ggeessttããoo ddoo ttrraabbaallhhoo ee ddaa...

Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde: análise da década atual Junho/2008

1

,

,,

GGeessttããoo ddoo TTrraabbaallhhoo ee ddaa

EEdduuccaaççããoo eemm SSaaúúddee::

aannáálliissee ddaa ddééccaaddaa aattuuaall

Junho 2008

RReellaattóórriioo

Coordenadora: Célia Regina Pierantoni Profª Adjunta

DPAS/IMS


2

EEQQUUIIPPEE

Coordenação Geral:

Celia Regina Pierantoni

Pesquisadores:

Ana Claudia P. Garcia

Tania França

Thereza Varella

Bolsistas de Pós-Graduação:

Karen Matsumoto

Ravini Fernandes

Bolsistas de Graduação:

Michely Alexandrino Pinheiro

Tathiana Torres S. Santos

Consultores:

Maria Ruth dos Santos

Marita Dias

Sidney J. F. Lima Filho

Valéria de Oliveira Monteiro

Apoio Técnico-Administrativo:

Valéria Dias Mattos

Entrevista Telefônica Assistida por Computador (ETAC)

João Girardi/NESCON/UFMG


3

AAGGRRAADDEECCIIMMEENNTTOOSS

Aldenora Viana de Oliveira Cruz Marco Antonio da Cunha Weber

Anderson Santos Assunção Márcia Teixeira

Camille Lemes Cavalcante Wanderley Márcio El-Corab Moreira

Claudia Menezes Santos Maria Euris Garcia Freitas

Eliane Aguiar dos Santos Maria Helena Machado

Erotildes Antunes Xavier Maria Jalila Vieira de Figueiredo Leite

Euzamar Santos Barreto Maria do Socorro Vieira Marques

Francisca Lucia Nunes de Arruda Marina Fonseca Coelho

Gessimara Sousa Marliete Fernandes Duarte

Gilda Colman Soares Marlon Machado Costa

Iandry Brito Torres Neuza Moysés

Kátia Medeiros Paula Lerner Sznifer

Kelen Gomes Ribeiro Raimunda Dutra Bessa

Liliana Santos Rosângela Maria Regis Duarte Katayose

Luciane Pinheiro dos Santos Silvia Binchi

Luciani Mortari Valtelina Pinchemel Cerqueira

Luis Carlos dos S. Oliveira Vanessa Kishima

Luis Manoel Saraiva Neto Warlene Salum Drumond Rezende


4

LLIISSTTAA DDEE SSIIGGLLAASS EE AABBRREEVVIIAATTUURRAASS

AMA – Assistência Médica Ambulatorial

AMS – Assistência Médico Sanitária

CF – Constituição Federal

CNS – Conselho Nacional de Saúde

Conprof – Sistema de Informação dos Conselhos Profissionais

CONASEMS – Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde

CONASS – Conselho Nacional de Secretários de Saúde

DesprecarizaSUS – Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS

DGERTS – Departamento de Gestão e Regulação do Trabalho em Saúde

ETAC – Entrevista Telefônica Assistida por Computador

ETSUS – Escola Técnica do Sistema Único de Saúde

FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz

FTS – Força de Trabalho em Saúde

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IES – Instituição de Ensino Superior

IMS – Instituto de Medicina Social

LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal

MS – Ministério da Saúde

PCCS – Plano de Cargos, Carreira e Salário

PEPS – Pólo de Educação Permanente em Saúde

PNRHS – Política Nacional de Recursos Humanos em Saúde

ProgeSUS – Programa de Estruturação e Qualificação da Gestão do Trabalho no SUS

Pró-Saúde – Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde

ROREHS – Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde

RH – Recursos Humanos

SES – Secretaria Estadual de Saúde

SGTES – Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde

SIG Trabalho – Sistema Gerencial para a Gestão do Trabalho em Saúde

SMS – Secretaria Municipal de Saúde

SUS – Sistema Único de Saúde

THD – Técnico em Higiene Dental

UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro

VER-SUS Brasil – Projeto de Vivência e Estágio na Realidade do SUS


5

SSUUMMÁÁRRIIOO

SUMÁRIO EXECUTIVO.............................................................................................. I

1 – APRESENTAÇÃO................................................................................................. 6

2 – JUSTIFICATIVA DO ESTUDO.............................................................................. 9

3 – OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................................... 13

4 – DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO............................................................ 15

4.1 –Identificação e qualificação do universo da pesquisa........................ 16

4.2 – Survey..................................................................................................... 17

4.3 – Grupo focal com responsáveis das estruturas de RH das secretarias de saúde dos estados e das capitais...................................................

23

4.4 – Análise das tendências da gestão do trabalho e da educação na década atual...............................................................................................................

24

5 – RESULTADOS...................................................................................................... 25

5.1 – Análise descritiva das questões do survey por blocos temáticos....................................................................................................................

27

5.2 – Análise comparativa do conjunto das estruturas de RH que afirmaram ter sofrido modificações por influência da SGTES com as que negaram tal influência...............................................................................................

56

5.3 – Análise do produto dos grupos focais realizados com responsáveis por RH de SES e SMS de capitais....................................................

68

5.4 – Análise das tendências da gestão do trabalho e da educação na década atual...............................................................................................................

75

6 – CONSIDERAÇÕES E INDICAÇÕES.................................................................... 83

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 88

APÊNDICES................................................................................................................ 91

APÊNDICE A – Listagem de municípios...................................................... 92

APÊNDICE B – Survey................................................................................... 114

APÊNDICE C – Grupo focal........................................................................... 134

C.1 – Questões da atividade escrita........................................... 135

C.2 – Questões para debate......................................................... 139

C.3 – Resumo dos produtos dos grupos focais........................ 141

C.4 – Produtos das atividades escritas...................................... 180

C.5 – Produtos dos debates (degravações)............................... 240


I

SSUUMMÁÁRRIIOO EEXXEECCUUTTIIVVOO


II

SSUUMMÁÁRRIIOO EEXXEECCUUTTIIVVOO

O estudo em tela buscou avaliar em que medida os processos gerenciais e a estrutura

organizacional recomendados pelo Ministério da Saúde (MS) para a área de recursos

humanos (RH) vêm sendo incorporados na configuração da gestão do trabalho e da

educação nas secretarias estaduais e municipais de saúde, em especial nos grandes

centros urbanos a partir da criação da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação

na Saúde (SGTES) em 2003.

As seguintes indagações serviram de norte para o trabalho:

A criação da SGTES foi responsável por definir mudanças nas estruturas de

RH das Secretarias de Saúde?

As práticas desenvolvidas e os mecanismos utilizados destacam os processos

de desprecarização do trabalho; os planos de cargos, carreira e salários

implantados e atendendo a especificidades da saúde; capacidade de pactuação

dos conflitos oriundos do trabalho; a capacidade técnica e operacional para a

formação e desenvolvimento do capital humano?

Qual a percepção do gestor em relação à agenda positiva da SGTES?

A inserção da área de RH nas secretarias reflete a sua importância na gestão

da saúde?

Os resultados do estudo apontam a evolução da política, antes restrita ao campo de

“recursos humanos” (insumos), atualmente ampliada para um modelo conceitual de

gestão do trabalho e da educação na saúde, identificando avanços e retrocessos, nós

críticos e os rumos para a consolidação da área.

Selecionou-se como objetivos:

1. Caracterizar a estrutura de RH do universo do estudo;

2. Identificar a adesão às práticas de desprecarização do trabalho; de

implementação de planos de cargos, carreira e salários específicos para a saúde; de

pactuação dos conflitos oriundos do trabalho e; de formação e de desenvolvimento do

capital humano;

3. Identificar a percepção do gestor de RH em relação à Agenda Positiva da

SGTES;


III

4. Caracterizar a importância da área de RH nas secretarias (SES e SMS)

considerando sua inserção na estrutura e autonomia para a tomada de decisão.

DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddoo eessttuuddoo

As etapas para a consecução ddoo eessttuuddoo eennvvoollvveerraamm::

A. Identificação e qualificação do universo da pesquisa.

B. Survey

C. Grupo Focal

D. Comparativo das tendências da Gestão do Trabalho e da Educação na

década atual.

AA.. IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo uunniivveerrssoo ddaa ppeessqquuiissaa::

A pesquisa foi dirigida aos gestores de recursos humanos de Secretarias de Saúde das

capitais, das Secretarias Estaduais, dos municípios com população superior a 100 mil

habitantes e de municípios com população entre 50 e 100 mil habitantes e com mais de

500 postos de trabalho público em saúde.

Tabela 1: Situação da Pesquisa em SMS das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Situação Capitais SES SMS Total de ID Freqüência

(%)

Completa 23 27 203 253 75,1

Não contactado 1 0 60 61 18,1

Contactado e não respondeu 1 0 14 15 4,5

Incompleta 0 0 8 8 2,4

Total 25 27 285 337 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Das 337 estruturas de RH que compunham o universo da pesquisa, 253 (cerca de 75%)

responderam o survey , incluindo todas as SES e as 23 estruturas localizadas em

capitais.


IV

Quadro 1 - Universo e cobertura da pesquisa. Brasil, 2008.

Tipo Universo Cobertura

N %

Capitais 26 23 88,5

Secretarias Estaduais 27 27 100,0

Secretarias Municipais 284 203 71,5

Total 337 253 75,1 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Verificou-se que 42,3% das secretarias de saúde respondentes da pesquisa pertencem a

região Sudeste. Enquanto que a região Centro-Oeste concentrou 7,5% das Secretarias

que integraram a pesquisa.

Tabela 2: Abrangência da pesquisa segundo grandes regiões. Brasil, 2008.

Estrutura / Região

CO N NE S SE Total Freqüência

(%)

Capitais 3 6 8 2 4 23 9,09

SES 4 7 9 3 4 27 10,67

SMS 12 15 39 38 99 203 80,24

Total 19 28 56 43 107 253 100,00

Freqüência (%) 7,5 11,1 22,1 17,0 42,3 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

B. SSuurrvveeyy

As variáveis do estudo, que compuseram o survey, foram selecionadas nas oficinas de

trabalho com pesquisadores, mestrandos, estagiários de graduação e consultores de RH.

Assim, elaborou-se um questionário, com 74 questões, distribuídas em cinco blocos. O

quadro a seguir apresenta os blocos e os resultados esperados.

Quadro 2: Identificação dos Blocos do survey. Brasil, 2008.

Blocos Resultados Esperados

Bloco I – Identificação Cadastro e caracterização das Secretarias de Saúde e

dos gestores de RH

Bloco II – Relacionamento com a SGTES Grau de conhecimento sobre a SGTES

Bloco III – Gestão do Trabalho Conhecimento e influência das políticas implementadas pela SGTES na área de gestão do trabalho em saúde

Bloco IV – Gestão da Educação Conhecimento e influência das políticas implementadas pela SGTES na área de gestão da educação em saúde

Bloco V – Opinativas Opinião dos gestores sobre as políticas implementadas

pela SGTES Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.


V

CC.. GGrruuppoo ffooccaall

Como opção pela abordagem qualitativa, a realização do grupo focal foi considerada uma

etapa importante para a validação dos resultados e proposição de recomendações.

Assim, a realização do grupo focal teve como objetivo central aprofundar questões

relevantes relacionadas à gestão do trabalho e da educação na saúde. Ao analisar o

material colhido no grupo focal, procurou-se compreender o que emergiu destacando os

pontos de encontro, as similaridades, como também as diferenças e as particularidades

dos casos.

Quadro 3: SES e SMS participantes dos grupos focais. Brasil, 2008.

Região SES/SMS Participantes

Sul SES: Paraná e Rio Grande do Sul SMS: Curitiba

Sudeste SES: São Paulo e Minas Gerais SMS: São Paulo, Belo Horizonte e Vitória

Norte SES: Pará e Roraima SMS: Macapá

Nordeste SES: Bahia, Sergipe, Rio Grande do Norte, Ceará, Alagoas, Recife, Maranhão e Piauí SMS: Salvador, Aracaju, Natal, Fortaleza e Maceió

Centro-Oeste SES: Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito Federal SMS: Cuiabá, Campo Grande e Goiânia

Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

O produto da discussão foi agrupado em quadro síntese por grupos de participantes e por

questões aglutinadoras que sintetizavam os principais resultados e expectativas

apontadas.

DD.. AAnnáálliissee ddaass tteennddêênncciiaass ddaa ggeessttããoo ddoo ttrraabbaallhhoo ee ddaa eedduuccaaççããoo nnaa ddééccaaddaa

aattuuaall..

A partir dos resultados obtidos nos cruzamentos das questões do survey e do grupo focal

foi realizado um estudo comparativo tendo como base os resultados das pesquisas

realizadas pelo CONASS nas SES (BRASIL, 2004) e nos municípios e capitais com mais

de cem mil habitantes (ObservaRH/IMS/UERJ, 2004). Essas pesquisas foram

consideradas linha de base para a análise da gestão do trabalho e da educação na

saúde na década atual que, cotejados aos dados desta pesquisa, possibilitaram apontar


VI

avanços, retrocessos e potencialidades da área, oferecendo indicativos da tendência

deste campo da gestão.

RReessuullttaaddooss

Em relação à existência de órgão de RH na estrutura da Secretaria de Saúde

investigada, 76,3% responderam afirmativamente em relação a essa questão,

22,5% declararam não possuir o órgão e três Secretarias não responderam a

questão.

As denominações do cargo do dirigente da área puderam ser agrupadas como

gestor de RH, o que representa 44,3% do total de respondentes. A denominação

responsável pelo RH, correspondeu a 10,7%.

86,0% declararam conhecer a SGTES e 66,4% referiram conhecer as

competências da secretaria.

47,8% das Secretarias investigadas declararam ter havido algum tipo de

mudança provocada pelas políticas implementadas pela SGTES.

GGeessttããoo ddoo ttrraabbaallhhoo eemm ssaaúúddee

Verificou-se que 47,8% dos respondentes declararam não possuir PCCS,

principalmente nas SMS localizadas fora das capitais. Neste conjunto, 43,3%

afirmou já existir uma proposta em elaboração e 30,9% declararam não possuir

qualquer proposta, dos quais apenas uma trata-se de SMS de capital (Curitiba) e

duas são SES (Pará e Piauí).

As razões alegadas por não haver proposta de PCCS são falta de autonomia

das SMS/SES, apontada por 31,7% e a falta de uma política local de RH que

contemple a implantação do PCCS, citada por 25,0%.

Das 51 Secretarias que declararam possuir PCCS específico, 60,8% já

contam com planos aprovados e implantados e em 17,6% dos casos, o plano está

passando por uma reformulação. Entre os que contam com o PCCS aprovado e

implantado, 56% responderam que as diretrizes nacionais para elaboração do


VII

PCCS influenciaram na elaboração dos planos, em especial as SES e os municípios

de capitais.

Observou-se também 27,3% declararam contar com uma mesa de negociação

para o trabalho e 14,6%, embora não contem com a Mesa, estão pensando em

instalar.

Das 135 instâncias locais que não possuem Mesa, 27,4% alegaram ser pela

falta de interesse dos trabalhadores e 40,0% destacaram outras razões, dentre as

quais o fato de já haver um processo de implantação da mesa (22,2%), uma falta de

estruturação do órgão de RH da Secretaria (18,5%) e a falta de decisão para a

instalação da mesa (18,5%).

Das 69 Secretarias que possuem a Mesa, em 55 o processo se deu depois de

2003, ou seja, após a criação da SGTES. Neste mesmo conjunto

E ainda, nas Secretarias que possuem Mesa de Negociação do Trabalho, em

79,5 % o órgão de RH possui assento na Mesa ou a acompanham.

O DeprecarizaSUS é desconhecido para 42,3% dos respondentes,

principalmente das SMS não localizadas em capitais; 33,2% afirma conhecer o

programa, mas não participa dele; 17,9% afirmaram não participar porque não

existe trabalho precário em sua Secretaria, já 14,3% alegaram não ter havido uma

compreensão do conceito de trabalho precário e da aplicação do programa.

Entre as 59 secretarias que conhecem e participam do programa 84,0%

consideraram que o programa tem contribuído pra solucionar os problemas dos

vínculos precários de trabalho no SUS principalmente pela realização concursos e

processos seletivos públicos.

Foi visto também que entre as 59 secretarias que conhecem e participam do

programa 71,2% não possuem um Comitê Municipal de Desprecarização do

Trabalho.

O ProgeSUS, é conhecido por 76,7% dos respondentes, grupo no qual estão

todos os representantes das SMS das capitais; das SES, apenas uma (Mato Grosso

do Sul) afirmou não conhecer o programa; 17,0% não apresentou projetos de

adesão ao programa, entre esses apenas uma SMS de capital e nenhuma SES;

27,3% alegaram falta de assessoria técnica do Ministério.

Observou-se, ainda, que 63,2% das Secretarias afirmaram contar com sistema

de informação para RHS. Entre as SMS das capitais, duas ainda não possuem tal


VIII

sistema (Aracaju e Boa Vista) e entre as SES, são cinco (Mato Grosso do Sul,

Maranhão, Pernambuco, Amapá e Goiás).

GGeessttããoo ddaa eedduuccaaççããoo eemm ssaaúúddee

Entre as Secretarias pesquisadas, 46,2% estão referenciadas a algum Pólo de

Educação Permanente em Saúde e 22,9% não souberam responder a questão.

Das Secretarias referenciadas, 73,5% possuem Colegiado de Gestão e desse

grupo, 50,0% dos órgãos de RH participam do Colegiado.

As principais dificuldades enfrentadas pelo PEPS são a liberação de recursos

financeiros e a infra-estrutura apontada, apontados, respectivamente, por 30,8%,

e 23,9% dos respondentes.

Os principais aspectos positivos do PEPS destacados foram a existência da

Portaria nº 198/GM/MS (35,0%) e do diálogo com as instituições de ensino

(34,2%).

Observou-se também que 67,6% dos representantes das Secretarias

pesquisadas não sabem da existência do Projeto Vivência e Estágio na Realidade

do SUS (VER-SUS Brasil). Dos que conhecem o VER-SUS Brasil, 54,8%

afirmaram que a coordenação de RH não participa dessa iniciativa da SGTES e

33,3% declararam que vem diminuindo a adesão dos alunos a esse projeto.

E ainda, 60,0% dos respondentes não conhecem o Programa Nacional de

Reorientação da Formação Profissional em Saúde (Pró-Saúde). Dos 94

representantes que conhecem o Pro-Saúde, 46,8,% declararam que o seu

Município/Estado está participando do programa e desse grupo, 54,4% afirmaram

que há participação do órgão de RH nas reuniões do programa.

A cooperação entre as Secretarias e as instituições de ensino na capacitação

e/ou especialização dos trabalhadores do SUS foi relatada por 67,6% dos

respondentes. As principais formas de cooperação são para cursos de

especialização (61,4%) e para campo de estágio (56,1%).

Observou-se que 51,8% das Secretarias não contam com Programa de

Residência em Saúde da Família e para 18,2% o programa foi criado depois de

2003.


IX

Foi também verificado que 31,6% apontaram articulação das SMS/SES com

Escolas Técnicas do SUS. (ETSUS). Destes, 67,5% demandaram processos

formativos sendo totalmente atendidos e em 16,3% parcialmente atendidos. Os

cursos mais demandados foram os de Agente Comunitário de Saúde, Técnico de

Enfermagem e Técnico em Higiene Dental (THD), apontados, respectivamente,

por 77,6%, 47,8% e 40,3% dos respondentes.

DDiissccuussssããoo

Os dados do estudo atual foram analisados à luz dos achados anteriores1,

cotejando os dados quantitativos com as informações qualitativas obtidas no

grupo focal, com o cuidado de não caracterizar um processo evolutivo entre este

estudo e os anteriores, nem tampouco estabelecer estritas comparações.

As pesquisas que precederam a atual, de forma geral, identificaram uma baixa

capacidade gestora de recursos humanos; gestores despreparados para avocar

para si, efetivamente, as funções inerentes ao cargo; com pouca ou nenhuma

autonomia para a tomada de decisão.

Nesta análise, foram destacadas questões com potencialidade de expressar a

capilaridade das políticas nacionais e de traduzir possíveis tendências para a

conjuntura atual.

Vimos nos estudos anteriores que, nos grandes centros urbanos2, 73%

referiram possuir um órgão específico de Recursos Humanos, mostrando pouca

alteração no estudo atual, onde este percentual chega a 76%. Vale lembrar que

foram incluídas nesta pesquisa as SES e que cerca de 80% das estruturas

integrantes do estudo são de municípios de mesmo porte populacional.

Os resultados obtidos com o grupo focal apontam que, nas SES e nas SMS

das capitais, o órgão de RH está predominantemente no terceiro escalão

hierárquico, fato só contrariado no conjunto representante da Região Nordeste,

onde expressiva maioria refere inserção no segundo escalão da secretaria, o que

em tese, confere a estas estruturas uma maior aproximação do núcleo do poder.

1 Capacidade Gestora de Recursos Humanos em Instâncias de Saúde Localizadas em Municípios com população superior a 100 mil habitantes, com resultados disponibilizados em 2005; e (ii) Capacidade

Gestora de Recursos Humanos em Instâncias de Saúde Localizadas em Municípios com população inferior a 100 mil habitantes com resultados disponibilizados em 2006 e pelo CONASS nas SES (BRASIL, 2004).

2 Consideramos aqui os municípios com população superior a 100 mil habitantes.


X

Observaram-se, também, situações diversificadas: algumas em que os órgãos

de RH seguem a modelagem da SGETS, inclusive na nomenclatura, e outras

onde as estruturas das secretarias foram, recentemente, alvos de reformas

administrativas em que o órgão de recursos humanos passa a ser integrado a

estruturas de logística ou de modernização administrativa, sendo responsáveis

apenas pelas tradicionais atribuições de administração de pessoal, com completo

distanciamento das atividades de gestão da educação.

Foi destacado que a criação da SGTES e o lançamento do ProgeSUS,

induziram o fortalecimento da área de RH no nível intragovernamental, nas

esferas subnacionais. O fato é que 47,8% dos respondentes atribuem à criação

da SGTES mudanças na estrutura local do órgão de RH, dentre as quais a

adesão aos projetos de cooperação técnica.

Em relação à autonomia do gestor de RH, foi observada, na pesquisa

realizada em 2004, que esta só se apresentava em processos relativos à

capacitação de pessoal e de avaliação de desempenho. A escuta aos gestores,

no grupo focal, mostra ambigüidade de posicionamento. O conjunto dos achados

permite inferir que não houve avanço expressivo neste atributo e que a área de

RH está mais caracterizada pelo cumprimento de atividades burocráticas, do que

como estratégica para tomada de decisão.

Os dados obtidos na pesquisa sobre a capacidade gestora realizada em 2004

mostravam um cenário sombrio no tocante à utilização de sistemas de informação

com potencialidade de apoiar a gestão. Os gestores de RH, na ocasião,

apontavam ser a folha de pagamento e os registros administrativos as fontes de

informação empregadas para apoiar a gerência.

O estudo mostrou agora que 63% dos gestores confirmam a existência de

sistemas de informação no órgão de RH, contudo não creditam ao ProgeSUS3

esta ocorrência, ainda porque, os projetos de adesão ao programa são de

temporalidade recente. Observamos ainda, que o fato da SGTES ter influenciado

parte do universo estudado na reestruturação da área, isso parece não alterar a

condição sobre a utilização de Sistemas de Informação para a gestão de RH.

Os dados qualitativos mostram um cenário um pouco mais alvissareiro, em

especial para estruturas do Sul e Sudeste, que revelaram a utilização de sistemas

de informação específicos para a gestão de RH. Já as estruturas da Região Norte,

3 Um dos componentes do ProgeSUS é disponibilizar Sistemas de Informação para Gestão de RH e estimulara a utilização de informação para a gestão.


XI

Centro-Oeste e Nordeste denunciam limitações de acesso e uso da informação,

seja pela centralização em órgãos da administração municipal, seja pela

desestrutura local.

Observou-se nos achados anteriores que, nas instâncias locais que

dispunham de órgão de RH na saúde, 27% referiram possuir um PCCS específico

para a saúde. Causou surpresa, à época, o fato de, em localidades em que o

órgão de RH estava centralizado na administração municipal, este percentual ter

sido expressivamente superior. Supomos ter havido, inclusive, dificuldade de

entendimento da questão neste segundo grupo.

No estudo atual, verificamos que o percentual de instâncias locais com PCCS

específico para saúde se manteve em torno de 20% e que nem todos estão

aprovados e implantados. As diretrizes definidas pelo DEGERTS, para apoiar a

elaboração de PCCS, tiveram influência relativa na construção desses planos. O

cenário não é diferente nas secretarias que afirmaram influência da SGTES na

modelagem de suas estrutura. Neste conjunto só 21 respondentes afirmam que

suas secretarias têm plano aprovado e implantado.

Os achados decorrentes da realização do grupo focal apontam o

reconhecimento pelos gestores de vantagens na adoção deste instrumento, tanto

do ponto de vista da gerência, quanto da perspectiva dos trabalhadores.

Destacam a especificidade da carreira na área da saúde como justificativa de um

PCCS diferenciado, a agilidade no planejamento e para previsão orçamentária

dos custos com o pessoal, além disso, consideram que, por ser um instrumento

fruto de pactuação entre os diferentes segmentos, alcança maior êxito com a

adesão dos mesmos. Contudo, foram pontuados inúmeros desafios que transitam

por questões de natureza legal, financeira, técnica e política que imputam

barreiras restritivas a sua viabilização.

O DesprecarizaSUS reveste-se também de importância política em favor do

trabalho decente no SUS. Entretanto não foi observada a capilaridade desta

política nas secretarias pesquisadas tanto pelo desconhecimento deste programa

quanto pela não participação. Foi explicitado também por uma parcela reduzida

dos respondentes que a secretaria não conta com trabalhadores desprotegidos

em seu quadro. Contudo a pesquisa realizada em 2004 revela que um grupo

expressivo de SMS referiu realizar concurso público para a incorporação da força

de trabalho a partir do ano 2000.


XII

Os dados qualitativos revelam a preocupação de gestores com mecanismos e

metodologias que possam subsidiar o dimensionamento das necessidades de

pessoal para a realização do concurso público. Nesse sentido, o

desconhecimento do DesprecarizaSUS não pode ser utilizado para realizar

maiores generalizações.

No conjunto de diretrizes políticas da SGTES para a gestão do trabalho no

SUS destaca-se também a advocacia por utilização de mecanismos negociais

para resolução de conflitos no setor público de saúde, consubstanciado pela

recomendação de que sejam adotadas Mesas de Negociação do Trabalho4 nas

demais instâncias federativas. Observou-se na investigação realizada em 2004

sobre a capacidade gestora em SMS que a utilização dessas Mesas era um

processo incipiente para os municípios pesquisados, mesmo tratando-se de

municípios de capitais (nove capitais referiram a mesa instalada).

Este quadro parece não ter tido modificações significativas, exceto para os

municípios de capitais, onde apenas duas secretarias não contam este recurso. A

absorção desta política pelas demais esferas de governo parece demandar

esforços adicionais do nível federal e maior escuta às secretarias de saúde.

Necessita a identificação de barreiras políticas e técnicas à implantação e

implementação de mecanismos mais participativos de negociação das tensões

trabalhistas, considerando a característica de essencialidade da saúde no pleno

exercício dos direitos sociais.

Se a gestão do trabalho ainda merece a mobilização de investimentos para

sua qualificação, a gestão da educação se mostra subsumida nas atribuições da

gestão de RH.

Os resultados dos estudos realizados em 2004 colocavam as atividades de

“capacitação” no rol daquelas que os gestores de RH referiam deter maior

autonomia para a realização. Vale lembrar a conjuntura da época, em que os

pólos de educação permanente, propostos pela recentemente institucionalizada

SGTES, ainda estavam em processo gestacional. Mais ainda, que com a

implantação dos pólos de educação permanente, o poder decisório de eleição de

prioridades, bem como de operacionalização dos processos educativos,

deslocam-se da gestão de RH para arenas de negociação onde um conjunto de

atores passa a decidir sobre tais processos.

4 A Mesa Nacional de Negociação do SUS foi instituída em 05 de maio de 1993, através da resolução nº 52 do Conselho Nacional de Saúde (CNS), homologada pelo Ministro da Saúde.


XIII

Os dados quantitativos deste estudo mostram que menos da metade dos

respondentes referem integrar os pólos, e mais, nem todas tem assento ao

colegiado de gestão. Ao abordamos a questão no grupo focal, verificamos a

diminuta relevância da área no rol de atuação do gestor, tanto pela alegação de

vários participantes de não conhecer bem esta política, quanto por sua baixa

atuação nestas instâncias. Observamos também a incapacidade dos gestores de

avaliar as mudanças presumidas pela Portaria 1996/2007, pelo exíguo tempo de

se reverter em mudanças para a área.

Destacaremos na seqüência vantagens e os óbices identificados pelos

gestores em relação aos pólos

Quadro 4: Vantagens e os óbices identificados pelos gestores em relação aos pólos de educação permanente em saúde.

Vantagens Óbices

- Integração ensino serviço; - Discussão coletiva das necessidades de educação; - Ampliação da discussão com cooperação de diferentes atores; - Espaço para integração ensino / serviço / gestão / comunidade; - Fortalecimento de atitudes de cooperação, negociação, consenso; - Necessidade do serviço se organizar; - Mais poder para os municípios.

- Tornou-se espaço de poder para algumas instituições de ensino; - Balcão de ofertas de cursos; - Indefinição do papel da SES e o reconhecimento da sua função reguladora; - Falta de integração entre as instituições; - Disputa de poder; - Falta de capacitação dos profissionais de saúde; - Decisões tomadas mais pelos gestores.


IInnddiiccaaççõõeess

Torna-se imperativo reafirmar a importância das SES no cumprimento do seu

papel de articulação e cooperação técnica no que se refere à estruturação efetiva

da política de gestão do trabalho e da educação, considerando que o conjunto das

SMS é composto de unidades díspares e marcadas por profundas desigualdades

regionais Mais ainda, na indução do planejamento e da regulação da função

recursos humanos naquelas estruturas.

Evidenciam-se variações no alcance e na solidez das funções gestoras do

componente da educação e do trabalho. Observou-se uma diversificação dos

resultados com índices de adesão mais significativos para as ações prioritárias da

regulação do trabalho do que os verificados para os programas estratégicos da


XIV

educação em saúde. Configura-se por um lado, um quadro em que os órgãos de

recursos humanos têm o potencial para constituírem-se, de fato, em espaços

efetivos de gestão do trabalho do sistema de saúde, por outro, a necessidade de

fortalecimento das competências para as políticas de educação.

Faz-se necessária a articulação e aproximação da estrutura de gestão de

recursos humanos do SUS com as instituições formadoras visando o

compartilhamento, responsabilidade na condução, acompanhamento e avaliação

dos projetos de formação, qualificação, produção de pesquisas e estudos,

fazendo valer o mandato constitucional que consagra essa parceria.

Aponta-se o papel privilegiado do gestor federal do sistema de induzir políticas

para a área por meio de recursos financeiros, administrativos, técnicos, como o

ProgeSUS e o Pró-Saúde, por exemplo, condicionando, assim, diretamente o

processo de fortalecimento e estruturação da área.

Indica-se, também, capacidade semelhante do MS de acompanhamento,

avaliação da implementação dessas políticas e dos instrumentos utilizados pelos

gestores para operacionalizá-las.

Assim, as análises apresentadas apontam para a necessidade do constante

monitoramento e avaliação da operacionalização pelas instâncias federativas das

políticas de gestão do trabalho e da educação em saúde para dar conta das

especificidades da área e das tendências de mudanças nessas realidades

administrativas, contribuindo para o aclaramento da estratégia de condução

nacional das políticas do MS/ SGTES.


6

11 -- AAPPRREESSEENNTTAAÇÇÃÃOO


7

11 –– AAPPRREESSEENNTTAAÇÇÃÃOO

Os debates introduzidos no plano das reformas setoriais focalizam a dimensão recursos

humanos entre as questões centrais, estabelecendo o aprimoramento da capacidade

gerencial do sistema como uma estratégia fundamental para o alcance das metas

propostas.

A criação da Secretaria de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde5, na reestruturação

do Ministério da Saúde, realizada em 2003, enfatiza a relevância da área de recursos

humanos para o desenvolvimento da Política Nacional de Saúde. Busca o

equacionamento para os problemas existentes, de magnitude expressiva, para o efetivo

desempenho do Sistema Único de Saúde (SUS) de forma articulada com as instâncias

federativas gestoras do sistema. Mais ainda, assume, entre outros, um papel estratégico

nas diretrizes intersetoriais que envolvam o desenvolvimento de uma Política Nacional de

Recursos Humanos em Saúde (PNRHS).

Nos últimos cinco anos, estudos realizados relacionados ao campo de recursos humanos

do SUS procuraram trazer à tona as condições estruturais dos órgãos de recursos

humanos das secretarias estaduais e municipais de saúde. Esses estudos, de

abrangência nacional, tiveram como objetivo mapear a área de Recursos Humanos (RH)

do setor Saúde no País. Consideraram aspectos tais como: as características dos setores

responsáveis pela gestão de RH, o perfil de seus dirigentes bem como as características

da estrutura e os processos gerenciais praticados. Dentre esses, estavam: Pesquisa

realizada pelo CONASS - 20036 e as Pesquisas realizadas pela Estação de Trabalho da

Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde (ROREHS) do IMS/UERJ – 2004 e

20057.

Os resultados dessas pesquisas serviram como primeira aproximação para a

configuração da área de RH nas unidades subnacionais, possibilitando sistematizar

5 A Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES) foi criada pelo Decreto nº4.726, de 09 de junho de 2003, que aprovou a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo de Cargos em Comissões e das Funções Gratificadas do Ministério da Saúde. O referido Decreto foi revogado pelos Decretos: nº 5.841, de 13 de julho de 2006 e n°5.974, de 29 de novembro de 2006. Disponível em: www. saude.gov.br/saude/area.cfm?id_area=382. Arquivo acessado em 27 de maio de 2008.

6 Estruturação da Área de Recursos Humanos nas Secretarias de Saúde dos Estados e do Distrito Federal, com resultados disponibilizados no ano de 2004.

7 Capacidade Gestora de Recursos Humanos em Instâncias de Saúde Localizadas em Municípios com população superior a 100 mil habitantes, com resultados disponibilizados em 2005; e (ii) Capacidade

Gestora de Recursos Humanos em Instâncias de Saúde Localizadas em Municípios com população inferior a 100 mil habitantes com resultados disponibilizados em 2006.


8

dados e informações sobre as estruturas locais. Aspectos relacionados ao perfil dos

gestores de recursos humanos, qualificação profissional, estrutura e autonomia para

execução de suas atividades, orçamento e financiamento, atividades gerenciais relativas

à implementação de plano de carreiras e concurso público, instalação de mesas de

negociação do trabalho, utilização da informação para o planejamento e a gestão, entre

outros, constituíram-se em temas, que além de servirem de linha de base para as

atividades desse campo, indicaram o perfil de atividades desempenhadas por esses

gestores. Mais ainda, tiveram potencialidade para subsidiar a formulação do Programa de

Estruturação e Qualificação da Gestão do Trabalho no SUS (ProgeSUS)8, implementado

pelo Departamento de Gestão e Regulação do Trabalho em Saúde da Secretaria de

Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde do Ministério da Saúde –

DEGERTS/SGTES/MS.

Os investimentos técnicos, políticos e financeiros despedidos para indução de medidas

organizativas da gestão do trabalho e da educação nas demais esferas do SUS

representam, sem sombra de dúvidas, uma inflexão neste campo. Com foco neste

cenário, o estudo buscou avaliar em que medida os processos gerenciais e a estrutra

organizacional recomendados pelo Ministério da Saúde (MS) para a área de recursos

humanos, vêm sendo incorporados pelas secretarias estaduais e municipais de saúde,

em especial nos grandes centros urbanos, principalmente induzidas pela crição da

SGTES.

Assim, procurou-se responder questões que serviram de norte para este estudo:

A criação da SGTES foi responsável por definir mudanças nas estruturas de

RH das Secretarias de Saúde?

Quais as práticas desenvolvidas e os mecanismos utilizados com destaque

para: processos de desprecarização do trabalho; planos de cargos, carreiras e

salários implantados e atendendo a especificidades da saúde; capacidade de

pactuação dos conflitos oriundos do trabalho; capacidade técnica e operacional

para a formação e desenvolvimento do capital humano?

Qual a percepção do gestor em relação à agenda positiva da SGTES?

A inserção da área de RH nas secretarias reflete a sua importância na gestão

da saúde?

8 Programa criado em articulação com o CONASS e o CONASEMS, publicado no DOU de nº. 189 de

01/10/2006.


9

22 –– JJUUSSTTIIFFIICCAATTIIVVAA DDOO

EESSTTUUDDOO


10

22 –– JJUUSSTTIIFFIICCAATTIIVVAA DDOO EESSTTUUDDOO

Tradicionalmente, a área de recursos humanos em saúde, pela sua própria denominação,

fundamentou-se em modelos patrimonialistas e burocráticos. Sob esta orientação os

recursos humanos seguiram entregues à administração burocrática do departamento de

pessoal e aos gerentes de processos de capacitação. No âmbito do SUS, há muito que

vem sendo decretada a falência do modelo burocrático de gerência. A reforma desse

setor, nos anos 90, caracterizou-se pela busca de soluções para determinados impasses

e conflitos políticos, e pela tentativa de criação de novos modelos organizativos e novas

formas de relacionamento com os profissionais de saúde e suas entidades.

É consenso que os recursos humanos possuem um potencial estratégico para a

sustentabilidade da política de saúde e para a efetividade do sistema de saúde, sendo,

portanto, sempre reafirmada sua incorporação na agenda política dos governos.

Por outra via, as abordagens conceituais do termo recursos humanos9 sofrem uma

evolução sendo (re)significado a partir de sua definição clássica, oriunda da ciência da

administração e que está subordinada à ótica de quem exerce alguma função de

gerência ou de planejamento (gerência de capacidade das pessoas, assim como dos

recursos materiais e financeiros com vistas a uma utilização mais racional e eficiente).

Absorve o conceito de força de trabalho da economia política com o uso descritivo e

analítico dos fenômenos do mercado de trabalho – emprego/desemprego, produção,

renda, assalariamento e configura-se na gestão do trabalho – da sociologia do trabalho,

em um mix que envolve o trabalho, o trabalhador como “ser social” e a sociedade.

O campo de atuação da gestão do trabalho e da educação envolve: a captação,

distribuição e alocação de pessoas em postos de trabalho, com a qualificação requerida;

a oferta de possibilidades de formação e capacitação que atenda às necessidades de

desenvolvimento de competências para atenção à saúde de qualidade; e medidas no

campo da regulação do trabalho com interfaces com as corporações profissionais e com

o mercado educativo (PIERANTONI, VARELLA & FRANÇA, 2004).

É fato que dirigentes de RH enfrentam na atualidade problemas que se perpetuam desde

a implantação do SUS, tais como gerenciar trabalhadores e profissionais das diferentes

esferas de governo, com contratos e salários diferenciados, realizando o mesmo tipo de

atividade e integrados em um mesmo processo de trabalho. Assim novas formas de

9 O termo “recursos humanos” é consagrado e utilizado na literatura mundial não se referindo exclusivamente

à sua conceituação clássica.


11

inserção de trabalhadores com várias modalidades de vínculos, muitos de formas mais

flexíveis e outros, com características de trabalho precário. Enfrentam também o

contingenciamento dos recursos financeiros para viabilizar a produção dos serviços

prioritários na política nacional de saúde e ainda se encontram obrigados a contornar

questões legais e administrativos.

Dessa forma, o campo da gestão do trabalho tem se deparado com desafios muitas

vezes paradoxais: de um lado sofre pressão de expandir o emprego para atender aos

princípios do SUS, por outro as políticas de restrição fiscal e a legislação trabalhista

induzem a adoção de modalidades heterodoxas na contratação do trabalho. A gestão de

recursos humanos torna-se uma função política, envolvendo ações de negociação e

pactuação, que requerem competências adicionais aos dirigentes bem como posição

estratégica e dotada de grau de autonomia que lhes confira governabilidade.

As esferas subnacionais, em particular as instâncias municipais, pela responsabilidade

precípua da assistência à saúde têm sido demandadas a responder a uma série de

desafios relacionadas à incorporação de trabalhadores, à educação permanente e à

negociação do trabalho, requerendo que a área de gestão do trabalho seja reconfigurada

para atender a essas funções.

Os estudos recentes com as Secretarias Estaduais de Saúde (SES) e com Secretarias

Municipais de Saúde (SMS) de municípios de grande porte apontam que a área de

recursos humanos vem, ao longo do tempo, sofrendo reestruturações e desenvolvendo

ações que ultrapassam as tradicionais atividades administrativas burocráticas. Entretanto,

evidenciam que, após vinte anos de implementação do SUS, existe ainda uma baixa

capacidade gestora nesta área10.

Diante deste quadro, o Ministério da Saúde (MS), através da Secretaria de Gestão do

Trabalho e Educação na Saúde (SGTES), para além de estabelecer as diretrizes

nacionais da política de gestão do trabalho vem implementando estratégias indutoras

para a qualificação da gestão do trabalho e da educação nas instâncias federadas.

É neste esforço que se insere este trabalho, avaliando se os processos gerenciais e a

estrutra organizacional do setor de RH das SES e SMS refletem os investimentos

técnicos, políticos e financeiros alocados pela área de Gestão do Trabalho e da

Educação, em nível nacional.

Os resultados dessa avaliação apontam a evolução da política, antes restrita ao campo

de “recursos humanos” (insumos), atualmente ampliada para um modelo conceitual de

10

A baixa capacidade gestora pode ser constatada por aspectos que vão desde a qualificação técnica do gestor até a pouca utilização de ferramentas gerenciais que apóiam a tomada de decisão.


12

gestão do trabalho e da educação na saúde, identificando avanços e retrocessos, nós

críticos e os rumos para a consolidação da área. Mais ainda, insere-se nas políticas

prioritárias de governo do Ministério da Saúde apoiando o fortalecimento da capacidade

de gestão das SES e SMS para a implementção do SUS.


13

33 –– OOBBJJEETTIIVVOOSS DDOO

EESSTTUUDDOO


14

33 –– OOBBJJEETTIIVVOOSS DDOO EESSTTUUDDOO

Objetivo geral

Configurar a gestão do trabalho e da educação nas SES e SMS localizadas,

especialmente, em grandes centros urbanos, à luz das diretrizes apontadas e estratégias

desenvolvidas pela SGTES.

Objetivos específicos

Caracterizar a estrutura de RH do universo do estudo;

Identificar a adesão às práticas de desprecarização do trabalho; de

implementação de planos de cargos, carreira e salários específicos para a saúde;

de pactuação dos conflitos oriundos do trabalho e; de formação e de

desenvolvimento do capital humano;

Identificar a percepção do gestor de RH em relação à Agenda Positiva da

SGTES;

Caracterizar a importância da área de RH nas secretarias (SES e SMS)

considerando sem inserção na estrutura e autonomia para a tomada de decisão.


15

44 –– DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO

MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO


16

44 –– DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO

O estudo foi desenvolvido com o pressuposto de que a capacidade de gestão do trabalho

e da educação em saúde é resultado da combinação de investimentos técnicos, políticos

e financeiros induzidos pela SGTES nas instâncias estaduais e municipais, bem como da

valorização política da área de RH pelos gestores da saúde.

A questão central do estudo esteve alicerçada nas mudanças ocorridas no campo de

Recursos Humanos com a criação, no Ministério da Saúde, da Secretaria de Gestão do

Trabalho e Educação na Saúde (SGTES), que, para além de estabelecer as diretrizes

nacionais da política de gestão do trabalho e da educação vem implementando

estratégias indutoras para a qualificação da gestão.

Assim, como já referido, buscou-se identificar se os processos gerenciais e a estrutura

organizacional do setor de RH nas SES e SMS refletem de alguma forma, os

investimentos técnicos, políticos e financeiros despendidos pela área de Gestão do

Trabalho no nível nacional.

Para alcance das metas quantitativas e qualitativas do estudo foram utilizados os

procedimentos metodológicos detalhados a seguir:

4.1 – Identificação e qualificação do universo da pesquisa

4.2 – Survey

4.3 – Grupo focal

4.4 – Comparativo das tendências da gestão do trabalho e da educação na década atual.

44..11 –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee qquuaalliiffiiccaaççããoo ddoo uunniivveerrssoo ddaa ppeessqquuiissaa

Inicialmente a pesquisa tinha como público alvo as SES e SMS localizadas em grandes

centros urbanos com mais de cem mil habitantes. Entretanto, no momento de definição

do estudo, foram incorporadas também as SMS localizadas em municípios com

população entre 50 e 100 mil habitantes com mais de 500 postos de trabalho público em

saúde. De acordo com os critérios estabelecidos pelo Programa de Qualificação e


17

Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS, o ProgeSUS, esses

municípios encontram-se em condição de similaridade, pelo quantitativo de

trabalhadores, com os de maior porte populacional.

Para o levantamento dessas Secretarias, utilizou-se o Censo Demográfico do IBGE de

2005, a Pesquisa da AMS do mesmo ano e a listagem de municípios contemplados pelo

ProgeSUS. Assim, foram levantadas 388 Secretarias de Saúde, incluindo as SES e as

SMS das capitais11. A partir de então, foi elaborado um mail list com endereços

eletrônicos, telefones e nomes dos responsáveis pelos órgãos de RH das Secretarias de

Saúde. Essas informações foram solicitadas à SGTES e identificadas nos sites das

próprias Secretarias.

Encontrou-se grande dificuldade para obtenção dessas informações: a listagem enviada

pela SGTES não estava atualizada; algumas Secretarias ainda não dispõem de site e

outras, embora possuam, não apresentam as informações desejadas. Assim, diversos e-

mails enviados acabaram retornando e muitas ligações não foram completadas.

Outro problema enfrentado nessa etapa foi a falta de identificação do responsável pela

área de RH. A partir dessas dificuldades, não foi possível incluir os dados de 51

Secretarias no mail list. No Apêndice A estão listadas as SES e SMS identificadas no

universo da pesquisa, assim como as sem dados completos para a inclusão no universo

da pesquisa.

44..22 –– SSUURRVVEEYY

Para elaboração do survey foram realizadas oficinas de trabalho com pesquisadores,

mestrandos, estagiários de graduação e consultores de RH. A partir das pesquisas

realizadas anteriormente nas SES (BRASIL, 2004) e SMS (ObservaRH/IMS/UERJ, 2004),

e das propostas resultantes dessas oficinas, foram definidas as principais variáveis do

estudo que permitissem atender aos objetivos da pesquisa. Assim, elaborou-se um

questionário, com 74 questões, divididas em cinco blocos, cujos resultados esperados

estão apontados no quadro a seguir.

11

Foram incluídas, além da clientela selecionada, sete SMS com menos de 500 postos de trabalho público em saúde, tendo em vista tratarem-se de municípios contemplados pelo ProgeSUS.


18

Quadro 1: Questões do survey e resultados esperados.

Questões Resultados Esperados

Bloco I – Identificação Cadastro e caracterização das Secretarias

de Saúde e dos gestores de RH

Bloco II – Relacionamento com a SGTES Grau de conhecimento sobre a SGTES

11. De que forma tomou conhecimento da existência da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES)?

Divulgação das políticas da SGTES

12. Mantém contato com a SGTES? Permeabilidade da SGTES

13. Por que não mantém contato com a SGTES? Motivos para o não estabelecimento de contato com a SGTES

14. Acessa ou já acessou o site da SGTES? Acesso às informações disponibilizadas pela SGTES eletronicamente

15. Sabe quais são as competências da SGTES? Conhecimento sobre as competências da SGTES

16. Indique, entre as opções abaixo, as competências da SGTES que considera mais importantes para a área de Recursos Humanos da SES/SMS na qual trabalha:

Confirmação sobre o conhecimento das competências da SGTES

17. A criação da SGTES provocou ou vem provocando mudanças na estrutura do órgão de RH da SMS/SES?

Influência da SGTES na estrutura de RH das SMS/SES

18. Aponte a(s) principal(is) mudança(s): Mudanças na estrutura do órgão de RH da SMS/SES provocadas pelas políticas implementadas pela SGTES

19. Por que não provocou mudanças? Motivos pelos quais não houve mudanças na estrutura do órgão de RH da SMS/SES a partir da criação da SGTES

Bloco III – Gestão do Trabalho Conhecimento e influência das políticas implementadas pela SGTES na área de

gestão do trabalho em saúde

20. Possui Plano de Cargos, Carreira e Salário (PCCS)?

Existência de PCCS

21. O PCCS específico da SMS/SES está: elaborado e não provado; aprovado, mas não implantado, aprovado e implantado, em processo de reformulação.

Grau de desenvolvimento do PCCS

22. Existe proposta de criação de PCCS específico em andamento?

Interesse em implantar PCCS

23. Por que não foi elaborada uma proposta de criação de PCCS?

Razões para não elaboração de uma proposta de criação de PCCS

24. As diretrizes nacionais do PCCS instituídas pela SGTES/Ministério da Saúde influenciaram ou estão influenciando a construção do plano?

Adequação do PCCS às diretrizes do MS

25. Por que razão as diretrizes não influenciaram/estão influenciando a construção do plano?

Motivos apontados para não influência das diretrizes na construção do plano

26. No Estado/Município foi instalada uma Mesa de Negociação do Trabalho?

Existência de Mesas de Negociação do Trabalho

27. Por que não foi instalada? Razão para não instalação da Mesa de Negociação do Trabalho

28. Quando foi instalada? Influência da SGTES na instalação da Mesa de Negociação do Trabalho

29. Essa Mesa de Negociação do Trabalho é: para todos os setores do Estado/Município; só para o

Abrangência da Mesa de Negociação Permanente do Trabalho


19

setor da saúde; não sabe.

