenza all’esterno della società stessa e nel mio casospecifico, tra i clienti, si sta diffondendo tra le principali aziende presenti sulpanorama mondiale. Infatti, risulta evidente, come già più volte sottolineato,che si tratta di aziende di grandi dimensioni, multinazionali con filiali sparse inogni parte del globo, che hanno deciso di modificare il proprio business modelaprendosi all’esterno e in modo particolare coinvolgendo i clienti. Uno deglistrumenti vincenti, oggigiorno, per la comunicazione e la collaborazione con i

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clienti riguarda la creazione e gestione delle comunità virtuali, ossia microsocie-tà riunite telematicamente dalla condivisione di interessi e valori (Melica, 2010).Partecipazione, condivisione, dialogo sono parole chiave per le aziende nell’era2.0. Per garantire tali forme di collaborazione, in modo particolare con i clien-ti, l’indagine che abbiamo condotto, ha portato ad alcuni significativi risultati.Prestare ascolto a questi clienti è diverso da un generico ′′ascoltare la voce delcliente′′ e richiede un processo ad hoc. Un processo gestito di generazione dinuove idee e di trasferimento di conoscenza dall’utente all’azienda. All’internodi questo processo è possibile immaginare una serie di strumenti applicativi lacui efficacia è sicuramente aumentata con l’utilizzo di Internet. I risultati intermini di business sono in certi casi eclatanti con vendite, in alcuni casi, digran lunga superiori a quelle ottenute con progetti di innovazione di prodot-to gestiti in modo tradizionale, condotti cioè, in modo esclusivo dalla funzioneR&S all’interno dell’azienda. Non secondaria è la possibilità di derivare nuovelinee di prodotto e, misurato su un arco di tempo sufficientemente lungo, ancheun tasso di introduzione di nuovi prodotti e/o linee di prodotto nettamente piùelevato (Muffatto, 2010).

Procediamo però con ordine. Per entrare maggiormente nel dettaglio suddi-vidiamo il campione in due categorie: le aziende più innovative e quelle ricavatedal ranking del FT Global 500.

Figura 5.9: Adozione di strumenti collaborativi con i clienti per aziendeinnovative

Da una prima osservazione risulta evidente che oltre la maggioranza delleaziende definite da Business Week come più innovative utilizzato una qualcheforma di collaborazione dei clienti per mezzo di internet, infatti circa il 62%delle aziende analizzate una piattaforma per il coinvolgimento dei clienti. E’curioso osservare che della totalità di queste aziende, 44 sono le imprese cheoccupano anche i vertici delle classifiche mondiali per dimensioni. Di queste

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solo 15 non adottano alcuna forma di collaborazione. Delle restanti 6 aziendepresenti solo nella classifica del Business Week come più innovative, sono solo2 le aziende attive in termini di coinvolgimento dei clienti, Fiat e Lenovo (Box 2).

BOX 2: I casi Fiat e LenovoFiat e Lenovo sono le due uniche società inserite nella graduatoria del BusinessWeek in quanto aziende fortemente innovative ad adottare forme di collabora-zione con il cliente per mezzo di piattaforme on-line, senza essere inserite nel FTGlobal 500. Infatti, la società automobilistica italiana, nel 2009, ha registratoun valore di mercato appena inferiore a quello delle aziende che compaiono altermine della classifica (valore di mercato intorno ai 16 miliardi di dollari). Lastessa situazione per Lenovo, l’azienda cinese produttrice di hardware e compu-ter. Nel corso del 2009, Lenovo si presentava sul mercato internazionale comeil quarto produttore di PC nel mondo, preceduto solo da HP, Acer e Dell.

Consideriamo ora le aziende inserite unicamente nella graduatoria delle azien-de per capitalizzazione più grandi, ma che sono state escluse dalla classifica dellepiù innovative.

Figura 5.10: Adozione di strumenti collaborativi con i clienti per aziende conmaggiore capitalizzazione

Osservando questo grafico è possibile costatare che delle 41 aziende inseriteesclusivamente nel ranking FT Global 500, il 54% non adotta strategie di colla-borazione con i clienti.Da ciò è dunque possibile constatare che l’adozione da parte delle aziende distrategie collaborative e conseguentemente strumenti finalizzati a raccogliere,tramite il web, le idee, le opinioni e le iniziative dei clienti rappresenta una dellevariabili che determinano se un’azienda è più o meno innovativa. Infatti, la ten-denza che è possibile osservare, vede le aziende maggiormente innovative come

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più propense all’adozione di strategie collaborative rispetto alle altra societàpresenti nel campione.

5.2.1 Adozione di strategie collaborative e i differenti set-tori

E’ interessante considerare la distribuzione delle aziende per settore in modo daverificare una maggiore o minore diffusione delle strategie di collaborazione coni clienti dal punto di vista settoriale. Prima di procedere con l’analisi separatatra i due gruppi di aziende che abbiamo a disposizione, è possibile inserire unoschema generale che metta in evidenza quelli che sono i settori maggiormenteattivi nella direzione oggetto della mia analisi e quelli che invece, per varieragioni, sono meno propensi all’apertura verso l’esterno e in modo particolareverso i clienti.

Figura 5.11: Adozione strumenti di collaborazione con i clienti per settore

Una prima interessante e evidente costatazione che può essere fatta fa rife-rimento al fatto che nello schema sopra vi siano settori che mostrano una totaleassenza di aziende nel momento in cui si valuta la tendenza all’apertura della so-cietà stessa nella collaborazione con i clienti. Infatti, da una prima osservazionesi vede immediatamente come tra le aziende studiate non vi sia nessuna societàappartenente al settore bancario, finanziario e assicurativo. Questa considera-zione è stata immediatamente possibile poiché nessuna delle società inserite nelFT Global 500 e nella classifica presentata da Business Week, nello specificoBank of America, JP Morgan Chase, HSBC, Well Fargo &Co., Citigroup, Ban-co Santander, BNP Paribas, Goldmann Sachs e Royal Bank of Canada, sembraadottare strategia di coinvolgimento dei clienti anche in virtù delle difficoltà che

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i clienti potrebbero incontrare nel collaborare alla personalizzazione di un servi-zio come quello offerto dalle aziende sopra indicate. Infatti, il settore bancarioe finanziario non è a mio parere, un settore fortemente innovativo, sono limitatele spese sostenute da queste aziende in termini di ricerca e sviluppo. Inoltre,una maggiore apertura verso i clienti viene generalmente rivolta ai prodotti ap-partenenti a settori maggiormente esposti alla concorrenza, dove è essenziale ladifferenziazione di prodotto basata su creatività e innovazione, dove, dunque, ilcontributo dei clienti potrebbe essere determinante. Il settore bancario, invece,a mio parere risulta meno competitivo per tanto minore è l’interesse dell’aziendanella ricerca di soluzioni che meglio soddisfano le esigenze dei clienti stessi. In-fatti, il fenomeno del coinvolgimento dei clienti è molto più diffuso i quei settori,quali ′′Software and computer services′′, ′′Technology hardware and equipment′′,′′Automotive′′, dove i clienti tendono a ′′prendersi cura′′ dei prodotti e dei serviziche l’azienda fornisce in virtù del fatto che sono i prodotti o servizi che in qual-che modo influenzano la vita degli utilizzatori stessi. Metterli nella condizione dipoter collaborare è tanto più vantaggioso sia per l’azienda, che in questo modosi rivolge direttamente agli utilizzatori finali del prodotto, sia per i clienti chepotranno contribuire allo sviluppo di qualcosa che meglio risponda alle proprieesigenze (Saybold, 2007). La bravura dell’azienda sta proprio nella capacitàdi sapere adottare la propria strategia alle esigenze del contesto (Pontiskoski eAsakawa, 2009). In questo modo le aziende devono identificare i propri clienti ele loro relative esigenze e fornire loro tutti gli strumenti necessari affinchè questipossano concretamente intervenire nel processo a vario titolo, con vari mezzi alfine di raggiungere differenti esigenze. Infatti, come sottolineato da Pontiskoskie Asakawa (2009), è cambiato radicalmente il modo in cui le aziende guardanoal proprio business e ai propri clienti, soprattutto se operano in un mercato ma-turo e concorrenziale come quello tecnologico dove i margini di profitto tendonoad assottigliarsi. Per ovviare a ciò si tende a coinvolgere i clienti nei processi dico-creazione, inoltre la possibilità di accedere direttamente alle idee, ai progettidi ricerca e ai concetti, suggerimenti che ogni potenziale cliente potrebbe offrirein perfetta coerenza con la diffusione del paradigma dell’Open Innovation. Amaggior ragione, questo è vero se i prodotti tecnologici sono considerati dagliutilizzatori veri e propri status symbol per tanto l’attenzione che i clienti hannonei confronti di questi prodotti è molto maggiore e conseguentemente anche lavolontà e interesse nel partecipare al loro processo di ideazione e realizzazione.Una ricerca condotta da ciao.it, la shopping community numero uno in Europae in Italia mette in luce che gli italiani prestano particolare attenzione l’innova-zione tecnologica. Inoltre, i risultati della ricerca dicono che per otto italiani sudieci l’innovazione tecnologica è fondamentale perché aiuta e semplifica la vitaquotidiana ed è estremamente necessaria per ′′far girare′′ l’economia del Paese(Bulani, Martin, Piesch, 2010). E’ possibile associare dunque tale concetto allanozione di premium poiché strettamente legati tra loro come sottolineato in unaricerca condotta da McKinsey nel settore ′′Automotive ′′. Camplone , Mazzù ,Riccobon definiscono il premium come il valore aggiunto che si riflette in unamaggior propensione alla spesa per la categoria merceologica trattata. I consu-matori sono disposti a comprare prodotti con prezzi premium perché credono

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che esso indichi un livello di qualità superiore, oppure perché corrispondono aun prodotto che conferisce status (Piller et al., 2004). Il premium è quindi unostrumento fondamentale per aumentare la profittabilità, infatti il premium (oprestige) pricing da alle aziende la possibilità di fissare prezzi superiori anchequando nella stesso segmento sono presenti prodotti a prezzi inferiori. Le ragioniche portano un cliente ad attribuire ad un prodotto la nomina di premium sonostate identificate da McKinsey in alcuni cluster. La principale ragione presenta-ta dagli intervistati è proprio design e tecnologia, che rappresenta un’ulterioreconferma dell’interesse che i clienti hanno nel prendere parte al processo di de-finizione del design e della tecnologia. Al secondo posto si colloca la fedeltà alprodotto legata alla capacità dell’azienda di creare un rapporto duraturo coni clienti, attualmente facilitato dalla diffusione del concetto di enterprise 2.0e quindi dalla diffusione delle communities. Al terzo posto si colloca l’esclu-sività, importante per il 22% degli intervistati. Nel settore automobilistico,ad esempio, l’auto rappresenta uno status symbol che testimonia la posizionesociale attraverso il lusso e l’esclusività, deve rispecchiare il successo del suoproprietario e aumentarne il prestigio. Questo giustifica a pieno l’interesse che iclienti potrebbero mostrare, e in effetti mostrano, in strumenti che consentonoloro di prendere parte al processo di personalizzazione e ideazione dei prodot-ti. Ed è tanto più vero tanto più le aziende richiedono il contributo nei clientinella realizzazione di innovazioni di prodotto e di processo. Infatti, come giàaccennato, prevale la tendenza a coinvolgere i clienti nei settori ′′Automotive ′′,tecnologico e dell’entertainment, ossia quelle aziende più attente alla tecnologiae all’avanguardia in modo da assicurare ai propri clienti prodotti sempre nuovi ealtamente tecnologici. La diffusione di tali strumenti è elevata anche nel settore′′Household goods and home construction ′′ (Box 3) per ragioni totalmente diffe-renti. In questo caso si tratta di prodotti funzionali per la casa quindi il targetè sicuramente differente, non andando più a focalizzarsi su soggetti interessatialla tecnologia e all’innovazione di prodotto, quanto a utilizzatori che potenzial-mente possono dare un contributo significativo alla realizzazione di prodotti cherispondono meglio alle loro stesse esigenze.

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BOX 3: Il settore ′′Household goods and home construction′′

Tra le principali e più famose aziende inserite nel settore ′′Househld goods andhome construction ′′ vi sono, senza dubbio,: P&G, Henkel e Reckitt Benckiser.Nel sito di P&G si legge ′′Our shared Purpose attracts and unites an extraordi-nary group of people, P&Gers, around the world-the most diverse workforce inP&G history. Together, we represent around 145 nationalities. Our recruitingand development philosophy to build from within fosters a strong culture oftrust and shared experiences. Our diversity, our shared culture and our unifiedPurpose are the defining elements that enable P&G to touch lives and improvelife every day′′. E’ proprio in questo contesto che viene ad inserirsi l’attenzioneche l’azienda rivolge verso i propri clienti in modo da renderli il più possibilipartecipe del processo di creazione dei prodotti. Lo stesso si può dire dell’a-zienda inglese che pubblica sul sito internet ufficiale ′′As a consumer-drivencompany, we put consumers at the centre of decision making. Consumers wantbig brands that keep giving them new and relevant benefits that meet theirunmet needs. So we invite ideas, products and technologies from outside′′.Anche quest’affermazione si allinea perfettamente con il fatto che il settore diappartenenza di queste aziende sia particolarmente attivo nel coinvolgimentodei clienti. Anche Helkel è partcolarmente attenta a coltivare la relazione con ipropri clienti, poichè rappresentano una potenziale fonte di idee e suggerimenticome dimostrato da ′′Every day, millions of customers and consumers aroundthe world restate their trust in our Brands and Solutions. And it is a trustthat we have worked hard to earn: With innovative products for home ca-re, Do-it-yourself enthusiasts and craftsmen, for body care and cosmetics, andwith superior technologies for industries such as transportation, electronics,packaging, durable and consumer goods′′.

http://www.pg.com/en-US/company/purpose-people/index.shtmlhttp://www.rb.com/Innovators/People,http://www.henkel.com/brands-and-solutions-12106.htm

Accanto al settore bancario, anche aziende come Wal-Mat Stores, Ama-zon.com e FAST Retailing, Petrobras e Reliance Industries non adotta alcunostrumento che consenta il coinvolgimento dei clienti nel processo. La ragione èda individuare direttamente alla natura stessa del settore. Infatti ′′Oil and gasproducers ′′ non è un settore B2C22 e il settore ′′Retail ′′ (vedi nota 17) non pre-

22Nel campione preso in esame compaiono cinque aziende appartenenti a tali settori (Wal-Mat Stores, Amazon.com e FAST Retailing, Petrobras e Reliance Industries) che sono statecomunque analizzate poiché inserite nella classifica proposta dal Business Week, che vedevaprotagoniste le aziende più innovative. Nelle elenco delle aziende tratte dal FT Global 500,invece, tali settori sono stati volutamente esclusi per la loro natura tipicamente B2B e chesi presta poco al coinvolgimento dei clienti nel processo produttivo. Se, per completezza,andassi a considerare le prime cinque aziende per valore di mercato inserite nel FT Global500 per il settore ′′Retail ′′ otterei Home Dopt (USA), Tesco (UK), CVS Ceramark (USA),

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senta la possibilità di realizzare il prodotto. Un’ulteriore considerazione, puòessere fatta in relazione al settore ′′Personal Goods ′′ per il quale, a sorpresa,l’adozione si strategie di collaborazione con i clienti non è molto diffusa (solo2 aziende delle 6 aziende analizzate ha scelto di adottare strumenti per i coin-volgimento degli utenti nel processo, benché sia proprio uno dei settori dovemaggiormente i clienti dovrebbero essere interessati a prendere parte al proces-so di sviluppo nuovo prodotto al fine di realizzare un bene che meglio rispondealle proprie esigenze. Una possibile spiegazione può essere data osservando,a confronto, i grafici relativi all’adozione delle strategie collaborative da partedelle aziende del Business Week e tratte dal FT Global 500. Inoltre, studiandola tipologia di aziende inserita, ci si rende conto che si tratta di prodotti chein molti casi rientrano in quello che è il settore ′′Luxury ′′, dove il marchio èsinonimo di qualità e quindi vi è una bassa propensione da parte dei clienti adadottare strumenti di collaborazione.

BOX 4: Il settore ′′Personal goods′′Tra le principali aziende inserite nel mio campione appartenenti a questo set-tore è possibile trovare LVMH e Richemont, rispettivamente società francese esvizzera. LVMH è un’azienda leader del settore luxury -LVMH Moët Hennessy- Louis Vuitton- e possiede un portafoglio di oltre 60 marchi prestigiosi neisettori del fashion, profumi e cosmetica, orologeria e gioielleria. Richemont èun gruppo svizzero che racchiude una molteplicità di marchi prestigiosi nel set-tore del lusso, così come nel caso precedente, vantando aziende come Cartier,Montbalnc e Baume & Mercier. Data l’entità dei marchi e le caratteristichedel settore del lusso e fashion (Castelli, Sianesi e Spina) la tendenza al coin-volgimento dei clienti è limitata, poiché i potenziali acquirenti sono in questocaso legati al brand, sinonimo di qualità, e quindi più interessati ad avere unprodotto di un certo livello con un determinato marchio piuttosto che prendereparte al processo di personalizzazione del prodotto.

Delle 50 aziende classificate come innovative (inserite nella classifica stilatada Business Week) 31 aziende presentano piattaforme che prevedono il coinvol-gimento dei clienti mentre 19 ne sono completamente prive: ciò significa che il63% delle aziende considerate innovative prevedono una certa apertura oltre iconfini aziendali, adottando forme di collaborazione con l’esterno che prevedo-no il coinvolgimento dei clienti. È interessante andare a classificare e studiarein modo più approfondito dove si collocano e come si distribuiscono le aziendestudiate del punto di vista del settore nel quale le aziende operano. Per renderemaggiormente intuitiva l’analisi riporto un grafico che mostra, per ciascun set-tore la ripartizione tra aziende che adottano e che hanno scelto di non utilizzareuna strategia collaborativa.

Hennes and Mauritz (S) e Walmex (MEX), mentre per il settore ′′Oil and Gas producers′′avrei Petro China (CN), Exxon Mobile (USA), BP (UK), Royal Dutch Shell (UK), Chevron(USA) e Gazprom (RUS). la totalità di queste aziende non adotta strategie di coinvolgimentodei clienti.

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Le 50 aziende inserite da Business Week nella graduatoria delle più innovativeprevede una distribuzione di questo tipo:

Figura 5.12: Business Week - Adozione strategia collaborative classificate persettore

E’ possibile effettuare il medesimo procedimento per le aziende inserite esclu-sivamente tra le aziende con maggiore valore di mercato in modo da potereffettuare dei confronti con le aziende illustrate nel grafico soprastante.

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Figura 5.13: Aziende inserite nel FT Global 500 per settore

La prima osservazione che è possibile fare si presenta come possibile spie-gazione al grafico sopra che vede il settore ′′Personal goods ′′ poco propensoall’adozione di strategie collaborative, infatti il 67% delle aziende del settore hascelto di non aprirsi alla collaborazione con l’esterno. In realtà una possibileragione di questa è legata al fatto che questo 67% è rappresentato da aziendedi grandi dimensioni ma non innovative. Infatti, L’Oreal, LVMH, Kimberly-Clark e Richemont non appartengono alla classifica proposta da Business Weeke non adottano tali strategie collaborative, cosa che invece avviene nel caso delleaziende di questo settore che sono state inserite nella classifica de Business Week.Una considerazione analoga può essere fatta in relazione al settore ′′Telecommunicationand media ′′, dove la maggioranza delle aziende giudicate non innovative non pre-senta strumenti per la condivisione con i clienti delle informazioni circa la realiz-zazione dei prodotti. Lo stesso potrebbe essere detto per il settore ′′Automotive ′′dove delle aziende non innovative (non inserite nella classifica del Business Week)solo una, Nissan Motors, adotta una strategia collaborativa. Questa potrebbeessere manifestazione del fatto che una dei fattori e delle variabili considerateper la determinazione delle aziende più innovative è la tendenza all’utilizzo distrumenti collaborativi.Un ’ulteriore considerazione in qualche modo legata riguarda il settore ′′Foodand beverage ′′, dove le due sole aziende inserite nell’elenco delle aziende piùinnovative, Coca Cola e Nestlé, presentano una piattaforma che premette aiclienti di esprimere la propria opinione. Non è possibile fare le medesime consi-derazioni per lo stesso settore prendendo in considerazione sole le aziende menoinnovative, infatti, in questo caso il 33% delle aziende non adotta strumenti dicoinvolgimento degli utenti.In contrapposizione con questa informazione ma in perfetta coerenza con la

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natura del settore di appartenenza, come già sottolineato in precedenza, presen-tano lo stesso comportamento le aziende innovative e quelle considerate menoinnovative per quanto riguarda il settore bancario e finanziario, il settore tecno-logico e dei software e ′′Household goods and home construction ′′.Un’ultima considerazione potrebbe riguardare il settore automobilistico, dove 3aziende delle 9 considerate più innovative non adotta tali strumenti. Si trattainnanzitutto di aziende di limitate dimensioni non essendo inserite nel FT Glo-bal 500 come BYD e Tata Motors a cui si aggiunge Hyundai Motors, che puroccupando la 316 posizione nel FTG500 non adottano strumenti di collabora-zione con il cliente ma, in questo caso, la ragione potrebbe essere ricercata nellaposizione geografica delle aziende.

5.2.2 Adozione di strategie collaborative e la collocazionegeografica

Figura 5.14: Aziende incluse nel Business Week che non usano strategiecollaborative per nazione

Dall’analisi di questo grafico è possibile notare come la maggioranza delleaziende che non adottano tali strumenti siano collocate proprio nell’est del mon-do, in modo particolare in Cina, Taiwan e India, contro il 20% delle europeedistribuite tra Germania, UK e Spagna e meno del 30% degli Stati Uniti.In modo specifico è possibile notare come, nonostante le aziende siano considera-te innovative, vi siano nazioni in cui nessuna delle aziende considerate adotta talistrategie di collaborazione con il cliente. All’opposto, invece, sono ben quattrole situazioni che vedono tutte le aziende più innovative del campione adottarestrumenti per il coinvolgimento dei clienti: Italia (Fiat, azienda non inserita nelFT Global 500), Finlandia (Nokia), Canada (RIM) e Svizzera (Nestlé). Da ciòderiva, in modo evidente, che tra le nazioni in cui hanno sede le aziende piùinnovative attive in termini di piattaforma per il coinvolgimento dei clienti vi

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sono i Paesi europee, seguiti dagli Stati Uniti e dal Giappone.Adottiamo un procedimento analogo per quelle aziende che non sono state inse-rite nell’elenco delle società più innovative ma che appartengono alla classificadel Finalcial Times. È possibile notare come 19 delle 41 aziende (46,34%) stu-diate, adotti una delle strategie identificate come mezzi di coinvolgimento deiclienti al fine di contribuire alla realizzazione dei prodotti e di servizi che megliorispondono alle esigenze dei clienti riducendo o comunque contenendo i costidi sviluppo nuovi prodotti che l’azienda dovrebbe sostenere. Sono invece 22,pari al 53,66% delle 41 aziende prese in considerazione, le società che invece nonadottano alcuno degli strumenti identificati come indispensabili per l’attivazionedelle strategie sopra definite.

Figura 5.15: Aziende inserite nel FT Global 500 che non adottano strategiecollaborative per nazione

Un elemento che balza immediatamente all’occhio è la predominanza, inquest’ultimo grafico, del numero di aziende che non adottano strategie colla-borative. Infatti, delle 41 sono 22 le aziende che non presentano strategie dicollaborazione.A differenza del caso precedente, dove comparivano aziende dell’est asiatico, inquesto secondo caso, rappresentato, per così dire, da aziende meno innovative,non compaiono nel campione società né cinesi, né coreane, proprio in virtù delfatto che l’attenzione, da parte di queste aziende all’innovazione è inferiore. Perla restante parte delle aziende è possibile osservare come nessuna aziende indianae gran parte delle aziende giapponesi, adotti alcuno strumento per incentivarela partecipazione dei clienti nel processi di sviluppo nuovo prodotto.Un caso singolare, nel panorama asiatico, è rappresentato da Taiwan, nazioneche nel campione vanta due aziende: HTC (azienda innovativa, inserita nellaclassifica Business Week) e Taiwan Semiconductor Manufacturing (inserita so-lamente tra le grandi aziende del Financial Times). La prima di queste duesocietà non adotta una strategia collaborativa, mentre la seconda si. La ragione

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potrebbe essere ricercata nelle dimensioni, vastità dell’offerta e storia. InfattiHTC è stata fondata nel 1997, anno in cui TMSC già vantava una tradizione dacirca dieci anni.Un altro elemento interessante da prendere in considerazione, confrontando idue grafici, è legato al fatto che nella maggioranza dei casi, le nazione in cuiavevano sede le aziende maggiormente attive dal punto di vista dell’aperturadei confini aziendali ai clienti esterni, scompaiono nell’elenco delle aziende menoinnovative o comunque si presentano come lontane dall’utilizzo della strategiecollaborative.In Europa viene riconfermato che Spagna non presenta aziende che hanno sceltodi coinvolgere i clienti, e a questa nazione si aggiunge anche Belgio e Francia.

Figura 5.16: Aziende che adottano strumenti collaborativi classificati pernazione

In definitiva, considerando le aziende nel loro complesso, è possibile costatareche la maggioranza delle società ha sede negli Stati Uniti, in Europa o in Giap-pone a testimonianza del fatto che si tratta di un fenomeno che si è sviluppato, inorigine, in quei Paesi considerati maggiormente sviluppati. Ma, come già mani-festato dall’analisi delle aziende presenti nei ranking internazionali, il fenomenosi sta progressivamente diffondendo anche nei Paesi dell’est in modo particolarein Corea del Sud, che vanta aziende come LG Eletronics, Samsung Eletronics,entrambe considerate innovative. Si tratta, però, di un processo molto lento,infatti, dall’analisi delle aziende che non adottano strategia collaborative coni clienti risulta che la maggioranza delle società sono proprio collocate nell’estdel mondo, soprattutto nel caso in cui l’azienda non si presenta come parti-colarmente innovativa. Anche l’Europa non presenta un numero elevatissimodi aziende, ma il fenomeno è in netta espansione, presentando 10 aziende di-stribuite tra Italia, Germania, Svizzera, Finlandia, Paesi Bassi e Regno Unito.Sono invece completamente lontane da queste strategia la Francia e la Spagna(rispettivamente 4 e 2 aziende analizzate). Da ciò si può affermare come per

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le aziende europee, giapponesi e statunitensi siano consigliabile e auspicabilel’adozione di tali strategie, poiché si troverebbero a fronteggiare numerosi av-versari anche in virtù del fatto che Stati Uniti, Regno Unito, Giappone e Italiasono proprio i Paesi nei quali la diffusione di internet è molto alta e si tende afare comunicazione e a ricercare tramite la tecnologia la possibilità di condivi-dere interessi. Infatti, sono molteplici i contenuti che sono stati pubblicati suinternet dalle diverse aziende e da fonti secondarie, l’obiettivo è fare in modoche tali informazioni vengano utilizzate in modo razionale e in modo funzionaleper raggiungere gli obiettivi effettivi (Rusconi, 2010).

5.2.3 Adozione di strategie collaborative e le dimensionidelle aziende

E’ interessante studiare se l’adozione di strategie di collaborazione con i clientiha qualche legame con le dimensioni dell’azienda espresse in questo caso specificodal fatturato annuo registrato dalle aziende. I valori sono classificati rispetto alvalor medio, rappresentato da 50 miliardi di dollari.

Figura 5.17: Adozione strategie collaborative per fatturato - Business Week

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Figura 5.18: Adozione strategie collaborative per fatturato - FTGlobal 500

Una considerazione possibile di fronte a questa analisi fa riferimento al fattoche, a prescindere dall’innovatività dell’azienda, le società con fatturato mag-giore tendono a adottare più facilmente strategie di collaborazione con i clienti.Questo si presenta come un circolo, poiché come sottolineato da Piller et al.,i clienti che possono partecipare al processo di creazione del proprio prodottohanno una propensione alla spesa maggiore in virtù del fatto che il prodottorealizzato meglio risponde alle proprie esigenze.Un elemento da prendere in considerazione è legato al fatto che il numero diaziende innovative (inserite nella classifica del Business Week) con un fatturatosuperiore ai 50 miliardi di dollari e che adottano strumenti per favorire la colla-borazione con i clienti è di gran lunga superiore, contando 17 aziende contro lesole 5 aziende meno innovative.

