gina tricot - au purepure.au.dk/portal/files/10539/bachelor_opgave_opgavetekst.pdfbachelorafhandling...

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Forfatter:

Institut for Marketing og Statistik Louise Skovgaard Hansen

HA - Almen, hold 4. Eksamens nummer: 280453

Bacheloropgave 6. semester Vejleder: Claus Kristensen

ginatricot En analyse af ekspansionsmuligheden og markedspotentialet i

det engelske marked

Bachelorafhandling 2010 – Louise Skovgaard Hansen

Abstract

Gina Tricot has a position as the fastest growing clothing retailer in the Scandinavian market. The company

was founded in Sweden in 1997 by Jörgen and Annette Appelquist. The company motto is ‘more fashion for

less money and new clothes every week’. Gina Tricot is focusing on cost minimizing and efficiency through

its whole value chain. Right from the beginning, Gina Tricot led an aggressive growth and expansion

strategy and one of the company’s goals is to be among the largest ones in the markets they are

represented in. Within a month after opening the first store, the company had no less then twelve stores in

its home market Sweden. Through export the company is now represented in Sweden, Norway, Finland and

Denmark with more than 135 stores and even more to come. In 2009 the turnover was approximately 2, 3

billion SEK, which is an increase in turnover by 0, 7 billion in contrast to a 1, 6 billion in turnover by 2008. In

order to keep up with the aggressive growth and expansion strategy of the company, Gina Tricot will

eventually have to look for new markets to enter.

This leads to the subject of this thesis and the overall study aim of it. The overall aim of this thesis is to

carry out an analysis of a possible expansion market for Gina Tricot. The thesis aims to investigate whether

it is attractive to Gina Tricot to enter the UK market or not. Whether or not it is attractive is assessed by a

review of the external market conditions affecting the industry and an assessment of the company’s

internal affairs. The thesis has been divided into two parts in order to answer the following questions:

- Is the UK fashion market a potential market for Gina Tricot? (Part 1)

- Will Gina Tricot be able to attain a favorable competitive position in the UK market? (Part 2)

The choice of a possible expansion market has partly been made in contrast of the internationalization

models, the Uppsala model. The Uppsala model describes how the internationalization process of a firm

spreads like rings in water. The geographic dimension of the model, which concerns the choice of market,

state that companies start their internationalization process by export and by choosing foreign country

markets which are similar to the domestic market and then later on expands to markets that are unknown

and unsimilar. Another factor when choosing a market for possible expansion has been the expansion order

of another Swedish clothing retail company; H&M. H&M is company which is now heavily represented in

the international markets. H&M started out by expanding through heavy representation in the home

market, then moving on to Norway, Finland and then Denmark; just it has been the case for Gina Tricot so.

After having expanded in the Scandinavian markets, H&M made further expansions by starting export to

the United Kingdom and then further into the rest of central Europe.


The results of the external analysis of this thesis show that the UK market is in fact a potential market for

Gina Tricot to enter. On a Macro level a number of factors in the surrounding environment ads to the

attractiveness of the market. Such as; preferences for low priced goods focus on internationalization, a

huge consumption of an interest in clothing and fashion, deregulations. The fashion industry itself is also

attractive because of its fragmented character and low entry and exit barriers. The fashion industry is highly

competitive with many possible competitors which resemblance to Gina Tricot in one way or the other. Due

to Gina Tricot’s position as a low price and medium quality brand with a medium to narrow assortment and

a short lead-time, the company’s closest competition in the UK market will be an already well known

competitor in the domestic market; H&M. H&M mainly differentiate from Gina Tricot by having a wider

assortment. This is addressed to the entire market including the segments of men and children. Gina

Tricot’s short lead-time gives them an advantage over H&M. The UK fashion marked is characterized by

some critical factors of success, which is a condition for succeeding in the market. These are positioning,

efficiency of logistics, efficiency of distribution and financial strength.

The internal analysis is conducted in order to answer the question of the ability for Gina Tricot to achieve a

favorable competitive position by entering into the UK market. The result of the analysis shows that it is

possible for Gina Tricot to achieve a favorable position in the UK market. Gina Tricot has a healthy product

portfolio which shows readiness for further expansion and entering new markets. The company also has

the opportunity to meet the critical factors of success located at the end of the external analysis. These can

be met by the significant strengths of the company; among these strengths are the core competences of

the company, cost minimizing and lead-time. Furthermore, Gina Tricot has the potential of using some of

the most significant opportunities in the market and the industry to set off some of the most significant

threats that the market contains. Due to the dependence of suppliers and the close co-operation between

company and suppliers there are some strategic risks in the market that Gina Tricot should be aware of.

Furthermore, there is a consumer demand for service. However this is not a significant risk due to the fact

that a lot of the possible competitors in the UK market have a similar low costumer service profile.

The overall aim of this thesis was to analyze a potential expansion market for Gina Tricot. In light of the

analysis it can be concluded that the UK market makes a possible new export market for Gina Tricot. Due to

its internal condition and the opportunities in the market place the company is in fact able to achieve a

favorable competitive position in the market. If Gina Tricot decides to enter the market, they should decide

which entry mode to use and plan their objectives both financially and marketing vise. They should plan

how to position themselves and how to achieve market shares. Furthermore they should plan their

distribution, communication, pricing, service, product and branding strategy.


Indhold 1. Introduktion ............................................................................................................................................... 1

1.1. Indledning ............................................................................................................................................... 1

1.2. Problemformulering ............................................................................................................................... 2

1.3. Afgrænsning ............................................................................................................................................ 2

1.4. Metodevalg ............................................................................................................................................. 3

1.5. Struktur ................................................................................................................................................... 4

1.6. Modelkritik ............................................................................................................................................. 6

1.6.1 PESTEL ............................................................................................................................................... 6

1.6.2 Porters Five Forces ........................................................................................................................... 6

1.6.3 Produktlivscyklus .............................................................................................................................. 9

1.6.4 Growth Share Matrix ...................................................................................................................... 10

1.6.5 Generiske Strategier ....................................................................................................................... 11

1.6.6Vækstmatrice................................................................................................................................... 12

1.6.7 Værdikæde ..................................................................................................................................... 12

1.6.8 SWOT .............................................................................................................................................. 13

1.7. Kildekritik .............................................................................................................................................. 14

2. Virksomhedsbeskrivelse .............................................................................................................................. 15

2.1 Virksomhedsporteføljebeskrivelse ........................................................................................................ 16

3. Ekstern Analyse ....................................................................................................................................... 16

3.1. Analyse af omverdenen (PESTEL) ......................................................................................................... 17

3.1.1 Politiske faktorer ............................................................................................................................ 17

3.1.2 Økonomiske faktorer ...................................................................................................................... 18

3.1.3 Socio- kulturelle faktorer ................................................................................................................ 20

3.1.4 Teknologiske faktorer ..................................................................................................................... 21

3.1.5 Miljø og klimamæssige faktorer ..................................................................................................... 22

3.1.6 Lovgivningsmæssige faktorer ......................................................................................................... 22

3.2 Brancheanalyse ...................................................................................................................................... 24

3.2.1 Konkurrencen på markedet ............................................................................................................ 25

3.2.2. Truslen fra potentielle konkurrenter ............................................................................................. 26

3.2.3 Aftagers forhandlingsstyrke ........................................................................................................... 28

3.2.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke .............................................................................................. 29

3.2.5 ’Concept of complementors’ .......................................................................................................... 30


3.3 Konkurrentanalyse................................................................................................................................. 33

3.3.1 Competitors Map ............................................................................................................................ 34

3.3.2 Direkte konkurrenter ...................................................................................................................... 34

3.3.3 Indirekte konkurrenter ................................................................................................................... 38

3.3.4 Strategiske grupper ........................................................................................................................ 39

3.4 Kundeanalyse......................................................................................................................................... 42

3.4.1 Segmentering.................................................................................................................................. 42

3.4.2 Målgruppevalg ................................................................................................................................ 44

3.5 Kritiske succesfaktorer (KSF) ................................................................................................................. 47

3.6 Opsamling af 1.del ................................................................................................................................. 48

4. Intern analyse .............................................................................................................................................. 49

4.1 Analyse af produktporteføljen .............................................................................................................. 49

4.1.1 PLC .................................................................................................................................................. 50

4.1.2 BCG ................................................................................................................................................. 50

4.2 Strategianalyse ...................................................................................................................................... 51

4.2.1 Generiske strategier ....................................................................................................................... 51

4.2.2 Vækststrategier .............................................................................................................................. 52

4.3 Værdikædeanalyse ................................................................................................................................ 53

4.3.1 Primære aktiviteter ........................................................................................................................ 54

4.3.2 Støtte aktiviteter............................................................................................................................. 57

4.2 Identifikation af kernekompetencer ............................................................................................... 60

5. Situationsanalyse ......................................................................................................................................... 61

6. Forandringsanalyse ...................................................................................................................................... 63

6.1 Benchmarking ........................................................................................................................................ 63

6.2. Forandringsbehov ................................................................................................................................. 64

6.3 Opsamling 2.del ..................................................................................................................................... 65

7. overvejelser inden indtræden i nyt marked ................................................................................................ 66

8. Konklusion ................................................................................................................................................... 67

Litteraturliste ................................................................................................................................................... 69

Bilags Oversigt ................................................................................................................................................. 74


1

1. Introduktion

1.1. Indledning

Verdensmarkedet er i dag præget af en stærk grad af internationalisering og mange virksomheder inden for

detailindustrien agerer på internationalt plan. En virksomhed internationaliseres gennem et tiltagende

samspil med dens udenlandske omgivelser, dvs. gennem en gradvis udvikling af virksomhedens

internationale engagement mht. den geografiske spredning i markeder via afsætning og forsyning,

produkter og operationsformer, samt mht. de styrings- og ledelsesmæssige konsekvenser heraf.

Internationaliseringsprocessen styres af, at virksomheden søger at opnå vækst via nye geografiske

markeder.

Afhandlingens udgangspunkt er case virksomheden Gina Tricot. Motivet for undersøgelse af en eventuel

ekspansions mulighed til et nyt marked, er virksomhedens store fokus på vækst og ekspansion, samt deres

position som nordens hurtigst voksende modekæde. Den svenske virksomhed har på trods af den

økonomiske krise fortsat ekspanderet til de øvrige Skandinaviske lande, med indtrængen i det danske

marked i 2008. Virksomheden har et mål om, at være blandt de største i de markeder de agere i via massiv

tilstedeværelse og stor kendskab blandt forbrugerne. For fortsat at kunne opretholde den høje vækst og

udføre den aggressive vækststrategi, der er udgangspunktet for positionen som nordens hurtigst voksende,

vil der med tiden opstå en interesse i ekspansion til nye geografiske markeder og yderligere

internationalisering.

Uppsala internationaliserings modellen, der er en af de tre mest anvendte internationaliseringsteorier,

påpeger at virksomheder typisk bliver internationale ved, at brede sig som ringe i vandet. Den geografiske

dimension i Uppsala modellen vedrører markedsvalget, hvor virksomheden i de indledende faser af

internationaliseringsprocessen vælger landemarkeder, der ligner hjemmemarkedet mest muligt, for så

gradvist at foretrække markeder, der fremtræder mere og mere fremmede og »ukendte«(Madsen &

Strandskov, 1994). Dette sammenholdt med ekspansionsprocessen for en anden svensk modekæde, der i

dag er en gigant på international plan, nemlig H&M, har skabt interessen for analysen af muligheden for

ekspansion til det engelske marked. H&M’s ekspansion har siden 1947 forløbet relativt sekventielt, først

gennem massiv tilstedeværelse i hjemmarkedet, dernæst til de øvrige skandinaviske markeder for

efterfølgende af at bevæge sig ind i Storbritannien efterfulgt af det resterende Centraleuropa. I dag er H&M

repræsenteret i det meste af verdenen. Ud fra disse perspektiver fremtræder Storbritannien som et muligt

marked for ekspansion for Gina Tricot.


2

1.2. Problemformulering

Gina Tricot er nordens hurtigst voksende modekæde, med 135 butikker, fordelt i Sverige, Norge, Finland og

Danmark. I 2009 nåede virksomheden en omsætning på 2,3 milliarder svenske kroner en forøgelse i

omsætningen på 0,7 milliarder fra det foregående regnskabsår. Gina Tricot figurerer i dag kun på det

skandinaviske marked, men ønsker man fortsat, at være nordens hurtigst voksende modekæde bør man

undersøge mulighederne for ekspansion til nye markeder. Dette giver anledning til udarbejdelsen af en

analyse af et muligt ekspansions marked. Opgavens formål er, at undersøge om det er attraktivt for Gina

Tricot, at træde ind i det engelske marked for modetøj. Dette vurderes ud fra en redegørelse af de eksterne

markedsomstændigheder, der påvirker branchen og en vurdering af virksomhedens interne forhold.

Opgaven er inddelt i to dele, der besvare følgende spørgsmål:

- Udgør engelske marked for mode tøj et potentielt marked for Gina Tricot?(1.del)

- Kan Gina Tricot nå en fordelagtig konkurrencemæssig position på det engelske marked?(2.del)

1.3. Afgrænsning

Gina Tricot sælger deres produkter fra egne butikker og til slutbrugeren. Udarbejdelsen af

markedsanalysen, der ligger op til en vurdering af, den endelige marketing plan er centreret omkring B2C.

Udledningen af den endelige marketingplan er uden for afgrænsningen af denne opgave. Der vil i opgavens

afsluttende del kort blive vurderet på, hvilke elementer virksomheden bør overveje ved udformning af

deres endelige marketing plan og før de eventuelt træder ind i et nyt marked. Gina Tricots fokus ligger i, at

sælge billigt modetøj til kvinder i alle aldre og opgaven tager derfor udgangspunkt i det engelske marked

for modetøj. Gina Tricot udbyder kun produkter til kvinde segmentet og henvender sig i den forbindelse

kun til en mindre del af markedet i modsætningen til mange af de mulige konkurrenter i markedet, hvis

brede sortiment henvender sig henvender sig til hele markedet. Det er grundet dette at, der i opgaven

tages udgangspunkt i hele markedet for modetøj. Via forretningsområdet er det muligt, at bestemme de

forhold der gør sig gældende både konkurrencemæssigt og i branchen. Branchen der danner grundlag for

afhandlingen er overordnet tekstil og beklædnings sektoren, herunder modebranchen. Konkurrent

analysen i opgavens eksterne analyse del er opdelt i primære og sekundære konkurrenter. De primære

konkurrenter er begrænset til virksomheder, der har beklædning som kerneprodukt i produktporteføljen.

Det antages, at den engelske modebranche og de eksterne omgivelser på i markedet er relativt stabile,

dette gøres ud fra anerkendelsen af, at en række af de benyttede modeller er statiske og i et turbulent

miljø mister deres brugbarhed. For at komme den eventuelle turbulens i markedet og branchen til livs vil,

der i opgaven arbejdes ud fra en tidshorisont på 1-3 år. Dette vil være med til, at nedjustere eventuelle

problemer i forhold til de statisk designet modeller. Det kan dog diskuteres, om dette er tilfældet da


3

modebranchen i sig selv, er en meget turbulent og særdeles omskiftelig branche, men dette er udenfor

afgrænsningen af denne opgave. Opgaven er afgrænset til kun, at arbejde med sekundære data. Det er fra

opgaveskrivers side vurderet, at inddragelsen af enten kvalitativ eller kvantitativ data ville føre til

mangelfulde resultater. Det vurderes, at det ved en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse, ikke ville være

muligt, at indsamle svar fra en tilstrækkelig mængde respondenter til, at bygge undersøgelsen på en

repræsentativ stikprøvestørrelse. Dette er begrundet med tidshorisonten for opgaveskrivningen, samt det

valgte marked. Grundet manglende finansielle og resultatmæssige oplysninger om case -virksomheden,

har man fra opgaveskrivers side i nogen analyseelementer set sig nødsaget til, at bygge analysen på

kvalitativt skøn, samt vurdering via finansielle tal fra delvist sammenlignelige virksomheder. De delvist

sammenlignelige virksomheder, udgør tætteste konkurrenter for Gina Tricot i såvel det nye marked, som

hjemmemarkedet. Dette har været en forudsætning for, at kunne gennemfører elementer af den samlede

analyse, der gøres løbende opmærksom på når dette gør sig gældende. Den tidsmæssige horisont for

adgang til finansielle virksomhedsdata er frem til 2008, dog har virksomheden netop opdateret sin

hjemmeside og derigennem forefindes omsætningsresultatet for 2009. Gina Tricot går per EU definition ind

under betegnelsen en LSE(large scale enterprise) virksomhed, hvilket er en virksomhed med over 250

medarbejdere (Hollensen, 2007). Der er per definition nogle specifikke kendetegn ved denne type af

virksomhed, disse tages der sammenholdt med den øvrige information omkring virksomheden

udgangspunkt i gennem analysen se bilag 1.

1.4. Metodevalg

Opgaven er bygget op omkring en deskriptiv tilgang, hvilket vil sige at den er beskrivende. Opgavens

deskriptive natur bunder i, at opgaven er udformet som en ’desk’ undersøgelse, der bygger på udelukkende

sekundære data. Opgavens analyser tager udgangspunkt i modeller udviklet af anerkendte teoretikere, dog

med modifikationer foretaget med henblik på tilpasning til opgavens problemstillinger, samt det eksterne

og interne miljø opgaven tager udgangspunkt i. De anvendte modeller vurderes bl.a. ud fra de kvalitative og

kvantitative egenskaber relevans, reliabilitet, validitet, samt hvor anvendelige de er i forhold til

problemstillingen. Reliabilitet henviser til, hvorvidt teknikken der bliver benyttet på et givent område, er

præcis og pålidelig. Validitet referere til, hvorvidt der på dækkende vis angives den egentlige betydning af

det undersøgte emnefelt, med andre ord, det der ønskes målt er det, der bliver målt(Nielsen, 1983). Disse

kriterier er oprindeligt opstillet for udførslen videnskabsteoretiske undersøgelser, men ses som relevante i

vurderingen af opgavens anvendte modeller. En stor del af de anvendte modeller kritiseres for, at være

statiske og derved for at have et præskriptivt syn på verdenen. Der kan argumenteres for, at verden i dag er

langt mere turbulent og derigennem ligger op til en langt mere fleksibel og emergent strategisk proces i sær

når der er tale om en branche som modebranchen. For at tage højde for dette er der lagt en tidshorisont


4

for opgaven på 1-3 år, hvilket set ud fra strategiske styrings niveauer er begyndelsen af det tredje niveau,

det strategiske(Lynch, 2009). Opgaven bygger på den tankegang, at virksomheders positionering på et

marked ikke kun er produkt af de eksterne faktorer(Porter, 1980), men at virksomhederne også er

differentieret og bør analysere ud fra deres ressourcer, der er unikke som følge af deres interne processer

og deres derved opnåede kernekompetencer(Wernerfelt, 1984).

1.5. Struktur

Indledningsvist beskrives case -virksomheden og dens produktportefølje, dette gøres som den indledende

del af situationsanalysen og for at skabe kendskab til og give et overordnet indblik i virksomheden, Gina

Tricot. Første del af situationsanalysens indeholder den eksterne analyse her analyseres omverden og

brancheforholdene i markedet, endvidere analyseres Gina Tricots mulige konkurrenter såvel som kunder.

Afslutningsvist opsamles den eksterne analyse med en identifikation og beskrivelse af de kritiske

succesfaktorer der gør sig gældende i branchen såvel som markedet. Den eksterne analyse relaterer sig til

opgavens første del. Gennem denne ønskes det, at besvare om det engelske marked for modetøj et er

potentielt marked for Gina Tricot. Opgavens anden del, spørgsmålet om, om Gina Tricot kan opnå en

fordelagtig konkurrencemæssig position på det engelske marked, besvares gennem den interne analyse

del. Den interne analyse indeholder en analyse af porteføljen, strategien, værdikæden, samt en analyse af

Gina Tricots kernekompetencer. Det interne og eksterne miljø sættes i relation gennem SWOT analysen,

der hjælper til, at afgøre den strategiske tilpasning mellem virksomheden og omverdenen. Afslutningsvist

identificeres eventuelle forandringsbehov som følge af et benchmark mellem virksomhedens interne og

eksterne miljø, de kritiske succesfaktorer og interne kapaciteter. Hver del i opgaven vil blive afsluttet med

en opsamling i form af en delkonklusion. Den samlede konklusion giver en overordnet opsummering af

opgavens dele og overordnede problemstilling.


5

Figur 1. Opgavens Struktur

Introduktion

Kilde: Engen tilvirkning

Afsnit 1

Introduktion

Indledning

Problemfor

mulering

Afgrænsning

Metodevalg

Struktur

Modelkritik

Kildekritik

Afsnit 2

Virksomhed

sbeskrivelse

Portefølje

beskrivelse

Afsnit 3

Ekstern

analyse

Analyse af

omverden

Branche –

analyse

Konkurrent

analyse

PESTEL

P5F

7KO

KSF

Afsnit 4

Intern

analyse

Analyse af

produkt -

porteføljen

PLC

BCG

Strategi -

analyse

Generiske

strategier

Vækst -

strategier

Værdikæde

analyse

Afsnit 5

Situationsanalyse

Afsnit 6

Forandrings -

analyse

TOWS

analyse

Forandrings

behov

Kernekomp

etencer

VIRO

Kunde

analyse

K7O


6

1.6. Modelkritik

1.6.1 PESTEL

PESTEL analysen er et rammeværktøj, der bruges til analyse virksomhedens eksterne omgivelser og disses

betydning for virksomheden. I PESTEL analysen belyses de relevante faktorer, der har indvirket på den

gældende virksomhed og branche. De relevante faktorer er de politiske, økonomiske, sociokulturelle,

teknologiske, de miljømæssige og juridiske. Modellens bestanddele er de drivkræfter, der former de

betingelser som gør sig gældende for den enkelte branche. Analysen er udelukkende en tjekliste, og

kvaliteten af analysen er afhængig af de input, der anvendes samt den vurdering og bearbejdning, som

inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres, da eksterne omgivelser er

omskiftelige, og dermed bør virksomheden agerer tilpassende herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og

de enkelte emner tenderer til, at overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til

information bør desuden tilpasses den enkelte virksomhed. PESTEL analysen er designet således, at den

bygger på historiske data, hvilket er en af modellens svagheder. Det er derfor kun i de mest stabile og

simple omgivelser, at man kan gøre sig håb om, at kunne fremskrive PESTEL analysen til et forecast (Lynch,

2009). På trods af disse svagheder er det særdeles nyttigt, at anvende analysen til, at skabe overblik over

virksomhedens eksterne miljø. Opgavens omdrejningspunkt, det engelske marked for modetøj og

modebranchen, udgøre de eksterne omgivelser. Det vurderes, at England, med hensyn til modellens

elementer, udgør et relativt stabilt eksternt miljø og det vurderes derfor, at informationerne kan benyttes

på sigt. Dette er inden for en tidshorisont på 1-3 år, der er sat for opgaven. Det vurderes, at modellens

anvendelse er relevant og central i forhold til opgavens overordnede problemstilling, samt et vigtigt

element for besvarelse af opgavens første del og den opsamlende SWOT. Modellen er endvidere et godt

supplement til analysen af branchen, hvis kritik bl.a. går på, at der ses bort fra en række faktorer som

eksempelvis globalisering og teknologisk fremskridt mm. For opgaven medtages, så vidt muligt, kun de

elementer for hver faktor, der har indflydelse på Gina Tricot og derfor relevans for problemstillingen.

1.6.2 Porters Five Forces

’Porters Five forces model ’ (P5F) er udviklet af Michael E. Porter i 1979. Modellen er en branche model, der

belyser konkurrencestrukturen i branchen og giver et overblik over markedsføres situation på markedet.

P5F er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens position og attraktiviteten i den branche eller

industri, hvori virksomheden agerer. Modellen undersøger virksomhedens konkurrencemæssige situation

ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft, leverandørernes forhandlingskraft, potentielle

indtrængere, substituerende produkter og rivaliseringen i branchen. Modellen vurderer således

attraktiviteten i branchen ved at undersøge, hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører,


7

samt hvor stærk virksomheden står i forhold hertil. Modellen anvendes af virksomheden til at vurdere på

udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi.

Modellen kritiseres oftest for, at være af statisk karakter og for at være oversimplificeret. Modellen

kritiseres for kun, at give et øjebliksbillede af industrien i et givent tidspunkt og ikke et dynamisk billede af

de ’forces’ der påvirker branchen(Lynch, 2009; Kotler og Armstrong, 2006). Andre teoretikere argumenterer

for, at der i visse situationer er faktorer der bør undlades i modellen, da det i visse situationer kan være

umuligt, at skelne mellem konkurrenter og substitutter. Dette gør sig især gældende for modebranchen.

Når det angår beklædnings genstande kan definitionen af egentlige substitutter være svær, da der for

denne produkt gruppe ikke findes substituerende produkter, der kan gå ind og opfylde og dække samme

behov(Lægaard og Vest, 2005).