30. O órgão de RH da SES/SMS tem assento/acompanha na/a Mesa de Negociação Permanente do Trabalho?

Participação do órgão de RH na Mesa de Negociação do Trabalho

31. Já participou de algum debate promovido pela Mesa de Negociação do Trabalho?

Participação do gestor de RH nos debates da Mesa de Negociação Permanente do Trabalho

32. A instalação da Mesa de Negociação do Trabalho provocou mudança(s) nas relações de trabalho do SUS?

Impacto da Mesa de Negociação do Trabalho nas relações de trabalho

33. Indique até 5 áreas em que ocorreram as mudanças mais importantes:

Identificação das mudanças

34. Conhece o Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS (DesprecarizaSUS)?

Conhecimento sobre o DesprecarizaSUS

35. Por que não participa do DesprecarizaSUS? Motivo pelo qual não participa do Programa que norteia a desprecarização do trabalho no SUS

36. Em seu Município/Estado, o DesprecarizaSUS tem contribuído para solucionar o problema dos vínculos precários de trabalho no SUS?

Influência do DesprecarizaSUS

37. De que forma? Formas de influência do DesprecarizaSUS

38. Em seu Município existe um Comitê Municipal de Desprecarização do Trabalho no SUS?

Conhecimento sobre o Comitê Municipal de Desprecarização do Trabalho

39. O órgão de RH participa das reuniões desse Comitê?

Participação do órgão de RH no Comitê

40. Tem conhecimento da existência do Comitê Interinstitucional de Desprecarização do Trabalho no SUS?

Conhecimento sobre o Comitê Interinstitucional de Desprecarização do Trabalho no SUS?

41. Que ações vêm sendo desenvolvidas em seu Estado/Município para solucionar o problema dos vínculos precários de trabalho no SUS?

Identificação de ações relacionadas à desprecarização do trabalho

42. Tem conhecimento do Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS)?

Conhecimento sobre o ProgeSUS

43. A SMS/SES apresentou algum projeto para participar do ProgeSUS?

Interesse em participar do ProgeSUS

44. Por que não apresentou projeto? Razão para não participação no ProgeSUS

45. A SMS/SES participou de alguma iniciativa do ProgeSUS para a modernização do órgão de RH?

Participação nas iniciativas do ProgeSUS

46. O órgão de RH possui algum sistema de informação?

Informatização das informações sobre RH em saúde

47. O ProgeSUS influenciou a implantação desse sistema?

Influência do ProgeSUS na informatização de informações.

48. Em relação aos bancos de dados SIG Trabalho e Conprof, desenvolvidos pela SGTES: conheço e utilizo; conheço, mas não utilizo; não conheço.

Utilização dos bancos de dados desenvolvidos pelo DEGERTS

Bloco IV – Gestão da Educação Conhecimento e influência das políticas implementadas pela SGTES na área de

gestão da educação em saúde

49. O Estado/Município está referenciado a algum Pólo de Educação Permanente em Saúde (PEPS)?

Participação em PEPS

50. O PEPS possui Colegiado de Gestão? Existência de Colegiado de Gestão

51. O órgão de RH participa desse Colegiado? Participação do órgão de RH no Colegiado de Gestão do PEPS

52. Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) enfrentada(s) pelo PEPS?

Dificuldades enfrentadas pelo PEPS

53 – Qual(is) o(s) principal(is) aspecto(s) positivo(s) do PEPS?

Identificação de pontos positivos do PEPS

54 – O PEPS tem recebido apoio do Ministério da Apoio do MS ao PEPS


20

Saúde?

55. Aponte as principais formas de apoio: Formas de incentivo do MS

56. Conhece o Projeto Vivência e Estágio na Realidade do SUS (VER-SUS Brasil)?

Conhecimento sobre o VER-SUS

57. A coordenação de RH participou/participa do VER-SUS Brasil?

Participação no VER-SUS

58. A adesão dos alunos ao VER-SUS está: aumentando; diminuindo; estável; não sabe; não participa.

Interesse dos alunos pelo VER-SUS

59. Conhece o Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde (Pró-Saúde)?

Conhecimento sobre o Pró-Saúde

60. Seu Município/Estado está participando do Pró-Saúde?

Adesão ao Pró-Saúde

61. O órgão de RH participa das reuniões do Pró-Saúde com as instituições de ensino?

Envolvimento do órgão de RH com as iniciativas do Pró-Saúde

62. Houve/tem havido cooperação entre a SMS/SES e instituições de ensino para capacitar e/ou especializar trabalhadores do SUS?

Existência de parcerias entre SMS/SES e IES na capacitação e/ou especialização de trabalhadores

63. De que forma? Formas de cooperação entre as SMS/SES e as instituições de ensino

64. As parcerias têm sido incentivadas pelas políticas da SGTES?

Incentivo da SGTES às parcerias

65. O órgão de RH tem participado dessas parcerias?

Envolvimento do órgão de RH nos programas de capacitação/especialização

66. O Município/Estado tem Programa de Residência em Saúde da Família?

Existência de Programa de Residência em Saúde da Família

67. A SMS/SES está articulada com alguma Escola Técnica do SUS (ETSUS)?

Articulação com ETSUS

68. A SMS/SES já demandou algum curso da ETSUS?

Existência de demanda de cursos

69. Que cursos foram demandados? Tipo de demanda

Bloco V – Opinativas Opinião dos gestores sobre as políticas

implementadas pela SGTES

70 – Na sua avaliação, a criação da SGTES resultou para o órgão de RH da SMS/SES em: (Assinale com X no máximo 5 alternativas)

Mudanças no órgão do RH com a criação da SGTES

71 – Em sua opinião, em relação à área de recursos humanos, as iniciativas da SGTES implicaram em: (Assinale com X no máximo 3 alternativas)

Implicações da criação da SGTES para área de RH

72 – Avalie as seguintes iniciativas da SGTES: Avaliação das iniciativas da SGTES, segundo os critérios: bom, regular, insuficiente e desconhece

73 – Na sua opinião, com a criação da SGTES, o interesse da administração local pela área de RH:

Mudanças no interesse da administração local pela área de RH, a partir da criação da SGTES

74 – Na sua avaliação, com as propostas de mudanças na Portaria 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, o processo de educação em saúde:

Expectativa quanto às mudanças propostas na Portaria 198/GM/MS


Após a elaboração do survey optou-se, como pré-teste, por consulta e preenchimento do

questionário por especialistas de RH com experiência em gestão da área. Essa opção foi


21

realizada em virtude da dificuldade operacional de identificação e aplicação do

questionário em instâncias fora do universo da pesquisa, o que demandaria um tempo

adicional para categorizar instâncias locais de perfil semelhante ao universo a ser

estudado (praticamente impossível no caso dos estados).

Feitas as alterações apontadas e recomendadas no pré-teste, iniciou-se um processo de

divulgação da pesquisa e sensibilização dos gestores, visando sua participação.

Coleta dos dados

A pesquisa foi apresentada em reunião da Câmara Técnica de RH do CONASEMS e no

Encontro Nacional do ProgeSUS, evento no qual participavam responsáveis pelas

estruturas de RH das SES e das SMS localizadas em capitais. Na ocasião, o questionário

foi distribuído a esses gestores para que respondessem e entregassem até o final do

encontro.

Concomitante à elaboração do survey, foi desenvolvida uma ferramenta eletrônica para

disponibilizá-lo on line, dividida em cinco blocos principais, contendo perguntas

"informativas" e "opinativas" (Apêndice B), que foram estruturadas em uma máscara para

resposta e processamento dos dados em meio informático.

Enviou-se um convite aos gestores de RH para que acessassem e respondessem o

questionário via web, com a expectativa de que essa estratégia facilitaria tanto a coleta,

quanto o processamento das informações.

No entanto, foram identificadas as seguintes dificuldades:

Acesso dos gestores à internet;

Acesso ao questionário on line, que só era possível mediante a digitação do e-

mail cadastrado e, como muitos gestores possuem mais de um e-mail, nem sempre

o que era digitado correspondia ao cadastrado;

Falta de interesse de alguns gestores em participar do estudo, demonstrada

por não responderem a vários convites e solicitações da equipe de pesquisa.

Manuseio da ferramenta.

Diante dessas dificuldades, após dois meses, foi considerada inviabilizada a continuação

da pesquisa por essa via.


22

A partir da experiência adquirida em pesquisas anteriores com entrevista telefônica

assistida por computador (ETAC), optou-se, então, por continuar o estudo utilizando essa

estratégia metodológica. Como atividade preparatória para ETAC, os estagiários que

ocuparam a posição de tele-pesquisadores foram submetidos a um treinamento para se

apropriarem do instrumento da pesquisa. Para a realização das entrevistas telefônicas foi

utilizado o formulário eletrônico elaborado, com pequenas adaptações para o novo

método de coleta dos dados.

Na operacionalização da pesquisa foram implantadas quatro posições de tele pesquisa,

ocupadas por oito operadores e um servidor de rede operado pelo supervisor

operacional. O trabalho foi executado em dois turnos de trabalho, com uma carga horária

de 4 horas/turno. O tempo médio de duração da entrevista foi de 35 minutos, computados

o contato, o agendamento e a realização da pesquisa. Para contatar cada Secretaria

foram realizadas em média 3,7 ligações. A fase da coleta de dados teve duração de cinco

meses, sendo finalizada no mês de fevereiro de 2008.

Das 337 estruturas de RH que compunham o universo da pesquisa, 253 (cerca de 75%)

responderam o survey , incluindo todas as SES e as 23 estruturas localizadas em

capitais.

Quadro 2: Universo e cobertura da pesquisa

Tipo Universo Cobertura

n %

Capitais 26 23 88,5

Secretarias Estaduais 27 27 100,0

Secretarias Municipais 284 203 71,5

Total 337 253 75,1 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Terminada a ETAC, realizou-se a limpeza da base dos dados, verificando-se a

consistência das informações coletadas. Para o processamento de todas as respostas,

utilizou-se o programa Sphinx, software específico para o tipo de pesquisa adotada que

permite a tabulação e análise estatística direta dos dados coletados.

Os tipos de cruzamentos selecionados pela equipe de pesquisadores e consultores foram

realizados após a limpeza da base de dados. Inicialmente todas as perguntas do survey

foram tabuladas em freqüência simples.

Na seqüência, realizou-se uma oficina de trabalho para o conhecimento dos primeiros

resultados tabulares da pesquisa. A partir desta oficina, verificou-se a necessidade de

serem elaborados mais dois tabulares para permitir aprofundar as análises.


23

Foi estabelecido como ponto de corte a questão que indaga se, com a criação da

SGTES, foram identificadas mudanças na estrutura de recursos humanos das

Secretarias pesquisadas (17). A partir daí, foram analisados os dados obtidos, tanto do

cruzamento dos que responderam afirmativamente, quanto daqueles que não

reconhecem mudança com a criação da SGTES, com questões12 que demonstraram

potencialidade de expressar a incorporação das diretrizes políticas do nível federal no

campo da gestão do trabalho em saúde, pelas esferas subnacionais.

44..33 –– GGrruuppoo ffooccaall ccoomm rreessppoonnssáávveeiiss ddaass eessttrruuttuurraass ddee RRHH ddaass sseeccrreettaarriiaass ddee

ssaaúúddee ddooss eessttaaddooss ee ddaass ccaappiittaaiiss

A partir da análise dos resultados, identificaram-se informações que mereciam, pela

importante relação com o tema central da pesquisa, investigação mais acurada. Optou-

se, então, por realizar grupos focais com os gestores/responsáveis de RH das secretarias

de saúde dos estados e das capitais. Para agilização dessa etapa, a estratégia utilizada

para o grupo focal acompanhou a do curso de Especialização de Gestores de RH do

ProgeSUS, realizado, regionalmente, pela Escola Nacional de Saúde Pública Sergio

Arouca/FIOCRUZ. Dessa forma realizaram-se três grupos focais: o primeiro para os

representantes das secretarias das regiões Sul e Sudeste; o segundo para os das

regiões Norte e Centro-Oeste e o terceiro para os da região Nordeste.

Quadro 3: SES e SMS participantes dos grupos focais

Região SES/SMS Participantes

Sul SES: Paraná e Rio Grande do Sul SMS: Curitiba

Sudeste SES: São Paulo e Minas Gerais SMS: São Paulo, Belo Horizonte e Vitória

Norte SES: Pará e Roraima SMS: Macapá

Nordeste SES: Bahia, Sergipe, Rio Grande do Norte, Ceará, Alagoas, Recife, Maranhão e Piauí SMS: Salvador, Aracaju, Natal, Fortaleza e Maceió

Centro-Oeste SES: Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito Federal SMS: Cuiabá, Campo Grande e Goiânia


12

Essas questões são referentes às seguintes ações da SGTES: Plano de Cargos, Carreiras e Salários,

(PCCS), Mesas de Negociação do Trabalho, Programa Nacional de Desprecarização do Trabalho no SUS (DesprecrizaSUS), Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS), Sistema de Informação, Pólos de Educação Permanente em Saúde, Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde (PRÓ-SAÚDE) e as parcerias entre as SES/SMS e as instituições de ensino.


24

O grupo focal foi conduzido por dois pesquisadores e realizado no período de 06 de

março a 10 de abril. Contou com duas estratégias para a coleta de informações:

inicialmente, os participantes responderam cinco questões dissertativas; em seguida

foram formuladas três perguntas para serem debatidas pelos participantes, que foram

anotados e gravados pelos pesquisadores. As informações obtidas por escrito foram

digitadas e os depoimentos literalmente transcritos (Apêndice C.4). Na seqüência,

sistematizaram-se as informações segundo a região e realizou-se a análise do material

resultante do grupo focal.

44..44 –– AAnnáálliissee ddaass tteennddêênncciiaass ddaa ggeessttããoo ddoo ttrraabbaallhhoo ee ddaa eedduuccaaççããoo nnaa ddééccaaddaa

aattuuaall

A partir dos resultados obtidos nas etapas metodológicas anteriores foi realizado um

estudo comparativo tendo como base os resultados das pesquisas realizadas pelo

CONASS nas SES (BRASIL, 2004) e nos municípios e capitais com mais de cem mil

habitantes (ObservaRH/IMS/UERJ,2004). Essas pesquisas foram consideradas linha de

base para a análise da gestão do trabalho e da educação na saúde na década atual que,

cotejados aos dados deste estudo, possibilitaram apontar avanços, retrocessos e

potencialidades da área, oferecendo indicativos da tendência deste campo da gestão.


25

55 -- RREESSUULLTTAADDOOSS


26

55 -- RReessuullttaaddooss

A pesquisa foi dirigida aos gestores de recursos humanos de Secretarias de Saúde das

capitais, das Secretarias Estaduais, dos municípios com população superior a 100 mil

habitantes e de municípios com população entre 50 e 100 mil habitantes e com mais de

500 postos de trabalho público em saúde.

Nessa condição foram identificadas 388 Secretarias de Saúde a serem pesquisadas. Na

etapa de cadastramento para execução da pesquisa foram concluídos 337 cadastros de

Secretarias para o estudo.

Do universo cadastrado, a pesquisa foi concluída em 253 Secretarias. Nas demais,

situações diversas impediram a sua finalização, conforme descrito no quadro a seguir.

Tabela 1: Situação da Pesquisa em SMS das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Situação Capitais SES SMS Total de ID Freqüência

(%)

Completa 23 27 203 253 75,1

Não contactado 1 0 60 61 18,1

Contactado e não respondeu 1 0 14 15 4,5

Incompleta 0 0 8 8 2,4


Em relação ao porte populacional, excluindo-se as SES e as SMS localizadas em

capitais, foram pesquisadas 12 Secretarias em municípios com mais de 500 mil

habitantes, 146 com população entre 100 e 500 mil habitantes e 46 em municípios com

mais de 50 e menos de 100 mil habitantes.

Tabela 2: Número de municípios por porte populacional. Brasil, 2008.

Porte Municípios Freqüência (%)

Acima de 500 mil 12 5,9

De 100 a 500 mil 145 71,4

De 50 a 100 mil 46 22,7

Total 203 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Levando em consideração a distribuição geográfica, verificou-se que 42,3% das

secretarias respondentes da pesquisa estão na região Sudeste, região com maior


27

concentração populacional (43% da população do país). Já na região Centro-Oeste estão

localizadas 7,5% das Secretarias que integraram a pesquisa.

Tabela 3: Abrangência da pesquisa segundo grandes regiões. Brasil, 2008.

Estrutura / Região

CO N NE S SE Total Freqüência

(%)

Capitais 3 6 8 2 4 23 9,09

SES 4 7 9 3 4 27 10,67

SMS 12 15 39 38 99 203 80,24

Total 19 28 56 43 107 253 100,00

Freqüência (%) 7,5 11,1 22,1 17,0 42,3 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

De acordo com o proposto nesse estudo, os resultados serão apresentados seguindo a

seguinte estrutura:

5.1 - Análise descritiva das questões do survey por blocos temáticos

5.2 - Análise comparativa do conjunto de estruturas de RH que afirmaram ter sofrido

modificações por influência da SGTES com as que negaram tal influência

5.3 - Análise do produto dos grupos focais realizados com responsáveis por RH de SES e

SMS de capitais

5.4 - Análise das tendências da gestão do trabalho e da educação na década atual.

55..11 –– AAnnáálliissee ddeessccrriittiivvaa ddaass qquueessttõõeess ddoo ssuurrvveeyy,, ppoorr bbllooccooss tteemmááttiiccooss..

Bloco I – Identificação da SMS/SES e do Gestor de RH

Desse bloco fazem parte os dados cadastrais, como telefone, fax, endereço e e-mail,

tanto das SMS/SES participantes da pesquisa, como dos responsáveis pelo órgão/setor

de RH da saúde, aos quais também foi perguntada a profissão e o cargo/função ocupado.

Buscou-se também verificar a existência de um órgão específico de RH na SMS/SES e

sua subordinação.


28

Em relação à existência de órgão de RH na estrutura da Secretaria de Saúde

investigada, 76,3% responderam afirmativamente em relação a essa questão, 22,5%

declararam não possuir o órgão e três Secretarias não responderam a questão.

Gráfico 1: Presença de órgão/setor de RH na estrutura das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

76%

23%

1%

Sim Não Não-resposta


No que se refere à profissão do gestor de RH, observou-se que 18,2% dos respondentes

indicaram como profissão administrador e 19,0% não responderam a questão. Cabe

ressaltar que foram identificados muitos casos em que o respondente indicou como

profissão o que na realidade trata-se de sua ocupação, como por exemplo, funcionário

público.


29

Tabela 4: Profissão ou atividade declarada do responsável pelo órgão/setor de RH segundo secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Profissão Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Não-resposta 3 6 39 48 19,0

Administrador 2 9 35 46 18,2

Outros 1 0 31 32 13,0

Funcionário Público 0 1 24 25 9,9

Psicóloga 2 3 20 25 9,9

Enfermeira 4 1 13 18 7,1

Assistente Social 6 1 4 11 4,3

Advogado 0 1 8 9 3,6

Médico 1 3 4 8 3,2

Técnico em Contabilidade 0 0 8 8 3,2

Contador 0 1 6 7 2,8

Dentista 1 0 3 4 1,6

Pedagogo 0 1 3 4 1,6

Sociólogo 1 0 3 4 1,6

Farmacêutico 0 0 4 4 1,6

Economista 1 0 2 3 1,2

Engenheiro 1 0 2 3 1,2

Fisioterapeuta 0 0 3 3 1,2

Professor 0 0 2 2 0,8

Não tem 0 0 2 2 0,8


Quanto à denominação do cargo do responsável pelo setor de RH, verificou-se a

existência de diferentes nomenclaturas para semelhantes cargos. Dessa forma, algumas

denominações foram agrupadas como gestor de RH, o que representa 44,3% do total de

respondentes. É também expressivo o quantitativo de pessoas que se denomina

responsável pelo RH, ou seja, 10,7% dos respondentes.

Tabela 5: Denominação do cargo do responsável pelo órgão/setor de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Denominação do cargo Total Freqüência (%)

Gestor de RH 112 44,3

Outros 81 32,0

Responsável pelo RH 27 10,7

Secretario de Saúde 12 4,7

Diretor Administrativo 11 4,3

Não-resposta 10 4,0



30

Bloco II – Grau de conhecimento dos gestores de RH sobre a SGTES

A pesquisa indicou um alto conhecimento dos respondentes em relação à existência da

SGTES; nessa opção 86,0% declararam conhecer a SGTES.

Gráfico 2: Conhecimento da existência da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das

secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

86%

12%2%

Conhece a SGTES Não Conhece a SGTES Não Resposta


Ao serem perguntados sobre como souberam da existência da SGTES, a maioria dos

respondentes (19,8%) declarou ter sido pelo site. É também muito expressivo o

quantitativo de pessoas (19,4%) que conheceu a SGTES em conferências, congressos

ou reuniões. Cabe destacar que 11,9% das pessoas informaram que não conhecem essa

Secretaria, sendo todas de Secretarias Municipais de Saúde não localizadas em capitais.

Em relação ao estabelecimento de contato com a SGTES, 42,3% dos respondentes

declararam manter contato principalmente por e-mail e 30,4% por telefone. No entanto,

32,0% afirmaram não manter contato com essa Secretaria, dos quais apenas um é

vinculado a uma Secretaria Estadual de Saúde (Mato Grosso do Sul), sendo os demais

de Secretarias Municipais de Saúde, excetuando-se as capitais.


31

Tabela 6: Contato com a SGTES segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Contato com a SGTES N° cit Freqüência (%)

Sim, por e-mail 107 42,3

Não 81 32,0

Sim, por telefone 77 30,4

Sim, por correio 24 9,5

Sim, visitando 17 6,7 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Dos 81 respondentes que afirmaram não manter contato com a SGTES, ao serem

questionados sobre as razões pelas quais não mantêm contanto, 28,4% não o fizeram,

alegando não ter havido necessidade. Nesse item também foi expressivo o percentual de

pessoas que não respondeu a questão, isto é, 38,3% dos pesquisados.

Tabela 7: Motivos citados para não manter contato com a SGTES segundo responsável pelas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Motivos Nº. cit. Freqüência (%)


Não houve necessidade 23 28,4

Outra. Especifique 14 17,3

Encontrou dificuldades para fazer o contato 10 12,3 Não teve interesse pelos programas/iniciativas da SGTES 3 3,7


Quanto ao acesso ao site da SGTES, observou-se que 33,2% dos respondentes afirmam

acessar regularmente, enquanto 24,3% só acessam raramente. Chama também atenção

o percentual (30,0%) dos que nunca acessaram o site, os quais são principalmente de

Secretarias Municipais de Saúde não localizadas em capitais. Sendo assim, nota-se um

maior acesso às informações disponibilizadas pela SGTES eletronicamente pelos

respondentes ligados às SES e às SMS das capitais.


32

Tabela 8: Freqüência de acesso ao site da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Acesso Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Sim, regularmente 11 18 55 84 33,2

Nunca acessou 1 3 72 76 30,0

Sim, raramente 10 6 47 63 24,9


Sim, apenas uma vez 1 0 9 10 4,0


No que diz respeito ao conhecimento dos respondentes sobre as competências da

SGTES, a maioria (66,4%) declarou conhecer os objetivos dessa Secretaria.

Gráfico 3: Conhecimento das competências da SGTES segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

0

20

40

60

80

100

120

140

Sim 23 24 121

Não 0 3 82

Capitais SES SMS


No entanto, ao apontarem as principais competências foram destacadas ações que não

competem à SGTES, dentre as quais a participação em processo de seleção da clientela

para cursos de treinamento e atividades de acordo com a área específica, citada por

23,7% dos respondentes.


33

Tabela 9: Principais competências da SGTES segundo responsável pelo órgão/setor de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Competências Nº cit Freqüência

(%)

Elaborar e propor políticas de formação e desenvolvimento profissional para a área da saúde 160 63,2 Planejar, coordenar e apoiar as atividades relacionadas ao trabalho e à educação na área da saúde 148 58,5 Promover a integração dos setores da saúde e da educação no sentido de fortalecer as instituições formadoras de profissionais atuantes na área 118 46,6 Promover a articulação com os órgãos educacionais, entidades sindicais e de fiscalização do exercício profissional e os movimentos sociais 66 26,1 Participar de processo de seleção de clientela para cursos de treinamento e atividades de acordo com a área específica 60 23,7

Elaborar treinamento introdutório para servidores recém-admitidos 49 19,4

Manter controle mensal da escala anual de férias dos servidores 16 6,3

Controlar a execução da folha de pagamento dos servidores 11 4,3

Promover a concessão de salário-família e vale-transporte 9 3,6 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Em relação às mudanças na estrutura do órgão de RH da SMS/SES provocadas pelas

políticas implementadas pela SGTES, 47,8% das Secretarias investigadas declararam ter

havido algum tipo de mudança, em especial as SES e SMS das capitais.

Gráfico 4: Mudanças na estrutura do órgão de RH com a criação da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Não sabe avaliar

19%

Não

24%

Sim

48%

Não-resposta

9%



34

Gráfico 5: Mudanças na estrutura do órgão de RH com a criação da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Capitais 20 3 0 0

SES 23 2 1 1

SMS 78 56 47 22

Sim Não Não sabe avaliar Não-resposta


Entre as principais mudanças ocorridas, foi expressivamente apontada a adesão a

projetos de cooperação técnica propostos pela SGTES, opção escolhida por 61,2% dos

respondentes.

No conjunto de Secretarias que não identificaram mudanças a partir da criação da

SGTES, 18,0 % indicaram que a estrutura existente do órgão de RH já era adequada e

16,4% que as mudanças já estavam ocorrendo anteriormente à criação da SGTES. Entre

as Secretarias que apontaram outras razões para não ter provocado mudanças, notou-se

que 26,9% destacaram que o processo de criação da SGTES ainda é muito recente.


35

Tabela 10: Motivos da não interferência da criação da SGTES na estrutura do órgão de RH, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Motivos Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Outra. Especifique 2 0 24 26 42,6 A estrutura existente do órgão de RH já era adequada 0 1 10 11 18,0 As mudanças já estavam ocorrendo antes da criação da SGTES 1 1 8 10 16,4

Não-resposta 0 0 9 9 14,8 A administração local não justifica a estrutura específica de RH 0 0 3 3 4,9 Não houve interesse pelos programas/iniciativas da SGTES 0 0 2 2 3,3


Bloco III – Gestão do Trabalho em Saúde

Desse bloco fazem parte questões relacionadas às principais políticas implementadas

pela SGTES na área de gestão do trabalho em saúde.

Em relação ao Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS), 47,8% dos respondentes

declararam não possuir PCCS, principalmente nas SMS não localizadas em capitais, uma

vez que a maioria das SMS das capitais e das SES conta com PCCS. Ainda pode-se

observar na tabela abaixo, que se nessas últimas predominam os planos específicos, nas

primeiras o predomínio é de planos gerais para todos os trabalhadores.

Tabela 11: Presença de Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS), segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

PCCS Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Não possui PCCS 6 8 107 121 47,8

Sim, geral para todos os trabalhadores 5 5 63 73 28,9

Sim, específico da SMS/SES 12 13 26 51 20,2

Não sabe 0 0 6 6 2,4




36

Das 51 Secretarias que declararam possuir PCCS específico, 60,8% já contam com

planos aprovados e implantados e em 17,6% dos casos, o plano está passando por uma

reformulação.

Gráfico 6: Situação do PCCS específico da saúde, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Aprovado e

implantado

60%

Aprovado, mas

não implantado

12%

Elaborado e não

aprovado

10%

Em processo de

reformulação

18%


Para as Secretarias que não possuem PCCS ou que possuem plano geral para todos os

trabalhadores foi questionado se existe alguma proposta de criação de um plano

específico da SMS/SES. Desse conjunto, a maior parte (43,3%) afirmou já existir uma

proposta em elaboração, no entanto, 30,9% declararam não possuir qualquer proposta,

dos quais apenas uma trata-se de SMS de capital (Curitiba) e duas são SES (Pará e

Piauí).

Tabela 12: Proposta de criação de PCCS específico da saúde, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008. N=194

Proposta de criação de PCCS

Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Sim, em fase de elaboração 6 8 70 84 43,3

Não 1 2 57 60 30,9

Sim 4 2 33 39 20,1

Não sabe 0 0 6 6 3,1




37

Entre as razões para não ter sido elaborada uma proposta de criação de PCCS

específico, destacam-se a falta de autonomia das SMS/SES, apontada por 31,7% dos

respondentes e a falta de uma política local de RH que contemple a implantação do

PCCS, citada por 25,0%. Das 15 Secretarias que especificaram outras opções além das

estabelecidas no questionário, sete apontaram existência de um plano geral do

município.

Tabela 13: Motivos referidos para não elaboração de proposta de PCCS segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Motivos Nº. cit Freqüência

(%)

A SES/SMS não tem autonomia para elaborar o PCCS 19 31,7 Não existe uma política de RH que contemple a implantação de PCCS 15 25,0

Outras 15 25,0

Não houve interesse da administração local 8 13,3

A equipe técnica de RH não domina o assunto 6 10,0

Não houve acordo quanto ao PCCS a ser implantado 2 3,3 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Para os respondentes que declararam que existe na Secretaria um PCCS específico, foi

questionada a influência das diretrizes nacionais instituídas pela SGTES/MS na sua

elaboração. Desse grupo, 56,6% responderam afirmativamente, sendo essa proporção

ainda mais expressiva nas SES e SMS das capitais.

Tabela 14: Influência das diretrizes do PCCS instituídas pela SGTES/MS na construção do plano segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Influência das diretrizes

SMS SES Capitais Total Freqüência

(%)

Sim 67 16 16 99 56,6

Não sabe 26 3 2 31 17,7

Não 19 5 4 28 16,0

Não conhece as diretrizes 13 0 0 13 7,4



No grupo que informou que o plano não foi elaborado sob influência das diretrizes, a

maior parte (32,1%) não respondeu o porquê, no entanto, 28,6% apontaram que o PCCS

já existia quando as diretrizes foram instituídas. Cabe ressaltar ainda que dos 100


38

respondentes que identificaram outras razões, 40,0% afirmaram não manter contato com

a SGTES.

Tabela 15: Motivos da não influência das diretrizes do PCCS no plano, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Motivos Nº. cit. Freqüência

(%)


O PCCS já existia 8 28,6

Outra. Especifique: 5 17,9

Não houve interesse pelas diretrizes 3 10,7

As diretrizes não foram compreendidas 2 7,1 As diretrizes não atendem as necessidades da

política de RH da SES/SMS 1 3,6


Para análise das questões trabalhistas nas Secretarias, foi investigada a existência de

Mesas de Negociação do Trabalho. Observou-se que apenas 27,3% contavam com tal

recurso e que 14,6%, embora não contem com a Mesa, estão pensando em instalar.

Cabe ressaltar que somente quatro SES e duas SMS das capitais ainda não possuem a

Mesa de Negociação.

Gráfico 7: Existência de Mesas de Negociação do Trabalho segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Capitais 14 2 2 5 0 0

SES 17 4 1 5 0 0

SMS 38 92 39 27 6 1

Sim Não

Não tem

conhecime

nto

Não, mas

está

pensando

Não sabe o

que é

Não-

resposta



39

Das 135 instâncias locais que não contavam com esse instrumento de gestão, 27,4%

alegaram ser pela falta de interesse dos trabalhadores, enquanto 40,0% destacaram

outras razões, dentre as quais o fato de já haver um processo de implantação da mesa

(22,2%), uma falta de estruturação do órgão de RH da Secretaria (18,5%) e a falta de

decisão para a instalação da mesa (18,5%).

Em relação ao ano de instalação das Mesas de Negociação do Trabalho, em 55 das 69

Secretarias que possuem esse recurso, o processo se deu depois de 2003, ou seja, após

a criação da SGTES.

Tabela 16: Período de instalação da Mesa de Negociação do Trabalho no Estado/Município, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Período de instalação Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Depois de 2003 10 13 32 55 79,7

Antes de 2003 4 3 5 12 17,4



E ainda, em quase metade (49,3%) desse conjunto a Mesa é apenas para o setor saúde.

No entanto, como mostra a tabela abaixo, quando analisadas separadamente, as

Secretarias apresentam outro quadro. O que se pode observar é que enquanto em 65,8%

das SMS fora das capitais a Mesa é para todos os setores, em 71,4% das SES e 76,5%

das SMS das capitais, o predomínio é de Mesas próprias para a saúde.

Tabela 17: Tipos de Mesas de Negociação do Trabalho instalada segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Tipos Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Só para o setor da saúde 10 13 11 34 49,3 Para todos os setores do Estado/Município 4 3 25 32 46,4

Não sabe 0 1 1 2 2,9




40

Do conjunto de Secretarias que possuem do Trabalho, verificou-se também que em 79,5

% dos casos, ou o órgão de RH possui assento na Mesa ou a acompanham.

Gráfico 8: Assento/acompanhamento na/a Mesas de Negociação do Trabalho, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Sim

80%

Não

14%

Não sabe

6%


E mais, desse último grupo, 76,4% já participaram de algum debate promovido pela

Mesa.

Tabela 18: Participação do órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS nos debates promovidos pela Mesa de Negociação do Trabalho. Brasil, 2008.

Participação Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Sim 10 12 20 42 76,4

Não 3 2 8 13 23,6


Ao serem questionados se a instalação da Mesa de Negociação do Trabalho provocou

mudanças nas relações de trabalho do SUS, 63,8% dos participantes da pesquisa

responderam afirmativamente.


41

Tabela 19: Mudanças nas relações de trabalho do SUS pela Mesa de Negociação do Trabalho, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Mudanças nas relações de

trabalho Capitais SES SMS Total

Freqüência (%)

Sim 9 10 25 44 63,8

Não 3 4 12 19 27,5

Não sabe 2 2 1 5 7,2



Em relação às áreas em que ocorreram tais mudanças, 45,5% apontaram o salário,

43,2% as condições de trabalho e 43,2% destacaram o PCCS. Já os itens seguridade

social e pendências judiciais/trabalhistas foram os que tiveram menor expressão, sendo

apontados por 11,4% e 6,8% dos respondentes.

Outro programa da SGTES que também fez parte da pesquisa foi o de Desprecarização

do Trabalho no SUS, o DeprecarizaSUS, o qual ainda é desconhecido para 42,3% dos

respondentes, principalmente das SMS não localizadas em capitais. É também

expressivo o grupo que afirma conhecer o programa, mas não participa dele,

representando 33,2% das Secretarias.

Tabela 20: Conhecimento e participação do/no Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS (DesprecarizaSUS), segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Conhecimento e participação

Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Não 2 5 100 107 42,3

Sim e não participa 9 8 67 84 33,2

Sim e participa 12 13 34 59 23,3



Desse grupo, 17,9% afirmaram não participar porque não existe trabalho precário na

Secretaria, já 14,3% alegaram não ter havido uma compreensão do conceito de trabalho

precário e da aplicação do programa. No entanto, 45,2% indicaram outras razões, sendo

a mais citada a de que a Secretaria está numa fase de pré-implantação do programa,

situação na qual se encontram 13 instâncias locais, como visto na tabela 21:


42

Tabela 21: Motivos da não participação do órgão/setor de RH no DesprecarizaSUS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Motivos Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Outra 5 2 31 38 45,2 Não existe trabalho precário no âmbito do Estado/Município 1 2 12 15 17,9 Não houve compreensão acerca do conceito de trabalho precário e da aplicação do programa 1 1 10 12 14,3

Não houve interesse pelo programa 1 1 5 7 8,3 O município/ estado está impedido de desprecarizar vínculos de trabalho pelos limites impostos pela lei de responsabilidade fiscal 0 1 6 7 8,3

Não-resposta 1 1 2 4 4,8 Os objetivos e estratégias do programa não se aplicam às necessidades da SES/SMS 0 0 1 1 1,2


Tabela 22: Outros motivos da não participação do órgão/setor de RH no Desprecariza/SUS, segundo responsável do órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Outros motivos No. cit. Freqüência (%)

Fase de pré-implantação 13 34,2

Falta de informação 8 21,1

Outra política de desprecarização 4 10,5

Falta de estrutura 3 7,9

Falta de autonomia 2 5,3

Fase de reestruturação 2 5,3

Desconhece 2 5,3

Falta de adesão ao projeto 1 2,6

Não houve necessidade 1 2,6

Não sabe 1 2,6

Pretende aderir 1 2,6


No grupo que afirmou participar do DesprecarizaSUS, 84,0% dos respondentes

consideraram que o programa tem contribuído pra solucionar os problema dos vínculos

precários de trabalho no SUS.


43

Gráfico 9: Contribuição do DesprecarizaSUS para resolução de vínculos precários de trabalho no SUS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

84%

8%

5% 3%

Sim Não Não sabe Não-resposta


Desses, 85,7% declararam que o programa vem contribuindo especialmente para

realização de concursos e processos seletivos públicos.

Tabela 23: Formas de contribuição do DesprecarizaSUS para resolução dos vínculos precários de trabalho no SUS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008. N=49

Formas de contribuição Nº. cit. Freqüência

(%)

Realização de concursos e processos seletivos públicos 42 85,7 Substituição do trabalho precário existente por formas legais de contratação 15 30,6 Levantamento das formas de precarização do trabalho no SUS 14 28,6

Iniciativa de (re)formulação de PCCS 13 26,5 Não mais recrutando trabalhadores através de contratações não convencionais 13 26,5 Criação do Comitê Estadual/Municipal de Desprecarização do Trabalho no SUS 6 12,2 Formulação de um plano de desprecarização do trabalho para o Estado/Município 2 4,1

Outras. Especifique 2 4,1 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Foi também observado que 71,2% das 59 Secretarias que participam do

DesprecarizaSUS, não possuem um Comitê Municipal de Desprecarização do Trabalho


44

no SUS. Quanto à participação do órgão de RH nas instâncias que possuem o Comitê

Municipal, é da ordem de 90,0%. Em relação ao Comitê Interinstitucional, a proporção

dos que o conhecem é mais expressiva, uma vez que 44,1% dos respondentes

declararam saber da existência desse Comitê.

Gráfico 10: Existência de um Comitê Municipal de Desprecarização do Trabalho no SUS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sim 2 2 6 10 16,9

Não 10 7 25 42 71,2

Não sabe 0 2 3 5 8,5


Capitais SES SMS TOTALFreqüência

(%)


Dos 107 participantes que afirmaram não conhecer o DesprecarizaSUS, 25,0%

responderam que não sabem que outras ações vêm sendo desenvolvidas para resolução

dos vínculos precários de trabalho no SUS, enquanto 12,5% apontaram o concurso

público e também 12,5% declararam não haver interesse em desprecarizar. Cabe

ressaltar que 35,7% dos participantes não responderam essa questão.

Verificou-se também que o Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do

Trabalho e da Educação no SUS, o ProgeSUS, é conhecido por 76,7% dos

respondentes, grupo no qual estão todos os representantes das SMS das capitais; das

SES, apenas uma (Mato Grosso do Sul) afirmou não conhecer o programa.


45

Tabela 24: Conhecimento do Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS), segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Conhecimento do ProgeSUS


Sim 23 25 146 194 76,7

Não 0 1 54 55 21,7



Em relação à apresentação de projetos de adesão ao programa, 17,0% responderam

negativamente, dos quais apenas uma SMS de capital e nenhuma SES. Indagados sobre

os motivos por que não foram enviados projetos, 27,3% dos respondentes alegaram falta

de assessoria técnica do Ministério.

Tabela 25: Projeto de adesão ao ProgeSUS pela SMS/SES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS.Brasil, 2008.

Projeto de adesão Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Sim e foi aprovado 19 24 78 121 62,4

Não 1 0 32 33 17,0

Sim, mas não foi aprovado 2 1 25 28 14,4

Não sabe 1 0 9 10 5,2



No tocante à participação das SES nas iniciativas do ProgeSUS, a maioria (53,1%)

afirmou ter participado de processos de capacitação e somente 13,4% não participou de

algum tipo de iniciativa.

Tabela 26: Participação da SES/SMS no ProgeSUS, segundo responsável do órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Participação no ProgeSUS Nº. cit. Freqüência (%)

Sim, de processo de capacitação 103 53,1

Sim, de reunião técnica 49 25,3

Sim, de outros eventos 46 23,7

Não 26 13,4

Não sabe 3 1,5 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.


46

Quando analisada a existência de algum sistema de informação, observou-se que 63,2%

das Secretarias contam com esse sistema e, no caso das SMS das capitais, apenas duas

ainda não possuem (Aracaju e Boa Vista). Já entre as SES, são cinco (Mato Grosso do

Sul, Maranhão, Pernambuco, Amapá e Goiás) as que não contam com um sistema de

informação.

Tabela 27: Existência de sistema de informação no órgão de RH, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Existência de sistema de informação


Sim 21 21 118 160 63,2

Não 2 5 73 80 31,6

Não sabe 0 0 7 7 2,8



Contudo, a influência do ProgeSUS na implantação do sistema de informação só pôde

ser verificada em 20,0% dessas instâncias locais.

Tabela 28: Influência do ProgeSUS na implantação do sistema de informação no órgão de RH, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Influência do ProgeSUS


(%)

Não 17 16 82 115 71,9

Sim 3 4 25 32 20,0

Não sabe 1 0 11 12 7,5



O estudo também buscou saber sobre o conhecimento e a utilização dos bancos de

dados SIG Trabalho e Conprof, organizados e disponibilizados pela SGTES. Verificou-se,

então, que a maior parte deles (59,7%) não conhece esses bancos, principalmente os

representantes das SMS não localizadas em capitais. Verificou-se ainda que dos 253

pesquisados, apenas nove afirmaram conhecer e utilizar os bancos.


47

Gráfico 11: Conhecimento dos bancos de dados SIG Trabalho e Conprof, organizados e disponibilizados pela SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

34%

4%59%

3%

Conheço, mas não utilizo Conheço e utilizo

Não conheço Não-resposta


Bloco IV – Gestão da Educação em Saúde

Nesse bloco foram realizadas questões relacionadas às principais políticas

implementadas pela SGTES na área de gestão da educação em saúde.

No que se refere aos Pólos de Educação Permanente em Saúde (PEPS), observou-se

que 46,2% das Secretarias pesquisadas estão referenciadas a algum pólo. No entanto, é

também expressivo o quantitativo de pessoas que não souberam responder a essa

questão, representando 22,9% do grupo pesquisado.

Tabela 29: Estado/Município integrante do Pólo de Educação Permanente em Saúde (PEPS) ao, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Integrantes do PEPS


(%)

Sim 15 16 86 117 46,2

Não 4 8 62 74 29,2

Não sabe 4 3 51 58 22,9




48

Das Secretarias referenciadas, 73,5% possuem Colegiado de Gestão e desse grupo,

50,0% dos órgãos de RH participam do Colegiado.

Tabela 30: Existência de Colegiado de Gestão no PEPS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Existência de Colegiado de Gestão


Sim 11 13 62 86 73,5

Não sabe 0 2 14 16 13,7

Não 4 1 10 15 12,8


Ao se indagar sobre as principais dificuldades enfrentadas pelo PEPS, a opção mais

citada foi a liberação de recursos financeiros, apontada por 30,8% dos respondentes.

Outra dificuldade que sobressaiu foi em relação à infra-estrutura, um problema para

23,9% dos respondentes. E ainda, foi também de 23,9% a freqüência dos que não

souberam responder a questão.

Tabela 31: Principais dificuldades enfrentadas pelo PEPS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Principais dificuldades Nº cit. Freqüência

(%)

Liberação de recursos financeiros 36 30,8

Infra-estrutura física 28 23,9

Não sabe 28 23,9

Negociação, pactuação e aprovação de projetos 27 23,1

Poucos recursos orçamentário-financeiros para muitos projetos 27 23,1 Ausência/insuficiência de normatização em relação à elaboração e execução de projetos 19 16,2

Identificação de problemas e prioridades 16 13,7

Coordenação do trabalho 14 12,0

Desorganização da equipe no local 13 11,1 Entendimento da portaria nº. 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde 12 10,3 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Em relação aos principais aspectos positivos do PEPS, dois tiveram destaque. Observou-

se que 35,0% dos respondentes apontaram a existência da Portaria nº 198/GM/MS, de

13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, e que

34,2% destacaram a existência de diálogo com as instituições de ensino. Cabe ressaltar

que apenas três respondentes consideram como fator positivo a existência prévia de

Pólos de Capacitação para o Programa Saúde da Família.


49

Tabela 32: Principais aspectos positivos do PEPS, segundo responsável pelo órgão de RH nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Principais aspectos positivos Nº. cit. Freqüência

(%)

Existência da portaria nº. 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde. 41 35,0

Diálogo com instituições de ensino 40 34,2

Formulação de projetos de educação que atendam à demanda local 35 29,9

Integração das ações de educação em serviço 33 28,2

Articulação de uma equipe local 31 26,5

Não sabe 21 17,9

Negociação, pactuação e aprovação de projetos 20 17,1

A oferta/regularidade de cursos 20 17,1

Coordenação do trabalho 15 12,8

Participação das SES 13 11,1

Reuniões para deliberações e acompanhamento dos projetos 13 11,1 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

No tocante ao apoio oferecido pelo Ministério da Saúde aos PEPS, menos da metade

(49,6%) das Secretarias afirmou estar recebendo tal apoio. No entanto, 29,9% não

souberam responder a essa pergunta.

Tabela 33: Apoio oferecido pelo Ministério da Saúde ao PEPS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Apoio ao PEPS Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Sim 6 10 42 58 49,6

Não sabe 3 5 27 35 29,9

Não 4 1 13 18 15,4



Para o grupo que respondeu afirmativamente, solicitou-se que apontasse as principais

formas de apoio, tendo se destacado a transferência de recursos financeiros, opção

apontada também por 29,9% dos respondentes.


50

Tabela 34: Principais formas de apoio do Ministério da Saúde, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Principais formas de apoio Nº. cit. Freqüência (%)

Transferência de recursos financeiros 35 29,9

Assessoria técnica para elaboração dos projetos 24 20,5

Investimento direto em infra-estrutura e equipamentos 16 13,7

Treinamento da equipe profissional do PEPS 19 16,2

Monitoramento, acompanhamento e avaliação dos projetos 13 11,1

Resolução de conflitos e encaminhamentos de soluções 7 6,0

Não sabe 5 4,3

Outro. Especifique 4 3,4

Nenhum 0 0,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Ao se indagar sobre o conhecimento a respeito do Projeto Vivência e Estágio na

Realidade do SUS (VER-SUS Brasil), observou-se que 67,6% dos representantes das

Secretarias pesquisadas não sabem da existência desse Projeto. Dos que conhecem o

VER-SUS Brasil, 54,8% afirmaram que a coordenação de RH não participa dessa

iniciativa da SGTES e 33,3% declararam que vem diminuindo a adesão dos alunos a

esse projeto.

Tabela 35: Participação da coordenação de RH no VER-SUS, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil. Brasil, 2008.

Participação no VER-SUS


Não 1 6 16 23 54,8

Sim 4 4 7 15 35,7

Não sabe 2 1 1 4 9,5


No tocante ao Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde

(Pró-Saúde), o estudo demonstrou que 60,0% dos respondentes não conhecem o

programa.

Dos 94 representantes que conhecem o Pro-Saúde, 46,8,% declararam que o seu

Município/Estado está participando do programa e desse grupo, 54,4% afirmaram que há

participação do órgão de RH nas reuniões do programa.


51

Tabela 36: Participação do Município/Estado no Pró-Saúde, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Participação no Pró-Saúde


Sim 12 6 26 44 46,8

Não 3 4 23 30 31,9

Não sabe 0 4 15 19 20,2



Quando analisada a cooperação entre as Secretarias e as instituições de ensino na

capacitação e/ou especialização dos trabalhadores do SUS, nota-se que essa

cooperação é encontrada em 67,6% das Secretarias.

Gráfico 12: Cooperação entre a SMS/SES e instituições de ensino, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

67%

20%

9%4%

Sim Não Não sabe Não-resposta


Observou-se ainda que as principais formas de cooperação são para cursos de

especialização (61,4%) e para campo de estágio (56,1%). Quanto ao incentivo recebido

pelas políticas da SGTES, se dá parcialmente em 33,9% dos casos e não é verificado em

26,3%. A participação do órgão de RH nessas parcerias se dá parcialmente em 44,9%

das Secretarias e totalmente em 36,0%.


52

Gráfico 13: Formas de cooperação entre a SMS/SES e instituições de ensino, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Campo de estágio Cursos de

especialização

Cursos regulares

para temas e

programas

específicos

Treinamento

Introdutório


A pesquisa buscou identificar a existência de Programa de Residência em Saúde da

Família. O que se pôde observar é que 51,8% das Secretarias não contam com esse

programa em seus Estados/Municípios e que em 18,2% o programa foi criado depois de

2003.

Tabela 37: Presença de Programa de Residência em Saúde da Família no Município/Estado, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Presença de Programa de Residência em Saúde da

Família Capitais SES SMS Total

Freqüência (%)

Não 11 8 112 131 51,8

Sim, criado depois de 2003 9 7 30 46 18,2

Não sabe 1 7 27 35 13,8

Sim, criado antes de 2003 2 3 27 32 12,6



A articulação das SMS/SES com Escolas Técnicas do SUS (ETSUS) foi verificada em

apenas 31,6% das 253 Secretarias. Para aquelas onde existe essa articulação, foi

perguntado se a Secretaria já demandou algum curso da ETSUS e constatou-se que em


53

67,5% dos casos houve uma demanda que foi totalmente atendida e em 16,3%

parcialmente atendida.

O estudo mostrou, ainda, que os cursos mais demandados foram os de Agente

Comunitário de Saúde, Técnico de Enfermagem e Técnico em Higiene Dental (THD),

apontados, respectivamente, por 77,6%, 47,8% e 40,3% dos respondentes.