5.2.4 Adozione di strategie collaborative e spesa in ricercae sviluppo

Analogamente a quanto visto nel paragrafo precedente è possibile studiare perentrambi i gruppi di aziende in cui ho diviso il campione, la relazione esistente tral’adozione di strategie di collaborazione e la relativa spesa in ricerca e sviluppo.In questo caso, per avere un dato maggiormente significativo, utilizzo il rapportotra spesa in ricerca e sviluppo e il fatturato totale annuo registrato dall’azienda.

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Figura 5.19: Adozione strategie di collaborazione per spesa in R&S - BusinessWeek

Figura 5.20: Adozione strategie di collaborazione per spesa in R&S - FT Global500

Come è possibile osservare, non vi sono grandi differenze nell’andamento deidati raccolti per quanto riguarda il confronto tra le aziende più innovative equelle meno innovative. In generale le aziende che investono molto in ricercae sviluppo in termini assoluti, ma soprattutto in termini relativi, considerandol’intensità dell’investimento in relazione al fatturato, sono maggiormente pro-pense all’adozione di tali strumenti di collaborazione con i clienti. Infatti, l’in-novazione rappresenta uno dei cardini della crescita moderna come suggeritoda Magrini (2010) riportando le parole di Drucker. Molti dei nuovi paradigmi

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tecnologici, l’accumulazione delle innovazioni incrementali e i salti creati dalle in-novazioni disruptive portano alla creazione di nuove occasioni che devono essereben sfruttate dalle aziende per poter affrontare il futuro (Magrini, 2010). Da ciòderiva che le aziende più innovative devono la loro posizione anche all’intensitàdegli investimenti in R&S effettuati, che le porta ad attivare più frequentementestrategie collaborative che richiedono l’intervento dei clienti finali.

5.3 Adozione di più strumenti di coinvolgimentodei clienti

Immediatamente, contando il numero di strumenti oggetto della nostra analisi,osservabile nella tabella riassuntiva presente nella sezione ′′Appendice′′ (Ap-pendice C), ci si rende conto che è superiore rispetto al numero di aziende cheadottano una strategia collaborativa. Ciò significa, che più aziende utilizzanocongiuntamente più strumenti.Delle 50 aziende identificate come attente al coinvolgimento dei clienti nel pro-cesso di definizione di nuovi prodotti, vi è un 38% di aziende che utilizza piùstrumenti per un totale di 75 casi.

Figura 5.21: Utilizzo congiunto di più strumenti

Come è possibili osservare dal grafico, è limitato il numero delle aziende cheutilizza congiuntamente differenti strategie collaborative. In generale è possibi-le osservare che tali società utilizzano contemporaneamente diversi strumenti.Analizzando le aziende in funzione delle differenti strategie adottate, sceglien-do tra le cinque tipologie individuate per il coinvolgimento dei clienti. Sonostati presi considerazione i contest on-line, i forum e i blog (inseriti nella me-desima categoria), i social network, sia di proprietà dell’azienda che il comuneFacebook, particolari piattaforme di design e personalizzazione del prodotto ofinalizzate all’inserimento di nuove idee e infine i sistemi basati su programmi

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open source, dove i singoli utenti possono contribuire alla creazione e condivisio-ne e modifica delle applicazioni per i differenti prodotti. Si è riscontrato, sono 19le aziende che utilizzano in contemporanea una molteplicità di strumenti diversi.Da ciò deriva che i casi di collaborazione da analizzare sono 75, considerandopiattaforme appartenenti alle stesse aziende come autonome, in virtù del fattoche molte aziende quali Microsoft, Google, SAP, Apple, Intel, Samsung, Qual-comm, Nokia, Dell, BMW, Toyota Motors, Ford Motors, Nissan Motors, Fiat,Sony, Philips Electronics, GE e Helkel utilizzano più strategie congiuntamentecon scopi spesso differenti. L’utilizzo congiunto di più strumenti consente unamaggiore visibilità dell’aziende, e al tempo stesso garantisce alle società la pos-sibilità di accedere ad un numero di clienti molto maggiore. Nello stesso tempo,adottare più piattaforme contemporaneamente comporta costi elevati per la ge-stione delle piattaforme stesse.

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BOX 5: Il caso QualcommQualcomm è una delle principali aziende statunitensi operanti nel settore′′Technology hardware and equipment ′′.Si affaccia al mercato mondiale nel cam-po delle telecomunicazioni senza ed è tra i primi 20 produttori di semiconduttoriper vendite nel mondo. Benché non sia stata inserita nella classifica delle azien-de più innovative proposta dal Business Week, è una delle aziende che adottaattivamente forme di coinvolgimento e collaborazione con il cliente. Nello speci-fico, si presenta come una delle 19 aziende che utilizza contemporaneamente piùstrumenti per raggiungere scopi e target differenti. A differenza della maggio-ranza delle altre aziende che utilizzano più strumenti, dove la scelta è ricadutasu strategie differenti; in questo caso la scelta si è focalizzata oltre che su unastrategia di ′′Appropriate Solution Space ′′ (mediante la quale inserire nuove ideeper nuovi prodotti e tecnologie) sulle ′′Competition ′′, organizzandone differen-ti. Le competizioni hanno ovviamente target diversi e obiettivi completamenteopposti. Faccio riferimento a due di queste, entrambe concluse, che si sonosvolte durante l’anno 2010:-FLO TV Developer Challenge-Augmented Reality Developer ChallengeNel primo caso l’obiettivo era la creazione di un sistema per cellulare che garan-tisse l’utilizzo della TV mobil. La seconda competizione aveva come obiettivola realizzazione di applicazioni per il cellulare. Riporto di seguito il messag-gio che è possibile leggere sul sito internet della competizione ′′Qualcomm ison a mission to help developers build fun, useful, exciting AR apps. Thatis why we’re hosting the first ever Augmented Reality Developer Challengewith $200,000 in total prize money. Games, educational apps, media & mar-keting tools, instructional manuals - You’re only limited by the scope of yourimagination′′.

(http://www.qualcomm.com/)

Nel caso in cui viene fatto uso di più strumenti contemporaneamente, moltoraramente viene utilizzate la medesima strategia applicata a prodotti e situazionidifferenti, come nel caso di Qualcomm che organizza differenti contest chiedendoil contributo di clienti su prodotti differenti. Per avere delle informazioni piùsignificative è possibile analizzare la ripartizione tra aziende che utilizzano piùstrumenti e quelle che si focalizzano su una sola strategia considerando separa-tamente le aziende maggiormente innovative e quelle non inserite nella classificaproposta da Business Week.

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Figura 5.22: Adozione congiunta di più strumenti per le aziende più innovative

Figura 5.23: Adozione congiunta di più strumenti per le aziende menoinnovative

Da un confronto tra le due classifiche risulta immediato che la tendenza adadottare più di una strategia sia diffusa prevalentemente tra le aziende maggior-mente innovative, proprio in virtù delle loro caratteristiche. Infatti, le aziendepiù tecnologiche ed innovative cercano di sviluppare contemporaneamente dif-ferenti strategie in modo da potersi poi focalizzare solamente su quelle più pro-mettente. Questo è tanto più vero, tanto più l’azienda intenzionata ad attivareparallelamente differenti strategie appartiene ad un settore tecnologico, dove siè portati a fare un utilizzo di internet molto maggiore e quindi coinvolgere ipropri clienti tramite il web, in modo da avere significati contribuiti dagli stessi,senza che le innovazioni vengano generate internamente dalla funzione Ricerca

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e Sviluppo. Uno studio del British Technology Group (BTG, 1998) mostra chela maggior parte delle grandi imprese in passato non ha mai ceduto in licenzale tecnologie possedute e non utilizzate, ma che ora sarebbe favorevole a farlo.I dati raccolti nella mia indagine sono proprio a favore di questa tendenza adaprirsi verso l’esterno non solo nella forma di condivisione dei brevetti e licenzadelle tecnologie ma anche nella forme di condivisione delle informazioni e ricercadi fonti di conoscenze al di fuori dei laboratori di ricerca e sviluppo aziendali.

5.3.1 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clien-ti e i differenti settori

Per osservare il comportamento delle aziende, rispetto all’adozione congiunta dipiù strategie, è interessante riportare un grafico che sintetizzi la distribuzionedelle aziende per settore.

Figura 5.24: Utilizzo di più strumenti per settore - Business Week

Un’immediata osservazione che è possibile fare, osservando le sole aziendepiù innovative, è quella che le aziende più propense all’utilizzo di più strumentisono proprio le aziende appartenenti ai settori ′′Software and computer services′′,′′Technology hardware and equipment′′, ′′Automotive′′ e ′′General Industrials ′′,che sono quelle più attente alla tecnologia e all’innovazione e quindi sono par-ticolarmente attente all’interesse che i clienti mostrano nei confronti dei loroprodotti. Tutta questa attenzione sfocia nell’adozione di più strumenti in mododa raggiungere il maggior numero di clienti con obiettivi e caratteristiche diverse(il giovane esperto di PC può essere interessato allo sviluppo di programmi eapplicazioni, l’amante dei motori può disporre di un’apposita piattaforma per ladefinizione delle performance della propria auto, la casalinga può dare il propriocontributo per mezzo di forum e blog). L’utilizzo congiunto di più strumenti, segestito in modo appropriato, può portare notevoli vantaggi in termine di visibi-lità e quindi possibilità da parte dell’azienda di coinvolgere un numero di clienti

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superiore che consentirebbe loro di raggiungere e soddisfare tutte le esigenze deidifferenti segmenti di mercato.

Figura 5.25: Utilizzo di più strumenti per settore - FTGlobal 500

Rispetto al caso precedente la tendenza all’adozione da parte delle aziendedi più strategie collaborative è rimasta abbastanza invariata. Infatti, fatta ecce-zione per il settore automobilistico, quello delle telecomunicazione e dei prodottiper la casa, il trend è sostanzialmente quello di limitare l’utilizzo in parallelo dipiù strumenti, vista la natura meno innovativa delle aziende e per evitare unaridondanza di strumenti, che si tradurrebbero in un proliferare di iniziative chepotrebbero portare l’azienda a perdere di vista l’obiettivo iniziale di coinvolgi-mento dei clienti al fine di operare in modo più efficiente ed efficace (Ulwick eLawer, 2006). Le eccezioni sono invece rappresentate, come detto dal settoreautomobilistico dove l’unica casa non inserita nella classifica del Business Week,Nissan Motors, comunque adotta in parallelo un configuratore per la persona-lizzazione dell’auto e organizza una competizione per la definizione del designper un suv, volendo in questo modo raggiungere soggetti con interessi differenti.Medesima considerazione può essere fatta per l’unica azienda inserita in questoindice in rappresentanza del settore ′′Telecommunication and media ′′. Infine, adifferenza del caso precedente, in questo grafico il settore ′′Household goods andhome costruction ′′ vede Henkel disporre di una piattaforma per l’inserimento dinuove idee e organizzare una competizione. La strategia della ′′Competition ′′,può essere più onerosa in virtù dei premi finali, ma proprio per questo rappre-senta un modo per incentivare un numero sempre maggiore di clienti, i qualisono in questo modo spinti a prendere parte al processo innovativo rendendosiportatori di idee per la realizzazione di nuovi prodotti e in questo modo togliereall’azienda i costi delle prime fasi del ciclo di vita del prodotto e ridurre i costidell’interazione cliente-produttore (Franke e Piller, 2004).

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5.3.2 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clien-ti e la collocazione geografica

Figura 5.26: Adozione di più strumenti e collocazione geografica delle aziendeinnovative

Figura 5.27: Adozione di più strumenti e collocazione geografica delle aziendedel FTGlobal 500

Analizzando i grafici posti sopra è possibile osservare come aziende europeee giapponesi e statunitensi hanno scelto di aprire i loro confini aziendali all’e-sterno e in modo particolare rivolgendosi ai clienti per mezzo di una molteplicitàdi strumenti. L’analisi condotta ci ha portato ad osservare che, fatta eccezioneper Samsung (coreana), la maggioranza delle aziende attive dal punto di vista

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del coinvolgimento dei clienti nel processo di creazione di un nuovo prodottoutilizzano spesso differenti strategie in modo da richiedere la collaborazione delcliente secondo differenti modalità e scopi, in virtù dell’eterogeneità delle pre-stazioni richieste dai clienti (Franke and Piller, 2004). Nella maggioranza deicasi prevale l’innovazione di prodotto, a conferma del fatto che i clienti venga-no chiamati a collaborare con le aziende al fine prendere parte al processo disviluppo nuovo prodotto puntando ad ottenere maggiore efficienza ed efficacia.Il fenomeno è il medesimo per le aziende meno innovative, non presenti, cioè,nella classifica del Business Week, infatti in questo secondo caso le sole aziendead essere propense all’adozione di più strumenti sono quelle statunitensi, giap-ponesi e tedesche. Nella restante percentuale dei casi non vi sono aziende cheadottano strumenti di collaborazione con il cliente o viene adottato un unicomezzo, ritenendolo sufficiente per coinvolgere il cliente.

5.3.3 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clien-ti e le dimensioni delle aziende

Oltre alle considerazioni riguardanti la collocazione geografica delle aziende ri-spetto all’adozione di più strumenti è possibile studiare il legame esistente traquesta variabile e le dimensioni dell’azienda. Per semplicità e brevità adot-tiamo come mezzo per la definizione delle dimensione dell’azienda il fatturato,distinguendo tra valori sopra e sotto la media, rappresentata da 50 miliardi didollari.

Figura 5.28: Adozione di più strumenti collaborativi per dimensioni - BusinessWeek

Possiamo osservare che per le imprese più innovative, anche se in misu-ra molto marginale, esiste un legame tra l’adozione di più strumenti da partedell’azienda e il fatturato. Infatti le aziende che scelgono una forma di parteci-pazione basata su più strumenti sono in generale aziende di grandi dimensioni

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dal punto di vista del fatturato (valori superiori a 50 miliardi di dollari), in vir-tù della maggiore disponibilità economica sfruttando la possibilità di attrarrei clienti con molteplici mezzi, al fine di poter raggiungere una massa maggioredi clienti che quindi potranno contribuire maggiormente al processo di defini-zione di nuovi prodotti evitando i rischi di fallimento che si genererebbero sesi procedesse tradizionalmente con le semplici ricerche di mercato condotte dalmarketing, in risposta a gusti molto mutevoli dei clienti (Ulwick e Lawer, 2006).

Figura 5.29: Adozione di più strumenti collaborativi per dimensioni - FTGlobal500

La tendenza osservabile in questo secondo grafico, che ritrae la propensionedelle aziende meno innovative all’adozione di più strumenti in relazione alla di-mensione dell’azienda, mette in evidenzia la medesima tendenza, quella cioè chevede le aziende con un fatturato maggiore ad investire parte di questa maggioredisponibilità economica in una molteplicità di strumenti in vista di un possibilemaggiore ritorno dovuto proprio alla maggiore visibilità garantita e al coinvol-gimento potenziale di numero maggiore di clienti.

Considerando il campione nel suo complesso è possibile dunque affermareche ben 12 aziende delle 28 con un fatturato superiore a 50 miliardi di dollari(circa il 42,86%) adotta congiuntamente differenti forme di collaborazioni co-me nel caso di Microsoft, IBM, Samsung, Nokia, Dell, BMW, Toyota Motors,Honda Motors, Ford Motors, Nissan Motors, Fiat, AT&T e GE. Tale tenden-za è sicuramente inferiore nelle aziende con fatturato inferiore, infatti, delle 54aziende con fatturato inferiore ai 50.000 milioni di dollari solo 5 (pari al 9,25%)adottano parallelamente più strategie e sono Google, SAP, Apple, Qualcomm eHenkel.

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5.3.4 Adozione di più strumenti di coinvolgimento dei clien-ti e spesa in ricerca e sviluppo

Come è stato fatto nel capitolo precedente è interessante studiare, accanto alledimensioni delle aziende analizzate, anche l’intensità della spesa in ricerca esviluppo in modo da verificare degli schemi e dei legami tra l’adozione di piùstrumenti in parallelo e la spesa in ricerca e sviluppo.

Figura 5.30: Adozione di più strumenti tra le aziende più innovative classificatein funzione della spesa in R&S

Figura 5.31: Adozione di più strumenti tra le aziende meno innovativeclassificate in funzione della spesa in R&S

La prima differenza da mettere in evidenzia fa riferimento alla tendenza da

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parte delle imprese innovative che sostengono investimenti in ricerca e sviluppopiuttosto intensi ad adottare nella quasi totalità dei casi una molteplicità di stru-menti. Ne consegue che il legame esistente tra l’adozione multipla di strumentiè da legare, più che al fatturato , proprio all’intensità della spesa in ricerca esviluppo. Tale tendenza non è invece manifestata da parte delle aziende inseritenel FT Global 500, dove nella maggioranza dei casi (fatta eccezione di un solocon rapporto spesa in R&S su fatturato superiore al 15%, ossia Qualcomm) nonsi manifesta la propensione delle aziende all’adozione di più strumenti. L’unicocaso di azienda con spesa in ricerca e sviluppo pari ad un valore compreso tra6 e 9%, adotta più strumenti, è il caso di Philips Electronics.

5.3.5 Adozioni di differenti strategie collaborative

Una volta identificata la tendenza da parte delle aziende inserite nel mio cam-pione di coinvolgere i clienti nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto, èstato necessario identificare le differenti strategie che le società possono adottareper portare a termine il processo di collaborazione. Lo studio della letteratura(Von Hippel, 1988 e 2001, Franke, Piller et al.) e l’osservazione del web hapermesso l’identificazione di cinque differenti strategie alle quali sono associatialtrettanti strumenti. La scelta delle differenti strategie è stata dettata dall’os-servazione dei siti internet ufficiali delle aziende in esame e ha portato ad unaclassificazione che ha permesso di distinguere tra:

- ASS - ′′Appropriate Solution Space ′′. In questo caso è stata riutilizzatala definizione proposta da Von Hippel (2001) e da Piller e Franke (2004)che lo definiscono come una piattaforma di design utilizzata per la defini-zione delle caratteristiche del prodotto basata su un meccanismo di trialand error. Ho esteso però la definizione inserendo non solo le piattaformedi design, ma qualunque piattaforma nata proprio con l’obiettivo di rac-cogliere in apposite sezioni e box la descrizione delle idee da parte degliutenti accompagnate, eventualmente, da video esplicativi;

- C - ′′Competition ′′, strutturata nella forma del contest on-line, ossia lapartecipazione ad un concorso a premi che ha l’obiettivo di spingere ilcliente a prendere parte al processo innovativo in virtù del premio finale;

- C&C - ′′Collaboration and Communication ′′, che si manifesta nella formadel blog e del forum, ossia di una sorta di diario gestito direttamentedall’azienda attraverso il quale i clienti possono inserire le proprie opinionie nel caso specifico le proprie idee innovative nella sezione dedicata allaraccolta di proposte per nuovi prodotti o/e tecnologie. Il vantaggio derivadalla possibilità di scambio informativo, permettendo la visualizzazionedelle opinione e la facoltà di giudizio;

- C&N - ′′Collaboration and networking ′′ che rappresenta la massima espres-sione della comunità on-line. In questo caso specifico, infatti, si concre-tizza ciò che Boudreau e Lakhani (2009) definiscono la risposta a benefici

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intrinseci legato al desiderio di appartenere ad un gruppo con il qualecondividere idee e opinioni. Si differenzia dal blog/forum proprio per lastruttura interna dove i differenti clienti definiscono un proprio profilopersonale, che va al di là della tradizionale iscrizione alla piattaforma, e,tra le altre possibilità, possono utilizzare particolari applicazioni riservateall’ideazione di nuovi prodotti. Nel corso della mia indagine si è osservatoche il social network più diffuso è Facebook. Nonostante questo si è potutonotare come alcune aziende utilizzino un social network proprietario, svi-luppato ciò internamente all’azienda, senza doversi appoggiare ad un’altrasocietà;

- OSS - ′′Open Source Solution ′′, che si presenta come un’estensione deipiù tradizionali e noti programmi open source e si basano proprio su pre-supposto di dover scaricare particolari kit di sviluppo necessari per larealizzazione o modifica del codice sorgente delle applicazioni.

Di seguito verrà riportato uno schema che illustra il numero di aziende cheadotta la specifica strategia.

Figura 5.32: Strategie utilizzate

Il grafico mostra che il 25 % delle aziende che adottano strategie di coinvol-gimento dei clienti (75 strategie diverse distribuite sulle 91 aziende analizzate)ha scelto una strategia di tipo ′′Competition ′′ che si concretizza per mezzo dicontest on-line con premi monetari (per l’89,5% delle società che organizzanocompetizioni) che prevedono il finanziamento delle idee giudicate vincitrici comenel caso di Google (vedi Box 6), la realizzazione di start up in collaborazione conl’azienda promotrice e finanziatrice come nel caso di GE (per approfondimentovedi Box 7). Un ultimo caso si distingue dagli altri poiché prevede incentiviimmateriali legati ad una maggiore soddisfazione personale derivante dalla pos-sibilità di prendere parte al processo di realizzazione di un nuovo prodotto e alla

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possibilità di prendere parte a processi di innovazione eco-sostenibili, come pro-mosso da Sony, in perfetta linea con quanto sostenuto da Boudreau e Lakhani(2008).

BOX 6: Il caso GoogleLa società proprietaria del motore di ricerca più utilizzato del mondo ha lan-ciato una sfida a tutti gli utilizzatori del web chiamata ′′Project 10 to the 100′′e finalizzata alla raccolta di idee per creare un mondo migliore riinventandoil modo di utilizzare i servizi offerti da Google. Il premio finale è stato di 10milioni di dollari da suddividere tra le cinque idee vincitrici per la realizzazionedelle stesse.

(http://www.project10tothe100.com/index.html)

L’11% delle aziende di cui è stato analizzato il sito internet e per le quali èstato rilevata la presenza di una strategia collaborativa, è risultato che faccianoricorso alla collaborazione con i clienti utilizzando il meccanismo open source,caratterizzato dalla possibilità dei clienti di utilizzare il codice delle applicazio-ni create dagli altri utenti e modificarlo in modo da migliorarlo. Il vantaggiodi utilizzare tale strumento deriva dal fatto che lo sviluppo delle applicazioninon viene realizzato dall’azienda produttrice ma direttamente dai clienti, i qualipossono sfruttarle senza la necessità di alcun tipo di pagamento, ma solo l’e-sigenza di scaricare, direttamente dal sito aziendale, un appropriato software(SDK) di sviluppo. In questo modo il cliente sviluppa personalmente la propriaapplicazione evitando errate interpretazioni da parte dell’aziende delle effettiveesigenze del cliente stesso.Solo 4 dei 75 strumenti adottati dalle 50 aziende analizzate fa ricorso ai socialnetwork sviluppati dalle aziende in modo autonomo o appoggiandosi ai socialnetwork tradizionali quali Facebook. Nello specifico 2 sono le aziende che adot-tano un social network personalizzato, Oracle con MIX by Oracle e Cisco conCommunity Collaboration mentre altre 2 aziende, Fiat e AT&T sfruttano par-ticolari applicazioni su Facebook. Nei primi due casi, le società si è occupate direalizzare il proprio strumento al fine di coinvolgere direttamente i propri clientisenza ricorrere all’intermediazione di un’altra azienda, nel caso Facebook, perpoter accedere alla creatività dei clienti. Negli altri due cosi, le società hannopensato di sfruttare il successo e popolarità della piattaforma creata da Zuckem-berg, il creatore di Facebook, per poter offrire ad un pubblico molto numerosoun’applicazione che consente di inserire la propria idea innovativa in modo dacontribuire attivamente al processo di creazione di un nuovo prodotto, contan-do quindi sull’attrattività di uno strumento molto popolare. Bisogna però fareuna precisazione: sono molte le aziende che hanno la possibilità di istaurarerelazioni con gli utenti per mezzo dei social network più diffusi come Facebooke Twitter. Su Facebook si contano ben 39 aziende delle 50 che adottano stru-

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menti di collaborazione. A queste si può sicuramente aggiungere un numeromolto superiore di aziende che hanno semplicemente un link su Twitter o chefanno ricorso a tali mezzi ai fini pubblicitari e con scopi principalmente di mar-keting. Ciò nonostante, è possibile osservare come, la strategia ′′Collaborationand networking ′′ siano in realtà un fenomeno poco diffuso, interessando solo 4aziende su 75.Inoltre per due delle quattro aziende non risulta essere nemmenol’unico strumento utilizzato, infatti, Fiat adotta congiuntamente Facebook e unforum attraverso i quali è possibile inserire proposte di nuovi prodotti. Lo stes-so accade per AT&T: il colosso telefonico americano affianca al collegamentoa Facebook una piattaforma open source finalizzata alla realizzazione di nuoveapplicazioni. Una ragione di questo limitato uso dei social network, potrebbederivare dal fatto che l’azienda non voglia oltrepassare alcuni limiti nella relazio-ne con il cliente evitando anche i rischi di un’innovazione completamente gestitadal cliente (Ulwick e Lawer, 2006) che potrebbe portare a distrarre il top mana-gement da ciò che è veramente importante con le proprie storie ed esperienze,facendo diventare l’azienda vittime del mercato, un mercato caratterizzato daclienti che cambiano progressivamente idea. Si preferisce quindi creare relazionidi scambio entro certi limiti (che in alcuni casi non vanno oltre alcune infor-mazioni generali e dati anagrafici che vengono richiesti in fase di iscrizione).Accanto a questi, vi sono altra due aziende, Oracle e Cisco System che hannosviluppato una piattaforma proprietaria che utilizzano per la condivisione delleinformazioni, sfruttando tutti i vantaggi del fatto che si vengano a creare trai membri delle vere e proprie relazioni di scambio finalizzate alla condivisionedi idee e quindi al miglioramento dello stesse, vantaggio di cui potrebbe trarnebeneficio l’azienda.

La categoria sicuramente più diffusa è rappresentata all’′′Appropriate SpaceSolution ′′, adottato dal 39% dei 75 strumenti distribuiti tra le 50 aziende cheadottano tali strategie sulla totalità di 91 aziende analizzate. Questa tipologiadi soluzione si manifesta in forme differenti a seconda del settore di appartenen-za della società, presentandosi come configuratore per la personalizzazione delprodotto da parte dell’acquirente come nel caso delle società automobilistiche(11 di cui 7 prevedono meccanismi di coinvolgimento dei clienti per mezzo di unconfiguratore e 4 escludono forme di collaborazione - Hyndai Motors, Deimler,Tata Motors Group e BYD) e nel settore dei beni personali quali Nike, per lapersonalizzazione dei propri abiti e accessori. Si presenta, invece, come piatta-forma di open design in quei settori, dove i clienti svolgono un ruolo decisivonella definizione del design dei loro prodotti e poi ancora, è la soluzione piùdiffusa nella aziende che hanno scelto di dotarsi di una piattaforma finalizzataalla raccolta delle idee relative a nuovi prodotti. Si tratta in questo caso di piat-taforme specifiche che potranno essere utilizzate per la sottoscrizione di nuoveidee. Generalmente si richiede l’iscrizione nella quale dovranno essere inseriteinformazioni sull’idea che si intenderà sottoporre all’attenzione dell’azienda. Ac-canto alla componente generale vi è poi la sezione dedicata all’inserimento delladescrizione dell’idea, eventualmente accompagnata da ulteriori file esplicativi,immagini e video.

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BOX 7: Il caso GEQueste sono le parole con le quali si apre il sito aziendale riservato a′′Ecomagination Challenge ′′:′′Welcome to Phase II of the GE ecomaginationChallenge, a $200 million innovation experiment where businesses, entrepre-neurs, innovators and students share their best ideas on how to improve ourenergy future - and just might get funded. Phase II of the ecomagination Chal-lenge focuses on Powering Your Home. We are looking for innovative ideasabout capturing, managing, and using energy in the home′′. L’idea vincitricericeverà il premio di $ 200 milioni, necessari al finanziamento dell’idea o dellastart-up.

(http://challenge.ecomagination.com/ct/g.bix?c=ideas)

Un’altra strategia da prende in considerazione è ′′Collaboration and com-munication ′′ che si manifesta nella forma del forum del blog. Per numero diaziende che hanno deciso di adottarla occupa il terzo posto, interessando 20%delle aziende analizzate. Benché si tratti di uno strumento di semplice utilizzo,non è una delle soluzioni preferita dalla aziende probabilmente proprio a causadella sua natura. Infatti, il grande svantaggio di questo strumento è la difficoltàdi controllare la qualità degli interventi fatti dai differenti clienti, con il rischiodi fornire informazioninon veritiere ma soprattutto non pertinenti alla naturadell’argomento per cui l’azienda ha dato vita alla discussione.