Yderligere diskuteres det bland teoretikere, hvorvidt modellens fem nuværende faktorer er nok til, at give

et retvisende billede af brancheforholdende. Downes argumenterer for, at P5F er forældet og identificere

tre nye kræfter, som han mener, er ved at overgå de oprindelige fem. Disse er ’Digitalization’,

’Globalization’ og ’Deregulation’. Digitalisering har medført, at informationer omkring kunder og

konkurrenter i dag spredes som ringe i vandet, både lokalt og på globalt plan. Globalisering har medført

forbedringer i distributionslogistikken og kommunikation har tilladt et stort antal af virksomheder, at købe,

sælge og agere på et globalt niveau. Deregulering har gjort det muligt for virksomheder, at outsource og

omstrukturer i et langt højere omfang og tempo en hidtil (Recklies, 2001). Forholdene i markedet

bestemmes i høj grad af de ovennævnte kræfter og de giver dermed et mere komplekst og uforudsigeligt

billede af branchen. Der er blandt andre kritikere også diskuteret og foreslået at man ved, at tilføje

yderligere faktorer til modellen, bedre ville være i stand til, at afspejle branchens aktuelle situation. En

relevant udvidelse af Porters model er tilførslen af en sjette dimension kaldet ’ concept of complementors’,

denne model kendes også som ’Porters Six Forces ’. ’Concept of complementors’, som en sjette dimension

kan benyttes sammen med den fokale virksomheds produkter, hvilket kan give en afhængighed mellem

virksomheden og dens komplementære virksomheder. Der kan opstå en korrelation mellem både udbud og

efterspørgsel. Med tiden kan de komplementære virksomheder gå hen og blive konkurrenter, hvis den ene

af parterne vælger at diversificere deres produktportefølje(Grove, 1996, Brandenburger og Nalebuff, 1995).

Der argumenteres for at, der i netop modebranchen er en afgørende gruppe, der har stor indflydelse på

brancheforholdende, disse er ’trendsætterne’. Denne gruppe af aktører består hovedsageligt af offentlige

personer. Det gruppen af trendsættere har til fælles er, at de har en indflydelse i det er personer kendt fra

det offentlige rum. Via deres indflydelse i det offentlige rum er de i stand til at påvirke konsumentens

præferencer og valg af produkter i en sådan grad, at der kan argumenteres for, at de bør medtage dem i

den samlede analyse af brancheforholdene(Oelkers, 2004). Det bør dog nævnes, at tilstedeværelsen af


8

faktorer, som komplementære virksomheder og trendsættere, ikke nødvendigvis bør vurderes som en

yderligere intensivering af de konkurrencemæssige forhold i branchen, da disse ikke behøver at udgøre en

trussel. De et i højere grad et udtryk for, at den strukturelle kompleksitet er intensiveret. Der dukker hele

tiden nye branchebetingelser og muligheder op, som stiller virksomheden overfor udfordringer i den

strategiske planlægning. Det kan konkluderes, at kritikken omkring P5F hovedsageligt omhandler modellens

manglende egenskab til, at forklare en øget kompleksitet i verden, der er kendetegnet den globale industri.

Modellen bør tilpasses den enkelte situation, hvori den benyttes. Udover kritikken om modellens statiske

natur, går kritikken af modellen ofte på, hvorvidt modellen bør tilføres flere faktorer og hvorvidt faktorer i

visse situationer bør undlades. Blandt kritikere hersker der generel holdning om, at en individuel branche er

præget af individuelle karakteristika, hvortil faktorerne bør tilpasses. Dette anerkendes af opgaveskriver,

der ved anvendelse af modellen, tager højde for dette og derigennem tilpasser modellen til den aktuelle

branche. Modellen er dog på trods af sin kritik et meget nyttigt udgangspunkt i analysen af omverdenen,

herunder brancheanalysen. Den har værdi grundet de emner, den kommer omkring på en logisk og

struktureret måde og modellen er stadig massivt anvendt i den generelle strategiske planlægning (Lynch, R.

2009). Opgaverammen med en tidshorisont på 1-3 år bidrager til en nedtoning af problemet med det

statiske design af modellen. Det vurderes derfor at modellens konklusioner, er brugbare i analysens af det

eksterne miljø, samt branche analysen.

Der foretages næst korrektioner af modellen for at tilpasse den til den aktuelle branche. Korrektionerne

har til formål, at gøre modellen mere tidssvarende og relevant i forhold til den givne branche, men samtidig

bibeholde det, der er det oprindelige formål med modellen, hvilket er at skabe et enkelt overblik over

branchen. Faktoren ’truslen fra substituerende produkter’ undlades i modellen, da det kan være særdeles

komplekst, at finde substitutter for beklædning og derved modebranchen. I stedet for substituerende

produkter udvides faktoren ’konkurrence situationen i branchen’, så der ikke kun vurderes på direkte

konkurrenter, men også indirekte konkurrenter. Indflydelsen af globalisering, dereguleringer samt

teknologi korrigeres, der for i PESTEL analysen, hvor fjernmiljøet analyseres. Disse faktorer behandles

sammenfattende med de relevante elementer i analysen af det eksterne miljø. Branche analysen tilføres i

forhold til nærmiljøet en yderligere faktor kaldet ’concept of complementors’, herunder korrigeres for

indflydelsen fra trendsætter, medier, interesseorganisationer og komplementære virksomheder

(Brandenburger og Nalebuff, 1996). Med dette kombineres P5F med Brandenburger og Nalebuffs

konkurrerende analyse model ’valuenet model’. Ved udvidelsen af faktorer omskrives modellen til Groves

(1996) ’Six Forces Model’. Omskrivningen af modellen er i nogen grad i overensstemmelse med Freemans

interessentteori, også kaldet ’The Stakeholders Perspektive’. Her argumenteres for, at ansvaret for at


9

prioritere de væsentligste emner ligger hos virksomheden, og det er det forretningsdrevne ansvar der er

udgangspunktet, hvilket vil sige, at der bør være et bredere syn på branchen, relevante aktører samt et lige

fokus på økonomien og integration af både etiske og sociale interesser (Freeman, 1984). Med de foretagne

justeringer holdes modellen stadig på fem faktorer, der giver et overblik af branchen.

Figur 2. Den justerede P5F model.

(SBU)

1.6.3 Produktlivscyklus

Produktlivscyklussen sammenlignes med den cyklus, der er for en levende organisme, fødsel, vækst,

modning og nedgang. Modellens formål er, at analysere i, hvilken fase et givent produkt befinder sig og ud

fra dette vurdere, hvilke strategiske muligheder man står over for(Kotler & Amstrong, 2006). Modellens

anvendelse i forbindelse med opgaven, er sammen med BCG-modellen. Dette for at give et overblik over

sammensætningen af produktporteføljen for Gina Tricot i relation til indtjening og livsforløb. Modellens

popularitet danner også grundlag for en del kritik. bl.a. går en del af modellens kritik på, at det i realiteten

er det kun få produkter, der følger den normative cyklus med de fire faser: introduktion, vækst, modning og

nedgang. Længden af stadierne varierer enormt fra produkt til produkt og det er ikke alle produkter der

kommer gennem alle PLC kurvens faser. Kritikere vurderer, at det sjældent er muligt, at sige hvilket stadie

et produkt befinder sig i hvor og hvornår, da konceptet ikke kan benyttes som et planlægnings værktøj

(Dhalla & Yuseph, 1976).

Concept of

complementors

Konkurrencen i

markedet

Potentielle

konkurrenter

Aftagers

forhandlingsstyrke

Leverandørernes

forhandlingsstyrke


10

Kritikere mener, at kurvens form er et billede af, den markedsføring strategi der er benyttet og ikke angiver,

at salget for et produkt følger en bestemt kurs (Dhalla & Yuseph, 1976). Porter, (1980) argumenterer for, at

der ikke kun findes et PLC forløb, samt kritiserer modellens universitet. Dette understøttes af Rink og Swan

(1979), der argumenterer for, at kurven kan antage forskellige former. Dette, alt efter hvilken type produkt

der er tale om og hvilke tiltag en given virksomhed vælger i de enkelte faser. Der er identificeret op til 12

forskellige former for PLC forløb. Undersøgelser har vist, at forskellige faktorer kan påvirke formen på PLC

kurven. Eksempelvis kan kurve-formen påvirkes af almene ændringer i de eksterne faktorer såsom

markedets, økonomiske betingelser så vel som en virksomheds reaktioner overfor konkurrencen i

markedet. Disse faktorer tager modellen ikke højde for (Rink og Swan, 1979). Det anerkendes fra

opgaveskrivers side det, ud fra den kritik der er af modellen, er usandsynligt, at definere et universelt PLC

forløb, der kan benyttes på alle produktkategorier. Yderligere bør det nævnes at netop mode, ofte

betragtes som havende et unikt cyklus forløb. Forløbet der tages udgangspunkt i beskrives af Kolter og

Keller (2006). Mode passere gennem fire stadier: ’distinctiveness’, ’emulation’, ’mass fashion’ og ’decline’.

PLC forløbet for mode kendetegnes ved, at det er kortere det klassiske PLC forløb, da moden er særdeles

omskiftelig, men oftest følger den normative form for PLC forløb.

1.6.4 Growth Share Matrix

Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og strategisk udvikling. Værktøjet

er en porteføljeanalyse, der dækker over analysen af virksomhedens forskellige produkter og

produktgrupper. Formålet for virksomheden er, at deres portefølje er sund og at de produkter, der giver et

afkast er med til at finansiere investeringerne i nye produkter. Dette har til formål, at udgøre en platform

for langsigtet strategisk planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe. Det særlige

ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på den strategiske position, reduceres

til to variabler: markedets attraktivitet & virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles

ud fra henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Ved kombination af disse to mål, kan

der udarbejdes en matrice. Matricen indeholder fire felter; stjerner, spørgsmålstegn, malkekøer og

hunde(Lynch, 2009).

Kritikken af modellen går ofte på, at modellen er for enkel, idet den kun indeholder to succesfaktorer i form

af den relative markedsandel og markedsvæksten og at, der fokuseres for meget på netop disse to

dimensioner, hvilket kan medføre, at der bruges for få kræfter på bestående markeder/produkter.

Modellen forbinder markedsandel med en stærk markedsposition uden, at tage hensyn til påvirkningen af

finansiel styrke, virksomhedens distributionsnetværk og know-how. Modellen anvender markedsvæksten

som mål for attraktiviteten i markedet uden, at tage hensyn til andre faktorer på makroniveau. For at give

et mere nuanceret billede af markedets attraktivitet ændres akseinddelingen, med inspiration fra


11

GE/Mckinsey modellen, fra ’relativ markedsvækst’ til ’relativ markeds attraktivitet’. Markedsattraktiviteten

omfatter en bredere vifte af faktorer end blot markedets vækstrate(VBM). Aksen ’relative markedsandel’

ændres til ’relativ profitabilitet’ idet målet er, at sammenkoble den interne situation i Gina Tricot med

produktporteføljen.

1.6.5 Generiske Strategier

Ifølge Porter afhænger en virksomheds succes af om den er i stand til, at vælge sin konkurrencestrategi.

Virksomheden kan kun opnå succes, hvis den følger én af fire alternative generiske strategier:

omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus og fokuseret differentiering. Porter's generiske

konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten kan forsøge at ramme hele markedet eller et

bestemt segment samtidig med, at man enten kan forsøge, at konkurrere på pris eller på at differentiere

sig(Lynch, 2009; Kotler og Keller 2006). Modellens budskab er, at man ikke kan det hele på en gang - man

må vælge, ellers ender man med at være "stuck in the middle”, hvilket ifølge Porter er den værst tænkelige

position(Gurau, 2007). Kritikken af Porters generiske strategier kan hovedsageligt inddeles efter 3

kategorier; 1)Teoretiske mangler, 2)Tilpasning til virkeligheden, og 3) Alternative teoretiske tilgange. Ad 1

går kritikken på, at de generiske strategier er for generelle og tilgangene er for simplificerede. Den

ultimative tankegang bag de generiske strategier angribes og der argumenteres mod anvendelsen af den

skarpe opdeling af de mulige strategiske valg, samt for at det er muligt både at anvende differentiering og

cost ledership samtidig uden at blive "stuck in the middle”, hvilket Porter ellers advarer imod (Chrisman et

al, 1988; Hill, 1988). Ad 2 går kritikken på, at de ikke er tilpasset den empiriske virkelighed og at de ikke

medtager overvejelser omkring evolutionen i de konkurrenceprægede omgivelser. Ad 3 argumenteres der

for, at den strategiske proces er fleksibel og emergent og bør baseres på ’trial and error’, samt at de

generiske strategier ikke tager højde for nødvendigheden af samarbejdende strategier(Brandenburger og

Nalenuff, 1995). Yderligere argumenteres der for, at man bør anvende en mere ressourcebaseret analyse

tilgang. Den ressource-baserede tilgang giver anledning til en mere fleksibel tankegang og i høj grad

argumenterer den for, at det er virksomhedens kernekompetencer, der er kilden til konkurrencemæssige

fordele for virksomheden(Juga, 1999). Med ovenstående kritik af modellen i mente vurderes det, at være

hensigtsmæssigt, at tilføre en yderligere generisk strategi valg, her lægges der vægt på værdikædeanalysen

relateret til virksomhedens kernekompetencer. Denne tilførsel af en yderligere generisk mulighed stemmer

overens med flere kritikeres tendens mod en sammenlægning af cost leadership/ differentieringsstrategi

som et bidrag til de oprindelige generiske strategier(Murry, 1988), hvilket støttes af både Hill(1988) og

Crisman et al (1988). Yderligere stemmer dette overens med Porters egen erkendelse af, at den succesfulde

strategi, foreligger som et produkt af ressourcerne i virksomheden, sat overfor eksterne betingelser i


12

markedet. Hvilket har indvirket på udviklingen af Porters værdikæde, som et værktøj til belysning af

virksomhedens kernekompetencer og brobygning til den endelige positionering af virksomheden.

1.6.6Vækstmatrice

Ansoff’s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier som ledelsen kan følge, med henblik på realisering af

de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to variable: produktet og markedet, som hver især

deles op i nuværende og nyt. Matricen benyttes således til at betegne, hvilke strategiske vækstmuligheder

og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer. Herunder virksomhedens forskellige

muligheder for, at lancere nye produkter og bevægelse ind i nye markeder, men også muligheden for at

trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder (Lynch, 2009). Ansoff’s

vækstmatrice opererer med fire strategiske tiltag; markedspenetrering, markedsudvikling,

produktudvikling, diversifikation. Diversifikationsstrategien anses for, at være et selvstændigt strategi tiltag,

men benyttes af Ansoff som vækstmuligheden ved et nyt produkt i et nyt marked, når virksomheden

mener, at der er et vækstpotentiale inden for andre brancher(Kotler og Keller, 2006). Modellen er bredt

benyttet gennem marketingslitteraturen, den har vundet popularitet via sin overskuelighed og simple

udformning og anses som en vigtig del af markedsføringslitteraturen. Modellen benyttes ofte i den

præskriptive del af strategiformuleringen, men da vækst er en af Gina Tricots grundlæggende strategier og

vækstmatricen vil i forbindelse med opgaven anvendes deskriptivt. Shaw og Goodrich (2005) pointerer, at

der ud fra et marketings perspektiv er to problematiske celler i Ansoffs vækstmatrice. Dette er ved tilfælde,

hvor der er tale om et eksisterende produkt til et eksisterende marked. Her foreslår Ansoff

markedspenetreringsstrategien, som defineres som en forøgelse af salget uden differentiering i den

nuværende markedsføringsstrategi. Ansoff undlader, at give nogen nyttefuld information om, hvordan

strategien anvendes i praksis til, at øge efterspørgslen og i den forbindelse undgå, at gå på kompromis med

sin originale strategi. En anden kritik af modellen, også diskuteret af Shaw og Goodrich(2005), tager

udgangspunkt i, at modellen har et forældet udgangspunkt i produktionsvirksomheden, der ikke tager

højde for virksomhedernes øgede fokus på brand og services.

1.6.7 Værdikæde

Grundlaget for Porters opstilling af og arbejde med værdikæden bunder i, at en virksomheds

konkurrencedygtighed skabes via en sammensætning af mange forskellige aktiviteter som -design,

produktion, marketing, levering og support af produkter og serviceydelser. Modellen er et vigtigt element i

vurderingen af virksomhedens interne status. Som strategiværktøj benyttes værdikæde analysen til, at

vurdere og identificere de værdiskabende aktiviteter i virksomheden og gennem disse aktiviteter

maksimere værdiskabelsen overfor kunden(Lynch, 2009). Værdikæden betragtes som en velegnet


13

systematisk måde til, at behandle hver enkelt hovedaktivitet i lys af konkurrencen og placeringen i

værdisystemet og modellen er derfor essentiel i identificeringen af virksomhedens eventuelle

kernekompetencer. Modellen skelner mellem de primære aktiviteter og support aktiviteter. Den konkrete

fysiske fremstilling af produktet, salget og levering til forbrugeren er de primære aktiviteter. Support

aktiviteterne er grundlaget for de primære aktiviteter og er derfor indbyrdes afhængige(Kotler og Keller,

2006; Lynch, 2009). Modellen kritiseres for kun at tage udgangspunkt i produktionsvirksomheder. Ved

produktvirksomheder gennemløber produktet en proces, der tilfører det værdi, men denne tankegang er

ikke direkte konverterbar til servicevirksomheder, hvor definitionen af kerneprodukterne er mere diffus og

modellen kritiseres derfor. Modellen kritiseres yderligere for, at være infleksibel i et særdeles fleksibelt, og

hurtigt udviklende samfund og for at være alt for tidstypisk (Stabell & Fjeldstad, 1996). Gina Tricot der er en

detailvirksomhed, beskæftiger sig både med produktion, men indeholder i høj grad også et service element.

Modellen vurderes dog både, at være relevant, valid, pålidelig og anvendelig i forhold til opgaven, i det

Gina Tricot grundlæggende er baseret på blandt andet produktion af tøj.

1.6.8 SWOT

SWOT analysen er et værktøj for virksomheden til at, identificere og analysere på: styrker, svagheder,

muligheder og trusler. SWOT metoden binder således den eksterne og interne del af den strategiske

analyse sammen. Hensigten med modellen er ikke, at gennemløbe en simpel tjekliste, men derimod at

skabe grundlag for strategisk beslutningstagen(Kotler og Kelller, 2006; Vass, 2005). Modellen kritiseres fra

flere sider for, at være overfladisk og oversimplificeret. Edmund argumenterer for, at dette skyldes

klassificeringen af virksomhedens miljømæssige faktorer, der presses ind i kategorier de ikke altid passer

ind i. Det skaber problemer i modellen, at indflydelsen fra de enkelte faktorer ikke er rangerede, men alle

har lige vægt i modellen. Dette er et problem, da det sjældent vil være tilfældet i realiteten. Valentin

(2005)pointerer også, at det kan være vanskeligt, at lave en adskillelse i modellen af, hvilke elementer der

er grundlæggende styrker hos virksomheden og hvad der er opnåede resultater. Dette kan give problemer

ved kausale forklaringer af sammenhængen mellem opnået resultater og styrker. Yderligere kritik går på, at

definitionen af modellens fire elementer er noget uklar, hvilket fører til, at nogle faktorer kan overføres til

flere af modellens elementer samtidig eller ikke kan kategoriseres i nogen af de fire elementer. Dette kan

medføre, at anvendelsen af modellen munder ud i subjektive meninger og ikke reelle fakta, da modellen er

let påvirkelig af individuelle holdninger(Pickton og Wright, 1998) Problemet med modellens subjektivitet vil

nedjusteres gennem henvisning til valide kilder, og herved reduceres i så vidt omfang som mulig. SWOT

modellen er et konceptuelt rammeværktøj for en kronologisk analyse opbygget således, at trusler og

muligheder forekommer under betingelse af styrker og svagheder i organisationen(Weihrich, 1982; Koch,

2002). Problemet med kronologien i modellen, anerkendes og det anerkendes yderligere af opgaveskriver,


14

at kronologien i modellen er i uoverensstemmelse med opgavens struktur. For at komme dette til livs

benyttes modellen med modsat kronologi i form af TOWS analysen. TOWS analysen fremhæver det

eksterne miljø og er i overensstemmelse med opgavens struktur, der analyserer de eksterne forhold for

virksomheden før de interne. Med TOWS analysen matches de eksterne trusler og muligheder med de

interne styrker og svagheder(Weihrich, 1982). For at komme problemet med den manglende rangering i

vægtene af de eksterne faktorer til livs, vil disse blive vægtet på en skala fra 1-5. Vægtene vil blive påført til

de eksterne muligheder og trusler og løbende blive samlet i opsamlings tabeller. Vægtningen 1 angiver, at

noget er meget insignifikant og vægtningen 5 angiver, at noget er signifikant. De interne faktorer i opgaven

vil ligeledes blive vurderet ud fra samme skala. Som afslutning på den eksterne og interne analyse del af

opgaven vil opsamlingstabellerne blive samlet i den overordnede TOWS analyse, der slutteligt munder ud i

en kritisk TOWS analyse der identificere eventuelle forandringsbehov. Dette bidrager til, at omgå en stor

del af den resterende kritik i forhold til TOWS analysen og løfter modellens teoretiske ramme.

1.7. Kildekritik

I dette afsnit vurderes validiteten, objektiviteten og brugbarheden af afhandlingens anvendte kilder.

Opgaven er opstillet omkring en teoretisk problemstilling, der tager udgangspunkt i case-virksomheden

Gina Tricot. Opgaven bygger udelukkende på skriftlige kilder, men det kan ikke udelukkes, at opgaven i

nogen grad er påvirket af nogen subjektivitet fra opgaveskrivers side. Det kan være vanskeligt fuldstændig

at objektivisere vurderinger omkring emner som mode, trends og livsstil, hvilket er væsentlige elementer i

opgaven. Kilderne anvendt i opgaven er hentet ved relevante myndigheder, analyseinstitutter og medier.

Informationer omkring virksomheder, der omtales i afhandlingen, er hovedsagligt erhvervet gennem

diverse virksomheders hjemmesider. Kilder hentet fra officielt hold vurderes, at have generelt høj validitet

og sammenlignelighed. Kritik af virksomheder er svært tilgængelige og informationer omkring case

virksomheden er begrænset til hvad, der er offentligt tilgængeligt, da Gina Tricot ikke har været

interesseret i, at stille yderligere data til rådighed. Dette har haft indflydelse på flere dele af analysen.

Specielt porteføljeanalysen i den interne analyse, der grundet dette i høj grad bygger på kvalitativt skøn. En

kritik af kilderne er, at de ikke er opdateret, derfor bør det tidsmæssige aspekt overvejes. Opgaven bygger

udelukkende på sekundære data, hvilket er data der udelukkende bygger information der allerede er

indsamlet i en anden sammenhæng, med andre ord er der tale om skrivebordsundersøgelse. Den store

ulempe ved dette er, at data ofte er mere generel og grov kornet. Yderligere kan ønsket data være ikke

tilgængeligt, der kan stilles spørgsmål ved dataets pålidelighed, der kan opstå problemer med

klassifikationen af data, da den kan være alt for bred, samt at dataet kan være svært sammenligneligt.

Sekundære data er ofte en hjælp til, at definere problemet og undersøgelses objektiverne. En anden fordel

ved, at benytte sekundære data, ved en undersøgelse af et udenlandsk marked, foretaget i hjemlandet er


15

at undersøgelsen har en tendens til, at blive mere objektiv (Hollensen, 2007). Analyserne tager

udgangspunkt i anerkendte marketing modeller udviklet af eksperter på området. Der forefindes dog en

række kritik punkter ved de anvendte modeller. Kritikken anerkendes af opgaveskriver og modellerne er

derfor forsøgt tilpasset, dels til opgavens problemstilling men også således, at eventuelle errors ved de

anvendte modeller er minimeret.

2. Virksomhedsbeskrivelse

Gina Tricot er Skandinaviens hurtigst voksende modekæde og virksomhedens mål er, at være blandt de

største i de markeder de agerer i (GT, F4U). Gina Tricot har fra starten ført en aggressiv vækst og

ekspansions strategi. Inden for de første måneder efter virksomhedens opstart, var der allerede åbnet 12

butikker i hjemmemarkedet Sverige. I dag er antallet af butikker oppe på over 135 butikker fordelt i Sverige,

Norge, Finland og Danmark med planlægning af yderligere ekspansion i de eksisterende markeder.

Virksomheden havde i 2009 en omsætning på godt 2,3 mia. SEK, hvilket er en omsætning forøgelse på 0,7

milliarder SEK fra 2008(GT, AR2008). Antallet af medarbejdere var ved udgangen af 2008, oppe 878

medarbejdere(AR2008). Dette placerer Gina Tricot i kategorien som en LSE virksomhed, der ifølge EU

definition er virksomheder der har over 250 medarbejdere. LSE’s udgør mindre end en pct. af alle

virksomheder og er udbydere af en tredjedel af alle job (Hollensen, 2007).

Gina Tricot er en tøj virksomhed, der designer og sælger modetøj og accessories til kvinder i alle aldre.

Succesen er muliggjort som følge af eget design og en korte omsætningshastighed på produkterne. Hver

uge ankommer der nydesignet modetøj til Gina Tricots butikker og små serier med høj modegrad, hvilket vil

sige at de følger seneste trends, kan findes i butikkerne bare to uger efter, designerne har skabt dem.

Produktionen sker i samarbejde med uafhængige leverandører og producenter i Asien og Europa.

Indkøbsarbejdet styres centralt fra hovedkontoret i Borås og gennem løbende kontakt med leverandører

ude på fabrikkerne. Logistikken er vigtig for Gina Tricot, da de arbejder efter princippet uden

lagerbeholdninger, hvilket vil sige at deres produkter distribueres direkte fra fabrik til butik uden

mellemstationer.