Tabela 38: Cursos demandados, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Cursos demandados Nº. cit. Freqüência (%)

Agente Comunitário de Saúde (ACS) 52 77,6

Técnico de Enfermagem 32 47,8

Técnico em Higiene Dental (THD) 27 40,3

Auxiliar de Enfermagem 22 32,8

Auxiliar de Consultório Dentário (ACD) 20 29,9

Agente Local de Vigilância em Saúde 18 26,9

Agente de Endemias 15 22,4

Outros. Especifique 11 16,4

Não sabe 1 1,5 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Bloco V – Opinativas

O último bloco do questionário foi destinado às questões opinativas. Foi solicitado ao

respondente que avaliasse o resultado da criação da SGTES para o órgão de RH da

SMSS/SES. Observou-se que os respondentes assinalaram especialmente o

fortalecimento da área de gestão do trabalho (58,5%) e da área de gestão da educação

(51,0%).


54

Tabela 39: Avaliação da criação da SGTES para o órgão de RH da SMS/SES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Avaliação Nº. cit. Freqüência (%)

Fortalecimento da área de gestão do trabalho 148 58,5 Favorecimento da separação das atividades de gestão do trabalho e da educação 130 51,4

Fortalecimento da área de gestão da educação 129 51,0 Aumento do prestígio político da área de recursos humanos na estrutura da SMS/SES 89 35,2

Aumento da autonomia do gestor do órgão de RH 73 28,9

Outra. Especifique 66 26,1 Favorecimento da integração entre as áreas de gestão do trabalho e da educação 12 4,7

Perda de reconhecimento da área de RH na SES/SMS 2 0,8 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

No que se refere à opinião dos respondentes sobre as implicações das iniciativas da

SGTES na área de RH, 47,8% apontaram a reorientação da gestão de RH.

Tabela 40: Opinião sobre as iniciativas da SGTES em relação à área de recursos humanos, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Opinião Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Reorientação das políticas de RH em saúde 11 11 99 121 47,8

Qualificação da gestão de RH 11 11 86 108 42,7

Ampliação de recursos financeiros 8 7 54 69 27,3

Destaque nas políticas de saúde 6 7 54 67 26,5

Não sabe avaliar 1 2 43 46 18,2

Outra. Especifique 0 0 13 13 5,1

Não provocaram mudanças 0 0 8 8 3,2 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Na avaliação das iniciativas da SGTES, foram considerados bons: o DesprecarizaSUS;

as Mesas de Negociação do Trabalho; o PCCS, apesar de, como visto anteriormente,

47,8% das Secretarias ainda não possuírem o Plano; os Pólos de Educação Permanente

em Saúde; os programas de capacitação/especialização e o ProgeSUS, iniciativa que

teve a melhor avaliação, tendo sido considerado como bom por 64,0% dos respondentes.

Cabe ressaltar que, em relação ao DesprecarizaSUS, observou-se que, embora tenha

sido constatado no bloco de questões sobre gestão do trabalho que 42,3% dos

respondentes não conheciam esse Programa, nesse bloco foi menor (30,0%) o

percentual que declarou não conhecê-lo.


55

Verificou-se ainda que, de todas as iniciativas, o VER-SUS Brasil é a menos conhecida,

uma vez que 65,6% afirmaram não ter conhecimento sobre sua existência. Em relação ao

Pró-Saúde foi também expressivo o percentual de respondentes que declarou não

conhecê-lo, isto é, 46,6%.

Tabela 41: Avaliação das iniciativas da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Iniciativas Avaliação Capitais SES SMS Total Freqüência

(%)

Desprecariza SUS

Bom 17 15 90 122 48,2 Regular 3 6 13 22 8,7 Insuficiente 0 0 6 6 2,4 Desconhece 1 2 73 76 30,0 Não-resposta 2 4 21 27 10,7

Mesas


PCCS

Bom 19 19 117 155 61,3

Regular 2 5 15 22 8,7

Insuficiente 0 0 5 5 2,0

Desconhece 0 1 47 48 19,0


Pólos

Bom 8 15 91 114 45,1

Regular 3 4 11 18 7,1


Desconhece 6 4 67 77 30,4 Não-resposta 3 2 20 25 9,9

Progesus

Bom 19 23 120 162 64,0

Regular 2 1 13 16 6,3


Desconhece 0 1 48 49 19,4


Programas


Pró-saúde


Ver-sus




56

No tocante ao interesse local pela área de RH a partir da criação da SGTES, observou-se

que, embora 53,8% tenham considerado que houve um aumento do interesse, 24,9% não

souberam avaliar essa questão.

Tabela 42: Interesse da administração local pela área de RH com a criação da SGTES, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Interesse Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Aumentou 15 18 103 136 53,8

Não sabe avaliar 1 3 59 63 24,9

Não se modificou 6 6 34 46 18,2



Em relação às propostas de mudanças na Portaria 198/GM/MS, de 13/02/2004, 78,3%

dos respondentes avaliaram que irá melhorar o processo de educação em saúde.

Tabela 43: Avaliação das mudanças da Portaria 198/GM/MS, de 13/02/2004, na educação permanente, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

Avaliação Capitais SES SMS Total Freqüência (%)

Vai melhorar 19 23 156 198 78,3

Não sabe avaliar 2 2 24 28 11,1 Desconhece as propostas de mudança 2 2 16 20 7,9


Vai piorar 0 0 1 1 0,4


55..22 –– AAnnáálliissee ccoommppaarraattiivvaa ddoo ccoonnjjuunnttoo ddaass eessttrruuttuurraass ddee RRHH qquuee aaffiirrmmaarraamm

tteerr ssooffrriiddoo mmooddiiffiiccaaççõõeess ppoorr iinnfflluuêênncciiaa ddaa SSGGTTEESS ccoomm aass qquuee nneeggaarraamm ttaall

iinnfflluuêênncciiaa

Esta seção tem por objetivo mostrar o cruzamento dos dados do conjunto de

respondentes que afirmaram que a criação da SGTES influenciou de alguma forma a

estrutura de RH da secretaria de saúde (N=121 – 1º segmento das Tabelas 44 a 58) com

aqueles que indicaram não ter havido transformações a partir de orientações desta

Secretaria (N=61 – 2º segmento). Foi depurado desse extrato o percentual dos que não

souberam avaliar e das não-respostas, como destacado na Tabela 44.


57

Tabela 44: Existência de Mudanças na estrutura do órgão de RH com a criação da SGTES. Brasil, 2008.

Mudanças no órgão de RH Total %

Sim 121 47,8 Não 61 24,1 Não sabe avaliar/não resposta 71 28,1


Como já referido, na análise anterior, 47,8% das Secretarias investigadas, em especial as

estaduais e as localizadas nas capitais, declararam ter havido algum tipo de mudança na

estrutura do órgão de RH da SMS/SES induzidas pelas políticas implementadas,

enquanto 24,1% dos gestores/responsáveis não identificaram relação entre as mudanças

e a criação da Secretaria.

Outro dado comparativo relevante é o percentual de 28,1% obtido pela soma dos que não

souberam avaliar e de não-respostas, que sinaliza dificuldades de avaliação do grau de

mudanças na forma de gestão de RH atribuíveis à vigência da SGTES.

Em seqüência e, apoiando-se nos resultados apresentados anteriormente, foram

selecionadas algumas estratégias que tiveram um peso mais decisivo na estruturação e

organização dos órgãos de RH, tanto nas competências vinculadas à gestão do trabalho

(PCCS, Mesa de Negociação, Sistema de Informação, PROGESUS), quanto nas da

gestão da educação (PEPS, Pró-Saúde e parcerias institucionais).

Plano de Cargos Carreiras e Salários (PCCS)

Considerando a diretriz da SGTES de que os órgãos gestores e executores de ações e

serviços de saúde das esferas de governo elaborem e implantem PCCS, percebe-se

neste conjunto que 48,9% referem não o possuir, sendo esse percentual mais alto para

os que declaram não-mudanças a partir da SGTES. Muito embora essa recomendação

integre os documentos da área e ocupe lugar de destaque na agenda atual e na de

discussões e deliberações dos principais fóruns realizados nas duas últimas décadas,

ainda é elevado o contingente das secretarias que não articularam tal ferramenta.

Para os que afirmam mudanças a partir da SGTES, 26,4% possuem PCCSs, enquanto

no outro segmento apenas 9,8% referem possuir esse instrumento.


58

Tabela 45: Presença de Plano de Cargos, Carreira e Salários (PCCS) nas secretarias de saúde. Brasil, 2008


Considerada como uma ação prioritária e que tem sido freqüentemente indicada como

fundamental para o campo da gestão, ainda é reduzido o percentual dos PCCS da área

que estão na condição de aprovados e implantados, mesmo naquelas estruturas que

alegam mudanças a partir da SGTES (65,6%), totalizando tão somente 21 secretarias do

universo da pesquisa.

Tabela 46: Situação do PCCS específico da saúde nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Situação do PCCS

Existência de mudanças

Não existência de mudanças Total

n Total (%)

n Freqüência

(%) n

Freqüência (%)

Aprovado e implantado 21 65,6 2 33,3 23 60,5

Aprovado, mas não implantado 2 6,3 3 50,0 5 13,1

Elaborado e não aprovado 3 9,4 0 0,0 3 7,8

Em processo de reformulação 6 18,8 1 16,7 7 18,4

Total 32 100,0 6 100,0 38 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Ao grupamento que respondeu não possuir PCCS, indagou-se sobre a proposição de se

criá-lo para o desenvolvimento das carreiras da saúde, consoante as premissas do

MS/SGTES. Os resultados obtidos são apresentados na Tabela 47. Chama a atenção o

fato de existir um movimento significativo em torno da proposta de se estruturar essa

ferramenta, dado os valores apurados entre aqueles que referem a intenção de sua

criação (17,2%) e dos que já estão elaborando (42,8%), ainda que em todas as respostas

os números se apresentem mais altos no primeiro segmento, com exceção das não-

respostas.

Presença de PCCS


Não existência de mudanças

Total n

Total %

n % n %

Sim, específico da SMS/SES 32 26,4 6 9,8 38 20,8

Sim, geral para todos os trabalhadores 29 24,0 21 34,4 50 27,4

Não possui PCCS 56 46,3 33 54,1 89 48,9

Não sabe/ Não resposta 4 4 1 1,6 5 2,7

Total 121 100,0 61 100,0 182 100,0


59

Tabela 47: Proposta de criação de PCCS específico da saúde nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Proposta de criação de PCCS



Total n

Total %

n % n %

Sim 23 27,1 1 1,9 24 17,2

Sim, em fase de elaboração 41 48,2 20 37,0 61 43,8

Não 18 21,2 3 5,6 21 15,1

Não sabe 1 1,2 6 11,1 7 5,0

Não-resposta 2 2,4 24 44,4 26 18,7


Mesas de Negociação do Trabalho

A expansão da implantação das Mesas de Negociação do Trabalho nos estados, Distrito

Federal e municípios é estimulada pela SGTES como espaço de negociação e pactuação

das relações de trabalho nas instâncias do SUS.

Verifica-se nesse extrato que 30,2% contam com tal recurso e 19,7% estão pensando em

instalar essa ferramenta, sendo os percentuais mais altos verificados para o primeiro

segmento. Os dados da Tabela 48 evidenciam ainda, o reduzido percentual dos que não

tem conhecimento (10,4%) e dos que não sabem o que é a Mesa (1,0%). Estes dados

sugerem um significativo esforço na ação de difusão e disseminação dessa estratégia no

âmbito dos gestores de RH. Embora essa modalidade de negociação não se verifique em

37,9% do total das estruturas administravas das secretarias de saúde do estudo,

observa-se um peso maior para aqueles que afirmaram não ter havido mudanças por

influência da SGTES.

Tabela 48: Existência de Mesas de Negociação do Trabalho nas secretarias de saúde. Brasil, 2008

Mesas de Negociação do Trabalho



Total n

Total %

n % n %

Sim 41 33,9 14 23,0 55 30,2

Não 40 33,1 29 47,5 69 37,9

Não, mas está pensando em instalar 30 24,8 6 9,8 36 19,7

Não tem conhecimento 9 7,4 10 16,4 19 10,4

Não sabe o que é 0 0,0 2 3,3 2 1,0

Não-resposta 1 0,8 0 0,0 1 0,54



60

Os gráficos seguintes mostram o ano em que as Mesas foram instaladas. No primeiro,

Gráfico 14, referente ao grupamento dos que foram influenciados em suas mudanças

pelas ações da SGTES verifica-se que cerca de 86% das instâncias existentes foram

implantadas depois de 2003. Neste ano, a Secretaria foi criada e a Mesa Nacional de

Negociação Permanente do SUS reiniciou suas atividades com uma nova estrutura e

com ampliação de seus membros integrantes, depois de duas interrupções em seu

funcionamento.

O Gráfico 15 apresenta o grupamento dos que não referiram modificações em sua

estrutura incentivadas pela criação da SGTES, cerca de 50% das Mesas já existiam

previamente ao ano de 2003.

Gráfico 14: Período de Instalação da Mesa de Negociação do Trabalho no Estado/Município nas secretarias de saúde que apontaram a existência de mudanças na estrutura do órgão de RH com a criação da SGTES. Brasil, 2008.

12%

86%

2%

Antes de 2003 Depois de 2003 Não-resposta



61

Gráfico 15: Período de Instalação da Mesa de Negociação Permanente do SUS no Estado/Município nas secretarias de saúde que não apontaram a existência de mudanças na estrutura do órgão de RH com a criação da SGTES. Brasil, 2008.

Antes de 2003

43%

Não-resposta

7%

Depois de 2003

50%


Em relação aos motivos alegados pelos respondentes para não instituírem as respectivas

Mesas de Negociação do Trabalho, como apresentado na Tabela 49, destaca-se o

percentual de 23,8% dos que declararam a inexistência de assessoria técnica para a sua

implantação e para a insignificante parcela (3,8%) dos que afirmaram que não houve

interesse dos trabalhadores, o que parece indicar a potencialidade do estabelecimento

dessa ação para negociação entre gestores e trabalhadores da área. Vale ressaltar no

segmento que refere a não existência de mudanças advindas da criação da SGTES,

11,4% declaram utilizar outros instrumentos para pactuação das questões trabalhistas.

Tabela 49: Motivos da não instalação de Mesas de Negociação do Trabalho nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Motivos


Não existência de

mudanças Total

n Total

%

n % n %

A SMS/SES já utiliza outra ferramenta 5 7,1 4 11,4 9 8,5

Não compreendeu a proposta 5 7,1 2 5,7 7 6,6

Não considera um avanço a proposta 0 0,0 3 8,6 3 2,8

Não houve interesse dos trabalhadores 4 5,7 0 0,0 4 3,8

Não teve assessoria técnica para a implantação

20 28,6 5 14,3 25 23,8

Outra 31 44,3 8 22,9 39 37,1

Não-resposta 5 7,1 13 37,1 18 17,1



62

Pode se observar, pelas informações da Tabela 50, que as Mesas são específicas para o

setor saúde em 50,9% das Secretarias, sendo geral para todos os trabalhadores públicos

dos entes federados na maioria das instâncias instaladas, com um percentual de 55%.

Registra-se que o número mais alto de Mesas específicas para a saúde encontra-se no

primeiro segmento, enquanto as Mesas gerais têm maior expressão relativa no segundo

segmento.

Tabela 50: Tipos de Mesas de Negociação do Trabalho instalada nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Tipos


Não existência de

mudanças Total

n Total

%

n % n %

Só para o setor da saúde 23 56,1 5 35,7 28 50,9

Para todos os setores do Estado/Município 16 39,0 9 64,3 25 55,0

Não sabe/não respondeu 2 4,9 0 0,0 2 3,6


Como pode se visto no Gráfico abaixo, apurou-se ainda que, a maioria dos dirigentes de

recursos humanos (85,4%) declarou participar e acompanhar este fórum de negociação,

o que guarda coerência com o proposto geral da Mesa: buscar soluções negociadas para

os assuntos de interesse do trabalho e dos trabalhadores do Sistema Único de Saúde.

Gráfico 16: Assento/acompanhamento na/a Mesas de Negociação do Trabalho, segundo responsável pelo órgão de RH das secretarias de saúde das capitais, SES e SMS. Brasil, 2008.

86%

12%2%

Sim Não Não sabe Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.


63

Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS - DesprecarizaSUS

Outra iniciativa da SGTES, também objeto deste cruzamento, foi o DeprecarizaSUS,

Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS, que visa a regularização da

situação dos vínculos precários dos trabalhadores inseridos no sistema. Pode ser

observado na Tabela 51, que expressiva parcela referiu conhecer o programa (40,1%),

mas dele não participar, majoritariamente no segundo segmento. Verifica-se ainda que

26,3%, além de conhecer, participa do programa, com destaque para o conjunto das

secretarias que compõem o primeiro segmento (33,1%).

Tabela 51: Conhecimento e participação do Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS (DesprecarizaSUS), nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Conhecimento e participação



Total n

Total %

n % n %

Sim e participa 40 33,1 8 13,1 48 26,3

Sim e não participa 48 39,7 25 41,0 73 40,1

Não 32 26,4 27 44,3 59 32,4

Não-resposta 1 0,8 1 1,6 2 1,0


Independente das diretrizes preconizadas pelo Programa Nacional de Desprecarização

do SUS, os gestores de RH declararam empreender ações para resolução dos vínculos

em situação precária, sendo a realização de concursos e processos seletivos públicos a

ação mais citada dentre os dois segmentos de respondentes, conforme pode ser visto na

Tabela 52.


64

Tabela 52: Tipos de ações desenvolvidas para resolução dos vínculos precários de trabalho no SUS nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Ações desenvolvidas


Não existência de

mudanças

Nº cit. % Nº cit.

%

Cumprindo as decisões judiciais e os termos de ajuste de condutas com vistas à regularização dos vínculos precários

8 6,6

3

4,9 Formulação de um plano de desprecarização do trabalho para o Estado/Município

8 6,6

1

1,6

Iniciativa de formulação de PCCS 15 12,4 1 1,6

Levantamento das formas de precarização do trabalho no SUS

15 12,4

3

4,9 Não mais recrutando trabalhadores através de contratações não convencionais

14 11,6

4

6,6 Realização de concursos e processos seletivos públicos

67 55,4 40 65,6

Substituição do trabalho precário existente por formas legais de contratação

30 24,8

6

9,8

Outras_ Especifique 7 5,8 2 3,3 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

ProgeSUS

O Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no

SUS, o ProgeSUS, é conhecido por 89,0% dos respondentes, com destaque para o

segmento dos que afirmam mudanças por influência da SGTES (95,9%). Ressalta-se a

importante parcela deste último segmento, com projeto de adesão aprovado (77,6%)

como pode ser observado nas Tabelas 53 e 54, a seguir.

Tabela 53 Conhecimento do Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS), nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Conhecimento do ProgeSUS


Não existência de

mudanças Total

n Total

%

n % n %

Sm 116 95,9 46 75,4 162 89,0

Não 4 3,3 15 24,6 19 10,4

Não resposta 1 0,8 0 0,0 1 0,54



65

Tabela 54: presença de projeto do Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS), nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Presença de projeto


Não existência de

mudanças Total

n

Total

% n % n %

Sim e foi aprovado 90 77,6 22 47,8 112 69,1

Sim, mas não foi aprovado 11 9,5 11 23,9 22 13,5

Não 10 8,6 12 26,1 22 13,5

Não sabe/Não resposta 5 4,3 1 2,2 6 3,7


Sistema de Informação

Em relação à utilização de sistema de informação para apoiar a gestão da força de

trabalho em saúde, 65,3% referem usar tal ferramenta, sendo o percentual de utilização

expressivo para os dois segmentos pelos valores apresentados na Tabela 55, abaixo.

Tabela 55: Existência de sistema de informação no órgão de RH nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Sistema de informação



Total n

Total %

n % n %

Sim 83 68,6 36 59,0 119 65,3

Não 33 27,3 23 37,7 56 30,7

Não sabe / Não resposta 5 4,1 2 3,3 7 3,8

Total 121 100,0 61 100,0 182 100,0


Pólo de Educação Permanente em Saúde

Pode-se inferir que as atividades de educação em saúde realizadas pelos Pólos de

Educação Permanente podem ser desenvolvidas em 56,2% que declaram mudanças. Em

se tratando de instâncias de articulação interinstitucional, esses valores sugerem

potencialidades tanto nas práticas formativas, quanto nas práticas de saúde. No entanto,

observa-se um percentual significativo de respondentes que desconhecem ou não

responderam a questão sobre os PEPS, conforme dados da Tabela 56.


66

Tabela 56: Estado/Município integrante do Pólo de Educação Permanente em Saúde (PEPS) ao Estado/Município nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Integrantes do PEPS


Não existência de

mudanças

n % n %

Sim 68 56,2 22 36,1

Não 34 28,1 19 31,1

Não sabe / Não resposta 19 15,7 20 32,8

Total 121 100,0 61 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

A Tabela 57 mostra que, no conjunto de estruturas do 1º. Segmento que estão

referenciados ao Pólo, 50% declararam que recebem apoio do órgão central para a

instituição dessas instâncias colegiadas.

Tabela 57: Apoio oferecido pelo Ministério da Saúde ao PEPS nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Apoio ao PEPS



Total n

Total %

n % n %

Sim 34 50,0 12 54,5 46 104,5

Não 11 16,2 3 13,6 14 29,8

Não sabe /Não respondeu 23 33,8 7 31,8 30 65,6


PRÓ-SAÚDE

No que concerne ao Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em

Saúde (PRÓ-SAÚDE), cujo objetivo central é a integração ensino-serviço, visando à

reorientação da formação profissional, observa-se que essa estratégia não é conhecida

por 52,8% das secretarias respondentes do 1º. Segmento. Este quadro se amplia ao

analisar-se o segmento que não indicou mudanças (67,2%), como pode ser visualizado

pelos números da Tabela 58.


67

Tabela 58: Conhecimento do Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde (Pró-Saúde) nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Conhecimento do Pró-Saúde



n % n %

Sim 55 45,5 19 31,1

Não 64 52,8 41 67,2

Não-resposta 2 1,7 1 1,6

Total 121 100,0 61 100,0 Fonte: Pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde. ObservaRH/IMS-UERJ. Brasil, 2008.

Parcerias SES/SMS - instituições de ensino

Outro ponto relevante na pesquisa foi o atinente ao estabelecimento de mecanismos de

cooperação e parcerias entre as SES/SMS e as instituições de ensino para capacitar e/ou

especializar profissionais do SUS, revelando percentuais acentuados de cooperação,

tanto nas Secretarias do 1º quanto do 2º segmento, como pode ser verificado na Tabela

59.

Tabela 59: Cooperação entre a SMS/SES e instituições de ensino nas secretarias de saúde. Brasil, 2008.

Cooperação



Total

n % n % Total

n Total

%

Sim 90 74,4 39 63,9 129 70,8

Não 20 16,5 17 27,9 37 20,4

Não sabe / Não resposta 11 9,1 5 8,2 16 8,8


Em síntese, era esperado que, no segmento que referiu mudanças a partir da criação da

SGTES (N=121), o conjunto das estratégias analisadas tivesse um peso mais decisivo

em relação à implementação das iniciativas, o que acabou por se confirmar. No entanto,

pode-se perceber que mesmo neste grupamento a incorporação das políticas emanadas

pelo MS ainda são incipientes como pode ser observado pelo reduzido número de

secretarias com: PCCS específico aprovado no campo da área da gestão e integralmente

implantado (21 estruturas); Mesas de Negociação do Trabalho para a saúde (41

estruturas); adoção de instrumentos do DesprecarizaSUS (40 estruturas); adesão ao


68

ProgeSUS (90 estruturas) e existência de Sistema de Informação para recursos humanos

(83 estruturas).

Observa-se, portanto, que o conjunto de incentivos, de estratégias de indução e as

orientações para as políticas pelo gestor federal constituem-se em elementos

fundamentais para a incorporação gradual das funções de gestão pelos entes federados,

considerando o recente processo de descentralização e mais ainda de organização da

área de gestão do trabalho no SUS.

No entanto, ainda que tenha havido um segmento que respondeu não ter havido

mudanças na estrutura do órgão de RH por influência do MS/SGTES (N=61), observa-se

que, mesmo neste segmento houve indicativos de adesão às estratégias investigadas, o

que pode corroborar a tendência da estruturação da área conforme as recomendações

do nível federal.

55..33 –– AAnnáálliissee ddoo pprroodduuttoo ddooss ggrruuppooss ffooccaaiiss rreeaalliizzaaddooss ccoomm rreessppoonnssáávveeiiss ppoorr

RRHH ddee SSEESS ee SSMMSS ddee ccaappiittaaiiss

Como referido anteriormente, além do survey aplicado aos gestores de RH, foram

realizados grupos focais com representantes da área de RH de SES e de municípios de

capitais.

Como opção pela abordagem qualitativa, a realização do grupo focal foi considerada uma

etapa importante para a validação dos resultados e proposição de recomendações.

Assim, a realização do grupo focal teve como objetivo central aprofundar questões

relevantes relacionadas à gestão do trabalho e da educação na saúde.

Este estudo cotejou os resultados do grupo focal com os dados quantitativos

(percentuais) da pesquisa, os quais serão apresentados no item “Discussão dos

Resultados”. Ao analisar o material colhido no grupo focal, procurou-se compreender o

que emergiu destacando os pontos de encontro, as similaridades, como também as

diferenças e as particularidades dos casos.

Os depoimentos serviram de base para identificar as impressões e apontar caminhos

para o enfrentamento dos problemas na área da gestão do trabalho e da educação na

saúde.

A seguir será apresentada uma síntese dos principais pontos apontados pelos

representantes das estruturas de recursos humanos, obedecendo ao agrupamento


69

realizado das regiões. Conforme já referido na metodologia, a atividade foi dividida em

duas etapas, uma escrita e outra verbal.


70

1 - Quadro síntese das análises do debate das questões do grupo focal segundo grupamento

Questão\Grupo focal 1 - Sul e Sudeste 2- Norte e Centro-Oeste 3 - Nordeste

Inclusão na agenda

- Normatização de uma estrutura mínima para organização do órgão de RH; - Fixação de parâmetros de aporte de recursos financeiros para área; - Centralização de todos os processos educativos e formativos na área de RH; - Estabelecimento de fluxos sistemáticos de informação e comunicação entre MS/SGTES e os órgãos de RH.

- Cumprimento da agenda e ampliação dos debates; - Ampliação de mecanismos de articulação entre estados e municípios, induzidos pela SGTES; - Compatibilização das diretrizes nacionais com os contextos das esferas subnacionais.

- Fixação de parâmetros de aporte de recursos financeiros para área; - Desenvolvimento de ferramentas gerenciais como: parâmetros de pessoal e dimensionamento da necessidade de RH para as unidades assistenciais; - Implementação de sistemas de informação para gestão de RH, com suporte técnico para análise qualitativa da força de trabalho em saúde e para estruturação de PCCS.

Questão\Grupo focal 1 - Sul e Sudeste 2 - Norte e Centro-Oeste 3 - Nordeste

Mudanças ocorridas na estrutura de RH das secretarias de saúde

Não correlação das mudanças em curso com a criação da SGTES.

- Correlação das mudanças e avanços com a criação da SGTES e com o ProgeSUS; - Indicação de áreas que necessitam de avanços como, por exemplo, sistemas de informação, autonomia financeira do órgão e práticas de gestão de RH.

- Correlação das mudanças e avanços com a criação da SGTES e com o ProgeSUS; - Indicação de áreas que necessitam avanços, como por exemplo, aproximação das áreas de gestão do trabalho e da educação, estrutura organizativa da área de RH e autonomia financeira.


Perspectivas para a área de RH

- Perspectiva positiva. Destaque para o MS como indutor de políticas; - Desafios: autonomia com independência do órgão de RH em relação à SES e ao MS e atuação integrada entre os entes federados.

- Perspectiva positiva. Destaque para o papel indutor do ProgeSUS na estruturação e qualificação da área; - Desafios: capacitação do gestor para a área assistencial. Maior participação e o respeito à ética pública nas políticas de RH.

- Perspectiva positiva considerando o percurso histórico até se chegar à estruturação dos órgãos de RH nas secretarias; - Desafios: qualificação da equipe de RH, com destaque para apropriação do conhecimento sobre o sistema de saúde. Integração do órgão com a rede de serviços.


71

2 - Quadro síntese das análises das questões respondidas por escrito pelos representantes das secretarias de saúde do grupo focal segundo grupamento por região

Questão\Grupo focal 1- Sul e Sudeste 2- Norte e Centro-Oeste 3- Nordeste

Localização no organograma e

autonomia

- No organograma: terceiro e quarto escalões; - Autonomia: relativa. (as Secretarias de Administração concentram as informações de pessoal).

- No organograma: terceiro e quarto escalões; - Autonomia: baixa. (atividades burocráticas).

- No organograma: segundo escalão; - Autonomia: relativa


PCCS

Vantagens

- Reconhecimento, valorização e incentivo aos profissionais; - Carreira própria; - Estímulo a processos de avaliação de desempenho.

- Representação dos trabalhadores; - Carreira própria; - Reconhecimento; - Comprometimento da força de trabalho; - Ferramenta que facilita o processo de gestão.

- Inclusão do trabalhador no processo de consolidação do SUS; - Regularização dos vínculos de trabalho; - Estímulos a processos de mecanismos de avaliação de desempenho.

Desafios

- Financiamento; - Restrições orçamentárias (LRF); - Resistência de outros órgãos em relação à perda de autonomia (SEC - Administração e Prefeituras); - Barreiras políticas; - Pressão salarial entre profissionais (médicos).

- Adesão ao projeto pelas Secretarias de Saúde, Fazenda e de Administração; - Consenso entre os diversos interesses políticos e técnicos (cargos, tabela salarial); - PCCS síntone com as necessidades dos trabalhadores.

- PCCS síntone com as necessidades dos trabalhadores Restrições orçamentárias (LRF); - Lutas corporativas e sindicais; - Barreiras da legislação (LRF); - Complexidade das negociações com atores com diferentes interesses; - Regulamentação e criação de Comissão de Avaliação de Desempenho; - Barreiras políticas com as Secretarias de Administração e de Planejamento; - Despreparo técnico dos gestores para elaborar o plano.


72

Questão\Grupo Focal 1 - Sul e Sudeste 2 - Norte e Centro-Oeste 3 - Nordeste

Informação para a área de RH

(acesso, suficiência e obtenção das informações)

Vantagens

Desafios

- Informações centralizadas em outros órgãos; - Sistema de informação específico para RH; - Descentralização das informações para as regionais.

- Insuficiência, fragmentação, centralização e limitação do acesso às informações; - Inexistência de sistemas informatizados de apoio a gestão de RH.

- Insuficiência, fragmentação, centralização e limitação do acesso às informações; - Inexistência de sistemas informatizados de apoio à gestão de RH; - Falta de equipamentos de informática.

- Gerenciamento do planejamento da FTS; - Apoio à tomada de decisão.

- Gerenciamento do planejamento da FTS; - Controle de pessoal e transparência nas informações; - Geração de relatórios.

- Integração da informação; - Apoio à tomada de decisão; - Informação fidedigna; - Rapidez nas respostas e redução do tempo do trabalho; - Geração de relatórios.

- Sistema apropriado; - Coleta dos dados; - Capacitação dos profissionais para o uso adequado do sistema; - Atualização e compartilhamento das informações.

- Sensibilização dos trabalhadores para alimentar e atualizar as informações; - Implantação do sistema nas unidades de saúde; - Aquisição e manutenção dos sistemas; - Qualificação de profissional; - Equipamentos e treinamento de pessoal.

- Garantia de profissionais do quadro para atuação na área; - Transposição dos dados das secretarias de administração; - Sistema apropriado; - Atualização e compartilhamento das informações; - Manutenção local.


73


Pólos de Educação

Aspectos positivos

- Articulação com as SMS; - Identificação das necessidades de educação; - Organização da demanda para o desenvolvimento dos serviços.

- Grupos de discussão; - Aproximação entre as instituições formadoras e de serviços; - Integração das necessidades locais na agenda de prioridades do MS; - Integração entre os atores da formação e do campo do trabalho.

- Integração ensino serviço; - Discussão coletiva das necessidades de educação; - Ampliação da discussão com cooperação de diferentes atores; - Espaço para integração ensino/serviço e gestão/comunidade; - Fortalecimento de atitudes de cooperação, negociação, consenso; - Empoderamento das instâncias de RH.

Aspectos negativos

- Relação entre as entidades participantes; - Elaboração de projetos pontuais; - Falta de recursos financeiros; - Alocação dos recursos decididos na esfera federal.

- Dificuldades das instituições formadoras em incorporarem os projetos educativos aos serviços; - Favoritismo do MS a determinadas regiões; - Prevalência da cultura de balcão; - Falta de articulação e definição do processo de execução dos projetos; - Arena onde o produto da disputa é o recurso financeiro; - Morosidade e modalidade dos repasses dos recursos financeiros; - Interpretações equivocadas das diretrizes do pólo.

- Ocupação do espaço por algumas instituições de ensino; - Balcão de ofertas de cursos; - Indefinição do papel da SES e desconhecimento de sua função reguladora; - Falta de integração entre as instituições; - Disputa de poder; - Falta de capacitação dos profissionais de saúde; - Decisões centralizadas nos gestores.

Mudanças da Portaria

- Portaria muito recente; - Contempla RH no processo de pactuação; - Maior integração entre estados e municípios.

- Nova forma de relacionamento entre secretarias municipais e estaduais; - Financiamento fundo a fundo; - Efetivação da participação dos municípios e estados; - Ordenação da formação; - Regionalização das ações.

- Possibilidade de articulação da educação na saúde com as demais políticas de forma contínua, ágil e flexível; - Implantação de CIES; - Modelo de gestão para educação em saúde articulado ao Pacto da Saúde; - Fortalecimento do papel dos gestores; - Melhor definição do papel da área de RH; - Nova forma de financiamento.


74


Parcerias com instituições de ensino

superior e escolas técnicas

- Cessão de campo de estágios; - Facilita a qualificação dos trabalhadores; - Parcerias ainda tímidas e não efetivadas.

- Cessão de campo de estágios; - Não atendem as necessidades das instituições de saúde e as de preparação de pessoal; - Distanciamento entre a SES e as SMS; - Fragmentação das ações de planejamento dos processos de capacitação e formação, parcerias na modalidade convenial.

- Não atendem as necessidades das instituições de saúde e as de preparação de pessoal; - Pontuais, fragmentadas e direcionadas, por vezes aos interesses pessoais; - Processo de aprendizagem e de trocas; - Necessidade de ampliação principalmente com as escolas técnicas.


75

55..44 AAnnáálliissee ddaass tteennddêênncciiaass ddaa ggeessttããoo ddoo ttrraabbaallhhoo ee ddaa eedduuccaaççããoo nnaa ddééccaaddaa

aattuuaall

A implantação do SUS, trouxe no seu processo a experiência descentralizadora no setor

público de saúde, experiência esta, carreada por diversos movimentos de mesma

natureza, que se tornaram bandeira política na década de oitenta, como princípio

ordenador de reformas do setor público, ostentadas pelo apelo ao fortalecimento da

democracia (MELO, 1996).

Havia também, de forma quase consensual, a crença de que a descentralização

aumentaria a eficiência na alocação dos recursos pelo sistema de governo. Assim,

passados 18 anos de municipalização da saúde, ainda é voz corrente o questionamento

sobre a qualidade da capacidade gestora neste ente federado. Isso porque o processo de

descentralização não acarreta automaticamente a superação das dificuldades de

gerência nestas instâncias de poder.

É neste contexto que se tem buscado analisar um recorte da gestão da saúde que,

historicamente, herda um legado de descaso e invisibilidade: a gestão de recursos

humanos.

O aumento da visibilidade deste espaço de gestão tem como um dos marcos, no cenário

brasileiro, a institucionalização, no âmbito do Ministério da Saúde, da Secretaria de

Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde que, além de re-configurar esta área na

política nacional, traz consigo acúmulo de poder para este campo de ação.

A Estação de Trabalho IMS/UERJ da RORHES vem realizando estudos para caracterizar

a capacidade gestora de recursos humanos nos níveis subnacionais, estabelecer

tendências e subsidiar a definição de políticas para a área. De fato, as pesquisas

realizadas em 2004 e 2005 sobre o tema foram, assim como a realizada pelo CONASS,

parte da base de sustentação do ProgeSUS (Programa de Qualificação da Gestão do

Trabalho e da Educação no SUS).

Assim, procuraremos analisar os dados do estudo atual, dentro do possível, à luz dos

achados anteriores, cotejando os dados quantitativos com as informações qualitativas

obtidas no grupo focal, com o cuidado de não caracterizar um processo evolutivo entre

este estudo e os anteriores, nem tampouco estabelecer estritas comparações.


76

As pesquisas que precederam a atual, de forma geral, identificaram uma baixa

capacidade gestora de recursos humanos; gestores despreparados para avocar para si,

efetivamente, as funções inerentes ao cargo; com pouca ou nenhuma autonomia para a

tomada de decisão.

Nesta análise, destacaremos questões com potencialidade de expressar a capilaridade

das políticas nacionais e de traduzir possíveis tendências para a conjuntura atual.

Vimos nos estudos anteriores que, nos grandes centros urbanos13, cerca de 73%

referiram possuir um órgão específico de Recursos Humanos, mostrando pouca alteração

no estudo atual, onde este percentual chega a 76%. Vale lembrar que foram incluídas

nesta pesquisa as SES e que cerca de 80% das estruturas integrantes do estudo são de

municípios de mesmo porte populacional.

Os resultados obtidos com o grupo focal apontam que, nas SES e nas SMS das capitais,

o órgão de RH está predominantemente no terceiro escalão hierárquico, fato só

contrariado no conjunto representante da Região Nordeste, onde expressiva maioria

refere inserção no segundo escalão da secretaria, o que em tese, confere a estas

estruturas uma maior aproximação do núcleo do poder.

Observaram-se, também, situações bem diversificadas: algumas em que os órgãos de

RH seguem a modelagem da SGTES, inclusive na nomenclatura, e outras onde as

estruturas das secretarias foram, recentemente, alvos de reformas administrativas em

que o órgão de recursos humanos passa a ser integrado a estruturas de logística ou de

modernização administrativa, sendo responsáveis apenas pelas tradicionais atribuições

de administração de pessoal, com completo distanciamento das atividades de gestão da

educação.

Foi também destacado que a criação da SGTES, bem como o lançamento do ProgeSUS,

foram indutores do fortalecimento da área no nível intragovernamental. O fato é que

47,8% dos respondentes atribuem à criação da SGTES mudanças na estrutura local do

órgão de RH, dentre as quais a adesão aos projetos de cooperação técnica. O BOX a

seguir exemplifica a situação

“Há 7 anos trabalha-se com a lógica da Gestão do Trabalho e da Educação

na Saúde. Com o avançar das políticas do MS e com a criação da SGTES,

algumas discussões referentes à Gestão do Trabalho ganharam força e as

ações de RH tiveram mais transparência. Atualmente, no Plano Municipal de

Saúde, uma das grandes diretrizes é a de RH, a qual tem uma grande meta

13

Consideramos aqui os municípios com população superior a 100 mil habitantes.


77

condicionada a dois fatores: a satisfação do usuário e a do trabalhador do

SUS.” (SMS/CO).

“Significativo avanço com o ProgeSUS, de forma que o RH passou a ser

entendido como uma política, promovendo uma valorização do setor, o qual

passou a ser chamado para discussões e grupos de trabalho. Chegou-se a

um consenso de que políticas como a de educação permanente, de

desprecarização, PCCS, são fundamentais para o funcionamento do SUS.”

(SES/NE).

Em relação à autonomia do gestor de RH, foi observada, na pesquisa realizada em 2004,

que esta só se apresentava em processos relativos à capacitação de pessoal e de

avaliação de desempenho. A escuta aos gestores, no grupo focal, mostra ambigüidade

de posicionamento. Esta se caracteriza tanto pelo entendimento do termo em seu caráter

polissêmico, quanto pela capacidade dos gestores de avaliar sua posição e influência no

poder setorial. O conjunto dos achados permite inferir que não houve avanço expressivo

neste atributo e que a área de RH está mais caracterizada pelo cumprimento de

atividades burocráticas, do que como estratégica para tomada de decisão. Destacamos

algumas colocações a título de enriquecimento do leitor.

“... a autonomia do órgão/setor de RH atualmente é pequena e que o

encaminhamento das ações depende de deliberação do gabinete.” (SMS/SE).

“ o gestor de RH possui autonomia para ações contempladas no Plano Estadual de

Saúde...” (SES/SE).

“...o órgão/setor de RH é „relativamente autônomo‟, pois há muitas situações que

ficam sob a responsabilidade da Secretaria de Administração. Na Secretaria de

Saúde, afirmou, há mais autonomia e na maioria das vezes, as opiniões advindas do

RH são consideradas nas tomadas as decisões.” (SMS/SE).

“A Coordenadoria de Gestão do Trabalho tem toda autonomia com relação a pessoal:

folha de pagamento, folha de freqüência, cessão, aposentadoria, lançamento na vida

funcional dos servidores.” (SES/CO).

É consensual que na atualidade vivemos uma revolução no processo de conhecimento

de acesso a informação. Podemos caracterizar que o mundo globalizado experimenta a

"economia do conhecimento", pois a sociedade que tem acesso à informação pode tanto

dominar setores como desenvolvê-los (ANDRIANI & ZOMER, 2002). Este fato também se

aplica à gestão pública de saúde, cuja essência depende, sobretudo, de informação

como forma de romper a barreira da improvisação administrativa e cunhar de efetividade


78

as ações. O campo da gestão do trabalho e da educação na saúde vem sendo apontado

por diferentes autores como estratégico para a plena consecução de ações de qualidade

pelos serviços de saúde, e como tal, a gerência deste componente administrativo, do

mesmo modo, necessita de utilizar a informação como ferramenta para a eficiência.

Os dados obtidos na pesquisa sobre a capacidade gestora realizada em 2004 mostravam

um cenário sombrio no tocante à utilização de sistemas de informação com

potencialidade de apoiar a gestão. Os gestores de RH, na ocasião, apontavam ser a folha

de pagamento e os registros administrativos as fontes de informação empregadas para

apoiar a gerência.

O estudo mostra agora que 63% dos gestores confirmam a existência de sistemas de

informação no órgão de RH, contudo não creditam ao ProgeSUS14 esta ocorrência, ainda

porque, os projetos de adesão ao programa são de temporalidade recente. Observamos

ainda, que o fato da SGTES ter influenciado parte do universo estudado na

reestruturação da área, parece não alterar a condição sobre a utilização de Sistemas de

Informação para a gestão de RH. Os dados qualitativos mostram um cenário um pouco

mais alvissareiro, em especial para estruturas do Sul e Sudeste, que revelaram a

utilização de sistemas de informação específicos para a gestão de RH. Já as estruturas

da Região Norte, Centro-Oeste e Nordeste denunciam limitações de acesso e uso da

informação, seja pela centralização em órgãos da administração municipal, seja pela

desestrutura local. O fato é que neste conjunto a informação está fragmentada,

insuficiente e refém de métodos artesanais de coleta e de processamento. O esforço do

Ministério da Saúde, fomentando e disponibilizando Sistemas de Informação para Gestão

de RH, é plenamente justificável e necessário para a profissionalização e qualificação da

área.

Foram selecionadas situações exemplares para ilustrar o quadro apresentado para as

regiões desfavorecidas neste aspecto.

“O acesso às informações é limitado pela burocracia, além da insuficiência destas.

Não existe um sistema informatizado e falta banco de dados.” (SES/CO).

“As Informações obtidas partem do esforço dos servidores em colher dados

manualmente, daí a falta de agilidade. E estas informações são passadas depois de

muitas explicações, ofícios, memorandos e audiência com o superintendente...”

(SES/CO).

14

Um dos componentes do ProgeSUS é disponibilizar Sistemas de Informação para Gestão de RH e estimulara a utilização de informação para a gestão.


79

“A maioria das informações da RH está em um sistema de informação sob a

responsabilidade da Secretaria de Administração, principalmente aquelas referentes

à folha de pagamento. A SES quando necessita, solicita relatórios de um Sistema

de Informação que ela mesma alimenta.” (SES/NE).

As diretrizes políticas de gestão do trabalho no âmbito da SGTES retomam princípios e

compromissos denominados de igualitaristas universais (NOGUEIRA, 2004), tensionados

na década passada pelo ufanismo da gerência flexível. A luta pela estruturação de planos

de cargos, carreiras e salários para todos (igualdade na forma de vinculação e promoção

profissional) converte-se em diretriz nacional como resposta ao movimento de

precarização do trabalho, identificado na esfera pública, bem como à intensidade

reivindicativa expressada pelo segmento trabalhador.

Entretanto este instrumento de gestão, além de não ser consensual entre gestores,

enfrenta uma série de barreiras no plano executivo e legal. A investigação sobre a

adoção e a operacionalização de PCCS nas esferas subnacionais tem sido recorrente

nos estudos sobre gestão de Recursos Humanos em Saúde.

Observamos nos achados anteriores que, nas instâncias locais que dispunham de órgão

de RH na saúde, 27% referiram possuir um PCCS específico para a saúde. Causou

surpresa, à época, o fato de, em localidades em que o órgão de RH estava centralizado

na administração municipal, este percentual ter sido expressivamente superior. Supomos

ter havido, inclusive, dificuldade de entendimento da questão neste segundo grupo.

Neste estudo, verificamos que o percentual se manteve em torno de 20% e nem todos

estão aprovados e implantados. As diretrizes definidas pelo DEGERTS, para apoiar a

elaboração de PCCS, tiveram influência relativa na construção desses planos. O cenário

não é diferente nas secretarias que afirmaram influência da SGTES na modelagem de

suas estrutura. Neste conjunto só 21 respondentes afirmam que suas secretarias têm

plano aprovado e implantado. Os achados decorrentes da realização do grupo focal

apontam o reconhecimento pelos gestores de vantagens na adoção deste instrumento,

tanto do ponto de vista da gerência, quanto da perspectiva dos trabalhadores. Destacam

a especificidade da carreira na área da saúde como justificativa de um PCCS

diferenciado, a agilidade no planejamento e para previsão orçamentária dos custos com o

pessoal, além disso, consideram que, por ser um instrumento fruto de pactuação entre os

diferentes segmentos, alcança maior êxito com a adesão dos mesmos.

Contudo, são pontuados inúmeros desafios que transitam por questões de natureza legal,

financeira, técnica e política que imputam barreiras restritivas a sua viabilização. Estão


80

elencadas, no BOX a seguir, aquelas que julgamos mais relevantes no dimensionamento

da tensão que envolve a questão.

“...planos de carreira implicam em dispensa e nem sempre o planejamento

financeiro considera tal premissa “ (SES/SE)

“...a elaboração de um PCCS enseja a participação também dos representantes

dos servidores, o que torna tal missão ainda espinhosa, pois as lideranças

sindicais às vezes não possuem conhecimentos técnicos para a discussão...”

(SES/SE)

“... o Estado tem restrições de cunho orçamentário, o que às vezes, de forma

deliberada não é considerado pelo movimento sindical.” (SES/SE)

“...há resistência, devido ao aumento da autonomia da área de gestão da saúde

frente à gestão de pessoal da Prefeitura como um todo.” (SMS/SE)

Além do direcionamento nacional para que sejam adotadas no SUS propostas para

organização de carreiras que permitam mobilidade do trabalhador e apontem perspectiva

de progressão, reveste-se também de similar magnitude a explícita política em favor do

trabalho decente no SUS, o DesprecarizaSUS. Entretanto não foi observada a

capilaridade desta política nas secretarias pesquisadas tanto pelo desconhecimento

deste programa quanto pela não participação. Foi explicitado também por uma parcela

reduzida dos respondentes que a secretaria não conta com trabalhadores desprotegidos

em seu quadro. Contudo a pesquisa realizada em 2004 revela que um grupo expressivo

de SMS referiu realizar concurso público para a incorporação da força de trabalho a partir

do ano 2000. Foi visível também nas intervenções, durante o grupo focal, a preocupação

de gestores com mecanismos e metodologias que possam subsidiar o dimensionamento

das necessidades de pessoal para a realização do concurso público. Nesse sentido, o

desconhecimento do DesprecarizaSUS não pode ser utilizado para realizar maiores

generalizações.

No conjunto de diretrizes políticas da SGTES para a gestão do trabalho no SUS destaca-

se também a advocacia por utilização de mecanismos negociais para resolução de

conflitos no setor público de saúde, consubstanciado pela recomendação de que sejam

adotadas Mesas de Negociação do Trabalho15 nos demais níveis de governo.

A instalação deste tipo de instância de negociação foi objeto da investigação realizada

em 2004 sobre a capacidade gestora em SMS. Observou-se na ocasião que este era

15

A Mesa Nacional de Negociação do SUS foi instituída em 05 de maio de 1993, através da resolução nº 52 do Conselho Nacional de Saúde (CNS), homologada pelo Ministro da Saúde.


81

ainda um processo incipiente para os municípios pesquisados, mesmo tratando-se de

municípios de capitais (nove capitais referiram a mesa instalada). Este quadro parece

não ter tido modificações significativas, exceto para os municípios de capitais, onde

apenas duas secretarias não contam este recurso. A absorção desta política pelas

demais esferas de governo vai demandar esforços adicionais do nível federal e maior

escuta às secretarias de saúde para identificação de barreiras políticas e técnicas a

implantação e implementação de mecanismos mais participativos de negociação das

tensões trabalhistas, considerando a característica de essencialidade da saúde no pleno

exercício dos direitos sociais.