BOX 8: Il caso SonySi tratta di un progetto realizzato in collaborazione tra Sony e WWF, chiamato′′Open Planet Ideas ′′. L’obiettivo è riinventare l’utilizzo dei prodotti e delletecnologie Sony per risolvere problematiche ambientali di interesse globale. Lacompetizione prevede il coinvolgimento diretto del cliente in tutte le fasi delciclo di vita del prodotto con l’identificazione della problematica e la definizionedi possibili soluzioni. Le idee dei partecipanti potranno essere visualizzate egiudicate dagli altri partecipanti. Le idee verranno poi sottoposte al giudiziodei membri della community e di un gruppo di esperti Sony che giudicherannole più promettenti. La vincitrice proseguirà le fasi del suo ciclo di vita, con ladefinizione di un prototipo. In questo caso specifico la motivazione che spingei clienti a prendere parte al processo è di natura intangibile, non essendovinessuna ricompensa.

(http://www.openplanetideas.com/)

Fatte queste prime note iniziali sulle differenti categorie, è interessante vederecome queste si distribuiscono tra le aziende più innovative e quelle proposte dal

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FT Global 500.

Figura 5.33: Strategie adottate dalle aziende più innovative

Figura 5.34: Strategie adottate dalla aziende meno innovative

Dall’osservazione dei grafici, si può notare che la distribuzione delle differentistrategie tra le diverse aziende, innovative e meno, non presenta grosse differen-ze. La strategie più diffusa è rappresentata in entrambi i casi da ′′AppropriateSolution Space ′′, che si presenta come la piattaforma più semplice e di più facilegestione da parte delle aziende. In entrambi i casi inoltre, la seconda strategiapiù diffusa è la competizione. Questo è possibile soprattutto perché si presentacome la strategia che meglio si affianca alle altre nel momento in cui l’aziendadecide di adottare più strumenti in parallelo. In entrambi i gruppi di aziende ilterzo posto è rappresentato dalla strategia ′′Collaboration and communication ′′,

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in risposta alla grande diffusione che i blog e i forum stanno avendo in questianni, tanto che le aziende si sono trovate nella situazione di doversi aprire aduna più attiva relazione con il cliente per mezzo del web, assumendo così laforma dell’enterprise 2.0. Al quarto posto figura, in entrambi i grafici, l’′′OpenSource Solution ′′ prediletta in modo particolare dalle aziende meno innovati-ve, che quindi preferiscono una forma di collaborazione con il cliente consoli-data da diversi anni a discapito di nuove forme collaborative come i forum ei social network, dove, la proporzione è 16% ′′Open Source Solution ′′, contro4% ′′Collaboration and networking ′′ e 16% ′′Collaboration and communication ′′

per le aziende meno innovative contro un 8% ′′Open Source Solution ′′, un 6%′′Collaboration and networking ′′ e 22% ′′Collaboration and communication ′′ perle aziende giudicate da Business Week più innovative.

5.3.6 Adozione di differenti strategie collaborative e i dif-ferenti settori

Prima di procedere con delle considerazioni separate per i due gruppi di aziende,è interessante fare delle considerazioni a livello generale per vedere quelle chesono le principali tendenze in termini di adozione di strumenti di collaborazionecon il cliente per ogni settore.

Figura 5.35: Adozioni delle differenti strategie per settore

Questo schema mette in luce le principali tendenze in atto nei differenti set-tori. Il settore automobilistico (11 aziende analizzate e 4 senza l’utilizzo di stru-menti di collaborazione con i clienti) prevede un’elevata diffusione di strumentidi ′′Appropriate Solution Space ′′ nella forma del configuratore per la personaliz-zazione del prodotto. Questo strumento nasce proprio con lo scopo di andare asoddisfare le differenti esigenze del cliente, rivolgendosi direttamente all’utiliz-zatore finale che in questo modo verrà reso partecipe del processo di produzioneriducendo il rischio di male interpretazione delle proprie esigenze soprattutto in

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un settore come quello automobilistico dove la moda gioca un ruolo determi-nante e si ha un ciclo di vita del prodotto sempre più breve. Il configuratoreè uno strumento estremamente importante per il settore automobilistico comedimostrato da Hofstetter H, Harr C. e Dedovic E. e da Konstanzer R., König D.e Andrei I. descrivendo le caratteristiche dei configuratori di Toyota e Volkswa-gen. Ovviamente l’elenco potrebbe essere ulteriormente esteso inserendo tutte leaziende che utilizzano tale strumento BMW, Honda Motors, Ford Motors e Nis-san Motors. Nell’ambito di tali strumenti il ruolo del cliente è prevalentementedi partecipazione, infatti gli utilizzatori sono chiamati alla personalizzazione delprodotto senza che gli sia richiesta una forma di coinvolgimento pro-attiva. Ivantaggi che le aziende pensano di poter ottenere ricorrendo a tale strumentosono molteplici e sintetizzabili in maggiore efficienze e riduzione del rischio dimale interpretazione delle esigenze dei clienti. Gli esempi possono essere mol-teplici. Primo tra tutti l’italiana Fiat. La società ha lanciato un portale checonsente di visionare tutta la gamma di auto a disposizione. Tale strumento siinserisce perfettamente nella categoria dell’′′Appropriate Solution Space ′′ poi-ché prevede un portale realizzato da AKQA, ossia una piattaforma che consentela definizione del design del prodotto, consentendo ai clienti un tour virtualea 360 gradi nello showroom Fiat personalizzando l’estetica e la tecnologia delprodotto finale desiderato, includendo il prezzo che si vuole pagare e i livelli diperformance richiesti (Gareth Jonas, 2007). Infatti, nel settore automobilistico,come sottolineato da Stevens, i costi per fare business sono molto elevati ed èindispensabile offrire ai clienti un nuovo concetto di acquisto di un’autovettura.Per fare questo, ad esempio BMW, ha cercato di capire quelli che sono i bisognidei clienti e ha offerto agli utenti un sito che consentisse di definire le caratteri-stiche dei veicoli in modo definito da Stevens nell’articolo ′′Driving CustomersSatisfaction ′′, ′′entertaining fashion ′′, ossia in modo divertente che coinvolga, inmodo da motivare i clienti a prendere parte al processo che porta loro numerosivantaggi. Inoltre le aziende che scelgono questa forma di collaborazione nonhanno un controllo dei clienti che utilizzano tali strumenti, infatti nella maggio-ranza dei casi non viene tenuta traccia delle configurazioni e personalizzazionifatta dai clienti e in generale non è richiesta la registrazione. Vi è solo un ca-so particolare, quello di BMW dove è possibile salvare il modello della propriaautomobile personalizzata in modo da creare una sorta di ′′garage virtuale′′ checonsenta anche il confronto tra differenti prodotti e la possibilità di condividerela personalizzazione con un amico ma è esclusa la possibilità di visualizzare leversione degli altri clienti. Tutti questi elementi escludono dunque la possibilitàdi costituzione di una community mediante la quale condividere il processo dipersonalizzazione.

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BOX 9: Il caso dei configuratori per autoNavigando tra i differenti siti internet o inserendo nella home page di Googleil termine ′′Car Configurator ′′ ottengo nelle prime pagine un elenco di siti dicase automobilistiche e probabilmente l’elenco potrebbe essere molto più lungo.La tendenza da parte delle aziende produttrici di automobili ad adottare unsistema che consenta ai clienti di definire le caratteristiche della propria vetturafutura è diventata certezza nella quasi totalità delle aziende. E le piattaformestanno diventano sempre più sofisticate, proponendo soluzione che fanno usodella tecnologia 3D o del programma Microsoft Surface nato con lo scopo diadottare l’utilizzo dei touchscreen alla configurazione dell’auto con soli con-trolli tattili poiché l’intera superficie della macchina virtuale è rappresentatada una tabella di dati. Ovviamente, perché sia funzionale è opportuno chevenga gestito correttamente e costantemente dalle aziende: deve essere oppor-tunamente aggiornato anche in funzione del rapido cambiamento dei gusti degliutilizzatori e deve presentare delle caratteristiche tali da garantirne un facileutilizzo da parte degli utenti che non sempre sono esperti di macchine né dicomputer. Tra gli elementi richiesti, cosi come riportato sugli articoli relativi ai′′Car Configurator′′ vi è l’autoesplicabilità della piattaforma che deve presen-tare un linguaggio semplice, chiaro e facilmente comprensibile, controllabilitàdella piattaforma da parte del cliente e accessibilità alla stessa e soprattuttoconformità alle aspettative del cliente stesso.

(http://www.autoblog.com/2009/09/30/video-the-future-of-car-configurators-brought-to-you-on-micros/)

Non va comunque dimenticato che le aziende del settore ′′Automotive ′′ adot-tano, anche se in misura inferiore, altre strategia come BMW (attualmenteconclusa), Nissan Motors e Toyota Motors che organizzano anche competizio-ni, la prima finalizzata alla realizzazione di un qualunque componente mentrela seconda è una cosa limitata alla realizzazione e definizione del design peril solo modello Qashqai. La terza invece prevede una competizione con finieco-sostenibili a conferma del fatto che ognuna delle aziende analizzate, benchépresentino caratteristiche simili e appartengano allo stesso settore, presentanouna cultura organizzativa e creativa completamente differente.La strategia basata sull’′′Appropriate Space Solution ′′ non è la più diffusa solonel settore Automotive ma in generale è la soluzione maggiormente scelta dalleaziende poiché accanto al car configurator prevede anche altra piattaforme didefinizione del design o appositi spazi mediante i quali le aziende raccolgonole idee relative a nuovi prodotti, spesso dando la possibilità di visualizzare lealtre proposte, prendere spunto dalla creatività degli altri clienti e giudican-do le idee già inserite. In totale, tale strategia è stata adottata da 29 aziendeed escludendo le 9 del settore automobilistico, osservo che ve ne sono altre 20distribuite tra i settori ′′Food and beverage ′′, ′′Personal goods ′′, ′′General Indu-strials ′′ e ′′Household goods and home construction ′′. Nella maggioranza dei casi

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si propongono come piattaforme nelle quali i clienti possono inserire la loro ideecon una breve descrizione dopo aver accettato le condizioni offerte dall’aziendastessa e aver sottoscritto il contratto. Nello specifico queste piattaforme sonofinalizzate principalmente ad un intervento da parte dei clienti di tipo proattivo,infatti i clienti sono chiamati a sottoporre all’azienda nuove idee di prodotto odi tecnologia in modo indipendente dai beni già presenti nel portafoglio del-l’azienda, presentandosi in questo modo come creatori. La scelta da parte diquesti settori di una strumento di questo genere è legata, a mio parere alla sem-plicità di gestione della piattaforma poiché non richiede un intervento costantee continuo come invece previsto dai social network o dai forum, dove l’aziendaoltre a raccogliere e giudicare le idee deve svolgere anche il ruolo di moderatore.Inoltre in questo modo vi è la possibilità di sottoporre direttamente la propriaproposta dopo l’iscrizione alla piattaforma, senza la necessità di crearsi profiliattraverso i quali presentarsi sul web. A mio parere, dunque, si presenta comeuna forma diretta di scambio tra azienda e cliente molto più adatta a questisettori meno tecnologici e meno legate alle mode e ai trend di mercato. Inoltreun’altra ragione per cui tale strategie è più diffusa può essere individuata nellaposizione del link della piattaforma rispetto al sito ufficiale dell’azienda, ossianella localizzazione del link che permette ai clienti di accedere alla sezione a lorodedicata con la passibilità di prendere parte alle competizioni, diventare membridei blog/forum o di social network o procedere accedendo ad una piattaformadi personalizzazione del prodotto o per l’ideazione di nuove idee. In questo casovado a confrontare, nella globalità delle 75 aziende che adottano strategie dicollaborazione, le aziende che presentano un link direttamente sulla home pagedel sito, e quindi immediatamente individuabile, e quelle aziende che hanno unsito indipendente, spesso di non immediata individuazione, che potrebbe esseresintomo di scarso interesse da parte l’azienda nei confronti del coinvolgimentodei clienti.

Figura 5.36: Posizione del link allo strumento

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Da un’analisi immediata del grafico sopra rappresentato, è possibile osser-vare che più della metà delle aziende analizzate ha un sito indipendente, alquale non è possibile accedere direttamente tramite la home page del sito uffi-ciale aziendale. Questo va sicuramente a discapito della visibilità dell’azienda equindi potrebbe essere espressione di un limitato interesse da parte dell’aziendead adottare questo genere di strategie di coinvolgimento dei clienti. In termi-ni numerici si osserva che il 44% delle aziende, invece, presenta un link dellapiattaforma direttamente sul sito ufficiale sotto la voce ′′innovazione ′′ come nelcaso di Henkel, oppure nella sezione ′′learning ′′ come sul sito di Microsoft o incorrispondenza della voce ′′community ′′ o del link ′′exchange your ideas ′′ comenel caso, rispettivamente, di Cisco System e HP.Tornando a quanto detto, risulta evidente, che la strategia dell’′′AppropriateSolution Space ′′ è quella più incline ad utilizzare la home page dell’azienda perpubblicare i link che consentono ai clienti di usufruire degli strumenti messi adisposizione per procedere con la personalizzazione dei prodotti o con la de-finizione di nuove idee. Questo potrebbe essere un’importante segnale dellamaggiore diffusione della strategia di ′′Appropriate Solution Space ′′. E’ possi-bile, a mio parere, definire un legame tra la visibilità che le aziende danno allostrumento che consente la collaborazione, pubblicandone i link direttamente sulsito ufficiale e la diffusione della strategia.

Proseguendo la nostra analisi dei settori è possibile osservare che nel settore′′Software and computer services ′′ la strategia più diffusa è quella dell’′′OpenSource Solution ′′ in perfetta coerenza con il fatto che l’origine di queste soluzio-ni è da attribuire proprio alle aziende produttrici di software che hanno iniziatoa sviluppare programmi permettendo, e in molti casi favorendo, il libero accessoe la libera modifica da parte di altri programmatori. In questo caso specificonon si tratta esclusivamente di modifica e creazione di software ma si rivolgeanche alla creazione di applicazioni personalizzate da poter, nella maggioran-za dei casi condividere con gli altri utilizzatori in modo che anche quest’ultimipossono utilizzarle o di processi di customizzazione di siti e di strumenti offertidalle aziende. Un altro settore dove in minima parte si ricorre alle soluzioni opensource è rappresentato da ′′Technology hardware and equipment ′′ dove il 15%delle aziende analizzate utilizzano tale strategia, ossia Intel, Canon e Nokia; laprima prevede una piattaforma attraverso la quale scaricare il SDK da utilizzareper lo sviluppo delle applicazione, che, una volta creata, può diventare oggettodi una competizione, la seconda prevede ancora una volta la possibilità da partedegli interessati di creare la propria applicazione e di condividerla con gli altriutenti, infatti è presente una sorta di catalogo delle soluzioni proposte dando inquesto modo anche ampia visibilità delle idee e prodotti realizzati (vedi Box 10).Infine l’azienda finlandese prevede una piattaforma di condivisione dei codici apartire dal 2007, mentre solo 3 anni dopo, dal 2010, ha deciso di aprirsi anchealle applicazioni per cellulari create direttamente dagli utenti finali. Ovviamen-te si tratta di una strategia che richiede una certa preparazione e conoscenza diquelli che sono i principali linguaggi di programmazione, da ciò deriva la scarsadiffusione (solo 8 aziende delle 75 analizzate), a maggior ragione poiché il cliente

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è spesso lasciato autonomo nelle fasi di collaborazione, infatti, nella maggioran-za dei casi (3 aziende su 5) non è previsto un processo sequenziale da seguire,ma sarà l’utilizzatore che dovrà assicurarsi di aver effettuato tutte le operazioninecessarie per procedere con la realizzazione del proprio prodotto.Come già sottolineato, la seconda strategia più diffusa è quella della competi-zione, infatti, tutti i settori, fatta eccezione per quello ′′Personal Goods ′′ vi èalmeno un’azienda che organizza annualmente una competizione. E’ limitatoil numero di aziende che utilizza unicamente tale strategia vale a dire IBM,PepsiCo, LG Eletronics, Vodafone Group e Toshiba che prevedono come unastrategia di coinvolgimento dei clienti solamente i contest on-line.La strategia più diffusa, invece, nel settore ′′Leisure and leisure goods ′′ è quelladella ′′Collaboration and communication ′′ a mio parere più adatta al settore diriferimento trattandosi appunto di prodotti legati al divertimento, allo svago eal tempo libero. Infatti, appartengono a questa categoria società come Carnivale il settore turistico, come confermato da Baglieri e Consoli (2009) è uno dei piùattivi in termini di blog e forum.Un’altra considerazione che è possibile fare osservando i risultati della nostraanalisi, fa riferimento alla diffusione di strategie collaborative nel settore delle′′Telecommunication and media ′′, nello specifico è possibile osservare che vi èuna diffusione omogenea di tutte le differenti strategie23

Per ciascun settore è possibile stabilire la percentuale di aziende che uti-lizzano il coinvolgimento dei clienti come strategia vincente per aggredire ilmercato ed accedere a nuove fonti di conoscenza. Sono state messe in eviden-zia le differenti strategie (dove adottate) mettendo a confronto le aziende piùinnovative inserite nell’elenco del Business Week e quelle considerate meno in-novative presenti esclusivamente nel FT Global 500. Si tratta, ragionevolmente,di indicazioni di tipo relativo poiché espresse in termini percentuali sul totaledelle aziende in ogni settore.

Software and computer services

23Nel campione analizzo vi sono 10 aziende con differente provenienza geografica (USA,UK, Cina, Spagna, Giappone e Francia); di queste aziende, la maggior parte, il 60% nonadotta alcun tipo di strategia, mentre le restanti 4 aziende considerate, adottano ciascuna unadifferente strategia:AT&T presenta congiuntamente OS e C&N, Vodafone Group ha scelto′′Competition′′, Verizon Communication adotta una strategia di tipo ′′C&C′′ e infine WaltDisney presenta una piattaforma di design appartenente dunque alla categoria dell’′′ASS′′.

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Figura 5.37: Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti (a sinistra aziendeinnovative a destra aziende FTGlobal 500)

In questo primo settore è evidente che le aziende innovative hanno una pro-pensione maggiore all’utilizzo di strumenti per il coinvolgimento dei clienti nelprocesso di creazione di nuovi prodotti. Inoltre è possibile osservare come perle aziende più innovative vi sia una tendenza all’utilizzo di una molteplicità distrumenti, cosa che invece non viene visualizzata nell’altro gruppo di aziende chesono più tradizionaliste e legate ai sistemi open source diffusi ormai da diversianni. Nessun’azienda utilizza social network, né organizza competizioni.

Techonology hardware and equipment

Figura 5.38: Adozione di strategie di coinvolgimento clienti tramite web (sinistraBusiness Week e a destra FTGlobal 500)

In generale gli strumenti più diffusi di questo settore sono la competizionee ′′Approriate Solution Space ′′, però anche in questo caso non vi è una distri-

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buzione omogenea degli strumenti tra i due sottogruppi di aziende. Infatti, simanifesta la tendenza verificatesi anche nel caso precedente in cui il gruppo diaziende più innovative si presenta dal punto di vista dell’adozione delle differentistrategia come più eterogeneo, presentando aziende per ciascuna delle possibilistrategie mentre l’insieme delle aziende meno innovative presentano aziende di-stribuite solo su tre strategie, l’′′Open Source Solution ′′, ′′Appropriate SolutionSpace ′′ e ′′Competition ′′. Ancora una volta le aziende meno innovative privi-legiano forme più tradizionali di coinvolgimento dei clienti, meno interattive emeno basate sul concetto di comunità virtuale. Infatti, fatta eccezione per glistrumenti open source, dove è indispensabile uno scambio di informazioni e con-tenuti, negli altri casi non è immediata la costituzione di una community chepresuppone una forte interazione tra i soggetti membri.

Automotive

Figura 5.39: Adozione di strategie di coinvolgimento clienti tramite web asinistra aziende innovative a destra aziende FTGlobal 500

Un’osservazione generale fa riferimento al fatto che in entrambi i gruppi diaziende non vi è l’utilizzo di strumenti open source, in virtù della natura stessadel settore in cui prevale senza dubbio un’innovazione di prodotto volto a ricer-care nei clienti una fonte per la definizione delle performance personalizzate delprodotto. Come già sottolineato la strategie più diffusa è quella dell’ApproriateSolution Space′′ per entrambi i gruppi di aziende.

Food and beverage

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Figura 5.40: Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sinistraaziende Business Week destra aziende FTGlobal 500)

In questo caso si manifesta la tendenza opposta rispetto a quello che si èosservato nei casi precedenti, infatti le aziende maggiormente innovative, nelcaso Nestlè e Coca Cola adottano la strategia tipica di questo settore ossia′′Appropriate Solution Space ′′ mentre è PepsiCo, azienda inserita solo nella gra-duatoria del FT Global 500, ad organizzare proprio dal 2010 una competizionecon obiettivi eco-solidali.

Telecommunication and media

Figura 5.41: Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sinistraaziende Business Week e destra aziende FT Global 500)

In questo settore, considerato il complesso delle aziende analizzate, la ten-denza è all’adozione dello strumento che ritengono più opportuno, ottenendo unadistribuzione omogenea delle aziende tra le strategie. Tale omogeneità non viene

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confermata se si considerano separatamente i due gruppi di aziende, infatti, neidue gruppi di aziende vengono utilizzati strumenti completamente differenti.

Leisure and leisure goods

Figura 5.42: Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sinistraaziende Business Week e destra aziende FTGlobal 500)

Come sottolineato nella parte generale, in questo settore lo strumento piùdiffuso è ′′Collaboration and Communication ′′, che interessa la metà delle azien-de di ciascuno dei due gruppi. Inoltre, le aziende più innovative hanno affiancatoa tale strumento la competizione mentre quelle meno innovative le piattaformedi personalizzazione del prodotto, nel caso di Philips Electronics.

Personal goods

Figura 5.43: Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sinistraaziende Business Week e destra aziende FTGlobal 500)

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E’ possibile osservare che la strategie più diffusa, come già sottolineato, èquella dell’′′Appropriate Solution Space′′. E tale considerazione può essere fat-ta per entrambe le aziende, ricordando però che le aziende innovative presen-tano, per la totalità delle aziende considerate, forme di collaborazione, men-tre per le aziende meno innovative l’80% delle aziende non adotta strategie dicoinvolgimento dei clienti.

General industrials


In questo settore è possibile osservare a differenza dei settori precedente-mente considerati, un certo equilibrio tra i due gruppi in cui è stato possibilesuddividere il campione in esame.

Household goods and home construction

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Come già sostenuto per il settore ′′Personal goods ′′ anche in questo casosi può osservare una predominanza della strategia dell’′′Appropriate SolutionSpace ′′. E tale considerazione può essere fatta per entrambe le aziende. Nelcaso, però, delle aziende inserite nel FT Global 500, si registra un che 1 aziendasu 3 adotta una strategie basata sulla competizione (Henkel che affianca allapiattaforma anche un contest annuale).

5.3.7 Adozione di differenti strategie collaborative e lacollocazione geografica

Figura 5.46: Strategie per differenti nazioni

Il grafico mette in evidenza come gli Stati Uniti (in virtù dell’elevata diffu-sione di questi strumenti nelle proprie aziende) sia la nazione più eterogenea,

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presentando aziende che adottano tutte e cinque le differenti strategie. In moltiPaesi quali Canada, Svizzera, Taiwan, Cina, a causa del numero limito di azien-de nel campione, vi è la diffusione di un unico strumento. In generale, però,non si manifestano particolari trend o schemi nella distribuzione delle differentistrategie tra le diverse nazioni.Considero separatamente i due gruppi di aziende, quelle più innovative e quellenon appartenenti alla classifica proposta dal Business Week.

Figura 5.47: Adozione delle strategie collaborative per le aziende innovativedivise per nazione

Figura 5.48: Adozione delle strategie collaborative per le aziende menoinnovative divise per nazione

Anche andando a considerare la classificazione delle aziende per nazione, se-

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parando le aziende innovative da quelle meno innovative, ci si rende conto chenon vi sono sostanziali differenze dal punto di vista della diffusione di determi-nanti strumenti in determinati stati. Fatto eccezione per quegli Stati per cuinon compaiono aziende in uno dei due gruppo, non vi sono sostanziali differenze:gli Stati Uniti, in entrambi i casi presentano una certa varietà di strategie cosìcome il Giappone.

5.3.8 Adozione di differenti strategie collaborative e ledimensioni delle aziende

Effettuando un’analisi congiunta circa le differenti strategie e le dimensioni del-l’azienda, risulta che a prescindere dal fatturato annuo registrato dell’aziendanon vi sia una tendenza particolare di adozione dei differenti strumenti.

Figura 5.49: Strategie per fatturato per le aziende innovative

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Figura 5.50: Strategie per fatturato per le aziende meno innovative

Anche in questo caso confrontando i due sottogruppi di aziende non è possi-bile riscontrare alcuna differenza. Le considerazione generali che possono esserefatto, fanno riferimento al fatto che le aziende con fatturato superiore ai 50miliardi di dollari hanno una tendenza maggiore all’utilizzo di strategie basatesulla competizione, in virtù nella maggiore disponibilità di risorse economiche dapoter utilizzare per finanziare le idee dei clienti o comunque per garantire premimonetari al fine di incentivare i clienti a prendere parte al processo. Infatti il21 aziende su 75 utilizza tale strumento e di queste 21 aziende oltre il 71% pre-senta un fatturato superiore alla media del campione. Un’altra strategie diffusaprevalentemente tra le imprese con fatturato elevato è quella dell’′′AppropriateSpace Solution ′′, soluzione che interessa 29 aziende su 75. Di queste 29 il 55%sono aziende con fatturato oltre la media, conseguenza del fatto che si presen-ta come lo strumento più diffuso del mio campione poiché giudicato come ilpiù semplice e preferito dalle aziende del settore ′′Automotive ′′ che presenta ilmaggior numero di aziende con fatturato oltre la media del campione. Questielementi portano i clienti a collaborare al processo di creazione del prodotto econseguentemente ad acquistare il prodotto stesso in linea con quanto affermatoda Nambisan e Baron (2009) per i quali, dietro al desiderio da parte dei clientidi prendere parte al processo, vi sono tutta una serie di benefici tra cui quellipersonal integrative che giustificano la tendenza a essere disposti ad acquistareun prodotto a prezzi superiori se realizzato personalmente.

5.3.9 Adozione di differenti strategie collaborative e laspesa in ricerca e sviluppo

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Figura 5.51: Adozione delle diverse strategie per spesa in R&S - Business Week

Osservando il grafico sopra inserito è facile costatare che esiste un legame trala scelta da parte delle aziende di una specifica strategia e l’entità del fatturatoche viene destinata alla ricerca e sviluppo. Infatti, si manifestano, tra le aziendepiù innovative, due tendenze: la prima riguarda l’′′Appropriate Solution Space ′′che viene scelta come strumento di collaborazione con il cliente prevalentementedalle aziende con un investimento in ricerca e sviluppo tendenzialmente conte-nuto. La seconda fa invece riferimento al fatto che le aziende che organizzanocompetizioni, sono aziende particolarmente attente alla ricerca e sviluppo, inve-stendo una parte significativa dal fatturato per l’innovazione e il finanziamentodi progetti innovativi. Infine è possibile osservare che un’altra strategia moltoapprezzata dalle aziende che hanno un indice dell’intensità degli investimentiin ricerca e sviluppo alto, è l’′′Open Source Solution ′′, infatti l’azienda non sideve limitare a creare la piattaforma confidando in uno spontaneo interventodei clienti ma dovrà provvedere a gestirla in modo da incentivare nuovi clientialla partecipazione (Nambisan e Baron , 2009).

Tale ultima tendenza è confermata anche dalle aziende meno innovative, do-ve è possibile osservare che le aziende che adottano la strategia basata sull’opensource sostengono investimenti in ricerca e sviluppo superiori al 9% del fattu-rato. Osservando i dati relativi all’′′Appropriate Solution Space ′′ è possibileeffettuare le medesime considerazioni fatte per le aziende maggiormente inno-vative. È possibile dunque ipotizzare l’esistenza di un legame tra la spesa inricerca e sviluppo e la scelta della strategie. Nello specifico l’′′Appropriate Solu-tion Space ′′ oltre ad essere considerata la più semplice ed essere la più diffusa èquella cha prevede costi inferiori in termini di ricerca e sviluppo o da i beneficimaggiori consentendo alle aziende di ridurre la loro spesa in questo ambito. Nonpuò essere detto lo stesso delle competizioni, che nel caso delle aziende del FTGlobal 500, sono distribuite entro tutte le fasce di spesa previste.