Gina Tricot er en svensk ejet virksomhed grundlagt i 1997 af Jörgen og Annette Appelquist og

virksomhedens første kollektion blev således til i parrets dagligstue. Virksomhedens grundlæggende

forretningskoncept er meget mode for små penge og de arbejder efter mottoet: ’mere mode for mindre

penge og nyheder hver uge’. Gina Tricot sælger modetøj i en prisklasse, der henvender sig et bredt

publikum og deres store udskiftning i udbud af trends til konkurrencedygtige priser gør det muligt, at følge

med modes skiftende tendenser. En del af konceptet er, at der hver uge ankommer nye vare til butikkerne,


16

samt at vare og trends vises på en ny måde. Det skal være en ny shopping oplevelse for kunden, at komme

ind i butikkerne uanset, hvor ofte kunderne kommer forbi. Gina Tricots produktgrupper er modetøj til

kvinder, jeans og accessories, der bliver distribueret gennem Gina Tricots to salgs kanaler, salg gennem

egne butikker og via internet salg (GT).

2.1 Virksomhedsporteføljebeskrivelse

Gina Tricots produkter henvender sig til et bredt spekter af kvinder i alle aldre, med fokus på den

modebeviste kvinde, dog vurderes det at den primære målgruppe skal findes blandt kvinder i alderen 14-30

år. Produkterne i Gina Tricots produktportefølje kan opdeles i tre sektioner:

• Modetøj til kvinder, denne sektion kan yderligere opdeles i to sektioner: Basis og Fashion.

o Basis: Basisvare er vare der altid er, at finde i Gina Tricots sortiment. Disse produceres i

store kvantiteter og ankommer i butikkerne i sæsonens farver.

o Fashion: Fashion sektionen er kendetegnet ved små kvantiteter. Fashion er små serier med

en høj modegrad, her er tale om unikke kollektioner der følger modens trends. Disse er at

finde i butikkerne allerede to uger efter de er designet. Styles i de nyeste trends ankommer

i et begrænset antal og der ankommer nye styles til butikkerne hver uge.

• Accessories: Accersories udgør et bredt udvalg af produkter som er tilpasset kollektionerne og

konceptet og følger de seneste trends. Herunder hører: smykker, hår pynt, tørklæder, tasker,

punge, bælter, strømper og undertøj.

• Jeans: Denne produktkategori indeholder et stort udvalg af forskellige jeans. Herunder indgår alt

lige fra de traditionelle modeller, til jeans der følger modens styles og cut inden for området.

Sortimentet henvender sig til en bred kundegruppe og har til formål at kunne tilfredsstille et hver

behov inden for jeans.

3. Ekstern Analyse

Analysen af virksomhedens eksterne miljø omfatter alle aspekter, der omgiver virksomheden selv.

Analysen omfatter derved ikke blot de økonomiske og politiske omgivelser mm. som kan variere markant

fra land til land, men også virksomhedens konkurrenter, kunder og leverandører. I virksomhedens


17

omgivende miljø indgår elementer, der kan have indirekte indflydelse på betingelserne for ageren på det

engelske marked. I branchen findes de afhængige faktorer, de har direkte indflydelse på Gina Tricot. Disse

faktorer har virksomheden selv mulighed for, at yde indflydelse på. I forlængelse med brancheanalysen,

fortages der en mere detaljeret gennemgang at Gina Tricot konkurrenter. Herunder både virksomheder

som er i snæver og bred konkurrence med Gina Tricot. Slutteligt på den eksterne analyse analyseres der på

kunderne og målgruppen for Gina Tricot findes, samt identifikation af branchens kritiske succes faktorer.

3.1. Analyse af omverdenen (PESTEL)

3.1.1 Politiske faktorer

Storbritannien er et eneheldigt monarki med et parlamentarisk styrings sæt. Grundloven, kaldet

konstitutionen, er ukodificeret og delvis uskreven. Statsoverhovedet der i teorien den endelige kilde til

statsmagt. Formelt er det i dag monarken gennem parlamentet, Crown-in-Parliament, som er statens

suveræne magt, med både lovgivende, udøvende og dømmende kompetence i sidste instans(CP).

Storbritanniens statsoverhoved er Dronning Elisabeth II og dets regeringsleder er indtil videre

premierminister Gordon Brown, der er udstedet valg pr.8/5 2010. Storbritanniens parlament består af to

kamre: Underhuset, House of Commons og Overhuset, House of Lords. Parlamentsmedlemmerne til

Underhuset vælges ved flertalsvalg i enkeltmandskredse. Valgperioden er 5 år, men premierministeren kan

udskrive valg inden valgperiodens udløb. Under forhenværende premierminister Tony Blairs første

regering (1997-2001) blev der indført flere forfatningsmæssige ændringer i Storbritannien. Således blev der

etableret begrænset selvstyre i Skotland, Wales og Nordirland efter lokale folkeafstemninger. De regionale

parlamenter blev tildelt kompetence på en række indenrigspolitiske områder, bl.a. kultur, industri,

uddannelse, miljø, sundhed, landbrug og fiskeri. Brown har bebudet yderligere ændringer af

Storbritanniens hidtil uskrevne forfatning, herunder valg til Overhuset og ændring af dets rolle.

Storbritannien har siden 1973 været en del af den Europæiske union, men har ligesom bl.a. Sverige og

Danmark valgt, at stå uden for den monetære union. Der hersker relativt stor skepsis i den britiske

befolkning over for EU-samarbejdet, som mange briter primært ønsker skal stå for økonomisk samarbejde

og reformer baseret på velfungerende markeder, man ønsker i befolkningen stadig ikke, at være en det af

den monetære union.

Det transatlantiske forhold spiller en central rolle i britisk udenrigspolitik. Det tætte forhold mellem

Storbritanniens og USA er historisk og er styrket af samarbejdet om indsatsen i Irak og det forudgående

internationale forhandlingsforløb. På det sikkerhedspolitiske plan er det britiske engagement i NATO-


18

samarbejdet vigtigt (ESDP). Storbritannien er et af de permanente medlemmer af FN's sikkerhedsråd og

lægger stor vægt på aktiv støtte til FN, herunder en styrkelse af den fredsbevarende indsats og til

organisationens reformbestræbelser.

Storbritanniens største samhandelspartnere er andre EU lande, der samlet tegner sig for over halvdelen af

den samlede udenrigshandel. Næst efter EU landene er USA den største udenrigshandels partner. Det er

dog også et øget fokus på markeder i Asien og mellemøsten. Der er et fokus på, udvidelsen af EU, samt på

de store næsten uudnyttede markeder i udviklingslandende der er med til, at åbne veje for økonomiske

gevinster og kan have indflydelse på industrien på sigt(EK, udenrigsministeriet ).

Toldbarrierer, tekniske forskrifter, standarder og procedurer for overensstemmelsesvurdering kan være

hindringer for udviklingen af handelen. EU kommissionen foretager bilaterale dialoger i industripolitikken

og dertil knyttede spørgsmål med tredjelande med henblik på, at lette den industrielle og handelsmæssige

forhold. Det deregulerede marked, berører den engelske industri, herunder beklædnings og tekstil

industrien, da det letter adgangen til markedet, hvilket øger konkurrencepresset. Indenlandske

virksomheder får i højere grad adgang til billigere råvare og lavere lønninger som følge af dereguleringen

inde for EU. Ligeledes får udenlandske virksomheder også lettet adgang til det engelske marked. Dette vil

give et yderligere konkurrencemæssigt pres i industrien(EUO, EK). Beklædnings og tekstilindustriens

industripolitiske dialog med Euro-middelhavsområdet er særlig vigtig. Denne region har en strategisk rolle

som et middel til, at holde på geografisk nærhed hele tekstil- og beklædningsindustrien produktionskæden

(EK).

Tabel.1: Politik

3.1.2 Økonomiske faktorer

Den britiske økonomi er baseret på kapitalisme efter den angelsaksiske model, centreret omkring

markedsliberalisering, lavt skattetryk og regulering. Den britiske økonomi steg hurtigere end den

gennemsnitlige i eurozonen gennem det meste af det forgangne årti. Den britiske økonomi er mærket af

kreditkrisen og den internationale økonomiske afmatning siden midten af 2007, herunder er markedet

præget af negativ vækst. Det er godt halvandet år siden aktiemarkedet faldt sammen og den britiske


19

økonomi i tredje kvartal af 2008 ramte recession, hvilket også førte til et kollaps af det meste af

detailsektoren(GMID). Storbritannien har været hårdere ramt end mange andre lande på grund af landets

store finansielle sektor. Arbejdsløsheden har været stigende. Forbruget har været faldende som et resultat

af problemerne på boligmarkedet og den finansielle krise. Opsparingsraten har været stigende, da

forbrugertiltroen er faldet drastisk. Et yderligere resultat af den økonomiske situation er en reducering af

den disponible indkomst hos forbrugerne. Den disponible indkomst har gennem de seneste par år været

under angreb, dette skyldes bl.a. en højere inflation og et stigende skattepres. Dette kombineret med

stigning i generalomkostningerne i forbrugerens budget, samt den økonomiske afmatning har haft en

væsentlig indflydelse på afsætningen af forbrugsvare. Dette har medført, at man ved forbrugsvare såsom

mode har oplevet en langsommere vækst end normalt. Yderligere har dette været med til, at flyttet

forbrugernes fokus mod mindre, samt billigere produkter. Salget af især assesories er stigende, da

forbrugerne stadig er købelystne, men på et meget strammere budget. Accessories er i mange tilfælde en

produktgruppe, der er afhængigt af impulskøb mere end overvejelseskøb(GMID). Tendensen til faldende

forbrug og stigende opsparing har haft indflydelse på detailsektoren, herunder beklædnings sektoren, her

er den generelle kausale sammenhæng, at der i højkonjunktur perioder er et større forbrug af mode.

Generelt set er de britiske forbrugere blandt de forbrugere i Europa der bruger flest penge på tøj og mode.

Dette beløb, udgør ca. 5 % af den disponible indkomst, hvilket i 2008 var 21,60 pund per uge i gennemsnit.

Dette understøtter den øgede efterspørgsel efter billigere produkter. Det engelske prisniveau er generelt

lavere end det skandinaviske og resten af det nordeuropæiske(GMID). Inflations målet er sat af regeringen

og er på 2,0 % og kunnet frem til foråret 2007 holdes inden for en margin på +/- 1 %. Inflationen var

imidlertid i løbet af 2007 og igen i 2008 stigende, og er i den seneste inflationsrapport fra Bank of England

fra december 2009 opgjort til 3,5 % (SGUK). Ledigheden i Storbritannien er steget til 6,1 % (2009) fra et

gennemsnit vel under 5 % og ventes, at nå omkring 9 % i de kommende år. Renten er p.t. historisk lav. Et

centralt mål for finansloven 2008-09 har været, at bibringe stabilitet til den britiske økonomi. I den

nuværende situation har den britiske regering endvidere lanceret en omfattende økonomisk

stimuluspakke, to bankpakker og en job-plan, der bl.a. indeholder økonomiske incitamenter for

virksomhederne til at ny-rekruttere samt job-træningsordninger mv. Økonomien er stadig i krise, men i

fjerde kvartal af 2009 oplevede den engelske økonomi et lille opsving på 0,1 % og en forøgelse af GDP på 4

% med en samlet GDP realvækst på -4,8 % i 2009. Forbrugerne er stadig forsigtige og afventende, men en

stærk handelsperiode over julen 2009, har tilføjet en voksende tillid til detailsektoren(Udenrigsministeriet,

GMID).


20

Tabel 2: Økonomi

3.1.3 Socio- kulturelle faktorer

Storbritannien afdækker et areal på 243.755 km2 og har et befolkningstal på ca. 61 millioner mennesker,

med en beboelsestæthed på 252,5 personer pr km2. Det talte sprog i Storbritannien er hovedsagelig

engelsk, men visse steder tales der walisiske eller gælisk. England har det 3. højeste befolknings tal i EU,

næst efter Tyskland og Frankrig. Storbritanniens to største byer er hovedstaden London og Birmingham,

hvor over 8 millioner af landets ca. 61 millioner indbyggere er bosat. Hvor der forhen var en tendens til, at

store dele af befolkningen flyttede til storbyen er der i dag den modsatte tendens, da flere flytter fra

storbyerne end der flytter til. Storbritannien er et multikulturelt land alene i hovedstaden London, tales der

mere end 300 forskellige sprog. Storbritannien har i modsætning til mange andre store EU økonomier

åbnet for ubegrænset immigration fra de nye medlemslande, men modtager og har også immigranter fra

mange andre lande eksempelvis fra Kina og Indien. Den overordnede økonomiske indflydelse fra

immigrationen har været positiv. Den forøgede immigration kan dog have social indflydelse på områder

som uddannelse og velfærd, samt efter terror angrebet i 2005 i London har medført sociale spændinger i

byer med en overvægt af asiatisk population. Der er dog udsigter til en nedgang i immigrationen grundet

økonomien, samt indflydelse af forbedringer i lavindkomst landenes økonomier efter optagelse i EU(GMID).

Storbritannien har en stærk global kultur især omkring landets største byer kommer dette til udtryk.

Uddannelsesniveauet er generelt højt blandt den engelske befolkning, det er således 0,5 % af befolkningen

der er uden uddannelse og tilslutningen til længerevarende uddannelser er stigende(GMID). Fordelingen i

befolkningstallet er således at der er ca. 51 % kvinder og 49 % mænd dette forventes dog udlignet de

kommende år. Det samlede befolkningstal er stigende både på grund af en forøgelse i fødselsraten, men

også som følge af forøgelsen af immigranter fra størstedelen af verdenen(GMID). Trods det multikulturelle

samfund hersker der en stærk national stolthed blandt den engelske befolkning for blandt andet landets

historie, herunder den industrielle historie, hvilket til en hvis grad påvirker forbrugernes præferencer. Der

er stor tillid til produkter af indenlandsk oprindelse hvad enten det gæler design eller produktion, dette kan

medføre en præference blandt befolkningen for nationale produkter(Knight, 1999). Den engelske tøjstil kan

betegnes som europæisk, da udbuddet på det engelske marked ikke differentiere sig meget fra de øvrige


21

vesteuropæiske markeder. Det har i den engelske befolkning gennem de seneste år været en øget interesse

for mode.

Tabel 3: Socio- kulturelle faktorer

3.1.4 Teknologiske faktorer

Storbritannien er et højt industrialiseret land og var et af de første, om end ikke det første land der indgik i

den industrielle revolution. Her beskæftigede man sig med de tunger erhverv, hvoraf tekstilindustrien var

en af dem. Dette gør tekstilindustrien til en af de ældste industrier i Storbritannien. Den engelske

infrastruktur er særdeles velfungerende og afstanden mellem landets større byer er overkommelig, hvilket

er en fordel i forhold til distributions og markedsføringsmæssige. Der er flere store lufthavne centralt

placeret omkring landet hovedstad, og der er tunnel forbindelse mellem England og Frankrig der muliggør

distribution via vejnet. Omkring storbyerne er der et velfungerende transport system via busser og i

hovedstadsområdet er der et vidtrækkende og velfungerende metro system. Både busser, metro og tog

fungerer som reklamesøjler, hvilket bidrager til yderligere eksponerings muligheder. England er et ø land og

der er i den forbindelse adgang til havne og fragt derigennem.

Den kommunikationsmæssige infrastruktur er særdeles højtudviklet. Størstedelen af befolkningen ejer en

mobiltelefon og har adgang til både TV og radio. 70 % af alle husstande havde i 2009 adgang til internet og

tallet er stadigt stigende (EUO). Handel over internettet er stigende og voksede for hele detailsektoren til af

dække 21 % af handlen i 2008 og forventes af stige med yderligere 14 frem mod 2013(Udenrigsministeriet).

Adgang til internet, Tv og radio giver eksponeringsmuligheder for indenlandske såvel som udenlandske

virksomheder, samt udvidelse af salgskanaler via internettet, der giver en forøgelse i

konkurrenceintensiteten.


22

Tabel 4: Teknologi

3.1.5 Miljø og klimamæssige faktorer

Storbritannien er et ø land og det omkring liggende hav giver anledning til et varieret klima. Det engelske

klima går under betegnelsen maritimt tempereret, hvilket betyder at det er mildt tempereret og genstand

for hyppige ændringer. Påvirkningen af klimaet sker via Atlanterhavet, beliggenheden på nordlige

breddegrader, samt golfstrømmen. Det engelske vejr gennemgår generelt alle fire årstider og kan i nogen

grad sammenlignes med de danske. Efterspørgslen efter mode og beklædning følger således de skiftende

årstider.

Den engelske tekstil og tøj industri står for udledningen af 3,1 mio. tons CO2 årligt, den generer 2 tons

affald og omkring 70 tons spildevand. Dette fik den engelske regering til, at lancere en kampagne ved

London Fashion Week 2009, der pålægger industrien et øget fokus på miljøet. Denne belastning af miljøet

stammer i høj grad fra fremstillingen af det billige tøj som er blevet særdeles populært i sær i forbindelse

med en øget ’brug og smid væk’ kultur. Der lægges fokus på at tøjet skal produceres, sælges og skaffes af

vejen uden at det skader miljøet (BTB).

Tabel 5: Miljø og klimamæssige faktorer

3.1.6 Lovgivningsmæssige faktorer

Storbritannien har tre separate sæt lovgivning: Engelsk lov i England og Wales, nordirsk lov og skotsk lov.

House of Lords er højeste domstol for alle straffe- og privatretslige sager i England, Wales og Nordirland

samt for privatretslige sager i Skotland. Dette blev pr. 1oktober 2009 overført til den nyligt oprettet

Højesteret. Privy Councils juridiske komité er højeste appelret for flere uafhængige Commonwealth of

Nations, Storbritanniens oversøiske territorier og kronkolonier.


23

En eksportør fra et andet EU land vil sjældent møde handelshindringer på det britiske marked på grund af

tekniske, miljømæssige, samt andre lovkrav. Der er generelt tale om et marked præget af deregulering som

følge af firhandelsaftaler, der berører den engelske industri herunder tekstil og beklædningsindustrien.

Lovgivningsmæssig er der et juridisk krav om mærkning af tekstiler til beklædning. Etiketten skal være

forsynet med en nøjagtig beskrivelse af fiberindholdet. Dette er et obligatorisk mærknings krav.

Vaskeanvisninger og størrelsen af beklædningsgenstanden er valgfrie oplysninger, men må ikke være

ukorrekte eller vildledende. Dette vil resultere i et brud på UK Trade Beskrivelser Act.

I det engelske marked er fri konkurrence den altovervejende hovedregel. Gennem en række love søges bl.a.

konkurrenceforvridning og prismanipulation imødegået. Lovgivningen dækker salg af vare og tjenester og

måden, varerne er beskrevet på. Commpetition Act 1998 har fra 1. marts 2000 bragt det engelske system

for konkurrenceregler på linje med den europæiske regulering. Fuldbyrdelsen overvåges af The Office of

Fair Trading (OFT), som har mulighed for, at gribe ind ved urimelige salgsbetingelser og har i øvrigt ansvaret

for, at overvåge spørgsmål om handels sædvaner inden for visse brancher, annoncering, monopoler og

fusioner, konkurrencelovgivning og prisfastsættelse mv.

EU-oprindelsesprodukter, samt importvare, der forudgående er fortoldet til fri omsætning i EU underligger

ikke importafgift. Toldopkrævning og toldprocedurer afvikles i overensstemmelse med den fælles EU-

toldkodeks, ligesom det er toldsatserne i den fælles EU-importtarif der anvendes ved fortoldning af vare,

der ikke er i fri omsætning. Moms i forbindelse med inter-EU-handel afregnes efter reglerne i den fælles

EU-moms ordning. Det samme gælder for så vidt angår EU-harmoniserede punktskatter (forbrugsafgifter).

Ikke-EU-harmoniserede punktskatter opkræves efter reglerne i den nationale skattelovgivning.

Øvrige importbestemmelser for indførsel af vare fra tredjelande følger af de fælles EU-regler, der for

eksempel fastsætter hvilke kvantitative begrænsninger der gælder for specifikke produkter, bortset fra

tilfælde, hvor der midlertidigt er givet dispensation til fravigelse af de fælles regler.

Et område, som adskiller sig væsentligt fra andre EU forhold, og som vil kunne få betydning for eksportører

i forbindelse med indgåelse af kontrakter, er retsvæsenet. Dette er i Storbritannien baseret på dels love

vedtaget i Parlamentet og administrative bekendtgørelser, dels tidligere domme, som har skabt retspraksis,

eller sædvaneret (Common Law). Hertil kommer, at der er selvstændig og ofte forskellig lovgivning i

henholdsvis England, Skotland, Wales og Nordirland samt på Kanaløerne.


24

Tabel 6: Lovgivning

3.2 Brancheanalyse

Som indledning på brancheanalysen gives den vurdering af det engelske marked for modetøj. Generelt set

går branchen for modetøj ind under tekstil og beklædnings sektoren. Sektoren er en vigtig del af den

europæiske og ikke mindst den engelske fremstillingsindustri. Det engelske marked er et af de største

import markeder af mode og accessories og London udgør en central plads som en af verdens

kosmopolitanske modecentraler. Storbritannien er Europas 3. største marked for tøj og er værd mere end

45 milliarder £. Markedet indeholder mere end 61 millioner forbrugere, der hver især bruger ca.5 % af

deres indkomst på tøj(EK, GMID). Økonomien har, som i resten af verdenen, påvirket væksten inden for

den engelske detailhandel, herunder tøj og tekstiler. Krise situationen har betydet, at mange mindre

aktører, med mindre finansiel styrke, har drejet nøglen om, i takt med øget omkostninger og usikkerhed

omkring gældsstiftelse. Set fra forbrugerens side har den disponible indkomst gennem de seneste par år

været under angreb. Dette har medført, at man ved forbrugsvare såsom mode har oplevet en

langsommere vækst end normalt. I fjerde kvartal af 2009 har den engelske økonomi oplevet en mindre

vækst på 0,1 %. Grundet den lille stigning har forbrugerne fortsat været forsigtige, men hen over julen

2009, har sektoren oplevet en stærk handelsperiode der har givet voksende tillid. Tøj industrien er en af de

mest konkurrencedygtige og fragmenterede detailhandel i Storbritannien. Der er en meget stærk High

Street. High Street er det generiske navn for forretnings gader. Det er et samlingspunkt for butikker og

indkøbscentre, referencen bruges i forbindelse med detailhandel. Storbritanniens High Street udgøres bl.a.

af Oxford Street beliggende centralt i London. Markedsstrukturen er derfor domineret af kæder, der

kontrollere omkring 75 % af markedet. Ungdomsmoden er robust, her er det midt markeds/ lav -pris

beklædnings mærker såsom Primark, Topshop (Arcadia Group Ltd), NEXT, H&M og Zara der viser vejen

frem (Udenrigsministeriet, GMID). Markedet befinder sig udviklingsmæssigt, i starten af mætningsfasen.

Dette betyder at stort set alle segmenter i markedet er dækket af allerede eksisterende udbydere. Der er

tale om et fragmenteret marked da, der ikke har nogen der har indtaget en overskyggende og dominerende

position. Dette bunder til dels i modens brede og mangfoldige definition, der gør det svært for én

virksomhed at afdække alle segmenters behov. Dette giver plads til nye spillere i markedet med

differentierende strategiske parametre (Kotler og Keller, 2006). Internationaliseringen af det engelske

marked for modetøj, har givet muligheder for udenlandske aktører i markedet, der er blevet mere åbent.


25

Ligesom europæiske frihandelsaftaler og dereguleringer har givet lettere mulighed for at eksportere til nye

markeder inden for EU og outsourcing af produktionen til lande med lavere produktionsomkostninger om

mere konkurrencedygtige priser.

Britterne er meget modebevidste, og der er derfor en stor afsætning i mængden af tøj. Markedets struktur

har ændret sig markant i løbet af det sidste årti, hvilket har resulteret i de meget stærke high-street

udbydere, og at købmænd og varehuse optager større og større markedsandele. Markedet består i dag af

færre uafhængige forretninger og stormagasiner end for ti år siden, disse udgør dog stadig en betydelig

markedsandel. Salg via internettet i form af online-salg udgør en stor del af markedet og det forventes at

vokse til 10-15 % i løbet af de næste tre år.

Den nuværende økonomiske situation giver udfordringer, samt en række muligheder. Butikker er i dag

mere optaget af, at få den rigtige mærke-miks på plads, hvilket giver nye muligheder for innovative og

spændende kollektioner.

3.2.1 Konkurrencen på markedet

Markedsstrukturen på det engelske marked for modetøj er præget af flere års konsolidering og der er sket

store skift i arten af detailhandlere. Storbritanniens beklædningsindustri er den mest konkurrencedygtige

og fragmenterede detailhandel i Storbritannien og markedet er domineret af kæder som blandt andet

Arcadia group, Asda og Mosaic Fashion (Verdict). Markedet for dame tøj domineres af detailhandlernes

egen mærker. Konkurrencen i markedet er hård, hvilket bl.a. kan relateres til, at der mellem de største

aktører i markedet er en lang række lighedstræk. Endvidere er konkurrencen om, at erobre kunder påvirket

af, at kunden nemt og uden økonomiske omkostninger kan skifte mellem de forskellige aktører med fælles

træk såsom lave priser, bredt udvalg mm(Udenrigsministeriet).