Se a gestão do trabalho ainda merece a mobilização de investimentos para sua

qualificação, a gestão da educação se mostra subsumida nas atribuições da gestão de

RH. Os resultados dos estudos realizados em 2004 colocavam as atividades de

“capacitação” no rol daquelas que os gestores de RH referiam deter maior autonomia

para a realização. Vale lembrar a conjuntura da época, em que os pólos de educação

permanente, propostos pela recentemente institucionalizada SGTES, ainda estavam em

processo gestacional. Mais ainda, que com a implantação dos pólos de educação

permanente, o poder decisório de eleição de prioridades, bem como de

operacionalização dos processos educativos, deslocam-se da gestão de RH para arenas

de negociação onde um conjunto de atores passa a decidir sobre tais processos.

Os dados quantitativos deste estudo mostram que menos da metade dos respondentes

referem integrar os pólos, e mais, nem todas tem assento ao colegiado de gestão.

Ao abordamos a questão no grupo focal, verificamos a diminuta relevância da área no rol

de atuação do gestor, tanto pela alegação de vários participantes de não conhecer bem

esta política, quanto por sua baixa atuação nestas instâncias.

Observamos também a incapacidade dos gestores de avaliar as mudanças presumidas

pela Portaria 1996/2007, pelo exíguo tempo de se reverter em mudanças para a área.

Destacaremos na seqüência vantagens e os óbices identificados pelos gestores em

relação aos pólos


82

Vantagens Óbices

- Integração ensino serviço; - Discussão coletiva das necessidades de educação; - Ampliação da discussão com cooperação de diferentes atores; - Espaço para integração ensino / serviço / gestão / comunidade; - Fortalecimento de atitudes de cooperação, negociação, consenso; - Necessidade do serviço se organizar; - Mais poder para os municípios.

- Tornou-se espaço de poder para algumas instituições de ensino; - Balcão de ofertas de cursos; - Indefinição do papel da SES e o reconhecimento da sua função reguladora; - Falta de integração entre as instituições; - Disputa de poder; - Falta de capacitação dos profissionais de saúde; - Decisões tomadas mais pelos gestores.

Com efeito, o movimento observado no campo da gestão de recursos humanos no SUS,

recentemente alçado a uma posição estratégica de gestão do trabalho e da educação,

vem tomando contornos mais visíveis nas políticas da saúde, ainda que se possam

identificar avanços e retrocessos. Considerando o tempo decorrido na organização do

sistema de saúde de forma descentralizada e a tímida capacidade alocativa de

investimentos na área, observa-se um redesenho do campo com potencialidades para

romper o insulamento político e ocupar papel estratégico no processo decisório da gestão

da saúde. A confirmação desta tendência requer o fortalecimento de mecanismos de

accountability para a área, bem como a implementação de políticas indutoras de

estruturação e qualificação da gestão.


83

99 –– CCOONNSSIIDDEERRAAÇÇÕÕEESS EE

IINNDDIICCAAÇÇÕÕEESS


84

66 –– CCoonnssiiddeerraaççõõeess ee iinnddiiccaaççõõeess

A pesquisa sobre Organização da Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde teve

como propósito geral avaliar em que medida os processos gerenciais e a estrutura

organizacional recomendadas pelo Ministério da Saúde (MS) para a área de recursos

humanos, na perspectiva da gestão do trabalho e da educação, vem sendo incorporadas

pelas Secretarias estaduais e municipais de saúde, especialmente em grandes centros

urbanos. Assim, espera-se que os resultados possam subsidiar futuras ações do

MS/SGTES, na busca por melhores condições de trabalho e de educação e,

conseqüentemente, melhores serviços de saúde oferecidos à população.

As secretarias municipais e estaduais de saúde e os seus respectivos órgãos de recursos

humanos são estruturas dos governos subnacionais que vêm nas duas últimas décadas

experimentando redesenhos dos seus mecanismos operacionais para viabilizar a

constituição de um Sistema Único de Saúde e um modelo de prestação de serviços de

saúde no país.

Numa perspectiva histórica, a Constituição Federal de 1988 estabeleceu a regra de que

esse sistema deveria ser universal, hierarquizado, público e com comando único em cada

esfera de governo, com transferência de atribuições de gestão do governo federal aos

governos locais - estados e municípios. No entanto, essas modificações do formato

centralizado de gestão para um padrão descentralizado e com capacidade técnica em

termos físicos, organizacionais e de recursos humanos requerem um longo processo,

sendo no caso da saúde, relativamente recente e ainda em curso.

Ao longo da década de 90, inicia-se a normatização e institucionalização do processo de

descentralização com aprofundamento da municipalização, o que determinou profundas

mudanças na estrutura das relações de trabalho e a responsabilização dos municípios

pela contratação e gerência de profissionais para dar conta dos múltiplos objetivos e

metas do projeto de reforma setorial. Dados do IBGE informam que, na década de 80, a

esfera municipal respondia por cerca de 16,0% dos empregos públicos de saúde e, em

2005, por 68,8%.

Ainda segundo informações do CONASEMS, de 1998 a 2005, assistimos, no Brasil, a

uma vertiginosa subida de empregos na área de saúde, passando de 1,5 milhões para

2,5 milhões, sendo um milhão de empregos somente nos municípios brasileiros, que

ficam com menos de 17% das receitas tributárias totais.


85

Diversas podem ser as razões e outras variáveis podem interferir na estruturação e

institucionalização das condições organizacionais para o exercício em nível local de

determinadas tarefas de gestão de recursos humanos. No entanto, a trajetória recente do

processo de descentralização da política pública de saúde certamente contribui para

explicar a alta incidência (76,3%) de órgãos de RH presentes nas estruturas das

Secretarias de Saúde e, por outro lado, em 52,2% dos pesquisados que as

transformações já estivessem em curso independentemente das estratégias e políticas

que vêm sendo propostas pelo MS/SGTES.

Em geral, os órgãos de recursos humanos das SES e SMS, em especial as das capitais,

vêm colocando em prática instrumentos da agenda da política de gestão do trabalho e da

educação em saúde, ainda que ocorram variações expressivas na amplitude e extensão

dessa implementação.

Confirmando tratar-se de um universo composto de unidades díspares, caracterizado por

profundas desigualdades regionais e de um grande número de municípios fiscal e

administrativamente frágeis, a pesquisa mostrou que os órgãos de recursos humanos das

SES e, marcadamente das SMS de municípios capitais, imprimiram uma maior dinâmica

no órgão e têm mais recursos para programar a gestão e o desenvolvimento do trabalho

e da educação em saúde, consoante às políticas definidas pelo MS.

Neste quadro, fica clara a colaboração que as SES podem dispensar no cumprimento do

seu papel de articulação e cooperação técnica no que se refere à estruturação de efetiva

política de gestão do trabalho e da educação na indução da capacidade regulatória e de

planejamento da função recursos humanos nos municípios.

Outra evidência encontrada na pesquisa diz respeito às variações no alcance das

funções de gestão no desempenho das ações do componente da educação e do

trabalho. Observa-se uma variação dos resultados com índices de adesão mais

significativos para as ações prioritárias da regulação do trabalho em relação aos

programas estratégicos da educação em saúde, o que configura por um lado um quadro

em que os órgãos de recursos humanos têm o potencial para constituírem-se, de fato, em

espaços efetivos de gestão do trabalho do sistema de saúde, por outro, a necessidade de

fortalecimento das competências para as políticas de educação.

Para o desenvolvimento dos projetos da educação, necessário se faz a articulação e

aproximação da estrutura de gestão de recursos humanos do SUS com as instituições

formadoras para o compartilhamento, responsabilidade na condução, acompanhamento e

avaliação dos projetos de formação, qualificação e produção de pesquisas e estudos,

fazendo valer o mandato constitucional que consagra essa parceria.


86

Não há dúvida quanto à interferência da variável autonomia do respectivo órgão de

recursos humanos na institucionalização da sua capacidade técnica, financeira,

administrativa e organizacional para garantir que as funções de gestão estejam sendo

desempenhadas pela unidade de governo. Em que pese os avanços alcançados, a

delegação da função alocativa de recursos orçamentários e financeiros e de autonomia

organizativa à sua estrutura de gestão, possivelmente podem ter impacto positivo quanto

ao alcance do exercício das funções de gestão, configurando novos patamares de

autonomia para os dirigentes da área.

Outro aspecto evidenciado pela pesquisa é a possível capacidade do MS, como gestor

federal do sistema de induzir políticas para a área por meio de recursos financeiros,

administrativos, técnicos e de políticas, como o ProgeSUS, por exemplo, condicionando

diretamente à extensão do processo de fortalecimento e estruturação da área.

Contudo, por força, da recuperação das bases federativas do Estado brasileiro, a partir

da CF 88, União, Estados e municípios passaram a ser independentes no plano político-

institucional, econômico, social e administrativo, configurando um país com profundas

desigualdades entre si quanto às suas capacidades.

Sob um Estado federativo, os governos subnacionais têm a prerrogativa de não aderir às

ações propostas pelo nível mais abrangente de governo e nada impede que realizem

inovações institucionais para a gestão do sistema16. Arretche (2000) lembra que a partir

de um dado patamar de riqueza econômica e capacitação político-administrativa, o

impacto das estratégias de indução sobre os governos locais pode vir a tornar-se cada

vez menos decisivo.

Desta forma colocada, o MS tem que demonstrar não tão somente o poder de induzir

políticas nos estados e municípios brasileiros, mas capacidade semelhante de

acompanhamento, avaliação da implementação dessas políticas e dos instrumentos

utilizados pelos gestores para operacionalizá-las. Assim, as análises apresentadas

apontam para a necessidade do constante monitoramento e avaliação da

operacionalização pelas instâncias federativas das políticas de gestão do trabalho e da

educação em saúde para dar conta das especificidades da área e das tendências de

mudanças nessas realidades administrativas, contribuindo para o aclaramento da

estratégia de condução nacional das políticas do MS/ SGTES.

16

No município de São Paulo, o prefeito firmou em 21/01/08 contratos de R$ 77 milhões com a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, a Universidade Federal de São Paulo e a Congregação Santa Catarina para que gerenciem 87 postos de saúde, 10 AMAs (Assistência Médica Ambulatorial) e 14 serviços, como os Centros de Atenção Psicossocial, que atendem 3 milhões de pessoas. O prefeito defende a iniciativa porque pode contratar com melhores salários, “flexibilizar” as jornadas de trabalho e adquirir material com agilidade. (Radis - Comunicação em Saúde - Rio de Janeiro, Nº. 67, março de 2008. Disponível em www.ensp.fiocruz.br/radis. Arquivo acessado em 28 de abril de 2008).

http://www.ensp.fiocruz.br/radis


87

Indicações

Revisar o formato, a substância, as estratégias e os incentivos de indução do ProgeSUS,

de forma a considerá-lo como o projeto estruturante e estruturador do desenvolvimento

das capacidades administrativas de gestão pública das questões relativas ao trabalho e

educação em saúde de estados e municípios brasileiros.

Os argumentos que sustentam essa indicação situam-se nas premissas da necessidade

de se contar com uma infra-estrutura mínima para a assunção dessas responsabilidades

e as diversidades e distinções das capacidades técnicas, operativas e econômicas de

regiões e estados brasileiros.

Nesta perspectiva, flexibilizar o desenho do atual ProgeSUS alargando o conceito de

programa, com a incorporação da dimensão da gestão pública da educação, das

estratégias de descentralização utilizadas pelos executivos estaduais, do alinhamento

dos governos estaduais para as tarefas de descentralização das políticas e instrumentos

de gestão do trabalho e da educação em saúde, de forma a se criar distintas

modalidades de ProgeSUS, numa abordagem adequada a cada contexto em particular.

Considerando as desigualdades operativas, políticas e de organização dos entes

federados, o MS/SGTES deve estimular novos estudos e pesquisas de base

qualitativa para identificação, entendimento e valoração dos fatores e variáveis que

podem funcionar como facilitadores ou dificultadores da assunção de atribuições e

competências na área de gestão do trabalho e da educação em saúde, bem como as

lógicas que presidem as escolhas que os entes federativos fazem nessa área, se é que

são de fato escolhas, para melhorar a formulação da política e o planejamento das ações.


88

RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS

BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS


89

RReeffeerrêênncciiaass bbiibblliiooggrrááffiiccaass

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AAPPÊÊNNDDIICCEESS


92

AAPPÊÊNNDDIICCEE AA –– LLiissttaaggeemm

ddee mmuunniiccííppiiooss


93

LLiissttaaggeemm ddee MMuunniiccííppiiooss

PPúúbblliiccoo aallvvoo ddaa ppeessqquuiissaa

EEssttaaddooss ee ccaappiittaaiiss

Estado (SES) Capital (SMS) UF

Acre Rio Branco AC

Alagoas Maceió AL

Amapá Macapá AP

Amazonas Manaus AM

Bahia Salvador BA

Ceará Fortaleza CE

Distrito Federal DF

Espírito Santo Vitória ES

Goiás Goiânia GO

Maranhão São Luís MA

Mato Grosso Cuiabá MT

Mato Grosso do Sul Campo Grande MS

Minas Gerais Belo Horizonte MG

Pará Belém PA

Paraíba João Pessoa PB

Paraná Curitiba PR

Pernambuco Recife PE

Piauí Teresina PI

Rio de Janeiro Rio de Janeiro RJ

Rio Grande do Norte Natal RN

Rio Grande do Sul Porto Alegre RS

Rondônia Porto Velho RO

Roraima Boa Vista RR

Santa Catarina Florianópolis SC

São Paulo São Paulo SP

Sergipe Aracajú SE

Tocantins Palmas TO


94

MMuunniiccííppiiooss ccoomm mmaaiiss ddee 110000 mmiill hhaabbiittaanntteess

Estado/Município UF População

Arapiraca (SMS) AL 199.964

Alagoinhas (SMS) BA 138.366

Barreiras (SMS) BA 134.333

Camaçari (SMS) BA 191.855

Feira de Santana (SMS) BA 527.625

Ilhéus (SMS) BA 221.110

Itabuna (SMS) BA 203.816

Jequié (SMS) BA 148.724

Juazeiro (SMS) BA 203.261

Lauro de Freitas (SMS) BA 141.280

Paulo Afonso (SMS) BA 102.689

Porto Seguro (SMS) BA 133.976

Simões Filho (SMS) BA 107.561

Teixeira de Freitas (SMS) BA 121.156

Vitória da Conquista (SMS) BA 285.927

Caucaia (SMS) CE 303.970

Crato (SMS) CE 113.497

Itapipoca (SMS) CE 105.086

Juazeiro do Norte (SMS) CE 236.296

Maracanau (SMS) CE 193.879

Sobral (SMS) CE 172.685

Vitória (SMS) ES 313.312

Cachoeiro de Itapemirim (SMS) ES 194.605

Cariacica (SMS) ES 355.456

Colatina (SMS) ES 110.513

Guarapari (SMS) ES 105.116

Linhares (SMS) ES 121.418

São Mateus (SMS) ES 101.051

Serra (SMS) ES 383.220

Vila Velha (SMS) ES 396.323

Águas Lindas de Goiás (SMS) GO 159.294

Anápolis (SMS) GO 313.412

Aparecida de Goiânia (SMS) GO 435.323

Luziânia (SMS) GO 180.227

Rio Verde (SMS) GO 133.231


95

Valparaíso de Goiás (SMS) GO 119.493

Açailândia (SMS) MA 103.609

Caxias (SMS) MA 143.682

Codó (SMS) MA 114.496

Imperatriz (SMS) MA 232.256

São José de Ribamar (SMS) MA 130.448

Timon (SMS) MA 143.634

Rondonópolis (SMS) MT 166.830

Várzea Grande (SMS) MT 248.728

Corumbá (SMS) MS 100.268

Dourados (SMS) MS 183.096

Araguari (SMS) MG 108.673

Barbacena (SMS) MG 123.005

Betim (SMS) MG 391.718

Conselheiro Lafaiete (SMS) MG 111.467

Contagem (SMS) MG 593.419

Coronel Fabriciano (SMS) MG 103.724

Divinópolis (SMS) MG 204.324

Governador Valadares (SMS) MG 257.535

Ibirité (SMS) MG 167.436

Ipatinga (SMS) MG 232.812

Itabira (SMS) MG 106.289

Juiz de Fora (SMS) MG 501.153

Montes Claros (SMS) MG 342.586

Passos (SMS) MG 105.098

Patos de Minas (SMS) MG 136.997

Poços de Caldas (SMS) MG 151.605

Pouso Alegre (SMS) MG 122.401

Ribeirão das Neves (SMS) MG 311.372

Sabará (SMS) MG 131.398

Santa Luzia (SMS) MG 214.398

Sete Lagoas (SMS) MG 210.468

Teófilo Otoni (SMS) MG 127.818

Uberaba (SMS) MG 280.060

Uberlândia (SMS) MG 585.262

Varginha (SMS) MG 122.140

Abaetetuba (SMS) PA 131.158

Ananindeua (SMS) PA 482.171

Bragança (SMS) PA 102.232

Cametá (SMS) PA 105.416


96

Castanhal (SMS) PA 154.811

Marabá (SMS) PA 195.807

Santarém (SMS) PA 274.012

Campina Grande (SMS) PB 376.132

Santa Rita (SMS) PB 129.271

Almirante Tamandaré (SMS) PR 109.733

Apucarana (SMS) PR 115.823

Araucária (SMS) PR 114.648

Campo Largo (SMS) PR 105.474

Cascavel (SMS) PR 278.185

Colombo (SMS) PR 224.404

Foz do Iguaçu (SMS) PR 301.409

Guarapuava (SMS) PR 166.897

Londrina (SMS) PR 488.287

Maringá (SMS) PR 318.952

Paranaguá (SMS) PR 144.797

Pinhais (SMS) PR 120.195

Ponta Grossa (SMS) PR 300.196

São José dos Pinhais (SMS) PR 252.470

Toledo (SMS) PR 105.687

Cabo de Santo Agostinho (SMS) PE 169.229

Camaragibe (SMS) PE 147.056

Caruaru (SMS) PE 278.655

Garanhuns (SMS) PE 126.776

Jaboatão dos Guararapes (SMS) PE 640.722

Olinda (SMS) PE 384.510

Paulista (SMS) PE 294.030

Petrolina (SMS) PE 253.686

Vitória de Santo Antão (SMS) PE 124.351

Parnaíba (SMS) PI 141.939

Angra dos Reis (SMS) RJ 140.345

Barra Mansa (SMS) RJ 175.328

Belford Roxo (SMS) RJ 480.695

Cabo Frio (SMS) RJ 159.685

Campos dos Goytacases (SMS) RJ 426.212

Duque de Caxias (SMS) RJ 842.890

Itaboraí (SMS) RJ 215.877

Macaé (SMS) RJ 156.410

Magé (SMS) RJ 232.251

Mesquita (SMS) RJ 182.546


97

Nilópolis (SMS) RJ 150.968

Niterói (SMS) RJ 474.046

Nova Friburgo (SMS) RJ 177.388

Nova Iguaçú (SMS) RJ 830.902

Petrópolis (SMS) RJ 306.002

Queimados (SMS) RJ 136.509

Resende (SMS) RJ 117.416

São Gonçalo (SMS) RJ 960.841

São João de Meriti (SMS) RJ 464.327

Teresópolis (SMS) RJ 148.965

Volta Redonda (SMS) RJ 255.695

Mossoró (SMS) RN 227.357

Paranamirim (SMS) RN 163.144

Alvorada (SMS) RS 210.233

Bagé (SMS) RS 121.299

Bento Gonçalves (SMS) RS 102.452

Cachoeirinha (SMS) RS 119.699

Canoas (SMS) RS 329.174

Caxias do Sul (SMS) RS 404.187

Guaíba (SMS) RS 104.055

Gravataí (SMS) RS 264.953

Novo Hamburgo (SMS) RS 255.317

Passo Fundo (SMS) RS 185.279

Pelotas (SMS) RS 342.513

Rio Grande (SMS) RS 195.392

Santa Cruz do Sul (SMS) RS 117.949

Santa Maria (SMS) RS 266.042

São Leopoldo (SMS) RS 209.611

Sapucaia do Sul (SMS) RS 133.944

Uruguaiana (SMS) RS 134.928

Viamão (SMS) RS 256.709

Ji-Paraná (SMS) RO 112.439

Blumenau (SMS) SC 292.998

Chapecó (SMS) SC 169.256

Criciuma (SMS) SC 185.519

Itajaí (SMS) SC 164.950

Jaraguá do Sul (SMS) SC 128.237

Joinville (SMS) SC 487.045

Lages (SMS) SC 166.732

Palhoça (SMS) SC 124.239


98

São José (SMS) SC 196.907

Americana (SMS) SP 200.607

Araçatuba (SMS) SP 179.717

Araras (SMS) SP 114.682

Araraquara (SMS) SP 197.039

Atibaia (SMS) SP 126.940

Barretos (SMS) SP 109.238

Barueri (SMS) SP 256.824

Bauru (SMS) SP 350.492

Birigui (SMS) SP 106.313

Botucatu (SMS) SP 119.298

Bragança Paulista (SMS) SP 140.789

Campinas (SMS) SP 1.045.706

Carapicuíba (SMS) SP 382.772

Catanduva (SMS) SP 115.287

Cotia (SMS) SP 175.008

Cubatão (SMS) SP 119.068

Diadema (SMS) SP 389.503

Embu (SMS) SP 240.037

Ferrraz de Vasconcelos (SMS) SP 171.329

Franca (SMS) SP 321.969

Francisco Morato (SMS) SP 164.971

Franco da Rocha (SMS) SP 122.273

Guaratinguetá (SMS) SP 111.673

Guarujá (SMS) SP 299.023

Guarulhos (SMS) SP 1.251.179

Hortolândia (SMS) SP 194.289

Indaiatuba (SMS) SP 175.933

Itapecerica da Serra (SMS) SP 157.280

Itapetininga (SMS) SP 140.425

Itapevi (SMS) SP 196.551

Itaquaquecetuba (SMS) SP 340.596

Itu (SMS) SP 152.941

Jacareí (SMS) SP 208.471

Jandira (SMS) SP 110.045

Jaú (SMS) SP 123.374

Jundiaí (SMS) SP 344.779

Limeira (SMS) SP 274.906

Marília (SMS) SP 220.017

Mauá (SMS) SP 406.242


99

Mogi das Cruzes (SMS) SP 365.993

Mogi Guaçu (SMS) SP 138.918

Osasco (SMS) SP 705.450

Ourinhos (SMS) SP 104.448

Pindamonhangaba (SMS) SP 141.039

Piracicaba (SMS) SP 360.762

Poá (SMS) SP 108.017

Praia Grande (SMS) SP 237.494

Presidente Prudente (SMS) SP 204.036

Ribeirão Pires (SMS) SP 116.677

Ribeirão Preto (SMS) SP 551.312

Rio Claro (SMS) SP 186.998

Salto (SMS) SP 106.207

Santa Bárbara d'Oeste (SMS) SP 185.623

Santo André (SMS) SP 669.592

Santos (SMS) SP 418.316

São Bernardo do Campo (SMS) SP 788.560

São Caetano do Sul (SMS) SP 134.295

São Carlos (SMS) SP 214.786

São José do Rio Preto (SMS) SP 406.826

São José dos Campos (SMS) SP 600.049

São Vicente (SMS) SP 325.437

Sertãozinho (SMS) SP 104.618

Sorocaba (SMS) SP 565.180

Sumaré (SMS) SP 231.627

Suzano (SMS) SP 272.452

Taboão da Serra (SMS) SP 221.176

Tatuí (SMS) SP 105.030

Taubaté (SMS) SP 267.471

Várzea Paulista (SMS) SP 107.760

Votorantim (SMS) SP 105.446

Nossa Senhora do Socorro (SMS) SE 171.841

Araguaína (SMS) TO 127.521


100

MMuunniiccííppiiooss ccoomm mmaaiiss ddee 550000 ppoossttooss ddee ttrraabbaallhhoo eemm ssaaúúddee

Estado/Município UF População Postos de Trabalho

Cruzeiro do Sul (SMS) AC 84.335 879

Palmeira dos Índios (SMS) AL 69.466 542

Penedo (SMS) AL 59.968 575

Santana (SMS) AP 98.600 822

Coari (SMS) AM 84.309 927

Itacoatiara (SMS) AM 80.190 679

Manacapuru (SMS) AM 83.703 753

Tefé (SMS) AM 70.809 710

Candeias (SMS) BA 82.323 659

Eunápolis (SMS) BA 92.625 682

Guanambi (SMS) BA 75.572 563

Itaberaba (SMS) BA 62.201 463

Santo Amaro (SMS) BA 61.079 3999

Aracati (SMS) CE 67.533 519

Canindé (SMS) CE 74.471 516

Crateus (SMS) CE 73.558 643

Icó (SMS) CE 63.808 532

Iguatu (SMS) CE 91.859 892

Limoeiro do Norte (SMS) CE 54.582 522

Maranguape (SMS) CE 98.429 483

Quixadá (SMS) CE 74.793 502

Quixeramobim (SMS) CE 59.229 515

Russas (SMS) CE 64.057 547

Aracruz (SMS) ES 72.283 568

Formosa (SMS) GO 90.247 652

Itumbiara (SMS) GO 85.724 660

Jataí (SMS) GO 83.479 813

Planaltina (SMS) GO 94.717 564

Santo Antônio do Descoberto (SMS) GO 74.867 536

Trindade (SMS) GO 99.235 618

Bacabal (SMS) MA 96.112 814

Barra do Corda (SMS) MA 78.326 571

Pinheiro (SMS) MA 72.668 648

Barra do Garças (SMS) MT 56.127 685

Cáceres (SMS) MT 89.054 946


101

Sinop (SMS) MT 99.490 627

Alfenas (SMS) MG 75.889 607

Barcarena (SMS) MG 74.120 726

Manhuaçu (SMS) MG 72.542 518

Mariana (SMS) MG 52.054 524

Ouro Preto (SMS) MG 68.635 518

Pará de Minas (SMS) MG 80.409 520

Ubá (SMS) MG 96.689 624

Altamira (SMS) PA 84.398 862

Oriximiná (SMS) PA 53.135 506

Parauapebas (SMS) PA 91.621 798

Tucuruí (SMS) PA 85.499 956

Bayeux (SMS) PB 93.870 817

Cabedelo (SMS) PB 51.465 688

Cajazeiras (SMS) PB 56.871 692

Guarabira (SMS) PB 52.775 678

Sousa (SMS) PB 63.358 892

Patos (SMS) PB 98.316 1268

Arapongas (SMS) PR 98.505 581

Cambé (SMS) PR 97.173 539

Umuarama (SMS) PR 95.237 588

Arcoverde (SMS) PE 65.249 762

Belo Jardim (SMS) PE 73.735 705

Goiana (SMS) PE 75.579 793

Gravatá (SMS) PE 70.899 501

Igarassu (SMS) PE 90.904 774

Ipojuca (SMS) PE 67.963 582

Limoeiro (SMS) PE 57.238 1027

Ouricuri (SMS) PE 59.078 619

Pesqueira (SMS) PE 57.783 644

Salgueiro (SMS) PE 54.303 662

Serra Talhada (SMS) PE 70.017 701

Surubim (SMS) PE 52.771 733

Palmares (SMS) PE 54.574 637

Floriano (SMS) PI 56.531 553

Picos (SMS) PI 71.020 965

Araruama (SMS) RJ 97.701 1399

Cachoeiras de Macacú (SMS) RJ 53.765 550

Itaguaí (SMS) RJ 93.662 728

Maricá (SMS) RJ 95.653 744


102

Rio Bonito (SMS) RJ 52.529 636

São Pedro d'Aldeia (SMS) RJ 76.414 478

Saquarema (SMS) RJ 61.591 633

Seropédica (SMS) RJ 75.032 653

Valença (SMS) RJ 69.756 673

Açu (SMS) RN 50.606 506

Alegrete (SMS) RS 87.877 505

Erechim (SMS) RS 98.288 709

Esteio (SMS) RS 86.000 563

Ariquemes (SMS) RO 85.031 643

Cacoal (SMS) RO 75.988 758

Vilhena (SMS) RO 63.947 674

Balneário Camboriú (SMS) SC 94.222 557

Biguaçu (SMS) SC 56.857 548

Tubarão (SMS) SC 94.292 604

Assis (SMS) SP 94.415 1357

Bebedouro (SMS) SP 79.233 877

Caieiras (SMS) SP 91.365 345

Cajamar (SMS) SP 61.427 559

Itanhaém (SMS) SP 88.235 449

Itapira (SMS) SP 67.632 607

Lins (SMS) SP 70.554 1118

Paulínia (SMS) SP 60.486 738

Penápolis (SMS) SP 58.613 710

Pirassununga (SMS) SP 69.950 398

São José do Rio Pardo (SMS) SP 53.522 361

São Sebastião (SMS) SP 73.167 739

Tupã (SMS) SP 65.842 749

Votuporanga (SMS) SP 82.526 514

Itabaiana (SMS) SE 84.315 600

Gurupi (SMS) TO 71.643 1011


103

UUnniivveerrssoo ddaa PPeessqquuiissaa

Estado/Município UF

Sete Lagoas (SMS) MG

Abaetetuba (SMS) PA

Açailandia (SMS) MA

Acre (SES) AC

Alagoas (SES) AL

Alagoinhas (SMS) BA

Alfenas (SMS) MG

Almirante Tamandaré (SMS) PR

Altamira (SMS) PA

Alvorada (SMS) RS

Amapá (SES) AP

Amazonas (SES) AM

Americana (SMS) SP

Ananindeua (SMS) PA

Anápolis (SMS) GO

Angra dos Reis (SMS) RJ

Aparecida de Goiânia (SMS) GO

Apucarana (SMS) PR

Aracaju (SMS) SE

Aracati (SMS) CE

Araçatuba (SMS) SP

Aracruz (SMS) ES

Araguaína (SMS) TO

Araguari (SMS) MG

Arapiraca (SMS) AL

Arapongas (SMS) PR

Araraquara (SMS) SP

Araras (SMS) SP

Araruama (SMS) RJ

Araucária (SMS) PR

Arcoverde (SMS) PE

Assis (SMS) SP

Atibaia (SMS) SP

Bacabal (SMS) MA

Bagé (SMS) RS


104

Bahia (SES) BA

Balneário Camboriú (SMS) SC

Barbacena (SMS) MG

Barra do Corda (SMS) MA

Barra do Garças (SMS) MT

Barra Mansa (SMS) RJ

Barreiras (SMS) BA

Barueri (SMS) SP

Bauru (SMS) SP

Bayeux (SMS) PB

Bebedouro (SMS) SP

Belém (SMS) PA

Belford Roxo (SMS) RJ

Belo Horizonte (SMS) MG

Bento Gonçalves (SMS) RS

Betim (SMS) MG

Biguaçu (SMS) SC

Birigui (SMS) SP

Blumenau (SMS) SC

Boa Vista (SMS) RR

Botucatu (SMS) SP

Bragança (SMS) PA

Bragança Paulista (SMS) SP

Cabedelo (SMS) PB

Cabo de Santo Agostinho (SMS) PE

Cabo Frio (SMS) RJ

Cáceres (SMS) MT

Cachoeira de Macacu (SMS) RJ

Cachoeirinha (SMS) RS

Cachoeiro de Itapemirim (SMS) ES

Cacoal (SMS) RO

Caieiras (SMS) SP

Cajamar (SMS) SP

Cajazeiras (SMS) PB

Camaçari (SMS) BA

Camaragibe (SMS) PE

Cambé (SMS) PR

Cametá (SMS) PA

Campina Grande (SMS) PB

Campinas (SMS) SP


105

Campo Grande (SMS) MS

Campo Largo (SMS) PR

Campos dos Goytacases (SMS) RJ

Candeias (SMS) BA

Canindé (SMS) CE

Canoas (SMS) RS

Carapicuíba (SMS) SP

Cariacica (SMS) ES

Caruaru (SMS) PE

Cascavel (SMS) PR

Castanhal (SMS) PA

Catanduva (SMS) SP

Caucaia (SMS) CE

Caxias (SMS) MA

Caxias do Sul (SMS) RS

Ceará (SES) CE

Chapecó (SMS) SC

Coari (SMS) AM

Codó (SMS) MA

Colatina (SMS) ES

Colombo (SMS) PR

Conselheiro Lafaiete(SMS) MG

Contagem (SMS) MG

Coronel Fabriciano (SMS) MG

Cotia (SMS) SP

Crateus (SMS) CE

Crato (SMS) CE

Criciuma (SMS) SC

Cruzeiro do Sul (SMS) AC

Cubatão (SMS) SP

Cuiabá (SMS) MT

Curitiba (SMS) PR

Diadema (SMS) SP

Distrito Federal (SES) DF

Divinópolis (SMS) MG

Dourados (SMS) MS

Duque de Caxias (SMS) RJ

Embu (SMS) SP

Erechim (SMS) RS

Espírito Santo (SES) ES


106

Esteio (SMS) RS

Eunápolis (SMS) BA

Feira de Santana (SMS) BA

Ferrraz de Vasconcelos (SMS) SP

Floriano (SMS) PI

Florianópolis (SMS) SC

Formosa (SMS) GO

Fortaleza (SMS) CE

Foz do Iguaçu (SMS) PR

Franca (SMS) SP

Francisco Morato (SMS) SP

Franco da Rocha (SMS) SP

Garanhuns (SMS) PE

Goiânia (SMS) GO

Goiás (SES) GO

Governador Valadares (SMS) MG

Gravatá (SMS) PE

Gravataí (SMS) RS

Guaíba (SMS) RS

Guarapuava (SMS) PR

Guarujá (SMS) SP

Guarulhos (SMS) SP

Ibirité (SMS) MG

Icó (SMS) CE

Igarassu (SMS) PE

Iguatu (SMS) CE

Ilhéus (SMS) BA

Imperatriz (SMS) MA

Ipatinga (SMS) MG

Itabira (SMS) MG

Itaboraí (SMS) RJ

Itabuna (SMS) BA

Itacoatiara (SMS) AM

Itaguaí (SMS) RJ

Itajaí (SMS) SC

Itanhaém (SMS) SP

Itapecerica da Serra (SMS) SP

Itapetininga (SMS) SP

Itapevi (SMS) SP

Itapira (SMS) SP


107

Itaquaquecetuba (SMS) SP

Itu (SMS) SP

Itumbiara (SMS) GO

Jaboatão dos Guararapes (SMS) PE

Jacareí (SMS) SP

Jandira (SMS) SP

Jaraguá do Sul SC

Jataí (SMS) GO

Jaú (SMS) SP

Jequié (SMS) BA

João Pessoa (SMS) PB

Joinville (SMS) SC

Juazeiro (SMS) BA

Juazeiro do Norte (SMS) CE

Juiz de Fora (SMS) MG

Jundiaí (SMS) SP

Lages (SMS) SC

Lauro de Freitas (SMS) BA

Limeira (SMS) SP

Limoeiro (SMS) PE

Limoeiro do Norte (SMS) CE

Linhares (SMS) ES

Lins (SMS) SP

Londrina (SMS) PR

Luziânia (SMS) GO

Macaé (SMS) RJ

Macapá (SMS) AP

Maceió (SMS) AL

Manacapuru (SMS) AM

Manaus (SMS) AM

Manhuaçu (SMS) MG

Marabá (SMS) PA

Maracanau (SMS) CE

Maranguape (SMS) CE

Maranhão (SES) MA

Mariana (SMS) MG

Maricá (SMS) RJ

Marília (SMS) SP

Maringá (SMS) PR

Mato Grosso (SES) MT


108

Mato Grosso do Sul (SES) MS

Mauá (SMS) SP

Minas Gerais (SES) MG

Mogi das Cruzes (SMS) SP

Mogi Guaçu (SMS) SP

Montes Claros (SMS) MG

Mossoró (SMS) RN

Natal (SMS) RN

Nilópolis(SMS) RJ

Niterói (SMS) RJ

Nova Friburgo (SMS) RJ

Nova Iguaçú (SMS) RJ

Novo Hamburgo (SMS) RS

Olinda (SMS) PE

Osasco (SMS) SP

Ourinhos (SMS) SP

Palhoça (SMS) SC

Palmares (SMS) PE

Palmas (SMS) TO

Palmeira dos Índios (SMS) AL

Pará (SES) PA

Paraíba (SES) PB

Paraná (SES) PR

Paranaguá (SMS) PR

Paranamirim (SMS) RN

Parauapebas (SMS) PA

Parintins (SMS) AM

Parnaíba (SMS) PI

Passo Fundo (SMS)

Passos (SMS) MG

Patos (SMS) PB

Patos de Minas (SMS) MG

Paulínia (SMS) SP

Paulista (SMS) PE

Paulo Afonso (SMS) BA

Pelotas (SMS) RS

Penedo (SMS) AL

Pernambuco (SES) PE

Petrolina (SMS) PE

Petrópolis (SMS) RJ


109

Piauí (SES) PI

Picos (SMS) PI

Pindamonhangaba (SMS) SP

Pinhais (SMS) PR

Piracicaba (SMS) SP

Pirassununga (SMS) SP

Planaltina (SMS) GO

Poços de Caldas (SMS) MG

Ponta Grossa (SMS) PR

Porto Alegre (SMS) RS

Porto Seguro (SMS) BA

Porto Velho (SMS) RO

Pouso Alegre (SMS) MG

Praia Grande (SMS) SP

Presidente Prudente (SMS) SP

Queimados (SMS) RJ

Quixadá (SMS) CE

Quixeramobim (SMS) CE

Recife (SMS) PE

Resende (SMS) RJ

Ribeirão das Neves (SMS) MG

Ribeirão Pires (SMS) SP

Ribeirão Preto (SMS) SP

Rio Bonito (SMS) RJ

Rio Branco (SMS) AC

Rio Claro (SMS) SP

Rio de Janeiro (SES) RJ

Rio de Janeiro (SMS) RJ

Rio Grande (SMS) RS

Rio Grande do Norte (SES) RN

Rio Grande do Sul (SES) RS

Rio Verde (SMS) GO

Rondônia (SES) RO

Rondonópolis (SMS) MT

Roraima (SES) RR

Russas (SMS) CE

Sabará (SMS) MG

Salgueiro (SMS) PE

Salto (SMS) SP

Salvador (SMS) BA


110

Santa Catarina (SES) SC

Santa Cruz do Sul (SMS) RS

Santa Luzia (SMS) MG

Santa Maria (SMS) RS

Santana (SMS) AP

Santarém (SMS) PA

Santo André (SMS) SP

Santos (SMS) SP

São Bernardo do Campo (SMS) SP

São Caetano do Sul (SMS) SP

São Carlos (SMS) SP

São João de Meriti (SMS) RJ

São José (SMS) SC

São José do Rio Pardo (SMS) SP

São José do Rio Preto (SMS) SP

São José dos Campos (SMS) SP

São José dos Pinhais (SMS) PR

São Leopoldo (SMS) RS

São Luís (SMS) MA

São Mateus (SMS) ES

São Paulo (SES) SP

São Paulo (SMS) SP

São Vicente (SMS) SP

Sapucaia do Sul (SMS) RS

Saquarema (SMS) RJ

Sergipe (SES) SE

Serra (SMS) ES

Serra Talhada (SMS) PE

Sertãozinho (SMS) SP

Sinop (SMS) MT

Sobral (SMS) CE

Sorocaba (SMS) SP

Sousa (SMS) PB

Sumaré (SMS) SP

Surubim (SMS) PE

Suzano (SMS) SP

Taboão da Serra (SMS) SP

Tatuí (SMS) SP

Taubaté (SMS) SP

Teixeira de Freitas (SMS) BA


111

Teófilo Otoni (SMS) MG

Teresina (SMS) PI

Teresópolis (SMS) RJ

Timon (SMS) MA

Tocantins (SES) TO

Toledo (SMS) PR

Trindade (SMS) GO

Tucuruí (SMS) PA

Ubá (SMS) MG

Uberaba (SMS) MG

Uberlândia (SMS) MG

Umuarama (SMS) PR

Valença (SMS) RJ

Valparaíso (SMS) GO

Varginha (SMS) MG

Várzea Grande (SMS) MT

Viamão (SMS) RS

Vila Velha (SMS) ES

Vilhena (SMS) RO

Vitória (SMS) ES

Vitória da Conquista (SMS) BA

Volta Redonda (SMS) RJ


112

MMuunniiccííppiiooss nnããoo ppeessqquuiissaaddooss

Município UF

Açu (SMS) RN

Águas Lindas de Goiás (SMS) GO

Alegrete (SMS) RS

Ariquemes (SMS) RO

Barcarena (SMS) MG

Barretos (SMS) SP

Belo Jardim (SMS) PE

Corumbá (SMS) MS

Goiana (SMS) PE

Guanambi (SMS) BA

Guarabira (SMS) PB

Guarapari (SMS) ES

Guaratinguetá (SMS) SP

Gurupi (SMS) TO

Hortolândia (SMS) SP

Indaiatuba (SMS) SP

Ipojuca (SMS) PE

Itabaiana (SMS) SE

Itapipoca (SMS) CE

Ji-Paraná (SMS) RO

Magé (SMS) RJ

Mesquita (SMS) RJ

Nossa Senhora do Socorro (SMS) SE

Oriximiná (SMS) PA

Ouricuri (SMS) PE

Ouro Preto (SMS) MG

Pará de Minas (SMS) MG

Penápolis (SMS) SP

Pesqueira (SMS) PE

Pinheiro (SMS) MA

Poá (SMS) SP

Santa Bárbara d'Oeste (SMS) SP

Santa Rita (SMS) PB

Santo Amaro (SMS) BA

Santo Antônio do Descoberto (SMS) GO


113

São Gonçalo (SMS) RJ

São José de Ribamar (SMS) MA

São Sebastião (SMS) SP

Seropédica (SMS) RJ

Simões Filho (SMS) BA

Tefé (SMS) AM

Tubarão (SMS) SC

Tupã (SMS) SP

Uruguaiana (SMS) RS

Valparaíso de Goiás (SMS) GO

Várzea Paulista (SMS) SP

Vitória de Santo Antão (SMS) PE

Votorantim (SMS) SP

Votuporanga (SMS) SP

Itaberaba (SMS) BA

São Pedro d'Aldeia (SMS) RJ


114

AAPPÊÊNNDDIICCEE BB -- SSuurrvveeyy


115

Estação de Trabalho IMS/UERJ Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde

QQUUEESSTTIIOONNÁÁRRIIOO PPAARRAA GGEESSTTOORREESS DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS EEMM SSAAÚÚDDEE

Setembro 2007

MINISTÉRIO DA SAÚDE SECRETARIA DE GESTÃO DO TRABALHO E DA EDUCAÇÃO EM SAÚDE

REDE OBSERVATÓRIO DE RECURSOS HUMANOS EM SAÚDE

INSTITUTO DE MEDICINA SOCIAL/UERJ

GGEESSTTÃÃOO DDOO TTRRAABBAALLHHOO EE DDAA

EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO EEMM SSAAÚÚDDEE


116

Ministério da Saúde

Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde

Sr(a) Gestor(a) de Recursos Humanos em Saúde,

A Rede Observatório de Recursos Humanos da Saúde MS/OPAS, em parceria

com o MS/Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, está realizando a

pesquisa Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde.

O objetivo do estudo é fornecer subsídios às instâncias do SUS em questões

relativas à gestão do trabalho e da educação para a área da saúde, tendo como marco

referencial a centralidade de recursos humanos para a formulação e implementação da

Política de Saúde.

A pesquisa está sob a coordenação da Estação de Trabalho do Instituto de

Medicina Social/UERJ, sendo operacionalizada por meio de questionário disponibilizado

no site www.obsnetims.org.br, a ser respondido pelos responsáveis pela área de

Recursos Humanos de Secretarias de Saúde de municípios com mais de 50 mil

habitantes e mais de 500 postos de trabalho público em saúde, das capitais e de

Secretarias Estaduais de Saúde.

Neste contexto, solicitamos a cooperação de Vossa Senhoria para o que se fizer

necessário visando o pleno desenvolvimento do trabalho. Caso necessite de algum

esclarecimento, pedimos entrar em contato com a Estação de Trabalho do IMS/UERJ

pelo telefone (021) 2234-7378 e/ou endereço eletrônico [email protected], para

informações adicionais.

Ao expressar os agradecimentos desta Secretaria e da equipe de pesquisa,

reafirmo que a sua colaboração é muito importante para o êxito da Política de Gestão do

Trabalho e da Educação para o SUS.

Atenciosamente,

Francisco Eduardo Campos

Secretário de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde

mailto:[email protected]


117

Carta aos Gestores de Recursos Humanos das Secretarias Estaduais e

Municipais de Saúde

Prezados Gestores,

A Estação de Trabalho do Instituto de Medicina Social da Rede Observatório de

Recursos Humanos em Saúde, iniciativa do Ministério da Saúde em parceria com a

Organização Pan-Americana de Saúde, está realizando uma pesquisa sobre a Gestão do

Trabalho e da Educação em Saúde.

Destacamos a importância deste estudo para configurar a gestão do trabalho e da

educação nas secretarias estaduais e municipais, considerando as diretrizes e

estratégias desenvolvidas pela Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na

Saúde (SGTES) do Ministério da Saúde.

A sua participação respondendo às questões do formulário será fundamental para

o alcance dos objetivos da pesquisa, possibilitando conhecer como estão sendo

incorporadas nos processos gerenciais e na estrutura organizacional as diretrizes

recomendadas pelo Ministério da Saúde. Esperamos que os resultados contribuam para

o fortalecimento da gestão do trabalho e da educação, identificando aspectos positivos,

debilidades e propondo ajustes.

Cabe esclarecer que será resguardada a privacidade das instituições

participantes, bem como dos respondentes, na análise e divulgação das informações

coletadas. Assim, reafirmamos a importância de sua colaboração, solicitando que

responda o mais prontamente possível.

Atenciosamente,

Célia Regina Pierantoni

Professora Adjunta e Coordenadora da

Estação de Trabalho IMS/UERJ

Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde MS/OPAS


118

Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde Estação de Trabalho do Instituto de Medicina Social

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Declaro, por meio deste termo, que concordei em responder a pesquisa de campo

GESTÃO DO TRABALHO E DA EDUCAÇÃO EM SAÚDE, desenvolvida pela Estação de

Trabalho do Instituto de Medicina Social (IMS) da Universidade do Estado do Rio de Janeiro

(UERJ) da Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde. Fui informado(a) dos objetivos

estritamente acadêmicos do estudo, que, em linhas gerais é configurar a gestão do trabalho nas

SES e SMS, a luz das diretrizes apontadas e estratégias desenvolvidas pela SGTES.

Estou ciente de que, caso eu tenha dúvida ou me sinta prejudicado(a), poderei contatar a

pesquisadora responsável ou seus colaboradores, ou ainda o Comitê de Ética em Pesquisa do

Instituto de Medicina Social da UERJ (CEP-IMS), situado na rua São Francisco Xavier, 524 - sala

7.003-D, Maracanã, Rio de Janeiro (RJ), CEP 20559-900, telefone (x-21) 2587-7303 ramal 248 ou

232 e fax (x-21) 2264-1142.

Rio de Janeiro, ____ de _________________ de _____

assinatura do(a) participante: ______________________________

assinatura da pesquisadora:


119

Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde Estação de Trabalho do Instituto de Medicina Social

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Declaro, por meio deste termo, que concordei em responder a pesquisa de campo

GESTÃO DO TRABALHO E DA EDUCAÇÃO EM SAÚDE, desenvolvida pela Estação de

Trabalho do Instituto de Medicina Social (IMS) da Universidade do Estado do Rio de Janeiro

(UERJ) da Rede Observatório de Recursos Humanos em Saúde. Fui informado(a) dos objetivos

estritamente acadêmicos do estudo, que, em linhas gerais é configurar a gestão do trabalho nas

SES e SMS, a luz das diretrizes apontadas e estratégias desenvolvidas pela SGTES.

Estou ciente de que, caso eu tenha dúvida ou me sinta prejudicado(a), poderei contatar a

pesquisadora responsável ou seus colaboradores, ou ainda o Comitê de Ética em Pesquisa do

Instituto de Medicina Social da UERJ (CEP-IMS), situado na rua São Francisco Xavier, 524 - sala

7.003-D, Maracanã, Rio de Janeiro (RJ), CEP 20559-900, telefone (x-21) 2587-7303 ramal 248 ou

232 e fax (x-21) 2264-1142.

Rio de Janeiro, ____ de _________________ de _____

assinatura do(a) participante: ______________________________

assinatura da pesquisadora:


120

Instruções de Preenchimento

As questões são auto-explicativas. Se tiver dúvidas, considere o conceito

sempre no seu significado mais comum.

Preste atenção nas instruções apresentadas a seguir antes de

responder:

1. Assinar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido constante no corpo

do questionário, em cumprimento aos requisitos da Resolução CNS 196/96

e suas complementares.

2. Observar o fluxo das questões.

3. Observar se há questões em que existe a possibilidade de marcar mais de

uma alternativa. Nesse caso, marque com “X” até quantas forem indicadas.

4. Não deixar nenhuma questão em branco, exceto quando o fluxo indicar

salto de questões.

Obrigada pela sua colaboração!


121

BLOCO I

IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO

1 – Secretaria do Estado/Município: 2 – UF: 3 – Endereço completo da SES/SMS: 4 – Telefone: -

5 – Fax: - 6 – Endereço eletrônico da SMS/SES: 7 – Possui órgão específico de RH na SES/SMS?

A –Sim B – Não

8 – Subordinação do órgão de RH da saúde na administração: IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL 9 – Nome do responsável pelo RH da Saúde:

9.1. Profissão: 9.2. Cargo/ Função:

9.3. Telefone: -

-

9.4. Fax: -

9.5. E-mail:

10 – Nome do responsável pelas informações: Cargo/ Função:


122

BLOCO II

11 – De que forma tomou conhecimento da existência da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES)?