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Figura 5.52: Adozione strategie collaborative per spesa in R&S - Aziende menoinnovative

5.4 Ruolo del cliente nel processo di collabora-zione

Come sottolineato nella definizione delle variabili24il cliente può assumere posi-zioni differenti a seconda del ruolo svolto. Nello specifico si distinguerà tra crea-zione e partecipazione. Non si tratta di elementi costitutivi tipici delle diversestrategie; tutti gli strumenti possono offrire entrambe le possibilità a secondache i clienti siano chiamati a prendere parte al processo di ideazione di nuovesoluzioni (siano essi prodotti o processi) o contribuiscano alla personalizzazionedei prodotti, partecipando attivamente al processo di realizzazione del prodottoche sarà in questo modo customizzato scegliendo tra differenti opzioni messe adisposizione dall’azienda stessa.

24Cfr. Paragrafo 4.3 ′′ Le Variabili′′

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Figura 5.53: Ruolo del cliente nel processo di collaborazione

Nello specifico risulta evidente una diffusione notevole di strategie di crea-zione, pari all’82% dei casi. Da ciò deriva che sono molteplici le situazioni in cuii clienti sono chiamati ad avere un ruolo proattivo, rendendosi davvero parteci-pi del processo di ideazione di un nuovo prodotto cercando, quindi, di limitarel’intervento dell’azienda nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto. Nellospecifico, considerando separatamente i due sottogruppi di aziende è possibi-le osservare come per le aziende meno innovative inserite esclusivamente nellaclassifica del FT Global 500 la quasi totalità delle aziende adotti tecniche confine di creazione (24 aziende su 26), mentre tra le aziende più innovative il 76%delle imprese sceglie una strategie più proattiva.

Figura 5.54: Ruolo del cliente (rispettivamente aziende più innovative e aziendemeno innovative)

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5.4.1 Ruolo del cliente nel processo di collaborazione e idifferenti settori

Per completezza andiamo a prendere in considerazione il ruolo del cliente sud-dividendolo in funzione dei settori identificati. Ancora una volta si è fattoriferimento in modo esclusivo alle aziende che utilizzano strumenti di collabo-razione con le imprese, suddividendole nei vari settori in modo da evidenzialeuna maggiore tendenza da parte di una industry a ricorrere alla partecipazioneo alla creazione.

Figura 5.55: Ruolo dei clienti per settore, aziende innovative

Figura 5.56: Ruolo dei clienti per settore, aziende meno innovative

Da un’analisi dei risultati è possibile identificare quelle che sono le prin-

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cipali tendenze in atto: i settore software e tecnologico ma anche ′′GeneralIndustrials ′′, ′′Food and beverage ′′ e ′′Household goods and home costruction ′′

presentano una netta preferenza per un coinvolgimento dei clienti proattivo,clienti, cioè, che si facciamo promotori di nuove idee e innovazioni. Questo simanifesta nella totalità delle aziende del campione, in entrambi i casi, sia che sitrattino di aziende innovative, sia di aziende meno innovative e potrebbe esseredovuto alla natura stessa dei prodotti che si prestano meno alla personalizza-zione ma più a nuove proposte da parte degli utilizzatori stessi in modo damodificarne e migliorare la qualità e la funzionalità. Cosa opposta invece siosserva per il settore ′′Personal goods ′′ dove la tendenza è quella di limitare taliforme di collaborazione, limitandole alla personalizzazione per mezzo della qualei clienti possono scegliere tra opzioni alternative (Piller et al., 2004). Questo èvero tanto più per quei prodotti che possono presentare infiniti varianti e che,se non opportunamente gestiti, potrebbero portare a quello che Ulwick e Lawer(2006) definiscono come il rischio dell’azienda di essere soffocata dal mercatoe dalle molteplici richieste del cliente con il proliferare del numero di modelliche dovranno essere gestiti dall’impresa stessa. Stessa tendenza per il settore′′Automotive ′′ interessando 7 aziende su 11.Accanto al settore automobilistico, gli altri sei casi di partecipazione dei clien-ti sono rappresentati da: Microsoft con la piattaforma di personalizzazione didifferenti software, Samsung con la possibilità di personalizzazione dei prodotti,in modo particolati elettrodomestici, Dell con la possibilità di rendere unico ilproprio prodotto per mezzo di un ODS (open design software) che permette aipotenziali acquirenti di realizzare il design per il proprio laptop, Walt Disneyche mette a disposizione un programma per la realizzazione del proprio fumettoe delle scene di un potenziale film animato, Nike presenta una piattaforma moltosimile a quella adottata dalle aziende automobilistiche per la personalizzazio-ne dei prodotti e Philips Eletronics che richiede la partecipazione dei clienti inmodo tale che questi possano contribuire alla definizione delle caratteristicheche il prodotto deve avere in modo che questo risponda meglio alle esigenzedell’utilizzatore stesso.

5.4.2 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e la col-locazione geografica

Proseguendo l’indagine tra le aziende che adottano strategie collaborative einteressante studiare il ruolo del cliente in relazione alla collocazione geograficain modo da mettere in evidenza la presenza di particolari trend.

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Figura 5.57: Ruolo del cliente nel processo di coinvolgimento dei clienti tra leaziende più innovative per nazione

Figura 5.58: Ruolo del cliente nel processo di coinvolgimento dei clienti tra leaziende meno innovative per nazione

Osservando i due grafici sopra è possibile osservare che non esiste un vero eproprio legame tra la nazione in cui le aziende hanno i loro Headquarters e latendenza a coinvolgere i clienti come creatori o partecipanti. In generale, infatti,si tratta di una variabile più legata alla natura dell’innovazione o al settore, aseconda degli specifici prodotti con i quali si ha a che fare. Non vi è invecenessun legame con la posizione geografica, infatti la partecipazione si manifestanegli Stati Uniti, così come in Europa che nei Paesi asiatici, come nel caso dellaCorea del sud.

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5.4.3 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e le di-mensioni delle aziende

Figura 5.59: Ruolo del cliente per dimensioni dell’azienda, aziende del BusinessWeek

Figura 5.60: Ruolo del cliente per dimensioni dell’azienda, aziende del FT Global500

Come nel caso precedente, a mio parere, non è possibile stabilire un legametra la scelta da parte delle aziende di adottare piattaforme per il coinvolgimentodei clienti nel processo di ideazione/personalizzazione del prodotto in funzionedel fatturato totale conseguito e non è neppure possibile stabilire un legameinverso in modo da identificare una relazione di proporzionalità tra l’uso degli

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strumenti coinvolgendo i clienti con un determinato ruolo e la possibilità diottenere una fatturato maggiore. L’unica considerazione possibile fa riferimentoal fatto le aziende con un fatturato inferiore alle media (rappresentata da 50miliardi di dollari) tendono a privilegiare la creazione rispettivamente 12 aziendesu 14 tra le più innovative e 18 su 19 tra le aziende de FT Global 500 non inseritenella classifica del Business Week. Questo, però, è legato al fatto che il ruolo delcliente come partecipatore è diffuso nel settore ′′Automotive ′′, dove 8 aziende su11 hanno un fatturato superiore ai 50 miliardi di dollari. Le stesse considerazionipotranno essere estese alla spesa in ricerca e sviluppo.

5.4.4 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e la spe-sa in ricerca e sviluppo

Per valutare l’esistenza o meno di un legame tra la tendenza ad utilizzare stra-tegie collaborative coinvolgendo i clienti nel ruolo di partecipatori o creatori el’entità degli investimenti in ricerca e sviluppo sostenuti dall’azienda riporto diseguito i due grafici, per i due sottogruppi di aziende del campione selezionato.

Figura 5.61: Ruolo dei clienti per spesa in ricerca e sviluppo, aziende innovative

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Figura 5.62: Ruolo dei clienti per spesa in ricerca e sviluppo, aziende menoinnovative

In effetti l’ipotesi fatta precedentemente viene confermata. Per quanto ri-guarda le aziende meno innovative, ossia quelle inserite esclusivamente nellaclassifica proposta dal Financial Times che raccoglie le aziende con maggiorecapitalizzazione, si osserva che le aziende con un rapporto spesa in ricerca esviluppo e fatturato compreso tra il 3% e il 9% presentano un certo equilibriotra il numero di aziende che privilegiano una strategie che consenta al cliente diselezionare le possibili alternative tra un numero di opzioni scelto dall’aziendae quelle che, invece, richiedono un ruolo pro-attivo. Invece, per le aziende piùinnovative c’è una maggiore distribuzione di questi strumenti che richiedono unruolo meno attivo tra i clienti lungo tutte le fasce di spesa identificati (3 aziendesu 15 con spesa sotto il 3%, 5 su 11 per quelle con investimenti compresi tra il3% e il 6%, 1 su 5 per quelle con spesa compresa tra 6 e 9% e tra 9 e 12%).Da ciò si può dedurre che per le aziende meno innovative, una spesa in ricerca esviluppo inferiore porta l’azienda a privilegiare strumenti non danno al clientepiene libertà espressiva. Questo potrebbe essere giustificato dal tentativo del-l’azienda di limitare le soluzioni realizzabili dal cliente, limitando la complessitàdei prodotti. Tale ipotesi dovrà comunque essere sostenuta da analisi future suun campione più ampio di aziende.

5.4.5 Ruolo del cliente nel processo collaborativo e le stra-tegie adottate

E’ interessante effettuare un’analisi incrociata dei dati relativi al ruolo dei clien-ti nel processo di collaborazione in relazione alla tipologia di strategia scelta inmodo da evidenziare all’interno di ogni soluzione come viene coinvolto il cliente,se in modo proattivo, chiamandolo a dare nuove idee, o in modo partecipativosenza avere la possibilità di proporre nuove idee ma semplicemente intervenire

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sulla personalizzazione di prodotti esistenti. La differenza che ha permesso didistinguere, analizzando il sito internet della piattaforma, tra un ruolo parteci-pativo e un ruolo creativo, si rifà proprio al compito che è richiesto all’utente sedi ideare un nuovo prodotto o servizio, o riinventare l’utilizzo di uno specificobene o se prendere parte al processo di personalizzazione.

Figura 5.63: Ruolo del cliente e differenti strategie

Risulta immediatamente evidente come la strategia di ′′Competiton ′′ vengascelta dalle aziende per ottenere dai clienti nuove idee per la realizzazione dinuovi prodotti, nuove tecnologie e in alcuni casi per fornire idee innovative percontribuire a campagne di protezione dell’ambiente e attrae i clienti per mezzodi premi monetari, che si presentano così come incentivi per incrementare ilcontributo degli utenti stessi. La stessa tendenza viene seguita dalla strategiabasata sull’utilizzo di strumenti open source, infatti se da una parte gli utentisono invitati a modificare e migliorare i codici esistenti, nella maggioranza deicasi i clienti sono chiamati a creare delle applicazioni personalizzate che pos-sono comunque essere condivise con il resto della community di soggetti con imedesimi interessi. Ciò significa che non c’è una netta separazione tra creazionee personalizzazione, infatti, nella maggioranza dei casi gli utenti sono invitatia realizzare la propria applicazione o il proprio software. L’unica situazione incui vi è una reale separazione tra i due cosi è Nokia, che presenta sulla medesi-ma pagina web la possibilità di visionare un catalogo con le applicazioni e unasezione dedicata agli innovatori veri e proprie (per approfondimenti vedi box10). Anche per quanto riguarda i social network la scelta delle aziende rica-de su applicazione messe a disposizione della azienda affinché i clienti abbianoun ruolo proattivo nel processo di collaborazione. Appartiene alla medesimacategoria anche la strategia ′′Collaboration and Communication′′, che prevedel’utilizzo dei blog e dei forum per poter proporre nuovi idee. In definitiva sonodue le strategie osservate che permettono ai clienti di partecipare al processodi personalizzazione del prodotto: ′′Appropriate Solution Space ′′ e in minima

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parte ′′Open Source Solution ′′. Nel primo caso i clienti assumono nel 55,17%dei casi il ruolo di creatori, mentre in soli 13 casi su 29 si rendono partecipi delprocesso di creazione di un nuovo prodotto; nel secondo caso la proporzione èdi 1 azienda su 8 a favore dei un ruolo dei clienti basato sulla creazione.

BOX 10: Il caso NokiaLa società finlandese produttrice di apparecchiature per telecomunicazioni ein particolare di telefoni cellulari, occupa la 102esima posizione del FT Global500 e rientra nella graduatoria proposta da Business Week che raccoglie le 50aziende più innovative del mondo, occupando la 23esima posizione. L’aziendaadotta una molteplicità di strategie per il coinvolgimento dei clienti nel proces-so di ideazione e realizzazione di nuovi prodotti. Tra le strategie scelte Nokiapresenta una sezione di tipo open aperta a tutti gli utenti al fine di svilupparecongiuntamente le differenti applicazioni. Nell’ambito di questa strategia è pos-sibile scegliere due differenti strategie che si differenziano per il ruolo ricopertodagli utenti finali; infatti, possono partecipare come creatori o modificare esuggerire soluzione a applicazioni già esistenti. Nello specifico, nelle medesimapagina web è possibile accedere al catalogo delle differenti applicazioni e ope-rare solo su queste oppure selezionare l’opzione ′′Can I suggest new applicationideas?′′ che permette di eleborare nuove idee rispondendo all’invito ′′So if youhave an idea of a killer feature that is missing from an application, do sharethat with us′′. In questo modo risulta difficoltoso distinguere il ruolo richiestoal cliente nel processo innovativo.

(www.nokia.com/it)

5.5 Tipologia di innovazioneIn generale dallo studio condotto sul campione di aziende è stato possibile os-servare come siano differenti gli scopi alla base del coinvolgimento dei clienti daparte delle differenti aziende. L’obiettivo di base rimane quello di aumentarel’efficienza e l’efficacia, vale a dire coinvolgere i clienti al fine di renderli parte-cipi del processo di creazione e ideazione di nuovi prodotti riducendo in questomodo i costi che la ricerca e sviluppo deve sostenere.Sono differenti le ragioni per cui le aziende ricorrono ai clienti nel processo in-novativo. Nello specifico si fa riferimento all’innovazione di processo, che siconcretizza con la realizzazione di nuove tecnologie, innovazione di prodotto chesi struttura attraverso la creazione di nuovi prodotti e una forma di innovazionemolto diffusa tra le aziende di natura eco-solidale e a basso impatto ambientale,che si distingue dalle precedenti poiché finalizzata all’identificazione di un nuovomodo di utilizzare i prodotti e le tecnologie dell’azienda al fine di contribuire almiglioramento socio-ambientale.

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Figura 5.64: Numero di aziende per natura dell’innovazione

La natura dell’innovazione per cui i clienti sono chiamati a dare il contri-buto più diffusa è quella di prodotto, in perfetta coerenza con quanto visto inletteratura dove, viene sottolineato che i consumatori partecipano sempre piùattivamente al processo di sviluppo nuovo prodotto facendosi portatori di nuoveidee. Circa il 59% dei casi analizzati infatti prevede strategie innovative orien-tate all’ideazione o personalizzazione di nuovi prodotti, il 9%, invece, è attentoad aspetti di eco-sostenibilità evidenziando come le aziende attualmente fannoattenzione a tali aspetti e chiedano il contributo dei consumatori per proporree quindi realizzare idee in questa direzione. Il 30,67% invece utilizza congiunta-mente strumenti che consentano il coinvolgimento dei clienti su ampio spettro,spesso coinvolgendoli nell’innovazione di prodotto, di processo e eco-sostenibile(8% dei casi analizzati). Diffusi sono anche i casi di coinvolgimento dei clien-ti nell’innovazione di processo e di prodotto (21,33%). Pertanto, per coerenzanella proseguo nella mia analisi, farò riferimento non al numero di aziende cheutilizzano tali strumenti ma al numero di strumenti stesso, nell’ipotesi che ognistrumento sia associato ad una specifica azienda e i casi in cui ho più di unaforma di innovazione verranno considerati separatamente.

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Figura 5.65: Natura l’innovazione tra le aziende del Business Week

Figura 5.66: Natura dell’innovazione tra le aziende del FT Global 500

Come già commentato precedentemente, entrambi i sottogruppi di aziendemostrano il medesimo comportamento in termini di natura dell’innovazione percui è richiesto il contributo dei clienti. In generale la forma più diffusa è quel-la di prodotto, soprattutto per quelle aziende che adottano un’unica strategiacollaborativa. La gamma dell’innovazione si estende, invece, nel caso di aziendeche adotta più strategie contemporaneamente: in generale vi è una partico-lare attenzione agli aspetti socio-ambientali per tanto le aziende organizzanoin 6 casi su 8 individuati, delle competizioni scegliendo dunque la strategia di′′Competition ′′ nella quale i clienti sono chiamati ad esprimere idee e soluzioni,sfruttando i prodotti, servizi e tecnologie già presenti in azienda, che abbiamolo scopo di contribuire al miglioramento del pianeta o comunque che riducano

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l’impatto ambientale. Questo è in perfetta linea con la maggiore attenzione chele aziende danno a quello che viene definita sostenibilità. Galdwin et al. (1995)la definiscono come un processo che permette all’impresa di raggiungere unosviluppo sociale fondato sulla possibilità di crescita per tutti; interdipendenzadei tre ambiti economico, ecologico e sociale, ed infine equità. Sono sempre piùle aziende che pubblicano accanto ai tradizionali documenti contabili anche ibilanci ambientali e sociali, e vista la dimensione e l’importanza a livello globaledelle aziende da me considerate risulta indispensabile un’attenzione da parte del-le aziende a questi aspetti. In generale le prestazioni nei confronti dell’ambientee della società sono rilevanti per l’accountability esterna di un’impresa: genera-no un’immagine positiva e possono influenzare i comportamenti d’acquisto deiclienti (Azzone, 2006).

5.5.1 Tipologia di innovazione e i differenti settoriPer comprendere la natura dell’innovazione sono stati incrociati i dati con i varisettori in modo da identificare quali sono le industries nelle quali sono diffusespecifiche categorie di innovazione. Riporto dapprima il grafico raffigurante leaziende più innovative poi quelle che non rientrano nella classifica stilata dalBusiness Week.

Figura 5.67: Tipologia di innovazione per settori aziende innovative

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Figura 5.68: Tipologia di innovazione per settori aziende meno innovative

Tra le aziende innovative si può osservare una diffusione in tutti i settoridelle tre differenti nature dell’innovazione identificate. Infatti, in sei dei no-ve settori studiati, ′′Software and computer services′′, ′′Technology hardwareand equipmenet′′, ′′Automotive′′, ′′Food and beverage′′, ′′General Industrials′′ e′′Leisure and leisure goods′′ presentano congiuntamente tutte le diverse formadi innovazione, spesso presenti contemporaneamente nel progetto di coinvolgi-mento dei clienti.Inoltre, coerentemente con la natura stessa del settore, risulta che l’innovazionetecnologica tra le aziende innovative sia diffusa prevalentemente in quei settoripiù tecnologici, che meglio si prestano ad un miglioramento dei processo esclu-dendo quindi il settore ′′Food and beverage ′′ e ′′Personal goods ′′ per i quali iclienti intervengono suggerendo nuove tipologie di prodotto più adatte alla sod-disfazione delle proprie esigenze.Tele tendenza non viene mantenuta per le aziende meno innovative, dove neisettori ′′Automotive ′′ e ′′Personal goods ′′ è diffusa solamente l’innovazione diprodotto mentre quella eco-sostenibile interessa solo il settore tecnologico (Qual-comm) e dei beni alimentari (PepsiCo e Unilever).

5.5.2 Tipologia di innovazione e la collocazione geograficaDefinita la diffusione delle differenti tipologie di innovazione tra i vari settori, èinteressante osservare se esiste qualche legame tra la diffusione delle differentinature e la collocazione geografica delle aziende in modo da verificare una mag-giore tendenza a richiedere l’intervento dei clienti in specifici ambiti nei differentiPaesi.

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Figura 5.69: - Natura dell’innovazione tra le aziende innovative per nazione

Figura 5.70: Natura dell’innovazione per le aziende del FT Global 500 pernazione

Come già discusso, nei paragrafi precedenti25, è possibile osservare come inentrambi i due sottocampioni, vi è una diffusione di strategie collaborative cherichiedono l’intervento dei clienti al fine dell’innovazione eco-sostenibile. In ge-nerale tale forma di innovazione non è esclusiva. Infatti, fatta eccezione per lasvizzera Nestlé, nella totalità degli altri casi, è sempre associata ad altre forme diinnovazione o addirittura ad altre strategie collaborative. Ne deriva che si trattadi una forma di innovazione diffusa prevalentemente tra le aziende occidentalipiù attente alla tecnologia e che adottano più strategie in contemporanea. Inol-

25Cfr. Paragrafo 5.3.2 ′′Adozione di strategie collaborative e la collocazione geografica′′.

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tre è possibile osservare che si tratta di un fenomeno diffuso tra quelle aziendeche vantano una maggiore esperienza di termini di coinvolgimento degli utentifinali nel processo di creazione di un nuovo prodotto. Infatti, sono aziende cheadottano da anni tali forme di collaborazione e nella totalità di casi sono diffusenegli USA, Giappone, Svizzera e Paesi Bassi.

5.5.3 Tipologa di innovazione e le dimensioni delle aziendeAnalizzando i grafici sottostanti, è possibile osservare che non esiste un partico-lare legame tra la natura dell’innovazione e le dimensioni dell’aziende in terminidi fatturato, in virtù del fatto che nel campione ci sono comunque aziende digrandi dimensioni. Sarebbe interessante valutare la propensione al coinvolgi-mento dei clienti in termine di tipologie di innovazioni differenti considerandoun campione con aziende di medie dimensioni, in modo da valutare l’esistenzao meno di un legame tra le variabili. Infatti in entrambi i sottogruppi, per leaziende con fatturato superiore o inferiore alla media, l’innovazione di processointeressa circa il 20% delle aziende, mentre quella eco-sostenibile non supera il10% circa.

Figura 5.71: Natura dell’innovazione e dimensioni delle aziende più innovative

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Figura 5.72: Natura dell’innovazione e dimensioni delle aziende menoinnovative

5.5.4 Tipologia di innovazione e spesa in ricerca e sviluppoE’ possibile, in questa occasione valutare l’esistenza di un legame tra la naturadell’innovazione e l’intensità della spesa in ricerca e sviluppo sostenuta dalleaziende. Riporto di seguito i grafici relativi ai due sottogruppi.

Figura 5.73: Natura dell’innovazione e spesa in ricerca e sviluppo, aziendeinnovative

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Figura 5.74: Natura dell’innovazione e spesa in ricerca e sviluppo, aziende menoinnovative

Per quanto riguarda le aziende appartenenti al sottogruppo delle aziendemaggiormente innovative risulta evidente che le tre differenti nature dell’inno-vazione, eco-sostenibile, di prodotto e di processo, sono diffuse in tutte le aziendea prescindere dalla spesa sostenuta in ricerca e sviluppo. E’ possibile affermarelo stesso considerando il secondo sottocampione infatti, vi sono aziende che pro-muovono presso i clienti l’innovazione sostenibile sia in casi di rapporto spesain ricerca e sviluppo e fatturato molto basso (inferiore al 3%) che in casi di rap-porto elevato (superiore a 15%). Inoltre, se nel primo sottogruppo di aziendel’innovazione di processo era diffusa lungo tutte le fasce di spesa, nel secondogruppo, è prevalentemente concentrata tra le aziende che hanno un’intensitàdell’investimento in R&S basso, inferiore al 9%, registrando ben 8 casi su 24.Queste aziende coincidono in parte con quelle che adottano in modo congiuntodifferenti strategie. Da ciò deriva che chi utilizza più strumenti è portato ad uti-lizzarli con scopi differenti, riservandoli all’innovazione tecnologica, di prodottoo ecosostenibile.

5.5.5 Tipologia di innovazione e le strategie adottateL’ultima importante analisi che è possibile fare in relazione alla natura stessadell’innovazione, riguarda lo studio del legame esistente tra questa e le differentistrategie.

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Figura 5.75: Natura dell’innovazione e strategie adottata dalle aziende piùinnovative

Figura 5.76: Natura dell’innovazione e strategie adottare dalle aziende menoinnovative

Osservando i due grafici sopra è possibile identificare una tendenza comunead entrambi i gruppi di aziende in cui ho diviso il campione in esame. L ’innova-zione eco-sostenibile si manifesta principalmente attraverso una strategie di tipo′′Competition ′′. La ragione di questo può essere collocata proprio nella naturadell’innovazione che non si basa sull’ideazione di un prodotto nuovo che me-glio risponda alle proprie esigenze, ma, i clienti vengono chiamati a riinventarei prodotti e le tecnologie dell’azienda in modo da raggiungere obiettivi socio-ambientali, quindi al di là del premio monetario, le imprese devono proprio fareleva sugli aspetti sociali dell’iniziativa.

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L’altra strategia attraverso la quale si manifesta l’innovazione eco-sostenibileè l’′′Appropriate Solution Space ′′ che è la formula che da ai clienti maggiorelibertà. Per quanto riguarda le altre forme di innovazione sono distribuite tratutte le strategie, in modo molto marginale. Da prendere in considerazione viè inoltre il fatto che l’innovazione eco-sostenibile è generalmente associata adaltre forme di innovazione e la strategie in generale più utilizzata dalle aziendeaccanto ad altre forme di collaborazione è proprio quella delle competizioni.

5.6 Anno di adozione

Riporto di seguito uno schema che rappresenta il numero di aziende per an-no di adozione della piattaforma di coinvolgimento dei clienti. L’utilità di taledate, è legata ad una possibile analisi della diffusione di tali strumenti lungol’orizzonte temporale, in modo tale da valutare la tendenza da parte delle azien-de ad avvicinarsi a questa nuova forma di apertura verso l’esterno al fine dicoinvolgere i clienti e trarre da questi conoscenza ed informazioni utili all’azien-da per raggiungere i propri obiettivi di competitività mantenendo limitati gliinvestimenti.

Figura 5.77: Anno di adozione di strategie di coinvolgimento dei clienti

Come risulta evidente dall’analisi dei dati sopra esposti per mezzo di questografico a barre, a partire dal 2000 l’adozione di strategie collaborative si è no-tevolmente intensificata soprattutto dal 2008 e poi ancora nel 2009 e 2010. Talinumeri sono testimonianza del fatto che è un fenomeno del tutto nuovo, quasisconosciuto negli anni ’90 dove solo 4 aziende dei 75 casi considerati (5,33%)hanno adottato una delle strategie di coinvolgimento dei clienti. Il fenomeno èandato intensificandosi con il nuovo millennio, tra il 2000 e il 2007 il 28% decasi analizzati ha iniziato ad introdurre tale strumento all’interno del proprio

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business model andando a ricercare all’esterno, nei clienti, fonti di innovazione.Il grande boom è stato registrato negli ultimi tre anni con il 54,67% dei casi.

Figura 5.78: Anno adozione strategie (a sinistra le aziende del Business Weekmentre a destra quelle del FTGlobal 500)

Osservando i due grafici è possibile notare che la percentuale di aziende chehanno adottato strumenti per il coinvolgimento dei clienti prima del 2000 èsuperiore tra le aziende più innovative, che, in quanto tali, hanno iniziato, giàdagli anni ’90, a modificare lentamente i propri business model aprendosi a fontidi innovazione esterna, proveniente in questo caso dai clienti.

5.6.1 Anno di adozione e i differenti settori

Figura 5.79: Anno di adozione di strategie per settori - aziende innovative

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Figura 5.80: Anno di adozione di strategie per settori - aziende meno innovative

Osservando i due grafici raffiguranti, rispettivamente, l’andamento delle azien-de più innovative e quello delle aziende meno innovative, in termini di anno diadozione di una delle strategie di collaborazione con il cliente, è possibile nota-re per le aziende del FT Global 500 (non inserite nella classifica del BusinessWeek) che l’unica azienda che ha adottato una strategie di coinvolgimento è lagiapponese Toshiba che organizza contest annuali a partire dal 1992. Facendo,invece, riferimento alle aziende più innovative quelle dalla tradizione più lungasono aziende del settore ′′Food and beverage ′′, ′′Personal Goods ′′ e in minimaparte ′′Leisure and leisure goods ′′, che vantano tra le principali aziende Nestlè(anni ’90), Nike (1999) e Nintendo (1998).

5.6.2 Anno di adozione e la collocazione geografica

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Figura 5.81: Anno adozione strategie collaborative per aziende innovative pernazioni

Figura 5.82: Anno adozione strategie collaborative per aziende meno innovativeper nazioni

A conferma di quanto già accennato nei paragrafi precedenti in relazioneal fatto che le aziende maggiormente attive in termini di coinvolgimento deiclienti nel processo di creazione di un nuovo prodotto siano localizzate nei Paesioccidentali e in Giappone, vi è proprio il fatto che le prime ad adottare talistrategie sono proprio aziende europee, giapponesi e americane. Ovviamentetra le aziende più innovative il fenomeno ha fatto la sua comparsa prima del2000 in 7 casi su 49.