Kapitalomkostningerne for aktørerne i modebranchen antages at være lave, da det er de færreste af

aktørerne, der får deres vare produceret fra egne produktionsanlæg. I stedet har mange valgt at outsourcet

denne del af deres værdikæde til eksterne producenter. De lave kapitalomkostninger i branchen medvirker

til, at markedet har relativt lave mobilitetsbarriere. De lave mobilitetsbarrierer gør det forholdsvist let

både, at træde ind i branchen, men også at forlade den igen. Omkostningerne i denne branche ligger i

indkøb, udviklingen og innovation af produkterne. Der har gennem de seneste år været et øget pres på

netop denne del af værdikæden, dette har givet en forøgelse i omkostningerne der er med til, at eliminere

de svageste aktører i markedet(Verdict). Lavere husleje og faldende huspriser giver anledning til en

nemmere adgang til de virksomheder, der overvejer at etablere et datterselskab eller egen detailhandel

set-up samt en mere indbringende handels klima for detailhandlere i almindelighed


26

Internethandel har gennem de seneste år øget sin værdi markant med op til 21 % og havde i 2008 en værdi

på 16 milliarder pund. Internet handel udgør en faktor i konkurrence i branchen. Med en udvidelse fra

fysiske butikker til også, at være tilgængelig via nettet, giver man kunden mulighed for, at shoppe når som

helst og hvor som helst. Mange af aktørerne i markedet såsom Top Shop, H&M med flere gør brug af, at

udbyde på nettet som en forlængelse til deres fysiske tilstedeværelse i markedet.

Konkurrencen i markedet er primært baseret på lave priser og et bredt og dybt sortiment, der kan ramme

en bred målgruppe, dette er hoveddifferentieringsfaktorerne i markedet efterfulgt af kvalitet og service.

Kvalitet og service er stadig af relativ høj betydning for kunderne, men er sekundær sammenlignet med pris

og sortiments brede og dybte. En undersøgelse udført af Verdict beskriver, at der gennem de kommende år

vil være en skiftende tendens i branchen for kvindemode. På nuværende tidspunkt udspringer i en lav pris,

lav omkostning, høj volumen model, vil rykke sig i retning af en efterspørgsel efter bedre kvalitet i mindre

mængder. Men som markedet er i dag er der overvægt i efterspørgslen efter meget mode til små priser,

hvilket går i spænd med den ’Brug og smid væk kultur’ der kendetegner det generelle billede i øjeblikket(TI,

2007), dette begreb er også kendt som ’disposebel clothing’ og indebærer at tøjet benyttes få gange,

hvorefter det smides væk. Denne tenens har især gavnet brands som Primark, Top Shop og H&M (GMID).

Konkurrencen i markedet vurderes som værende høj til meget høj. Den høje konkurrence skyldes de mange

aktører i markedet, med lav differentieringsgrad og markedet konkurrencedygtige natur, sammenholdt

med et voksende pres fra både stormagasiner og varehuse.

Tabel 7. Konkurrencen i markedet

3.2.2. Truslen fra potentielle konkurrenter

Som nævnt ovenfor er modebranchen i det engelske marked kendetegnet ved lave mobilitetsbarriere, der

kan henføres til branchens lave kapitalomkostninger i forbindelse med etablering på markedet. De lave

kapitalomkostninger i branchen er med til, at gøre den attraktiv. Yderligere er det fragmenterede marked,

der ikke er præget en decideret dominerende aktør, med til at gøre markedet attraktivt for en potentiel

indtræder i markedet. Trods det fragmenterede marked er det kendetegnet ved en dominans fra kæder, og

varehuse, der repræsentere en lang række brands, der udbyder i begge ender af prisskalaen. Disse allerede

etablerede mærker har opnået en stærk position i markedet og har brændt sig ind hos kunderne.


27

Forbrugerne har enten bevist eller underbevist tillagt de enkelte brands værdi og har dannet en opfattelse

af brandet og produkterne i dette brands produktportefølje. Dette kan medføre, at nogle potentielle

kunder allerede har opbygget loyalitet og præference, rettet mod et specifikt brand. Dette kaldes ’brand

loyalty’ og man bør som ny aktør i et marked ikke undervurdere værdien heraf, og indflydelsen fra

forbrugerens loyalitet mod brands. ’Brand loyalty’ kan have en signifikant indflydelse på profitabiliteten hos

en virksomhed. Som ny udbyder i markedet bør man føre massive markedsføringskampagner, der kan

drage opmærksomhed mod det nye brand, skabe kendskab og ikke mindst vække interesse hos potentielle

kunder og på den måde forsøge, at omvende præferencer og i sidste ende tage markedsandele fra

eksisterende brands(Reichheld, 1996, Kotler og Keller , 2006). Udover kundernes kendskab til allerede

etablerede brands i markedet, har disse den fordel, at deres endelige distributions kanal til slutbrugeren

allerede er spredt ud over markedet, samt at have fordelagtige placeringer af deres butikker og varehuse.

Placeringen af en butik kan have stor indflydelse på, hvor godt en virksomhed klarer sig i et nyt marked. En

attraktiv position kan udgøre en styrke, da den kan øge attraktiviteten af butikken og brandet hos kunden,

eller være placeret så den vækker nysgerrighed og interesse. Det engelske marked er domineret af

butikskæder der er kendt for et velfungerende og bredt distributionsnet. Det sammen gør sig gældende for

de indirekte konkurrenter i form af stormagasiner og varehuse. De allerede etablerede brands, kæder og

varehuse mm. har desuden et kendskab til markedet, til de tendenser der er i markedet og til, hvilke

tendenser der sælger i, hvilke placeringer. Dette kan være en fordel da de kan tilpasse indholdet i deres

sortiment efter de specifikke tendenser i det område deres butikker er placeret. Slutteligt besidder de

erfaring i markedet.

Den konsoliderende markedsstruktur der har været tiltagende gennem de seneste år og forventes, at

tiltage yderligere fremover, kommer på sigt til at have indflydelse på den finansielle styrke i markedet. Den

kan med tiden også indgå som en vigtig faktor i takt med, at konkurrencen i markedet intensiveres og

styrkes yderligere. Dette kan have indflydelse på markedsmobiliteten i fremtiden og øge denne. De

eksisterende aktører i markedet udgør en trussel for en ny aktør i markedet. De allerede eksisterende

aktører besidder fordele i kraft af deres opbyggede ’brand loyalty’, deres vedetablerede distributionsnet og

deres beliggenhed på attraktive lokationer, disse faktorer bør tages til efter retning. Truslen fra potentielle

konkurrenter vurderes, at være medium - høj.


28

Tabel 8. Truslen fra potentielle konkurrenter

3.2.3 Aftagers forhandlingsstyrke

Mode er grundlæggende et produkt af det enkelte individs præferencer og holdninger, hvilket gør at

aftagerne i det engelske marked hovedsageligt kan opfattes, som individuelle aktører i markedet. Dette vil

sige, at der er uendelig (segmentets størrelse) mange aftager, med individuelle holdninger og præferencer,

hver enkelt aktør udgør en minimal brøkdel af det samlede potentielle marked, hvilket er med til at,

reducere køberens forhalingsstyrke. Brittere er generelt et meget modebevist folkefærd og mode har

derfor en høj prioritet. Gennem mode og stil er det muligt, at signalere personlighed, holdning og identitet.

Det er gennem mode muligt, at give udtryk for, hvem man er, hvordan man ønsker at opfattes og

derigennem sende et signal til omverdenen(GMID). Mode kan tillægges et følelsesmæssigt og til dels

eksistentielt behov og knytte kunden til et specifikt produkt. Dette er med til at reducere aftagernes styrke

yderligere i erhvervelsessituationen(PBS). Forbrugeren er i stand til, at skifte udbyder eller mærke uden, at

det har betydelige økonomiske omkostninger for kunden. Dette udgør en styrke til konsumentens fordel.

Denne styrke kan dog være betinget af køberens præferencer og loyalitet over for enkelte brands. Det

engelske marked er et marked med en forholdsvis lav differentieringsgrad mellem markedets udbydere,

dette er særligt gældende for de større udbyder. Den lave differentierings grad mellem de udbudte

produkter kan ses som en styrkelse af aftageren/kundens forhandlingsstyrke. Yder mere kan aftagernes

præferencer for specifikke brand forøgelse af kundens forhandlingsstyrke. Dette begrundes med, at en

præference for ét specifikt brand stiller en anden udbyder, der er i stand til af dække samme behov hos

kunden, dårligere. Tendenser, trends og stilskift kan være med til, at øge aftagers forhandlingsstyrke for en

kort periode, men modebranchen er meget omskiftelig og tilpassende og denne styrke hos aftageren

reduceres hurtigt. Den enkelte aftagers forhandlingsstyrke vurderes samlet set, at være lav.


29

Tabel 9. Aftagers forhandlingsstyrke.

3.2.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke

Gina Tricot udbyder kun egne mærker og produkter i deres butikker. Disse er fremstillet i samarbejde med

deres uafhængige leverandører. Produktion og levering sker fra leverandører placeret i Europa og Asien.

Indkøbsarbejdet styres centralt fra HQ i Borås og gennem løbende kontakt med leverandørerne ude på de

enkelte fabrikker. Beslutninger for følgende måned træffes på månedsbasis og logistikken håndteres uden

at traditionelt centrallager, direkte fra fabrikkerne ud til de enkelte butikker(GT). Den britiske tekstilindustri

har gennem en årrække oplevet nedgang og producenterne er kommet i en konkurrencemæssig klemme

fra udenlandske lavpris leverandører, den konkurrencemæssige svækkelse er en reducering af indenlandske

forhandlerens forhandlingsstyrke(Jones & Hays, 2004). Den engelske tekstilindustri er bl.a. grundet den

krise den befinder sig i, relativt fragmenteret og der er ikke nogen hovedaktør i markedet, hvilket kan ses

som en yderligere svækkelse af forhandlingsstyrken. Producenter af råvare og tekstiler er samlet i

forskellige forbund, der varetager deres interesser og på den måde styrker forhandleren(BGU). Det

antages, at der er forbundet lave omkostninger for detailvirksomhederne ved at skift producenter, hvilket

er med til, en reducering i leverandørernes forhandlingsstyrke. Det er ofte aftagervirksomheden der sætter

en række krav til producenten om en hvis kvalitet, leveringstid, kapacitets mål og ikke mindst krav om

arbejdsforhold for medarbejdere i produktionen, krav om social ansvarlighed, samt adfærdsmæssige

krav(Kotler & Armstrong, 2006; GT). Tendensen i branchen er, at detailhandlerne outsourcer produktionen

til lande hvor lønningerne og de samlede produktionsomkostninger er lavere således, at omkostningerne

kan holdes på et minimum. Det er hovedsageligt Asien og Østeuropa produktionen bliver outsourcet til og

dette har presset den engelske tekstilindustri, der har været nedgående gennem det seneste årti (Jones &

Hayes, 2004). Med globalisering og tendensen mod outsourcing af produktionen står et langt bredere antal

af producenter til rådighed og dette er med til, at svække forhandlingsstyrken hos leverandørerne

yderligere. Leverandørerne har den mulighed, at integrere sig forlæns i forsyningskæden og derved være i

konkurrence med de detailhandlere de samarbejder med, dette ses dog sjældent i praksis(Kotler og Keller,

2006). I situationer, hvor detailvirksomhed og leverandør har et tæt logistisk samarbejde, kan der være

forbundet store administrative og økonomiske ressourcer med samarbejdet og dette kan give

besværligheder ved et brud, i disse situationer vil der være et delvist afbalanceret styrkeforhold mellem

parterne, da de er gensidigt afhængige. Sammenligninger af forbrugernes præferencer for vare fremstillet i


30

udlandet og i hjemlandet af både udenlandske og hjemlandets virksomheder viser, at forbrugerne ofte har

en præference for indenlandsk fremstillede og producerede vare og ofte er villige til, at betale en højere

pris. Det er normalt først, når de importerede vare er af væsentligt højere kvalitet, forbrugerne vil betale

mere for at få dem. Hvorvidt produkterne er produceret i hjemlandet, har altså en, hvis betydning for

forbrugerne, der har en præference for indenlandske vare(Knight, 1999). Overordnet set vurderes

leverandørernes forhandlingsstyrke at være lav.

Tabel 10. Leverandørernes forhandlingsstyrke

3.2.5 ’Concept of complementors’

For denne del af brancheanalysen vurderes der på fire elementer. Disse er komplementære virksomheder,

medier, trendsættere og interesseorganisationer. Disse er inddraget i analysen da, der på det engelske

marked er en vifte af elementer der påvirker branchen, dette netværk af ’complementors’ er omfangsrigt

og komplekst og aktørerne i denne gruppe har en særlig indflydelse på branchen. Komplementære

virksomheder er virksomheder i markedet, der har relation til branchen for tøj/modetøj. Komplementære

virksomheder har betydning for virksomheder, der har tøj som deres kerneprodukt. De kan dels udgøre

konkurrenter, men er også mulige samarbejdspartnere og de er gode i funktionen som trendinduktorer.

Disse komplementære virksomheder omfatter virksomheder, der har produkter som fodtøj,

hovedbeklædning, læder, pels og strikvare, andet tilbehør herunder briller, samt parfume og kosmetik

produkter med flere. Disse elementer er alle genstande, der adder til looket og giver forbrugeren mulighed

for, at differentiere sig og skabe personlighed i sit look og sin stil. Komplementære virksomheder er vigtige

især som stil og trendindikatorer da disse giver et fingerpeg om udviklingen, samt tendenser i

modebranchen. Komplementære virksomheder kan også pålægges rollen som konkurrent, hvilket især gør

sig gældende overfor den fokale virksomhed der tilbyder et bredt sortiment af forskellige former for

tilbehør /assesories, der læner sig op af virksomhedens kerneprodukter. Dette vurderes dog ikke at have

afgørende indflydelse, hvilket begrundes med markedets fragmenterede struktur.

Medier har mange måder, hvorpå de er i stand til at præge modebranchen. Det nyeste medie tiltag er

mode blogs, som måske uventet har fået en stor indflydelse i modebranchen. De skrives oftest af helt

almindelig personer, som har en stor interesse for mode. Det kan være med interesse for high fashion,


31

modetøj til billige penge eller blot lysten til, at dele sin interesse for mode, samt ens modefund der er

omdrejningspunktet for starten af en blog. Bloggerne har den fordel, at de kan være ude med nyheder eller

anmeldelser med det samme. De skal ikke som magasiner vente på en udgivelsesdato. Mode bloggerne er

heller ikke underlagt nogen redaktionel linje, og kan derved skrive lige hvad, som de mener og har lyst til.

De kan frit vælge en niche uden hensyntagen til et større magasin eller bestemte mål og kan derved selv

styre, hvor meget eller lidt de vil gå i dybden. Mode blogs har formået, at skabe stor interesse og læserne

viser i stor stil tiltro til dem. De har en konstant levering og opdatering af indhold om mode, og der er en

virkelig person bag (Kallehave, 2010). Bloggerne har opnået høj status og er i høj grad accepteret som en

del af den mainstream modepresse. Bloggerne bliver ofte citeret af modemagasinerne og har indtaget

pladser ved store modeevents, såsom London Fashion Week. De har opnået en magtfuld og indflydelsesrig

position i modeverdenen og er i stand til, at influere industrien i en hvis grad. I Danmark har en blog

bidraget til, at lukke en tvivlsom modeproducent ’Fashionministeriet’(Kallehave, 2010, Bergholts). Dette

giver en indikation af hvilken indflydelse disse kan besidde. Flere bloggere har fundet vej ind på lisen over

’de 1000 mest indflydelsesrige i den engelske modebranche’(ICU).

Andre medier, der yder stor indflydelse på det engelske modebilleder, er forbruger og modemagasinerne.

Modetendenserne i det engelske marked er til dels afhængig af forbrugernes livsstil. Gennem magasiner

der omhandler livsstil og mode får designerne mulighed for at angive, hvilke trends de mener, er oppe i

tiden ved, at benytte magasinerne som en form for talerør. Dette gøres gennem journalister og

smagsdommere, der gennem deres artikler influerer hvad, der er mode og stil, samt hvilke tendenser der er

og kommer i modebilledet. Modemagasiner henvender sig i nogen grad bedre til den relevante målgruppe

en eksempelvis TV, internet og radio gør det og magasinerne bliver i større omfang set som stilsættere. En

undersøgelse blandt hyppige læsere af forbrugermagasiner viser, at forbrugerne finder reklamer i

magasiner mere troværdige end reklamer gennem andre medier. Magasiner udgør en bedre

formidlingskilde af mode og trends da forbrugerne ikke føler de bliver påtvunget noget, men at de selv har

valg i og med de selv har taget valget om investering i magasinet. Forbrugermagasiner bliver hver uge/mdr.

afsat i store kvantiteter og vurderes derigennem, at have en særlig relevans og indflydelse på

modebranchen, hvilket er vurderet på baggrund af afsætningsmængden. Blandt de mest populære

magasiner til kvinder kan nævnes Vouge, Elle, Marie Clare og mange flere (WN, GMID). Medier som Tv,

internet og radio har dog også indflydelse på forbrugerne, der herigennem ofte bliver præget af

trendsættere.

Trendsættere er personer, der fører an i mode eller bevist skaber en gennemført stil. Det er personer har

indflydelse på moden og gennem sin indflydelse skabe trends. Trendsætterens indflydelse kan opnås


32

gennem idolisering. Idoliseringen stammer fra de forbrugere, hvis valg trendsætteren er i stand til at

påvirke. Positionen som trendsættere opstår især med baggrund i populær og modekulturen, samt gennem

musikindustriens indflydelse. Trendsættere er ofte kendte mennesker, modeller og/eller designere, eller

det nye skud på stammen, bloggerne(EMU; Oelkers, 2004). Også i Storbritannien gør dette sig gældende.

Her er nationale stjerner blevet ophøjet til stil ikoner, oftest begrundet med en form for national stolthed.

Flere af Storbritanniens trendsættere er internationalt kendte stjerner såsom fotomodeller, skuespillere og

sportsstjerner, der er i stand til præge tands og forbrugernes valg gennem deres optræden ved

arrangementer som filmpremiere og modeshow mm. Og gennem almen optræden i de traditionelle

medier(GMID). Virksomheder kan gennem deres markedsføring gøre brug af idolisering af kendte

mennesker, kaldet ’celebrity endorsement’ og kan have en signifikant indflydelse på det specifikke

brand(Kotler & Keller, 2006).

I det engelske marked er der mange potentielle interesseorganisationer. Disse agerer på forskellige

niveauer og påvirker branchen gennem differentierende kanaler. En brancheforening er en

lobbyvirksomhed, denne er motiveret politisk og søger, at påvirke politikere eller andre beslutningstagere

direkte i en bestemt sag, der vedrører den gældende industri. I toppen af brancheforeningerne for

tekstilindustrien i England finder man British Apparel And Textile Comfiederation (BATC). BATC blev

etableret i februar 1994, og har til formål, at bistå regionens tøj & tekstil virksomheder til, at klare

udfordringerne i en hastigt forandrende industri. BATC varetager generelt de politiske interesser i

tekstilindustrien (EOU, 2007) og The British Retail Consortium (BRC,2010)varetager den generelle

detailhandels interesser. Organisationer som disse har især interesse i, at styrke de indenlandske

producenter i branchen gennem deres politiske dagsorden. Det samme gør sig gældende for

organisationer, der beskæftiger sig med brancher tæt relateret til tekstilbranchen, såsom uld, vævnings, og

læder industrien. Disse kan have motiver og forsøge, at påvirke den politiske indflydelse i en retning, der

beskytter indenlandske producenter og i den forbindelse gør det svære for internationale producenter, at

trænge inde i markedet. Til at, varetage forbrugernes rettigheder i forhold til priser, sikkerhed mm. set fra

et rent juridisk perspektiv er forbrugerrådet, Consumer affairs. Medarbejdernes interesser varetages af

fagforeningerne. Størstedelen af de britiske fagforeninger hører ind under Traders Union Congress(TUC).

Udover, at varetage medarbejdernes interesser gennem emner som eksempelvis lønforhandlinger, er

fagforeninger typisk politisk motiverede. Tilslutningen til fagforeningerne har gennem en årrække været

aftagende, hvilket tyder på en dalende indflydelse(GMID).

Den generelle tendens er et øget fokus på miljøet. Dette er ikke blot blandt den engelske regering og den

Europæiske union har et øget fokus på emne, men også blandt den almene befolkning. I den forbindelse er


33

emnet ofte diskuteret i det offentlige rum, miljøorganisationer oplever en øget interesse fra virksomheder

der søger rådgivning omkring en grønnere virksomhedsførelse og bæredygtig produktion.

Miljøorganisationerne har en indflydelse på branchen, både gennem det lobbyist arbejde de udfører,

gennem kampagner, men også gennem den rådgivning og den konsulent hjælp de yder. I forhold til

udviklingen af en bæredygtig tekstil industri, har industrien i partnerskab med britiske landmænd og De

Montfort University, der står i spidsen for et banebrydende projekt som har til formål at revolutionere den

bæredygtige tekstilproduktion i Storbritannien, sat yderligere fokus på miljø gennem bæredygtig

produktion(DMU). Ydermere kommer en række organisationer, der har fokus på de adfærdsmæssige

aspekter i produktionen såsom arbejdsvilkår, lønningsniveau, børnearbejde og dyrevelfærd. Disse

organisationer er organisationer som PETA, WSPA, Amnesty International med flere, der alle i nogen grad

påvirker tekstil og modebranchen gennem deres fokus.

Interesseorganisationer vurderes, at have en forholdsvis lav indflydelse på modebranchen, mens

komplementære virksomheder vurderes, at have en medium til lav indflydelse. Trendsættere og medier i

form af bloggers, samt livsstil og modemagasiner mm. vurderes, at have en høj grad af indflydelse på

modebranchen i form af angivelse af trends i markedet, og en indflydelse på forbrugernes valg og

præferencer. Samlet set vurderes indflydelsen fra ’Concept of complementors’ at være medium, dog med

overvægt i retning af den høje ende af skalaen. Dette er som følge af den høje indflydelse fra trendsættere

og medier.

Tabel 11. Indflydelse fra ’Concept of complementors’

3.3 Konkurrentanalyse

Analysen af konkurrenterne tager udgangspunkt i fremgangsmåden angivet af Kolter og Armstrong (2006).

Da det engelske marked fro modetøj er et stort marked med mange aktører, derfor opstilles der først en

tabeloversigt over markedet og de mest markante aktører, der har til formål, at give et overbliksbillede af

markedet som helhed se bilag 2 og 3. Herefter udvælges både direkte og indirekte konkurrenter.


34

Konkurrenterne vælges med udgangspunkt i bilag 2 og 3, men vælges også ud fra en vurdering af, hvilke

brands der vil udgøre de største konkurrenter for Gina Tricot i det engelske marked.

3.3.1 Competitors Map

Til profilering af virksomhedens direkte og indirekte konkurrenter benyttes ’Competitors Map’. Med denne

model er det muligt, at identificere lagene af konkurrenter, der omgiver Gina Tricot. Modellens rammer er

inddelingen i 3 lag/niveauer. Kernen i modellen er selve virksomheden, der i første lag er omgivet af de

virksomheder som Gina Tricot er i snæver, dvs. direkte konkurrence med. Snæver konkurrence opfattes

som virksomheder, der henvender sig til samme målgruppe med homogene produkter. De konkurrenter

som udgør Gina Tricots direkte konkurrenter, henvender sig dog i flere tilfælde til flere segmenter og en

med et bredere sortiment end Gina Tricot, hvilket muligvis kan begrundes med, at virksomhederne er

ældre og derfor har en højere udviklet og bredere produktportefølje, som følge af vækst tiltag og forsøg på

erobring af markedsandele. Endvidere er de fleste af virksomhederne også større globale aktører, end Gina

Tricot er på nuværende tidspunkt. Modellens tredje lag angiver, de virksomheder som Gina Tricot er i bred

konkurrence med, hvilket vil sige, de virksomheder som udgør indirekte konkurrence med. Denne gruppe

arbejder med den samme produktkategori og er i stand til, at opfylde det samme behov som Gina

Tricot.(Kotler og Armstrong, 2006). Konkurrenterne der efterfølgende analyseres på er valgt ud fra det

kriterium, at der kan drages paralleller til Gina Tricots koncept og at de befinder sig i et middel til lavt

prisleje. For ’Competitors Map’, samt overblik over direkte og indirekte konkurrenter se bilag 4.

3.3.2 Direkte konkurrenter

NEXT: NEXT er den største enkeltstående aktør på det engelske tøj marked, med en samlet markedsandel

på 6,8 % (GMID). NEXT er en britisk baseret detailhandler der tilbyder stilfuldt klassisk tøj, i god kvalitet,

fodtøj, tilbehør samt produkter til hjemmet. Deres sortiment henvender sig både til mænd, kvinder og børn

og remmer derfor bredt i markedet(NEXT.com). NEXT distribuerer gennem tre kanaler: NEXT detail, en

kæde af mere end 500 butikker i Storbritannien og Irland; NEXT Directory, en direkte mail katalog, samt via

internethandel gennem NEXTs hjemmeside, der har mere end 2 millioner aktive kunder. På Internationalt

plan har NEXT mere end 170 virksomheds ejede butikker. NEXT har planlagt en yderligere ekspansion i 2010

med 10 nye butikker og man forventer en forøgelse af omsætningen med 4 % i 2010 i forhold til foregående

år (NEXT). NEXT henvender sig til et bredt segment, med et bredt og veludviklede sortiment. Virksomheden

er massivt repræsenteret i det engelske marked, med sine mange butikker, der er attraktivt placeret.

Virksomheden har haft fokus på promotion via Tv kampagner og brug af e-marketing. Virksomheden fører

differentierings strategi, hvor det er kvaliteten, der er i fokus. Beklædning ligger i en mellem kvalitet og et

mellem prisleje. Omsætningshastigheden vurderes, at være middel. Sortimentet er både bredt og dybt.