A – Pelo site B – Por correspondência C – Por outro profissional D – Pela visita de um técnico E – Foi convidado para alguma reunião F – Em uma conferência/congresso/reunião G – Pela imprensa H – Outra. Especifique: _________________________________________________________

12 – Mantém contato com a SGTES? (Assinale com X quantas respostas forem necessárias)

A – Sim, visitando a SGTES (Passe para questão 14) B – Sim, por telefone/fax (Passe para questão 14) C – Sim, por e-mail (Passe para questão 14) D – Sim, por correspondência (Passe para questão 14) E – Não

13 – Por que não mantém contato com a SGTES?

A – Não houve necessidade B – Encontrou dificuldades para fazer contato C – Não teve interesse pelos programas/iniciativas da SGTES D – Outra. Especifique:_________________________________________________________

14 – Acessa ou já acessou o site da SGTES?

A – Sim, apenas uma vez B – Sim, regularmente C – Sim, raramente D – Nunca acessou

15 – Sabe quais são as competências da SGTES?

A – Sim B – Não 16 – Indique, entre as opções abaixo, as competências da SGTES que considera mais importantes para a área de Recursos Humanos da SES/SMS na qual trabalha: (Assinale com X quantas respostas forem necessárias)

A – Elaborar e propor políticas de formação e desenvolvimento profissional para a área da saúde

B – Participar de processo de seleção da clientela para cursos de treinamento e atividades de acordo com a área específica

C – Planejar, coordenar e apoiar as atividades relacionadas ao trabalho e à educação na área da saúde.

D – Elaborar treinamento introdutório para servidores recém-admitidos E – Manter controle mensal da escala anual de férias dos servidores F – Promover a articulação com os órgãos educacionais, entidades sindicais e de fiscalização

do exercício profissional e os movimentos sociais. G – Controlar a execução da folha de pagamento dos servidores H – Promover a integração dos setores da saúde e da educação no sentido de fortalecer as

instituições formadoras de profissionais atuantes na área


123

I – Promover a concessão de salário-família e vale-transporte 17 – A criação da SGTES provocou ou vem provocando mudanças na estrutura do órgão de RH da SMS/SES?

A – Sim B – Não (Passe para questão 19) C – Não sabe avaliar (Passe para questão 20)

18 – Aponte a(s) principal(is) mudança(s): (Assinale com um X no máximo 3 alternativas)

A – O órgão de RH foi criado (Passe para questão 20) B – Houve a reestruturação do organograma (Passe para questão 20) C – Houve a reestruturação da área física (Passe para questão 20) D – Houve a reestruturação da equipe (Passe para questão 20) E – Houve adesão a projetos de cooperação técnica propostos pela SGTES (Passe para

questão 20) F – Outra. Especifique: __________________________________________________________

(Passe para questão 20) 19 – Por que não provocou mudanças?

A – As mudanças já estavam ocorrendo antes da criação da SGTES B – A estrutura existente do órgão de RH já era adequada C – As estratégias de mudanças propostas pela SGTES não atendiam às necessidades do

órgão de RH D – Não houve interesse pelos programas/iniciativas da SGTES E – A administração local não justifica a estrutura específica de RH F – Outra. Especifique: _________________________________________________________


124

BLOCO III

20 – Possui Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)?

A – Sim, específico da SMS/SES B – Sim, geral para todos os trabalhadores do município/ estado (Passe para questão 22) C – Não possui PCCS (Passe para questão 22) D – Não sabe (Passe para questão 26)

21 – O PCCS específico da SMS/SES está:

A – Elaborado e não aprovado (Passe para questão 24) B – Aprovado, mas não implantado (Passe para questão 24) C – Aprovado e implantado (Passe para questão 24) D – Em processo de reformulação (Passe para questão 24)

22 – Existe proposta de criação de PCCS específico em andamento?

A – Sim (Passe para questão 24) B – Sim, em fase de elaboração (Passe para questão 24) C – Não D – Não sabe

23 – Por que não foi elaborada uma proposta de criação de PCCS? (Assinale com um X no máximo 2 alternativas)

A – A SES/SMS não tem autonomia para elaborar o PCCS (Passe para questão 26) B – Não existe uma política de RH que contemple a implantação de PCCS (Passe para questão

26) C – Não houve interesse da administração local (Passe para questão 26) D – Não houve acordo quanto ao PCCS a ser implantado (Passe para questão 26) E – A equipe técnica de RH não domina o assunto (Passe para questão 26) F – Outra. Especifique:__________________________________________________________

(Passe para questão 26) 24 – As diretrizes nacionais do PCCS instituídas pela SGTES/Ministério da Saúde influenciaram ou estão influenciando a construção do plano?

A – Sim (Passe para questão 26) B – Não (Passe para questão 25) C – Não sabe (Passe para questão 26) D – Não conhece as diretrizes (Passe para questão 26)

25 – Por que razão as diretrizes não influenciaram/estão influenciando a construção do plano?

A – As diretrizes não atendem às necessidades da política de RH da SES/SMS B – Não houve interesse pelas diretrizes C – As diretrizes não foram compreendidas D – Outra. Especifique:__________________________________________________________

26 – No Estado/Município foi instalada uma Mesa de Negociação do Trabalho?

A – Sim (Passe para questão 28) B – Não C – Não, mas está pensando em instalar D – Não tem conhecimento (Passe para questão 34)


125

E – Não sabe o que é (Passe para questão 34) 27 – Por que não foi instalada?

A – Não houve interesse dos trabalhadores, empregadores, gestores e governo. (Passe para questão 34)

B – Não compreendeu a proposta (Passe para questão 34) C – Não teve assessoria técnica para a implantação (Passe para questão 34) D – Não considera um avanço a proposta de Mesa de Negociação (Passe para questão 34) E – A SMS/SES já utiliza outra ferramenta para negociação do trabalho no SUS (Passe para

questão 34) F – Outra. Especifique:__________________________________________________________

(Passe para questão 34) 28 – Quando foi instalada?

A – Antes de 2003 B – Depois de 2003 29 – Essa Mesa de Negociação do Trabalho é:

A – Para todos os setores do Estado/Município B – Só para o setor da saúde C – Não sabe

30 – O órgão de RH da SES/SMS tem assento/acompanha na/a Mesa de Negociação do Trabalho?

A – Sim B – Não C – Não sabe

31 – Já participou de algum debate promovido pela Mesa de Negociação do Trabalho?

A – Sim B – Não 32 – A instalação da Mesa de Negociação do Trabalho provocou mudança(s) nas relações de trabalho do SUS?

A – Sim B – Não (Passe para questão 34) C – Não sabe (Passe para questão 34)

33 – Indique até 5 áreas em que ocorreram as mudanças mais importantes:

A – Jornada de trabalho B – Condições de trabalho C – Salário D – Carreiras E – Realização de concursos e processos seletivos públicos F – Políticas de desprecarização de vínculos trabalhistas G – Iniciativas legislativas H – Conflitos grevistas I – PCCS J – Políticas de incentivo K – Avaliação de desempenho L – Saúde do trabalhador M – Seguridade social N – Pendências judiciais/trabalhistas O – Outras. Especifique: ________________________________________________________


126

34 – Conhece o Programa de Desprecarização do Trabalho no SUS (DesprecarizaSUS)? Obs.: Por trabalho precário o Ministério da Saúde entende a situação de desobediência às normas vigentes do direito administrativo e do direito trabalho, sendo definido como uma situação de desproteção social, quando exercido com a ausência dos direitos inerentes ao tipo de contrato firmado. (BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. /DGERTS, “Agenda Positiva”, 2005.)

A – Sim e participa (Passe para questão 36) B – Sim e não participa C – Não (Passe para questão 41)

35 – Por que não participa do DesprecarizaSUS?

A – Os objetivos e estratégias do programa não se aplicam às necessidades da SES/SMS (Passe para questão 41)

B – Não existe trabalho precário no âmbito do Estado/Município (Passe para questão 42) C – Não houve interesse pelo programa (Passe para questão 41) D – Não houve compreensão acerca do conceito de trabalho precário e da aplicação do

programa (Passe para questão 41) E – O município/ estado está impedido de desprecarizar vínculos de trabalho pelos limites

impostos pela lei de responsabilidade fiscal. (Passe para questão 41) F – Outra. Especifique: __________________________________________________________

(Passe para questão 41) 36 – Em seu Estado/Município, o DesprecarizaSUS tem contribuído para solucionar o problema dos vínculos precários de trabalho no SUS?


37 – De que forma? (Assinale com X até 3 alternativas)

A – Realização de concursos e processos seletivos públicos B – Levantamento das formas de precarização do trabalho no SUS C – Criação do Comitê Estadual/Municipal de Desprecarização do Trabalho no SUS D – Substituição do trabalho precário existente por formas legais de contratação E – Iniciativa de (re)formulação de PCCS F – Não mais recrutando trabalhadores através de contratações não convencionais G – Formulação de um plano de desprecarização do trabalho para o Estado/Município H – Outras. Especifique:_________________________________________________________

38 – Em seu Município existe um Comitê Municipal de Desprecarização do Trabalho no SUS?


39 – O órgão de RH participa das reuniões desse Comitê?


40 – Tem conhecimento da existência do Comitê Interinstitucional de Desprecarização do Trabalho no SUS?

A – Sim (Passe para questão 42)


127

B – Sim, via cartilha elaborada por esse Comitê (Passe para questão 42) C – Não (Passe para questão 42)

41 – Que ações vêm sendo desenvolvidas em seu Estado/Município para solucionar o problema dos vínculos precários de trabalho no SUS? (Assinale com X até 3 alternativas)

A – Realização de concursos e processos seletivos públicos B – Levantamento das formas de precarização do trabalho no SUS C – Substituição do trabalho precário existente por formas legais de contratação D – Iniciativa de formulação de PCCS E – Não mais recrutando trabalhadores através de contratações não convencionais F – Formulação de um plano de desprecarização do trabalho para o Estado/Município G – Cumprindo as decisões judiciais e os termos de ajuste de condutas com vistas à

regularização dos vínculos precários H – Outras. Especifique:_________________________________________________________

42 – Tem conhecimento do Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS (ProgeSUS)?

A – Sim B – Não (Passe para questão 46)

43 – A SMS/SES apresentou algum projeto de adesão ao ProgeSUS?

A – Sim e foi aprovado (Passe para questão 45) B – Sim, mas não foi aprovado (Passe para questão 45) C – Não D – Não sabe (Passe para questão 46)

44 – Por que não apresentou projeto?

A – Não soube elaborar o projeto (Passe para questão 46) B – Não teve assessoria técnica do Ministério da Saúde para elaboração do projeto (Passe para

questão 46) C – Não soube da existência do ProgeSUS (Passe para questão 46) D – As ações propostas pelo ProgeSUS não atendem às necessidades do órgão de RH (Passe

para questão 46) E – O órgão de RH não necessita de (re)estruturação e/ou modernização (Passe para questão

46) F – Outra. Especifique: __________________________________________________________

(Passe para questão 46) 45 – A SMS/SES participou de alguma iniciativa do ProgeSUS para a modernização do órgão de RH? (Assinale com X quantas respostas forem necessárias)

A – Sim, de reunião técnica B – Sim, de processo de capacitação C – Sim, de outros eventos D – Não E – Não sabe

46 – O órgão de RH possui algum sistema de informação?


47 – O ProgeSUS influenciou a implantação desse sistema?

A – Sim


128

B – Não C – Não sabe

48 – Em relação aos bancos de dados SIG Trabalho e Conprof, organizados e disponibilizados pela SGTES:

A – Conheço e utilizo B – Conheço, mas não utilizo C – Não conheço


129

BLOCO IV

49 – O Estado/Município está referenciado a algum Pólo de Educação Permanente em Saúde (PEPS)?


50 – O PEPS possui Colegiado de Gestão?


51 – O órgão de RH participa desse Colegiado?


52 – Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) enfrentada(s) pelo PEPS? (Assinale com X no máximo 5 alternativas).

A – Entendimento da portaria nº. 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde.

B – Ausência/insuficiência de normatização em relação à elaboração e execução de projetos C – Desorganização da equipe no local D – Coordenação do trabalho E – Infra-estrutura física F – Dialogo com instituições de ensino G – Identificação de problemas e prioridades H – Negociação, pactuação e aprovação de projetos. I – Poucos recursos orçamentário-financeiros para muitos projetos J – Liberação de recursos financeiros K – Execução financeira por parte dos PEPS L – Relacionamento com as equipes matriciais M – Ausência de reuniões para deliberações e acompanhamento dos projetos N – Existência prévia de Pólos de Capacitação para o Programa Saúde da Família O – Disputas políticas P – Não tem enfrentado dificuldades Q – Não sabe R – Outras. Especifique: ________________________________________________________

53 – Qual(is) o(s) principal(is) aspecto(s) positivo(s) do PEPS? (Assinale com X no máximo 5 alternativas).

A – Existência da portaria nº. 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde.

B – Articulação de uma equipe local C – A oferta/regularidade de cursos D – Coordenação do trabalho E – Infra-estrutura física F – Dialogo com instituições de ensino G – Integração das ações de educação em serviço H – Formulação de projetos de educação que atendam à demanda local I – Negociação, pactuação e aprovação de projetos.


130

J – Liberação de recursos financeiros K – Execução financeira por parte dos PEPS L – Reuniões para deliberações e acompanhamento dos projetos M – Relacionamento com as equipes matriciais N – Existência prévia de Pólos de Capacitação para o Programa Saúde da Família O – Participação das SES P – Não identifica aspectos positivos Q – Não sabe R – Outros. Especifique: ________________________________________________________

54 – O PEPS tem recebido apoio do Ministério da Saúde?


55 – Aponte as principais formas de apoio: (Assinale com X no máximo 3 alternativas)

A – Transferência de recursos financeiros B – Investimento direto em infra-estrutura e equipamentos C – Treinamento da equipe profissional do PEPS D – Assessoria técnica para elaboração dos projetos E – Resolução de conflitos e encaminhamentos de soluções F – Monitoramento, acompanhamento e avaliação dos projetos. G – Nenhum H – Não sabe I – Outro. Especifique: __________________________________________________________

56 – Conhece o Projeto Vivência e Estágio na Realidade do SUS (VER-SUS Brasil)?

A – Sim B – Não (Passe para a questão 59)

57 – A coordenação de RH participou/participa do VER-SUS Brasil?


58 – A adesão dos alunos ao VER-SUS está:

A – Aumentando B – Diminuindo C – Estável D – Não sabe

59 – Conhece o Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde (Pró-Saúde)?

A – Sim B – Não (Passe para questão 62)

60 – Seu Município/Estado está participando do Pró-Saúde?


61 – O órgão de RH participa das reuniões do Pró-Saúde com as instituições de ensino?

A – Sim


131

B – Não C – Não sabe

62 – Houve/tem havido cooperação entre a SMS e instituições de ensino para capacitar e/ou especializar trabalhadores do SUS?


63 – De que forma? (Assinale com X quantas respostas forem necessárias)

A – Cursos de especialização B – Treinamento Introdutório C – Cursos regulares para temas e programas específicos D – Campo de estágio

64 – As parcerias têm sido incentivadas pelas políticas da SGTES?

A – Sim, totalmente B – Sim, parcialmente C – Não D – Não sabe

65 – O órgão de RH tem participado dessas parcerias?

A – Sim, totalmente B – Sim, parcialmente C – Não participa D – Não sabe

66 – O Município/Estado tem Programa de Residência em Saúde da Família?

A – Sim, criado antes de 2003 B – Sim, criado depois de 2003 C – Não D – Não sabe

67 – A SMS/SES está articulada com alguma Escola Técnica do SUS (ETSUS)?

A – Sim B – Não (Passe para a questão 70) C – Não sabe (Passe para a questão 70)

68 – A SMS/SES já demandou algum curso da ETSUS?

A – Sim e foi atendida totalmente B – Sim, mas foi atendida parcialmente C – Não, porque não houve necessidade de qualificação de pessoal (Passe para a questão 70) D – Não, porque não houve acesso à ETSUS de referência (Passe para a questão 70) E – Não, porque não houve interesse (Passe para a questão 70) F – Não sabe (Passe para a questão 70)

69 – Que cursos foram demandados? (Assinale com X quantas respostas forem necessárias)

A – Agente Comunitário de Saúde (ACS) B – Técnico de Enfermagem C – Auxiliar de Enfermagem D – Técnico em Higiene Dental (THD) E – Auxiliar de Consultório Dentário (ACD)


132

F – Agente de Endemias G – Agente Local de Vigilância em Saúde H – Não sabe I – Outros. Especifique: _________________________________________________________


133

BLOCO V

70 – Na sua avaliação, a criação da SGTES resultou para o órgão de RH da SMS/SES em: (Assinale com X no máximo 5 alternativas)

A – Fortalecimento da área de gestão do trabalho B – Fortalecimento da área de gestão da educação C – Favorecimento da integração entre as áreas de gestão do trabalho e da educação D – Aumento do prestígio político da área de recursos humanos na estrutura da SMS/SES E – Aumento da autonomia do gestor do órgão de RH F – Perda de reconhecimento da área de RH na SES/SMS G – Favorecimento da separação das atividades de gestão do trabalho e da educação H – Diminuição da autonomia do gestor do órgão de RH I – Outra. Especifique:__________________________________________________________

71 – Em sua opinião, em relação à área de recursos humanos, as iniciativas da SGTES implicaram em: (Assinale com X no máximo 3 alternativas)

A – Ampliação de recursos financeiros B – Reorientação das políticas de recursos humanos em saúde C – Destaque nas políticas de saúde D – Qualificação da gestão de RH E – Não provocaram mudanças F – Não sabe avaliar G – Outra. Especifique:__________________________________________________________

72 – Avalie as seguintes iniciativas da SGTES:

Bom Regular Insuficiente Desconhece

PCCS

Mesas de Negociação

DesprecarizaSUS

ProgeSUS

VER-SUS

Pólos de Educação Permanente

Pró-Saúde

Programas de capacitação/especialização

73 – Na sua opinião, com a criação da SGTES, o interesse da administração local pela área de RH:

A – Aumentou B – Diminuiu C – Não se modificou D – Não sabe avaliar

74 – Na sua avaliação, com as propostas de mudanças na Portaria 198/GM/MS, de 13/02/2004, que instituiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, o processo de educação em saúde:

A – Vai melhorar B – Vai piorar C – Não se modificará D – Não sabe avaliar E – Desconhece as propostas de mudança


134

AAPPÊÊNNDDIICCEE CC –– GGrruuppoo

ffooccaall


135

CC..11 –– QQuueessttõõeess ddaa

aattiivviiddaaddee eessccrriittaa


136

DD..11

Estação de Trabalho IMS/UERJ Grupo Focal

Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde

Roteiro de Discussão

1 - Como está organizada a estrutura de Recursos Humanos em sua secretaria? Qual a

sua posição no organograma da instituição? Como avalia o grau de autonomia do gestor

de RH nesta estrutura?

______________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________


137

2 - Os resultados da pesquisa apontaram que 55% das SMS capitais e 50% das SES possuem PCCS específico para o setor saúde. Expresse sua opinião sobre as vantagens e os desafios para se elaborar e implantar um PCCS específico para a saúde. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 - Em relação à Informação para a área de RH:

o Comente sobre o acesso e a suficiência das informações disponibilizadas? o Como você obtém as informações necessárias para o setor de RH? o Quais as vantagens e os desafios para a implantação e manutenção de um

Sistema de Informação para RH em saúde? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


138

4 – “Observou-se com os resultados preliminares da pesquisa que 63% das SMS de

capitais e 55% das SES respondentes, estão referenciadas a algum pólo de educação

permanente em saúde, bem como destes 80% e 87%, respectivamente, participam do

colegiado de gestão”.

o Aponte os principais pontos positivos e negativos no funcionamento dos PEPS.

o Como você avalia as mudanças observadas com a portaria 1996/2007 em

substituição a portaria 198/ 2004? Indique aspectos que facilitaram e/ou

dificultaram a operacionalização do Pólo.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 - Como você avalia as parcerias da secretaria de saúde de seu município/ estado com as instituições de ensino superior e com as escolas técnicas? Essas parcerias respondem às necessidades de preparação do pessoal da sua secretaria? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


139

CC..22 –– QQuueessttõõeess ppaarraa

ddeebbaattee


140

1 - Que questões você considera relevantes para a área de RH que a

política do Ministério da Saúde não contempla e que você considera fundamentais

para área?

2 - Que mudanças estão ocorrendo na estruturação e organização do

órgão gestor de RH da sua secretaria e que você identifica como fundamentais

para a consecução dos seus objetivos?

3 - Como você avalia as perspectivas para a área de RH no nível local?


141

CC..33 –– RReessuummoo ddooss

pprroodduuttooss ddooss ggrruuppooss

ffooccaaiiss


142

11 -- RREEGGIIÕÕEESS SSUULL EE SSUUDDEESSTTEE

AAttiivviiddaaddee EEssccrriittaa::

Questão 1: Organograma e autonomia

Verificou-se que em cinco das oito Secretarias participantes, o órgão/setor de RH está

localizado no terceiro escalão, em duas no segundo escalão e em uma no quarto

escalão.

Um respondente (SMS/SE) afirmou que a autonomia do órgão/setor de RH atualmente é

pequena e que o encaminhamento das ações depende de deliberação do gabinete.

Foi também afirmado por um dos respondentes (SES/SE) que o gestor de RH possui

autonomia para ações contempladas no Plano Estadual de Saúde.

Outro respondente (SMS/SE) declarou que o órgão/setor de RH é “relativamente

autônomo”, pois há muitas situações que ficam sob a responsabilidade da Secretaria de

Administração. Na Secretaria de Saúde, afirmou, há mais autonomia e na maioria das

vezes, as opiniões advindas do RH são consideradas nas tomadas de decisões.

Questão 2: PCCS

Vantagens:

- Reconhecimento e incentivo aos profissionais;

- Carreira própria para SES, tendo em vista as diferenças com outras carreiras do Estado;

- Possibilidade de ascensão na carreira;

- Valorização dos profissionais de saúde;

- Melhoria salarial;

- Possibilidade de crescimento na carreira relacionada ao desempenho profissional;

- Contempla as necessidades específicas do setor;


143

- Estimula o processo de avaliação de desempenho e o mapeamento de competências

específicas;

- Aumento da motivação do trabalhador;

- Satisfação dos servidores ao serem enquadrados, pois recebem o reconhecimento pelo

tempo dedicado à instituição através de remuneração financeira;

- Possibilidade de planejamento do impacto financeiro futuro, pois é feito um

levantamento de quantos profissionais irão progredir;

- Motivação para os profissionais que ingressarão via concurso público, pois conseguem,

antes mesmo de ingressar, entender a política de remodelação.

Desafios:

- Qualificação dos profissionais;

- Debate com sindicatos;

- Atendimento a toda demanda dos servidores;

- Problemas financeiros;

- Legalidade de alguns pontos;

- Política de Estado, pois ao mexer no PCCS da Secretaria de Saúde, o Estado sofre

pressão das demais Secretarias;

- Colocar em prática o que está disposto na lei;

- Planos de carreira implicam em dispensa e nem sempre o planejamento financeiro

considera tal premissa;

- A elaboração de um PCCS enseja a participação também dos representantes dos

servidores, mas as lideranças sindicais nem sempre possuem conhecimentos técnicos

para a discussão;

- O Estado possui restrições orçamentárias, o que às vezes não é considerado pelo

movimento sindical;

- Disputa de interesses corporativos;

- Revisão do plano para atender a realidade atual;

- Minimização das diferenças salariais decorrentes dos vínculos empregatícios;


144

- Inclusão no PCCS da saúde de todos os trabalhadores da área;

- Resistência, devido ao aumento da autonomia da área de gestão da saúde em relação

à gestão de pessoal da Prefeitura;

- Implantação de processo de avaliação legitimado;

- Barreiras políticas provenientes de outras Secretarias;

- Convencimento do Secretário de Administração e do prefeito quanto à necessidade de

um PCCS específico para a saúde;

- Discussão em conjunto com representações das 14 profissões da Saúde, tendo em

vista a diversidade de interesses;

- Minimização dos efeitos do “salário do médico” para as demais categorias que não

aceitam a diferença salarial;

- Sensibilização quanto à necessidade dos auxiliares administrativos da saúde receber

salários diferentes dos demais auxiliares do quadro, pois executam tarefas diferenciadas

(trabalhar em plantão, aos sábados, domingos e feriados).

Questão 3: Informação para área de RH

Um participante da pesquisa (SMS/SE) não respondeu essa questão.

Acesso, suficiência e obtenção das informações

- Informações são disponibilizadas através do sistema em conjunto com a SEAP;

- Estado possui um sistema próprio com todas as informações necessárias;

- Acesso a todas as informações;

- Acesso à SMRH e manutenção, em paralelo, de um banco de informações onde são

produzidas outras informações;

-Encontra-se em implantação o SIGRHS do MS, que irá aprimorar o banco próprio de

informações sobre quadro de RH;

- Existência de um sistema próprio de RH, onde constam todos os dados necessários,

incluindo cursos e capacitações dos servidores;


145

- Informações descentralizadas nas regionais e Departamento, todos interligados à DRH

que alimenta e gerencia o Sistema;

- Os dados relativos aos servidores não tiveram o tratamento adequado, todavia, estão

em curso, na instituição, ações que visam alterar este panorama;

- Dados estão armazenadas no Sistema de Administração de Pessoal, utilizado para

todos os servidores do estado, tanto lotados na administração direta quanto indireta;

- Fácil acesso às informações com a junção de dois sistemas. A mesma informação

circula nos bancos de dados que alimentam o CNES. Outras informações relativas à rede

de saúde e dados epidemiológicos são disponibilizados através da Gerência de

Epidemiologia e Informação. As folhas de pagamento feitas pela Gerência de Gestão do

Trabalho e Educação em Saúde (exceto de servidores efetivos) utilizam o mesmo

sistema da Secretaria Adjunta de Recursos Humanos da Prefeitura, a qual disponibiliza

as informações para consulta e inserção de dados dos servidores lotados numa sede da

SMS. As dificuldades são decorrentes de tratar-se de um sistema pago e que exige a

presença de um técnico da empresa;

- Existência de um sistema de informação que liga a SMS através de Intranet às outras

instâncias da Secretaria, o qual possibilita a confecção de relatórios gerenciais utilizados

pelo setor de RH e por outras áreas da SMS;

- Sistema de gestão de RH alimentado por dados provenientes da Secretaria da Fazenda

e dados gerados no Departamento de Seleção e Cadastro de CRH.

Vantagens para implantação e manutenção de um Sistema de Informação para RH em

saúde

- Gerenciamento da força de trabalho, com a possibilidade de tomar decisões, elaborar

estratégias de ações e verificar o potencial dos servidores;

- Possibilidade de uma gestão baseada em dados concretos;

- Ações com embasamento mais sólido;

- Perfil dos funcionários (previsões, estimativas);

- Planejamento e análise de ações voltadas para a qualidade de vida dos servidores.


146

Desafios para implantação e manutenção de um Sistema de Informação para RH em

saúde

- Escolha de um Sistema apropriado e o início da coleta de dados, tendo em vista a falta

de padronização;

- Convencimento dos departamentos quanto à importância do sistema;

- Capacitação de profissionais para o uso adequado do Sistema e sua manutenção;

- Manutenção de informações atualizadas das instituições parcerias;

- Compartilhamento de formas de dados (ex: formação, educação adicional que o

servidor tenha feito).

Questão 4: Pólos de Educação Permanente em Saúde

Um participante da pesquisa (SES/S) afirmou que existe Pólo, mas que não participa.

Outro respondente (SMS/SE) alegou não acompanhar tão de perto esta política para

opinar.

Um dos respondentes (SMS/SE) declarou não ter domínio sobre o assunto, pois na

Gerência de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde há o Centro de Educação em

Saúde, uma unidade que coordena o processo de educação no município.

Aspectos positivos

- Maior articulação com as SMS;

-Identificação das necessidades em educação das SMS;

- Possibilidade de estudar os passos de trabalho através dos fóruns criados de forma

descentralizada e organizar as demandas para o desenvolvimento dos serviços.

Aspectos negativos

- As relações iniciais entre as entidades participantes nos PEPS foram muito negativas;


147

- Dois respondentes (SMS/S e SMS/SE) afirmaram que existiram muitos conflitos;

- Elaboração de projetos pontuais e nenhuma liberação de recursos;

- Falta ou insuficiência de organização institucional dos atores participantes do Pólo;

- Alocação de Recursos decididos na esfera federal.

Mudanças a partir da Portaria nº 1996 de 2007.

- Início de uma nova fase de funcionamento dos PEPS após a Port.1996/07.

- Ainda não há como avaliar;

- Contemplar a questão de RH na pactuação;

- Dois respondentes avaliaram como pertinentes as mudanças;

- Mais integração entre o Estado e os municípios, facilitando a estratégia a ser tomada;

- Dois participantes da pesquisa não responderam esse item: um (SMS/SE) afirmou não

ter condições de responder sobre esse assunto e outro (SMS/SE) alegou não lidar com

as especificidades do PEPS.

Questão 5: Parcerias com instituições de ensino superior e escolas técnicas

- Além das parcerias com as instituições de ensino superior e com as escolas técnicas,

há também a Escola do Governo que vem fazendo um excelente trabalho na qualificação

dos profissionais;

- Parceria com todas as IES do município para cooperação técnica, cessão de campo de

estágio, etc. Contudo, a formação ainda está longe de atender as necessidades plenas

de preparação de pessoal para atuar na rede pública de saúde;

- Um respondente (SES/S) afirmou que não há muita informação a respeito, apenas que

nem sempre as necessidades são correspondidas pelas parcerias;

- A qualificação de servidores do SUS, num estado com dimensões geográficas muito

grandes só pode ser feita via parcerias. A cada dia são maiores as demandas por

capacitação, o que faz com que o esforço para a formalização de parcerias seja uma

constante;


148

- As relações com as IES ocorrem de maneira excelente, com a celebração de convênios

de parceria. Há investimentos nas áreas de maior vulnerabilidade social para a

implementação dos estágios curriculares e residência em Saúde da Família. Atualmente

a relação com a ESPMG e a escola técnica de enfermagem da UFMG foi estreitada com

a realização do curso para os ACS;

- Um exemplo da existência de articulação é a residência estar sendo discutida e

realizada conjuntamente com a SES;

- Parcerias com as IES são muito positivas e, de maneira geral, respondem às

necessidades da SES;

- Parcerias são tímidas e não efetivadas.

AAttiivviiddaaddee OOrraall::

Questão 1: Questões relevantes para a área de RH não contempladas pela política do


- Área não faz parte do nível estratégico, o que acarreta impossibilidade de cruzar os

indicadores de RH com os de saúde.

- Normatização da localização da estrutura de RH na SMS/SES.

- Proposição de uma estrutura mínima de RH pelo Ministério da Saúde.

- Investimento na capacitação da equipe de RH.

- Política do MS é muito tímida face às necessidades de RH, exigindo maior

disponibilidade de recursos financeiros.

- Os processos educativos desenvolvidos pelos programas verticais ainda se constituem

em problema para área de RH, necessitando de proposição de solução pelo MS.

- Falta de um canal de informação entre a SGTES e os gestores de RH das SMS/SES.

- Necessidade de maior controle do MS em relação à indicação de participantes para

cursos organizados pela SGTES, para que realmente sejam contemplados profissionais

da área de RH.


149

Questão 2: Mudanças que estão ocorrendo na estruturação e organização do órgão

gestor de RH

- Secretarias de Saúde realizaram mudança na estrutura de RH transformando-a em uma

Secretaria de Inovação e Logística, separando a área de gestão do trabalho da educação

em saúde. Tais estruturas têm como atribuição a capacitação intra-muros.

- Criação de um banco de dados paralelo para obter informações para área, o qual será

aprimorado com o SIGRHS.

- O crescimento da área já aponta para a necessidade de criação de uma estrutura

adjunta de RH com autonomia orçamentária.

- A estrutura atual de RH não foi influenciada pelas políticas da SGTES, entretanto, vêm

sendo estudados os processos de condução da área.

Questão 3: Perspectivas para a área de RH no nível local

- O grupo vê com otimismo a perspectiva para a área de RH no nível local e considera

positiva a atuação do Ministério da Saúde na indução de políticas.

- É fundamental incentivar a atuação integrada entre Município, Estado e MS, como

forma de superar as dificuldades.

- Foi destacada a importância de a área ser dotada de autonomia, possibilitando maior

independência dos órgãos de RH em relação às SES e MS.

- Esperança na consolidação da SGTES e que isso se repercuta no nível local.


150

22 -- RREEGGIIÕÕEESS NNOORRTTEE EE CCEENNTTRROO--OOEESSTTEE

AAttiivviiddaaddee EEssccrriittaa::

Questão 1: Organograma e autonomia

Observou-se que em oito Secretarias de Saúde, o órgão/setor de RH está localizado no

3ºescalão, em uma Secretaria no 2ºescalão e em outra no 4º escalão. Não foi possível

identificar em que posição do organograma está o órgão/setor de RH de uma das

Secretarias participantes.

Abaixo seguem as informações relacionadas à autonomia do setor/órgão de RH:

- Oficialmente a DRH está subordinada ao Departamento Administrativo, mas na prática,

desde 2001, possui status de Departamento ligado direto ao Secretário, participando do

Colegiado de Gestor. ADRH possui autonomia e participa dos processos de decisões. Os

processos de capacitação ainda estão fragmentados nas áreas programáticas,

entretanto, há seis meses iniciou-se um processo de aproximação;

- Posição estratégica para coordenar e disseminar a política de gestão do trabalho e da

educação na saúde. Na realidade, o diretor é apenas figura ilustrativa para o RH, pois

cuida da administração de custos e o contato é feito diretamente com o secretário;

- A Coordenadoria de Gestão do Trabalho tem toda autonomia em relação a pessoal:

folha de pagamento, folha de freqüência, cessão, aposentadoria, lançamento na vida

funcional dos servidores;

-A Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos está subordinada ao gabinete da

Secretaria Municipal de Saúde, a qual está subordinada à Secretaria Municipal de

Administração. Algumas decisões podem ser tomadas com a autorização da

coordenadora do RH, no entanto a maior parte delas, sejam burocráticas ou referentes a

pagamento de pessoal, necessita do conhecimento do Secretário de Saúde. A

Coordenadoria de RH trabalha junto com a Coordenadoria de Assistência à Saúde,

porém muitas decisões dependem da autorização da Coordenadoria de Assistência à

Saúde;

- Bom grau de autonomia;


151

- O Departamento de Gestão de Recursos humanos funciona com quatro Gerências, tem

autonomia regular e é ligado diretamente ao Gestor;

- Na estrutura atual, o RH não tem autonomia, ficando diretamente ligado à

Supeintendência de Logística, que trata das questões financeiras, sendo também

subordinado à Secretaria de Administração;

- A Divisão de pessoal cumpre o que já vem determinado pelo gabinete do Secretário.

Sua participação é para informar quantos servidores existem, se certa função recebe

determinada gratificação ou qual o salário de uma função específica. Apesar de existir um

Departamento ao qual está subordinado, o RH só faz serviços burocráticos de rotina

como freqüências e férias, os quais influenciam a elaboração da folha de pagamento

mensal feita na Secretaria Municipal de Administração;

- O DRH está subordinado à Diretoria Administrativa e Financeira e sua autonomia é

limitada segundo a hierarquia. No entanto, o gestor financeiro dá total liberdade para

elaboração das ações de RH.

Questão 2: PCCS

Um respondente (SMS/CO) informou não ter muito conhecimento sobre o PCCS, pois em

seu município o plano ainda não está implantado.

Outro participante informou que as negociações ainda não foram iniciadas na sua

Secretaria, de forma que são muito grandes os desafios.

Vantagens:

- Construção de um documento a partir da mobilização dos trabalhadores e dos diversos

segmentos que o representa;

- A perspectiva de carreira, a inserção de novas categorias profissionais atendendo às

necessidades reais do serviço, uma remuneração isonômica dos cargos e o

reconhecimento de todas as profissões de saúde dentro do plano resolveriam grande

parte dos problemas, como a rotatividade de pessoal, a precarização de vínculos, o

investimento no processo de formação e preparação de pessoal em profissionais de

carreira e não em profissionais prestadores de serviço;


152

- Maior comprometimento da força de trabalho com o sistema;

- Ferramenta que facilita o processo de gestão, somado às outras ações;

- Setor saúde tem suas especificidades e singularidades que podem ser reconhecidas e

valorizadas, servindo como estímulo e motivação para os trabalhadores;

- Salário dobraria;

- Servidores que já concluíram o antigo 2º grau, mudariam do nível elementar para o

médio;

- Reconhecimento do serviço prestado em termos de garantia de benefícios;

- Desenvolvimento do servidor;

- Normatização do processo (carreira);

- Estabelecimento de parâmetros e procedimentos;

- Definição de carga horária;

- Evolução na carreira;

- Maior remuneração, apontada por dois participantes, contribuindo para que as

atividades sejam desempenhadas com mais qualidade e eficácia;

- Possibilidade de trabalhar a complexidade e evolução do SUS;

- Contribui para o progresso do trabalhador.

Desafios:

- Convencimento dos Secretários de Saúde, de Fazenda e de Administração da

necessidade do PCCS específico para saúde;

- Consenso entre as partes interessadas quanto às normas para implantação do PCCS;

- Diversos interesses políticos;

- Ajuda do MS aos gestores de RH das SES e SMS para elaboração de um documento e

de um discurso mais eficaz e eficiente para sensibilizar os gestores na discussão desse

processo;

- Consenso em relação aos cargos, tabelas salariais e vantagens;

- Sistema de progressão na carreira que não seja apenas por tempo de serviço, mas que

inclua qualificação, aprimoramento e/ou atualização de conhecimentos;


153

- Elaboração de um plano que atenda a SES e os servidores;

- Participação de todos os atores envolvidos;

- Diferenças culturais e econômicas de cada Estado.


Um participante (SMS/N) da pesquisa afirmou não conseguir responder a questão, pois

desenvolve suas atividades no gabinete do Secretário.


- Acesso limitado pela burocracia, insuficiência de informações, inexistência de um

sistema informatizado e falta banco de dados;

- Informações coletadas manualmente pelos servidores, o que justifica a falta de

agilidade. As informações são liberadas após muitas explicações, ofícios, memorandos e

audiência com o superintendente;

- As diretrizes do Governo do Estado modificaram a estrutura organizacional e os

processos de trabalho. Núcleos sistêmicos foram implantados, os processos de trabalho

(fluxos) foram mapeados e está em fase de implantação um sistema de Administração de

Pessoas (SEAP). Já o MS, com o ProgeSUS e seus componentes, contribui com a

qualificação, recursos para estrutura física e também com um sistema de informação;

- Informações fragmentadas e insuficientes, obtidas diretamente do sistema. Há facilidade

no acesso, mas é preciso paciência para interligar os dados e formatar o que é preciso;

- Informações obtidas por meio de documentos dos servidores. O sistema de RH está

ligado ao administrativo do Estado – SAD;

- O setor de RH é considerado o setor central da Secretaria de Saúde, pois nele passam

as informações funcionais dos servidores, desde sua entrada no órgão institucional até o

seu desligamento. Embora esteja subordinado ao sistema de dados da Secretaria

Municipal de Administração, quando o setor de RH precisa de dados tais como relatórios,

o sistema é eficiente. Alguns dados do RH são solicitados ao setor de informática da

Secretaria, porém essa dependência acaba atrasando alguns andamentos de relatórios.

A Secretaria de Saúde possui um sistema de informação chamado ERGON, onde todos


154

os dados são armazenados e atualizados conforme a demanda e necessidade do

serviço, pois as informações publicadas em Diário Oficial são acompanhadas, devendo

também ser lançadas no sistema de informação;

- Informações limitadas a salários, faltas, plantões, etc;

- Via cadastramento em planilha Excel;

- Informações disponibilizadas de forma insuficiente, pois os dados funcionais encontram-

se na Secretaria Municipal de Administração. Em termos gerais, a obtenção das

informações se dá via ofícios entre Secretários.

- Informações suficientes, porém disponibilizadas de forma desorganizada e não

agrupada;

- Existência de um sistema de RH para todas as áreas sem uma ferramenta específica

para a saúde. A SES armazena seus dados específicos de forma quase artesanal, ou

seja, em planilhas eletrônicas. Faltam relatórios gerenciais para facilitar a tomada de

decisões.


saúde

- Socialização das informações, agilidade e transparência;

- Existência de um Sistema de Informação de RH gerenciado pela CONDATA, órgão

responsável pelo sistema de processamento de dados da prefeitura, atendendo

parcialmente as necessidades da área. A dificuldade é a falta de autonomia no

gerenciamento e alimentação dos dados, principalmente quanto à análise funcional. É

liberado o acesso a qualquer relatório da vida funcional (cargo-função, quantitativo, carga

horária, lotação, admitidos, exonerados, vínculo), porém, as consultas que dizem respeito

às questões financeiras, necessitam de autorização da Administração. É preciso uma

melhor utilização dos recursos oferecidos pelo sistema vigente;

- Diretrizes mais claras e relevantes para área de RH com a criação da SGTES e dos

programas do DGERTS e do DEGES, traz conseqüências positivas no acesso às

informações da área;

- Emissão de relatórios para análise e definição de estratégias de ação;

- Maior controle do pessoal, facilitando os levantamentos de dados;


155

- Um sistema atualizado facilita o bom desempenho dos serviços na rede;

- Acesso bom, via sistema integrado de Recursos humanos – SIGRH e legislação;

- Mensuração da mão de obra e conhecimento de cada servidor para o planejamento da

gestão;

-Agilidade nos serviços;


saúde

- Conquista de crédito do Superintendente;

- Vencimento das barreiras impostas;

- Adesão dos servidores para alimentação e atualização do sistema;

- Implantação do sistema nas unidades de saúde, o que facilitaria o controle dos

processos de movimentação de pessoal e de capacitação;

- Diretrizes do Governo do Estado ora se complementam com as diretrizes do MS, ora se

divergem;

- Caminha-se para um processo de modernização dos “setores” de RH, o qual exige

cautela, ética, responsabilidade, compromisso, conhecimento de todos os atores

envolvidos nas três esferas. Porém, ainda há dificuldade de se quebrar paradigmas, de

reestruturar o serviço e de implantar novas tecnologias. Há falta de sistema articulado e

integrado, poucas diretrizes e ausência de política para área;

- Atualização do sistema e disseminação da importância de se trabalhar os dados;

- Cursos de informática, compra de computadores e também a manutenção dos

sistemas;

- Existência de um servidor preparado e qualificado para trabalhar com o sistema;

- Sistema de informação do RH deverá estar interligado com a prefeitura, pois lidam com

informações relacionadas entre si, tais como as licenças médicas e folha de pagamento;

- Pessoal para alimentar informações;

- Equipamentos e treinamento de pessoal.


156

Questão 4: Pólos de Educação Permanente em Saúde

A questão não foi respondida por quatro participantes da pesquisa: três (1 SES/CO e 2

SMS/N) alegaram não ter conhecimento sobre essa política e um (SMS CO) afirmou que

em seu Estado/município não existe Pólo de Educação Permanente em Saúde.

Embora tenha declarado não ter conhecimento do Pólo de Educação Permanente na

Secretaria de Saúde, um dos respondentes (SMS/CO) afirmou que existe uma Gerência

Técnica de Educação Permanente, a qual está subordinada à Coordenadoria de Gestão

de Recursos Humanos. Essa gerência trabalha em parceria com a Secretaria Municipal

de Administração, pois os cursos oferecidos pela prefeitura são repassados à Secretaria

de Saúde, na qual se verificam questões de vagas e horários dos cursos. Anualmente,

junto com os gerentes técnicos de programas e respectivos gerentes das Unidades, a

Secretaria de Saúde faz, também, um levantamento das necessidades e demandas de

cursos para os servidores.

Foi ainda afirmado por um dos respondentes (SES/N) que, em seu Estado, o PEPS está

constituído, mas até a implantação da Portaria 1996/2007 nenhuma discussão havia sido

operacionalizada. Houve ofertas de cursos dirigidos pela escola técnica do SUS, sem que

fosse obedecido o que está preconizado.

Aspectos positivos

- Rodas de discussão/aproximação entre instituições formadoras e de serviços;

- Educação Permanente passou a fazer parte das prioridades do MS;

- Oportunidade de integração entre os diferentes atores do processo de educação e

formação da área da saúde;

- Visibilidade dada ao processo de educação permanente;

- Disponibilidade dos atores em discutir o processo, todos sabendo que era uma

construção coletiva e que tinham responsabilidade no contexto.


157

Aspectos negativos

- Instituições formadoras se aproximaram, mas não incorporaram a proposta da

educação permanente;

-Favoritismo do MS a determinadas regiões e dos serviços em relação às instituições;

-Falta de respeito aos critérios para distribuição dos recursos;

- Prevalência da “cultura de balcão”;

- Falta de articulações e definições quanto ao processo de execução dos projetos;

- O Pólo se transformou em arena onde o produto da disputa era o dinheiro;

- As academias impuseram suas opiniões e comandos desrespeitando a “roda” do pólo;

- Forma do repasse;

- Forma de pactuação;

- Demora na liberação dos recursos;

- A estratégia não foi bem compreendida, gerando conflitos;

- Interpretações equivocadas das diretrizes do Pólo.


- Estabelecimento de uma nova forma de relacionamento entre as Secretarias Municipais

e Estaduais, permitindo uma discussão ampla e participativa na elaboração do Plano de

Educação Permanente para as regiões;

- Financiamento fundo a fundo;

- Efetivação da participação dos municípios e estados, pois remete para eles a

responsabilidade do processo, ao mesmo tempo em que chamam outros atores para a

co-responsabilidade (controle social, academias, escolas técnicas privadas e públicas);

- Ordenação da formação conforme preconiza a Lei 8080;

- Regionalização das ações que, depois de estruturada a rede, permite o olhar macro da

educação no seu território, facilitando estabelecimento de estratégias;


158

- Obrigação de o Município fazer a educação, o que é exigido no Pacto;

- Expectativa de, efetivamente, ser criado um projeto a longo prazo para a Educação

Permanente, iniciativa que se tornará concreta;

- No Estado não há efetivamente o PEPS, mas a partir das verbas da Portaria 1996/2007

estão pactuadas oficinas para sua implantação;

- Possibilidade de aproximação e de integração da ESP com o setor RH, reforçando a

criação da CIES e, de certa forma, colocando a CIB estadual como articuladora desse

processo. Atualmente, a CIB, o RH, a ESP e todos os gestores das outras áreas da SES

reúnem-se semanalmente para instituir a CIES e as Câmaras Técnicas da CIB. Assim o

setor participa da construção do Plano Estadual de Educação Permanente e é

fundamental que o RH se insira e participe das políticas e diretrizes estratégicas de todas

as áreas da Secretaria. É com a aquisição de conhecimento que se consegue ganhar e

fixar espaço na gestão do SUS.

Questão 5: Parcerias com Instituições de ensino superior e Escolas Técnicas

Um dos participantes (SES/CO) não soube responder a questão, alegando que a Escola

Técnica pertence à outra Coordenadoria. Outro respondente afirmou desconhecer o que

foi questionado.

Aspectos destacados por aqueles que responderam a questão:

- Parcerias realizadas para o cumprimento da carga horária de estágios nas unidades de

saúde da SES. Os estudantes são inseridos nas unidades após um curso de introdução

ao serviço e conhecimento da unidade e dos SUS. É nesse momento que se percebe a

distância entre as instituições e realidade do SUS;

- Parcerias não atendem às necessidades da instituição. Existe um distanciamento entre

a SMS e a SES. Internamente, há fragmentação das ações de planejamento nos

processos de capacitação e formação, que vêm sendo retomados pela DRH;

-A Escola de Saúde Pública e a Escola Técnica fazem essa articulação com as

Instituições de ensino para promover a formação de trabalhadores para o SUS. A ESP

conta com recursos do governo estadual e federal. As metas de formação/capacitação

têm sido alcançadas, em virtude das parcerias com outras IES. No entanto, ainda não

está sendo eficaz a metodologia utilizada para formar os profissionais, o que está muito

aquém do esperado. Acredita-se que o SUS está contribuindo com estas discussões com


159

o Ministério da Educação, por meio de vários programas como o Larga Escala e o

PROFAE. Em 2007, o setor de RH começou a se articular com as instituições

formadoras, no sentido de aproximar o ensino do serviço, através da regulação dos

estágios curriculares obrigatórios, inserindo os estudantes na prática de saúde.

- As parcerias são estabelecidas na modalidade de convênios onde ficam explicitados os

direitos e obrigações de cada parte, bem como as responsabilidades. Ainda há muito o

que melhorar, pois existem necessidades não supridas, realidade que estava obscura

pela falta do conhecimento sobre o processo de Educação Permanente;

- A Secretaria de Estado possui Escola Técnica, mas o município não. Ao serem abertos

cursos na SES, a informação é repassada ao Município, para que sejam verificadas as

qualificações para os servidores. Recentemente, a Prefeitura fez um convênio com

algumas Universidades particulares, oferecendo, assim, ao servidor público,

possibilidades de descontos nas parcelas de suas mensalidades. A Secretaria de Saúde

recebe também estagiários de ensino médio e de nível superior, conforme publicação em

Diário Oficial de 04/01/2008. A Secretaria de Saúde possui Residência Médica, cujos

residentes atuarão no Programa Saúde da Família;

- As parcerias são boas, atendem parcialmente as necessidades de preparação de

pessoal, mas precisam evoluir;

- Instituições formadoras estão muito distantes do serviço e trabalhando ainda na lógica

da oferta.