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5.6.3 Anno di adozione e le dimensioni delle aziende

Figura 5.83: Anno di adozione per dimensioni, aziende innovative

Figura 5.84: Anno di adozione per dimensioni, aziende meno innovative

Analizzando il grafico raffigurante l’anno di adozione da parte delle aziendedelle differenti strategie e il fatturato annuo, utilizzato per la definire le dimen-sioni, non si osservano particolari tendenza. Si può solo affermare che tra leaziende meno innovative non c’è nessuna società con fatturato inferiore a 50miliardi che ha adottato prima del 2000 uno strumento di coinvolgimento deiclienti.

5.6.4 Anno di adozione e la spesa in riceca e sviluppo

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Figura 5.85: Anno di adozione per spesa in ricerca e sviluppo aziende innovative

Figura 5.86: Anno di adozione per spesa in ricerca e sviluppo aziende menoinnovative

Ad una prima analisi non si nota un particolare legame tra la spesa in ricer-ca e sviluppo e l’anno di adozione delle differenti strategie. E’, però, possibileosservare che le aziende che hanno adottato nel passato tali strategie collabora-tive, hanno ridotto gli investimenti in ricerca e sviluppo, probabilmente in virtùdei benefici che il coinvolgimento dei clienti può garantire alle aziende in terminidi costo. Non si può dire lo stesso delle aziende che hanno scelto di adottare talipiattaforme più di recente, visti i costi che devono essere sostenuti inizialmente,infatti come suggerito da Nambisan e Baron (2009) è necessario un processo digestione adeguato in modo da attrarre i clienti.

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5.6.5 Anno di adozione e le strategie adottate

Figura 5.87: Anno di adozione delle strategie e differenti strategie

Osservando questo grafico è possibile individuare come le varie strategie sisono distribuite lungo l’orizzonte temporale. Immediatamente si osserva che lastrategia per cui è risultato più difficoltoso ottenere i dati è sicuramente quel-la dell’′′Apropriate Solution Space ′′ poiché, si è notato essere una delle pochesoluzioni che in determinate circostanze non richiede l’iscrizione, per tanto ri-sulta più difficile tenere traccia dei dati. In generale, comunque, la diffusione diquesta strategia è distribuita lungo tutto l’orizzonte temporale di riferimento,infatti, risulta la prima forma di collaborazione comparsa tra le aziende a partiredagli anni ’90. Un esempio è quello di Nestlè, la quale ha iniziato a considerarel’ipotesi di aprirsi alla collaborazione proprio a partire da quegli anni, per mezzodell’apertura del centro di ricerche, lo stesso che oggi ha l’onere di valutare leidee che provengono dagli utilizzatori e dai clienti mediante il web. Lo stessoesempio è stato seguito anche da Nintendo, che già a partire dal 1998 ha datovita ad un blog, vantando, oggi, oltre 70000 iscritti, e Nike con il proprio con-figuratore per la personalizzazione dei prodotti introdotto nel 1999. A seguiresono state molte altre le aziende che si sono aperte a questa nuova forma diinnovazione raggiungendo la massima diffusione a partire dal 2008, quando il58,6% delle aziende che hanno scelto una strategia di tipo ′′Appropriate Solu-tion Space ′′ ha iniziato ad adottare gli strumenti associati a tale strategia. Comedetto, la prima strategia a comparire è stata quella proposta dalla svizzera Ne-stlé, seguita dal forum proposto da Nintendo. Per avere la prima competizionebisogna aspettare il 2001 anche se, anche in questo caso, la massima diffusionedi tale strategia si ha negli anni 2009 e 2010, quando 14 delle 19 aziende (circail 74%) che adottano la strategia di ′′Competition ′′, hanno deciso di organizzaredelle competizioni a premi. Nella maggioranza dei casi si tratta di competizionidi durata annuale che vengono ripetute periodicamente, solo in alcuni casi si

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tratta di una manifestazione temporanea di cui non si dispone di informazionisull’intenzioni delle aziende di ripetere la competizione nel futuro. Per quantoriguarda la diffusione dei social network bisogna aspettare il 2009, in virtù delgrande successo che l’azienda creata il 4 febbraio 2004 da Mark Zuckerberg hainiziato ad avere, chiudendo per la prima volta, dopo cinque anni di attivitàin attivo (da ′′La Repubblica′′, 2009). Una tendenza simile ha interessato lastrategia basata su sistemi open source, che hanno fatto la loro comparsa tra leaziende del nostro campione solo nel 2005 con SAP e dopo un’interruzione didue anni sono tornati ad apparire tra il 2007 e il 2010, testimoniando si trattadi un fenomeno abbastanza recente.

Analizzando i dati raccolti nella nostra analisi è stato possibile osserva unatendenza comune a tutte le strategie relative alla diffusione delle stesse. Co-me già è stato sottolineato, la maggioranza delle aziende analizzate ha decisodi aprirsi alle forme di coinvolgimento dei clienti da ma individuate, solo negliultimi anni, in modo particolare a partire dal 2008 e poi ancora nel 2009 e 2010.Ciò si presenta a testimonianza del fatto che si tratta di un trend che non tendea fermarsi e che probabilmente vedrà, nei prossimi anni, un numero crescentedi aziende. Lo strumento più recente, o che comunque ha visto la sua diffusionesolo recentemente, è quello dei social network e il fatto che un numero crescentedi azienda presenta un link a Facebook è la testimonianza che le aziende ne rico-noscano la potenzialità e quindi non si esclude che possano creare, come Fiat eAT&T, delle applicazioni attraverso le quali i clienti possono contribuire al pro-cesso di realizzazione di un nuovo prodotto. Altrettanto recente è l’adozione daparte delle aziende di una strategia di collaborazione con i clienti basata sull’usodi sistemi open source che hanno fatto la loro comparsa nel 2007 e da quell’annopresentano una diffusione costante e omogenea negli anni. Per quanto riguardainvece gli altri strumenti, la loro comparsa non è così recente benché comunque,nell’ambito del campione di aziende da me analizzato, i picchi massimi di ado-zione si sono verificati nel 2010 per quanto riguarda le competizioni, il 2009 peri forum e blog e il 2008 per le piattaforme di ′′Appropriate Solution Space ′′.Facendo un’analisi incrociata tra i dati relativi all’anno di adozione delle diver-se strategie da parte delle aziende analizzate e i dati relativi al successo delledifferenti strategie è possibile fare interessanti annotazioni.Per quanto riguarda le competizioni e i contest on-line, è possibile osservareche non dipende dal fattore esperienza. Ciò significa che le aziende che hannoadottato tale strategia nel passato non hanno un successo, in termini di membrie clienti iscritti e numero di post e idee suggerite, superiore alla aziende che sisono accostate a tale forma di collaborazione solo recentemente. Infatti, aziendeche hanno organizzato competizioni a partire dal 2010 possono contare su oltre10 mila clienti iscritti (ad esempio Sony), benché il record venga detenuto daMicrosoft con una punta nel 2009 di 325 mila partecipanti (competizione orga-nizzata annualmente a partire dal 2003).

Gli strumenti basati sul concetto di open source, oltre ad essere i più recen-ti, sono quelli che attraggono il maggior numero di interessati raggiungendo, in

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alcuni casi, anche il milione di visitatori. Per quanto riguarda la diffusione diforum e blog i numeri del successo sono molto alti, infatti, in quasi tutti i casi siregistrano le migliaia di iscritti. Sono le piattaforme con il maggior numero dipartecipanti e conseguentemente il maggior numero di interazioni, intese comepost scambiati, suggerimenti e idee inserite dagli utenti. Per fare alcuni esempiancora Microsoft che ha introdotto la propria strategia ′′C&C′′ nel 2005 e adoggi vanta oltre 130 mila iscritti con oltre 7000 idee implementate, Nintendodove i membri sono oltre 70 mila e gli argomenti tratta oltre 50 mila, calcolati apartire dal 1998. Tra le aziende che più recentemente ha adottato una strategiadi tipo ′′Collaboration and communication ′′ troviamo Verizon Communication,il colosso americano delle comunicazioni che si è aperta alla collaborazione con iclienti nel 2008 e vanta attualmente oltre 80 mila membri e oltre 14 nuove idee e60 accettate. Infine considerando la strategia di ′′ Appropriate Solution Space ′′,bisogna considerare il fatto che è stato molto difficile riuscire ad ottenere i datirelativi al successo delle piattaforme, per tanto si dispone solo di dati parziali.Ciò nonostante risulta evidente che si tratta dello strumento che, pur avendouna lunga tradizione (essendo una delle prime strategie ad essere adottate dalleaziende), ha riscosso, in proporzione, meno successo rispetto a strategie affer-matesi più recentemente. Infatti, fatta accezione per P&G, il cui ′′Connect andDevelop′′ ha riscosso moltissimo successo contando migliaia di innovatori e circail 50% dei prodotti presenti nel portafoglio dell’azienda nati da idee propostedai clienti, le altre aziende hanno un numero limitato di idee, in virtù del fattoche difficilmente si tiene traccia di quanto è stato realizzato. Inoltre si è notatoche tale strategia è meno propensa delle altre alla condivisione di informazio-ni ed idee e questo comporta una minore propensione dei clienti nel effettuareproposte, poiché non adeguatamente stimolati da post di altri utenti o da ideedalle quali prendere spunti.

5.7 Caratteristiche della piattaforma e semplicitàdi utilizzo

Uno degli elementi che gioca un ruolo decisivo nella determinazione se unapiattaforma è di successo o meno è proprio la sua semplicità di utilizzo, a maggiorragione, se il target a cui si vuole fare riferimento sono proprio i potenziali clientiche utilizzano il web, ossia utenti di età compresa tra i 25 e 45 anni con differenteesperienza sull’utilizzo di internet. Per poter disporre di dati oggettivi, i sitidelle aziende analizzate sono stati sottoposti ad un campione non omogeneo dipotenziali clienti che hanno dato un giudizio sulla semplicità della piattaformaper mezzo di un file dove inserire i relativi voti. Un’elaborazione dei dati raccoltiha permesso di ottenere i seguenti risultati. In appendice riporto una tabellariassuntiva dei dati raccolti e dei giudizi così ottenuti (Appendice).

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Figura 5.88: Semplicità dello strumento

Come è possibile notare la maggioranza delle piattaforme utilizzate dalleaziende sono state giudicate mediamente semplici, in virtù delle differenti carat-teristiche degli utilizzatori alle quali sono state sottoposte, trattandosi infattidi un campione non omogeneo, volutamente scelto con l’intento di andare a ri-produrre la realtà costituita da potenziali utenti con differenti caratteristiche eattitudini anche in termini di familiarità con internet. Ciò viene a conferma delfatto che le aziende, nel momento in cui decidono di aprire i propri confini allacollaborazione con i clienti, non si rivolgono solo ai lead users, gli anticipatori,coloro in grado di dare indicazioni su possibili evoluzioni del mercato, ma sirivolgono alla totalità dei potenziali visitatori dei siti (Von Hippel, 1988). Nellospecifico il 49,33% delle aziende sono state giudicate per accessibilità, linguag-gio e tipologia di collaborazione con una semplicità media. Il 29,33% sono stateclassificate come piattaforme difficili e con un grado di difficoltà medio/alta (ri-spettivamente 7 e 15 aziende, ossia il 9,33% e il 20%). Il restante 21,34% èstato valutato con un livello di semplicità alto e mediamente alto (3 e 13 azien-de). Nello specifico i valori più alti sono stati registrati da Fiat, Kraft Food eStarbucks.

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Figura 5.89: Semplicità della piattaforma (sinistra aziende innovative e destraaziende FT Global 500)

Confrontando i due grafici si osserva che per le aziende di entrambi i gruppi lepiattaforme sono state giudicate mediamente semplici. Si osserva comunque chein proporzione le aziende più innovative presentano piattaforme più semplici.

5.7.1 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di uti-lizzo e i differenti settori

Per completezza è possibile incrociare i risultati ottenuti con i settori di apparte-nenza delle aziende analizzate, in modo da valutare se alcuni settori presentanopiattaforme di più facile accesso e utilizzo da parte dei clienti.

Figura 5.90: Semplicità delle piattaforme e settori, aziende inserite nellaclassifica del Business Week

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Figura 5.91: Semplicità delle piattaforme e settori, aziende inserite nellaclassifica del FT Global 500)

Analizzando i risultati ottenuti per mezzo di questi grafici a barre è possibileosservare come per il settore ′′Software and computer servicies ′′ la tendenza siaquella di disporre di piattaforme considerate dai clienti non facilmente accessibiliné utilizzabili, probabilmente per la natura stessa del settore che rende le aziendepiù esposte all’utilizzo di un linguaggio specifico non a tutti gli utenti del webchiaro. Si osserva invece una tendenza opposta nel settore ′′Automotive ′′ dove lamaggioranza dei clienti hanno espresso un giudizio favorevole nei confronti dellepiattaforme. Lo stesso può essere detto per le aziende appartenenti al settore′′Food and beverage ′′. Non vi sono invece sostanziali differenze tra i due gruppidi aziende in cui è stato suddiviso il campione, perciò è possibile affermare chese l’adozione di strategie di coinvolgimento dei clienti rientra tra i parametriconsiderati per la determinazione dei livelli di innovatività delle aziende, non èstata presa in considerazione la semplicità di utilizzo.

5.7.2 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di uti-lizzo e la collocazione geografica

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Figura 5.92: Semplicità dello strumento e settori, aziende più innovative

Figura 5.93: Semplicità dello strumento e settori, aziende meno innovative

Amio parere non è possibile stabilire un legame tra la semplicità della piatta-forma, così come percepita da un gruppi di clienti scelti casualmente all’internodi un campione e la collocazione geografica delle aziende. Infatti tra le aziendeeuropee è possibile osservare la Svizzera con Nestlé che tra le aziende innovativeè stata giudicata molto semplice in contrapposizione all’aziende inglese Vodafo-ne Group, la cui piattaforma è stata giudicata di bassa semplicità, in virtù diun linguaggio abbastanza specifico e non immediatamente comprensibile.

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5.7.3 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di uti-lizzo e le dimensioni delle aziende

Proseguendo con la nostra analisi al fine di identificare i trend in atto tra leaziende che adottano strategie di collaborazione con i clienti, è possibile ana-lizzare la semplicità dello strumento in relazione alla dimensione dell’azienda.Presto si osserva la medesima situazione vista nel paragrafo precedente26:nonè possibile definire alcun legame tra queste due variabili, infatti i giudizi datidai differenti soggetti sono distribuiti in modo equilibrato tra tutti i gruppi diaziende, innovative e meno innovative, a prescindere dal fatturato annuo.

Figura 5.94: Semplicità della piattaforma e dimensione dell’azienda, aziendedella classifica de Business Week

26Cfr. Paragrafo 5.8.2 ′′Caratteristiche della piattaforma e semplicità di utilizzo e lacollocazione geografica delle aziende′′

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Figura 5.95: Semplicità della piattaforma e dimensione dell’azienda, aziendedella classifica del FT Global 500

L’unico elemento da prendere in considerazione fa riferimento al fatto chetra le aziende meno innovative con un fatturato elevato, oltre i 50 miliardi didollari, non vi sono aziende le cui piattaforme sono state giudicate come disemplice utilizzo. In realtà non credo che ciò sia dovuto ad un legame conle dimensioni dell’azienda quanto un legame con le caratteristiche stesse dellastrategia scelta.

5.7.4 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di uti-lizzo e la spesa in ricerca e sviluppo

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Figura 5.96: Semplicità della piattaforma e spesa in ricerca e sviluppo, aziendeinserite nella classifica del Business Week

Osservando il grafico che mette in evidenza come il giudizio dato alle piatta-forme di coinvolgimento dei clienti delle varie aziende e l’intensità dell’investi-mento in ricerca e sviluppo sostenuto dalle diverse imprese è possibile notare chequelle che presentano strumenti giudicati più semplici sono proprio quelle azien-de che presentano un’intensità di investimenti inferiore, infatti il rapporto spesain ricerca e sviluppo e fatturato è inferiore al 6%. Tendenza opposta invece perla aziende più propense all’investimento, dove 8 delle 14 aziende che investonopiù del 9% del fatturato in ricerca e sviluppo, presentano piattaforme giudicatepoco semplici. Si evince in questo modo la tendenza da parte delle aziende piùinnovative ad avere piattaforme più complesse. Va comunque ricordato che leaziende che più investono in ricerca e sviluppo sono proprio quelle aziende mag-giormente attente alla tecnologia, che richiedono spesso delle conoscenze basedi informatica e programmazione.

Riporto di seguito il grafico che mette in evidenza i medesimi parametri trale aziende del mio campione, non inserite nell’indice proposto da Business Week.

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Figura 5.97: Semplicità della piattaforma e spesa in ricerca e sviluppo, aziendenon inserite nella classifica del Business Week

La tendenza in questo caso viene confermata solo in minima parte, infatti,tra le aziende con una spesa in ricerca e sviluppo oltre il 15% del fatturatofigurano piattaforme giudicate semplici (1 su 5) e difficili da utilizzare (4 casisu 5). Così come tra le imprese che investono relativamente meno in ricerca esviluppo, vi sono imprese la cui piattaforma è stata giudicata semplice in 4 casisu 14 e difficile in 3 casi.

5.7.5 Caratteristiche della piattaforma e semplicità di uti-lizzo e le strategie adottate

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Figura 5.98: Semplicità per strategia tra le aziende più innovative

Figura 5.99: Semplicità per strategia tra le aziende meno innovative

Analizzando la semplicità degli strumenti in relazione alla strategia utilizza-ta risulta evidente che lo strumento maggiormente user friendly è rappresentatodalla strategia di ′′Appropriate solution space ′′ per la quale 12 delle 29 aziendeche adottano questa soluzione è stata giudicata dagli utenti estremamente sem-plice. Appartengono, infatti, a questa categoria la piattaforma di Fiat per lapersonalizzazione del prodotto, la strategia scelta da Starbucks per il coinvolgi-mento dei clienti nel processo di generazione di nuove tecnologie ma soprattuttodi nuovi prodotti attraverso la piattaforme My Starbucks Idea (Browne, 2008),e lo stesso vale per Kraft Food dove l’azienda riserva agli utilizzatori una sezionededicata alla raccolta delle nuove idee. Un’altra strategia molto apprezzata da-gli utenti è invece rappresentata da ′′Collaboration and communication ′′, nella

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forma dei blog e dei forum. Ovviamente questo si allinea perfettamente conle caratteristiche degli strumenti stessi che sono nati proprio per favorire loscambio di informazioni tra i soggetti interessati, dunque, per loro natura userfriendly. Nel caso specifico sono 3 i casi giudicati dagli utenti con una semplicitàmedio/alta, mentre ben 11 casi su 15 (circa il 73%) sono stati giudicati media-mente semplici. Giudizio opposto, invece, per le piattaforme basate sull’utilizzodi sistemi open source, che sono stati giudicati per oltre il 10% dei casi analiz-zati come di difficile utilizzo e solo per il 14,66% caratterizzati da una difficoltàmedia.Sorprende, invece, il risultato dei social network, che sono stati giudicati, comedi non facile e immediato utilizzo, in 3 casi su 4. Probabilmente la ragionequesto deve trovarsi nelle altre caratteristiche delle piattaforme: la presenza diuna guida all’utilizzo dello strumento e il fatto che si tratti di uno strumentocomplesso di condivisione di informazioni ed opinioni. Entrambi questi elementipossono giocare un ruolo decisivo nella determinazione del giudizio finale.Delle 91 aziende analizzate , il 67% delle aziende presenta una guida all’utilizzodella piattaforma.

Figura 5.100: Guida all’utilizzo dello strumento

Tale variabile inserita all’interno della categoria che definisce le caratteristi-che delle piattaforme. In modo particolare faccio riferimento alla semplicità diutilizzo come già era stata sottolineato nelll’analisi della letteratura27e in questoambito viene considerata la possibilità de parte dei clienti di seguire una pro-cedura guidata che li accompagni in tutte le fasi di sottoscrizione delle proprieidee o, viceversa, se gli utilizzatori sono autonomi nel processo di stesura delleproprie opinioni senza la necessità di strumenti che li guidino step by step. Il67% delle aziende presenta una forma di guida per l’utente che definisce i pas-saggi che devono essere seguiti per concludere con successo l’inserimento della

27Cfr. Capitolo 3 ′′Analsi della letteratura′′

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propria idea o la configurazione e personalizzazione dei prodotti.

Analizziamo la situazione più in dettaglio, vado a considerare la ripartizionedi tale caratteristica per strategie.

Figura 5.101: Presenza di una guida allo strumento per strategia adottata

Come è possibile osservare la strategie in cui è più diffuso un meccanismodi guida è proprio l’′′Appropriate Solution Space ′′ e questo si presenta come unefficace vantaggio in termini di accessibilità e linguaggio, poiché gli utenti sonotenuti a seguire la procedura che spiega come ci si deve comportare. Inoltrenel 38% dei casi, le aziende che adottano una strategie ′′Appropriate SolutionSpace ′′ prevedono un format prevalentemente visivo. La presenza di video oimmagini esplicative, che definiscono le istruzioni e accompagnano visivamentela personalizzazione del prodotto è importante poiché consentono una più im-mediata comprensione e quindi lo strumento si dovrebbe presentare come piùsemplice da utilizzare, rientrando nella categoria definita da Von Hippel (2003)et al. di strumento user friendly.

5.8 Tendenza alla costituzione di comunitàUn ultimo elemento da prendere in considerazione nella mia analisi è l’effettivatendenza che hanno le imprese analizzate a organizzarsi per comunità virtuali.Coerentemente con le caratteristiche costitutive dei blog e dei forum la sceltada parte delle aziende di strategie di tipo ′′Collaboration and communication ′′

si concretizza con la costituzione di vere e proprie comunità on-line. Come giàsottolineato nella parte di revisione della letteratura28, si vengono a formaretra gli utilizzatori vere e proprie relazioni basate sullo scambio di giudizi edinformazioni, sulla condivisione degli interessi e sulla possibilità di giudicare e/o


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fornire opinioni relative alle proposte effettuate dagli altri utilizzatori. Lo stes-so accade, in forma più accentuata anche per quelle aziende che hanno sceltocome soluzione i social network e quindi una strategia di ′′Collaboration andnetworking ′′. In questo caso specifico si vengono ad istaurare tra gli utenti verie propri rapporti che vanno oltre il puro scambio di giudizi, opinioni e infor-mazioni. In generale gli utenti definiscono i loro profili personali attraverso iquali mostrarsi al web e quindi all’azienda e agli altri utenti. Appartengono aquesta categoria anche le piattaforme che fanno ricorso e sfruttano il concettodell’Open Source, sezioni del sito aziendale o siti indipendenti che prevedonoapplicazioni che potranno essere sviluppate in modo autonomo dagli individuii quali potranno modificare quanto fatto dagli altri utilizzatori, fare commentie giudicare le applicazioni realizzate. Anche in questo caso specifico si viene acostituire una vera e propria comunità di sviluppatori, clienti comuni che deci-dono di condividere i propri interessi con altri utenti scambiandosi informazionie contribuendo alla realizzazione di nuovi prodotti e servizi.Nella maggioranza dei casi, l’elemento abilitante alla costituzione della comuni-tà on-line è rappresentato dall’iscrizione e registrazione al sito internet. Delle 27situazioni analizzate (15 ′′Collaboration and communication ′′, 8 ′′Open Sourcesolution ′′ e 4 ′′Collaboration and networking ′′) solo 2 solo le piattaforme chenon richiedono iscrizione la prima è una soluzione open source per la realizza-zione congiunta di applicazioni personalizzate e la seconda prevede l’invio dimail alla società con la descrizione della propria idee ma inevitabilmente richie-de l’iscrizione al social network Facebook, per poter accedere a tutte le altreidee e condividere le opinioni.Escludendo le aziende che adottano le strategie sopra indicate, restano 48 azien-de, di cui solo il 48% si organizza come una comunità, mentre nel restante 52%non prevede la pubblicazione delle idee pervenute e viene esclusa qualunque for-ma di giudizio e condivisione delle proposte fatte dagli altri utilizzatori.È interessante ora andare a studiare il comportamento degli altri strumenti inmodo particolare valutare se le competizioni prevedono una certa visibilità del-le idee proposte e la facoltà di giudizio degli altri utenti in modo da definirequelle finaliste che verranno sottoposte al giudizio di un team organizzato dallasocietà stessa che decreterà l’idea vincente oppure se non vi è alcuna visibilità equindi nessuna possibilità di vedere le idee fino a conclusione della competizionequando verranno mostrate le idee vincitrici. Quindi nella raccolta dei risultatisono state prese in considerazione le differenti piattaforme e la possibilità dicondivisione delle storie e dei contenuti. Ovviamente esistono della piattaformepiù interattive di altre, comunque è stata giudicata positivamente qualunqueazienda che presentasse una qualche forma di condivisione delle esperienze e deicontenuti, benché in alcune situazioni queste non fossero supportare da com-menti e giudizi. Tale valutazione è stata fatta poiché comunque la scelta dipartecipare ad una community si manifesta da parte dei clienti con l’iscrizionealla piattaforma e il desiderio di condividere le esperienze. Infatti sono moltigli autori che suggeriscono la comunità on-line come strumento vincente per l’a-zienda in virtù del valore aggiunto che si crea all’interno di queste in termini didialogo che nasce tra i partecipanti, i quali possono scambiare informazioni, con-

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frontarsi su vari argomenti. La nascita della comunità virtuale si basa sul sensodi appartenenza dei partecipanti, i quali possono condurre un’attività partecipa-tiva, facendosi promotori di iniziative e portatori di idee e suggerimenti (Melica,2010). Considero, ora, la strategia basata sull’′′Appropriate solution space ′′,osservando quello che è il comportamento delle aziende in queste situazioni, siache si tratti di piattaforme per l’inserimento delle nuove idee, sia che si trattidi piattaforme di open design per la creazione di un nuovo design per i prodottio la personalizzazione dei prodotti spessi mediante appositi strumenti messi adisposizione dall’azienda stessa. Lo stesso viene fatto per le competizioni. Nellospecifico è possibile osservare una sorta di paradosso, infatti delle 19 aziende chehanno scelto una strategia basata sull’organizzazione di contest-on-line, il 74%prevede la possibilità di pubblicazione dei contenuti in modo che siano visibilida tutti gli utenti o da quelli autorizzati (dopo essersi registrati regolarmente)e in molti casi giudicati dai visitatori che sono gli stessi che potranno prendereparte alla competizione. Risulta invece una tendenza poco diffusa nelle aziendeche adottano soluzioni di tipo ′′Appropriate Solution Space ′′ dove la proporzioneè di 20 aziende che non si organizzano sotto forma di community e 9 che hannodeciso di gestire una comunità on-line.

Figura 5.102: Tendenza alla costituzione di una community on-line

Per quanto riguarda le strategie basate sui contest on-line la tendenza èquella di andare oltre la pura e semplice competizione al fine di vincere il premioprestabilito. I clienti che decidono di prendere parte a competizioni di questanatura sono portati a condividere le proprie idee, a dare suggerimenti agli altriutilizzatori al fine di migliorare la proposta fatta e a giudicare le idee inseritenelle piattaforme apposite. Molto spesso, come già sottolineato in letteratura,i clienti hanno la necessità di trarre spunto per le loro idee da proposte fatteda altri utilizzatori, quindi l’idea di condividere le informazioni gioca un ruolodecisivo. La presenza del premio finale stimola e incentiva il cliente a prenderviparte.

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5.8.1 Tendenza alla costituzione di comunità e i differntisettori

Potrebbe essere interessante studiare se vi sono settori che hanno una tendenzamaggiore di altri ad organizzarsi sotto forma di community. Per fare questo èpossibile incrociare i dati relativi alla propensione alla costituzione di communitycon i dati relativi ai settori di appartenenza delle 75 aziende di cui abbiamoanalizzato le strategie, soffermandomi solo solle aziende che adottano strategie′′Appropriate Solution Space ′′ e ′′Competition ′′.