35

Primark: Primark er en irsk-baseret tøj detailhandler, der operere med et total på 192 butikker, hvoraf 136

er placeret i Storbritannien. Dette gør Storbritannien til Primarks største marked. Virksomhedens

markedsandel på det engelske marked udgør 3,9 % af det samlede marked (GMID). I 2008 var Primark den

tøj detailhandler, der vandt størst markedsandel i det engelske marked, hvilket placerer dem på en fjerde

plads over de virksomheder i branchen med størst markedsandele. Virksomheden har positioneret sig selv

som en virksomhed, der afsætter fashionabelt tøj til konkurrencedygtige priser via en cost leader strategi.

Primark er kendt for, at sælge tøj i den budgetterede ende af markedet. Virksomhedens succes er baseret

på ’ sourcing supply cheaply’, på at lave tøj i simple design og stoffer, kun at producere tøjet i de mest

populære størrelser for på den måde bedre, at sikre afsætningen. Primark køber vare hjem i store

kvantiteter og reklamerer ikke for deres butikker. Primarks produkter produceres kun til dem og de huser

derfor en lang række af egen brand navne. Produktportefølje hos Primark er bred og henvender sig derved

til en bred gruppe både mænd, kvinder og børn. Under hver kategori er der accessories og

kosmetik/skønhedspleje/kropspleje, udover dette har Primark også en lang række af produkter til

hjemmet. Primark har udskåret en særlig niche for sig selv som en budget detailhandler, der benytter

ekstremt lave fremstillings/produktions omkostninger som et middel til at presse marginen(GMID). Ved at

henvende sig til de basale forbrugerefterspørgsler, har man hos Primark formået, at tage føringen over

andre higt street brands. Udover dette har Primark draget nytte af og medvirket til en omrokering i

forbruger efterspørgslen mod en efterspørgsel mod mindre kvalitet, mere ’disposable goods’ med en

kortere erstatnings cyklus, og livscyklus(GMID). Pris og kvalitetsmæssigt befinder Primark sig i den helt lave

ende af begge skalaer. Omsætningshastigheden er kort og sortimentet bredt.

River Island: River Island blev grundlagt i 1948. Udover, at være Storbritanniens bedst kendte high street

navn er River Island i dag en international virksomhed med over 290, hvoraf 196 af dem er lokaliseret i

England. River Island er en af de største om mest succesfulde privat ejede virksomheder i Storbritannien,

med en samlet markedsandel på 1,5 %. Virksomhedens kollektioner er designet af in house designere, der

designer tøj, sko og accessories til både børn, samt voksne og henvender sig til bred målgruppe i alderen 9-

64 år(Greenwood, 1993). Virksomheden benytter en cost lesder/ differentieringsstrategi, med effektiv

sourcing af modeprodukter i en relativ høj kvalitet til konkurrencedygtige priser. Produktionen af

produkterne er outsourcet til leverandører i udlandet. Distributionen af produkterne sker gennem tre

distributionskanaler, egne butikker, franchise butikker, samt gennem internet salg(RI.com). River Islands

grundlæggende koncept er ’value for money’ gennem gode kvalitetsvare. En del af virksomheden s succes

stammer fra dette koncept, samt fra deres succesfulde brug af branding, bl.a. gennem designer labels.

Hver River Island butik har en unik indretning og derfor giver forskellige shoppe oplevelser (Greenwood,


36

1993; RI.com). River Islands produkter har en middel kvalitet og er placeret middel prisklasse. Sortimentet

er mellem bredt og omsætningshastigheden er middel.

H&M: H&M er en svensk etableret virksomhed, grundlagt i 1947. I dag er det en verdens omspændende

virksomhed, der designer og sælger modetøj, samt accessories og kosmetikprodukter. Yderligere sælger og

designer virksomheden artikler til hjemmet. I 2008 havde koncernen et overskud efter skat, på 15,3

millioner SEK. H&M grundliggende forretningskoncept er, at modetøj skal være for alle og derfor sælges der

i H&M kvalitetsmodetøj til konkurrencedygtige priser. H&M distribuere deres produkter gennem fire

salgskanaler, egne butikker der er deres centrale distributionskanal, herunder har de også specielle koncept

butikker der udelukkende sælger enten børnetøj, eller udvalgte brands inden for H&Ms brede

produktportefølje, gennem katalogsalg, gennem internet salg og gennem franchise. Deres produktgrupper

spænder bredt og indeholder modetøj til kvinder, modetøj til mænd, børnetøj, Divided, kosmetik og

&denim. Virksomheden har ekspanderet gennem eksport i første omgang til de resterende skandinaviske

lande, efterfulgt af Storbritannien og Tyskland. I dag opererer H&M med 1700+ butikker over stor set hele

verdenen. Storbritannien udgør H&M næststørste marked og virksomheden regnes for, at være den tredje

største tøj virksomhed på verdensplan. H&M benytter sig i høj grad af ’celebrity endorsement’ både

gennem deres reklamer, der ofte har diverse supermodeller, musikere eller andre kendte som frontfigur,

men også gennem speciel kollektioner designet af eksempelvis Jimmy Choo i 2009 eller Karl Lagerfeld, der

er hoved designer hos modehuset Chanel, som designede en kollektion tilbage i 2004. H&M benytter større

summer på markedsføring via tv og plakat reklamer, der ofte har kendte modeller eller lignende som front

figurer. På det engelske marked har H&M en samlet andel af markedet på 1,4 %, hvilket udgør en samlet

andel for H&M Ltd og H&M AB (GMID,2008). Virksomheden fører en integreret costleader/

differentieringsstrategi. H&M er hovedsageligt lav til middelkvalitets beklædning i den lave ende af

prisskalaen. Virksomheden udbyder et bredt sortiment og har relativt korte omsætningshastighed.

Zara: Zara er en spansk virksomhed grundlagt i 1975 og er flagskibet for Inditex Group, der blev grundlagt i

1963. I 1980 påbegyndte Zara sin ekspansion til resten af verdensmarkedet og er i dag repræsenteret i over

73 lande verdenen over, med 65 butikker i Storbritannien. Zaras produkter distribueres hovedsageligt

gennem virksomheds ejede butikker, med mindre den lokale lovgivning forbyder dette. I disse tilfælde er

Zara franchise butikker. Zara har i modsætning til store dele af branchen modstået tendensen til, at

overføre ’fast fashion’ produktionen til lande med lave produktions og lønomkostninger. ’Fast fashion’ er

betegnelsen for mode med kort omsætningshastighed. Zara er en vertikalt integreret forhandler. I

modsætning til lignende beklædning detailhandlere, har Zara kontrol med de fleste af punkterne i

forsyningskæden. Virksomheden projekterer, producerer og distribuerer selv. I forhold til promotion


37

differentiere Zara sig også fra mange af sine konkurrenter, da man fører en noget usædvanlig strategi, hos

Zara arbejder man nul reklamer politik, virksomheden har i stedet foretrukket at investere en procentdel af

indtægterne i åbning af nye butikker(Tiplady, 2006). Inditex brandet Zara henvender sig til mænd og

kvinder i alderen 18 – 40 år, samt børn. Zara er baseret på en integreret differentieringsstrategi, med fokus

på ’fast fashion’ hvilket vil sige at levere seneste mode til kunden, samt er der fokus på en kort

omsætningshastighed(Walsh 2006; Zara). Zara er det eneste INDITEX brand i det engelske marked, hvor

Zaras markedsandel udgøre 0,8 % af det samlede marked(GMID,2008). Internationaliseringen i det

engelske marked har hindret Zara i at opnå stordriftsfordele(GMID). Kvaliteten af Zaras produkter spænder

fra lav til middel-høj, men primært i den middelhøje ende, det samme gør sig gældende for priserne.

Gennemløbetiden er kort, hvilket er det element Zara differentiere sig på og sortimentet er bredt.

Top Shop: Top Shop blev lanceret i 1964 og er et britisk brand. Siden sin lancering har Top Shop slået sig

fast som en stor og vigtig autoritet inden for mode ikke kun på det britiske marked, hvor det dog er mest

succesfuldt, men brandet har også succes internationalt. Top Shop har over 300 nationale butikker fordelt

over det meste af Storbritannien og over 100 internationalt. Antallet på hjemmemarkedet og især de

internationale markeder er stigende og Top Shop har planer om fortsat ekspansion. Top Shop er i dag den

del af detailkæden Arcadia Group, hvor det udgør koncernens største brand på kvinde siden. Det er Top

Shops individualitet der har indtjent dets rygte/image som forløber for den banebrydende britiske ’high

street’ mode. I 2005 var Top Shop det første ’high street’ brand, der blev tildelt en plads på tidsplanen ved

London Fashion Week. Top Shop designer og sælger tøj til kvinder i alderen 15-35 år og rammer

derigennem inden for samme målgruppe som Gina Tricot og henvender sig til samme segment. Top Shops

produktportefølje spænder over produkter af forskellig pris og kvalitet. Brandet omfatter basisvare der altid

er, at finde i butikkerne i sæsonens farver, jeans, tøj til hverdag og fest udover dette fører de en bred

accessories linje som indebærer alt lige fra sko og smykker til tasker, handsker, bælter og hatte. Tøjet

forhandles gennem egne butikker og på nettet. Top Shop gør brug af ’celebrity endorsement’ gennem

kollektioner designet af kendte, eksempelvis har de haft flere kollektioner designet af Kate Moss, der

udover at være supermodel også er stil ikon både nationalt og internationalt(KMFTS). Top Shops samlede

andel af markedet udgør 0,6 % ud af Arcidia Group Ltds samlede andel på 4,7 %, af markedet (GMID,2008).

Top Shop fører en fokus differentieringsstrategi gennem deres individualisering af produkterne. Pris- og er

placeret kvalitetsmæssigt er Top Shop middel til middel høj. Sortimentet er bredt og

omsætningshastigheden er middel til lav.


38

3.3.3 Indirekte konkurrenter

Marks & Spencer: Marks and Spencer (M&S) er Englands største og ældste detailhandler, grundlagt i 1884.

M&S udgør den ledende udbyder af tøj i det engelske marked og sidder som den største aktør i markedet

på en markedsandel på 9,1 % (GMID,2008). Der er over 600 M&S butikker i Storbritannien alene og man

fortsætter sin ekspansion både nationalt og internationalt. Internationalt der er over 290 M&S butikker at

finde i over 40 lande. M&S udgør verdens tredje største detailhandler. Salget af beklædning, samt ting til

hjemme udgør 49 % af den samlede virksomhed og salg af madvare udgør de sidste 51 % (M&S.com). M&S

har formået, at fastholde sin overordnende markedsandel, dette takket være en varsom salgs politik

appellerende mod mellem -indkomst klassen af forbrugere, der uden tvivl går op i og bekymre sig om deres

økonomi og derfor ikke ønsker at bruge for meget, men stadig sætter pris på kvalitet og stil og derfor ikke

ønsker at handle hos lavpris, lav -kvalitets udbyderne. Dette er dog en svær strategi at følge til døren, men

er i nogen grad blevet presset ned over virksomheden, grundet den økonomiske situation(GMID). Et

yderligere tiltag man har gjort hos M&S, der ellers gennem de sidste 125 år kun har solgt egne brands er at

tage andre brands ind og sælge dem via deres butikker, der ellers førhen har været eksklusive for egne

brands og produkter. Dette tiltag skyldes at man fra M&S’s side håber på, at kunne holde på kunderne, der

nu kan få alt, hvad de skal bruge i sammen butik(Quilfer, 2009). Distributionen af produkterne foregår

gennem to kanaler egne butikker, herunder egne butikscentre, outlets, og butikker i større centre, samt via

salg over nettet. M&S er kendt for at have en meget stor og loyal kundegruppe og vider herigennem en hel

del på ’Brand loyalitet’. M&S udbyder et bredt sortiment af produkter til både mænd, kvinder og børn i alle

andre. Butikkens beklædningsgenstande er i en middel kvalitet og ligger i et middel prisleje.

Omsætningshastigheden vurderes at være mellem til høj sammenlignet med de øvrige konkurrenter.

Tesco: Tesco PLC er en international supermarkedskoncern, med hovedsæde i Storbritannien. Her sidder

kæden på en tredjedel af dagligvare markedet, hvilket gør kæden til Storbritanniens største detailhandler,

samt verdens tredje største på internationalt plan. Koncernen er grundlagt i 1919 og fik navnet Tesco i

1924. I Storbritannien distribuerer Tesco gennem egne butikker og franchise, samt via internetsalg.

Forretningerne drives under et af seks mulige navn, alt efter hvilket sortiment butikkerne holder. Tesco

distribuerer både food og nonfood produkter og sidder på 3,8 % af det samlede marked for beklædning i

Storbritannien. Tesco har den tredje største markedsandel på markedet for beklædning, i det engelske

marked. Yderligere er Tesco den virksomhed i beklædningssektoren der har formået, at vinde næststørst

markedsandele, med en forøgelse fra 2007 til 2008 på 0,5 %. Tescos succes skyldes bl.a., at forbrugerne i

højere grad har centraliseret deres indkøb af både food og nonfood, herunder også basis

beklædningsgenstande, til dagligvare husene. Tesco udbyder basis beklædningsgenstande til kvinder,

mænd og børn i den lave ende af både pris og kvalitetsskalaen (GMID; TESCO.com). Sortimentet er bredt


39

men der udbyders kun basis og dagligdagsbeklædning. Ud fra dette vurderes omsætningshastigheden, at

være middel til lang.

Debenhams: Debenhams er en britisk stormagasinkæde, der blev grundlagt i 1778 i London. Kæden består

af godt 200 butikker, heraf er 153 butikker placeret i Storbritannien og Irland og omkring 48 franchise

butikker fordelt på 17 lande. Hovedsædet er beliggende i London, hvor kæden også har sin hovedbutik på

hjørnet af Oxford Street og Vere Street. Debenhams henvender sig primært til det unge publikum. De har

masser af lækkert og trendy tøj i den billige ende. De har tøj til både mænd, kvinder og børn, og har især en

meget stor afdeling med sko. Derudover indeholder deres produktportefølje ting som kufferter, interiør og

kosmetik. Debenhams distribuerer sine vare gennem tre distributions kanaler: Egne stormagasiner,

franchise og via internetsalg. Middel til lav kvalitet, i et lavprisleje. Middel omsætningshastigheder og et

bredt sortiment.

3.3.4 Strategiske grupper

Ifølge Porter er strategiske grupper, virksomheder der fører samme strategi rettet mod samme målgruppe.

Den af virksomhederne i den strategiske gruppe der udfører strategien bedst er den virksomhed, der vil

vinde den højeste profit(Kotler & Armstrong, 2006). Opdelingen af markedet i strategiske grupper er med

til, at danne et overblik over markedsstrukturen og virksomhedens mest relevante konkurrenter. Ved

strategiske grupper forstås virksomheder, der har strategisk fælles træk i forhold til en række parametre.

Ved at plotte virksomhederne ind efter disse parametre vil, der opstå et overblik over virksomheder, som

er konkurrerende og ligner hinanden strategiske, herved strategiske grupper. Grafisk opstillet er der tale

om et positionerings kort.

Parametrene der anvendes ved positioneringen af virksomhederne skal være relevante og differentiable

dimensioner i forhold til den aktuelle branche, således at de giver mulighed for at identificere direkte

konkurrenter, men også giver mulighed for, at se nye strategiske muligheder. Der opstilles to

positioneringskort for Gina Tricot og deres konkurrenter, hver indeholder to dimensioner. Første

positionering er pris overfor kvalitet og dernæst sortiment overfor omsætningshastighed. Sortimentet

anskues både ud fra sortimentsdybden og bredden, hermed både antallet af produktlinjer samt antallet af

produkter inden for de enkelte produktlinjer. Ved en kort omsætningshastighed for produkterne, betyder

det for virksomhederne, at de hurtigere kan producere og få leveret nye kollektioner til forretningerne og i

den forbindelse få den seneste mode ud til forbrugerne hurtigt. En kort omsætningshastighed er også

ensbetydende med, at man hele tiden kan præsentere nye produkter for kunderne, reagere hurtigt på

modens omskiftlighed og lancere nye trends. En kort omsætningshastighed minimerer også

omkostningerne til lagre og kravene til lager plads. Omsætningshastighed ses derfor som en vigtig faktor i


40

relation til mode, der ofte er uforudsigelig, omskiftelig og har en relativ kort livstid. Da de udvalgte

konkurrenter alle befinder sig inden for en kvalitet og pris, der kan måles inden for skalaen lav til middelhøj,

ses der bort fra produkter af høj kvalitet og høj pris på denne skala.

Figur 3. Positioneringskort, kvalitet/pris; Omsætningshastighed/sortiment

Kilde: Egen tilvirken

Af positioneringskortet kvalitet/pris ses det, at de fleste virksomheder positioner sig omkring middelfeltet

både i forhold til pris og til kvalitet. Det vurderes ud fra positioneringskortet, at der er tale om en stor

strategisk gruppe med lav differentiering. Primark og Tesco differentier sig i højere grad fra de øvrige og

udgør en discount gruppe. Debenhams er den konkurrent der skiller sig ud fra de andre, i den store

strategiske, i forhold til en lavere kvalitet og pris. Vurderes der på, hvilke brands der inden for denne

gruppe udgør en lidt mere eksklusiv gruppe, differentiere Zara, Top shop og M&S sig en smule fra de øvrige

med en højere pris og kvalitet. River Island, NEXT, H&M, samt Gina Tricot udgør midterfeltet. Inden for

midterfeltet differentierer River Island og NEXT sig en smule fra H&M og Gina Tricot ved en lidt højere pris,

hvilket gør dem en anelse mere eksklusive. Gina Tricot placerer sig med H&M, som den nærmeste

konkurrent, set i relation til pris og kvalitet, yderligere ligger River Island, NEXT og Debenhams tæt op af

Gina Tricot og udgør en mulighed for, at blive tætte konkurrenter på sigt. Generelt ligger aktørerne dog

meget tæt i analysen af positionering via pris og kvalitet og det er derfor nødvendigt, at plotte aktørerne


41

ind efter andre mål for, at vurdere på deres samlede positionering og Gina Tricots strategiske muligheder

som følge heraf.

Ved at plotte virksomhederne ind i forhold til deres sortiment og omsætningshastighed, dannes der et

mere fragmenteret billede af aktørerne i markedet end ved positionering ud fra kvalitet og pris. Billedet er

stadig præget af en midtergruppe, positioneret med et middel bredt sortiment og en middel

omsætningshastig. I denne grupper er Next og River Island stadig repræsenteret, nu sammen med

stormagasinet Debenhams. Debenhams og River Island har fokus på ungdomsmode, hvor NEXT udbyder

mere klassisk og stilfuldt tøj. Der danner sig et billede af en anden strategiskgruppe bestående af H&M,

Primark og Zara, der differentierer sig fra de øvrige konkurrenter, ved at positionere sig stærk med et bredt

sortiment og en kort gennemløbstid og derigennem henvende sig til en stor del af det samlede marked,

med de seneste tendenser. H&M placerer sig i denne gruppe i top med det bredeste sortiment, der

henvender sig til hele markedet efterfulgt af Primark der differentierer sig fra de øvrige to ved at have den

korteste omsætningshastighed. Primark er således positioneret med et bredt sortiment, kort

omsætningshastighed og lave priser og kvalitet og henvender sig til et budget niche i markedet. En del af

Zaras differentieringsstrategi bygger på deres korte omsætningshastighed, som følge af fuld kontrol med

forsyningskæden. Zara henvender sig til et lidt højere pris og kvalitets segment en de øvrige to i denne

gruppe. Tesco er placeret for sig selv med en middel lang omsætningshastighed, og et middel sortiment

hvilket begrundes med deres fokus på basisvare, der ikke kræver høj fornyelsesgrad og derfor ikke stiller de

samme krav til omsætningshastigheden som de virksomheder der beskæftiger sig med ’fast fashion’. M&S

placerer sig mellem midtergruppen og Tesco, med et mellem bred sortiment og en mellem lang

omsætningshastighed og henvender sig ligesom NEXT til markedet med et mere klassisk og stilfuldt

sortiment. Gina Tricot positionerer sig stærkt på deres korte omsætningshastighed, der giver den en

strategisk fordel frem for deres tætteste konkurrent på pris og kvalitets siden, H&M. H&M har dog en

fordel over Gina Tricot i form af deres særdeles bede sortiment, der henvender sig til hele markedet, hvor

Gina Tricot kun henvender sig til kvinde segmentet. H&M har i deres produktportefølje produktgrupper,

der er tilsvarende Gina Tricots og de to virksomheder henvender sig derfor til samme segment i markedet.

H&M udgør derfor også ud fra parametrene sortiment og omsætningshastighed også en tæt konkurrent.

Ud fra omsætningshastigheden udgør Primark en tæt konkurrent, da de to virksomheders

omsætningshastighed er tilsvarende. Primark kan også udgøre en konkurrent på pris og kvalitets siden,

hvor Gina Tricot dog er højere placeret. Ud fra sortiment bredden udgør Top Shop den tætteste konkurrent

da Top Shop ligesom Gina Tricot kun henvender sig til kvinde segmentet i markedet. Top Shop er præget af

et dybere sortiment og differentier sig fra Gina Tricot ved, at udgøre en del af den mere eksklusive del af


42

markedet i forhold til pris og kvalitet. De største potientielle konkurrenter vurderes at være H&M og

Primark.

Afslutningsvist skal det nævnes, at alle de udvalgte aktører udgør mulige konkurrenter for Gina Tricot i det

engelske marked. Dette dels grundet udvalgskriteriet om, at der kan drages paralleller mellem Gina Tricot

og de konkurrerende virksomheder og dels fordi de valgte virksomheder inden for deres sortiment

henvender sig til samme målgruppe i markedet. Gina Tricots nærmeste konkurrent s vurderes at være

H&M, da deres eneste differentiering ligger i sortimentsbredden og en lille fordel hos Gina Tricot via

omsætningshastigheden. Udover dette minder de to virksomheder meget om hinanden i

grundfundamentet og grundstrategierne og er allerede store konkurrenter på hjemmemarkedet i Sverige.

Tabel 12: Konkurrenter

3.4 Kundeanalyse

En virksomheds kunder er altafgørende for virksomhedens succes og overlevelse. Det er i den forbindelse

vigtigt for en virksomhed, at den identificere sin målgruppe på det givne marked og ud fra målgruppens

købsadfærd vurderer, hvilken strategi man bør lægge for dagen. Gennem kundeanalysen segmenteres

markedet og der gennemføres en analyse af målgruppens købsadfærd. Kundeanalysen er som den øvrige

opgaven bygget udelukkende på sekundært data og er et resultat af en ’desk’ undersøgelse.

3.4.1 Segmentering

Et marked består af en række mulige aftagere. Disse aftagere kan variere på forskellige måder. Ønsker,

købekraft, geografiskplacering osv. Disse faktorer har alle en indvirkning på købsadfærden og betragtes

som segmenteringsvariable. Den demografiske segmenteringsvariabel køn er i segmentering af Gina Tricots

kunder fastlåst, da de kun designer og sælger tøj til kvinder. Den demografiske segmenterings variabel, der

vurderes efter er alder. Det vurderes, at dette er den mest relevante segmenteringsvariabel for Gina Tricot i

første omgang, da deres mål er at ramme en målgruppe, der kan hjælpe dem til, at opnå en fordelagtig

position i det nye marked. Yderligere vurderes segmenteringen ud fra livsstil, der er en psykografiske

segmenteringsvariabel (Kotle og Armstrong, 2006). Aldersspændet der vurderes på går fra 14 til 40 år. Den

nedre grænse på 14 år er sat, da det er fra 14 års alderen man må arbejde i Storbritannien og i den


43

forbindelse begynder at tjene egne penge til forbrug(DGU). Den øvre grænse på 40 er valgt, da segmentet

over 40 ses som uinteressant i forhold til Gina Tricot på nuværende tidspunkt, samt at kvinder i denne

aldersgruppe og ældre, ifølge en svensk undersøgelse, ofte besøger Gina Tricots butikker sammen med

deres døtre(BADA, 2008). For at vurdere på om et marked segment er favorabelt kan segmentet måles ud

fra 5 nøgle kriterier(Kotler & Keller, 2006). Disse kriterier er:

1. Målbarhed (Measurable): Med målbarhed menes segmentets størrelse, dets købekraft, samt at

karakteristika ved segmentet kan måles. Dette kriterium måles ved hjælp af data fra

Storbritanniens svar på statistik banken(SGUK), der kan levere præcise tal omkring alder, køn mm.

Hvorimod ting faktorer såsom bevidsthed omkring mode kan være svære at måle på.

2. Betydelighed (Substantial): Med betydelighed menes, at segmentet er stort og profitabelt nok til

at behandle. Et segment bør være den største homogene gruppe som er værd, at forfølge med en

skræddersyet marketingplan. Her vurderes på Storbritanniens generelle situation økonomiske set,

på efterspørgslen på tøj og den potentielle målgruppes størrelse. Vurdering er grundet statistisk

data, samt kvalitativt skøn.

3. Tilgængelig (Accessible): At segmentet er tilgængeligt betyder, at der kan rammes effektivt og

behandles gennem marketing. Denne vurdering bygger på statistik omkring adgang til forskellige

medier, brugen heraf, samt kvalitative skøn.

4. Differentierende (Differentiable): Her menes at segmentet er tydeligt adskilleligt fra andre og

reagerer forskelligt på forskellige stimuli. Denne del vurderes på skøn samt ud fra en af Gina Tricots

nuværende målgrupper i det skandinaviske marked.

5. Klarhed (Actionable): Med klarhed menes, at effektive programmer kan formuleres for segmentet.

Denne vurdering berør på kvalitativt skøn.

Segmentvurderingen sker ud fra en skala fra 1-5 hvor. 1 er meget uattraktivt og 5 angiver meget attraktivt.