- Não existem parcerias, nem capacitação de pessoal;

- Recentemente foi criado o curso de especialização para médicos no Estado. No

Município existe um termo de compromisso com Escolas Técnicas, em que a Secretaria

tem um percentual de vagas para os cursos de nível médio. As necessidades de

preparação são muitas e o que é oferecido não contempla toda a rede de profissionais,

principalmente na região que não consegue baixar o índice de malária.

- Atualmente as parcerias com IES são muito tímidas e esporádicas. Nos últimos 12

meses, a ETSUS vem resgatando seu papel, principalmente, com o apoio da SES e MS.

Embora tenha demonstrado capacidade de formar e capacitar os profissionais de saúde,

inclusive desbravando todo o Estado, ainda não alcançou um patamar de excelência.


160

AAttiivviiddaaddee OOrraall::



- Falta de uma identidade dentro do serviço é uma questão cultural dentro da instituição.

- Atualmente, a agenda do MS contempla as necessidades das instituições locais.

- Necessidade de aproximação entre a Secretaria Municipal e Estadual de Saúde e de

implementação de políticas que cobrem do Estado a realização dos seus compromissos,

contudo, sem a clareza se estas questões competem ao MS.

- Capacitação dos técnicos da área de RH para evitar a descontinuidade das ações,

tendo em vista que falta o entendimento das políticas implementadas e que o

conhecimento é uma questão que fortalece a Instituição.

- Área de RH está na contramão do Pacto da Saúde, o qual prevê a desburocratização,

contudo, para que se alcancem resultados eficazes, é preciso regular, o que requer a

burocratização.

- Quando comparada às empresas privadas, a área de gestão de RH está muito aquém e

ainda há muito que caminhar para fazer a Gestão por Competência.

- Diretrizes do governo, às vezes, divergem das diretrizes estaduais e municipais.

- RH precisa se tornar estratégico na gestão, ser respeitado e estar inserido em todas as

políticas.

- MS está fazendo um trabalho eficiente, no entanto, precisa estar mais próximo dos

Estados e Municípios, articulando os diálogos entre as esferas, contribuindo para

solucionar os impasses e sensibilizar os gestores quanto à importância do setor. Há

diferentes qualificações e falta uma política estruturada de RH, fazendo com que as

pessoas se percam nas argumentações. Nesse sentido, é importante que o MS esteja,

junto com estados e municípios, elaborando diretrizes nacionais.

- Tudo o que está na agenda do Ministério tem funcionado e a Secretaria tem sido

beneficiada com os recursos do ProgeSUS, utilizados para compra de computadores.

- Não há como pensar em incluir nada, se a agenda atual ainda não foi cumprida.


161

- É preciso implementação dessa agenda, um processo que é lento e difícil. Não é

necessário acrescentar nada, mas ampliar horizonte em relação ao que está posto e

estabelecido.


gestor de RH

- Falta interesse na implementação da Mesa de Negociação e não há uma discussão do

Plano de Cargos, Carreiras e Salários, pois o prefeito não aceita a Mesa e quer plano de

carreira único para a Prefeitura. Existe um Plano de Carreira específico para a saúde,

mas que não atende à realidade da Instituição.

- Leis estaduais estão vetando a cessão de funcionários municipais, o que é

inconstitucional e vai contra a Lei Orgânica do SUS. Há um desencontro de diretrizes

para alinhamento de política.

- O Secretário é uma pessoa aberta, o que tem possibilitado avanços. Há um Plano de

Carreira consolidado, mas que precisa ser modificado a todo o momento. Apesar dos

avanços, o RH ainda é arcaico, faltam informações, relatórios gerenciais e instrumentos

de gestão. Inicialmente, o ProgeSUS foi sinônimo de deboche, no entanto, à medida em

que foram chegando materiais e computadores, as pessoas passaram a acreditar nesse

programa. Contudo, o ProgeSUS ainda não obteve sucesso e não houve sensibilização

dos gestores quanto ao impacto das políticas do MS, os quais vêem como burocrático e

rotineiro o serviço de RH.

- O ProgeSUS possibilitou a compra de materiais como cadeiras, mesas e um

computador, modificando a sala. No entanto, o trabalho de RH é todo burocrático,

cuidando de freqüências, licença prêmio, férias, etc.

- O PCCS ainda está em tramitação, contudo, é grande a cobrança dos servidores, mas

mesmo quem está no setor de RH não tem informações de como está a negociação. O

Conselho Municipal de Saúde tem Mesa de Negociação, para a qual a coordenadora de

RH foi chamada a participar. Nenhuma decisão do Secretário é passada adiante sem o

conhecimento e aprovação do Conselho.

- O PCCS não foi implantado, o que provocou muita revolta, tendo em vista os baixos

salários.

- A realidade da Secretaria está bem abaixo das demais. O participante tem procurado

escutar o que as demais Secretarias estão fazendo, para ver o que pode implantar nos


162

próximos meses e o que mais tem ouvido é a palavra “sozinho”. Na Secretaria foi criada

uma Divisão de Recursos Humanos, mas sem alguém para liderar, de forma que as

questões de RH ainda estão sendo tratadas na Divisão de Pessoal.

- Há avanços e atrasos. Existe um sistema próprio de RH com equipamentos e uma

fundação de ensino e pesquisa. Ainda é preciso uma maior discussão com os demais

municípios.

- Apesar da existência de um PCCS novo, para toda a Prefeitura, mas com uma

diferenciação para a saúde, há o desejo de um Plano específico que possa seguir as

diretrizes nacionais. Há dificuldade de operacionalização da Mesa de Negociação, assim

como de integração entre ensino e serviço. A Mesa está se tornando uma discussão de

forças partidárias e precisa chegar a um consenso do que é bom ou ruim para os

trabalhadores. O RH encontra-se sozinho nos processos de mudança, mesmo tendo

suporte do Estado, o qual está passando por uma reestruturação dos processos de

trabalho.

- Há um Plano de Cargos e Vencimento que contou com a participação dos trabalhadores

da saúde e que, ao ser aprovado, deveria sofrer alterações. O difícil agora é se chegar a

um consenso sobre essas mudanças.

- Mudança primordial refere-se à autonomia do setor de RH, que não é mais uma divisão

de pessoal e está ligado à Superintendência de Logística, responsável pelas questões

financeiras, sendo um suporte para a Secretaria de Administração. Foi elaborado um

novo organograma para que esse departamento, além de fazer gestão do trabalho e da

educação, também tivesse autonomia.

- O RH está na Superintendência de Administração e Finanças, é uma gerência e,

enquanto tal, não possui, principalmente, autonomia financeira.

- O RH conseguiu ter autonomia a partir de 2006, quando passou a pertencer à Unidade

de Administração Geral.

- Há sete anos trabalha-se com a lógica da gestão do trabalho e da Educação na Saúde.

Com o avançar das políticas do MS e com a criação da SGTES, algumas discussões

referentes à gestão do trabalho ganharam força e as ações de RH tiveram mais

transparência. Atualmente, no Plano Municipal de Saúde, uma das grandes diretrizes é a

de RH, a qual tem uma grande meta condicionada a dois fatores: a satisfação do usuário

e a do trabalhador do SUS.


163


- Trata-se do início de um processo, o qual deve ser levado a sério, com compromisso

ético, respeito pela equipe e participação de todos. Se o MS só assumir seu papel na

formação de pessoal e não se articular com as Secretarias, esse processo tenderá ao

fracasso. É preciso também que o MS esteja monitorando e avaliando os resultados e

que os gestores saibam mais sobre as diretrizes e as políticas do ProgeSUS.

- Acredita-se que quem fazia o serviço burocrático, irá se inteirar e fará questão de

participar.

- O ProgeSUS está sendo importante na estruturação da equipe e qualificação dos

servidores. Não basta ter pessoal qualificado e faltar material, questão essa que está

sendo reacendida. Agora existe mais ânimo de chegar ao setor e de conhecer a

Secretaria. Não é suficiente conhecer apenas as questões burocráticas, mas também as

da atenção básica e as de média e alta complexidade.

- Há muito trabalho e o que evoluir. Entre as barreiras a serem enfrentadas está a

necessidade de maior sensibilização política em relação ao desenvolvimento da mão-de-

obra. Há pessoas que querem mudanças, mas o gestor precisa pensar na área de RH

como desenvolvimento de pessoal e não apenas como responsável pela folha de

pagamento.

- O Pacto fortalece a área de RH, pois, à medida que o gestor assume compromissos,

deve estar ciente de que será cobrado. Foi um grande avanço a inclusão do RH no

Pacto, permitindo uma perspectiva boa. É preciso também ler bastante e adquirir mais

conhecimentos, pois os trabalhadores do RH são os fomentadores de mudanças nesse

processo, o que precisa se dar de forma positiva.

- Existe uma preocupação com a Escola de Saúde Pública, a qual está sendo transferida

para a responsabilidade da Secretaria de Fazenda.


164

33 -- RREEGGIIÃÃOO NNOORRDDEESSTTEE

AAttiivviiddaaddee EEssccrriittaa

Questão 1: Organograma e Autonomia

Das 13 Secretarias que participaram dessa atividade, observou-se que em oito

Secretarias o setor/órgão de RH está localizado no 2º escalão do organograma, em duas

no 3º escalão e em três não foi possível identificar em que escalão está situado.

Em relação à autonomia do gestor de RH nessas estruturas, foram feitas as seguintes

observações:

- Existe autonomia técnica, porém, há definições que são discutidas com o Secretário e o

Conselho Gestor, formado pelos demais superintendentes.

- Não há autonomia e setor não é valorizado. Todas as coordenações têm poder de

decisão quanto às capacitações e educação continuada na Secretaria. O setor restringe-

se à logística.

- O gestor de RH tem um bom grau de autonomia, pois está diretamente ligado ao

Secretário de Estado de Saúde, ocupando uma posição hierárquica de relevância na

instituição e podendo participar de espaços de articulação da política com os Colegiados

Gestores.

- O grau de autonomia do RH é relativo, pois só algumas decisões podem ser

efetivamente aplicadas sem a influência ou autorização do gabinete.

- Existe autonomia na maior parte das questões relacionadas à gestão do trabalho e da

educação na saúde. No entanto, algumas decisões, tais como as referentes a pagamento

de pessoal, são tomadas em conjunto com o gabinete e os demais coordenadores da

SESAP, via Colegiado de Gestão.

- A Gestão do Trabalho possui grau de autonomia relativa. Todas as questões

relacionadas à área são analisadas, discutidas e encaminhadas ao Secretário para serem

decididas. Contudo, em 99% das questões o setor é consultado e sua opinião é relevante

na tomada de decisão.

- A Coordenação de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, criada em 2007, é

responsável por toda a administração de pessoal da Secretaria. Seu grau de autonomia é


165

o mesmo das demais coordenações, com recursos orçamentários e responsabilidades

previstas no regulamento da SESA.

- Diferente do que mostra o organograma, o acesso da área de RH é direto ao Gabinete.

O gestor de RH possui “relativa” autonomia, estando subordinado ao gestor do Fundo

Municipal de Saúde. Realiza-se gestão compartilhada, operacionalizada por meio de

Rodas de Gestão realizadas semanalmente.

- Na prática é o Secretário quem determina o que se deve ou não fazer, de modo que é

aparente a autonomia do órgão de RH.

- A Diretoria de RH está subordinada ao Gabinete e sua autonomia é parcial. As políticas

do trabalho são definidas juntamente com a Secretaria de Administração.

- O RH ainda não se encontra em posição estratégica no organograma, bem como não

possui forma organizativa compatível com a amplitude da política de gestão do trabalho e

educação na saúde, apesar dos muitos avanços já feitos a partir do ProgeSUS.

Questão 2: PCCS

Vantagens:

- Possibilidade do trabalhador do SUS se sentir incluído no processo de construção e

consolidação do SUS;

- Satisfação e estímulo ao crescimento pessoal do trabalhador;

- Realização de concurso;

- Regularização dos vínculos de trabalho;

- Perspectiva de carreira articulada à progressão funcional, mecanismo importante para

avaliação de desempenho e educação permanente;

- Estabilidade;

-Respeito aos direitos dos trabalhadores;

- Atenção diferenciada aos profissionais da saúde, cujo trabalho possui características

bastante específicas;

- Domínio do processo de trabalho da saúde e das categorias envolvidas;

- Compor negociação com menos sindicatos;


166

- Valorização do trabalho e do trabalhador;

- Instrumento ordenador de carreira do SUS e de desenvolvimento humano no SUS;

- Fortalecimento da área de RH;

- Fortalecimento de todos os profissionais de saúde;

- Contemplação dos anseios dos profissionais da saúde;

- Avanço na relação de trabalho, na valorização da formação e da atualização dos

profissionais e de suas iniciativas na busca de novos saberes.

Desafios:

- Levar para o PCCS do setor saúde os trabalhadores que não estão incluídos no “grupo

ocupacional de saúde, os quais são terceirizados ou estão sob a responsabilidade das

Secretarias de Administração;

- Atender as expectativas das diversas categorias;

- Aliar as expectativas dos profissionais com o orçamento da SES;

- Financiamento e a lei de responsabilidade fiscal;

-Cultura clientelista e fisiologista;

- Lutas corporativas e sindicais;

-Isonomia salarial;

- Enquadramento dos servidores e o que fazer com os que não serão enquadrados;

- Satisfação das necessidades de todas as categorias;

- Manter atenção específica ao trabalhador da saúde, argumentando junto às outras

áreas do governo e aos demais trabalhadores;

- Implementação da mudança salarial por capacitações, dificultada pela administração

financeira da prefeitura;

- Insatisfação dos demais trabalhadores;

- Unificar todos os trabalhadores de saúde num único plano;

- Processo complexo com negociações baseadas em interesses diferentes e, em alguns

momentos, divergentes.


167

- Unificação, tendo em vista o movimento corporativista de categoria médica;

- Inserção dos trabalhadores do SUS;

- Regulamentação e criação de uma Comissão de Avaliação de Desempenho,

considerando o nível de formação, complexidade da atividade executada e o grau de

responsabilidade técnica exigida aos profissionais face à condição de trabalho oferecida

pela instituição;

- No Plano geral estão incluídas todas as categorias do Estado;

- discussão com as Secretarias de Estado de Administração e Planejamento;

- Pouco preparo, ainda, das secretarias, desde a estrutura material até a instituição e

implementação de comissões voltados para o PCCS;

- Questionamentos a cerca das análises situacionais dos profissionais.



- A maioria das informações da RH está em um sistema de informação sob a

responsabilidade da Secretaria de Administração, principalmente aquelas referentes à

folha de pagamento. Quando necessita, a SES solicita relatórios de um Sistema de

Informação que ela mesma alimenta. Encontra-se em fase de implantação um SI-RH que

será alimentado na própria SESAB/RH e oferecerá maior número de informações para o

setor, além das informações disponíveis (mais voltadas para administração de pessoal),

para melhor subsidiar o processo de planejamento da gestão do trabalho e educação em

saúde.

- O Sistema de Informação ainda é incipiente, incompleto;

- O acesso se dá via sistemas de informações interligados ao sistema de informação da

Secretaria de Administração que processa os dados referentes aos servidores de todo o

Estado. Trata-se de um sistema acessível e que dispõe de informações suficientes.

- As informações para o setor de RH ainda são insuficientes. Só estão disponíveis a folha

de pagamento, o prontuário dos servidores e o programa FolhaNet da Secretaria de

Administração, que possibilita a visualização das informações sobre IR, contra-cheques,

dados cadastrais e fazer lançamentos de adicional noturno, hora-extra, faltas, férias e


168

atrasos dos servidores. É necessário um sistema de informação de RH na estrutura e

organização do setor, tendo em vista que é muito grande a demanda e o setor carece de

programas que agilizem o trabalho;

- Há um sistema de informação na CRH voltado para confecção de folhas de pagamento.

É possível utilizar suas informações na gestão, no entanto, depende de um analista de

sistema. Estes dados não podem ser disponibilizados aleatoriamente e ainda não são

acessíveis para usuários comuns de programas de informática. O sistema depende de

uma linguagem específica. Apenas uma parte destas informações pode ser acessada

com mais facilidade. As informações são obtidas mediante solicitação feita a um técnico.

Costuma-se também acessar o banco de dados do DATASUS_CNES, além dos

seguintes sites: INEP, CNPQ e MEC;

- As informações disponibilizadas não são suficientes, pois há uma dependência do

sistema de RH de Administração. Entretanto, existe um trabalho para ampliação de

dados neste sistema, o qual tem como vantagem ser comum a duas Secretarias da

Prefeitura, o que faz as informações serem mais rápidas, além da possibilidade de se

trabalhar on line no fechamento da folha de pagamento. Entre os problemas está o fato

de tratar-se de sistema comprado e com uma manutenção cara. Também falta

capacitação dos trabalhadores de RH de SMS para acessar e atualizar dados, o que tem

dificultado o funcionamento pleno do sistema;

- A CGTES necessita de informações que o sistema de RH corporativo do Estado não

contempla. Informações como o grau de formado, especialidades, pós-graduação

(mestrado/doutorado), formação técnica, desvio de função, absenteísmo, entre outras, só

são obtidas quando o trabalhador faz avaliação de desempenho e apresenta seus

certificados. O PCCS, que está em vigor desde 1992, é que possibilita, através da folha

de pagamento, identificar referencial salarial, gratificações de especialidades, enfim,

saber quantos são e onde estão os trabalhadores, em termos de referência salarial.

Utiliza-se ainda o CNES e tem sido feito contado com a ESP para construção de um

banco de informações dos egressos dos cursos ofertados aos trabalhadores do SUS.

Desde 2007 tem-se refletido sobre a construção e planejamento da gestão do trabalho e

da educação, na perspectiva de construção de um sistema de informações, inclusive de

acesso intergestores (estaduais e municipais);

- Existe um sistema de informação para a prefeitura, o CONSIST, acessado por

profissionais cadastrados e por todos os que trabalham nos setores de RH das

Secretarias. Os assuntos que têm relação com o RH, como processos, sistemas,

capacitações existentes, são organizados pela Secretaria de Administração do município.


169

As informações ainda estão muito centralizadas e não são disponibilizadas

suficientemente;

- O acesso às informações ainda é precário, devido à ausência de sistemas integrados; a

dificuldade de equipamentos ajuda no processo de desinformação. Existe também

dificuldade para se obter informações das áreas de RH dos demais estados do Brasil. As

informações são obtidas através do sistema de informação, do SIGRHS, das pastas

funcionais, da internet, da revista da RETSUS e do CONASS;

- A folha de pagamento contém muitas informações que não são disponibilizadas e

quando são, é fora do prazo. Os demais sistemas (cadastro/freqüência/lotação) não

estão em rede;

- O acesso às informações é proveniente de uma empresa pública de processamento de

dados, responsável pela folha de pagamento. Está sendo implantado um sistema de

informação integrado, que contempla todo o processo de informação de RH;

- Não há um Sistema de Informação Gerencial específico de RH, nem foi obtido sucesso

com as experiências realizadas com o SIGRHS. A ausência desta ferramenta dificulta

muito o trabalho, pois a obtenção de informação é feita manualmente ou via folha de

pagamento, limitando as ações de planejamento e de gestão de RH.

- O RH ainda não se posiciona e não é visto com um setor estratégico no que diz respeito

às diversas informações de que precisa e possui. As informações são geradas de forma

ainda empírica e o acesso a elas é deficiente. Ainda existem setores no RH em que

informações como freqüência, quantitativo de servidor e lotação são obtidas de forma

precária (manual).


saúde

- A integração da informação, possibilitando comparar estados e municípios;

- Possibilidade de tomada de decisão de forma mais embasada nas necessidades e

potencialidades locais;

- Fidedignidade das informações;

- Rapidez de respostas e redução do tempo de trabalho;

- Reorganização das atividades dentro da área de gestão do trabalho;


170

- Informações mais rápidas e homogêneas;

- Geração de relatórios.


saúde

- Profissionalização do pessoal da rede, pois este setor ainda é terceirizado;

- Precisam ser mais debatidas e socializadas estas discussões para melhor entendimento

das necessidades do grupo;

- Transposição dos dados dos sistemas municipais e estaduais já existentes para um

banco de dados nacional;

- Encontrar um programa que contemple o cadastramento de informações dos

documentos e a tramitação nos setores;

- Oferecer um sistema com alto grau de atualização, fidedignidade das informações e

fácil acessibilidade para gestores de todos os níveis;

- Custo é alto e requer suporte tecnológico;

- Exigência de um intenso trabalho de pesquisa e organização de dados;

- Implantação de um sistema integrado à folha de pagamento;

- Contemplar identificação e qualificação de cada servidor;

- Comunicar-se com outros setores da administração;

- Ter manutenção local;

- Preparação dos profissionais de RH;

- Gestão que responda às necessidades dos trabalhadores;

- Que a visão do que é RH e o seu papel caminhe junto com o papel da saúde.


171

Questão 4: Pólos de Educação Permanente

Quatro participantes da pesquisa não responderam a questão. Um deles (SMS) afirmou

não saber opinar sobre assunto, tendo em vista que o pólo funcionava como uma

atividade separada, sob responsabilidade do setor de educação continuada e os

resultados das discussões não eram socializados. Outro participante da pesquisa (SMS)

declarou apenas não possuir conhecimento a respeito do assunto. Um deles (SES)

deixou a questão em branco e outro (SMS) não opinou, alegando não ter acompanhado o

funcionamento dos Pólos.

Aspectos Positivos:

- Integração ensino/serviço/controle social;

- Educação como processo de mudanças na melhoria dos serviços;

- Discussão coletiva das necessidades de educação;

- Foi pautada uma política de educação permanente em saúde que, mesmo não

conseguindo os resultados idealizados, gerou movimento, encontros e debates;

- Ampliação da discussão, com a cooperação de diferentes atores;

- Espaço para integração ensino/serviço/gestão/comunidade;

- Aglutinação da discussão e decisão de processos educativos nas diferentes áreas;

- Fortalecimento de atitudes de cooperação, negociação, consenso;

- Obrigação da SESAP e SMS de assumirem função de coordenação e liderança, sob

risco de perder espaço, o que aconteceu em muitos pólos;

- Concepção de que, no cotidiano do serviço, os saberes também são construídos e as

práticas são repensadas e modificadas ao longo desse processo de aprendizagem-ação;

- Espaço de articulação que foi instituído;

- Necessidade do serviço se organizar internamente;

- Mais poder para os municípios.


172

Aspectos Negativos:

-Tornaram-se espaços de poder de algumas instituições de ensino

- Balcões de oferta de cursos;

- Indefinição do papel das SES e o reconhecimento da sua função reguladora;

- Falta de integração entre as instituições, o que fez com que muitas instituições

utilizassem as mesmas práticas formativas e educativas, mantendo a mesma lógica

hegemônica;

- Disputa de poder entre os representantes dos serviços e as universidades. Com a

obrigação de divisões consensuais, houve uma melhora das relações;

- Não inserção formal nos espaços de gestão do SUS, criando uma autonomia fictícia;

- Encaminhamentos posteriores do Pólo para o MS;

- Empoderamento das academias;

-Falta de capacitação dos profissionais da saúde frente à realidade e necessidades

advindas do processo de trabalho;

- Dos três pólos criados no Estado, apenas um conseguiu financiamento dos seus

projetos; os demais ficaram inativos.

- Não deixa clara a participação do controle social;

- Decisões tomadas mais pelos gestores;


- Possibilidade de articulação da educação na saúde com as demais políticas do SUS;

- Implantação de CIES;

- Proposição de um modelo de gestão para a educação em saúde articulado ao Pacto de

Gestão, através do Termo de Compromisso de Gestão e com os espaços das CIB

regionais;

-A partir do repasse regular fundo ao fundo para a educação garante continuidade das

ações com agilidade e flexibilidade, o que não é possível pelos tradicionais mecanismos

de convênios;


173

- Necessidade de mais tempo para serem evidenciados os efeitos dessa nova portaria;

- Operacionalização da política ao SUS, fortalecendo o papel dos gestores e alterando

aspectos importantes como o repasse dos recursos, a vinculação da área de educação

profissional e a vinculação da decisão aos Colegiados de Gestores Regionais e às CIBs,

entre outros;

- Melhor definição do papel da área de RH e da forma de operacionalizar o Pólo;

- Financiamento ainda está sendo difícil de operar, devido aos processos licitatórios

exigidos;

- Inserção das Secretarias de Educação no debate, enquanto atores da construção dessa

política, como também da comissão de apoio técnico;

- Nova forma de financiamento;

- Desafios: compreensão do que é EP e como as áreas de RH irão operacionalizar essa

Portaria no que se refere a financiamento;

- Tornou a política mais operacional, na medida em que destina um bloco de

financiamento anual (ligado à assinatura do Termo de Compromisso de Gestão) e

mobiliza as Secretarias Estaduais de Saúde como mediadoras desse processo

complementar da política de educação permanente.

Questão 5: Parcerias com Instituições de Ensino Superior e Escolas Técnicas

- As IES ainda não respondem às necessidades de preparação de pessoal, apesar das

iniciativas existentes de ordenamento da formação para o SUS;

- Parcerias são positivas, porém, é preciso mais integração e compreensão do papel de

cada uma das instituições e de um melhor aproveitamento de suas potencialidades;

- SES sempre se posiciona como demandante que tem clareza das suas necessidades, e

do quanto os processos educacionais devem responder às necessidades dos serviços.

Enquanto gestora, a SES deve saber o que e como quer e os parceiros devem estar

atentos a estas demandas, não o contrário. As dificuldades estão no campo jurídico

institucional no que se refere à qualidade, tendo em vista que nos processos licitatórios o

que prevalece é o menor preço;


174

- As parcerias atendem as necessidades. A avaliação é satisfatória, pois a SMS não

conseguiria implementar cursos de pós-graduação e nas áreas técnicas sem essas

parcerias.

- Com as IES as parcerias são pontuais, fragmentadas e, algumas vezes, realizadas

segundo interesses e relações pessoais. Há uma melhor formalização, mesmo que

burocrática, na área de convênios para estágios e residências médicas. A Escola Técnica

pertence à SESAP e integra a gestão da CSRH, assim não há grandes problemas.

Existem situações de distanciamento entre as ações educativas relacionadas à educação

dos trabalhos de nível médio e superior, que são conduzidas por áreas diferentes;

- As parcerias têm se dado de forma satisfatória e, embora ainda não respondam

plenamente às necessidades de preparação do pessoal, estão num processo de

aprendizagem rico em trocas de experiências e conhecimentos. Foi criado um fórum de

integração ensino/serviço, onde são discutidos os campos de estágios e alguns aspectos

de formação e que está sendo importante para as discussões do Pró-Saúde.

- As parcerias são de extrema necessidade e têm sido construídos no estado esses

espaços de diálogo, a partir do ordenamento e regulação dos estágios na rede SUS. O

diálogo estabelecido entre os parceiros tem seguido no sentido da reflexão dos papéis e

de integração ensino/serviço;

- As parcerias têm sido realizadas de forma muito positiva, quantitativa e

qualitativamente, pois têm propiciado concretas ações formativas no Sistema Municipal

de Saúde. São grandes as necessidades de preparação do pessoal, decorrentes,

inclusive, de uma demanda que se acumulou ao longo do tempo. No entanto, observa-se

um grande esforço para superação deste quadro.

- As parcerias precisam de ampliação, principalmente com a escola técnica (ETSUS) que

atua de forma muito individualista e com pouca interação com o serviço. Assim, para que

a resposta de preparação de pessoal para o serviço seja ampliada, essas parcerias

precisam ser fortalecidas;

- Tendo em vista que a capacitação se dá a partir da realidade e necessidades do serviço

e dos profissionais, as parcerias ainda não respondem satisfatoriamente;

- Não existe articulação entre as instituições de ensino para a implantação de novos

cursos e as parcerias são bastante fragmentadas;

-As parcerias são limitadas ou inexistentes, mas há muitas expectativas nesse aspecto

com a criação da ETES;


175

- As parcerias estão em negociação e são um avanço para otimização da formação

profissional e do processo de trabalho. Essa negociação deve ser permanente, visto que

ainda resistências para aliar os currículos das instituições de ensino à realidade e

diretrizes do SUS, por se tratar de conceitos institucionalizados.

AAttiivviiddaaddee OOrraall



- Estabelecimento de parâmetros para o dimensionamento de pessoal, o que contribui

para o planejamento de concursos públicos;

- Maior apoio às Mesas de Negociação do Trabalho;

- Desenvolvimento do Plano de Cargos, Carreiras e Salários;

- Suporte financeiro para traçar o perfil do trabalhador de saúde no Estado;

- Mais articulação nas questões referentes à desprecarização do trabalho;

Suporte para o desenvolvimento de uma educação continuada e de um currículo

articulado com o mundo do trabalho, o que exige uma competência diferenciada e

renovada;

- Desenvolvimento de uma linha de cursos menores (capacitação ou avaliação);

- Dimensionamento das unidades de saúde, ferramenta importante para gestão do

trabalho, sobre a qual se tem pouco conhecimento;

- Dificuldades na estrutura básica: ferramentas, material, pessoal;

- Divulgação da importância da área de gestão do trabalho e da educação em saúde e

sensibilização dos gestores para essa questão, uma vez que a consolidação do SUS

requer o fortalecimento da área;

- Necessidade de estreitar a comunicação entre os três entes federais;

- No ProgeSUS, ainda está acanhada a questão do INFOSUS, ferramenta importante

para dar visibilidade à área e mudar a visão do gestor.


176


gestor de RH

- O órgão de RH foi criado há dois anos e meio e ganhou reconhecimento na instituição.

Com o ProgeSUS, a situação ainda melhorou. O que não se conseguiu para o setor foi

financiamento.

- Haverá uma mudança gerencial com repercussão na área de RH. Existirá uma

fundação da área hospitalar, uma fundação para laboratórios, hemocentro e

hemoterapias e uma fundação que irá englobar a área de informação na saúde junto com

a educação, o que possibilitará a realização de concursos;

- Já ocorreu reestruturação há algum tempo e houve um avanço nessa mudança de

gestão, no papel dessa superintendência, que era muito voltado ou para a administração

ou para a educação. Está sendo muito discutida a qualificação dos trabalhadores e o

papel do Estado enquanto condutor da política de educação permanente.

- Está ocorrendo um processo de reestruturação, com a reforma do ambiente de trabalho

e a chegada de novos computadores e impressoras, o que facilitou o encaminhamento

das ações. No entanto, o setor de RH só gere trabalhadores e está desvinculado da

educação, constituindo-se em áreas que necessitam de aproximação.

- A criação da SGTES foi um marco, trazendo uma melhor definição das políticas de RH.

A própria organização da SGTES se deve à entrada no MS de um grupo que vinha

realizando estudos nessa área há muito tempo e que possuía uma produção intelectual.

Assim, em alguns estados essa reestruturação já vinha ocorrendo. O Ministério deu mais

visibilidade à política que já existia. Atualmente se tem mais clareza dos RH e é a

coordenadoria mais próxima do gabinete

- A Coordenadoria de Gestão do Trabalho e Educação em saúde foi criada em 2006 e

teve colaboração da Mesa de Negociação. Há um distanciamento entre as áreas do

trabalho e da educação. Com a SGTES houve uma aproximação da educação

permanente com a saúde e as escolas técnicas. Questão que deve ser destacada é

quanto à falta de conhecimento sobre o SUS. Não se pode formar profissionais só com

técnicas, eles precisam saber onde estão, de modo que a formação deve ser focada no

SUS.

- Em Fortaleza houve avançou da política de Educação Permanente. Foi criado o

Sistema Municipal de Saúde Escola, possibilitando uma série de estratégias e ações que


177

aproximaram o ensino do serviço. Na gestão do trabalho ainda falta sensibilização dos

gestores, principalmente dos hospitais, secretarias regionais e unidades básicas.

- Avanços na área de gestão do trabalho, com mudanças na estrutura física, estruturação

da equipe e aquisição de conhecimentos, o que leva a uma reflexão sobre a prática de

trabalho. No entanto, essa é uma área com mais dificuldades de ascensão que a de

gestão de trabalho, em virtude de questões políticas.

- Necessidade de maior apropriação do papel do setor de RH e de aproximação com a

área de educação.

- Significativo avanço com o ProgeSUS, de forma que o RH passou a ser entendido como

uma política, promovendo uma valorização do setor, o qual passou a ser chamado para

discussões e grupos de trabalho. Chegou-se a um consenso de que políticas como a de

educação permanente, de desprecarização, PCCS, são fundamentais para o

funcionamento do SUS. Mas ainda são necessárias mudanças na forma organizativa do

setor que não é compatível com a importância dessa política, dentre as quais a

ampliação do espaço físico, capacitação de pessoal e tudo o que se refere a uma posição

mais estratégica da área de RH. Existe um projeto para transformar a supervisão de RH

em uma Superintendência de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, com a

reordenação de setores atualmente separados: área de humanização, de educação em

saúde, entre outras. Essas áreas precisam ter uma visão de que se trata não de uma

ação corporativista para departamentalizar o RH, mas de uma tendência do SUS, para a

qual o gestor já está sensibilizado.

- Melhoria significativa da estrutura física, no entanto, ainda há necessidade de

articulação com os demais setores e melhoria no sistema de informação, o qual ainda é

muito centralizado. Não se sabe, por exemplo, o número exato de trabalhadores da

saúde, informação importante para tomadas de decisão.

- Secretaria de Administração detém o monopólio das informações, dificultando o acesso

e nem sempre conseguindo mantê-las atualizadas.


- Não há como as mudanças não avançarem. É necessário consolidar o que preconiza o

SUS, o que passa pela reestruturação do trabalho e da educação. O trabalhador precisa

se conscientizar de que também é responsável pelo usuário, o qual precisa sair da

posição de quem está recebendo um favor.


178

- Expectativa de que haverá avanço, tendo em vista que houve estruturação do setor,

mas não a qualificação. A questão da educação já está sendo trabalhada no

departamento. Falta avanço na questão da qualificação do próprio departamento.

- Tem havido militância na área e com a Comissão de Integração Ensino e Serviço os

gestores não conseguem mais indicar pessoas não qualificadas. A Mesa de Negociação

também expõem os trabalhadores do setor. O que preocupa é a diversidade de

conhecimentos exigida de um gestor de RH, o qual não pode estar alheio ao processo.

Ao indicar um coordenador de RH, o Secretário precisa tomar muito cuidado.

- Os hospitais ainda trabalham segundo o modelo antigo de gestão de RH e o Setor

Pessoal ainda é vinculado ao diretor. Já foram feitos movimentos de qualificação nessa

área, existe um fórum de RH, foi realizado curso de curta duração de gestão no trabalho,

mais não é o suficiente. Apenas a qualificação de gestores não adianta, é fundamental

que sejam oferecidos cursos para as pequenas unidades. Uma parte de política ainda

tem dificuldade de se estabelecer, pois no âmbito local as pessoas não estão

incorporadas.

- Nos hospitais o sentido da gestão de educação não é contemplado. É preciso olhar a

questão da formação na rede, criando dentro das unidades de maior complexidade a

unidade de desenvolvimento de pessoas, mudando a visão de divisão de pessoal. Não

tratar apenas de faltas, plantão, pagamento, mas analisar as pessoas no seu campo

maior e pensar em educação permanente, não só em educação continuada.

- A perspectiva é boa e trata-se de processo longo de mudanças.

- Necessária uma revisão do conceito de RH, que vai além do controle da folha de

pagamento, para que a área seja respeitada perante outras secretarias, o gestor e os

próprios trabalhadores e usuários.

- Entusiasmo com as perspectivas futuras da política de gestão do trabalho e da

educação na saúde, sem a qual o SUS não se consolida. Área é estratégica, na medida

em que problemas como o trabalho precário e falta de PCCS comprometem a qualidade

do sistema.

- O SUS não pode mais conviver com a falta de recursos. Gasta-se muito com ações

educativas, capacitando pessoas que não ficam no sistema, e com políticas que não

atendem o SUS de uma forma geral.

- Há um entusiasmo, mas também a consciência de que o caminho a ser trilhado é tenso

e árduo. Diante do que já se evoluiu, acredita-se ser possível reverter as expectativas em

trabalho concreto, mas é preciso que seja revisto o papel que se quer ocupar enquanto


179

ator social do SUS. Municípios que há certo tempo não possuíam sequer Secretaria

Municipal de Saúde, hoje já apresentam, ainda que sejam estruturas precárias. Muito se

avançou, porém permanecem muitos desafios.


180

CC..44 –– PPrroodduuttooss ddaass

aattiivviiddaaddeess eessccrriittaass


181

SECRETARIA SMS

SUPERINTENDENCIA ADMINISTRATIVA

NÚCLEO DE GESTÃO DO TRABALHO E EDUCAÇÃO EM SAÚDE

SECRETARIA

Direção Geral

RH

REGIÕES SUL E SUDESTE

Questão 1

SES Paraná

Terceiro escalão.

SMS Curitiba

Núcleo de RH ligado a outra Secretaria SMRH.

Faz parte administração (cartorial)


182

SECRETARIO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

ESCOLA SAÚDE PÚBLICA

DIVISÃO DE RH ÁREA DE DESENVOLVIMENT

O

SUBSECRETARIA INOVAÇÃO / LOGÍSTICA

SUPERINTENDENCIA GESTÃO

ASSESSORIA GESTÃO

ESTRATÉGICA

GERÊNCIA DE RH GERENCIA DE EDUCAÇÃO

PERMANENTE

SES Rio Grande do Sul

Oficialmente é o organograma acima, mas o RH possui lugar na mesa diretora da SES,

sendo considerado Departamento na prática. A ESP fica com a parte de desenvolvimento

da SES (seus funcionários).

SES Minas Gerais

SECRETÁRIO


183

SECRETARIO

CHEFIA DE GABINETE

COORDENADORA DE RECURSOS HUMANOS

SMS Belo Horizonte

SMS Belo Horizonte

SMS São Paulo

A minha posição é assessoria técnica da direção do C.R.H. A autonomia do C.R.H

atualmente é pequena, depende de deliberação do gabinete para encaminhamento de

ações

Secretário

GGTE – Gerencia de Gestão do Trabalho e

Educação em

Saúde


184

SES São Paulo

O gestor de RH nesta estrutura possui autonomia para ações contempladas no Plano

Estadual de Saúde, construindo em pactuação com as demais coordenadorias.

SMS Vitória

Estamos nas caixinhas nº 3, mas somos divididos em duas gerências: a da Gestão do

Trabalho e da Educação em Saúde. Somos “relativamente autonômos”, pois muitas

situações onde o peso da divisão maior é da Secretária de Administração. Na secretaria

de Saúde percebo termos mais autonomias, na maioria das vezes somos ouvidos

considerados para que sejam tomadas as decisões.

Secretário

CRH

CSS

CGCSS

CCTISS

Secretário

Sub

Sub

Sub

Sub

Gerência da gestão do Trabalho

Gerência da Educação em

Saúde


185

Questão 2

VANTAGENS: é o reconhecimento e incentivo aos profissionais.

DESAFIOS: Qualificação.

A PMC tem PCCS geral para a Prefeitura, mas que contempla especificidades, nas

diversas Secretarias, entre elas a SMS. A SMS pode propor atualizações e

aperfeiçoamento na parte de suas especificidades.

VANTAGENS: carreira própria para SES, tendo em vista as diferenças com outras

carreiras do Estado.

DESAFIOS: Debater com sindicatos; atender toda demanda dos servidores; financeira;

legalidade de alguns pontos; política de Estado, pois mexer no PCCS da SES, o Estado

terá pressão de outras Secretarias.

Entendo que existem vantagens quanto os órgãos possuem como, um dos instrumentos

de gestão de sua força de trabalho um plano de carreiras, cargos e salários.

Naturalmente que, fazer valer o que está disposto na lei que o cria é um grande desafio,

até porque, em boa medida, planos de carreira implicam em dispensa e nem sempre o

planejamento financeiro é jeito considerado tal premissa. Outro desafio que aponto é que

a elaboração de um PCCS enseja a participação também dos representantes dos

servidores o que tal missão ainda mais espinhosa posto que as lideranças sindicais as

vezes não possuem conhecimentos técnicos para a discussão, o que de modo geral

implica numa politização da discussão cujo resultado pode ser tão benéfico ao

trabalhador . Saliente-se que o estado tem restrições de cunho orçamentário o que às

vezes, telefone deliberado não é considerado pelo movimento sindical.

VANTAGENS: possibilidade de ascensão na carreira, valorização do servidor;

DESAFIOS: disputa de interesses corporativos e revisão do plano para atender a

realidade atual.


186

VANTAGENS: valorizar os profissionais de saúde; melhoria salarial; possibilidade de

crescimento na carreira relacionada ao desempenho profissional.

DESAFIOS: Minimização das diferenças salariais decorrentes dos vínculos

empregatícios; Incluir no PCCS da saúde os trabalhadores da saúde não somente os

profissionais da saúde. Há resistência, devido ao aumento da autonomia da área de

gestão da saúde frente; A gestão de pessoal da Prefeitura como um todo.

As vantagens da implantação de PCCS específico para a saúde são: contemplam as

necessidades específicas do setor; estimulam o processo de avaliação de desempenho e

o mapeamento de competências específicas; aumento de motivação.

Desafios: implantação de processo de avaliação legitimado; barreiras políticas

provenientes de outras secretarias

Os desafios são vários:

- Convencer o secretário de Administração e o prefeito da necessidade de um PCCS

específico para a saúde;

- Discutir em conjunto com apresentações das 14 profissões da Saúde (os interesses são

variados).

- Minimizar os efeitos do “salário do médico” para as demais categorias que não aceitam

a diferença;

- Sensibilizar que os auxiliares administrativos da saúde devem ter um salário diferente

dos demais auxiliares do quadro, pois executam tarefas diferenciadas (trabalham em

plantão, sábado, domingo e feriados)

Vantagens:

- A ???? do histórico da aprovação do plano;

- A satisfação dos servidores ao serem enquadrados, pois tem o reconhecimento doa nos

dedicados à instituição através de remuneração financeira;

- A possibilidade de poder planejar o impacto financeiro futuro, uma vez que consegue ter

um desenho de quantos profissionais irão progredir;

- A motivação para aqueles que irão ingressar via concurso público, pois conseguem,

antes mesmo de ingressar, entender a política de remodelação.


187

Questão 3

a) As informações são disponibilizadas através do sistema em conjunto a SEAP.

b) O Estado possui um sistema próprio com todas as informações necessárias.

a) Temos acesso a 100% das informações.

b) Temos acesso a SMRH e mantemos em paralelo um banco de informações onde

produzimos outras informações que temos necessidades.

c) Estamos implantando o S16-Rh do MS. Que vai aprimorar nosso banco próprio de

informações sobre nosso quadro de RH.

a) Temos um sistema próprio de Rh, onde consta todos os dados necessários, incluindo

cursos, capacitações dos servidores.

b) Descentralizando nos regionais (19 no RS) e Departamento, onde todos são

interligados a DRH que alimento e gerência o Sistema.

c) Na implantação a maior dificuldade é escolher o Sistema apropriado e o início da

coleta de dados, tendo em vista a falta de padronização, bem como “convencer” os

departamentos da importância do sistema. A grande vantagem é o gerenciamento da

força de trabalho podendo tomar decisões e estratégias de ações, verificar o potencial

dos servidores.

Informação são dados que fazem sentido. Qualquer ação seja de intervenção, de

elaboração de políticos. Instrumentos de gestão tem como (ou deveriam ter) informações

qualificadas. Todavia, as informações relativas ao universo da força de serem

qualificadas. Essa situação tem como um dos principais motivos, o fato de que os dados

relativos aos servidores não tiveram o tratamento adequado. Todavia esta em curso na

instituição ações que visam alterar este panorama, da qual destacam a validação dos

postos funcionais de todos os servidores, o recadastramento dos dados com ênfase

importante na qualificação, com vistas à criação de um banco do potencial. Quando à

obtenção dos dados estas estão armazenadas no SISAP Sistema de administração de


188

pessoal, sistema este utilizado para todos os servidores do estado, tanto lotados na

administração direta quanto indireta.

Hoje o acesso às informações é feito de maneira fácil através da junção dos sistemas

utilizados ARTE-RH e GESTÃO. A mesma informação circula nos bancos de dados que

alimentam o CNES. Outras informações relativas à rede de saúde e dados

epidemiológicos são disponibilizados através da Gerência de Epidemiologia e

Informação. As folhas de pagamento feitas pela GGTE (exceto de servidores efetivos)

utiliza o mesmo ARTE-RH da Secretaria Adjunta de Recursos Humanos da Prefeitura.

Esta Secretaria disponibiliza os dados da Folha para consulta e inserção de dados dos

servidores lotados numa sede da SMS.

As dificuldades são decorrentes de ser o ARTE um sistema pago e que exige a presença

de um técnico da empresa.

No CRH há um sistema de informação desenvolvido e em funcionamento, que liga a SMS

através de intranet às outras instâncias da Secretaria. Este sistema nos possibilita a

confecção de vários relatórios gerenciais, que são utilizados pelo próprio RH e por outras

áreas da SMS. A vantagem do Sistema de Informação são a possibilidade de possibilitar

a gestão baseado em dados concretos, o que possibilita proposição mais concretas.

Para nós, atualmente, o grande desafio tem sido o de capacitar os profissionais quanto

ao uso adequado do Sistema e a manutenção do Sistema. Um problema a ser resolvido é

a manutenção de informações atualizadas das instituições parcerias.

A SES possui um sistema de gestão de RH alimentado por dados provenientes de

Secretaria da Fazenda e dados gerados no Departamento de Seleção e Cadastro de

CRH.

VANTAGENS: ações com embasamento mais sólido; tomada de decisão; perfil dos

funcionários (previsões, estimativas); planejamento e análise de ações voltadas para a

Qualidade de vida dos servidores.

DESAFIOS: compartilhamento de formas de dados (ex: formação, educação adicional

que o servidor tenha feito).

Vitória não respondeu essa questão


189

Questão 4

Existe o Pólo. Não participo.

a) As relações iniciais entre as entidades participantes nos PEPS foi muito negativa.

Muitos conflitos. Elaboração de projetos pontuais e nenhuma liberação de recursos.

b) Está se iniciando uma nova fase de funcionamento dos PEPS após a Port.1996/07.

Não dá para avaliar ainda o fator + positivo nos últimos tempos foi contemplar a questão

de RH na pactuação.

A DRH não participou dos PEPS, mas sabemos que, com as mudanças nas portarias, o

estado participou mais integrado com os municípios, ficando mais “fácil” a estratégia a ser

tomada.

Qualquer ação que vise regular e organizar o processo de desenvolvimento dos

trabalhadores considero como bem vinda. Todavia os Pólos, talvez por ser uma idéia

inovadora e que exije maior organização institucional daqueles atores que dele

participavam, e como essa organização não existia ou era insuficiente não foram adiante.

Relativamente às mudanças estabelecidas pela portaria1996/2007, não tenho condições

de responder.

Não tenho domínio sobre o assunto porque dentro da GGTE existe o Centro de

Educação em Saúde criado como uma unidade, cuja gerência é que coordena o

processo de educação no município. Participo de reuniões com a equipe técnica do CES

e das discussões para a educação em saúde. A relação com o pólo era conflituosa e

avaliamos como pertinentes as mudanças com a portaria 1996/2007.

A cidade de São Paulo pertence ao Pólo de educação Permanente dos Estados de SP.

Os pontos positivos foram a possibilidade de estudos os passos de trabalho através dos

fóruns criados descentralizadamente e organizar as demandas para o desenvolvimento


190

dos serviços. O maior desafio é integrar e conscientizar da importância, a todos os atores

necessários ao bem encaminhamento do processo, inter-secretaria e fora dela.

Pontos Positivos: maior articulação com as SMS; identificação das necessidades em

educação das SMS, o que seria informação para ação das DRS‟S.

Pontos Negativos: alocação de Recursos decididos na Esfera Federal.

Não lido com as especificidades do PEPS

Não acompanhou tão de perto essa questão para opinar.

Questão 5

Além das parcerias com as instituições de ensino superior e com as escolas técnicas,

temos também a Escola do Governo que vêm fazendo um excelente trabalho com a

preparação do pessoal, qualificando os profissionais.

A SMS é parceria de todas as instituições de ES da cidade, para coop. Técnica, cessão

de campo de estágio, etc. Porém a formação ainda longe de atender as necessidades

plenas de preparação de pessoal para atuar na rede pública de saúde.

Não possuo muita informação a respeito, mas com referência a informação obtida, nem

sempre os necessidades são correspondidos pelas parcerias. Estamos implantando a

Escola Técnica no RS, através da ESP/RS.

Não se pode pensar em qualificar servidores do SUS, num estado com 853 municípios e

com dimensões geográficas tão grandes, como é o caso de MG, que não seja pela via de

parcerias. O movimento de SES/ MG é nesse sentido e vem dando resultados positivos.

Como exemplo disso, temos o Programa de integração Serviço Ensino que, há mais de

30 anos conta com a participação de estudantes egressos das universidades católica,

Federal/ MG, entre outras, vêm dos cursos de enfermagem, medicina, odontologia e

outros vem preparando profissionais para ativar no SUS. Naturalmente que as demandas


191

por capacitação aumentam a cada dia, o que faz com que o esforço para a formalização

de parcerias seja uma constante.

As relações com as Instituições de ensino superior estão ocorrendo de maneira excelente

com a celebração de convênios de parceria, principalmente com UFMG, PUC e

UNIFENAS. Investimos nas áreas de maior vulnerabilidade social para a implementação

dos estágios curriculares e residência de Saúde da Família. Também com o objetivo de

qualificar a rede própria (especializações, Telesaúde, etc).

Atualmente a relação com a ESPMG e a escola técnica de enfermagem da UFMG foi

estreitada com a realização do curso para os ACS.