Figura 5.103: Costituzione di community per settore, aziende innovative

Figura 5.104: Costituzione di community per settore, aziende meno innovative

Dall’analisi dei grafici risulta immediatamente evidente che le aziende più in-

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novative hanno una tendenza sicuramente maggiore alla costituzione delle com-munity on-line, ben 19 su 34, pari cioè a circa il 56%. Questo è un aspettofondamentale che si lega alle barriere culturali che possono rallentare questoprocesso di apertura verso l’esterno e di comprensione da parte dell’azienda deivantaggi che potrebbe comportargli adottare tali strategie di coinvolgimento deiclienti, facendo in modo che i clienti stessi possano scambiarsi opinioni ed ideee si sentano parte di un gruppo. Tutti questi elementi, infatti si presentanocome incentivo per il coinvolgimento stesso dell’utente. La dimostrazione di ciòè determinata dall’analisi delle differenze tra i due grafici, raffiguranti rispetti-vamente la aziende più innovative e quelle che del FT Global 500.Parlando in termini di propensione da parte delle aziende di organizzarsi in co-munità virtuali è possibile osservare che si tratta di un fenomeno settoriale, inquanto, come mostra il grafico vi sono dei settori che sono portati più di altria condividere le informazioni. Nello specifico è possibile affermare che i settoripiù inclini ad utilizzare le strategie di collaborazione con il clienti garantendola condivisione delle informazioni sono il settore ′′Software and computer servi-ces ′′(92%), ′′Technology hardware and equipment ′′ (73%) e ′′Leisure and leisuregoods ′′ dove oltre la metà delle aziende presenta una vera e propria commu-nity. La stessa tendenza è seguita anche dalle aziende appartenenti al settore′′Personal goods′′ dove solo un terzo delle aziende analizzate mantiene segretele proposte fatte dagli altri utilizzatori. Osservando sempre il grafico si registrauna tendenza opposta per ′′Food and beverage ′′ e il settore ′′Household goodsand home construction ′′ dove la maggioranza delle aziende mantiene una certariservatezza sulle idee suggerite dai clienti. Un caso particolare è dato dal set-tore ′′Automotive ′′ dove il numero di aziende che decide di costituire con tuttii clienti iscritti una community si distacca poco dalle aziende che invece nonadottano tale strategia (7 a favore delle community e 8 a sfavore).

5.8.2 Tendenza alla costituzione di una comunità e la col-locazione geografica

Proseguendo l’analisi vengono presi in considerazioni i dati relativi alla tendenzada parte delle imprese di adottare strategie di tipo ′′Appropriate Solution Space ′′e ′′Competition ′′ in termini di costituzione ed organizzazioni sotto forma dicomunità virtuali. E’ interessante osservare se si tratta di un fenomeno legatoalla localizzazione delle aziende.

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Figura 5.105: Costituzione di una community on-line per nazione, aziende delBusiness Week

Figura 5.106: Costituzione di una community on-line per nazione, aziende delFT Global 500

Come è possibile osservare, le aziende più innovative presentato la tendenzaalla costituzione di community on-line a prescindere dallo stato di appartenenza,infatti, si riscontra il fenomeno in tutte le aziende del campione fatta eccezioneper il Regno Unito che per la totalità delle aziende che adottano strategie ditipo ′′Appropriate Solution Space ′′ e ′′Competition ′′ non è stata registrate lapresenza di comunità on-line. Per quanto riguarda le aziende meno innovative,come già affermato precedentemente tale tendenza è limitata alle sole societàstatunitensi e giapponesi, in virtù del fatto che il numero di aziende di questosecondo sottogruppo è limitato e quindi solo le aziende occidentali tendono ad

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adottare tale soluzione.

5.8.3 Tendenza alla costituzione di una comunità e le di-mensioni delle aziende

Un altro elemento da considerare è il legame esistente tra la tendenza a orga-nizzarsi sotto forma di comunità virtuale e la dimensione dell’azienda, espressasotto forma di fatturato. Anche in questo caso non è possibile identificare unoschema di base, infatti, come osservabile nei due grafici sottostanti, la presenzadi una community non è in alcun modo legata al fatturato. Infatti in entrambii casi circa il 60% delle aziende adotta e si organizza sotto forma di communityon-line (nello specifico 5 aziende su 8 per quelle con fatturato inferiore a 50miliardi di dollari e 14/24 di quelle con fatturato superiore ai 50 miliardi).

Figura 5.107: Tendenza alla costituzione di una community per dimensioni,aziende innovative

Non può essere detto altrettanto osservando le aziende inserite nel FT Global500 ma non nella classifica proposta da Business Week. Infatti, tra le impresemeno innovative, con fatturato inferiore ai 50 miliardi di dollari, solo 1 aziendasu 11 prevede la costituzione di una community, a testimonianza del fatto, chesi tratta di un fenomeno tendenzialmente nuovo, che va quindi ad interessare inmaniera principale le aziende più innovative, che sono più aperte ai cambiamentie alle novità e che hanno vinto con maggiore facilità le barriere culturali.

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Figura 5.108: Tendenza alla costituzione di una community per dimensioni,aziende meno innovative

5.8.4 Tendenza alla costituzione di una comunità e la spe-sa in ricerca e sviluppo

Come nel caso precedente, anche in questo secondo caso non è possibile identifi-care un legame tra la spesa in ricerca e sviluppo e la tendenza alla costituzione diuna community per le azienda più innovative, infatti, il fenomeno è distribuitotra tutte le fasce.

Figura 5.109: Tendenza alla costituzione di una community per spesa in R&S,aziende innovative

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Figura 5.110: Tendenza alla costituzione di una community per spesa in R&S,aziende meno innovative

Le medesime considerazioni fatte nel paragrafo precedente, possono essereriportate anche a questo proposito. Infatti, a mio parare l’adozione di unacommunity è maggiormente legata all’innovatività di un’azienda piuttosto chealle sue dimensioni o all’intensità degli investimenti in ricerca e sviluppo. Tantopiù un’azienda è innovativa, tanto più potrà utilizzare a proprio beneficio talestrumento. Invece, un’impresa che decide di adottare tale strategie senza poigestirla in modo appropriato potrebbe portare all’effetto contrario, prestandosicosì ai giudizi negativi pa perte dei clienti.

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Capitolo 6

Conclusioni

A valle del lavoro di analisi condotto, al fine di studiare i trend tra le aziendedi rilevanza internazionale in termini di meccanismi alla base del coinvolgimen-to dei clienti nel processo di ideazione di nuove idee o personalizzazione delprodotto29per mezzo di strumenti web 2.0. è possibile quingere alle seguenticonsiderazioni.Dall’analisi di documenti ricavati dalla letteratura sono emersi, innanzi tutto,elementi che definiscono l’importanza e i vantaggi di ricorrere a fondi di informa-zione e conoscenza esterna. Nonostante i benefici siano molteplici, il paradigmadell’Open Innovation racchiude in sè difficoltà e rischi e ovviamente la necessitàdi cambiare mentalità e la cultura aziendale. Come sottolineato da Chesbrough(2003) è venuto meno (o sta venendo meno, trattandosi di un fenomeno chesi sta progressivamente diffondendo a partire dalle imprese di grandi dimensio-ni come IBM, Cisco System, P&G) il concetto ′′Successfull innovation requirescontrol ′′, dove ogni azienda doveva sviluppare internamente le nuove idee e inuovi prodotti e si sta affermando la concezione che le conoscenze, se necessariaall’azienda per creare valore devono essere utilizzate, indipendentemente se svi-luppate internamente o esternamente. L’attenzione da parte delle aziende versol’esterno non si limita a centri di ricerca o aziende ma va oltre, raggiungendola aziende concorrenti, le università e anche gli utilizzatori finali. Piller et al.(2004) hanno identificato le caratteristiche degli strumenti per l’innovazione eil design messi a disposizione degli utilizzatori, al fine di garantire ai clienti lapossibilità di creare i propri prodotti. Gli strumenti identificati sono differentie spesso associati a differenti strategie. Identificati vantaggi e svantaggi di talistrumenti, è stato utile investigare tra le aziende qual è l’effettiva propensionedelle società all’adozione di tali strategie. Dall’analisi della letteratura è emersodunque la mancanza di un quadro generale che descriva gli effettivi trend pre-senti sul mercato e le caratteristiche delle differenti aziende che adottano talistrategie. Per avere un panorama completo sulla tendenza all’adozione di stra-tegie di collaborazione con i clienti per mezzo degli strumenti web 2.0 è stato


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analizzato un gruppo di aziende di rilevanza mondiale da differenti punti di vi-sta in modo da valutare la dipendenza del fenomeno da diverse variabili, qualiil posizionamento geografico dell’azienda, l’entità dell’investimento in ricerca esviluppo, il settore di appartenenza. L’analisi è stata condotta su un campionedi 91 aziende di cui si sono studiate la tendenza all’adozione di strategie collabo-rative, le caratteristiche delle piattaforme utilizzate, il successo registrato dallostrumento, l’anno di adozione della strategia e altri elementi legati al ruolo deiclienti e la possibilità di condivisione dei contenuti.Alla base di tali informazioni è stato possibile rilevare alcuni comportamentidiffusi tra le aziende che consentono di fare delle generalizzazioni a seconda del-le dimensioni, del settore di appartenenza o allo Stato nel quale vi è la sedeprincipale della società.

Alla base dell’analisi, c’è la maggiore attenzione da parte delle aziende diricercare all’esterno soggetti che possano collaborare alle prime fasi di svilupponuovi prodotti, concretizzando quello che Ming, Yan, Wang, Li, Lu Peng e Ma(2008) hanno definito come ′′product lifecycle collaboration ′′ ossia la richiestada parte delle imprese di collaborazione con i clienti lungo tutto il ciclo di vitadel prodotto. Nell’analisi esplorativa da me realizzata si è studiato la propen-sione alla collaborazione da parte dei clienti, intesi come potenziali acquirentidi uno specifico prodotto e o servizio messo a disposizione dalle aziende. Visono due elementi da prendere in considerazione in quanto abilitanti per la miaanalisi: l’attenzione alle soli fase iniziali del ciclo di vita dei prodotti e l’utilizzodi strategie collaborative per mezzo di internet. A conferma della mia scelta viè il fatto che le aziende, attualmente, si stanno affacciando al mondo del web,dando a vita a quello che Andrew McAfee ha definito ′′Enterprise 2.0 ′′ (2009).

Molte delle aziende esaminate, hanno posto l’attenzione sulla possibilità diincrementare l’efficienze e l’efficacia dei processi di sviluppo nuovi prodotti gra-zie all’accesso a fonti di informazioni esterne in modo particolare basate su nuoveidee messe a disposizione delle aziende da parte degli utilizzatori. La possibilitàdi sfruttare tali fonti esterne è subordinata all’adozione da parte dell’azienda diopportune strategie di coinvolgimento che consentano lo scambio e la condivi-sione delle informazioni mediante l’utilizzo di internet e l’eventuale possibilitàdi dar vita, da parte degli stessi clienti, di vere e proprie comunità virtuali usatediffusamente per favorire lo scambio di informazioni e la condivisione di interessie informazioni. Nell’ipotesi che la dirigenza delle diverse aziende operi in modocoerente con i fini stessi dell’impresa e agisca secondo gli interessi della societàstessa, è possibile identificare una chiave di comportamento che può essere ap-plicata alle differenti imprese interessate ad intraprendere una politica aziendalebasata su un paradigma di tipo open.I settori maggiormente attivi in termini di collaborazione con i clienti sonoi settori più innovativi e tecnologici quali ′′Software and computer services′′,′′Technology hardware and equipment′′, ′′Automotive′′ e ′′Household goods andhome costruction′′ dove è maggiore l’attenzione dei clienti verso i prodotti poi-ché attenti all’esclusività e alla status che questi conferiscono loro quindi sarà

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maggiore l’interesse degli utenti in un processo che consenta loro di prendereparte al processo di ideazione. Tali aziende, con l’obiettivo di coinvolgere latotalità dei clienti, è più propensa rispetto alle altre aziende del campione al-l’adozione congiunta di più strumenti. Ciò garantisce una maggiore visibilitàe possibilità di raggiungere target differenti in virtù del fatto che molto spessosi tratta di strategie differenti con scopi altrettanto diversi. Tale propensioneall’adozione di più strategie è estesa anche alle aziende che sostengono ingentiinvestimenti in ricerca e sviluppo. Mentre, per le aziende meno innovative, taletrend è sicuramente più limitato poiché comporterebbe comunque la necessitàda parte dell’azienda di gestione delle differenti piattaforme.Le caratteristiche del settore di appartenenza giocano un ruolo determinanteanche nella scelta delle strategie. Infatti, nel settore ′′Automotive ′′ prevale lastrategie dell’′′Appropriate Solution Space ′′ che è risultata essere la strategie piùdiffusa nel campione di aziende analizzato anche in virtù del fatto che è statagiudicata la più semplice dagli utenti i quali sono quindi propensi all’utilizzo ditale strumento. Inoltre, nel settore automobilistico, assume la forma di piatta-forma per la personalizzazione del prodotto e questo consente ai clienti un ruolomeno pro-attivo, poiché hanno la facoltà di scegliere tra differenti alternative.La presenza di un cliente con ruolo partecipativo è confermato anche dal fattoche in generale le aziende del settore tendono a sostenere investimenti in ricercae sviluppo di entità limitata. Questo è vero anche nel settore del ′′Personalgoods ′′. Altri settori in cui è diffuso tale strumento sono ′′Food and beverage ′′,′′General Industrials ′′ e ′′Household goods and home equipment ′′. A differenzadei casi precedenti però, al cliente è richiesto un ruolo proattivo, infatti, gliutenti sono chiamati a suggerire nuove idee per nuovi prodotti. Anche in questocaso, quindi, prevale l’innovazione di prodotto che è diffusa nella maggioranzadelle aziende analizzate, soprattutto, come in questo caso, aziende i cui prodottisono funzionali per tanto è difficile la personalizzazione ma più efficace per l’a-zienda e per il cliente che gli utenti propongano prodotti che meglio rispondanoalle proprie esigenze.Per le aziende appartenenti al settore tecnologico e del software, per cui la qua-si totalità delle aziende analizzate appartiene alla classifica delle aziende piùinnovative prevede l’utilizzo di strategie open source, che, ancora una volta,privilegiano un ruolo dei clienti di tipo creativo accompagnate dal fatto che so-stengono investimenti in ricerca e sviluppo molto elevati. Inoltre, trattandosi diaziende molto attente alla tecnologia, in generale, promuovono sia innovazionedi prodotto che innovazione di processo.Il settore ′′Leisure and leisure goods ′′, in generale prevede come strumento mag-giormente diffuso ′′Collaboration and communication ′′ perfettamente in lineacon la natura stessa del settore legato all’entertainment e quindi hanno sceltolo strumento che consente ai clienti di condividere contenuti e idee. Questostrumento presenta un’elevata semplicità di utilizzo poiché presenta un formatmolto diffuso sul web, soprattutto negli ultimi anni, e coinvolge i clienti nellaforma di creatori.Il settore ′′Telecommunication and media ′′ si presenta, dal punto di vista delledifferenti strategie come molto eterogeneo, presentando tutte e cinque le diffe-

227

renti strategie, le aziende più innovative strumenti più innovativi come conteston-line, forum e blog, mentre le aziende , per così dire, meno innovative, construmenti più tradizionali come l’utilizzo di strumenti open source, che hannofatto la loro comparsa diversi anni fa. Vista la natura del settore, si prestamolto spesso alla costituzione di community on-line.La seconda strategia più diffusa tra le aziende del mio campione, e soprattuttotra le aziende che utilizzano più strumenti è quella della ′′Competition ′′. Si trat-ta di una strategia spesso associata ad altre strumenti, in maniera particolarele piattaforme di ′′Appropriate Solution Space ′′ e adottata principalmente daaziende che intendono promuovere innovazioni eco-sostenibili. In generale sonodiffuse soprattutto tra le aziende che dispongono di un fatturato elevato, supe-riore a 50 miliardi di dollari. In modo particolare, trattandosi di uno strumentotradizionale che ha cambiato struttura, adottando, ora, il web per raccoglierei partecipanti e rendere visibile l’iniziativa, è preferito dalle aziende meno in-novative, benché tra le aziende meno innovative vi sono imprese che con piùdifficoltà si affacciano all’adozione congiunta di più strumenti.A sorpresa sono molti in casi di aziende che organizzano competizioni, che dan-no vita a delle vere e proprie comunità virtuali per mezzo delle quali i clienti siscambiano opinioni e contenuti. Tale fenomeno non è invece così diffuso tra leaziende che adottano strategie ′′Appropriate Solution Space ′′ e in modo partico-lare tra le aziende meno innovative che ancora dovranno superare delle barriereculturali all’adozione di community on-line di clienti per mezzo della quale rac-cogliere informazioni ed idee per lo sviluppo di nuove idee.In generale si può osservare come sia un fenomeno nuovo, che sta prendendoforma tra le aziende in questi ultimi anni, infatti, la diffusione delle piattaformedi coinvolgimento dei clienti ha visto dei picchi compresi tra il 2007 e il 2010e probabilmente, visti i successi ottenuti dalle varie aziende, soprattutto quelleinnovative per cui si iniziano a vedere i risultati in termini di aumento del fattu-rato e riduzione della spesa in ricerca e sviluppo. Questo si presenta sicuramentecome uno stimolo per le aziende dei differenti settori ad adottare strategie dicoinvolgimento dei clienti, a partite da quelle occidentali e giapponesi, che sonole più attive da questo punto di vista e estendendosi verso le azienda europeee in fine quelle asiatiche, che stanno assumendo un ruolo sempre maggiore nelpanorama mondiale.

6.1 I limiti e gli scenari di ricerca fututi

In generale dunque è stato studiato il fenomeno e si sono analizzate:

- le strategie più diffuse nei differenti settori e nei differenti paesi;

- le differenze di comportamento nella direzione dell’adozione da parte delleaziende di piattaforme per il coinvolgimento dei clienti nel processo diideazione di nuovi prodotti tra le aziende più innovative e quelle menoinnovative;

228

- le variabili che caratterizzano le differenti strategie in termini di semplicitàdelle piattaforme, struttura e ruolo richiesto al cliente;

- la tendenza alla costituzione di una community da parte delle aziende delcampione;

- il successo registrato dalle differenti strategie legato all’anno di adozionedello strumento.

Nonostante questo è possibile costatate tutta una serie di limiti del presentelavoro riconducibili alla natura stessa dell’indagine. Infatti è stato condottouno studio esplorativo su un campione di 91 aziende di cui 41 non adottanostrumenti di collaborazione con il cliente. Da ciò deriva che i risultati ottenutipotrebbero essere ampliati e migliorati in presenza di un campione più vasto diaziende, scelte non unicamente tra le aziende di maggiori dimensioni ma selezio-nate anche tra le piccole medie imprese, aumentando così il numero di impreseper settore e per nazione. Un allargamento del campione scelto consentirebbe divalidare le ipotesi avanzate circa i comportamenti osservati. Un ulteriore limiteriguarda il fatto di aver utilizzato come mezzo di analisi le pagine web delledifferenti aziende. Questo potrebbe aver portato ad alla perdita di informazionidovuto alla natura stessa della piattaforma utilizzata per le ricerche che nonpresenta tutte le informazioni in modo strutturato, ma ha proprio l’obiettivodi dare il maggior numero di informazioni possibili. A tal proposito potrebbeessere utile modificare la motodologia di analisi svolgendo interviste più det-tagliate. Per quanto riguarda le ricerche future che questo lavoro suggerisce,esse posso riguardare da una parte le ragioni stesse alla base dei comportamentiosservati, validando o meno le ipotesi avanzate, e dall’altra, l’approfondimentodelle relazioni tra aziende e clienti in modo da valutare gli effettivi benefici chele differenti strategie possono portare alle aziende, infatti, come si è cercato didimostrare in questo lavoro, l’intervento dei clienti rappresenta un elevato be-neficio per l’azienda e per la collettività stessa. Al tal proposito potrebbe essereinteressante identificare i fattori di successo delle differenti strategie e benefi-ci che l’azienda ricava andando ad ampliare il campione di analisi in modo datrovare conferme alle ipotesi avanzate.

229

Appendice A

Aziende e settore diappartenenza

Questa sezione è stata dedicata alla raccolta delle informazioni ottenute durantel’analisi dei siti internet delle 91 aziende del campione prese in esame.

Nello specifico in questa prima appendice, viene riportata una tabella chesintetizza, per ogni aziende, il settore di apparteneza, la nazione in cui ha sedeheadquarter della società e il ranking dal quale è stata presa in considerazionein modo da distinguere tra aziende innovative e aziende meno innovative.

231

Nazione Presenza nei

ranking Azienda Settore

USA FT/BW Microsoft

Software and computer services

USA FT/BW IBM

USA FT/BW Google

USA FT/BW Oracle

USA FT SAP*

INDIA FT Tata consultancy service

INDIA FT Infosys Technology

USA FT Yahoo

USA FT Adobe System

USA FT Bank of America

Bank and financial services

USA FT/BW JP Morgan Chase

UK FT/BW HSBC

USA FT Well Fargo & Co.

USA FT Citigroup

SPAGNA FT/BW Banco Santander

FRANCIA FT BNP Paribas

USA FT/BW Goldman Sachs

CANADA FT Royal Bank of Canada

USA FT/BW Apple

Technology hardware & equipment

USA FT/BW Cisco System *

USA FT/BW HP

USA FT/BW Intel

COREA DEL SUD

FT/BW Samsung

USA FT Qualcomm

JAPAN FT Canon

FINLANDIA FT/BW Nokia

TAIWAN FT Taiwan Semiconductor Manufacturing

CANADA FT/BW RIM

TAIWAN FT/BW HTC

CINA BW Lenovo**

USA FT/BW Dell

GERMANY FT/BW BMW

Automotive

COREA DEL SUD

FT/BW Hyundai Motor

JAPAN FT/BW Toyota Motors**

JAPAN FT/BW Honda Motors**

GERMANY FT Daimler

CINA BW BYD

GERMANY FT/BW Volkswagen

USA FT/BW Ford Motors

JAPAN FT Nissan Motors**

INDIA BW Tata motors group**

ITALIA BW Fiat

SVIZZERA FT/BW Nestle

Food and beverage

USA FT/BW Coca-Cola

USA FT PepsiCo

NL/UK FT Unilever

BELGIO FT Anheuser-Busch InBev

USA FT Kraft Foods

USA FT/BW P&G

Household goods & home construction GERMANY FT Henkel

UK FT Reckitt Benckiser

USA BW/FT Wal-Mart Stores

Retailer USA BW/FT Amazon.com

JAPAN BW/FT FAST Retailing

BRASILE BW/FT Petrobras Oil and gas producers

INDIA BW/FT Reliance Industries

UK FT Diageo

USA FT AT&T

Telecommunication and media

UK FT/BW Vodafone Group**

Cina BW China Mobile

SPAGNA FT Telefonica

USA FT/BW Verizon Communication

USA FT/BW Walt Disney

JAPAN FT NTT DoCoMo

JAPAN FT Nippon Telegraph and Telephone

FRANCIA FT France telecom

UK BW British Sky Broadcasting

USA FT/BW McDonald's

Leisure and leisure goods

usa BW Facebook

JAPAN BW/FT Nintendo

JAPAN FT/BW Sony

JAPAN FT Panasonic

USA/UK FT Carnival

NL FT Philips Electronics

USA FT Starbucks

USA FT yum!Brands

COREA DEL SUD

FT/BW LG Electronics

UK FT/BW Virgin Group

CINA FT/BW Haier Electronics

FRANCIA FT L'Oreal

Personal goods

FRANCIA FT LVMH

USA FT Colgate-Palmolive

USA FT/BW Nike

USA FT Kimberly-Clark

SVIZZERA FT Richemont

USA FT/BW GE

General Industrials

GERMANY FT/BW Siemens

USA FT 3M

USA FT Honeywell International

JAPAN FT Toshiba

USA FT Tyco International

Appendice B

Dati delle aziende

In questa sezione sono stati raccolti tutti i dati relativi alle dimensioni delleaziende analizzate. Nello specifico, l’analisi degli Annual Report ha portatoall’identificazione dei dati di bilancio relativi al fatturato annuo registrato dal-l’azienda, il totale di bilancio a disposizione dell’impresa, il numero di dipendentie il totale della spesa in ricerca e sviluppo.

235

Azienda Fatturato

(milioni $ ) N. impiegati

(migliaia) Totale bilancio annuo

(milioni $) Spese R&S (milioni $)

Spesa R&S/Fatturato

Microsoft 58.437 93,000 77.888 9010,0 15,4%

IBM 55.128 399,409 109.022 5820,0 10,6%

Google 23.651 19,835 40.497 2843,0 12,0%

Oracle 23.252 86,000 47.416 2767,0 11,9%

SAP* 15374,08 47, 584 19266,58 2292 14,9%

Tata consultancy service 4.990 174,417 3.027 11,0 0,2%

Infosys Technology 5.065 114,822 4.960 2574,0 50,8%

Yahoo 6.460 13,900 14.936 1210 18,7%

Adobe System 2.945 8,660 7.282 565,0 19,2%

Bank of America - 284,000 2.223.300,00 - -

JP Morgan - 236,810 2.031.989,00 - -

HSBC - 302,000 2.364.452,00 - -

Well Fargo & Co. - 267,300 1.240.434,00 - -

Citigroup - 269,000 1.856.646,00 - -

Banco Santander - 169,000 1.568.336,00 - -

BNP Paribas - 182,459 334.070,00 - -

Goldman Sachs - 32,500 841.000,00 - -

Royal Bank of Canada - 33,000 602.086,00 - -

Apple 36.537 36,800 53.851 1.333 3,6%

Cisco System * 36.117 65,550 68.128 5.208 14,4%

HP 114.552 304,000 114.799 2.819 2,46%

Intel 35.127 79,800 21.157 5.653 16,09%

Samsung 119.103 85,085 101.355 6.526 5,48%

Qualcomm 10.416 16,100 27.445 2.440 23,43%

Canon 34.882 168,879 41.821 3.311 9,49%

Nokia 59041,55 123,553 51484 8513 14,42%

Taiwan Semiconductor Manufacturing 9.741 26,390 19.587 565,0 5,80%

RIM 11.065 12,800 8.101 685,0 6,19%

HTC 4.518 5,569 3.720 300,36 6,65%

Lenovo** 14.901 23,000 6.308 220,000 1,48%

Dell 61.101 96,000 26.500 663,0 1,09%

BMW 54714 96,230 35506 3531 6,45%

Hyundai Motor 2.753,29 75,000 3.036 - -

Toyota Motors** 208.995 320,808 295.857 9204,0 4,40%

Honda Motors** 101.916 181,876 120.319 5733,0 5,63%

Daimler 113697,91 256,407 185579,5 € 4.172 3,67%

BYD 5.781,30 130,000 3.274,90 188 3,25%

Volkswagen 151532 368,500 255242,63 8341 5,50%

Ford Motors 118.308 198,000 197.890 4900,0 4,14%

Nissan Motors** 80.461 160,422 109.335 4126,0 5,13%

Tata motors group** 21.267 396,517 10.109 110,0 0,52%

Fiat 72177 190,000 96858,74 € 2.014 2,79%

Nestle 104.499 278,000 107.701 1962,0 1,88%

Coca-Cola 30.990 92,800 48.671 500,0 1,61%

PepsiCo 43.232 203,000 39.848 414 0,96%

Unilever 57369,01 65,000 53325,25 1283,57 2,24%

Anheuser-Busch InBev 36.758 116,489 112.525 159 0,43%

Kraft Foods 40.386 97,000 66.714 477,0 1,18%

Diageo 20.374,13 24,270 30.016,30 28,2 0,14%

AT&T 123.018 282,720 268.752 ND -

Vodafone Group** 58642 79,097 218314 ND -

China Mobile 41.888 145,934 79.326 ND -

Telefonica 81701 257,426 155787,92 6181,61 7,57%

Verizon Communication 107.808 222,900 227.251 0,0 0,00%

Walt Disney 36.149 144,000 227,251 ND -

NTT DoCoMo 46.284 21,831 72.992 1.187 2,56%

Nippon Telegraph and Telephone 12.233,50 196,296 13.692,60 122,464 1,00%

France telecom 66186,93 167,142 132598,59 ND -

British Sky Broadcasting 8.889 16,500 7.578,717 26,54 0,299%

McDonald's 22.745 385,000 30.244,90 500 1,60%

Facebook 800 1,7 0,01 ND -

Nintendo 19.680 4,130 19.293 452,3 2,30%

Sony 72.136 171,300 121.884 5045,0 6,99%

Panasonic 16.210 292,250 10.924,26 614,4 3,79%

Carnival 5.912,30 84,800 14.677,10 ND -

Philips Electronics 33406,07 115,924 43977,20 2349,6 7,03%

Starbucks 9.774,60 142,000 5.576,80 6,5 0,07%

yum!Brands 10.836 350,000 7.148 33,0 0,30%

LG Electronics 26.370 82,000 18.647 3413,0 12,94%

Virgin Group 6.171 50,000 14.902 ND -

Haier Electronics 685 50,000 417,28 ND -

L'Oreal 25171 64,643 33553,73 877,61 3,49%

LVMH 24566,55 69,896 46251,90 ND -

Colgate-Palmolive 15.327 38,100 11.134 2000,0 13,05%

Nike 19.176 34,300 13.246,60 - -

Kimberly-Clark 19.115 56,000 19.209 301,0 1,57%

Richemont 7805,17 19,571 10676,29 ND -

GE 156.783 304,000 781.818 3.324 2,12%

Siemens 110423,43 405,000 136750,40 5618,34 5,09%

3M 23.123 74,835 27.250 1.293 5,59%

Honeywell International 30.908 122,000 36.004 1.330 4,30%

Toshiba 71.192,13 199,456 58.996 4092,7 5,75%

Tyco International 17.237 106,000 25.553 118 0,68%

P&G 76.694 135,000 128.172 1864,0 2,43%

Henkel 19553,26 52,000 22787,41 570,5 2,92%

Reckitt Benckiser 12.576 24,900 14.049 204,4 1,63%

Wal-Mart Stores 405.607 2100,000 163.429 ND -

Amazon.com 24.509 24,300 13.813 442 1,80%

FAST Retailing 7.391 11,037 4.998,23 ND -

Petrobras 115.892 76,919 200.270 681 0,59%

Reliance Industries 43.063 24,679 45.253 - -

Appendice C

Aziende e adozione dellestrategie

Questa sezione è stata dedicata all’identificazione, per ogni aziend,a della odelle differenti strategie adottate per il coinvolgimento dei clienti nel processodi generazione di un nuovo prodotto. Nelle tabelle che verranno riportate diseguito è stato indicato se l’azienda adotta o meno strumenti di collaborazionecon gli utenti finali e, in caso affermativo, la strategia adottata scegliendo tra lecinque identificate nella fase di definizione delle variabili.