Endvidere sker vurderingen af de 5 nøgle kriterier angivet af Kotler og Keller på hovedsageligt på baggrund

af demografiske data, men der kan her optræde en hvis subjektivitet. De segmenter der samlet får højst

rating/vægtning i segmentvurderingen vurderes at være de attraktive segmenter(GMID, SOECD, WARC,

SGUK).

Tabel 13. Segmentmatrice


44

Tabel 14. Vurdering af segmenteringen.

3.4.2 Målgruppevalg

Når markedssegmentet er defineret er det tid til at tage stilling til, hvilket segment og eller, hvilke

segmenter der er de mest attraktive for virksomheden. På baggrund af segmenteringsvariablene opstilles

de relevante målgrupper for Gina Tricot. Disse tager udgangspunkt i de segmenter, der scorede højst i

foregående afsnit. Segmenteringsvariablen livsstil vurderes ud fra segmenteringssystemet VALS- modellen,

der inddeler forbrugerne i 8 grupper alt efter ressourcer (Kotler og Armstrong, 2006). Her fokuseres der på

to tyber: ’Expiriencers’ og ’Strivers’. ’Expiriencers’’ hovedmotivation ligger i selv udtrykkelse høj

innovationsniveau og de er ressourcefulde. De er kendetegnet ved, at være unge, entusiastiske, impulsive

personer der søger variation og spænding. De bruger en relativ høj del af deres indkomst på mode, samt

socialisering og underholdning. Denne gruppe ses som en mulig målgruppe som følge af, trends og

tendenser der blander dyre og billige vare, samt ’brug og smid væk kulturen’, der har præget modebilledet

gennem det sidste stykke tid, hvilket resulterer i øget efterspørgsel efter ’disposable clothing’. Yder mere er

denne gruppe modebevist og efterspørger seneste mode. ’Strivers’’ primære motivation er at udrette

noget. De er kendetegnet ved, at være modebevidste konsumenter, der sætter pris på sjov, stil og smag,

men er delvist begrænset af deres ressourcer. Det primære ved denne gruppe er at den er modebevist på

en sjov, individuel og selvstændig måde.

De mest attraktive segmenter udgøres af S1 og S2, samt S3, der dog er en smule mindre attraktivt end de

øvrige to. Disse tre segmenter udgør Gina Tricots primære målgruppe.

Målgrupper:

1. Teenagere med fokus på mode i alderen 14-19 år

2. Modebeviste unge kvinder i alderen 20-30 år

Målgruppernes købeadfærd belyses gennem K7O modellen:


45

Occupants, Hvem udgør markedet?: Markedet udgøres primært af de to målgrupper som identificeret

gennem den foregående segmentering. De fundne målgrupper udgør samlet en målgruppe på godt 11

millioner kvinder (GMID). Det er svært at vurdere på, hvilken del af de to målgrupper der udgør den

modebevidste del af den kvindelige population i det engelske marked. Gina Tricot forventes dog, at

henvende sig til en stor del af denne population enten via deres basisprodukter eller deres hurtigt

tilpassende fashion produkter.

Objects, Hvad køber markedet?: Markedet køber modetøj, samt relaterede produkter med signifikant

fokus på salg af dametøj, undertøj og salg af accerorices. Salget af disse vare udgør over 2/3 af det samlede

antal solgte vare i beklædningsindustrien(GMID). Købet af modetøj kan defineres dels som overvejelses køb

og dels som impulskøb. Ved impulskøb kan købeadfærden beskrives som værende kompleks og

variationssøgende, gennem impulskøb gives der ofte slip på regler og fornuft for at få tilfredsstillet et ’her

og nu’ behov. Impulskøbende er uplanlagte eller på anden måde spontane. Impulskøb forstyrrer den

normale beslutningsproces. Den ellers logiske rækkefølge for forbrugerens handlingsmønster erstattes af

irrationalitet og et ønske om øjeblikkelig tilfredshed gennem erhvervelse af et givent produkt. Køb af

eksempelvis accessories kan ofte klassificeres som impulskøb (Vernon, 2007, Kotler og Armstrong, 2006).

Overvejelses køb vil ofte indebære en forholdsvis lang beslutningsproces med overvejelser mellem flere

alternativer. Købeprocessen ved køb af tøj kan med udgangspunkt i den eksistentielle tilknytning der er til

produktet ofte defineres som et overvejelses køb. Forbrugeren har ofte en forholdsvis høj grad af

produkthomogenitet og en relativ høj involveringsgrad i købeprocessen(Tool, Haase et al, 2005)

Objectives, Hvorfor køber markedet?: Købemotiver er grunden til, at forbrugeren vælger netop et bestemt

mærke frem for andre. Ofte kan flere købemotiver komme på tale. Markedet er drevet af rationelle og

sociale købemotiver. De rationelle købemotiver er drevet af fornuftsbetonede købemotiver gennem

forbrugerens grundlæggende og basale behov for, at have tøj på kroppen. De sociale købemotiver er

psykologiske købemotiver, der bygger på følelser og har udgangspunkt i de signaler kunden, bevist eller

ubevist, sender til omgivelserne gennem sit køb. Sociale købemotiver kan inddeles i 4 under motiver:

Bandwaggon, købe som andre; Veblen, købe kvalitet eller købe dyrt; Snob, købe anderledes og Thrifty købe

billigt(Tool, Kotler & Keller, 2006).

Occations, Hvornår køber markedet?: Tøj og beklædning er et grundlæggende element og behov hos

mennesket og behovet vurderes i den forbindelse, at være relativt konstant over tid og derigennem ikke

have tidspunkter, hvor efterspørgslen afviger signifikant. Dog er efterspørgslen efter tøj i nogen grad

sæsonpræget. Som følge af skiftende årstider og derved skiftende behov, vil der i overgangsperioderne fra

en årstid til en anden med høj sandsynlighed være en forøgelse i efterspørgslen på den nye sæsons mode.


46

Storbritannien rammes af alle fire årstider simultant med Skandinavien og tendensen til øget efterspørgsel

på den nye sæson mode antages, at kunne mærkes.

Organization, Hvem deltager i købet?: I forbindelse med købet kan der være flere roller involveret. Der kan

være flere personer involveret i købet eller, der indtager hver sin rolle eller den samme person kan udfylde

flere roller. Købsrollemønstret på markedet er generelt kendetegnet ved, at alle roller udfyldes og dette er

ofte af den endelige kunde selv. Rollerne er: initiativtager, den person der erkender behovet; konsument,

den person der forbruger produktet; Influent, personen der har indflydelse på købsbeslutningen – enten en

ekspert eller en person der tilhører køberens referencegruppe; beslutningstage, den person der træffer

selve købsbeslutningen; disponent, personen der teknisk gennemfører købet ved at bestille og betale for

produktet.

Operations, Hvordan køber markedet?: Købeprocessen kan beskrives i 5 trin. 1. problemerkendelse eller

behovserkendelse, 2. Informationssøgning, 3. Evaluering, 4. købsbeslutning, 5. Efterkøbsadfærd. For

uddybelse af disse 5 trin se bilag 5. Dette kendetegner den almindelige købeproces hos forbrugeren, ved

impulskøb brydes denne proces og kommer i al sin enkelthed til, at gå ud på, at få stillet et ’her og nu’

behov som er opstået hos forbrugeren som følge af stimuli.

Outlets, Hvor køber markedet? Erhvervelsen af produkter finder oftest set gennem fysiske butikker.

Internet salg har vundet større og større dele af den samlede anskaffelse af produkter og denne del

forventes, at stige yderligere frem over, men det er stadig og vil nok fortsat være køb gennem fysiske

butikker der er det mest almindelige og mest anvendte. Fordelen ved de fysiske butikker er, at kunden har

mulighed for at prøve produktet, sammenligne med andre produkter i butikken herigennem, samt modtage

service fra butikkens medarbejdere eksempelvis vejledning om produkter. Det vurderes, at de fysiske

butikkers placering også i et vist omfang har en indflydelse på, hvor kunden gør sine indkøb. Servicen i de

fysiske butikker kan have indflydelse på hele købs oplevelse, det vurderes af service er et vigtigt element i

de fysiske butikker.

Tabel 15: Købsadfærd


47

3.5 Kritiske succesfaktorer (KSF)

Når kritiske succes faktorer identificeres er formålet, at vurderer de aktivitetsområder i virksomheden der

er vigtig for den fortsatte succes og virksomhedens fortsatte virke(Lunch, 2009). I forbindelse med opgaven

opsamles KFS som afslutning på den eksterne analyse del og som afslutningen på opgavens første del. I

forhold til opgaven identificeres de KFS, der er i industrien og derfor er unikke for branchen for modetøj,

det er disse som Gina Tricot har interesse i. KFS opstilles på baggrund af resultaterne i den eksterne

analyse, herunder i høj grad branche analysen og relevante industriinformationer inddrages for, at give et

samlet billede af, hvilke faktorer der genererer succes i den engelske modebranche(GMID, Jones og Hays,

2004).

KFS i branchen for modetøj:

• Klar positionering: Det er nødvendigt med en intensiv markedsførings indsats for, at markere

virksomheden blandt markedets allerede etablerede og kendte aktører. Virksomheden er afhængig

af et stærkt brand og af konsumenternes opfattelse af brandet bør være klare og konsistente, dette

vil skabe grundlag for kunde loyalitet.

• Virksomhedens omdømme: Virksomheden skal kunne sættes i forbindelse med ’value for money’,

kvalitet og til dels kundeservice. Heraf er det ’value for money’ der, udgør det vigtigste element.

Udover dette bør virksomheden profilere sig som værende social ansvarlig, dette indebærer et

ansvar i forhold til sine leverandører, produktionen, sine medarbejdere, kunder, og ikke mindst

ansvarlighed over for miljøet.

• Effektiv logistik: Virksomheden skal være i stand til levere de seneste trends og den nyeste mode til

kunderne. Dette gerne som den første. Generelt er lagerstyring og effektiv logistik en KFS i

markedet da det bidrager til omkostningsminimering gennem lageromkostningerne.

Omkostningsminimering gennem virksomhedernes værdikæder kan afspejles i en lavere

produktpris hos slutbrugeren.

• Effektiv distribution: Ved distributionen af virksomhedens produkter er det centralt af butikkerne

placeres i attraktive omgivelser. Dette gennem placeringer i knudepunkter, herunder steder som

gågader, hovedgader eller centre med flere. Steder hvor der i høj grad er gennemgående trafik af

potentielle kunder. Butikkerne bør indrettes, så de er iøjnefaldende og indbydende i kundernes

øjne, samt vækker interesse og nysgerrighed hos kunden så denne bliver lokket ind i butikkerne.

Yderligere bør der lægges et øget fokus på internetsalget, da salg via internettet vurderes, at få

større betydning i branchen i fremtiden.


48

• Finansiel styrke hos virksomheden: Virksomheder med en sund kapital og en effektiv

økonomistyring vil have en fordel i dette marked, da der er en yderst intens og voksende

konkurrence i markedet med mange aktører. Denne konkurrence skaber et behov for intensiv

markedsføring med det formål, at skabe kendskab til brandet og præferencer for brandet hos

kunderne. Dette er en omkostningsfuld affære, og kræver ressourcer. Der har været mange mindre

virksomheder, med lav finansiel styrke der har måttet dreje nøglen om. Omkostningerne i branchen

ligger endvidere innovation af produkter og design. Placeringen af butikker og herved distribution

til slutbruger har betydning for, hvordan en virksomhed klare sig i markedet. Placeringer af butikker

på attraktive steder er omkostningsfuldt, her har virksomheder med finansiel styrke en fordel.

3.6 Opsamling af 1.del

Det der ønskes vurderet og besvaret i opgavens første del er, hvorvidt det engelske marked for modetøj,

udgør et potentielt marked for Gina Tricot. Resultaterne i analysen af de eksterne forhold viser tydeligt, at

Storbritannien udgør en potentiel markedsmulighed for Gina Tricot. Makro niveauet i markedet i form af

PESTEL analysen, viser en lang række af faktorer der tilfører positivt til markedsattraktiviteten. Herunder et

øget fokus på internationalisering og samhandel, præferencer mod billigere produkter blandt befolkningen,

der er modebevis og derfor har et stort forbrug af tøj om mode. Det voksende befolkningstal, der skaber

basis for et fortsat stort konsumentmarked. Landets globalkultur er med til at strømligne efterspørgslen i

markedet. Dereguleringer som følge af frihandelsaftaler, der letter eksporten ind i landet. Den Engelske

modebranche i sig selv er attraktiv, da den er af fragmenteret karakter og har lave indgangs og

udgangsbarriere, der gør det relativt nemt, at træde ind i markedet og etablere sig som virksomhed. Set ud

fra et mikro niveau vurderes det, at der på nuværende tidspunkt ikke er kendskab til Gina Tricot, da det er

et brand og en virksomhed, der kun agerer på det skandinaviske marked. Det kendskab der eventuelt måtte

være vurderes uden betydning i det samlede billede. Ved en eventuel indtræden i det engelske marked bør

Gina Tricot yde en massiv markedsføringsindsats rettet mod målgruppen. Dette for, at skabe kendskab til

virksomheden, dets brand og konceptet om ’ mere mode for små penge, og nyheder hver uge’ og

herigennem skabe præferencer Gina Tricots koncept om billigt modetøj i en god kvalitet. På parametrene

pris og kvalitet placerer Gina Tricot sig tæt op af, hvad der i markedet vil udgøre virksomhedens største

konkurrent, H&M. Denne konkurrent er dog velkendt fra hjemmemarkedet Sverige, hvor begge

virksomheder stammer fra. Gina Tricot har en fordel i forhold til den nærmeste konkurrent i form af

virksomhedens ekstremt korte omsætningshastigheder. Omsætningshastigheden skyldes dels, at alle

beslutninger tages på månedsbasis samt, at omsætningshastigheden på Gina Tricots produktgruppe

Fashion kan holdes nede på to uger fra designet opstår, til det færdige produkt er i butikkerne. Hvilket

resulterer at Gina Tricot er blandt de, der kan levere seneste mode først. Gina Tricot har et mindre bredt


49

produktsortiment sammenlignet med dets potentielle konkurrenter, hvilket til dels skyldes virksomhedens

henvendelse til kvinde segmentet. Ved indtræden i markedet er, der yderligere nogle overvejelser Gina

Tricot bør gøre. Konkurrencen i markedet er intensiv og de allerede etablerede virksomhederne i markedet

er blevet mere konkurrencedygtige især på pris. Dette er sket som følge af den øgede outsourcing af

produktionen. Markedet har, som det øvrige verdensmarked, været påvirket af og påvirkes til stadighed af

den økonomiske krise. Blandt forbrugerne er der en let præference for indenlandske produkter. Ligeledes

må, der forventes at være forhindringer i form af brand loyalitet overfor allerede eksisterende aktører i

markedet. Markedet er til stadighed betinget af en række kritiske succesfaktorer, der er en forudsætning

for, at genere succes. Disse er faktorer, der unikke for branchen og determinere succes i den engelske

modebranche.

4. Intern analyse

Via den interne analyse forsøges virksomhedens interne situation klarlagt, herigennem redegøres for

styrker og svagheder. Den interne analyse tager udgangspunkt i analysen af virksomhedens

produktportefølje, strategivalget, og virksomhedens værdiskabende aktiviteter i form af en

værdikædeanalyse. Ved vurdering af Gina Tricots styrker og svagheder vurderes, der kun på

virksomhedens værdikædeanalyse, da både produktporteføljenog strategivalget må forventes, at være et

produkt af de værdiskabende aktiviteter. Værdikæde analysen munder ud i en identifikation af

virksomhedens kernekompetencer. Formålet med den intern analyse er, at vurdere om Gina Tricot er i

stand til, at opnå en konkurrencemæssig fordelagtig position på det engelske marked.

4.1 Analyse af produktporteføljen

Analysen af produktportefølje giver et indblik i Gina Tricots forretningsmæssige grundlag ud fra

produktporteføljens strategiske sammensætning. For at gøre dette benyttes vurderingen af

produktporteføljens PLC forløb i forhold til BCG modellen. Her vurderes produktporteføljen i forhold til

indtjeningspotentialet og fasen i PLC forløbet. Vurdering er vigtig i forhold til indtræden i et nyt marked

med en eksisterende produktportefølje, da denne bør være sund og generer profit for at danne grundlag

for fortsat ekspansion. Grundet manglende information omkring finansielle resultater for Gina Tricots

produktgrupper, bygger analysen af virksomheden produktportefølje på kvalitative skøn fra opgaveskrivers

side, samt det indtryk og kendskab der er til virksomheden. Yderligere er analysens elementer vurderet ud

fra finansielle tal fra sammenlignelige virksomheder og konkurrenter. Her tages der hovedsageligt

udgangspunkt i en anden virksomhed med svensk oprindelse, nemlig H&M. H&M vil udgøre Gina Tricots

nærmeste konkurrent i det engelske marked og udgør allerede en konkurrent på hjemmemarkedet. H&M


50

har inden for deres produktportefølje produktgrupper, der er tilsvarende Gina Tricots. Grundlæggende

agerer de to virksomheder efter samme princip om meget mode til små priser og en god kvalitet. H&M

startede i sin tid ud med en produktportefølje, der er tilsvarende Gina Tricots nuværende og har

ekspanderet først via Skandinavien, dernæst England osv. Ud over små forskelle mellem de to

virksomheder er forskellen at, H&M er en ældre, mere erfaren og langt mere etableret virksomhed, både

nationalt og internationalt. De henvender sig til en større del af markedet med deres væsentlig bredere

produktportefølje. Det vurderes fra opgaveskrivers side, at det er muligt, at analysere Gina Tricots

produktportefølje via en vurdering af finansielle tal over H&M tilsvarende produktgrupper

(H&MAR2008,2009), en vurdering af Gina Tricots samlede økonomiske resultater, samt et objektivt og

kritisk syn herpå.

4.1.1 PLC

Gina Tricot har fire produktgrupper i deres produktportefølje; Basis, Fashion, Jeans og Accessories. I PLC

forløbet for mode befinder Fashion og Jeans sig i fasen ’mass fashion’, der udgør modningsfasen i PLC

forløbet for fashion. For at forlænge/trække denne fase forsøges salget stimuleret gennem udvidelse af

sortimentet med nye styles hver uge og fokus på, at følge de seneste trends. Herunder er der også et

massiv fokus på promotion af de nye vare via både tv og plakat reklamer. Basis befinder sig også i ’mass

fashion’ fasen. For basis foretages der jævnligt korrektioner af denne faste del af Gina Tricots sortiment,

eksempelvis at de faste styles fås i sæsonens farver(GT). Denne kategori har en stabil karakter og

salgsvolumen påvirkes ikke af promotion i samme grad som Fashion, hvor promotion vagten ligger. Jeans

befinder sig ligeledes i ’mass fashion’ fasen, hvor sortimentet forandres jævnligt og tilpasses trends. Gina

Tricots porteføljegruppe accessories befinder sig i ’emulation’ fasen, her forsøger man, at opretholde og

forøge vækstpotentialet gennem jævnlig produktmodifikation igennem det brede sortiment af

accesorices(GT). PLC analysen bevidner om en sund og balanceret produktportefølje. Produkterne i

produktporteføljen befinder sig alle i stigningsfaser, henholdsvis ’mass fashion’ og ’emulation’. For fortsat

at holde en sund portefølje er det vigtigt, at have fortsat fokus på udvikling og innovation af produkterne.

Der er en mulighed for Gina Tricot i en udvidelse af produktporteføljebredden, der også er en af de mulige

vækst strategier. Hvis denne mulighed udnyttes vil det således give Gina Tricot produkter i fasen

’distinctiveness’ også, disse kan finansieres af den sunde produktportefølje der allerede generere indtægter

for virksomheden. Gina Tricot har dog ingen produkter i denne fase på nuværende tidspunkt (Bilag 6).

4.1.2 BCG

BCG- vækstmatricen giver et overblik over, hvor de enkelte strategiske virksomheds enheder befinder sig i

deres livscyklus. For at tilpasse modellen til problemstillingen er akse inddelingen for modellen ændret (se

bilag 6).


51

• Modetøj til kvinder: Modetøj til kvinder, herunder Basis og Fashion, er Gina Tricots største

indtjeningskilde og virksomhedens hovedprodukt. Denne produktgruppe befinder sig under

kvadranten ’Cash cow’ i BCG modellen, hvilket vil sige at, markedsattraktiviteten er relativt lav for

denne produktgruppe, dette skyldes den stagnerende vækst jf. PLC analysen. Produktgruppen giver

en høj indtjening for virksomheden. Fashion vurderes, at være den største indtjeningskilde for Gina

Tricot, da det er denne gruppe i produktporteføljen, der indeholder produkter med den korteste

omsætningshastighed og størst udskiftning med nye produkter hver uge.

• Assesories: Produktgruppen Accassories kan i porteføljen karakteriseres som stjerne. Denne

gruppe har en relativ høj lønsomhed og bidrager herigennem til en relativ stor del af

virksomhedens samlede indtjening. Der bliver til denne gruppe, som til Gina Tricots andre

produktgrupper, ugentligt tilført nye produkter, der holder gruppen helt ’up to date’ med det

nyeste inden for accessories. Dette bidrager til den relativt høje lønsomhed(GT).

• Jeans: Denne produktgruppe karakteriseres lige som ’modetøj til kvinder’ som ’cash cow’, hvor den

er den næst mest profitable produktgruppe efter. Denne er kendetegnet ved lav

markedsattraktivitet, grundet stagnerende vækst jf. PLC analysen, men genererer en relativ høj

indtjeningskilde for virksomheden.

BCG analysen giver en indikation af, at produktkategorierne i Gina Tricots produktportefølje alle er

lønsomme og der igennem giver grundlag for fortsat investering heri, fortsat vækst og fortsat ekspansion.

De eksisterende produktgrupper er en solid del af brandet og generere overskud(bilag 6). Alt i alt er der tale

om en sund og lønsom produktportefølje.

4.2 Strategianalyse

Med udgangspunk i Gina Tricots nuværende strategi, herunder både den generiske og vækststrategien har

strategianalysen til formål, at vise virksomhedens strategiske fundament, samt vise sammenhængen

mellem det strategiske fundament og det kapacitetsmæssige og kompetencemæssige grundlag i

virksomheden.

4.2.1 Generiske strategier

Analysen tager udgangspunkt i Porters teorier omkring virksomheders generiske strategier. Det er

nødvendigt at vurdere, hvilken strategi Gina Tricot benytter grundlæggende og hvordan virksomheden ville

positionere sig på markedet for modetøj i England. Gina Tricot henvender sig til en lille del af det totale

marked gennem deres smalle produktportefølje. De henvender sig til kvinder i alle aldre, men deres

primære målgruppe er modebeviste kvinder i alderen 14-30 år. Gina Tricot tilbyder modetøj til kunderne ud

fra konceptet ’value for money’ og tilfører elementet om nyheder hver uge(GT). Produkterne er af en


52

fornuftig kvalitet og til en rimelig pris. Virksomheden kan med stikord beskrives som følger; mode, kvalitet,

små priser, og økonomi. Dette giver en indikation af en kombination af flere generiske strategier. Ud fra

dette vurderes det, at man hos Gina Tricot benytter sig af en sammenlagt cost

leader/differentieringsstrategi inden for fokus delen som følge af henvendelsen til kvinde segmentet i

markedet. Ved denne strategi fokuseres, der dels på en effektiv produktion, der omkostningsminimerer og

at differentier sig med blandt andet sine produkter og sin omsætningshastighed.

Differentieringsdelen af strategien forfølges gennem produktkvaliteten, hvor der stilles krav til en høj

kvalitet sammenlignet med produkternes lave pris(GT). Yderligere forsøger Gina Tricot, at differentiere sig

på produkternes omsætningshastighed, der sikrer butikkerne nye produkter hver uge og på den måde gør

Gina Tricot i stand til, at tilbyde kunderne den seneste mode hele tiden. Butikkernes udbud er afhængigt af,

at der hver uge ankommer nye produkter, da de i modsætning til mange af deres konkurrenter kører uden

lagre, men får leveret vare direkte fra producenten og ud i butikkerne. Elimineringen af mellemled i

forsyningskæden er et yderligere tiltag i reduceringen af omsætningshastigheden. Virksomheden forsøger

via produktudvikling, produktinnovation, branding og promotion, at skabe loyale kunder.

Cost leader delen af strategien består i at, virksomheden søger, at minimere omkostningerne, så

virksomheden kan udvikle, og sælge sine produkter til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den

konkurrencemæssige fordel bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb og

distribuere effektivt. Gina Tricot leverer standard produkter til sine butikker i Skandinavien og har fokus på

omkostningsbevidsthed og omkostningsminimering i alle led af værdi og forsyningskæden.

4.2.2 Vækststrategier

Gina Tricot mønter sig som værende nordens hurtigst voksende modekæde, hvilket gør deres vækststrategi

til en vigtig og essentiel del af deres grundlæggende strategi apparat. Analysen tager udgangspunkt i

Ansoff’s vækstmatrice. Denne fremgangsmåde beskriver intensiv og diversificerende vækst (Kotler og

Keller, 2006).

Markedspenetrering: Grundelementet i denne vækststrategi er, at man ønsker, at opnå vækst gennem

yderligere indtrængning på et eksisterende marked. Gina Tricot har et mål om, at øge antallet af butikker i

eksisterende markeder og man åbnede således 25 nye butikker i eksisterende markeder fra 2008 til 2009,

alene i Danmark er der åbnet 6 butikker inden for det seneste år og tallet er også her stigende(F4U, JI). Her

ligger der en vækstmulighed i øget fokus på promotion, der skal booste Gina Tricots distancesalg via deres

hjemmeside. Distancesalg udbydes i de markeder de befinder sig i på nuværende tidspunkt. Dette vil give


53

en mulighed for, at øge salget i nogle af de eksisterende markeder og nå kunder, der rent geografisk er

placeret med stor distance til virksomhedens andre distributionskanaler.