Creio que este é um processo que está caminhando. Há articulação em algumas

questões, por exemplo, a residência tem sido discutida e realizada conjuntamente com a

secretaria do Estado. A parceria com a instituição de ensino nos egressos já existem há

muito tempo, porém está sendo revista no momento no que se refere a organização do

estágio não remunerado.

As parcerias com as instituições de ensino superior são muito positivas. De maneira

geral, respondem às necessidades da SES.

Na minha opinião é muito tímida. Não percebo efetivação das parcerias, mas acredito

que aqui não informar que após um ano e meio de discussão foi elaborada com o

conjunto de atores a política de educação da ?????.

Acredito ser o começo...


192

Gabinete do Secretário

Departamento Administrativo

Divisão de RH

SES

SAF Superintendência de

Administração e Finanças

ESAP-GO Superintendência da Escola Estadual de

Saúde Pública

GRRH Gerência de

Regulação em Recursos Humanos

GDP Gerência de

Desenvolvimento de Pessoas

REGIÕES NORTE E CENTRO-OESTE

Questão 1

SES Goiás

SMS Goiânia

Oficialmente a DRH está subordinada ao Departamento Administrativo. No entanto, na

prática, desde 2001 possui status de Departamento ligado direto ao Secretário,

participando do Colegiado de Gestor.


193

A DRH possui autonomia e participa dos processos de decisões. Culturalmente os

processos de capacitação ainda estão fragmentados nas áreas programáticas,

entretanto, neste momento (há 6 meses) estamos em processo de aproximação.

SES Mato Grosso

Secretário Estadual

Secretário Adjunto de

Saúde

Secretário Executivo do

Núcleo de Saúde

Diretorias e Superintendê

ncias da área

programática

Superintendência de

Gestão de Pessoas

SGP

Coordenadoria de

Provimento, Manutenção e Monitorament

o

Coordenadoria de Aplicação e Desenvolvime

nto

Gerência de Provimento e

Seleção

Gerência de Despesa de

Pessoal

Gerência de Movimentação

Controle e Informação da Vida Funcional

Gerência de Aplicação

Gerência de Desenvolvime

nto e Qualidade de

Vida


194

Coordenadoria de RH

Secretário

Diretor

Administrativo e Financeiro

SMS Cuiabá

Posição estratégica (nível de coordenar e disseminar a política de gestão do trabalho e

educação na saúde). Na realidade, nos reportamos direto ao secretário, o diretor é

apenas figura ilustrativa para o RH, pois ele fica com a administração de custos.

Gerência de

administração de RH

Gerência de remuneração

Gerência de

desenvolvimento de

pessoas


195

Gabinete

Diretoria

Coordenadoria de Gestão do Trabalho

Secretário Municipal de Saúde

Coordenadoria de

Gestão de RH

Coordenadoria Geral de

Assistência à Saúde

Divisão de RH

SES Mato Grosso do Sul

A Coordenadoria de Gestão do Trabalho tem toda autonomia com relação a pessoal:

folha de pagamento, folha de freqüência, cedência, aposentadoria, lançamento na vida

funcional dos servidores.

SMS Campo Grande


196

A Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos está subordinada juntamente com o

gabinete da Secretaria Municipal de Saúde, a qual está subordinada à Secretaria de

Administração do Município – Prefeitura. Algumas decisões podem ser tomadas tendo a

autorização da Coordenadora do RH, porém a maioria das decisões, seja elas

burocráticas, ou referentes a pagamento de pessoal, tem que ter o conhecimento do

Secretário de Saúde. A Coordenadoria de RH trabalha também juntamente com a

Coordenadoria de Assistência à Saúde, porém muitas das decisões depende da

autorização da Coordenadoria de Assistência à Saúde.

SES Distrito Federal

*Posição

**Grau autonomia - bom

Gerência de administraç

ão de RH

Gerência de vigilância à saúde do

Trabalhador

Gerência de vigilância à saúde do

Trabalhador

Diretoria de Gestão de Pessoal

*Gerência

Pessoal ativo

Gerência de pessoal

inativo

Gerência de seleção de

pessoal para

saúde


197

Secretário Gestor

Departamento de Gestão de

Recursos Humanos

Secretário Municipal de Saúde

Sup. Logística

Sup. Atenção à Saúde

Recursos Humanos

SMS Manaus

O Departamento de Gestão de Recursos humanos está funcionando com quatro

Gerências, tem autonomia regular e é ligado diretamente ao Gestor.

SMS Boa Vista

Não estrutura atual o Recursos Humanos não tem autonomia, ficando diretamente ligado

a Superintendência de logística, que trata das questões financeiras sendo também

subordinado a Secretaria de Administração.


198

Secretário

Coordenações

Departamento Adm. E

Financeiro

Departamento Planejamento informação

em saúde

Divisão pessoal

Divisão de Recursos Humanos - sem

ninguém

Divisão de pessoal

Gabinete Secretário

Departamento Administrativo

SMS Macapá

SMS Porto Velho

A Divisão de pessoal só cumpre o que já vem determinado pelo gabinete do Secretário,

quando muito participa é para a informar quantos servidores existe, se a função tal


199

recebe tal gratificação em qual é o salário de um determinada função. Apesar de existir

um Departamento a quem somos subordinados parece não existir, o pacote já vem

pronto escrito pelo Sr. Secretário, enfim o R>H. só faz os serviços burocráticos de rotina,

como freqüências, férias, em fim, os serviços mensais que influenciam para confecção da

folha de pagamento mensal que é feito na secretaria de Administração da Prefeitura.

SMS Pará

O DRH é um departamento estando subordinado à DAF que é a diretoria Administrativa e

Financeira. Nossa autonomia é limitada à hierarquia, mas o gestor financeiro nos dá total

liberdade para traçar ações de RH.

Secretario

DAF – Diretoria Administrativa e

Financeira

DT – Diretoria

Técnica

DO – Diretoria

Operacional

DDASS- Diretoria de

Desenvolvimento Audit. nos Seviços

de Saúde

DRH – Departamento de

Recursos

Humanos


200

Questão 2

Vantagens: construir um documento a partir da mobilização dos trabalhadores e os

diversos seguimentos que o representam.

Desafios: convencer os gestores (Secretários: Saúde, Fazenda, Administração) da

necessidade do PCCS específico para saúde;

Alcançar o consenso entre as partes interessadas quanto ás normas para implantação do

PCCS e até de definir essas normas;

Obs.: Em Goiás, o plano não contempla carreiras, portanto, é apenas de cargo e

vencimentos.

Implantar um PCCS conforme orientações do MS é um desafio enquanto gestor de RH,

na medida em que acreditamos que a perspectiva de carreira, a inserção de novas

categorias profissionais atendendo às necessidades reais do serviço, uma remuneração

isonômica dos cargos, o reconhecimento de todas as profissões de saúde dentro do

plano, resolveriam grande parte dos problemas, como a rotatividade de pessoal, a

precarização de vínculos, o investimento no processo de formação e preparação de

pessoal em profissionais de carreira e não em profissionais prestadores de serviço.

Enfim, a proposta de um PCCS conforme diretrizes do MS garantiria um

comprometimento mais de força de trabalho com o Sistema. É claro que o plano por si só

não garante isto, entretanto, é uma ferramenta que facilita o processo de gestão, somado

a outras ações.

Ressalto que a SMS Goiânia possui PCCS próprio, porém com várias distorções sem

perspectiva de carreira.

A SES-MT teve seu 1º PCCS específico, que contempla todas as profissões da área, no

ano de 2001, pela Lei Estadual 7.360, revogada em 2004, quando foi publicada a Lei

8269/04 que estabelece o PCCS vigente.

Considero o processo de implantação de PCCS específico para o setor saúde um dos

maiores desafios para a área de Gestão do Trabalho, tendo em vista os diversos

interesses políticos.


201

Acho de extrema importância o MS participar dessas discussões com os Estados e

Municípios junto a prefeitos, governadores e legisladores. Foi importante o MS lançar as

diretrizes do PCCS, mas acho que eles podem atuar de forma mais relevante ajudando

os gestores de RH das SES e SMS elaborarem um documento e um discurso mais eficaz

e eficiente para sensibilizar os gestores no processo de discussão desse processo.

Vantagens: o universo da saúde é totalmente diferente das outras secretarias, tem suas

especificidades e singularidades que podem ser reconhecidas e valorizadas, sendo

estímulo e motivação para os trabalhadores.

Desafios: chegar a um consenso em relação aos cargos, tabelas salariais e vantagens;

sistema de progressão na carreira (não apenas por tempo de serviço, incluir qualificação

e aprimoramento e/ou atualização de conhecimentos como condicionante).

O meu estado já possui o PCCS, publicado e não implantado, só que os servidores para

receberem o PCCS estão entrando na justiça – causa ganha. O Plano foi elaborado por

uma consultora da administração passada. As vantagens é que o salário dobraria,

através do interstício, e os servidores que já completaram o 2º grau, mudariam de nível

elementar pra médio.

Não tenho muito conhecimento sobre o PCCS, porém no meu município ainda não está

implantado. Sei que existem comentários a respeito para verificar a implantação do

PCCS no município. Tenho conhecimento que para o servidor é de grande interesse a

implantação, pois é uma forma de reconhecimento do serviço prestado em termos de

garantia de benefícios.

O PCCS é um instrumento de Gestão importante pro desenvolvimento do servidor e na

normatização do processo (carreira) Vantagens: estabelece parâmetros e procedimentos,

define carga horária, evolução na carreira, remuneração. Elaborar um plano que atenda a

SES e aos Servidores.

Em Manaus o PCCS está no ALE para aprovação. As Vantagens que o PCCS traria aos

servidores seriam remunerações a maior, o que desempenhariam suas atividades com

mais qualidade eficaz.


202

No SMS no possui um plano específico para a área de saúde e sim abrange a toda

prefeitura. A grande vantagem de ter um PCCS voltado especificamente à área voz com

que possamos trabalhar a complexidade e evolução do SUS.

As negociações ainda não foram implantadas na SEMSA. Os desafios nesta situação são

imensos.

Até a presente data não existe PCCS em nossa Secretaria, embora faça parte de toda

discurssão do Sr. Secretário nas reuniões dos Conselhos e demais diretores. Existe uma

Portaria recentemente nomeando uma comissão para elaboração do PCCS, mas não

saíram do papel, segundo comentários as pessoas nomeadas que são das Secretarias

de fazenda. Planejamento, Procuradoria geral, ainda não se manifestação.

É real que o PCCS traz muito mais benefícios para a mão de obra, pois dá uma luz de

crescimento e progresso. Porém para chegar a um PCCS que seja condizente à

realidade e que atenda a todos os anseios dos servidores há de se fazer de uma forma

participativa com todos os atores envolvidos.

Um dos desafios que observo é a diferença cultural e realidade econômica de cada

Estado. Há de se chegar a um consenso neste sentido


203

Questão 3

O acesso às informações é limitado pela burocracia, além da insuficiência destas. Não

existe um sistema informatizado; falta banco de dados.

As informações obtidas partem do esforço dos servidores em colher dados manualmente,

daí a falta de agilidade. E estas informações são passadas depois de muitas explicações,

ofícios, memorandos e audiência com o superintendente para que ele libere os servidores

para fazer a coleta de dados e nos passar as informações.

Vantagem: socialização das informações, agilidade e transparência.

Desafio: conquistar o crédito do Superintendente, vencer as barreiras impostas, adesão

dos servidores no exercício de alimentação do sistema para mantê-lo atualizado.

A SMS Goiânia possui um Sistema de Informação de RH gerenciado pela CONDATA,

órgão responsável pelo sistema de processamento de dados da prefeitura. É um sistema

que atende parcialmente as necessidades da área. A dificuldade é a falta de autonomia

no gerenciamento e alimentação dos dados, principalmente quanto à análise funcional.

Na Secretaria temos acesso a qualquer relatório da vida funcional (cargo-função,

quantitativo, c-H, lotação, admitidos, exonerados, vínculo), porém, as consultas que

dizem respeito ao financeiro (impactos, por exemplo) precisamos solicitar autorização à

Administração.

Precisamos implementar o nosso sistema e utilizar melhor os recursos que ele nos

oferece. O desafio hoje seria a implantação do sistema nos ?????? e nas unidades, o

que facilitaria o controle dos processos de movimentação de pessoal e processos de

capacitação.

Hoje temos diretrizes mais claras e relevantes para área de RH com a criação da SGTES

e dos programas do DGERTS e do DEGES, e isso traz conseqüências positivas no

acesso das informações na área. Temos também diretrizes do Governo do Estado que

ora se complementam com as diretrizes do MS, ora se divergem. Sabemos que as

discussões dos processos de trabalho da área de RH nas organizações públicas ainda

estão muito distantes das empresas privadas.


204

Hoje as diretrizes do Governo do Estado modificaram a estrutura organizacional e os

processos de trabalho. Implantaram-se os núcleos sistêmicos, mapearam os processos

de trabalho (fluxos), estamos em fase de implantação de um sistema de Administração

de Pessoas (SEAP). Já o MS, nos traz o ProgeSUS com seus componentes que nos

qualifica, nos oferece recurso para estrutura física e também nos oferece um sistema de

informação.

Todavia, é fato que estamos caminhando para um processo de modernização dos

“setores” de RH, processo esse que exige cautela, ética, responsabilidade, compromisso,

conhecimento de todos os atores envolvidos nas três esferas. Porém, ainda nos

deparamos com dificuldade de quebrar paradigmas, reestruturar o serviço, implantar

novas tecnologias... Nos deparamos também com falta de sistema articulado e integrado,

poucas diretrizes, ausência de política para área...

As instituições ainda são fragmentadas e insuficientes.

Direto do sistema, tenho facilidade no acesso, mas tem que ter paciência para poder ir

interligando os dados para formatar o que preciso.

Vantagens: emissão de relatórios para se proceder a análise para depois traçar linhas de

atuação, estabelecendo estratégias.

Desafios: manter atualizado e disseminar a importância de ser trabalhar os dados.

As informações de servidores municipalizados vêm através de documentos (tempo

depois) e o nosso sistema de RH está ligado ao administrativo do Estado – SAD.

A vantagem é o maior controle do pessoal, facilitando os levantamentos de dados. O

desafio seria em relação a cursos de informática, compra de computadores e também a

manutenção dos mesmos sistemas.

O setor de RH é considerado o setor central da Secretaria de Saúde, pois nele passa as

informações funcionais dos servidores, desde sua entrada no órgão institucional até o

seu desligamento. A Secretaria de Saúde é dividida em quatro Distritos Sanitários, de

acordo com a bacia hidrográfica da região, no entanto, cada Distrito possui um diretor, o

qual, quando há necessidade de informações e dados, entra em contato com o setor de

RH. Esse setor está subordinado ao sistema de dados da Secretaria de Administração-

Prefeitura, no entanto, quando o setor de RH precisa de dados, como relatórios, o


205

sistema é eficiente. Alguns dados do RH são solicitados ao setor de informática da

Secretaria, porém essa dependência acaba atrasando alguns andamentos de relatórios.

É de fundamental importância um sistema de informação de RH em saúde, pois um

sistema atualizado nos facilita para o bom desempenho dos serviços na rede. A

Secretaria de Saúde do meu município possui um sistema de informação chamado

ERGON, onde todos são armazenados e atualizados conforme a demanda e

necessidade do serviço, pois as informações publicadas em Diário Oficial são

acompanhadas devendo também ser lançados no sistema de informação. Para o setor de

RH ter o seu próprio sistema de dados é necessário um servidor que esteja preparado e

qualificado para trabalhar com o sistema, pois exigirá tempo e concentração. O sistema

de informação do RH estar interligado com a prefeitura; esta ligação é necessária, pois as

informações são relacionadas entre si, principalmente em relação a licenças médicas e

folha de pagamento.

O acesso a informação disponibilizados é bom; através do sistema integrado de

Recursos humanos – SIGRH e legislação facilmente e outras informações; centro

operacional e atualização dos dados.

Não consigo responder esta questão pois desenvolver minhas atividades no gabinete do

Secretário.

Hoje para se ter panorama completo de trabalho com as ferramentas atuam, se limitando

muito a questão de valores de salários, faltas, plantões, etc.. As vantagens seria na

mensuração dessa mão de obra e conhecer cada servidor de subsídios para

planejamento de Gestão.

Uma não respondida; através de cadastramento em planilha de excel; os desafios de

implementar esta em relação aos comentadores e pessoal para alimentar informações.

Não tenho como enumerar as vantagens, como citar: agilidade nos serviços.

Informações nos são disponibilizados suficientemente pois todo o corpo de informações

funcionais, funcionam na Secretaria Municipais de administração.. Para obter

informações em termos gerais é necessário fazermos através de ofício de Secretario para

Secretário. São muitas as vantagens, quantas são as informações que temos de contar


206

um a um , e os desafios é a implantação de um sistema de informação paar RH, os

equipamentos e um treinamento de pessoal.

Hoje dispomos de informações suficientes, porém de forma desorganizada e

desagrupada.

O Estado do Pará possui um sistema de RH para todas as áreas e não há uma

ferramenta específica para a saúde, porém a SES armazena seus dados específicos de

forma quase que artesanal, ou seja, em planilhas eletrônicas.

Eu como gestor de RH me recinto de falta de relatórios gerenciais para fácil acesso e

visualização para a tomada de decisão.

Não vejo problema em alimentar um banco de dados, porém não posso executar um

“retrabalho” todas as vezes que é lançada uma nova ferramenta, pois afinal somo 9300

servidores.


207

Questão 4

Positivos: As rodas de discussão/aproximação institucional formadoras e serviços; a E.P.

passou a compor o leque de prioridades no MS.

Negativos: Instituições formadoras se aproximaram, porém não incorporaram a proposta

da E. P.; favoristismo do MS a determinadas regiões e dos serviços em relação às

instituições; faltou respeito aos critérios para distribuição dos recursos; prevalência da

cultura de balcão.

Participamos pouco da estruturação do Pólo, pois na época estava a cargo da Assessoria

de Planejamento a estruturação do mesmo. Porém, pelo que acompanhei acredito que a

forma como foi passado e planejado, faltou articulações e definições quanto ao processo

de execução dos projetos.

Acredito que a Portaria 1996/97 estabelece uma nova forma de relacionamento entre as

Secretarias Municipais e Estaduais, permitindo uma discussão ampla e participativa na

elaboração do Plano de Educação Permanente para as regiões. A dificuldade que

enfrentamos hoje é a morosidade na criação das CIES, talvez por uma indefinição do

Estado, até mesmo pelo momento que vem enfrentando quanto à situação da Escola,

que na reforma administrativa passou a fazer parte da Secretaria de Fazenda.

A falta de aproximação e integração da ESP com o RH faz com que o setor fique distante

dessa discussão sobre o PEPS. Verificamos a possibilidade de aproximação com a

publicação da portaria 1996 que acaba reforçando a criação da CIES e de certa forma,

coloca a CIB estadual como articuladora desse processo. Hoje, a CIB, o RH, a ESP e

todos os gestores das outras áreas da SES estão sentados em reuniões semanais para

instituir a CIES e as Câmaras Técnicas da CIB. Desta forma, podemos ter a nossa

participação na construção do Plano Estadual de Educação Permanente.

É de fundamental importância que o setor de RH se insira e participe das políticas e

diretrizes estratégicas de todas as áreas da Secretaria. É se empoderando de

conhecimento que se consegue ganhar e fixar espaço na gestão do SUS.


208

Negativos: o Pólo se transformou em arena onde o produto da disputa era o dinheiro; as

academias impuseram suas opiniões e comandos desrespeitando a “roda” do pólo.

Positivos: oportunidade de integração entre os diferentes atores do processo de

educação e formação da área da saúde; visibilidade que se deu ao processo de

educação permanente.

Mudanças: financiamento fundo a fundo; efetivação da participação dos municípios e

estados, pois remete para eles a responsabilidade do processo, ao mesmo tempo em

que chama outros atores para a co-responsabilidade (controle social, academias, escolas

técnicas privadas e públicas); ordenação da formação conforme preconiza a Lei 8080;

regionalização das ações que, depois de estruturada a rede, permite o olhar macro da

educação no seu território, facilitando estabelecimento de estratégias; obrigação de o

município fazer a educação, pois isso é “cobrado” no pacto.

Aspectos que facilitaram: disponibilidade dos atores em discutir o processo, todos

sabendo que era uma construção coletiva e que tinham responsabilidade no contexto.

Aspectos que dificultaram: forma do repasse; forma de pactuação, demora na liberação

dos recursos; a estratégia não foi bem compreendida (processo lento), gerando conflitos,

interpretações equivocadas das diretrizes do Pólo (educação permanente).

Não conheço, pois só trabalho com pessoal.

Não tenho conhecimento do Pólo de Educação Permanente na Secretaria de Saúde. Sei

que temos na Secretaria a Gerência Técnica de Educação Permanente, a qual está

subordinada à Coordenadoria de Gestão de Recursos Humanos. O setor de Gerência

Técnica de Educação Permanente trabalha em parceria com a Secretaria de

Administração – Prefeitura., pois os cursos oferecidos pela prefeitura são repassados à

Secretaria de Saúde, na qual verificam questões de vagas e horários dos cursos; a

Secretaria de Saúde verifica, também, anualmente, junto com os gerentes técnicos de

programas e respectivos gerentes das Unidades, quais as necessidades e demandas de

cursos para os servidores.

Consciência que cada vez mais e impactando a educação do trabalho

Desconheço


209

No estado de Roraima pólo de EP está constituído, pois em nenhum momento depois da

portaria 198/2004 e até a implantação da1996 se operacionalizou nenhuma discussão, o

que houve foi ofertas de curso dirigido pela escola técnica do SUS, sem obedecer o que

está preconizado.

Não tem pólo

Não tenho conhecimento de funcionamento de pólo, como também das mudanças da

nova portaria 1996/2007.

No Pará não há efetivamente a figura do PEPS, mas a partir das verbas da Portaria

1996/2007 estão pactuadas oficinas para a implantação.

Com o advento da portaria surgiu uma esperança em efetivamente criar um projeto em

longo prazo para a educação permanente, pois será uma iniciativa concreta em nosso

Estado.


210

Questão 5

As parcerias são realizadas para o cumprimento da carga horária de estágios nas

unidades de saúde da SES, os estudantes são inseridos nas unidades após um curso de

introdução ao serviço e conhecimento da unidade e dos SUS. É nesse momento que

percebemos que as instituições ainda estão distantes da realidade do SUS.

Da forma que vem sendo articulado hoje não atende às necessidades da instituição.

Existe um distanciamento entre a SMS e a SES. Internamente também há uma

fragmentação das ações de planejamento nos processos de capacitação e formação, que

vêm sendo retomados pela DRH.

Sim, temos a Escola de Saúde Pública e a Escola Técnica em nossa estrutura que fazem

essa articulação com as instituições de ensino para promover a formação de

trabalhadores para o SUS. A ESP conta com recursos do governo estadual e federal.

Acredito que temos alcançado as metas de formação/capacitação graças às parcerias

com outras instituições de ensino superior.

O que ainda não estamos sendo eficazes é com a metodologia utilizada para formas

estes profissionais, o que ainda está muito aquém do esperado. Mas acredito que o SUS

está contribuindo com estas discussões com o Ministério da Educação através de vários

programas finalizados como o Larga Escala, o PROFAE,...

Nosso RH começou a se articular no ano de 2007 com as instituições formadoras, no

sentido de aproximar ensino-serviço, através da regulação dos estágios curriculares

obrigatórios, inserindo os estudantes na prática de saúde.

As parcerias são estabelecidas na modalidade de convênios onde ficam explicitados os

direitos e obrigações de cada parte, bem como as responsabilidades. À medida que

estou aprendendo mais, vejo agora que ainda tem muito a melhorar, pois têm

necessidades que ainda não são supridas, mas porque eu, enquanto serviço, não

percebia essa realidade que estava obscura pela falta do conhecimento sobre o processo

de educação permanente.


211

Não saberia responder, pois a nossa Escola Técnica pertence a outra Coordenadoria.

O município não possui escola técnica, no entanto, a Secretaria de Estado possui;

quando abre algum curso na SES, eles repassam esta informação ao município, para que

possamos verificar as qualificações para os servidores. A prefeitura abriu recentemente

um convênio com algumas universidades particulares, oferecendo, assim, ao servidor

público possibilidades de descontos nas parcelas de suas mensalidades, porém na

matrícula não há desconto. A Secretaria de Saúde recebe também estagiários de ensino

médio e de nível superior, conforme publicação em Diário Oficial de 04/01/2008.

A Secretaria de Saúde possui a Residência Médica, na qual os residentes irão atuar no

Programa Saúde da Família.

Boa, mas precisa evoluir; atende em parte.

Desconheço.

Avaliou que as instituições formadoras estão muito distantes do serviço e trabalhando

ainda na lógica da oferta.

Não temos parcerias e nem capacitação de pessoal.

Em Porto Velho recentemente foi criado o curso de especialização para médicos no

Estado, no município existe um termo de compromisso com escolas técnicas, em que a

Secretaria tem um percentual de vagas para os cursos de nível médio. As necessidades

de preparação são muitas, as oferecidas não contemplam toda a nossa rede de

profissionais, principalmente a região que não consegue baixar o número de índice da

malária.

Hoje nossas parcerias com instituições de ensino superiores são muito tímidas e

esporádicas. O nosso ????? faz parte de nossa estrutura e nos últimos 12 meses


212

acordou para sua função e vem resgatando seu papel que foi proposto, principalmente

pelo apoio da SES e Ministério da Saúde.

Por outro lado, ainda não chegou a um patamar que possamos avaliar como excelente,

mas tem demonstrado capacidade de formar e capacitar os profissionais de saúde,

inclusive desbravando todo o Estado.


213

Gabinete do Secretário

Superintendência de Gestão do

trabalho e educação em saúde

Superintendência de atenção a

saúde

Diretoria de Gestão da educação e ao trabalho em saúde (rosangela

Sup. de Ciência

e Tecnologia

Sup. de

Regulação

Sup. de Vig. à

Saúde

REGIÃO NORDESTE

Questão 1

SES Bahia

Há uma autonomia técnica. No entanto, há definições que dependem de uma decisão

política e pelo vínculo direto com o gestor (Secretário), é discutido com o mesmo, assim

como com o Conselho Gestor, formado pelos demais superintendentes.


214

SMS Salvador

Sou da Sub-coordenação do CDRH. Não há autonomia. O setor não é valorizado. Todas

as coordenações têm poder de decisão quanto às capacitações e educação continuada

na Secretaria. O setor restringe-se à logística.

Secretário

CDRH

Sub-coordenação e educação

continuada


215

SES Sergipe

Avalio que este gestor tem um bom grau de autonomia, pois está diretamente ligado ao

Secretário de Estado de Saúde, ficando em uma situação hierárquica de relevância na

instituição e podendo participar de espaços de articulação da política com os Colegiados

Gestores.

SMS Aracaju

Na estrutura da Secretaria Municipal de Saúde, o grau de autonomia do RH é relativo,

pois só algumas decisões podem ser efetivamente aplicadas sem que o gabinete autorize

ou influencie.

Secretario de Saúde

Coordenação

administração RH

ETSUS/ Se CEFED (Escola técnica de saúde do SUS em

Sergipe)

Gerência de pessoal

Núcleo de Gestão de pessoas


216

SES Rio Grande do Norte

A Coordenadoria de RH tem autonomia de decisão na maior parte das questões

relacionadas à gestão do trabalho e da educação na saúde. No entanto, para lidar com

objeto de trabalho bastante “arriscado”, especialmente os relacionados ao pagamento de

pessoal, há uma prática de decisões conjuntas com o gabinete e os outros coodenadores

da SESAP, através do Colegiado de Gestão.

Secretario

Coordenador

ia de RH

Sub. Coord. de Adm. de

folha de pagamento

Subcoord. de Gestão

das relações do trabalho

Subcoordenadoria da

capacitação

Centro de formação de

pessoal

Subcoord de informação e

investigação


217

SMS Natal

Grau de autonomia relativa, na Gestão do Trabalho. Ficamos subordinados ao

Secretário. Todas as questões relacionadas à área é discutida, analisada e encaminhada

pelo Departamento. Entretanto, quando fala de autonomia relativa, é porque dependemos

de encaminhamento e decisão de Secretário, mas em 99% das questões da área somos

consultados e nossa opinião é relevante para tomada de decisão.

SES Ceará

A Coordenação de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, criada em 2007, estando

localizada hierarquicamente no espaço das coordenações - 2º nível na hierarquia (1º

Secretario da

saúde

Coordenação da gestão do

trabalho e educação em saúde CGTES

Coordenação de atenção a

saúde

Coordenação adm.

financeira

Coordenação de promoção e

proteção a

saúde

Secretario Municipal de saúde

de Natal / RN

Departamento de Gestão do trabalho

e educação na

saúde

Setor de Gestão

do trabalho

Setor de Gestão Educação na

saúde


218

hierarquia superior: Secretário, Conselho Estadual, Secretário Adjunto e Secretário

Executivo), denominado hierarquia superior e 2º nível direção executiva com grau de

ordenamento de recursos, constituído com 5 núcleos. Toda parte de administração de

pessoal da SESA é gerida pela CGTES, a qual tem um grau de autonomia igual às

demais coordenações com recursos orçamentários e responsabilidades previstas no

regulamento da SESA.

SMS Fortaleza

Dentro do organograma há “relativa” autonomia do gestor de RH, estando subordinado

ao gestor do Fundo Municipal de Saúde. Trabalhamos com gestão compartilhada,

operacionalizada através das Rodas de Gestão que acontecem semanalmente.

Gabinete

Fundo Municipal de

Saúde

Departamento

Administrativo

Almoxarifado

Departament

o de RH

Assessoria Jurídica

Protocolo


219

Coordenação

Setorial de

Gestão de Pessoas

Gabinete

Superintendência Geral

SES Alagoas

Apesar do organograma oficial ser esse, na realidade o acesso da área de RH é direto ao

Gabinete.


220

Secretário Municipal de

Saúde / Secretario

Assessoria especial de

Administração e Finanças

Cood. se desenvolviment

o de RH

Coordenação Geral de

Administração

Coordenação Geral de

Administração de RH

Coordenação de Planejamento

de RH

Patrimônio

Almoxarifado

SMS Maceió

A posição da CARH está, na estrutura, ligada diretamente à CGA (Coord. Geral de

Adm.), porém, na prática o gestor (Secretário) faz um caminho direto. O Gestor, na

prática, determina o que se deve ou não fazer. O RH tem uma autonomia aparente.

SES Piauí

1. Gabinete

2. Diretoria Administrativa

3. Diretoria Fundo Estadual de Saúde

4. Diretoria Gestão de Pessoas


221

SRH Supervisão Departamento

de RH

Secretario de

saúde GAB

UGAM unidade gestor de

atividade de meio

Gerência Administrativa

Coordenação da Folha de Pagamento

Coordenação de Direitos e Deveres

Gerência de Desenvolvimento e Qualificação

Coordenação da ET-SUS

Coordenação do Pólo Permanente de Educação

5. Diretoria de Assistência à Vigilância em Saúde

6. Diretoria de Assistência Farmacêutica

7. Diretoria de Vigilância Sanitária

8. Diretoria de Organização Hospitalar

9. Diretoria de Planejamento

10. Diretoria de Laboratório Central

A autonomia da Diretoria de RH é parcial, ela está subordinada ao Gabinete e às políticas

do trabalho são definidas juntamente com a Secretaria de Administração.

Estou assumindo agora do Fundo Estadual de Saúde.

SES Maranhão


222

O RH da SESIMA ainda não se encontra em posição estratégica no nosso organograma,

bem como não possui forma organizativa compatível com a amplitude da política de

gestão do trabalho e educação na saúde, apesar dos muitos avanços já feitos a partir do

ProgeSUS.

SMS Recife

As gerências possuem ainda FG, que são as supervisões.

Estou atualmente na GOEP – Gerência Operacional de Educação Permanente.

Diretoria Geral de

Gestão de Trabalho

Gerência de desenvolvime

nto de pessoas

Gerência de Fundo

Municipal de Saúde

Relações de

Trabalho

Gerência de

Gestão de

Pessoas

Gerência de Serviço de

análise de desempenh

o dos

serviços

Gerência Op. De

Registro e contratação

de Pessoas

Gerência de

Análise de processos

Gerência de

Ed permanente

Gerência

Op. de Formação

Profissional

Gerência de

Atenção do Servidor

Sup.de

Atenção do Servidor

Assessoria técnica

Assessoria Jurídica SS


223

Questão 2

O trabalhador do SUS possui especificidades e necessidades de determinadas

competências para o desenvolvimento de ações coerentes com os princípios do SUS.

Deste modo, é importante que ele, independente da sua formação profissional se sinta

incluído ao processo de construção e consolidação do SUS, e a sua inserção ao PCCS

possibilita esse sentido, oferecendo-lhe os mesmos benefícios que os demais

trabalhadores.

Há uma tendência nas SES de terceirizar ou entregar às Secretarias de Administração a

responsabilidade dos profissionais que não estão incluídos no rol do chamado “grupo

ocupacional de saúde” ou aqueles de nível médio da área administrativa, assim como os

motoristas. O desafio é trazer esses trabalhadores para o PCCS do setor saúde,

conforme justificativa do plano para o setor.

Vantagens: satisfação e estímulo ao crescimento pessoal do trabalhador

Desfio: atender as expectativas das diversas categorias; aliar estas expectativas com o

orçamento da SES.

Vantagens: o PCCS implica em um processo de concurso ou de regularização do vínculo

com desprecarização e dá ao servidor uma perspectiva de carreira articulando à

progressão funcional, mecanismo importante para as finalidades do serviço e do servidor

como avaliação de desempenho e educação permanente.

Desafios: enfrentar a questão do financiamento, a lei de responsabilidade fiscal, a cultura

clientelista e fisiologista; as lutas corporativas e sindicais; a isonomia ou não isonomia

salarial.

As vantagens da implantação do PCCS ocorrem por causa da estabilidade e seus direitos

respeitados e trocados dentro de uma lógica e trajetória que o servidor irá “percorrer”

dentro das secretarias.

Os desafios a serem superados estão no fato de como será o enquadramento desses

servidores, se todas as categorias serão satisfeitas em suas necessidades e como fazer

com os que não serão enquadrados.


224

O trabalho em saúde tem características bastante específicas, que justificam uma

atenção diferenciada no PCCS. Esta diferenciação diz respeito aos seus profissionais,

com conhecimentos aprofundados e ao seu objeto: a saúde das pessoas. A maior parte

dos governos passa por dificuldades financeiras que não permitem uma atenção

igualitária aos seus trabalhadores, assim, um PCCS para a área de saúde permite uma

diferenciação, por se considerar uma área prioritária.

Quanto aos desafios, a maior parte deles é manter uma atenção específica,

argumentando isto junto às outras áreas do governo e aos outros trabalhadores do

governo.

Por outro lado, no nosso governo já existe uma prática de PCCS específicos (ex.:

educação, segurança...).

Vantagens: não necessitamos de administração para operar quando do impacto salarial

específico da saúde; ter domínio do processo de trabalho da saúde e das categorias

envolvidas; compor negociação com menos sindicatos.

Desafios: implementar a mudança salarial por capacitações, pois administração

financeira da prefeitura entrava; demais trabalhadores ficam insatisfeitos; unificar todos

os trabalhadores de saúde num único plano.

Considero o PCCS um instrumento valioso para valorização do trabalho e do trabalhador,

como ordenador de carreira do SUS e desenvolvimento humano no SUS.

Em nosso município, não temos o PCCS específico para o setor saúde e é recente a

criação do PCCS geral. Durante este processo de criação, a categoria médica conseguiu

a elaboração de um plano específico para esta categoria, com melhorias em relação às

demais.

A partir desta experiência, percebemos que uma das grandes vantagens na elaboração e

implantação de um PCCS específico para a saúde seria o fortalecimento desta área, o

que tem estreita vinculação com poder político de “barganha”.

A elaboração do PCCS geral foi fruto de muitos encontros dos gestores da prefeitura

entre si e com as categorias profissionais. As negociações não ocorreram de forma

simples e penso que o PCCS específico traria mais complexidade, com aumento das


225

negociações baseadas em interesses diferentes e, em alguns momentos, divergentes. No

momento, acredito que esta realidade não é vislumbrada no nosso município.

Podemos citar como vantagem do PCCS específico da saúde, o fortalecimento de todos

os profissionais de saúde com a mesma intensidade e com o objetivo de resguardar e

fortalecer trabalhadores de saúde, perante os trabalhadores de outras áreas.

Porém, essa unificação é um grande desafio para a Gestão do Trabalho, uma vez que é

visível o movimento corporativista de categoria médica, o que gera uma tendência

separatista.

O município instituiu o PCCS para os profissionais de saúde do município desde 2002.

Desafios: inserir os trabalhadores do SUS no PCCS; regulamentar e criar Comissão de

Avaliação de Desempenho, considerando o nível de formação, complexidade da

atividade executada e o grau de responsabilidade técnica exigida aos profissionais face à

condição de trabalho oferecido pela instituição.

Na Secretaria existem dois planos:

- um geral, que contempla toda a categoria com exceção dos médicos, que em novembro

de 2007 conseguiram implantar seu próprio plano.

- os desafios são enormes, haja vista que dentro do plano geral existem todas as

categorias do Estado. A vantagem é que o profissional da saúde tem o PCCS que

contemple seus anseios.

Já possuímos uma proposta de PCCS elaborada pela equipe técnica de Supervisão de

Recursos Humanos. A maior dificuldade encontrada até agora, refere-se à discussão

desta proposta com as Secretarias de Estado de Administração e Planejamento.

Recentemente, criamos um canal de diálogo com estas organizações através de

instituição de uma comissão intersetorial.

Será um avanço na relação de trabalho, na valorização da formação e da atualização dos

profissionais e de suas iniciativas na busca de novos saberes.


226

Como desafios, podemos citar o pouco preparo, ainda, das secretarias para lidar com

essa demanda. Preparo que vai desde a estrutura material até a instituição e

implementação de grupos (comissões) voltados para o PCCS. Além dos diversos

questionamentos a cerca das análises situacionais dos profissionais.


227

Questão 3

A maioria das informações da RH estão em um sistema de informação sob a

responsabilidade da Secretaria de Administração, principalmente aquelas referentes à

folha de pagamento. A SES quando necessita, solicita relatórios de um Sistema de

Informação que ela mesma alimenta.

Encontra-se em fase de implantação um SI-RH que será alimentado na própria

SESAB/RH e onde ofereça maior número de informações para o setor de RH, além das

informações disponíveis (mais voltadas para administração de pessoal) e que possam

melhor subsidiar o processo de planejamento da gestão do trabalho e educação em

saúde.

O Sistema de Informação ainda é incipiente, incompleto. O maior desafio é

profissionalizar o pessoal da rede, pois este setor ainda é terceirizado. Precisam ser

discutidas e socializadas estas discussões para melhor entendimento das necessidades

do grupo.

A Coordenação de Administração tem acesso a informações através de sistemas de

informações que estão interligados ao sistema de informação da Secretaria de

Administração que processa as informações e dados referentes aos servidores de todo o

Estado. E a avaliação é que esse sistema é acessível e dispõe de informações

suficientes.

Vantagem: a integração da informação, podendo comparar estados e municípios, tendo

uma visão nacional global.

Desafios: estão relacionados ao fato de que muitas coordenações ou setores de RH da

saúde estão integrados à Secretaria de RH das administrações municipais e estaduais.

Como um todo, o desafio seria conseguir transpor os dados desses sistemas municipais

e estaduais já existente para um banco de dados nacional, se for possível.

Acredito que as informações para o setor de RH ainda são insuficientes. Disponibilizamos

somente da folha de pagamento, prontuário dos servidores e do programa chamado

FolhaNet da Secretaria de Administração que nos possibilita visualizar informações sobre


228

IR, contra-cheques, dados cadastrais e fazer lançamentos de adicional noturno, hora-

extra, faltas, férias e atrasos dos servidores. Na realidade, em relação ao sistema de

informação de RH, é essencial na estrutura e organização do setor, tendo em vista que a

demanda é muito grande e o setor necessita de programas que agilizem o trabalho. O

grande desafio hoje é encontrar um programa que contemple o cadastramento de

informações dos documentos e a tramitação nos setores.

Temos um sistema de informação na CRH voltado para confecção de folhas de

pagamento. É possível utilizar suas informações na gestão, no entanto, isto depende do

profissional da área, um analista de sistema. Estes dados não podem ser disponibilizados

aleatoriamente e ainda não são acessíveis para usuários comuns de programas de

informática. O sistema depende de uma linguagem específica. Apenas uma parte destas

informações pode ser acessada com mais facilidade.

Como obtemos informações: solicitando ao técnico as informações do nosso sistema;

acessando o banco de dados do DATASUS_CNES (inclusive temos a senha de acesso

aos dados internos do CNES no Estado), por disponibilidade de acesso oferecida pela

Coordenação de planejamento; navegando em outros sites: INEP, CNPQ, MEC (estes

para acessar informações relacionadas à área de educação).

O grande desafio é oferecer um sistema com alto grau de atualização, fidedignidade das

informações e fácil acessibilidade para gestores de todos os níveis.

As informações disponibilizadas não são suficientes, pois dependemos do sistema de RH

de Administração. Entretanto, estamos trabalhando para ampliação de dados neste

sistema. O que atrapalha e ser um sistema comprado e a manutenção é cara. A

vantagem é ser comum a duas Secretarias da Prefeitura, o que faz as informações serem

mais rápidas e trabalhar on line, no fechamento da folha de pagamento.

A falta de capacitação dos trabalhadores de RH de SMS para acessar e atualizar dados

tem dificultado mantermos o sistema funcionando plenamente.

Considero hoje que a CGTES precisa de informações que o sistema de RH corporativo

do Estado não contempla. A saúde precisa de um sistema de informações de pessoas do

SUS, acessível para os trabalhadores. Necessitamos de informações quanto ao grau de

formado, especialidades, pós-graduação (mestrado/doutorado), formação técnica, desvio

de função, absenteísmo, entre outras que não estão ditas em lugar nenhum, só quando o


229

trabalho faz avaliação de desempenho que apresenta seus certificados. Precisamos

deste banco de informações, inclusive ouvindo as necessidades que o trabalhador coloca

para desenvolver seu trabalho. Temos um PCCS de 1992 que está em vigor e possibilita,

através da folha de pagamento, identificar referencial salarial, gratificações de

especialidades, enfim, é o que hoje possibilita o conhecimento de quantos somos e onde

estamos em termos de referência salarial. Temos lançado mão do CNES para olhar para

a rede do SUS-Público, conveniado. Temos contado também com a ESP para construir

também um banco de informações dos egressos dos cursos ofertados aos trabalhadores

do SUS.

Algo que temos refletido e trabalhado desde 2007 é a construção e planejamento da

gestão do trabalho e da educação, na perspectiva de construir um sistema de

informações, inclusive de acesso intergestores (Estados e municípios). Já levantamos as

instituições de saúde e escolas de formação técnica. Vamos aplicar um instrumento que

será aplicado junto a instituições públicas e conveniadas.

Sabemos que o custo de montar esse sistema é alto, requer suporte tecnológico e fazem-

se necessários recursos financeiros para desenvolver esta área.

Existe um sistema de informação para a prefeitura, o CONSIST. É acessado por

profissionais cadastrados e por todos os que trabalham nos setores de RH das

Secretarias.

Os assuntos que têm relação com o RH, como processos, sistemas, capacitações

existentes, são organizados pela Secretaria de Administração do Município – SAM. Vê-

se, portanto, que as informações ainda estão muito centralizadas. Também não são

disponibilizadas suficientemente.

A implantação e manutenção de um sistema de informação para RH em saúde exigiriam

um intenso trabalho de pesquisa e organização de dados. A vantagem seria a

possibilidade de tomada de decisão, em muitas situações, de forma mais embasada nas

necessidades e potencialidades locais.

O acesso às informações ainda é precário, devido à ausência de sistemas integrados; a

dificuldade de equipamentos ajuda no processo de desinformação. É importante lembrar

também da dificuldade de se ter informações entre as áreas de RH dos estados do Brasil.

As informações são obtidas através do sistema de informação, do SIGRHS, das pastas

funcionais, da internet, da revista da RETSUS, do CONASS...


230

As vantagens são inúmeras, que vai desde o fato de se ter uma informação fidedigna, de

ter rapidez de respostas, redução de tempo e reorganização do trabalho dentro da área

de gestão do trabalho.

Desafios, podemos citar a aquisição e implantação de um sistema de gestão do trabalho

e da educação integrado à folha de pagamento e conseqüentemente toda a mudança

que ocorre no cenário da GT da área.

O Sistema da Folha de Pagamento contém muitas informações que não são

disponibilizadas (quando acontece, chega fora do tempo, perdendo a informação o seu

objetivo).

Os demais sistemas (cadastro/freqüência/lotação) não estão em rede.

Um sistema que contemple identificação e qualificação de cada servidor, que ser

comunique com outros setores da administração e de manutenção local.

O acesso às informações é proveniente de uma empresa pública de processamento de

dados, cujo processamento da folha de pagamento é feito por ela.

Está sendo implantado um sistema de informação integrado, que contempla todo o

processo de informação de RH.

Ainda não possuímos um Sistema de Informação Gerencial específico de RH. Não

tivemos sucesso com as experiências realizadas com o SIGRHS. A ausência desta

ferramenta dificulta muito o nosso trabalho uma vez que a obtenção de informação dá-se

manualmente ou mediante acesso ao sistema da folha de pagamento, cuja aplicação é

limitada para as ações de planejamento e de gestão de RH.

Informações: O RH ainda não se posiciona e não é visto com um setor estratégico no que

diz respeito às diversas informações de que precisa e possui. As informações são

geradas de forma ainda empírica e o acesso às informações de que se necessita é

deficiente.

Obtenção: ainda há setores no RH em que a informação é obtida de forma precária

(manual), como freqüência, quantitativo de servidor, lotação.


231

Implantação: vantagem – informações mais rápidas, homogêneas e geração de

relatórios; desafios – preparar os profissionais de RH, a gestão para responder às

necessidades dos trabalhadores e para que a visão do que é RH e o seu papel caminhe

junto com o papel da saúde.


232

Questão 4

Positivos: Integração ensino/serviço/controle social; educação como processo de

mudanças na melhoria dos serviços; discussão coletiva das necessidades de educação.

Negativos: tornaram-se espaços de poder de algumas instituições de ensino; balcões de

oferta de cursos; indefinição do papel das SES e o reconhecimento da sua função

reguladora.

Não sei opinar. O pólo funcionava como uma atividade à parte. O técnico responsável

(representante na instituição) era o setor de educação continuada, porém nunca

socializou os resultados das discussões. Era a “sala do pólo”, “pessoal do pólo”.

Foi um ponto positivo do PEPS o fato de pautar uma política de educação permanente

em saúde que, mesmo não conseguindo os resultados idealizados, gerou movimento,

encontros e debates.

Negativo é que não houve uma integração real entre as instituições, assim muitas

instituições continuaram com suas práticas formativas e educativas com a mesma lógica

hegemônica.

Com relação às mudanças provocadas pela Portaria 1996 de agosto de 2007, acho que

houve mudanças muito significativas na medida em que traz para a educação na saúde a

possibilidade de articular-se integradamente às demais políticas do SUS. Isso porque traz

para a experiência objetiva a implantação de CIES, propõe o espaço de gestão ou um

modelo de gestão para a educação em saúde que está articulado ao Pacto de Gestão,

através do Termo de Compromisso de Gestão e com os espaços das CIB regionais.

Acredito que também ao tornar o repasse regular fundo ao fundo para a educação

garante continuidade das ações com agilidade e flexibilidade que não é possível pelos

tradicionais mecanismos de convênios.

É importante vivenciar por mais tempo os efeitos dessa nova portaria para as articulações

do pólo, pois acredito que o desafio de mudanças das práticas de educação e formação

permanece ainda por algum tempo.


233

Não possuo conhecimento a respeito do assunto.

Positivos: ampliação da discussão, com a cooperação de diferentes atores, alguns com

experiências interessantes a compartilhar; proporcionar um espaço para integração

ensino/serviço/gestão/comunidade; aglutinar a discussão e decisão de processos

educativas nas diferentes áreas; fortalecer atitudes de cooperação, negociação,

consenso; obrigar a SESAP e SMSs a assumirem uma função de coordenação e

liderança, sob risco de perder espaço, o que aconteceu em muitos pólos, felizmente não

no RN.

Negativos: especialmente no início havia uma disputa de poder entre os representantes

dos serviços com as universidades. Depois, com a obrigação de divisões consensuadas,

houve uma grande melhora das relações; não inserção formal nos espaços de gestão do

SUS, criando uma autonomia fictícia; encaminhamentos posteriores do pólo para MS.

As mudanças são muito boas, até porque foi construída com nossa participação, através

da Câmara Técnica de RH do CONASS. Acho que a Portaria trouxe operacionalização da

política ao SUS, fortalecendo o papel dos gestores e alterando aspectos importantes

como o repasse dos recursos, a vinculação da área de educação profissional e a

vinculação da decisão aos Colegiados de Gestores Regionais e às CIBs, entre outros.

Não sei opinar sobre os pólos, pois não acompanhei o funcionamento deles.

As mudanças ocorridas com a Portaria 1996/07 foram importantes para a gestão, pois

definiu melhor o nosso papel e a forma de operacionalizar, entretanto, como fica a

relação do financiamento está sendo difícil de operar, devido aos processos licitatórios

necessários; pelo tempo exíguo para execução destes e o processo de discussão dentro

da instituição não ter sido apropriado pela gestão de uma forma mais ampla. Mas temos

convicção de que estamos trilhando o caminho.