239

Azienda Uso di uno strumento di

collaborazione Tipo di strategia Ruolo del cliente

Microsoft SI

Competition Creazione

Open Source Solution Creazione

Appropriate Solution Space Partecipazione

Collaboration and Communication Creazione

IBM SI Competition Creazione

Google SI Appropriate Solution Space Creazione


Oracle SI Collaboration and Networking Creazione

SAP* SI Open Source Solution Creazione


Tata consultancy service NO - -

Infosys Technology NO - -

Yahoo SI Open Source Solution Creazione

Adobe System SI Open Source Solution Creazione

Bank of America NO - -

JP Morgan Chase NO - -

HSBC NO - -

Well Fargo & Co. NO - -

Citigroup NO - -

Banco Santander NO - -

BNP Paribas NO - -

Goldman Sachs NO - -

Royal Bank of Canada NO - -

Apple SI

Appropriate Solution Space Creazione


Cisco System * SI Collaboration and Networking Creazione

HP SI Collaboration and Communication Creazione

Intel SI Open Source Solution e Competition Creazione

Samsung SI Competition Creazione


Qualcomm SI




Canon SI Open Source Solution Creazione

Nokia SI Open Source Solution Creazione


Taiwan Semiconductor Manufacturing SI Appropriate Solution Space Creazione

RIM SI Collaboration and Communication Creazione

HTC NO - -

Lenovo** SI Collaboration and Communication Creazione

Dell SI



BMW SI Competition Creazione


Hyundai Motor NO - -

Toyota Motors** SI Competition Creazione


Honda Motors** SI Appropriate Solution Space Partecipazione

Daimler NO - -

BYD NO - -

Volkswagen SI Appropriate Solution Space Partecipazione

Ford Motors SI




Nissan Motors** SI Competition Creazione


Tata motors group** NO - -

Fiat SI

Collaboration and Communication e Collaboration and networking

Creazione



Nestle SI Appropriate Solution Space Creazione

Coca-Cola SI Appropriate Solution Space Creazione

PepsiCo SI Competition Creazione

Unilever SI Appropriate Solution Space Creazione

Anheuser-Busch InBev NO - -

Kraft Foods SI Appropriate Solution Space Creazione

Diageo NO - -

AT&T SI

Open Source Solution Creazione

Collaboration and Networking Creazione

Vodafone Group** SI Competition Creazione

China Mobile NO - -

Telefonica NO - -

Verizon Communication SI Collaboration and communication Creazione

Walt Disney SI Appropriate Solution Space Partecipazione

NTT DoCoMo NO - -

Nippon Telegraph and Telephone NO - -

France telecom NO - -

British Sky Broadcasting NO - -

McDonald's NO - -

Facebook NO - -

Nintendo SI Collaboration and communication Creazione

Sony SI Competition Creazione

Collaboration and communication Creazione

Panasonic NO - -

Carnival SI Collaboration and communication Creazione

Philips Electronics SI Appropriate Solution Space Partecipazione

Collaboration and communication Creazione

Starbucks SI C&C (Forum/blog) Creazione

yum!Brands NO - -

LG Electronics SI Competition Creazione

Virgin Group SI Collaboration and communication Creazione

Haier Electronics NO - -

L'Oreal NO - -

LVMH NO - -

Colgate-Palmolive SI Appropriate Solution Space Creazione

Nike SI Appropriate Solution Space Partecipazione

Kimberly-Clark NO - -

Richemont NO - -

GE SI Competition

Creazione Appropriate Solution Space

Siemens NO - -

3M SI Appropriate Solution Space Creazione

Honeywell International NO - -

Toshiba SI Competition Creazione

Tyco International NO - -

P&G SI Appropriate Solution Space Creazione

Henkel SI Appropriate Solution Space Creazione


Reckitt Benckiser SI Appropriate Solution Space Creazione

Wal-Mart Stores NO - -

Amazon.com NO - -

FAST Retailing NO - -

Petrobras NO - -

Reliance Industries NO - -

Appendice D

Caratteristiche dellapiattaforma

Questa sezione è dedicata alla raccolta di informazioni circa le caratteritichedistintive delle differenti piattaforme previste dalle diverse strategie. Per cia-scun’azienda che adotta strumenti per il coinvolgimento dei clienti nel proces-so di creazione di un nuovo prodotto vengono riportate informazioni circa lanecessità di registrazione alla piattaform e la tipologia di dati richiesta.

243

Azienda Tipo di strategia Presenza di link sul sito

ufficiale dell'azienda Necessità di registrazione Tipologia dati richiesti

Microsoft

Competition SI - innovazione Si Indirizzo mail, dati

anagrafici e personali

Open Source Solution Si - learning SI Indirizzo mail, dati


Appropriate Solution Space

NO SI Indirizzo mail, dati


Collaboration and Communication



IBM Competition NO SI Indirizzo mail, dati


Google




Competition NO SI Indirizzo mail, dati


Oracle Collaboration and

Networking NO SI

Dati anagrafici e personali, mail e password

SAP*

Open Source Solution SI SI Dati anagrafici e personali,

mail e password


NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Tata consultancy service - - - -

Infosys Technology - - - -

Yahoo Open Source Solution NO NO -

Adobe System Open Source Solution NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Bank of America - - - -

JP Morgan Chase - - - -

HSBC - - - -

Well Fargo & Co. - - - -

Citigroup - - - -

Banco Santander - - - -

BNP Paribas - - - -

Goldman Sachs - - - -

Royal Bank of Canada - - - -

Apple


SI SI Dati anagrafici e personali,

mail e password


SI SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Cisco System * Collaboration and

Networking SI - Community Si

Dati anagrafici e personali, mail e password, indirizzo, dati sull'attività lavorativa

HP Collaboration and Communication

SI - Exchange your idea Si Dati anagrafici e personali,

password e mail

Intel Open Source Solution e

Competition NO SI

Dati anagrafici e personali, password e mail

Samsung Competition

NO SI

Nome e cognome, password, necessità di

iscriversi a bada

community


NO SI Nome e cognome,

password

Qualcomm

Competition NO SI Nome e cognome, dati anagrafici e personali


SI SI Nome e cognome, dati anagrafici e personali

Competition NO SI Nome e cognome, dati anagrafici e personali

Canon Open Source Solution NO SI

Nome e cognome, mail e password e indicazioni sul programma che si vuole

sviluppare, per che strumenti

Nokia

Open Source Solution NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Competition NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Taiwan Semiconductor Manufacturing


SI Si Dati anagrafici e personali,

mail e password

RIM Collaboration and Communication

NO Si Dati anagrafici e personali,

mail e password e area geografica di provenienza

HTC - - - -

Lenovo** Collaboration and Communication

NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password

Dell

Competition NO SI Dati anagrafici e personali,

mail e password


SI NO -

BMW

Competition NO SI Nome e cognome, mail e

password


SI NO Nome e cognome, mail e

password

Hyundai Motor - - - -

Toyota Motors**

Competition NO NO -


NO NO Codice postale, necessario

per la ricerca di un rivenditore

Honda Motors** Appropriate Solution

Space SI NO -

Daimler - - - -

BYD - - - -

Volkswagen Appropriate Solution

Space SI NO -

Ford Motors


NO SI Dati anagrafici,

informazioni personali, mail e password


NO SI

Dati anagrafici, informazioni dettagliate dell'idea, informazioni

relative al brevetto


SI NO -

Nissan Motors**

Competition SI SI Dati anagrafici e personali


SI NO -

Tata motors group** - - - -

Fiat

Collaboration and Communication e Collaboration and

networking

NO SI

Dati anagrafici e informazioni personali.

Richiesta di un link tratto dai social network


NO SI si, dati anagrafici,

informazioni sulla propria macchina


SI NO -

Nestle Appropriate Solution

Space SI SI

Dati anagrafici e personali informazioni sull'idea

Coca-Cola Appropriate Solution

Space SI - Contattaci Si

Dati anagrafici e informazioni personali

PepsiCo Competition Link indipendente Si Dati anagrafici e

informazioni personali

Unilever Appropriate Solution

Space SI SI

Dati anagrafici, informazioni, personali,

informazioni relative dall'idea e all'eventuale

brevetto

Anheuser-Busch InBev - - - -

Kraft Foods Appropriate Solution

Space SI SI

Dati anagrafici, informazioni, personali,

informazioni relative dall'idea e all'eventuale

brevetto

Diageo - - - -

AT&T

Open Source Solution NO SI Nome e cognome, mail e

password

Collaboration and Networking

SI - Innovation Space NO -

Vodafone Group** Competition NO SI Nome e cognome, mail e

password

China Mobile - - - -

Telefonica - - - -

Verizon Communication Collaboration and communication

SI - Community SI

Mail e password (coincidente o meno con quella legata all'uso dei servizi Verizon e codice sicurezza della carta di

credito

Walt Disney Appropriate Solution

Space SI NO -

NTT DoCoMo - - - -

Nippon Telegraph and Telephone

- - - -

France telecom - - - -

British Sky Broadcasting - - - -

McDonald's - - - -

Facebook - - - -

Nintendo Collaboration and communication

NO SI Dati personali e serial number del prodotto

Sony

Competition NO SI Dati personali e paese di

provenienza

Collaboration and communication

SI SI Data di nascita, paesi di

provenienza

Panasonic - - - -

Carnival Collaboration and communication

SI SI Nome, cognome, data di

nascita e mail

Philips Electronics


SI NO -

Collaboration and communication

SI SI Dati personali

Starbucks C&C (Forum/blog) NO SI Nome e cognome, mail e

password

yum!Brands - - - -

LG Electronics Competition NO SI Nome, indirizzo, numero di telefono, stato indiano

di residenza

Virgin Group Collaboration and communication

NO SI Dati anagrafici, indirizzo e

controllo

Haier Electronics - - - -

L'Oreal - - - -

LVMH - - - -

Colgate-Palmolive Appropriate Solution

Space SI SI

Nome, indirizzo, numero di telefono, stato indiano

di residenza

Nike Appropriate Solution

Space SI SI

Dati anagrafici, paese di provenienza

Kimberly-Clark - - - -

Richemont - - - -

GE

Competition NO SI

Dati anagrafici, informazioni su eventuali

brevetti sottoscritto sull'idea


SI - Immagination at work SI Dati anagrafici, mail,

desiderio di essere pagati o meno

Siemens - - - -

3M Appropriate Solution

Space NO SI

Dati anagrafici, informazioni su eventuali

brevetti sottoscritto sull'idea

Honeywell International - - - -

Toshiba Competition NO SI Nome, cognome, data di

nascita e mail

Tyco International - - - -

P&G Appropriate Solution

Space SI SI

Nome e cognome, indirizzo, dati personali e anagrafici, informazioni sulle aree di interesse

Henkel


SI - Innovazione SI

Nome, cognome, data di nascita e mail,

informazioni relative all'idea, brand e categoria

di appartenenza

Competition NO SI Informazioni personali e relative all'università di

appartenenza

Reckitt Benckiser Appropriate Solution

Space NO SI

Accettazione delle condizioni proposte da RB, informazioni anagrafiche e

personali

Wal-Mart Stores - - - -

Amazon.com - - - -

FAST Retailing - - - -

Petrobras - - - -

Reliance Industries - - - -

Appendice E

Semplicità della piattaforma epossibilità di condivisione deicontenuti

Questa sezione è utilizzata per riportare i dati relativi slla semplicità di uti-lizzo delle piattaforme alla base del coinvolgimento dei clienti nel processo digenerazione di nuove idee. Nello specifico sono state raccolte informazioni circala presenza di tutor guida nel processo di inserimento delle nuove idee e in-formazioni circa la posizione del link della piattaforma rispetto al sito internetufficiale dell’azienda. In aggiunta sono state riportate informazioni circa la con-divisibilità delle informazioni, e la tendenza, quindi, ad organizzarsi sotto formadi comunità virtuali.

249

Azienda Guida all'utilizzo dello strumento Semplicità di utilizzo Possibilità di condivisione dei contenuti

Microsoft

NO Medio/Bassa SI

NO Bassa SI

SI Medio/Bassa NO

NO Media SI

IBM NO Bassa SI

Google

SI Medio/Alta SI

NO Media SI

Oracle NO Medio/Bassa SI

SAP*

NO Media SI

NO Media SI

Tata consultancy service - - -

Infosys Technology - - -

Yahoo SI Medio/Bassa SI

Adobe System NO Medio/Bassa SI

Bank of America - - -

JP Morgan Chase - - -

HSBC - - -

Well Fargo & Co. - - -

Citigroup - - -

Banco Santander - - -

BNP Paribas - - -

Goldman Sachs - - -

Royal Bank of Canada - - -

Apple

SI Media NO

NO Medio/Alta SI

Cisco System * NO Medio/Bassa SI

HP NO Media SI

Intel SI Medio/Bassa SI

Samsung

NO Bassa SI

NO Bassa SI

Qualcomm

NO Medio/Bassa NO

SI Medio/Alta SI

NO Medio/Bassa NO

Canon NO Media SI

Nokia NO Media SI

NO Media SI

Taiwan Semiconductor Manufacturing NO Bassa -

RIM NO Media SI

HTC - - -

Lenovo** NO Medio/alto SI

Dell SI Media/Alta SI

SI Media NO

BMW SI Media SI

SI Media NO

Hyundai Motor - - -

Toyota Motors**

SI Media SI

SI Media NO

Honda Motors** SI Medio Alta NO

Daimler - - -

BYD - - -

Volkswagen SI Medio/Alta NO

Ford Motors

SI Media SI

SI Media NO

SI Medio Alta NO

Nissan Motors**

SI Medio Bassa SI

SI Media NO

Tata motors group** - - -

Fiat

SI Media SI

NO Medio Alta SI

SI Alta NO

Nestle SI Medio Alta SI

Coca-Cola SI Bassa NO

PepsiCo SI Medio Alta SI

Unilever SI Medio Bassa NO

Anheuser-Busch InBev - - -

Kraft Foods SI Alta NO

Diageo - - -

AT&T

SI Medio/Bassa SI

NO Medio/Bassa SI

Vodafone Group** NO Bassa NO

China Mobile - - -

Telefonica - - -

Verizon Communication Si Media SI

Walt Disney SI Medio/Alta SI

NTT DoCoMo - - -

Nippon Telegraph and Telephone - - -

France telecom - - -

British Sky Broadcasting - - -

McDonald's - - -

Facebook - - -

Nintendo SI Media SI

Sony

SI Media SI

NO Media SI

Panasonic -

-

Carnival SI Medio/Bassa SI

Philips Electronics

SI Medio/Alta NO

SI Media SI

Starbucks SI Alta SI

yum!Brands - - -

LG Electronics SI Media NO

Virgin Group SI Media SI

Haier Electronics - - -

L'Oreal - - -

LVMH - - -

Colgate-Palmolive SI Media NO

Nike SI Media SI

Kimberly-Clark -

-

Richemont -

-

GE

SI Media SI

SI Media SI

Siemens -

-

3M SI Media NO

Honeywell International - - -

Toshiba SI Media SI

Tyco International - - -

P&G SI Media SI

Henkel

SI Media NO

SI Media NO

Reckitt Benckiser SI Media NO

Wal-Mart Stores - - -

Amazon.com - - -

FAST Retailing - - -

Petrobras - - -

Reliance Industries - - -

Appendice F

Successo della piattaforma eanno di adozione

Questa sezione è stata riservata all’inserimento dei dati relativi all’anno di ado-zione da parte delle aziende delle differenti piattaforme di coinvolgimento deiclienti. Accanto a quest’informazione sono state riportate, dove possibili, in-dicazioni circa il numero di clienti iscritti o che utilizzano lo strumento e datirelativi al numero di idee scambiate, di post scritti o informazioni condivise.

255

Azienda N. di interazioni N. di clienti coinvolti Anno di adozione

Microsoft

Dal blog oltre 40 idee Nel 2009 oltre 325000

partecipanti dal 2003 annualmente

Oltre 3000 thread e oltre 17000 post ND 2007 circa

ND ND 2008

Oltre 120000 bug e 10000 commenti, corretti 99000 difetti e implementate

7000 idee Oltre 130000 iscritti 2005

IBM oltre 46000 nel 2006, nel 2008 oltre

32000 idee

Nel 2006 Oltre 150 mila iscritti e Oltre 5300 clienti come partner

dal 2001, annualmente

Google

nell'ultimo mese 10 nuove idee, 22 nuove questioni

4394 persone 2009

150000 idee di cui 16 finaliste Migliaia di iscritti 2008 (attualmente conclusa)

Oracle Nell'ultimo mese 10 nuove idee, 22

nuove questioni

Nell'ultimo mese circa 2500 clienti attivi, circa

6800 visite gen-09

SAP*

ND ND giu-05

ND ND 2004

Tata consultancy service - - -

Infosys Technology - - -

Yahoo ND Oltre 330 milioni di

visitatori 2008

Adobe System ND 1 milione 2009

Bank of America - - -

JP Morgan Chase - - -

HSBC - - -

Well Fargo & Co. - - -

Citigroup - - -

Banco Santander - - -

BNP Paribas - - -

Goldman Sachs - - -

Royal Bank of Canada - - -

Apple

ND ND 2009

ND ND 2009

Cisco System * Argomenti con oltre 9000 post ND 2009

HP Alcuni argomenti hanno oltre 190000

post ND 2009

Intel 97 topics e circa 6000 post circa 35000 iscritti

Noto nel settembre 2009 con il nome di Atom Developer

program, sostituito con il nome attuale nel settembre 2010

Samsung

Oltre 300, queste sono state selezionate per la fase di simulazione, poi

selezionate 90 e quindi le vincitrici ND 2010

202 idee, 281 commenti, 89 voti ND dal 2008

Qualcomm

ND ND 2010 annuale

ND ND 2008

ND ND 2010, scadenza 2011 annuale

Canon ND ND 2010

Nokia Presenti 26 idee Oltre 2500 membri

2007 nasce per condividere i codici, possibilità di creare le

proprie applicazioni 2009

ND Migliaia di iscritti set-09

Taiwan Semiconductor Manufacturing ND ND apr-08

RIM Moltissimi post, alcuni argomenti hanno

avuto anche oltre 170000 visite ND Blog ufficiale 2008

HTC - - -

Lenovo** ND ND 2010

Dell

ND

2010

Non si tiene traccia delle configurazioni effettuate

ND intorno agli anni 2000

BMW

oltre 300 idee Oltre 700 persone apr-10

Non si ha traccia del numero di auto configurate

Nel 2001 Oltre 343000 al mese hanno usufruito

del sito internet

Intorno agli anni 2000, nel 2002 introduzione della piattaforma

per la configurazione dei motocicli

Hyundai Motor - - -

Toyota Motors**

Gara non ancora terminata, sul sito ci sono almeno 140 idee supportate da

molti soggetti, la più popolare da oltre 40 mila persone

ND nov-10

Non si ha traccia del numero di auto configurate

ND Probabilmente a partire dall'anno

2004

Honda Motors** Possibilità di comparazione dei modelli

configurati ND ND

Daimler - - -

BYD - - -

Volkswagen - ND ND

Ford Motors

A settembre 2010 circa 3000 idee ND; Oltre 3000 Inizi 2010

- - -

- ND 2005

Nissan Motors** - Oltre 3000 designer durante il 2009

- ND ND

Tata motors group** - - -

Fiat

10655 idee proposte, 14195 commenti effettuati

17494 iscritti e 2313914 visitatori del sito

(aggiornato al 7/12/10) ago-09

circa 5500 progetti di design - lug-05

Nessuna possibilità di conservare le configurazioni effettuate, non è possibile tenere traccia del numero di interazioni

e prodotti configurati

- giu-00

Nestle

Possibilità di visualizzare alcune delle idee proposte, senza possibilità di

commento o suggerimento. Nel 2006 ci sono state 240 pubblicazioni e 32

brevetti

-

L'idea di aprirsi alla collaborazione risale agli anni '90, quando Nestlé ha pensato di dar

vita al centro ricerche che lo stesso che attualmente giudica le

idee sottoposto dai clienti all'analisi

Coca-Cola - - 2005

PepsiCo Un migliaio ogni mese, finanziate 228

idee

non più di 1000 ogni mese con la possibilità di

partecipare più volte

dal febbraio 2010 sono documentate

Unilever

Nessuna possibilità di visualizzazione delle idee e delle innovazioni proposte poiché sottoposto a giudizio e modifica

da parte di Unilever.

Oltre 300 brevetti all'anno

2010

Anheuser-Busch InBev - - -

Kraft Foods Nessuna possibilità di visionare le idee

spedite né commentare e dare suggerimenti

- 2008

Diageo - - -

AT&T

Possibilità di visualizzare le applicazione realizzate dai developer tramite i social

network, i blog e i forum proposti -

Presente dal 2008, aperte le iscrizioni per il 2011 riservato agli

USA

- - -

Vodafone Group** Oltre 300 voti, 100 commenti, 157 idee

di cui 40 potenziali vincitrici 600 partecipanti feb-09

China Mobile - - -

Telefonica - - -

Verizon Communication

Oltre 14 nuove idee, 16 idee per cui sono necessarie spiegazioni, 83

duplicate, 4 lanciate, 41 sono WIP, 50 necessitano revisione, 119 sconosciute,

60 accettate, 34 scartare perché non piacciono, 28 già esistenti

82356 inizi del 2008

Walt Disney _ - -

NTT DoCoMo - - -

Nippon Telegraph and Telephone - - -

France telecom - - -

British Sky Broadcasting - - -

McDonald's - - -

Facebook - - -

Nintendo moltissimi post, alcuni argomenti con

oltre 50000 commenti circa 70000 membri 1998

Sony

335 iterazioni, 401 concepts 9705., 1612 followers, e

oggi (14/01) 10.763 membri

settembre 2010, scade domani

- 2337 nov-06

Panasonic - - -

Carnival Circa 10000 - 2007

Philips Electronics

- - 2004

per parte luce si ha un proprio account non si può sapere primo post parte luce 23 giugno

2004

Starbucks quasi 100K nuove idee Oltre 200000 2008

yum!Brands - - -

LG Electronics ND ND 2009

Virgin Group ND ND 2000

Haier Electronics - - -

L'Oreal - - -

LVMH - - -

Colgate-Palmolive - - 2010

Nike Impossibile tenere traccia del numero di

configurazioni che vengono fatte dai clienti

- 1999

Kimberly-Clark - - -

Richemont - - -

GE

4000 idea circa 70000 partecipanti 2010

ND ND A partire dal 2004

Siemens - - -

3M migliaia di idee ogni anno - -

Honeywell International - - -

Toshiba - Oltre 200000 studenti

(tra Canada e USA) Contest annuale dal 1992

Tyco International - - -

P&G Nel 2006 P&G ha lanciato sul mercato in 2 anni 100 prodotti realizzati per mezzo

di idee provenienti dall'esterno

Migliaia di innovatori con i quali P&G

collabora 2001

Henkel ND ND 2010

ND ND 2007

Reckitt Benckiser ND ND 2008

Wal-Mart Stores - - -

Amazon.com - - -

FAST Retailing - - -

Petrobras - - -

Reliance Industries - - -

Appendice G

Natura dell’innovazione ebenefici

In questa sezione sono stati riportati i risultati relativi all’indagine circa la na-tura dell’innovazione per cui i clienti sono chiamati a collaborare con l’impresa.Accanto a questa informazione è stata riportata una colonna raffiguramente iprincipali benefici per i clienti dovuti al processo di co-creazion e al fatto stessodi prendere parte al processo di ideazione, generazione e definizione del designdei nuovi prodotti.