Markedsudvikling: Det grundlæggende for denne vækststrategi er, at man forsøger at sælge allerede

eksisterende produkter til et nyt marked. Det er specielt denne vækststrategi der er udgangspunkt for

opgavens problemstilling. Her der mulighed for vækst gennem geografisk indtrængen i nye lande.

Yderligere er der en vækstmulighed ved, at rette henvendelse mod nye målgrupper.

Produktudvikling: Med denne vækststrategi udbyder man nye produkter til et allerede eksisterende

marked. Her ligger en mulighed for vækst gennem en udvidelse af virksomhedens produktsortiment. Her er

den seneste udvikling af produktporteføljen tilførslen af accersories(GT), der er en udvidelse af

sortimentsdybden. Yderligere tiltag kunne være sko eller produkter med fokus på bæredygtighed og miljø.

Diversifikation: Det grundlæggende ved diversifikation er, at der er en vækst mulighed inden for andre

brancher, via nyt produkt til nye markeder. En forudsætning for denne strategi er, at der skal være en

synergieffekt mellem forretningsområderne(Kotler og Keller, 2006). Her er en koncentrisk vækst mulighed i,

at udvide sortiment bredde, til at indeholde eksempelvis tøj til mænd, børnetøj eller artikler til hjemmet.

Her kan virksomheden benytte deres allerede eksisterende viden omkring design, mode, produktions og

logistikfunktioner til, at introducere nye brands i deres portefølje der henvender sig til nye markeder. De

nye brands kan med fordel baseres på det allerede eksisterende forretningskoncept om ’mere mode for

pengene, og nyheder hver uge’. Der skabes herigennem en synergieffekt mellem gamle og nye

forretningsområder. Horisontalt kan sortimentet tilføres nye produkter med relation til gamle kunder her

kan der eventuelt tilføres en kosmetiklinje eller fodtøj til sortimentet.

Integration: Her søger man, at vækste ved at foretagen en effektivisering gennem vertikal eller horisontal

integration(Kotler og Keller, 2006). Gina Tricot benytter sig af vertikal forlæns integration i form af deres

butikker som virksomheden selv ejer og driver. Virksomheden praktiserer i nogen grad vertikal baglæns

integration, via deres strategiske samarbejde med leverandørerne i Europa og Asien. Et muligt tiltag, der

kan betegnes som et perspektiv af baglæns integration er, at lade stil ikoner eller kendte designere, designe

kollektioner for sig og derved også med fordel drage nytte af ’Celebrity endorsement’.

4.3 Værdikædeanalyse

Værdikædens formål er, at identificere og vurdere på de aktiviteter der skaber værdi for virksomhedens

kunder og derigennem er med til, at give virksomheden en strategisk fordel i forhold til deres konkurrenter.

Værdikædeanalysen munder ud i en identifikation af Gina Tricots kernekompetencer, som følge af de mest

signifikante styrker hos virksomheden. Gina Tricots kernekompetencer findes ud fra VIRO modellen, der


54

indeholder fire kriterier til vurdering af, om en given styrke faktor kan vurderes som en egentlig

kernekompetence hos en virksomhed.

4.3.1 Primære aktiviteter

Indgående logistik: Gina Tricots produktion er outsourcet til eksterne leverandører placeret i Europa og

Asien. Derfor har Gina Tricot ikke selv direkte indflydelse på sourcingen af de anvendte råvare eller den

indgående logistik i denne upstream del af deres værdikæde. Gina Tricot er i daglig kontakt med sine

leverandører og besøger jævnligt fabrikkerne. Gennem kontakten til leverandørerne forsøger man, at

fremføre vigtigheden af en række rimelige vilkår i produktionen. Herigennem ønsker man rimelige

lønninger for produktionsarbejdere, gode arbejdsforhold og en god kvalitet på produkterne. Yderligere har

Gina Tricot et krav til leverandørerne om, at de skal leve op til et adfærdskodeks, der i en

forretningsrelation, er bindende og en forudsætning for samarbejde(GT).

Produktion: Gina Tricots produktionsproces er outsourcet til eksterne leverandører. Dette betyder, at Gina

Tricot ikke ejer nogen af deres produktionsanlæg, udvælgelsen og kontrakter forhandles alle via Gina

Tricots hovedkontor(HQ) i Borås. Virksomhedens vurdering af leverandørerne bygger dels på, om de kan

leve op til Gina Tricots adfærdskodeks, samt på vurderingen af leverandørerne. Vurderingen sker ud fra

kombination af pris, kvalitet, kapacitet, omsætningshastighed og fleksibilitet. Målet med den outsourcede

produktion er, at virksomheden kan fokusere på de værdiskabende aktiviteter i værdikæden, hvor Gina

Tricots specielle kompetencer ligger, samt en minimering i omkostningerne ved produktionen.

Outsourcingen af produktionen er en af hjørnestenen i Gina Tricots lave priser og derved grundlæggende

strategi. Gina Tricot er stærkt afhængige af, at deres leverandører kan producere de ønskede produkter i de

ønskede mænger til tiden, da produktionen og leverandører udgør en faktor i sortiment udbuddet, ude i

butikkerne. Dette skyldes, at Gina Tricot kører efter et princip uden lagre og alle produkter kommer direkte

fra producent til butik(GT).

Tabel 16: Produktion

Udgående logistik: Den udgående logistik er en af nøglerne i Gina Tricots succes på det Skandinaviske

marked. Der arbejdes ud fra princippet uden lagerbeholdning, og der er derfor intet omdelingslager og

tøjet distribueres direkte fra fabrik til butik uden mellemstationer. Evnen til at harmonisere produktion og


55

salg betyder, at Gina Tricot hurtigt kan ændre sit udbud og altid tilbyde nydesignet tøj til en lav pris.

Derigennem holder de løftet til deres kunder om meget tøj til små priser og nyheder hver uge(GT). Der

distribueres hvert år massive mængder af vare ud til Gina Tricots butikker i deres markeder. Dette

muliggøres gennem et velfungerende og effektivt logistisk system med en høj kontrolgrad over

forsyningskæden. Gina Tricots effektive logistik har medført besparelser på lageomkostninger og derved

reducering af omkostninger, der kommer kunden til gode, samt en meget lav omsætningshastighed på

produkterne, der leveres friskproduceret til butikkerne nærmest på dag til dag basis.

Tabel 17: Udgående logistik

Salg: Gina Tricot sælger sine produkter via to salgskanaler – egen butikker og internetsalg. Dette giver

kunden mulighed for, at vælge netop den salgskanal der passer kunden bedst. Den mest betydningsfulde og

mest anvendte afsætningskanal for Gina Tricots produkter er de fysiske butikker og det er også her

størstedelen af indtjeningen hentes ind, men der ses dog en general tendens i markederne mod stigende

distancesalg via internettet(GT, GMID). Butikkerne udgør en vigtig plads i salget, da det er her kunderne har

mulighed for, at komme at prøve og se tøjet. I2008 havde Gina Tricot over 80 millioner besøgende i deres

butikker. Butikkerne er virksomheds ejede, hvilket bevirker at, der er fuld kontrol over

distributionsnetværket fra virksomhedens side. Den reducerede forsyningskæden, grundet den vertikale

integration, udgør en yderligere strategiske dimensioner. Dette er dog med til, at forøge risikoen ved

etablering af butikker, samt etablering i nye markeder, da både investeringer og ansvar ene og alene ligger

hos Gina Tricot. Butikkerne er, i de etablerede markeder, centralt og attraktivt placeret oftest på en gågade

eller et butiksstrøg(GT). Butikkerne er standard butikker, kendetegnet ved det hvide skilt med sort skrift

over butikkens indgangsparti. Alle butikker indeholder hele virksomhedens sortiment, der er

standardiseret. Ekspansion sker gennem forøgelse i antallet af butikker, indtræden i nye markeder og man

har en ambition om, at Gina Tricot skal opleves som en af de store modekæder på de markeder de

findes(Victor Appetquist, F4U). Det specielle ved Gina Tricots butikker er, at der hver uge ankommer nye

produkter til butikkerne. Hver uge vises der vare og trends på en ny og spændende måde således, at et

besøg i en af Gina Tricot butikker er en ny shopping oplevelse for kunderne. Det skal gøre sig gældende

uanset, hvor ofte kunden kommer i butikken (GT). Salg over internettet ses som en sekundær salgskanal,


56

men kan have stigende indflydelse fremover. Begge salgskanaler udbyder hele sortimentet og giver

illustrationer til inspiration. I butikken sker dette gennem skiftende billeder på vægen, samt manikinger,

hvis påklædning ofte varierer. På hjemmesiden findes der en fane der hedder inspiration, hvor der er

illustrationer over nogle af de nyeste vare i butikkerne(GT).

Tabel 18: Salg

Markedsføring: Gina Tricot er et svensk brand, der agerer på det skandinaviske marked med

standardiserede handlingsparametre. En stor del af virksomhedens omsætning går til markedsføring af

virksomheden, der i 2008 brugt 70 millioner af deres omsætning på indkøb af reklamer(MFDK, 2008).

Markedsføringen af virksomheden er standardiseret i alle markeder og udarbejdes centralt via

markedsføringsafdelingen beliggende i virksomhedens HQ i Borås. Alt virksomhedens promotion materiale

produceres in house, bortset fra det trykte(GT; MFDK, 2008). Virksomhedens kommunikationsstrategi er, at

levere det samme budskab gennem alle kommunikationskanaler og gøre massiv brug af markedsføring.

Gina Tricot gør brug af en lang række kommunikationskanaler; tv, magasiner, stilladser, og plakat-

reklamer. I 2009 skiftede Gina Tricot ’brand face’ fra en model på 30+, med skandinavisk udseende, til en

langt yngre model med af brasiliansk afstamning og med et mere eksotisk og derved et mere internationalt

appellerende udseende. Skiftet til en yngre model, giver forhåbninger om endnu bedre at ramme

målgruppen. Det er denne model, der er virksomheden ansigt udadtil og alt markedsføring foregår med

denne model som ’Brand Face’(WGT, 2010). Et specielt element i Gina Tricots markedsføring, er deres

præmarkedsføring inden åbningen af en ny butik i et nyt marked. Her benytter de sig i stor stil af bannere

og stilladsreklamer. Her føres en intensiv kommunikations kampagne via ophængning af bygningsstore

bannere der pryder bybilledet og fager forbrugerens opmærksomhed, se bilag 7 (AEMEDIA).


57

Tabel 19: Markedsføring

Service: Købs processen i Gina Tricots butikker er forenklet ved, at gøre dem til selvvalgsbutikker. Det vil

sige, at kunden selv går rundt og kigger i butikkerne uden henvendelse fra salgspersonale. Dette er

omkostningsbesparende for virksomheden, da det giver besparelser på bl.a. personale og serviceposten,

idet det ikke kræver lige så mange medarbejdere i butikken eller veluddannede medarbejdere med bred

viden om produkterne. Det betyder også, at serviceniveauet i butikken ikke er på niveau med, det der er i

mere konventionelle forretninger. Gina Tricot forsøger, at kompensere for det lave service niveau ved, at

inspirere kunden, ved at have nye vare på hylderne hver dag og ved at skabe en ny shopping oplevelse,

hver gang kunden kommer i butikken uanset hvor ofte.

Tabel 20: Service

4.3.2 Støtte aktiviteter

Virksomhedsstruktur: Virksomheden har en delvis hierarkisk struktur, da beslutningskompetencen omkring

produktion, kvantitet og omsætningshastighed er centraliseret omkring øverste ledelse. Dette begrundes

med, at virksomhedsbeslutninger tages på månedsbasis fra HQ, samt at virksomheden går under

betegnelsen LSE(bilag 1). Den månedlige beslutningsbasis giver dog virksomheden et forholdsvist fleksibelt

beslutningsapparat, der ellers er atypisk for denne form for virksomhedsstruktur. Produkterne er

standardiseret og det er således hele sortimentet, der bringes ud til alle butikker, direkte fra Gina Tricots

leverandører/producenter. Den hierarkiske natur skaber klare linjer for kommunikationen mellem

virksomhedens top og bund denne sikre koordination og motivation, da medarbejderne ved, hvad der

forventes af dem(Brooks, 2009). Der er i virksomheden fokus på, at uddele ansvar til den enkelte

medarbejder og butikker ude i markederne, gennem den daglige ledelse i butikkerne, ansættelse af

salgspersonale og fremvisninger af styles og sammensætning af inspiration til kunderne står de enkelte

butikker selv for, dog inden for en række retningslinjer. Gina Tricot har kontrol med virksomhedens

forsyningskæde, hvilket optimerer processen fra design ide til salg. Dette reducerer også virksomhedens

reaktionstid i forhold til ændringer i markedet. Virksomheden har en sund økonomi, og har på trods af den


58

finansielle usikkerhed i verdensmarkedet genereret stigende salg, omsætning og fortsat fokus på vækst og

ekspansion(AR, 2008).

Tabel 21: Virksomhedsstruktur

HR: Ved udgangen af 2008 havde Gina Tricot et samlede medarbejderantal på 878 medarbejdere fordelt

fire lande(AR 2008). Virksomhedens personalepolitik tager udgangspunkt i intern og lokal rekruttering.

Ansættelse af ledere sker gennem intern rekruttering i virksomheden og størstedelen af ansættelsen til

andre stillinger ude i butikkerne besættes med lokal arbejdskræft, hvilket giver en styrke i forhold til lokal

viden og ekspertise på butiksniveau. Virksomheden er værdibaseret og betegnes ved respekt for det

enkelte individ, sund fornuft, fleksibilitet, hårdt arbejde der kaver, at man er i stand til at følge med i

branchens høje tempo og ikke mindst evnen til, at samarbejde og deltage i at skabe et dynamisk

arbejdsmiljø. Det kræves, at medarbejderne er i stand til, at vokse og udvikle sig i takt med virksomheden

gør det(GT, jobindex). Gina Tricot tilbyder deres medarbejdere uddannelse inden for virksomheden som et

led i udviklingen af medarbejderstaben, dette fungerer også som en motivationsfaktor for medarbejdere,

da det bidrager til personlig udvikling. Der er ligeledes mulighed for at få en praktikplads i

virksomheden(GT).

Tabel 22: HR

Teknologi og udvikling: Gina Tricot har gennem deres tilstedeværelse i modebranchen erhvervet sig en

bred viden omkring mode, trendspotting, design og tekstiler. Dette har medført, at Gina Tricot har

opbygget et stort ’know-how’ inden for deres forretningsområder. Det store ’know-how’ resulterer i, at

virksomheden har en effektiv og innovativ produktudvikling og gør at de kan følge med i en turbulent og

omskiftelig branche. Gina Tricot har et integreret og effektivt styrings og informationssystem(Delfi, 2009),

der understøtter flere funktioner i virksomheden såsom salgsdata, indkøb, informationsdeling både internt

og eksternt i virksomheden med flere. Det vel integrerede informations og styringssystem gennem


59

virksomhedens forsyningskæde er endnu en faktorer, der er med til, at reducere produkternes

omsætningshastighed.

Tabel 23: Teknologi og udvikling

Indkøb: Evnen til at identificere kommende trends er grundlaget for alt mode og alle produkter er skabt af

virksomhedens in house designere. Gina Tricots designere og indkøbere befinder sig derfor, hvor de trends

skabes. Inspiration til design og indkøb dannes gennem inspirationsrejser, via historisk research og i mødet

med mennesker og kulturer(GT). Indkøbsprocessen spiller en vigtig rolle i Gina Tricots værdikæde.

Designere og indkøbere planlægger produktsortimentet ud fra en række retningslinjer indsamlet i

inspirationsprocessen. Disse retningslinjer styrer virksomhedens kollektioner og kan indeholde eksempler

på varetyper, silhuetter, farver eller kvaliteter. Planlægning af produktion og kontakt til leverandørerne

sker centralt fra virksomhedens HQ, hvor alle beslutninger tages på månedsbasis. Her tages stilling til

salgsvolumen og leveringstid, samt endelige beslutninger omkring design(GT). For hver enkelt ordre træffes

der en lede- tids beslutning, indkøbsarbejdet styres fra HQ og gennem løbende kontakt med leverandører.

De små kollektioner med høj modegrad(Fashion), kan findes ned til to uger efter de er skabt af Gina Tricots

designere(GT). Gina Tricot har fokus på optimering af indkøbsprocessen, hvilket medfører fokus på den

generelle omsætningshastighed, der reduceres.

Tabel 24: Indkøb.


60

4.2 Identifikation af kernekompetencer

Analysen af virksomhedens værdikæde efterlader et billede af flere signifikante styrker hos virksomheden.

Disse styrker danner grundlag for virksomhedens egentlige kernekompetencer.

En kernekompetence er en speciel kompetence i en virksomhed, der adskiller virksomheden strategisk fra

alle andre virksomheder, og som skaber en unik konkurrencemæssig fordel. Kernekompetencerne

identificeres gennem rammeværktøjet VRIO og ud fra de signifikante styrker i værdikædeanalysen;

omkostningsminimering, stordriftsfordele og omsætningshastighed. VRIO er et internt redskab for analyse i

forbindelse med virksomheder. VRIO er et akronym for de fire ramme spørgsmål der stilles i forbindelse

med en vurdering af om en ressource eller evne har et konkurrencemæssigt potentiale: spørgsmålet om

værdi, spørgsmålet om sjældenhed, at spørgsmålet om imitabilitet, og spørgsmålet om organisationen,

evne til at udnytte den ressource eller evne(Lynch, 2009).

Valuable: Den reducerede omsætningshastighed skaber værdi for kunden i den forstand at, de nyeste

trends og seneste mode er tilgængeligt i butikkerne hurtigt og virksomheden kan følge med i trend

udviklingen. Omsætningshastigheden er et produkt af synergi mellem design, indkøb, produktion, logistik,

samt princippet uden lagerbeholdning, der forkorter omsætningshastigheden yderligere. Princippet uden

lagre medfører, at lageromkostningerne er så godt som ikke eksisterende, dette minimere de samlede

omkostninger yderligere. Princippet uden lager gøres mulig via en harmonisering mellem produktion og

salg. Omkostningsminimering skaber i høj grad værdi for kunden, da dette har betydning for prisen overfor

slutbrugeren der i sidste ende skal betale for produktet.

Rare: Omkostningsminimering i en sådan grad som der fokuseres på hos Gina Tricot er sjælden, dette tager

udgangspunkt i analysen af konkurrenterne. Specielt når der medtages i vurderingen at, der stadig ønskes

en vis kvalitet på produkterne, der kan måle sig med den hos eksempelvis konkurrenten H&M. De

omsætningshastigheder som Gina Tricot arbejder med, er sjældne i branchen, Gina Tricot er i stand til, at

ændre produktionen så den tilpasses eventuelle nye trends hurtigt og på den måde bringe den seneste

mode først.

Cannot be initiated: Den korte omsætningshastighed på helt ned til to uger fra produktet designes til det

er, at finde i Gina Tricots butikker, er ressourcekrævende for nye konkurrenter at oparbejde. Gina Tricots

omsætningshastighed bunder i udvikling over tid og kontrol, samt koordination af virksomhedens

forsyningskæde. Fokusering på omkostningsminimering i en sådan grad som Gina Tricot gør det og, at have

succes med det, er svært at kopiere af konkurrenter. Det tager tid at få oparbejdet lignende kapaciteter


61

især for nye konkurrenter og det vil kræve mange midler. Det er noget, der er oparbejdet gennem længere

organisatorisk samarbejde og strategisk udvikling.

Organising capability: En virksomhed er nødt til at være i stand til, at organisere sig selv for at kunne

udnytte dens værdifulde, sjældne og svært imiterbare ressourcer. Dette punkt er en balancefaktor i relation

til de tre ovennævnte. Gina Tricots måde at organisere sig selv på er gennem deres velfungerende styrings-

og informationssystem, der indgår som en integreret del af forsyningskæden. Herigennem bidrager det til

minimering og optimering af både omsætningshastighed og omkostninger.

Gina Tricot besidder kernekompetencer inden for omsætningshastighed og omkostningsminimering, dette

kan betegnes som prisdreven innovation, der udspringer af innovation gennem konkurrence på effektiv

logistik, samt fleksibel produktion(DHS). Det er inde for disse områder Gina Tricot udmærker sig, hvilket er

med til, at understøtte at virksomheden fører en kombineret fokus cost leader /differentieringsstrategi. Det

er dog ikke kun virksomhedens to kernekompetencer, der er af vigtighed også de øvrige styrker lokaliseret

gennem værdikædeanalysen, udgør vigtige kapaciteter i den samlede interne vurdering, det er dog de

identificerede kerne kompetencer der på nuværende tidspunkt, skaber størst værdi for virksomheden og

slutkunden.

5. Situationsanalyse

Situationsanalysen er en sammenfatning af de eksterne trusler om muligheder, samt de interne styrker og

svagheder. Denne sammenfatning bliver overskueliggjort gennem TOWS analysen. Matricen danner

grundlag for den efterfølgende forandringsanalyse, der er bygget op omkring afvejning af resultaterne i

TOWS analysen.


62

Tabel 25. TOWS


63

6. Forandringsanalyse

Forandringsanalysen har til formål, at redegøre for de eventuelle forandringsbehov der er identificeret via

benchmarking mellem virksomheden interne og eksterne miljø. Først foretages et benchmark af

virksomhedens KFS og de interne kapaciteter. Afslutningsvis redegøres der for de eventuelle

forandringsbehov, med udgangspunkt i en kritisk SWOT analyse.

6.1 Benchmarking

Klar positionering: Gina Tricot positionerer sig klart i de markeder de befinder sig i via en konsistent

positionering. Positioneringen tager udgangspunkt i produkter med en mellem kvalitet til en lav pris.

Positioneringen er et resultat af en vægtning af fuld overensstemmelse mellem position og kommunikation.

Virksomheden tilfører markedsføring stor kapacitet.

Virksomhedens omdømme: Gina Tricot er på det skandinaviske marked kendetegnet via en konsolidering

af pris og kvalitet, hvilket signalerer ’value for money’ eller som virksomheden motto lyder ’ meget mode

for små penge’. Dette vurderes at være direkte konverterbart til det engelske marked. Gina Tricot tager

social ansvarlighed og ansvar i produktionen via deres adfærds kodeks, som leverandørerne og andre

samarbejdspartnere skal leve op til for, at der overhoveder bliver indgået et samarbejde. På service

området er Gina Tricot svagt profileret, da deres service fokus er via omkostningsminimering og derved

lavere priser for forbrugerne, samt at skabe inspiration. Kendskabet til Gina Tricot på det engelske marked

vurderes, næsten ikke eksisterende. Dette giver virksomheden en udfordring i, at skabe kendskab til sig.

Dette har Gina Tricot haft succes med i deres allerede eksisterende markeder via deres massive

markedsføringskampagner før åbningen af butikker i et nyt marked. Her benytter de sig i høj grad af

enorme stillads og banner reklamer, der ikke kan undgå at fange opmærksomheden fra forbipasserende,

samt tv reklamer.

Effektiv logistik: Gina Tricot er kendetegnet ved et effektivt logistik system med lave

omsætningshastigheder, der får den nyeste mode og de seneste trends på hylderne hurtigt. Logistik

systemet er præget af kontrol over forsyningskæden, stordriftsfordel og effektiv økonomistyring med fokus

på minimering af omkostningerne i alle led.

Effektiv Distribution: Gina Tricot har den totale kontrol over deres distributionsproces. Her leveres

produkterne direkte fra producenterne og ud til butikkerne. Der er således hverken mellemhandlere eller

mellemlagre. Produkterne distribueres kun via egne virksomheds- ejede butikker. Butikkerne er således

placeret på attraktive lokationer, med relativ høj standard. Yderligere, komplementere Gina Tricot sit salg

ved også at gøre brug af internetsalg.


64

Virksomhedens finansielle styrke: Gina Tricot har en samlet omsætning i milliard klassen. Den finansielle

styrke og finansielle ressourcer kan hjælpe virksomheden til, at positionere sig i et marked der er præget af

høj konkurrence, og en høj grad af markedskonsolidering. Den finansielle styrke er også en fordel, når

virksomheden skal fastslå sig i et nyt marked via intensiv markedsføring og fordelagtig placering af butikker.

6.2. Forandringsbehov

I dette afsnit foretages en gennemgang af, hvordan Gina Tricot kan møde de trusler og muligheder

markedet giver og hvorledes disse via sammenligning med virksomhedens styrker og svagheder kan føre til

anerkendelse af mulige forandringsbehov. Her tages kun udgangspunkt i de mest signifikante faktorer i den

opsamlede TOWS matrice. Fremgangsmåden til vurdering af forandringsbehov går under betegnelsen

’Kritisk SWOT analyse’, her ’ Kritisk TOWS analyse’. Herunder er tre typer af forandringsbehov: Positive

forandringsbehov, hvor en ekstern mulighed udnyttes sammen med en intern styrke. Latente

forandringsbehov, hvor enten en intern svaghed eller en ekstern trussel opvejes med en ekstern styrke eller

en intern mulighed og negative forandringsbehov, her kan en intern svaghed forstærke en ekstern trussel

(Lægaard og Vest, 2005).

Positive forandringsbehov: Muligheden ved salg og markedsføring via nettet kan udnyttes af Gina Tricot,

specielt deres erfaring inden for distancesalg via nettet i de eksisterende markeder. Gina Tricot kan relativt

nemt udvikle denne salgskanal yderligere og tilføje nye markeder for distancesalg hurtigt og enkelt.

Præferencerne mod billigere produkter blandt forbrugerne kan have positiv indflydelse, via den effektive

omkostningsstyring, der fokuserer på omkostningsminimering, gennem værdi og forsyningskæde, samt

elimineringen af mellemled, der alle er faktorer, der påvirker produktpriserne. I sidste ende betyder at

virksomheden kan levere billigere produkter til forbrugerne. Markedets generelle store forbrug af tøj og

mode, samt interesse heri, modsvares med virksomhedens korte omsætningshastighed og

produktinnovationen, der gør, at der kan leveres seneste trends først både inde for beklædning og

assesories. Via den korte afsætningshastighed, den effektive logistik og det store fokus på

produktinnovation kan Gina Tricot bevare deres position i fornt i forhold til omsætningshastigheden.

Negative forandringsbehov: Den store afhængighed af leverandørerne, der opstår som følge af det

strategiske samarbejde og afhængigheden af leverandørernes overholdelse af aftaler om kvantiteter og

færdiggørelses tidspunkter kan bidrage til en forøgelse af truslen i markedet. Da Gina Tricot er meget

afhængige af deres leverandører for, at kunne holde butikkernes udbud oppe, samt til at levere de nyeste

trends først. Den afhængighed der opstår mellem Gina Tricot og virksomhedens leverandører, grundet det

tætte samarbejde kan få betydning for virksomhedens fleksibilitet, der kan reduceres. Den lave service

profil hos Gina Tricot er en svaghed, der forstærkes gennem et ønske om kundeservice i markedet. Det lave


65

serviceniveau i butikkerne er en del af Gina Tricots strategi om fokus på omkostningsminimering, da en

minimering af serviceomkostningerne er en minimering af de samlede omkostninger, hvilket igen er med til

reduceringen af de endelige salgspriser. Dette forventes ikke ændret fra virksomhedens side, medmindre

markedet kræver det. Det lave service niveau gør sig ligeledes gældende hos flere af de konkurrenter, der

er i markedet. Da også de har fokus på ’value for money’, frem for serviceniveauet. Gina Tricots ’service’

ligger i lave priser, nyheder hver uge, inspiration til kunden, samt at en hver tur ind i en af butikkerne skal

være en ny shopping oplevelse.

Latente forandringsbehov: Lavkonjunkturen i økonomien, der har medført reducering i forbruget og øgede

opsparinger, kan opvejes med Gina Tricots store fokus på omkostningsminimering, der er med til, at

reducere priserne på produkterne hos slutbrugeren så virksomheden kan levere produkter i den lave ende

af prisskalaen. De mange udbydere til samme segment kan opvejes af Gina Tricot ekstremt korte

omsætningshastighed på produkter, dette gør, at de kan være blandt de allerførste med helt ny designede

produkter de følger de seneste trends. Dette kan give dem en fordel overfor konkurrenter, da de er i stand

til at levere den dugfriske mode først. Det øgede konkurrencepres og konkurrencen lavindkomst landene

kan opvejes via erfaring med outsourcing af produktionen til leverandører i Europa og Asien. Den intensive

konkurrence i markedet, fra allerede etablerede aktører, og præferencer for etablerede brands i markedet

via ’brand loyalitet’ kan opvejes gennem en række af virksomhedens styrker, dels den finansielle styrke der

også udgør en af de KFS, der er nødvendige for, at klare sig i markedet og dels det store

markedsføringsbudget. Markedsføringsbudgettet giver mulighed for intensiv promotion i det nye marked,

både før og efter etablering, der er med til at skabe fokus og interesse, samt mulige præferencer.

Yderligere giver den finansielle styrke mulighed for, at placere virksomheden butikker attraktivt både i

forhold til kunder og i forhold til konkurrenter.

6.3 Opsamling 2.del

Formålet med analysens anden del er at vurderer om Gina Tricot kan opnå en fordelagtig

konkurrencemæssig position ved indtræden i det engelske marked. Analysen af produktporteføljen

bevidner om en sund portefølje, med lønsomme produktkategorier der, der igennem giver grundlag for

fortsat investering heri, fortsat vækst og grundlag for fortsat ekspansion. På baggrund af analysen af de

yderligere interne forhold, situations og forandringsanalysen, vurderes det, at virksomheden i dens

nuværende position er i stand til, at opnå en fordelagtig konkurrencemæssig position i det engelske

marked. Den markedsmulighed der blev vurderet på under afhandlingens første del, er betinget af en

række kritiske succesfaktorer. Gina Tricot har generelt stor mulighed for, at opfylde disse succeskriterier via

deres signifikante styrker, herunder virksomhedens kernekompetencer omsætningshastighed og


66

omkostningsminimering, der kan betegnes som prisdreven innovation. Yderligere kan Gina Tricot udnytte

de mest signifikante muligheder og udligne de mest signifikante trusler på markedet i kraft af de styrker

virksomheden besidder internt. Der er dog en lille trussel fra de negative forandringsbehov, der er imellem

virksomheden og branchen. Dette er dels Gina Tricots store afhængighed af virksomhedens eksterne

leverandører. Dette kan grundet det tætte samarbejde få betydning for virksomhedens fleksibilitet, der kan

reduceres. Virksomheden svage service profil i deres butikker udgør en anden trussel. Profilen er dog et led

i virksomhedens samlede strategi om fokus på omkostningsminimering i alle led og derfor ikke forventes

ændret. Det forventes dog heller ikke, at skabe de store problemer for virksomheden ved indtræden i

markedet, da flere af de veletablerede konkurrenter ligeledes har lave service profiler. Gina Tricots service

ligger i de lave priser, deres omsætningshastighed der levere nyheder hver uge, samt inspiration, der gør

hvert besøg i butikken til en ny shopping oplevelse.

7. overvejelser inden indtræden i nyt marked Ud fra afhandlingens eksterne og interne analyser er det vurderet at det engelske marked udgør et

potentielt marked for Gina Tricot at træde ind i, samt at det er muligt for virksomheden at opnå en

konkurrencemæssig fordelagtig situation i markedet. Inden indtræden på markedet er der en række

overvejelser der bør gøres fra virksomhedens side. Først og fremmest bør virksomheden bestemme sig for

hvilken type af ’entry mode’ der skal benyttes ved indtræden i et nyt marked. Generelt set bør valg af ’entry

mode’ baseres på det forventede bidrag til virksomhedens profit. Der er specielt fire faktorer der påvirker

beslutningen om ‘entry mode’; de interne faktorer, de eksterne, de transaktions specifikke og de ønskede

’mode’ karakteristika. Gennem disse karakteristika er det muligt, at vurdere om måden, at træde ind i det

nye marked tenderer mod ’export mode’, ’intermidiate mode’ eller ’hierarkisk mode’ (Hollensen, 2007).

Virksomheden bør fastlægge sit parametermiks herunder, product og branding strategi, distributions

strategi, kommunikations strategi, prisstrategi samt service strategi. Herunder bør Gina Tricot vurdere på

om de kan benytte et standardiseret parametermiks ved indtræden i markedet, som de har haft gjort det i

de skandinaviske markeder, eller om det er nødvendigt at tilpasse og justere i forhold til det nye marked.

Gina Tricot bør planlægge og vurdere på målsætninger for det nye marked. De bør planlægge de

økonomiske mål, herunder omsætnings mål og mål for markedsandele, og markedsførings målene. Kontrol

og feedback på disse kan bidrage til en bedre tilpasning af målene, hvis disse ikke nås efter indtræden i

markedet. Virksomheden bør vurdere på, hvorledes den ønsker at positionere sig i det nye marked og,

hvilken strategi den vil forfølge i forsøget på at vinde markedsandele.


67

8. Konklusion Afhandlingens overordnede undersøgelses spørgsmål er om, det er attraktivt for Gina Tricot at træde ind i

det engelske marked for modetøj. Dette vurderes gennem besvarelse af opgavens to underspørgsmål, der

også udgør opgavens to dele. Det der ønskes vurderet og besvaret i opgavens første del er, hvorvidt det

engelske marked for modetøj, udgøre et potentielt marked for Gina Tricot. Resultaterne i analysen af de

eksterne forhold viser tydeligt, at Storbritannien udgør en potentiel markedsmulighed for Gina Tricot.

Makroniveauet i markedet viser en lang række af faktorer, der adder til markedsattraktiviteten i det

engelske marked. Herunder et øget fokus på internationalisering og samhandel, præferencer mod billigere

produkter blandt befolkningen, der er modebevist og derfor har et stort forbrug af tøj om mode. Det

voksende befolkningstal, der skaber basis for et fortsat stort konsumentmarked. Landets globalkultur er

med til, at strømligne efterspørgslen i markedet. Dereguleringer som følge af frihandelsaftaler, der letter

eksporten ind i landet. På mesoniveau er modebranche, i Storbritannien, i sig selv attraktiv, da den er af

fragmenteret karakter og har lave indgangs og udgangsbarriere, der gør det relativt nemt, at træde ind i

markedet og etablere sig som virksomhed. Set ud fra et mikroniveau vurderes det, at der på nuværende

tidspunkt ikke er kendskab til Gina Tricot, da det er et brand og en virksomhed, der kun agere på det

skandinaviske marked. Det kendskab der eventuelt måtte være vurderes uden betydning i det samlede

billede. Ved en eventuel indtræden i det engelske marked bør Gina Tricot, derfor yde en massiv

markedsføringsindsats rettet mod målgruppen. Dette for, at skabe kendskab til virksomheden, dets brand

og konceptet om ’ mere mode for små penge, og nyheder hver uge’ og herigennem skabe præferencer Gina

Tricots koncept om billigt modetøj i en god kvalitet. På parametrene pris og kvalitet placere Gina Tricot sig

tæt op af, hvad der i markedet vil udgøre virksomhedens tætteste konkurrent, H&M. Denne konkurrent er

velkendt fra hjemmemarkedet Sverige, hvor begge virksomheder har hjemmemarked. Gina Tricot har en

fordel i forhold til den nærmeste konkurrent i form af virksomhedens ekstremt korte

omsætningshastigheder. Omsætningshastigheden skydes dels, at alle beslutninger tages på månedsbasis

samt, at omsætningshastigheden på Gina Tricots produktgruppe Fashion kan holdes nede på to uger fra

designet opstå, til det færdige produkt er i butikkerne. Dette resulterer i at Gina Tricot er bland de, der kan

levere seneste mode først. Markedet byder på en række trusler som virksomheden bør tage højde for ved

eventuel etablering i det nye marked. Gina Tricot har et smallere og mindre dybt produktsortiment

sammenlignet med dets potentielle konkurrenter, da de kun henvender sig til kvinde segmentet.

Konkurrencen i markedet er intensiv og de allerede etablerede virksomhederne i markedet er blevet mere

konkurrencedygtige især på pris. Dette er sket som følge af den øgede outsourcing af produktionen.

Markedet har som, det øvrige verdensmarked været påvirket af og påvirkes stadig af den økonomiske krise,

dette har dog skabt en præference for billigere produkter, da købelysten stadig er eksisterende. Der er en


68

let præference blandt befolkningen for indenlandske produkter. Ligeledes må, der forventes at være

forhindringer i form af brand loyalitet overfor allerede eksisterende aktører i markedet. Markedet er til

stadighed betinget af en række kritiske succesfaktorer, der er en forudsætning for, at genere succes. Disse

er faktorer der unikke for branchen og determinerer succes i den engelske modebranche.

Analysens anden del har til formål, at vurdere om Gina Tricot er i stand til at opnå en fordelagtig

konkurrencemæssig position ved indtræden i det engelske marked. På baggrund af analysen af de interne

forhold situations og forandringsanalysen, vurderes det at virksomheden, i dens nuværende position, er i

stand til at opnå en fordelagtig konkurrencemæssig position i det engelske marked. Den markedsmulighed

der blev vurderet på under afhandlingens første del er betinget af en række kritiske succesfaktorer, disse

faktorer har Gina Tricot generelt set stor mulighed for at opfylde disse via deres signifikante styrker.

Yderligere kan Gina Tricot udnytte de mest signifikante muligheder og udligne de mest signifikante trusler

på markedet i kraft af de styrker virksomheden besidder internt. Der er dog en lille trussel fra de negative

forandringsbehov. Dette er dels Gina Tricots store afhængighed med virksomhedens eksterne

leverandører. Grundet det tætte samarbejde kan afhængigheden få betydning for virksomhedens

fleksibilitet, der kan reduceres. Dels er det virksomheden svage service profil i deres butikker, der dog er et

led i virksomhedens samlede strategi og fokus på omkostningsminimering i alle led og derfor ikke forventes

ændret. Service profilen ventes ikke, at skabe de store problemer for virksomheden ved indtræden i

markedet, da flere af de veletablerede konkurrenter ligeledes har lave service profiler. Inden eventuel

indtræden i et nyt marked bør Gina Tricot overveje hvorledes de vil træde ind i markedet. De skal fastlægge

marketing mikset for det nye marked og vurdere på målsætninger for tilstedeværelse i markedet både

økonomiske og markedsføringsmæssige.


69

Litteraturliste

1. (AR2008) offentliggjorte finansielle tal fra Gina Tricot, Bilag 8.

2. BBC Conuntry profile: “Great Britten “ 14/4- 2010

www.news.bbc.co.uk/2/hi/europe/country_profiles/1038758.stm BBC contry profiles (CP)

3. Bergholts, www.kasperbergholt.blogspot.com/2010/01/modeblog-far-tvivlsom-virksomhed-til-

at.html 26/2 2010

4. Bid to buck 'fast fashion' trend, 20 February 2009, BBC News,

www.news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7899327.stm

5. Brandenburger, A. og Nalebuff, B. J (1995). Harvard Business Review, The Right Game: Use Game

Theory to Shape Strategi.

6. Brandenburger, A. og Nalebuff, B.J(1996). A Revolutionary Mindset that Combines Competition and

Cooporation.

7. Brandenburger, A. og Nalebuff, B. J (1995). Co-optition, New York: Currency Doubleday

8. Borås Academic Digital Archive: ”Marknadskommunikation mot en bred målgruppe- Et studie av

Gina Tricot”.http://bada.hb.se/simple-search?query=gina+tricot&submit=S%C3%B6k 21/3 2010

(BADA,2008)

9. British Apparel And Textile Comfiederation (BATC)www.apparel-textiles.co.uk/ 21/3 2010

10. Brooks, I. (2009) Organisational Behaviour, 4th edition, Prentice Hall.

11. CaseZoom: ”Det er STORT, det er IØJNEFALDENDE ”

www.aemedia.dk/zoomnews/index.php?task=printPDF&articleId=98 (AEMEDIA) 24/3 2010

12. C, Hill. (1988). Differentiation versus low cost or differentiation and low cost? A contingency

framework, Academy of management review, vol. 13.

13. Chrisman, J.J, Hofer, C.W (1988). Toward a system for classifying business strategies, Academy of

management review, vol. 13.

14. Consumer Focus: “complaining for a fair deal” www.ncc.org.uk/ (CF) 23/4- 2010

15. Dansk Handel og service: Brugerdreven innovation (DHS)

www.globalisering.dk/multimedia/Dansk_Handel___Service_Brugerdreven_innovation.pdf 24/3

2010

16. Dhalla, Nariman K. & Yuspeh, Sonia (1976), “Forget the product life cycle concept”. Harvard

Business Review, January – February

17. DELFI: www.delfi.com/artwork/pressemeddelelser/Pressemeddelelse_Delfi_Lindbak.pdf (Delfi,

2009) 20/4 2010


70

18. De Montfort University Leicester 2010:www.dmu.ac.uk, 12/4 2010

19. Directgov Public service all in one place: www.direct.gov.uk (DUG) 26/4- 2010

20. Downes, L.: Beyond Porter. In Context Magazine.

http://www.contextmag.com/setFrameRedirect.asp?src=/archives/199712/technosynthesis.asp

16/2 2010

21. Edmund, P. SWOT to TOWS. www.scribd.com/doc/17370979/swot-to-tows 26/4 2010 (Edmund)

22. East Midlands Textiles Association Ltd (EMTEX) http://www.emtex.org.uk/ (EOU,2007) 20/3 2010

23. Europa – kommmissionen(EK) ec.europa.eu/enterprise/sectors/index_da.htm

24. Freeman, E. (1970) The New York Time Magazine, Corporate Stakeholders responsibility.

25. Folketinget: Europa oplysningen, søge ord storbritannien.www.eu-oplysningen.dk (EUO) 5/3 2010

26. Gina Tricot:www.ginatricot.dk (GT) 2/2- 2010

27. Gina Tricot:www.ginatricot.dk (GT) Opdaterede version af hjemmesiden 24/4 2010

28. Gina Tricot went and got tanned :www.ninaamjaidi.blogspot.com, Januar 2010 (WGT, 2010)21/2

2010

29. Global Marketing Information Database. Euromonitor International Statistics. (GMID), via ASBs

bibliotek: Clothing and footwear in UK; Countries: UK

30. Government and Business association directory 2010:” Your Business sector” www.business.gov.uk

(BGU) 10/4- 2010

31. Greenwood, G.L, (1993) River Island Clothing Co: A study case of changing an Image, International

Journal of Retail and Distribution Management, 1993, volume 13.

32. Grove, A.S, (1996), Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Point That Challenge Every

Company and Career, Doubleday Books.

33. Gurau, C. Porter’s genric Strategies: a re-interpretation from a relationship marketing perspective.

The marketing Review, 2007, vol 7, no 4.

34. Haase, M., Mortensen, R og Wissing, K. (2005) Afsætning B, Forlag: Systeme, Danmark. (Haase et.

al., 2005)

35. Hennes og Maurtiz: www.hm.com H&MAR 2008,2009. Annual report H&M Hennes &Mauritz AB

36. History of fashion: www.pbs.org/newshour/infocus/fashion/whatisfashion.html (PBS) 24/3-2010

37. Huset markedsføring: Reklame Bureauer – Nej Tak

www.markedsforing.dk/artikler/vis/?tx_dmf_pi1[article_id]=24569&tx_dmf_pi1[affiliate]=2, d.13/4

2010 (MFDK, 2010)

38. Hollensen, S. Global Marketing 4th edition, 2007. Prentice Hall

39. Iværksætter og innovation: ”Trends” www.ivaerksaetter.emu.dk/trendspotter (EMU) 12/3 2010


71

40. Jobindex:www.jobindex.dk (Denne hjemmeside er brugt i forbindelse med at finde frem til det

samlede antal af GT butikker i det danske marked, HR afsnit.) (JI) 23/3 2010

41. Jones, R.M & Hayes, S.G. The UK clothing Industry- Extinction or evolution? Journal of Fashion

Marketing and Management, 2004.

42. Juga, J. (1999), Generic capabilities: combining positional and resource-based views for strategic

advantage, Journal of Strategic Marketing, vol. 7

43. Kallehave, M. Hvem vil have magten over moden?, Kommunikationsforum, marts 2010.

44. Knight, G.A. Consumer preferences for foreign and domestic goods. Journal of Consumer Marketing

1999, volume 16.

45. Kotler, P. & Armstrong, G. (2006), Principles of marketing (11th edition). Prentice Hall

46. Kothler, P. og Keller, K. Marketing Management 12th edition.

47. Koch, A.J. (2000), SWOT Deos Not Need to be recalled: It Needs to be Enhanced,

http://www.westga.edu/~bquest/2001/swot2.htm - accessed 15th September 2008. 10/2 2010

48. Look4fashion.dk: www.look4fashion.dk/international/news/news.php?id=4537 (L4F) 27/2 2010

49. Lægaard, J. & Vest, M (2005), Strategi i vindervirksomheder, Jyllandspostens Forlag, Danmark.

50. Lægaard, J. & Vest, M, www.vindervirksomheder.dk Appendix 2. 24/4 2010

51. Madsen, T. & Strandskov, J. (1994): Mod en normativ teori for virksomhedens

internationaliseringsproces. Erhvervsøkonomisk tidsskrift Bind 58, 1994.

52. Marks and Spencer:www.marksandspencer.com (M&S.com) 24/3 2010

53. Murry, A. A Contigency View of Porters ‘’Gerneric Strategies’’. Academy of Management Review,

1988, vol. 13

54. NEXT: The company www.next.co.uk (NEXT) 24/3-2010

55. Nielsen, Erling Strange (1983), s.7-31 i ”DDA-Nyt 27”

56. Oelkers, D. B. (2004) Fashion Marketing, Thomson South-Western, USA.

57. Office for national statistics: www.statistics.gov.uk/cci/nugget.asp?ID=19 (SGUK) 23/2 2010

58. Petersen, T. Danske virksomheders internationaliserings proces – en test af Uppsala modellen.

Erhvervsøkonomisk tidskrift, bind 59. www.tidsskrift.dk/visning.jsp?markup=&print=no&id=82684

(Petersen) 27/4 2010.

59. Pickton, D.W og Wright, S. What’s swot in strategic analysis? Strategic Change, Change 8 (1998)

60. Porter, M. E (1980), Competetive strategi. New York: Free Press

61. Quilfer, J. (4 November 2009). "M&S to sell other brands for the first time in 125 years". Brand

Republic. http://www.brandrepublic.com/News/950570/M-S-sell-brands-first-time-125-years/.


72

62. Recklies, D (2001). Beyond Porter- A Critique of the Critique of

Porter.www.themanager.org/Strategy/BeyondPorter.htm 10/2 2010

63. Reichheld, F. & Teal, T. The Loyalty Effect. Harvard Business school Press. Bain & company inc 1996

64. Richard Lynch, 2009, Strategic Management 5th edition, Pearson education Limited.

65. Rink, David R. & Swan, John E. (1979), “Product Life Cycle Research: A Literature Review”. Journal of

Business Research, September pp. 219-42.

66. River Island:Www.riverisland.com (RI.com) 5/4 2010

67. Shaw, E. og Goodrich, K. Marketing Strategy: From The History of a concept to the Development of

conceptual Framework. CHARM 2005

68. SourceOECD (SOECD), via ASBs bibliotek

69. Stabell, C. B. & Fjeldstad, Ø. D. (1996): Value Configuring for Competitive Advantage: On Chains,

Shops and Networks. Strategic Management Journal. Vol 19 p. 413-437.

70. Strategy Lab, > www.strategy-lab.dk/docs/forskning/books/strategihaandbog1.pdf< 12/2 -2010

(STL)

71. Systime toolbox:Www.toolbox.systime.dk/uploads/media/Maslows_behovspyramide.doc (Tool)

6/4 2010

72. Tesco:www.tesco.com (TESCO.com) 5/4 2010

73. The British Retail Consortium http://www.brc.org.uk/ (BRC, 2010) 23/3 2010

74. The independent: Fashion; Gemma Cartwright and Isabelle O’carroll and catwalk queen.

http://www.independent.co.uk/life-style/fashion/features/the-online-fashion-100-

1663809.html?action=Popup&ino=33 (ICU) 23/3-2010

75. The independent: Leading article; Our throwaway culture, 2/11 2007.

www.independent.co.uk%2Fopinion%2Fleading-articles%2Fleading-article-our-throwaway-culture-

398637.html 23/3 2010

76. Tiplady, R.(2006) Zara: Under den Bly i Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 April 2006

77. Top Shop: www.katemossfortopshop.com/ (KMFTS) 5/4 2010

78. Top Shop: www.topshop.com 5/4 2010

79. Udenrigsministeriet: den danske ambassade London:

www.amblondon.um.dk/da/menu/Eksportraadgivning/Markedsmuligheder/Sektoranalyser/Moebl

erTekstilBeklaedingOgGaveartikler/ 20/2 2010

80. Udenrigsministeriet: den danske ambassade

London:www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/Landefakta/LandefaktaEuropa/LandefaktaStorbrita

nnien


73

81. Valentin E.K. 2001. SWOT analysis from a resource-based view. Journal of Marketing Theory and

Practice. 9(2): 54-68.

82. Value based Management: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html

12/2- 2010 (VBM). 22/2 2010

83. Verdict: Think retail think verdict:www.verdict.co.uk (verdict) 20/2-2010

84. Vernon, D. Tempting shopping, Children and Impulse Buying, Marts 2007.

85. Vass, K. A (2005); A Solid Marketing Plan Begins With SWOT. Textile World; Apr 2005;155;4

86. Walsh, K. H&M: Fast fashion, slow sales. Brand strategy, may 2006

87. Weihrich, H. (1982). The Tows Matrix - a Tool for Situational Analysis, Long Range Planning, Vol.15,

88. Wernerfelt, B. (1984) A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5.

89. World newspapers: Fashion.www.world-newspapers.com/fashion.html (WN) 20/2 2010

90. World advertising Research Center (WARC), www.statsbiblioteket.dk/databaseliste/world-

advertising-research-center-warc

91. Zara: www.zara.com (Zara)27/3 2010

92. Zara, en spansk succeshistorie. CNN 15. juni 2001. www.cnn.com 5/4 2010(CNN)


74

Bilags Oversigt

Bilag 1: Karakteristika for LSE ’s

Bilag 2: Markedsoverblik

Bilag 3:Markedsoverblik

Bilag 4: Competitors Map

Bilag 5: Køberens beslutningsproces

Bilag 6: PLC og BCG

Bilag 7:Promotion eksempel

Bilag 8: CD-ROM med regnskab fra Gina Tricot 1999-2008, regnskabet er erhvervet gennem en kontakt hos

Deloitte.

gina tricot - au purepure.au.dk/portal/files/10539/bachelor_opgave_opgavetekst.pdfbachelorafhandling...

Documents