261

Azienda Natura dell'innovazione Motivazione e incentivi per i clienti

Microsoft

Eco-solidale Premio

Prodotti Maggiore soddisfazioni (devo anche pagare per partecipare)

Prodotti (personalizzazione dei Prodotti)

maggiore soddisfazione, personalizzazione del Prodotto

Prodotto Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

IBM Eco-solidale, Prodotto e

processo Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

Google Prodotto Maggiore soddisfazione e collaborazione

Eco-solidali Premio monetario, finanziamento delle idee finaliste

Oracle Prodotto Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

SAP* Prodotto Maggiore soddisfazione, contribuzione al processo

Prodotti Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

Tata consultancy service - -

Infosys Technology - -

Yahoo Prodotto Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

Adobe System Prodotto Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

Bank of America - -

JP Morgan Chase - -

HSBC - -

Well Fargo & Co. - -

Citigroup - -

Banco Santander - -

BNP Paribas - -

Goldman Sachs - -

Royal Bank of Canada - -

Apple Tecnologia e Prodotto Maggiore soddisfazione

Prodotto Maggiore soddisfazione

Cisco System * Prodotto/processo Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

HP Prodotto Maggiore soddisfazione, collaborazione nel processo di NPD

Intel Prodotto Possibilità di partecipare alla gara e vincere un premio in moneta

Samsung Prodotto Premio in denaro

Prodotto Contribuire alla creazione di nuove idee

Qualcomm

Prodotto premio possibilità di contribuire al processo di creazione

Prodotto, Eco-sostenibile maggiore soddisfazione

Prodotto Premio in denaro

Canon Prodotto Maggiore soddisfazione, realizzazione della propria applicazione

Nokia

Prodotti e processo (nuovi software)

Maggiore soddisfazione, prendere parte al processo NPD

Prodotti Premio Economico

Taiwan Semiconductor Manufacturing Prodotti Maggiore soddisfazione, prendere parte al processo NPD

RIM Prodotto Maggiore soddisfazione, prendere parte al processo NPD,

personalizzazione del dispositivo

HTC - -

Lenovo** Processo Partecipazione, maggiore soddisfazione per la realizzazione di

Prodotti che meglio rispondano alle loro esigenze

Dell Eco-solidali Premio monetario

Prodotto Partecipazione, maggiore soddisfazione per la realizzazione di

Prodotti che meglio rispondano alle loro esigenze, personalizzazione

BMW

Prodotto (pensare a nuovi servizi che BMW potrebbe

offrire) Premi per i vincitori

Prodotto Maggiore soddisfazione e personalizzazione del Prodotto

Hyundai Motor - -

Toyota Motors**

Ecosostenibli (a partire da tecnologie Toyota)

Incentivi espliciti(premi), trattandosi di una gara aperta ai soli americani

Prodotto Maggiore soddisfazione e personalizzazione del Prodotto

Honda Motors** Prodotto Maggiore soddisfazione e personalizzazione del Prodotto, gioia della

configurazione

Deimler - -

BYD - -

Volkswagen Prodotto Maggiore soddisfazione e personalizzazione del Prodotto, gioia della

configurazione

Ford Motors

Eco-sostenibili, tecnologia e Prodotto

Soddisfazione per la realizzazione della propria idea

Prodotto, processo Soddisfazione per la realizzazione della propria idea

Prodotto Maggiore soddisfazione e personalizzazione del Prodotto, gioia della

configurazione

Nissan Motors**

Prodotto (design) Economiche, premi monetari

Prodotto Maggiore soddisfazione del cliente, piacere nella configurazione del

proprio Prodotto

Tata motors group**

-

Fiat

Prodotto e tecnologia Maggiore soddisfazione del cliente, piacere nella configurazione del

proprio Prodotto

Prodotto e tecnologia soddisfazione, personalizzazione del Prodotto, partecipazione al

processo di creazione

Prodotto Maggiore soddisfazione, gioia nella configurazione

Nestle Eco-sostenibile Soddisfazione, possibilità di disporre di un Prodotto in parte ideato dal

cliente

Coca-Cola Prodotto Contribuire alla creazione di nuove idee, e se non brevettate

possibilità di brevettarle

PepsiCo Eco-sostenibile Premi Economici e finanziamento per la realizzazione delle proprie

idee

Unilever Prodotto, tecnologia e Eco-

sostenibile Nessuun compenso monetario

Anheuser-Busch InBev - -

Kraft Foods Prodotto

Possibilità, se l'idea è già sottoposta a brevetto, di ottenere da Kraft compenso monetario per l'utilizzo della tecnologia; possibilità di prendere parte al processo di definizione di un nuovo Prodotto,

quindi maggiore soddisfazione

Diageo - -

AT&T

Prodotto e tecnologie Possibilità di vendere le proprie applicazioni, rapporto diretto cliente-

cliente

Prodotto Soddisfazione personale e premi

Vodafone Group** Prodotto Maggiore soddisfazione, attenzione al sociale, premi in denaro

China Mobile - -

Telefonica

-

Verizon Communication Prodotti e tecnologie Soddisfazione per un Prodotto innovativo e creato per la

soddisfazione degli specifici bisogni

Walt Disney Prodotti Soddisfazione, contribuzione alla realizzazione delle vignette e

possibilità di disporre di un Prodotto personalizzato

NTT DoCoMo - -

Nippon Telegraph and Telephone - -

France telecom - -

British Sky Broadcasting - -

McDonald's - -

Facebook - -

Nintendo Prodotti Maggiore motivazione e soddisfazione poiché si contribuisce al

processo di sviluppo di un gioco

Sony

Eco-sostenibiloe Maggiore soddisfazione poiché si è contribuito ideando nuovi prodotti

o nuovi usi delle tecnologie Sony all'ecosostenibilità

Prodotti Condivisione di esperienze, maggiore soddisfazione personale

Panasonic

-

Carnival Prodotti Condivisione di esperienze, maggiore soddisfazione personale

Philips Electronics

Prodotti Personalizzazione del Prodotto

Prodotti e tecnologia Proporre le proprie idee e i propri bisogni

Starbucks Prodotti e tecnologia Partecipazione, maggiore soddisfazione per la realizzazione di

Prodotti che meglio rispondano alle loro esigenze

yum!Brands - -

LG Electronics Prodotto Premio finale messo in palio per i vincitori da LG

Virgin Group Prodotto e tecnologie Premio finale messo in palio per i vincitori

Haier Electronics - -

L'Oreal - -

LVMH - -

Colgate-Palmolive Prodotto Possibilità di brevettare la propria idea, Prodotto che risponde meglio

alle esigenze

Nike Prodotto Personalizzazione del Prodotto

Kimberly-Clark - -

Richemont - -

GE

processo e tecnologie e Prodotto

Premio di 50000$ all'idea più promettente secondo gli utenti, possibilità di costituire una start-up in collaborazione diretta con GE e

con il supporto della società stessa, premi per i vincitori e riconoscimenti per le migliori idee

Prodotto, tecnologia e eco-sostenibilità

Maggiore soddisfazione, possibilità di prendere parte al processo di creazione di un nuova tecnologia

Siemens - -

3M Prodotto Pagamento per l'utilizzo di un'idea brevettata e soddisfazione per la

realizzazione della propria idea

Honeywell International - -

Toshiba tecnologia e Prodotto Premio in denaro

Tyco International - -

P&G Prodotto e tecnologia Collaborazione con P&G nella creazione di nuovi Prodotti

Henkel Prodotto e tecnologia

Possibilità di brevettare la propria idea e vedere realizzato un proprio Prodotto, soddisfazione personale

Prodotto e tecnologia Premio monetario

Reckitt Benckiser Prodotto e tecnologia Possibilità di realizzare Prodotti che meglio soddisfano i bisogni dei

clienti

Wal-Mart Stores - -

Amazon.com - -

FAST Retailing - -

Petrobras - -

Reliance Industries - -

Appendice H

Analisi del campione dalpunto di vista dell’entità deltotale di bilancio annuo

Per procedere con questa analisi è stata adottata la medesima tecnica prenda inconsiderazione, nel caso del fatturato. In questo caso il parametro di riferimentoè il totale a bilancio, ossia l’effettiva disponibilità di risorse materiali e finanziariea disposizione dell’azienda per il suo funzionamento. Tale valore coincide con lasomma del capitale proprio e delle risorse finanziarie ottenute da terzi necessarieper la gestione dell’attività produttiva e coincide perfettamente con la totalitàdegli assets a disposizione dell’azienda per la propria attività.È stato possibile in questo modo effettuare una nuova analisi e classificazionedelle aziende, a seconda abbiano un totale di bilancio superiore o inferiore ai70.000 milioni di dollari.

265

Figura H.1: Classificazione delle aziende del campione per settore e per totaledi bilancio

Come nel caso del fatturato anche in questo caso ho che circa il 35% delleaziende si presenta un totale di bilancio al di sotto del valor medio. Ancora unavolta il valor medio è stato calcolato eliminando il settore bancario. Il motivodi tale eliminazione è in questo caso differente, infatti, è stato possibile ricavarel’effettivo totale di bilancio per utte le aziende del campione. Si è notato peròche l’ordine di grandezza del settore ′′Bank and financial services′′ è molto piùelevato rispetto alla media dai dati calcolati escludendo le aziende appartenentia tale settore. Eccetto la considerazione sopra descritta, si manifesta, ancorauna volta, la medesima tendenza: il settore ′′Automotive′′ è quello che insiemea ′′Telecommunication and media′′ presenta la più alta percentuale di azien-de con un totale di bilancio superiore ai 70 miliardi di dollari, in virtù dellagrande disponibilità di risorse a disposizione per la gestione e finanziamentodell’attività.

266

Appendice I

Analisi del campione dalpunto di vista del numero didipendenti

È possibile effettuare un confronto tra le aziende del campione in termini didimensioni andando a calcolare il numero di dipendenti. Anche in questo caso èstata adottata la stessa tecnica osservata nei casi precedenti: calcolo del valoremedio di dipendenti impiegati in azienda.Il valore soglia per la nostra analisi è pari a 150 mila impiegati.

Figura I.1: Classificazione delle aziende per settori e per numero di dipendenti

In questo caso specifico, avendo classificato le aziende in funzione del numerodi dipendenti, è possibile osservare come il numero di aziende con un numero

267

di dipendenti sopra la media sia inferiore rispetto al numero di aziende con me-no di 150.000 dipendenti, rappresentando, questi ultimi circa il % delle aziendeanalizzate ha un numero di impiegati inferiore a 150 mila. I settori automobi-listico e delle telecomunicazioni e media sono sicuramente quelli che prevedonoil maggior numero di impiegati e vantano da tale punto di vista le imprese didimensioni maggiori, subito seguito dal settore bancario, che era stato esclusonelle classificazioni basate sul fatturato e sul totale di bilancio. I settori chevantano le imprese un numero di dipendenti inferiore alla media del campionesono quelle del settore tecnologico e le aziende produttrici di beni per la personae lo svago.

268

Appendice J

Semplicità della piattaforma,dati raccolti dal campioneanalizzato

L’obiettivo del lavoro è comprendere in che modo le aziende possono sfrutta-re i clienti nello sviluppo dei nuovi prodotti. Nello specifico utilizzano semprepiù frequentemente internet per poter accedere ad una massa molto maggioredi utenti attraverso piattaforme nelle quale inserire nuove idee, oppure usanoblog attraverso i quali i clienti suggeriscono proposte per nuovi prodotti, oppureconfigurano in modo personalizzato i loro prodotti.Attraverso questa survey, mi propongo di raccogliere delle opinioni circa la strut-tura di questi strumenti. Ecco perché richiedo il vostro aiuto.La prima colonna della tabella riporta un link al sito aziendale che si deve vi-sualizzare. Per ciascun sito siete chiamati a dare un giudizio da 1 a 3 (1 basso,2 medio, 3 alto) a tre parametri:

- Linguaggio (si fa riferimento al fatto che sia chiaro e ben definito quello chesi deve fare per personalizzare il prodotto o prendere parte ad un contesto sottoscrivere la propria idea)

- Accessibilità (fa riferimento alla semplicità di utilizzo dello strumento, seci sono sezioni apposite con scritto′′inserisci qua′′)

- Tipo di collaborazione (si riferisce al tipo di informazioni che sono richie-ste, se è semplice uno descrizione o se sono necessari prototipi o necessariosviluppare un codice o simili).

Di seguito verrà riportata una tabella che sintetizza i valori medi ottenuti dalsondaggio, sulla base dei quali sono stati espressi i giudizi finali in termini disemplicità di utilizzo della piattaforma.

269

Azienda Linguaggio Accessibilità Tipo di collaborazione Media giudizi Indice

Microsoft

2,00 1,25 1,75 5,00 1,7

1,25 1,50 1,00 3,75 1,3

2,25 2,00 1,50 5,75 1,9

2,75 1,75 2,25 6,75 2,3

IBM 1,25 1,50 1,50 4,25 1,4

Google 2,50 2,75 2,50 7,75 2,6

2,75 2,25 2,25 7,25 2,4

Oracle 1,75 1,75 2,25 5,75 1,9

SAP* 2,50 2,25 2,00 6,75 2,3

2,25 2,25 2,25 6,75 2,3

Tata consultancy service - - - - -

Infosys Technology - - - - -

Yahoo 2,00 1,50 1,75 5,25 1,8

Adobe System 1,75 1,25 1,50 4,50 1,5

Bank of America - - - - -

JP Morgan - - - - -

HSBC - - - - -

Well Fargo & Co. - - - - -

Citigroup - - - - -

Banco santander - - - - -

BNP Paribas - - - - -

Goldman Sachs - - - - -

Royal Bank of Canada - - - - -

Apple 2,00 2,25 2,00 6,25 2,1

2,75 2,75 2,75 8,25 2,8

Cisco System * 2,00 1,75 1,50 5,25 1,8

HP 2,50 2,75 2,25 7,50 2,5

Intel 2,25 1,75 1,75 5,75 1,9

Samsung 1,75 1,25 1,50 4,50 1,5

0,75 0,75 0,75 2,25 0,8

Qualcomm

1,50 1,50 1,75 4,75 1,6

2,75 2,75 2,25 7,75 2,6

2,00 1,50 1,25 4,75 1,6

Canon 2,50 1,75 1,75 6,00 2,0

Nokia 2,75 2,50 1,50 6,75 2,3

2,25 2,25 1,75 6,25 2,1

Taiwan Semiconductor Manufacturing 0,75 0,50 1,00 2,25 0,8

RIM 2,75 2,25 2,50 7,50 2,5

HTC - - - - -

Lenovo** 2,50 3,00 2,75 8,25 2,8

Dell 2,75 2,75 2,50 8,00 2,7

2,00 2,25 2,00 6,25 2,1

BMW 3,00 1,50 2,50 7,00 2,3

2,50 2,50 2,50 7,50 2,5

Hyundai Motor - - - - -

Toyota Motors** 2,25 2,75 2,50 7,50 2,5

2,00 2,25 2,25 6,50 2,2

Honda Motors** 3,00 2,75 2,50 8,25 2,8

Daimler - - - - -

BYD - - - - -

Volkswagen 3,00 2,75 2,75 8,50 2,8

Ford Motors

2,50 2,00 2,50 7,00 2,3

1,75 2,25 2,00 6,00 2,0

3,00 2,75 2,75 8,50 2,8

Nissan Motors** 2,00 1,25 1,50 4,75 1,6

2,50 2,25 2,25 7,00 2,3

Tata motors group** - - - - -

Fiat

2,00 2,75 2,50 7,25 2,4

2,50 3,00 3,00 8,50 2,8

3,00 3,00 2,75 8,75 2,9

Nestle 2,50 2,50 2,75 7,75 2,6

Coca-Cola 1,25 1,25 1,25 3,75 1,3

PepsiCo 3,00 3,00 2,25 8,25 2,8

Unilever 2,00 1,50 1,50 5,00 1,7

Anheuser-Busch InBev - - - - -

Kraft Foods 3,00 3,00 3,00 9,00 3,0

Diageo - - - - -

AT&T 2,00 1,67 1,00 4,67 1,6

1,50 1,75 1,50 4,75 1,6

Vodafone Group** 1,50 1,25 1,25 4,00 1,3

China Mobile - - - - -

Telefonica - - - - -

Verizon Communication 2,50 2,50 2,25 7,25 2,4

Walt Disney 3,00 2,75 2,25 8,00 2,7

NTT DoCoMo - - - - -

Nippon Telegraph and Telephone - - - - -

France telecom - - - - -

British Sky Broadcasting - - - - -

McDonald's - - - - -

Facebook - - - - -

Nintendo 2,50 2,50 2,00 7,00 2,3

Sony 2,50 2,25 2,25 7,00 2,3

2,50 2,50 2,25 7,25 2,4

Panasonic - - - - -

Carnival 1,75 1,75 1,75 5,25 1,8

Philips Electronics 2,75 2,50 2,50 7,75 2,6

2,33 2,00 2,00 6,33 2,1

Starbucks 3,00 3,00 3,00 9,00 3,0

yum!Brands - - - - -

LG Electronics 2,33 2,33 2,00 6,67 2,2

Virgin Group 2,50 2,00 1,75 6,25 2,1

Haier Electronics - - - - -

L'Oreal - - - - -

LVMH - - - - -

Colgate-Palmolive 2,67 2,00 2,33 7,00 2,3

Nike 2,33 2,33 1,67 6,33 2,1

Kimberly-Clark - - - - -

Richemont - - - - -

GE 2,33 2,33 2,33 7,00 2,3

2,33 1,67 2,33 6,33 2,1

Siemens - - - - -

3M 2,00 2,67 2,67 7,33 2,4

Honeywell International - - - - -

Toshiba 3,00 2,00 2,00 7,00 2,3

Tyco International - - - - -

P&G 2,00 2,33 2,33 6,67 2,2

Henkel 2,67 2,00 2,67 7,33 2,4

2,67 2,00 2,00 6,67 2,2

Reckitt Benckiser 2,67 2,33 2,00 7,00 2,3

Wal-Mart Stores - - - - -

Amazon.com - - - - -

FAST Retailing - - - - -

Petrobras - - - - -

Reliance Industries - - - - -

Appendice K

Piramide dei bisogni diMaslow

Figura K.1: Piramide dei bisogni di Maslow

Tra il 1943 e il 1954 lo psicologo statunitense Abraham Maslow concepì ilconcetto di ′′Hierarchy of Needs′′ (gerarchia dei bisogni o necessità) e la divulgònel libro Motivation and Personality del 1954.Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque differenti livelli, dai più elemen-tari (necessari alla sopravvivenza dell’individuo) ai più complessi (di caratteresociale). L’individuo si realizza passando per i vari stadi, i quali devono esseresoddisfatti in modo progressivo. Questa scala è internazionalmente conosciutacome ′′La piramide di Maslow′′. I livelli di bisogno concepiti sono:1.Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.)2.Bisogni di salvezza, sicurezza e protezione3.Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione)4.Bisogni di stima, di prestigio, di successo5.Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità e le proprie aspet-tative e occupando una posizione soddisfacente nel gruppo sociale)(Wikipedia).

273

Elenco delle figure

1.1 Innovation tatics (McKinsey 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Ciclo di vita del prodotto (riadattata da Levitt, Fox, Wasson,

Hofer, Anderson e Zeithaml, Hill e Jones, 1965) . . . . . . . . . 71.3 Ciclo di vita delle tecnologie (adattato da un articolo di Techno-

logy Review, 1970)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.4 Sostituzione di una tecnologia (Giacomazzi, 2002) . . . . . . . . 101.5 Accorciamento ciclo di vita (Chesbrough, 2006) . . . . . . . . . . 111.6 Aumento costi di sviluppo (Chesbrough, 2006) . . . . . . . . . . . 121.7 Approccio open/close e effetto sui ricavi e costi (Chesbrough, 2006) 121.8 Aumento costi sviluppo nuovo prodotto (Chesbrough, 2006) . . . 141.9 Nuovo ciclo del prodotto (tratto da masternewmedia.org, 2009) . 231.10 Open Innovation (riadattada da Chesbrough, 2003) . . . . . . . . 261.11 Closed Innovation (riadattata da Chesbrough, 2003) . . . . . . . 27

2.1 Spesa sostenuta a livello europeo per la R&S (Eurostat, 2006) . . 302.2 Percentuale utilizzo di internet in azienda (Eurostat, 2003) . . . 342.3 Matrice degli strumenti utilizzabili su internet (riadattato da Pran-

delli, Verona e Sawhney, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.4 Apple Communities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.5 Piattaforme per videogiochi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.6 Automotive industry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.7 Piattaforme Ducati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.8 Approccio open di P&G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.9 Lego e Nike communities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462.10 Uso di strumenti internet nel NPD (Prandelli, Verona et al., 2008) 472.11 Interazione cliente-azienda nel ciclo di vita (Nambisan e Baron,

2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.1 Motivazioni per la collaborazione (adattato da Boudrean e Lakha-ni, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.2 Tabella di classificazione delle forme di collaborazione (AnniqueUn, Cuervo-Cazurra e Asakawa 2010) . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.3 Matrice di classificazione delle forme di co-creative (Nuttavuthi-sit, 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.4 Utenti del Web (Banca modiale, 2010) . . . . . . . . . . . . . . . 62

275

3.5 Uso di internet (Digital Life, rapporto TNS) . . . . . . . . . . . . 633.6 Utenti internet per fasce d’età in Italia (tratto da web.mclink.it,

2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.7 Aziende e il web 2.0, 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653.8 Enterprise 2.0 (Corso, Martini, Pellegrini e Pesoli, 2008) . . . . 693.9 Propensione all’E2.0 (tratta da multimedia.it) . . . . . . . . . . 703.10 Processo trial and error (Von Hippel, 2005) . . . . . . . . . . . . 743.11 Classificazione degli utilizzatori (Grabher, Ibert e Flohr, 2010) . . 763.12 Schema di classificazione forme di innovazione distribuita (Vero-

na, Prandelli e Sawhney, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.1 Ranking delle aziende più innovative del mondo tratto da Busi-ness Week (2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4.2 Ranking tratto dal FT Global 500 (2010) . . . . . . . . . . . . . . 109

5.1 Aziende analizzate e ranking internazionali . . . . . . . . . . . . 1225.2 Distribuzione geografica delle aziende analizzate . . . . . . . . . . 1225.3 Articolazione del campione analizzato per settore . . . . . . . . . 1235.4 Distribuzione delle aziende per settori e per classi di fatturato (in

miliardi di $) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245.5 Classificazione delle aziende per settore e per fatturato . . . . . . 1255.6 Classificazione delle aziende del campione per settore e per spesa

in R&S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1265.7 Classificazione delle aziende per settore e per intensità dell’inve-

stimento in R&S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.8 Adozione strategie collaborative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295.9 Adozione di strumenti collaborativi con i clienti per aziende in-

novative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.10 Adozione di strumenti collaborativi con i clienti per aziende con

maggiore capitalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.11 Adozione strumenti di collaborazione con i clienti per settore . . 1325.12 Business Week - Adozione strategia collaborative classificate per

settore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.13 Aziende inserite nel FT Global 500 per settore . . . . . . . . . . 1385.14 Aziende incluse nel Business Week che non usano strategie col-

laborative per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.15 Aziende inserite nel FT Global 500 che non adottano strategie

collaborative per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1405.16 Aziende che adottano strumenti collaborativi classificati per nazione1415.17 Adozione strategie collaborative per fatturato - Business Week . . 1425.18 Adozione strategie collaborative per fatturato - FTGlobal 500 . . 1435.19 Adozione strategie di collaborazione per spesa in R&S - Business

Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.20 Adozione strategie di collaborazione per spesa in R&S - FT Global

500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.21 Utilizzo congiunto di più strumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

276

5.22 Adozione congiunta di più strumenti per le aziende più innovative 1485.23 Adozione congiunta di più strumenti per le aziende meno innovative1485.24 Utilizzo di più strumenti per settore - Business Week . . . . . . . 1495.25 Utilizzo di più strumenti per settore - FTGlobal 500 . . . . . . . 1505.26 Adozione di più strumenti e collocazione geografica delle aziende

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.27 Adozione di più strumenti e collocazione geografica delle aziende

del FTGlobal 500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.28 Adozione di più strumenti collaborativi per dimensioni - Business

Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.29 Adozione di più strumenti collaborativi per dimensioni - FTGlobal

500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1535.30 Adozione di più strumenti tra le aziende più innovative classifi-

cate in funzione della spesa in R&S . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.31 Adozione di più strumenti tra le aziende meno innovative classi-

ficate in funzione della spesa in R&S . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.32 Strategie utilizzate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1565.33 Strategie adottate dalle aziende più innovative . . . . . . . . . . . 1605.34 Strategie adottate dalla aziende meno innovative . . . . . . . . . 1605.35 Adozioni delle differenti strategie per settore . . . . . . . . . . . . 1615.36 Posizione del link allo strumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1645.37 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti (a sinistra azien-

de innovative a destra aziende FTGlobal 500) . . . . . . . . . . . 1675.38 Adozione di strategie di coinvolgimento clienti tramite web (sini-

stra Business Week e a destra FTGlobal 500) . . . . . . . . . . . 1675.39 Adozione di strategie di coinvolgimento clienti tramite web a si-

nistra aziende innovative a destra aziende FTGlobal 500 . . . . . 1685.40 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week destra aziende FTGlobal 500) . . . . 1695.41 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week e destra aziende FT Global 500) . . . 1695.42 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week e destra aziende FTGlobal 500) . . . 1705.43 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week e destra aziende FTGlobal 500) . . . 1705.44 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week e destra aziende FT Global 500) . . . 1715.45 Adozione strategie di coinvolgimento dei clienti per settore (sini-

stra aziende Business Week e destra aziende FT Global 500) . . . 1725.46 Strategie per differenti nazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.47 Adozione delle strategie collaborative per le aziende innovative

divise per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1735.48 Adozione delle strategie collaborative per le aziende meno inno-

vative divise per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1735.49 Strategie per fatturato per le aziende innovative . . . . . . . . . . 1745.50 Strategie per fatturato per le aziende meno innovative . . . . . . 175

277

5.51 Adozione delle diverse strategie per spesa in R&S - Business Week 1765.52 Adozione strategie collaborative per spesa in R&S - Aziende meno

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1775.53 Ruolo del cliente nel processo di collaborazione . . . . . . . . . . 1785.54 Ruolo del cliente (rispettivamente aziende più innovative e azien-

de meno innovative) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1785.55 Ruolo dei clienti per settore, aziende innovative . . . . . . . . . . 1795.56 Ruolo dei clienti per settore, aziende meno innovative . . . . . . 1795.57 Ruolo del cliente nel processo di coinvolgimento dei clienti tra le

aziende più innovative per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . 1815.58 Ruolo del cliente nel processo di coinvolgimento dei clienti tra le

aziende meno innovative per nazione . . . . . . . . . . . . . . . . 1815.59 Ruolo del cliente per dimensioni dell’azienda, aziende del Busi-

ness Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1825.60 Ruolo del cliente per dimensioni dell’azienda, aziende del FT

Global 500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1825.61 Ruolo dei clienti per spesa in ricerca e sviluppo, aziende innovative1835.62 Ruolo dei clienti per spesa in ricerca e sviluppo, aziende meno

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1845.63 Ruolo del cliente e differenti strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 1855.64 Numero di aziende per natura dell’innovazione . . . . . . . . . . 1875.65 Natura l’innovazione tra le aziende del Business Week . . . . . . 1885.66 Natura dell’innovazione tra le aziende del FT Global 500 . . . . 1885.67 Tipologia di innovazione per settori aziende innovative . . . . . . 1895.68 Tipologia di innovazione per settori aziende meno innovative . . 1905.69 - Natura dell’innovazione tra le aziende innovative per nazione . 1915.70 Natura dell’innovazione per le aziende del FT Global 500 per

nazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1915.71 Natura dell’innovazione e dimensioni delle aziende più innovative 1925.72 Natura dell’innovazione e dimensioni delle aziende meno innovative1935.73 Natura dell’innovazione e spesa in ricerca e sviluppo, aziende

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1935.74 Natura dell’innovazione e spesa in ricerca e sviluppo, aziende

meno innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1945.75 Natura dell’innovazione e strategie adottata dalle aziende più in-

novative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1955.76 Natura dell’innovazione e strategie adottare dalle aziende meno

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1955.77 Anno di adozione di strategie di coinvolgimento dei clienti . . . . 1965.78 Anno adozione strategie (a sinistra le aziende del Business Week

mentre a destra quelle del FTGlobal 500) . . . . . . . . . . . . . 1975.79 Anno di adozione di strategie per settori - aziende innovative . . 1975.80 Anno di adozione di strategie per settori - aziende meno innovative1985.81 Anno adozione strategie collaborative per aziende innovative per

nazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

278

5.82 Anno adozione strategie collaborative per aziende meno innovati-ve per nazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

5.83 Anno di adozione per dimensioni, aziende innovative . . . . . . . 2005.84 Anno di adozione per dimensioni, aziende meno innovative . . . 2005.85 Anno di adozione per spesa in ricerca e sviluppo aziende innovative2015.86 Anno di adozione per spesa in ricerca e sviluppo aziende meno

innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2015.87 Anno di adozione delle strategie e differenti strategie . . . . . . . 2025.88 Semplicità dello strumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055.89 Semplicità della piattaforma (sinistra aziende innovative e destra

aziende FT Global 500) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.90 Semplicità delle piattaforme e settori, aziende inserite nella clas-

sifica del Business Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.91 Semplicità delle piattaforme e settori, aziende inserite nella clas-

sifica del FT Global 500) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2075.92 Semplicità dello strumento e settori, aziende più innovative . . . 2085.93 Semplicità dello strumento e settori, aziende meno innovative . . 2085.94 Semplicità della piattaforma e dimensione dell’azienda, aziende

della classifica de Business Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.95 Semplicità della piattaforma e dimensione dell’azienda, aziende

della classifica del FT Global 500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2105.96 Semplicità della piattaforma e spesa in ricerca e sviluppo, aziende

inserite nella classifica del Business Week . . . . . . . . . . . . . 2115.97 Semplicità della piattaforma e spesa in ricerca e sviluppo, aziende

non inserite nella classifica del Business Week . . . . . . . . . . 2125.98 Semplicità per strategia tra le aziende più innovative . . . . . . . 2135.99 Semplicità per strategia tra le aziende meno innovative . . . . . . 2135.100Guida all’utilizzo dello strumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2145.101Presenza di una guida allo strumento per strategia adottata . . . 2155.102Tendenza alla costituzione di una community on-line . . . . . . . 2175.103Costituzione di community per settore, aziende innovative . . . . 2185.104Costituzione di community per settore, aziende meno innovative 2185.105Costituzione di una community on-line per nazione, aziende del

Business Week . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2205.106Costituzione di una community on-line per nazione, aziende del

FT Global 500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2205.107Tendenza alla costituzione di una community per dimensioni,

aziende innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2215.108Tendenza alla costituzione di una community per dimensioni,

aziende meno innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2225.109Tendenza alla costituzione di una community per spesa in R&S,

aziende innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2225.110Tendenza alla costituzione di una community per spesa in R&S,

aziende meno innovative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

279

H.1 Classificazione delle aziende del campione per settore e per totaledi bilancio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

I.1 Classificazione delle aziende per settori e per numero di dipendenti 267

K.1 Piramide dei bisogni di Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

280

Elenco degli approfondimenti

Box 1: Il caso Infosys Technology...............................................................................128

Box 2: I casi Fiat e Lenovo.........................................................................................131

Box 3: Il settore ′′Household goods and home costruction′′........................................135

Box 4: Il settore ′′Personal goods′′.............................................................................136

Box 5: Il caso Qualcomm...........................................................................................147

Box 6: il caso Google.................................................................................................157

Box 7: Il caso GE.......................................................................................................159

Box 8: Il caso Sony.....................................................................................................159

Box 9: Il caso dei configuratori per auto.....................................................................163

Box 10: Il caso Nokia.................................................................................................186

281

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