No nosso município, consideramos um avanço a criação do Sistema Municipal de Saúde

Escola – SMSE, atendendo o Art. 200 da CF que atribui ao SUS a competência para

ordenar a formação de RH para a saúde. O Pólo de Educação Permanente foi um marco

importante, trazendo a concepção de que, no cotidiano do serviço, das práticas de

trabalho, os saberes também são construídos e as práticas são repensadas e

modificadas ao longo desse processo de aprendizagem-ação. A partir disso, foi criado o

SMSE pela Portaria 160/2006, publicada no DOM. Sua idéia força é construir uma


234

estratégia de EP transformando toda a rede de serviços de saúde existente no município

em espaços de educação contextualizada e de desenvolvimento profissional. O “vetor” da

EP passa pelas cinco redes assistenciais: Saúde Mental, Atenção Primária, Hospitais,

Atenção Especializada, Urgência e Emergência.

Podemos citar como ponto positivo o espaço de articulação que foi criado, ou melhor,

instituído. Podemos citar também como conseqüência do PEPS a necessidade do serviço

se organizar internamente como ponto negativo, o empoderamento das academias sobre

esse espaço de força nociva.

A Portaria 1996/97 traz alguns pontos importantes que não constavam na 198/04, como a

vinda das Secretarias de Educação para o debate e como atores da construção dessa

política, como também a comissão de apoio técnico, a nova forma de financiamento.

Vale ressaltar que os desafios são enormes para a implantação dessa política, tais como

o empoderamento do que é EP e as áreas de RH, como operacionalizar essa Portaria no

que se refere a financiamento...

A educação permanente precisa propor a capacitação (do pessoal da saúde), partindo da

realidade e necessidades advindas do processo de trabalho vivenciado e sentido pelos

trabalhadores do SUS.

O pólo está muito distante em todos os sentido.

Não respondeu

Na nossa avaliação, os PEPS não funcionavam no Estado do Maranhão: dos três pólos

criados, apenas um conseguiu financiamento dos seus projetos; os demais ficaram

inativos.

A Portaria 1196/2007 tornou a política mais operacional, na medida em que destina um

bloco de financiamento anual (ligado à assinatura do Termo de Compromisso de Gestão)

e mobiliza as Secretarias Estaduais de Saúde como mediadores desse processo

complementar da política de educação permanente.

Pólo não implantado em PE e a CIES também não.


235

Positivo: deu mais poder aos municípios.

Negativos: não deixa clara a participação do controle social, a avaliação, decisão fica

mais com os gestores.

A verba da 1996 veio para o PE (do ano de 97); pactos não foram assinados.


236

Questão 5

A SESAB, através do setor de RH possui uma Escola de Formação técnica do SUS. Com

as instituições de ensino superior ainda não respondem as necessidades de preparação

de pessoal. Há iniciativas neste sentido, no ordenamento da formação para o SUS, mas

ainda não dão conta dessas necessidades.

Positivo, porém, é preciso uma melhor integração de entendimento do papel de cada uma

das instituições nesta parceria, e de aproveitar melhor as potencialidades de cada uma

positivamente.

Sim, pois a SES sempre se posiciona como demandante que tem clareza das suas

necessidades, e do quanto os processos educacionais devem responder às

necessidades dos serviços.

A Secretaria, enquanto gestor, deve saber o que quer, e como quer, e os parceiros

devem estar atentos a estas demandas e não o contrário. As dificuldades estão no

campo jurídico institucional de como focar na questão mais qualitativa, ou de como dirigir

os processos dentro dessa perspectiva quanto temos que partir para processos

licitatórios onde quem prevalece é o menor preço.

A avaliação é satisfatória, visto que apenas a SMS não teria possibilidade de implementar

cursos de pós-graduação e nas áreas técnicas sem essas parcerias. As parcerias

atendem as necessidades.

Com as IES temo parcerias pontuais, fragmentadas e algumas vezes de acordo com

interesses e relações pessoais. Há uma melhor formalização, mesmo que burocrática, na

área de convênios para estágios e residências médicas.

A Escola Técnica pertence à SESAP e integra a gestão da CSRH, assim, não temos

grandes problemas. Há situações de distanciamento entre as ações educativas

relacionadas à educação dos trabalhos de nível médio e superior, que são conduzidas

por áreas diferentes.


237

A parceria tem se dado de forma satisfatória. Nos últimos dois anos fizemos Seminário

Municipal, foi criado um fórum de integração ensino/serviço, onde discutimos os campos

de estágios e alguns aspectos de formação. As parcerias ainda não estão respondendo

plenamente às necessidades de preparação do pessoal, mas estão num processo de

aprendizagem rico em trocas de experiências e conhecimentos. O nosso fórum de

integração ensino/serviço está sendo importante para as discussões do Pró-Saúde.

As parcerias são de extrema necessidade e temos construído no Estado estes espaços

de diálogo, a partir do ordenamento e regulação dos estágios na rede SUS. O diálogo

estabelecido entre os parceiros tem seguido no sentido da reflexão dos papéis e de

integração ensino/serviço. As escolas e universidades públicas estão definindo suas

formas de contrapartida social para o SUS e instituições privadas contrapartida

financeira.

É possível avaliar as parcerias de forma muito positiva, quantitativa e qualitativamente,

pois têm propiciado concretas ações formativas no Sistema Municipal de Saúde.

Sabemos que são grandes as necessidades de preparação do pessoal, decorrentes,

inclusive, de uma demanda que se acumulou ao longo do tempo. No entanto, observa-se

um grande esforço para superação deste quadro, representado através de projetos,

estratégias e ações, como:

Preceptoria de Território – visa articulação de práticas e saberes das Redes Assistenciais

no território, contribuindo com a organização dos processos de trabalho in loco. Idéia da

Tenda Invertida.

Promoção da Saúde – com o desenvolvimento de estratégias para articulação das

unidades de saúde com as escolas municipais. Projeto “Rostos, Vozes e Lugares”

(adaptar as metas do milênio no âmbito local).

Projeto de Extensão Liga de Saúde da Família – dispositivo estratégico para reorientar a

formação a partir da Extensão Popular. Idéia de sensibilizar os estudantes de saúde para

a importância da Atenção Primária.

Gestão dos Serviços de Saúde – Pós graduação. Especialização em: 1) Gestão de

serviços de saúde na rede básica; 2) Gestão em serviços de saúde na rede hospitalar; 3)

em saúde da família e comunidade; 4) Medicina da família e comunidade. Residências: 1)


238

Medicina da família e comunidade; 2) Multiprofissional em saúde da família e

comunidade.

Estágios nas redes – nível técnico/graduação/pós-graduação. Visa organizar os estágios

e práticas de saúde realizadas nas Redes de Serviços do Município, contribuindo para o

fortalecimento das diretrizes do sistema municipal de saúde escola. Além disso, temos a

intenção de promover o diálogo entre os serviços de saúde e as instituições de ensino a

cerca das responsabilidades pelos seus territórios de abrangência.

Cooperações técnicas:

1)Cooperação Técnica de fortalecimento da saúde mental na atenção primária

(organização de protocolos, intercâmbio e pesquisa no tema, currículos relacionados).

2) CIDE – intercâmbio de conhecimentos;

- Adaptação do método de formação profissional e técnica utilizada pelo Canadá para o

planejamento e previsão a cerca da formação de trabalhadores para o setor saúde.

- Elaboração e implantação de programas de estudos por competências.

3) Pesquisa em cooperação com a UFMG, Jamaica e Canadá.

- Necessidades em RH na saúde

* Alguns cursos e estudos a serem promovidos (planejamento – 2008):

- Programa de formação de facilitadores em educação permanente em saúde;

- Curso de Planejamento em Saúde;

- Encontro de avaliação dos processos de humanização nas redes assistenciais da

atenção básica e saúde mental e hospitais;

- II Mostra da SMSE;

- II Curso HumanizaSUS;

- Encontro ouvidoria no SUS: sensibilização de gestores, trabalhadores e conselheiros;

- Congresso Brasileiro de Medicina de Família e Comunidade

- Fortalecimento do Núcleo coordenador da PMH.

Além desses, há o “Cirandas da Vida”, que visa a interlocução da Gestão da Saúde e a

população, e outros que se relacionam com as políticas de educação permanente e de

humanização, considerados eixos estruturantes.


239

As parcerias precisam de ampliação, principalmente com a escola técnica (ETSUS) que

atuam de forma muito individualista e com pouca interação com o serviço. Dessa forma,

precisamos fortalecer essas parcerias para que a resposta de preparação de pessoal

para o serviço seja ampliada.

As parcerias não estão erradas, porém como essa capacitação se dá a partir da realidade

e necessidades do serviço/profissionais, não há também resposta satisfatória.

Não existe articulação entre as instituições de ensino para a implantação de novos

cursos. As parcerias são bastante fragmentadas.

Limitadas ou inexistentes. Temos muitas expectativas nesse aspecto com a criação da

ETES.

As parcerias estão em negociação. Com certeza é um avanço para otimização da

formação profissional e do processo de trabalho. Essa negociação deve ser permanente,

visto que aliar os currículos das instituições de ensino à realidade e diretrizes do SUS

ainda sofre resistências fortes por se tratar de conceitos institucionalizados.

Pró-Saúde ajudou muito – formação dos GT e a questão do colegiado que a portaria já

está saindo.

Medicina está mais aberto – 1º período.

Enfermagem – só no 7º período.


240

CC..55 –– PPrroodduuttooss ddooss

ddeebbaatteess ((ddeeggrraavvaaççõõeess))


241

GGRRUUPPOO FFOOCCAALL –– RREEGGIIÕÕEESS NNOORRTTEE EE CCEENNTTRROO--OOEESSTTEE

11ºº DDiiaa

QQuueessttããoo 11

SMS Goiânia

“A agenda hoje, fechou toda a necessidade local. Se você trabalha com a perspectiva de

elaboração de plano, você está estruturando a área (Gestão da Educação, Mesa de

Negociação posta). As dificuldades que enfrentamos são dificuldades locais mesmo, no

âmbito das questões políticas que corresponde à falta de uma identidade do serviço

dentro da instituição que é uma questão cultural da própria instituição. Mas a agenda

hoje, contempla as necessidades das instituições locais. Existe uma coisa que não sei se

através do Ministério nós conseguimos amarrar ou através de algum instrumento

consegue-se amarrar isso. Estou dizendo isso por causa do distanciamento entre a

Secretaria Municipal e a Secretaria do Estado. Não sei se é uma questão que compete

ao Ministério à aproximação ou a implementação de políticas que cobre do Estado à

realização de seus compromissos com o município. Você tem isso no termo de gestão e

na pactuação, mas isso não é cobrado. Uma outra coisa que eu vejo no setor de RH é a

preparação dos técnicos da área. Hoje estou aqui, sou gestora, profissional de carreira

em final de gestão; ano que vem estarei lá, não sei se nesse cargo, mas como técnica

com certeza. Não sei se num segundo momento existe a proposta de levar o curso para

dentro dos municípios e das capitais ou de criar um curso que todos os técnicos da área

tenham acesso (pelo menos os que estão participando do PROGESUS). O que eu

percebo hoje, na prática, é a falta por parte dos profissionais técnicos de entendimento e

visão da área e do seu papel, pois eu vejo as pessoas trabalhando no setor de pessoal,

por exemplo, ou como lá na minha área no ensino-pesquisa, na gestão do trabalho, na

área da capacitação, no serviço de administração de pessoal, sem essa compreensão.

Eu tenho um grupo de quase 70 profissionais e poucos tem essa visão e passam por

essa questão do conhecimento mesmo. Eu venho aos cursos e faço reuniões, repasso as

informações, mas não tem esse entendimento, o que compromete muito o trabalho. Na

minha avaliação, e pela minha experiência na Gestão do Planejamento ou como gestora


242

da saúde ou das unidades do UBE ou do HGG, eu percebo que falta o entendimento da

política. Eu estou aqui até 2008 e minha meta é deixar algo para o sistema para que se

possa organizar capacitação, porque na Gestão do Trabalho existe uma organização que

precisa melhorar as ferramentas, mas as pessoas têm clareza do trabalho. Já a

capacitação é um investimento da instituição e o que dá retorno, o que fortalece a

instituição, é a questão do conhecimento. Então o que enriquece a instituição, é você

trabalhar no processo de formação. Esse é um desafio nosso enquanto Gestor. Você tem

que estabelecer e ter clareza daquilo que você pode alcançar daquilo que é competência,

até onde você vai realmente fazer. A agenda do Ministério contempla a necessidade

nossa e os planos nossos. O município de Goiânia não tem interesse de implantar Mesa,

não tem uma discussão com Plano de Carreira, pois o prefeito não aceita Mesa de

Negociação. Ele quer Plano de Carreira único para prefeitura e nós temos um plano

específico, um plano de carreira próprio, mas que não atende a realidade da instituição.

Hoje, com várias distorções que contemplam a realidade da instituição, nós não temos

perspectiva nenhuma de carreira. Eu sempre acho que todas as administrações

conseguem avançar em muitas coisas e dentro daquilo que hoje é possível fazer nós

conseguimos fazer. Eu me preocupo muito com a questão da formação dos

profissionais”.

SES Mato Grosso

“Ela foi bem clara em todos os pontos que a gente precisa estar inserido. E eu vou um

pouquinho além, quando a gente fala em impacto pela saúde eu acho que a área de RH

está na contra mão do Pacto porque ele prevê a desburocratização e eu acho que para a

gente conseguir resultados eficazes na área de RH a gente precisa regular, e para

regular a gente precisa burocratizar, porque senão não há respeito, não segue fluxo, não

segue processo de trabalho, acaba que eles são desvirtuados das atividades e não

geram resultados eficazes. E eu acho que a gente está nesse momento, quando

comparada à empresa privada, muito aquém e possuímos muitos degraus para subir,

para estar lá fazendo a Gestão por competência. Hoje a gente fala em avaliação de

desempenho por competência, a gente escuta falar acha tudo lindo e quer implantar. Só

que isso é muito difícil porque a gente não consegue nem quebrar paradigmas, nem

passar para eles as diretrizes do Governo Federal. Quando a gente fala em PROGESUS

na minha Secretaria, no RH, foi sinônimo de deboche e hoje eles acreditam porque vêem

o material, olham, observam que chegaram os computadores. E quando terminar esse


243

curso nós temos uma proposta de socialização desse curso fazendo um aprimoramento

para equipe de RH e também para participantes da escola, vamos envolver a Secretaria

de Administração porque é ela que dita as regras, as diretrizes do Governo do Estado. E

que ora se complementam e ora se divergem com as diretrizes do Governo Federal. E eu

acredito que as Secretarias Municipais também têm essa dificuldade porque nós temos

diretrizes do Governo Federal nas quais estamos vivendo um processo muito importante

para a área de RH com vários programas que estão se complementando, mas também

não podemos esquecer nossas diretrizes de Governo Estadual e Municipal. Hoje a gente

vive uma situação de mapeamento dos processos de trabalho, de montar o fluxo do

processo, de conhecer nossas atividades. Isso é muito importante, mas também a gente

vive o momento em que as leis estaduais estão vetando a possibilidade de cedências de

profissionais para o município. E isso é divergente da Constituição Federal, vai contra a

lei orgânica do SUS. Encontramos nesse momento de impasse desencontros de

diretrizes de alinhamento de Políticas, o que é muito difícil, por isso que eu acho que o

RH tem que se impoderar e se tornar estratégico dentro da Gestão da Secretaria

Municipal e Estadual. Ele tem que receber respeito e estar inserido em todas as políticas.

Ele tem que se impoderar para conhecer e conseguir fixar seu espaço ali. Hoje, meu

Secretário é aberto a isso e por isso nos tem dado espaço e assim temos conseguido

progresso mais acelerado que a outras Secretarias. Nós já temos um Plano de Carreira

consolidado, homologado, vigente desde 2001. Foi substituído por um outro Plano de

Carreira em 2004. É tido como um dos melhores do Brasil. Mas devemos sempre

modificá-lo, pois a todo o momento a gente percebe dificuldades que se vive num

processo em que as leis muito antigas se impõem a esse processo. Você se vê amarrada

naquilo. O que você pode fazer o que tem previsão legal e se arma. E eu acho que nós

temos que nos unir. Eu acho que o Ministério está fazendo um trabalho legal, mas na

minha opinião o Governo deve estar mais perto, além de montar os projetos e programas,

montou as diretrizes nacionais do PCCS. Eu acho bom que eles visem essa forma de

Município e Estado, eles devem estar conversando e articulando essas diretrizes em

conjunto com Estado para o Município. Falta esse papel do Governo Federal, do

Ministério da Saúde. Esse papel de estar mais próximo, de estar indo, de estar ajudando,

fortalecendo esses debates e esses impasses. Eu sei que isso é uma discussão política

que faz o Plano de Carreira e que é muito difícil para os municípios alcançarem sucesso,

mas me espanto com os resultados dos Estados (estes inferiores aos municípios e não o

contrário). E eu acho que o Ministério tem sim condições e conhecimento muito amplo

porque ele lida com todas as realidades do Brasil. Ele pode ajudar a gente montar um

discurso mais forte e mais importante que sensibilize nossos Gestores, que mostre a

importância de tanta qualificação, pois a gente vem de diversas qualificações e não


244

temos uma política estruturada de RH. A gente se perde nessa argumentação. E eu acho

importante esse papel do Ministério da Saúde de estar elaborando com os Estados e

Municípios diretrizes para que o Governo Federal se aproxime desses Municípios e

repasse o que tem que ser repassado porque a gente fica criando coisas que vem nossa

cabeça. A gente age muito com base no senso comum por falta de políticas, mas a gente

sabe que o processo de melhorias é muito importante. O que acontece é que ainda

vivemos toda a deficiência de um RH arcaico de muito papel, de falta de informação, de

falta de instrumento de Gestão, de falta de relatórios Gerenciais, então nos deparamos

ainda com essa realidade, e isso não é fácil, não dá pra conseguir do dia para noite essa

evolução. Esse é um processo que tem que ser cauteloso”.

SMS Porto Velho

“Porto velho, por ser um Estado muito novo, falta muita coisa, mas esse ProgeSUS

contempla muitas coisas que nós não tínhamos, por exemplo, esses recursos que todo

mundo está dizendo que recebeu para comprar computadores. Mas com o nosso recurso

nós compramos um computador porque o restante foi para mesas e cadeiras. As nossas

mesas eram de ferro, usadas em antigos hospitais. Então, compramos um computador

além de mesas e cadeiras para modificar a sala. O nosso trabalho de RH é a parte

burocrática. É a parte de freqüências, licença prêmio, férias, essas coisas. Nós não

participamos de Mesa de Negociação e etc. Mesmo porque, nós temos um departamento

acima do nosso, mas nunca houve trabalho com esse Departamento, porque é do

Secretário para lá. Esse ProgeSUS contempla tudo que falta”.

SMS Campo Grande

“Na Secretaria nós não temos o Plano de Cargos e Carreiras. Eu sei que está em

creditação, que estão avaliando a necessidade de autorização do Secretário. Mas os

servidores sempre perguntaram: ”Você sabe alguma coisa do PCCS?”. Muitas vezes eu

não sei, eu que estou ali no RH, e as pessoas de fora sabem mais que eu. Na questão da

insalubridade a Secretaria de Saúde não tem, mas tínhamos e o Governador tirou. Isso é

uma coisa que os Servidores cobram por estarem na área de saúde. Não sei como está a

negociação do PCCS, mas eu sei que possui Conselho Municipal de Saúde, que tem

Mesa de Negociação, Comissão Permanente que é a Comissão de RH. Esses dias


245

chamaram a coordenadora de RH para participar da Mesa de Negociação. Isso é

importante porque o Secretaria de Saúde trabalhou junto com o Conselho. Nenhuma

decisão do Secretário é passada adiante sem conhecimento e aprovação do Conselho”.

SMS Manaus

“Eu escrevi “desconheço” no relatório. Lá eles têm PCCS que está sendo aprovado pela

Assembléia, mas eles querem diferenciar o PCCS dos médicos para as demais

categorias. Então está sendo uma discussão que não tem fim. Tudo que está na agenda

tem funcionado, com relação ao ProgeSUS eu não tenho muito conhecimento, mas tenho

ouvido falar lá na minha Secretaria que eles receberam os recursos e compraram. E

também estão levando conhecimento para os municípios porque lá é tudo muito difícil.

Na Amazônia a locomoção é de barco, via fluvial. Sendo difícil fazer alguma coisa longe.

O PCCS foi feito publicado, mas o novo Governo entrou e não implantou. E foi uma

revolta muito grande porque o salário é baixo; tiveram o benefício de mudar de nível

fundamental para nível médio e estão nessa ânsia de receber luta pela justiça. E também

fomos beneficiados com o ProgeSUS porque lá não tenho nada. Os recursos chegaram,

mas só compramos alguns computadores. Lá também não tem Mesa, tudo é muito difícil

também com relação à vida pessoal”.

QQuueessttããoo 22 ee QQuueessttããoo 33

SMS Goiânia

“Lá na Secretaria, a gente vem desde 2003, assim que foi criado a Secretaria de Gestão

de Trabalho, oficiosamente organizando o nosso trabalho dessa forma. E eu até

apresentei naquele diagnóstico que vocês mandaram que no início nós discutimos uma

nova proposta de estruturação da instituição. Nesse organograma nós apresentamos a

estruturação da área, da forma que nós entendíamos: uma Superintendência e uma

Gerência de Ação de Trabalho. Assim como considera a realidade local nossa,

considerando pesquisa, serviço de tese, a gente tentou fazer essa adequação na

estruturação organizacional. Na prática a gente trabalha nessa organização. Eu acho que

a questão do curso e do Pacto de Gestão, que inclui a área de Gestão do Trabalho e


246

Educação em Saúde como política do governo, alavancou esse processo de discussão

dentro da instituição. E isso deu uma identidade na instituição porque ela se vê fazendo

parte, hoje, de uma Política de Gestão de Trabalho e Educação em Saúde. Antes as

pessoas discutiam Vigilância em Saúde e Epidemiologia, não discutiam Gestão do

Trabalho e Processo de Formação. Todas essas Políticas, não necessariamente o

ProgeSUS, fizeram um efeito no município. Esse foi um processo, na Gestão passada,

que nos fez avançar muito. A direção era do PT, e esse ano estamos com o PSDB, mas

que manteve a mesma direção, talvez não com o mesmo apoio, entretanto aquilo que

nós conquistamos na Gestão passada foi mantido. Hoje na Secretaria, talvez não se

tenha clareza da importância da área, mas o Secretário reconhece essa importância. Eu

acho que você consegue mudar as coisas a partir do momento que você insiste na

formação, discute os processos e estabelece políticas de qualidade que valorize os

servidores. Você consegue manter esses trabalhadores preparados para trabalhar. Ele é

uma pessoa que consegue enxergar isso e por isso não é uma pessoa que dificultou o

processo. Ele deu uma identidade para a área na instituição a partir dessa política no

Ministério”.

SES Mato Grosso

“Lá no Mato Grosso a gente não teve sucesso com o ProgeSUS. Não houve

sensibilização dos nossos gestores apesar da SGTES estar envolvida trazendo essas

questões, aproximando da OPAS, CONASS, CONASEMS. Eu acho que ainda os nossos

gestores não conhecem o impacto dessas políticas na Secretaria. Sabem que existe o

programa, mas desconhece a sua importância. O ProgeSUS ainda não está incorporado

nas Secretarias mas vai estar a partir do momento que houver uma multiplicação de

conhecimentos ,uma qualificação de nossos trabalhadores. A partir disso o pessoal vai

enxergar um outro processo e uma outra forma de encarar as coisas. Estamos no início

de um processo. Esse processo deve ser levado a sério com compromisso ético, respeito

com a equipe e participação de todos”.

“Se o Ministério só assumir o papel de formar a gente e não articular com a gente eu sei

que tudo tenderá ao fracasso. O Ministério da Saúde deve estar controlando,

monitorando e avaliando o que entrou e o que saiu (resultado) ou então não

conseguiremos. Infelizmente Secretário, Secretário adjunto, Superintendência, gestores

de meu Estado e da minha Secretaria não entendem o papel do RH e acham que é um


247

serviço burocrático e rotineiro, de controle de freqüência, licença prêmio, de colocar em

ordem”.

“Não sabem o que é desenvolvimento e o que é política de RH, não sabem sobre as

diretrizes do ProgeSus, das políticas do ProgeSUS e nem o que vai melhorar o processo

de saúde”.

“Já que estamos construindo juntos uma política, se eles não tomarem conhecimento

disso, iremos fracassar”.

SMS Porto Velho

“Quem fazia o serviço burocrático vai se interar e fazer questão disso. Não é só o PCCS

que está em discussão. E vale ressaltar que discussão envolve comissão”.

SMS Campo Grande

“Para o ProgeSUS, na questão de RH , estamos preparando a equipe. Não adianta ter

pessoal capacitado e falta de material (que só agora deu uma melhorada). Até mesmo eu

que estou a 5 anos no setor de RH e nunca tive envolvimento com o Conselho sabia

qual era a importância do Conselho. Então agora aqui nesse curso de especialização que

está nos capacitando, estou com mais ânimo de conhecer a unidade e ver a Secretaria.

Não adianta ver só a questão burocrática e não conhecer a atenção básica, de média

complexidade e alta complexidade da sua Secretaria”.


248

22ºº DDiiaa

QQuueessttããoo 11

SES Roraima

“Não dá para pensar em incluir nada se a agenda atual não foi cumprida”.

SMS Macapá

“Na realidade o que ela colocou, está bem acima da realidade da minha Secretaria.

Realmente eu vou trabalhar isso e nem tenho pensado em nada. Tudo o que estou

fazendo aqui é absorver conhecimento. Tanto é que às vezes eu me isento de falar para

escutar o que as outras secretarias já estão fazendo, para ver o que eu vou poder

implantar nesses poucos meses em que eu vou estar lá, porque ano que vem eu não sei

se eu ainda vou estar”.


“Nós aqui estamos adiantados em algumas coisas e atrasados em outras. Nós temos um

sistema próprio de recursos humanos que possui equipamentos. Temos a fundação de

ensino e pesquisa, que apesar de também estar atuando na área da educação ainda falta

muita coisa e agora que está tendo recursos próprios é que está rolando, por exemplo,

tem vários municípios que precisam ainda discutir esses pontos todos”.


249

SMS Cuiabá

“Lá em Cuiabá a gente percebe que é necessário haver uma implementação dessa

agenda com as coisas que nós iniciamos. Essa construção é lenta e tem muitas

dificuldades nesse processo. Então, quando nós levamos a discussão do Plano de

Carreira, eu estava lá na Comissão, na frente com as discussões; contrataram uma

consultoria pagando um absurdo que chegou com um pacote pronto. Eu fiquei 4 meses

brigando com a consultoria, mostrando que as singularidades da Saúde são diferentes

das outras Secretarias, que o universo do SUS é distinto de uma Secretaria de

Planejamento, de uma Secretaria de Obras. E assim, conseguimos colocar alguma coisa

dentro, mas ainda ficou falho. Então até que ponto é viável ou não a implementação

dessas discussões? Foi viável termos separado? A nossa luta lá agora é fazer um plano

só nosso, apesar de termos avançado, de termos um novo que vamos começar agora o

enquadramento.

O nosso Plano de Carreira é para a Prefeitura como um todo, mas o que nós

conseguimos foi que dentro deste Plano de Carreiras tenha uma diferenciação para a

Saúde. Mas nós queremos ir muito mais além. Queremos tirar de dentro da Prefeitura e

ter um universo separado porque assim nós conseguimos seguir todas aquelas diretrizes

emanadas do PCCS que foram discutidas a nível nacional. A outra coisa que eu vejo que

temos que implementar um pouquinho e que nós estamos tendo dificuldades, é com a

operacionalização da Mesa de Negociação, a mesma dificuldade que agente percebe

nessa integração Ensino e Serviço é a mesma que agente percebe na operacionalização

da Mesa de Negociação, porque pela própria política partidária estabelecida no país, a

Mesa está se tornando uma discussão de forças partidárias dentro dessa Mesa. Então

nós temos os diversos sindicatos, os diversos representantes dos trabalhadores, mas em

todas as ações e falas dentro dos representantes está implícita a política partidária. Então

lá eu falei: “Gente, eu prefiro esperar um pouquinho a gente retomar a Mesa de uma

forma construtiva e muito mais objetiva, porque a gente tem que evitar ao máximo que a

tua a missão, a missão do teu partido tenha que prevalecer dentro da Mesa.” A Mesa tem

que chegar a um consenso daquilo que é bom e ruim para os trabalhadores. Tem que ser

discutido sempre dentro de um foco. Então a gente está tendo dificuldades na

operacionalização dessas agendas. De que forma implementar? Porque é um processo

novo, construído e assim, por mais que a gente tenha acessoria, que liga, pergunta, fala,

ele é um processo que não é bem aceito porque acaba se transformando. Eu não vejo


250

que tenha necessidade de colocar algo de novo, mas eu vejo que a gente tem que

ampliar o nosso horizonte, o nosso olhar sobre o que está posto e estabelecido. Isso

pode não contar pra quem não começou, mas a gente que começou esse processo é

uma forma sim, porque o RH na verdade, se vê sozinho na discussão desses processos.

Então a gente se torna uma pessoa chata: “Lá vem a Gilda, de novo, com esse negócio

de carreira. Lá vem a Gilda com esse negócio de Negociação e conserto.” Então a gente

acaba sendo tachado e rotulado dessas coisas. O próprio Secretário, quando chega

alguma coisa de curso, de adicional disso e daquilo, ele nem lê, diz logo que é pra Gilda,

que é coisa de Gilda. Então a gente acaba sendo rotulada mesmo. Eu mesmo, inúmeras

vezes, me sinto perdida lá, não tenho a quem recorrer. Aí a (...) que é da SES também

está assim, porque o Estado, pra você ver como as coisas se entrelaçam, está passando

por um processo de “reestruturação orgânica”, não na estrutura física, mas nos

processos de trabalho. Então ao mesmo tempo que eu posso ter o suporte do Estado, eu

me vejo sozinha enquanto capital. E eu sou referência em tudo. Então nesses tempos

atrás a nossa regulação foi indo para o buraco, foi acabando toda a organização do

processo de trabalho e o pessoal ia falando: “Gilda, pelo amor de Deus, tem que

capacitar o povo!”. Não é capacitar o povo, aí eu venho lá com aquele olhar: “Não, gente,

nós temos que sentar com todos os atores envolvidos e aí a gente entra com o papel de

RH no formentador do processo educativo de formação.” Mas assim, é difícil quando

agente se vê sozinho. Sinceramente, assim, eu me vejo muito sozinha ultimamente nessa

discussão”.

SMS Macapá

“A palavra que eu estou escutando desde o início, porque eu escuto mais do que falo é

SOZINHO”.

SMS Cuiabá

“É porque ninguém na Saúde gosta de trabalhar nos Recursos Humanos. Eu estou a 14

anos no RH, trabalhando o desenvolvimento. Já tem 8 anos que eu tenho um cargo

comissionado incorporado ao meu vencimento. Então esse é o único cargo que passa

Prefeito, passa Secretário e ninguém briga, ninguém puxa o tapete. Então dessa forma

eu fui crescendo com o SUS e me interessando por tudo. Todo o dia eu tenho o seguinte


251

hábito: tranco a minha porta, não me importa quem está ali, e dedico meia hora todo o dia

quando chego para a leitura dos e-mails (que eu tenho o meu pessoal, mas relacionado

ao trabalho, o do meu setor (que eu criei)e mais o site do Ministério). Todo dia eu faço

leitura, todo o dia tenho por hábito, abrir e ler tudo o que sai de novo, porque a gente

marca muito, dorme de touca se a gente não lê e não estuda, não acompanha as

mudanças. Então tem isso, mas assim isso tem que ficar claro para nós que somos

gestores de RH: as pessoas que estão no SUS preferem ir todas para a assistência, pra

atenção direta, pra pensar na parte de gestão de outros processos, mas o Recursos

Humanos é o filhinho feio”.


“Inclusive o nível médio do RH, no mês passado, queria uma gratificação porque eles

trabalham em isso e aquilo e o outro setor não”

SMS Cuiabá

“Mas aí, você já tem que levar a discussão para a precarização, como estão as relações

de trabalho, de que forma você tem uma lei de carreiras que contempla ou não as

categorias, mas pra isso você tem que estudar”.

SES Goiás

“Ele não tem Plano de Carreira, o nosso plano é de Cargos e Vencimentos. E ai, quando

ele foi aprovado, ficou de sofrer algumas alterações e o que está difícil é o pessoal entrar

em consenso quanto essas alterações. Mas mesmo assim teve a participação dos (...),

dos trabalhadores da saúde. Estabeleceu-se uma comissão para discutir o PCCS e hoje

tem uma comissão definida, através de portaria, para trabalhar em cima da correção e da

alteração do que tem que ser feito, mas os próprios servidores não chegam em um

consenso, então a coisa não sai.


252

SES Roraima

“Eu fiz assim, até pra poder te ajudar porque vai valer a experiência: Nós fizemos um

esboço em cima das diretrizes do Ministério, porque a gente queria ir pra reunião já com

alguma coisa visto que não adiantava chegar lá e pedir para as pessoas construírem.

Então levamos um cd para cada categoria, chamamos todos os conselhos de classe, até

a “CUT” estava, todos os sindicatos e marcamos 20 vias para que eles lessem e

trouxessem as contribuições deles. Então foi assim: o Conselho tal trouxe.. , o outro

trouxe... Na verdade o pessoal gostou tanto que poucas coisas eles colocaram pra incluir,

até porque as diretrizes do Ministério tem muitas coisas boas para a carreira do SUS, a

não ser vale alimentação, essas coisas. Agora o problema maior foi que como a gente

queria que fosse um x para todas as categorias da área de saúde, o médico quer que se

faça um PCCS só pra sua carreira. Eles querem um PCCS diferenciado, só que a gente

está batendo o pé que não, porque como ele já fez um concurso anterior que já tinha um

vencimento básico pra todas as carreiras de nível superior da área da saúde, a gente

está querendo fazer a mesma coisa. O Conselho de Medicina é tanto que eles nem

vieram discutir com a gente. O que foi que eles colocaram? Os pediatras do hospital

fizeram uma coisa que eles queriam que o salário inicial deles fosse de R$ 7.000,00.

Para as outras categorias já está tudo pronto. Então agente vai fazer o que? Deixar os

médicos de fora? E agente vai prejudicar as categorias que estão precisando desse plano

por causa dos médicos que querem algo diferenciado? Então foi isso: a gente construiu

um plano com todas as categorias, com os sindicatos porque fica bem mais viável depois

porque (...)”

Alguém falou: “Foram os próprios trabalhadores que elaboram esse “enfoque” e a partir

do que eles já tinham colocado no PCCS que fizeram foi cortado um monte de coisas

.Então foram criados os Cargos: lá tem o cargo de nível superior de analista de saúde e

assim vai descendo. Lá tem a vantagem de que o médico não ganha mais do que a

gente, eles podem até ganhar através de produtividade que vai aumentar o salário dele,

mas o salário-base deles é igual ao nosso, só que a tem que a carga horária também é

menor”.


253

QQuueessttããoo 22

SES Roraima

“Não, a mudança primordial que eu vejo lá na Secretaria é que ele (recursos humanos)

tem autonomia. Hoje ele está ligado à Superintendência de Logística que trata da parte

financeira. Hoje ele não é uma divisão, ele também é um braço da Secretaria de

Administração. Então assim, nós montamos um novo organograma para que esse

departamento, além de estar fazendo Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, tenha

uma autonomia no nível financeiro (como a gente tinha colocado de manhã), pra que ele

também possa se sustentar (porque às vezes você procura no “PACS”, num plano

municipal de saúde e você não vê nada de estruturação de recurso do departamento).

Então a gente já está começando a brigar para ele se sustentar depois”.

SES Goiás

“Goiás está na Superintendência de Administração e Finanças. Ele é uma gerência, já foi

Superintendência e enquanto gerência ele não tem autonomia financeira, principalmente,

e é uma coisa que não dá pra entender e ainda tem o agravante de que a Gerência de

Regulação de Recursos Humanos está numa Superintendência e a Gerência de

Regulamentação de Pessoas está em outra. Não dá pra dividir. Dificulta mais ainda”.


“No nosso caso, em 2006 passamos a pertencer à Unidade de Administração Geral que

era uma Sub-Secretaria. A partir de 2006 têm cinco Sub-Secretarias na Secretaria de

Saúde, tendo uma Sub-Secretaria de Fator Humano em Saúde que só cuida de Recursos

Humanos. Hoje nós temos essa autonomia que antes o Sub-Secretário da Unidade Geral

cuidava de material e recursos humanos, só que ele nem aparecia nos Recursos

Humanos, a diretora que tomava todas as providências. No caso agora nós temos uma


254

Sub-Secretaria e uma Diretoria de Gestão de Pessoal e nessa diretoria têm 4 gerentes,

então tem autonomia”.

SMS Macapá

“Em Macapá, eu já até expliquei no organogramazinho, que eu estou na Divisão de

Pessoal, que está dentro do Departamento Administrativo e Financeiro. O que eu

consegui foi que fosse criada a Divisão de Recursos Humanos, que está lá, só que não

tem ninguém. Não me colocaram lá e ficou sem ninguém. Então eu estou fazendo

Recursos Humanos ainda na Divisão de Pessoal”.

SMS Cuiabá

“Em Cuiabá nós trabalhamos (tem 7 anos) na lógica dessa interação. Então a gente

trabalha na lógica da Gestão do Trabalho da Educação na Saúde já tem 7 anos. E com o

avançar da política mesmo e por conta da criação das SGETS a gente ganhou forças em

algumas discussões com relação ao que é a Gestão do Trabalho. Nós conseguimos dar

transparência para as ações de RH, tanto é que dentro do Plano Municipal de Saúde, no

último que nós construímos, nós conseguimos colocar uma grande diretriz para a

Secretaria. Tanto que a Secretaria tem 10 grandes diretrizes e uma delas é a parte do

RH. A gente conseguiu colocar isso, e estabelecendo uma grande meta, e essa nossa

meta é condicionada a 2 fatores que também obrigam este olhar do que é a Gestão do

Trabalho e Educação na Saúde. Nós condicionamos a nossa meta à satisfação do

usuário, que está dentro do objetivo da Secretaria, e à satisfação do cliente interno que é

o trabalhador do SUS. Então nós condicionamos a nossa meta e ela está clara: é a

Diretriz 6 com a sua meta 6 dentro do Plano Municipal de Saúde. Aí a gente começou a

ganhar forças, mas eram pelas discussões sobre o Plano de Carreira e toda essa agenda

da SGETS. Desde que começou eu entrei de corpo e alma nisso aí porque é uma forma

de crescimento. Mas o que ainda vejo de incipiente, mas após desse módulo eu já estou

cheia de estratégias aqui na cabeça, é a parte da educação. Então o que eu estava

fazendo, apesar do olhar diferente dentro do Pólo, que eu era membro desde que

começou a sua construção (e eu estava dentro), eu não me perdia não. Então comecei

tudinho... Mas o olhar que eu tinha sobre o processo de educação permanente era um

outro. E agora, neste módulo aqui, esse olhar parece que fez um boom assim: “Poxa,


255

espera ai, pára ai! Esse não era o caminho que a gente estava fazendo.” Entendeu?

Então o senso crítico ficou muito mais aguçado. Mas assim, sem dúvida nenhuma, eu vi o

avanço que teve na parte da Gestão do Trabalho, que é um avanço assim: nós tínhamos

discussão sobre os Recursos Humanos desde a década de 40, mas aí fizeram quase 10

anos que essa discussão ficou parada e ela vem sendo retomada com força. E é por ai

mesmo, pra provocar mudança”.

QQuueessttããoo 33::

SES Roraima

“Enxergo que tem muito trabalho, muita coisa pra evoluir ainda. Está no nível da

discussão, da construção. Tem muita barreira ainda; tem que ter muita sensibilização

política da importância, da necessidade de desenvolvimento da mão de obra. Então

assim, eu vejo que apesar da gente estar desde o ano passado com esses projetos (na

verdade foi final de 2006) a gente tem vontades pontuais de pessoas que querem que a

coisa aconteça; mas ainda a questão de que o gestor precisa internalizar que tem que

deixar o RH da folha de pagamento dele braçal e pensar no RH de outra forma diferente.

Como, por exemplo, no desenvolvimento de pessoal mesmo, mas isso requer muito a

questão da decisão política, ainda porque da nossa parte, a gente tem investido, tem

cobrado, tem sido chato porque todo dia eu pergunto, mas ainda tem muito que avançar”.

SMS Cuiabá

“Eu vejo de uma maneira mais lógica que esse processo de construção nos fortalece. A

partir do momento que o gestor assina alguma coisa ele tem que estar consciente em

que algum momento ele será cobrado. Então, como os Recursos Humanos ficaram claros

ali no Pacto, acho que também foi um grande avanço e isso vai nos permitir uma

perspectiva boa, vai nos permitir avançar porque eles podem fazer todos os itens do

Pacto e quando chegar no nosso ponto vão falar: “Poxa vida, mas não foi feito nada?”,

mas então é hora de acordar. Então eu vejo assim: se as Secretarias fizerem um

planejamento e este for sendo seguido à medida que ele for sendo operacionalizado, aí

eles vão vendo: “Poxa vida, não podemos deixar ninguém para trás porque se todos os


256

recursos estão amarrados em blocos, então aonde está o bloco que está o RH? Então

não vai vir nada para esse bloco de gestão porque temos pontos falhos. Então eu vejo

uma perspectiva muito boa nesse sentido e dentro do Pacto estão amarradas todas

aquelas grandes ações que nós queremos pra nossa Gestão de Recursos Humanos.

Então eu tenho uma perspectiva muito boa com relação a isso. Então qual vai ser o

nosso papel? Por isso que eu falo que a gente precisa ler muito e se apropriar de muito

mais conhecimento porque nós vamos ser os formentadores, os provocadores de

mudanças nesse processo. E nós temos que ser formentadores e provocadores de forma

positiva desse processo de mudança. Então agora como a gente está cada vez mais se

empoderando disso, podemos ter uma melhor argumentação”.


“Nós aqui temos, que o governo lançou, o Planejamento Satélite em cada Sub-Secretaria.

Na Secretaria de Saúde não foi só a visão, as metas, os argumentos e os objetivos da

Sub-Secretaria, cada gerente tem que fazer a sua, cada chefe de núcleo junto com seus

servidores tem que estabelecer as metas e, como começou este ano, eles falaram que

vai ter um acompanhamento pra ver se está tudo informatizado, se atingiram aquela

meta. E a cada ano acho que vai melhorando”.

SES Goiás

“A situação está complicada. A Escola de Saúde Pública, responsável pelo

desenvolvimento de pessoas, está sendo transferida para a responsabilidade da

Secretaria da Fazenda, está sendo tirada da Secretaria da Saúde e sendo colocada na

Secretaria da Fazenda. Então, nós, no momento, estamos dependendo da Escola, por

isso que a minha preocupação realmente é a Escola”.


257

GGRRUUPPOO FFOOCCAALL –– NNOORRDDEESSTTEE

11ºº DDiiaa

QQuueessttããoo 11

SES Bahia

“A Bahia é grande territorialmente e somos divididos por diretorias regionais de saúde. E

nós sabemos que, no nível central, só a equipe de Gestão de Trabalho e Educação

sozinha não dá conta de dar apoio aos municípios. Levar o ProgeSUS para as instâncias

descentralizadas do Estado, tanto o projeto de estruturação área física, como de

qualificação dos profissionais e também, a extensão dos sistemas de informação. Outra

questão que é extremamente importante, e tem uma dificuldade muito grande é a do

dimensionamento de pessoal. Pelo menos que se pensasse em parâmetros. Eu sei que

cada um é raridade e cada um é responsável por estabelecer parâmetros. Que eu possa

estabelecer estudos com base nos serviços, por exemplo. Se eu vou estabelecer um

serviço de radiologia, quantos profissionais mais ou menos eu preciso? Isso é recorrente

de uma necessidade que afetaria o planejamento de concursos públicos para saber a real

necessidade e não em cima do que a unidade pede, mas a partir de parâmetros

técnicos.”


“Na área de ciência e tecnologia a gente percebe certa divisão de responsabilidade. Ela é

conduzida por uma área diferente lá no MS. E por conta disso, ela não é muito entendida

como oportunidade de desenvolvimento de pessoas.(...). Nós temos o Núcleo de Ciência

e tecnologia.”

“O Estado entende isso, coloca NCT dentro da RH, como é no nosso caso, mas mesmo

assim a gente tem dificuldade de início. Há a necessidade de se articularem um pouco

mais, porque eu entendo pesquisa e ensino como sendo algo que tem que ser junto.

Essa área tem que estar junta com a SGTES.”


258

SMS Natal

“A questão dos parâmetros e do dimensionamento, como nós somos do município, nós

sentimos e falamos. A gente não tinha nada. Agora a gente aprende uma avalanche de

coisas, mas essa área de dimensionamento... E nas questões dos concursos, a gente

fica muito sem apoio. E os conselhos profissionais são quem tem alguma coisa ou outra,

mas que não conta pra gente.”

“Além de maio apoio logístico pra essa questão das Mesas de Negociação, pra gente

traçar a importância mesmo da gestão. E dentro da gestão, mesmo quando institui a

Mesa, a gente não consegue trabalhar. Então seria importante esse apoio maior; não sei

como ainda, mas seria uma coisa importante para a gente.”

SES Ceará

“No estado nós estamos com uma grande dificuldade quando a gente olha para o PAC

de Gestão, tanto na gestão do trabalho como na gestão da educação, de como nós

vamos desenvolver instrumentos para o plano de cargos, carreiras e salários. Pra que

nós cheguemos a esse olhar pleno ao trabalhador da saúde, a construção de vários

instrumentos ficaram como a avaliação de desempenho dos trabalhadores que não

contemplem simplesmente a subjetividade, mas que contemplem esse sujeito

trabalhador. Que eu tenha individualmente, mas que também no coletivo, esse olhar para

construção dos instrumentos avaliativos do trabalho do trabalhador da saúde.”

“A outra questão é que no Estado nós temos uma fragilidade: nós encaminhamos ao

Ministério uma pesquisa na questão dos recursos dos projetos de Fundo Nacional de

Saúde, mas pode ter certeza que isso não vai ser priorizado na hora de levantar

prioridades para o Estado. Mas eu percebo que ao conversar com as pessoas existe uma

necessidade de suporte de financiamento pra fazer o desenho do perfil do trabalhador no

sul do estado do Ceará. Como está esse trabalhador hoje? Como é que ele está? Nós

não temos esse universo com o perfil desse trabalhador, vendo as condições de trabalho,

olhando para saúde do trabalhador da saúde até o desenho desse trabalhador lá no

serviço nessa rede.”

“Outra dificuldade que nós temos é a questão da desprecarização do trabalho. Eu sinto

necessidade, quando a gente inclui isso como política como pacto de gestão, disso ser


259

melhor articulado. Em três esferas de governo a gente coloca na participação, mas não

acompanha isso , a gente não fica colocando isso nos espaços de gestão. Você deve ser

chata e deve questionar a política de desprecarização. È difícil criar no Estado uma

política com concurso público, com valorização do trabalho, às vezes convive en passant

com a terceirização, com as cooperativas, com trabalho em saúde totalmente privado.

Que nos avaliamos . A partir do momento que colocamos isso como política, o que nós

avançamos ou não avançamos?Teve ação no sentido de desprecarizar o seu trabalho? O

que eu o município estamos fazendo? Não existe nada que diga quem cumpriu as regras.

Por que o financiamento tem que ser igual para quem cumpriu determinadas regras e pra

quem não cumpriu?E tudo continua do mesmo jeito... Nós temos que ter uma política pra

tratar diferente, o diferente.”

“Eu já tinha pensado nisso, já que existem incentivos epidemiológicos pra determinadas

políticas e a desprecarização seja um incentivo fundamental.”

“Pra valorizar o trabalho isso tem que ser visto.”

“Como é que eu estou na gestão do trabalho e não trato as questões que fragilizam? A

questão é política e nós podemos resolver. Eu adoro essa área! Não sou gestora de

carteirinha, sempre fui técnica e sempre fui trabalhadora participante de movimento

sindical, de C.A. Quando a gente tem possibilidade de intervir, melhorar, nós temos que

fazer.”

SES Sergipe

“Sobre essa questão, dentro do campo da educação, são colocados grandes desafios,

como desenvolver uma educação permanente e um currículo com todos os pré-requisitos

que tenham uma articulação com o mundo do trabalho e exige uma competência,

diferenciada e sempre renovada. Desenvolver linha de cursos de especialização pode ser

uma coisa menor, com cursos menores que ajudem as equipes a estarem se

desenvolvendo dentro dessa lógica (capacitação ou avaliação) que permitam o

desenvolvimento na área, cursos técnicos que permitam avaliar suas ações, avaliar o

processo de educação e avaliar política de educação permanente. E se o Ministério

pudesse dar suporte pra gente nesse sentido seria interessante.”


260

QQuueessttããoo 22

SMS Natal

“Nós não tínhamos órgão. Ele foi criado há dois anos e meio. Houve um reconhecimento

na Instituição. A gente contemplou algumas coisas pra vir para o setor, e outras que não

conseguimos podemos estar colocando financiamento. Mas o mais importante foi o

posicionamento da gestão que realmente criou o órgão, porque a gente reivindicava isso,

mesmo sem estar na estrutura da época. Reivindicava que era necessário ter esse órgão.

Ele foi criado e efetivado. Estava até brincando com as meninas sobre o que se passou,

e não colocou na época, como era antes. E foi assim estruturado e quando o Progesus

chegou ficou melhor. Tudo agora também é esse departamento. Se não passasse pelo

departamento não era acatado pelo gabinete e às vezes até devolvia para o

departamento novamente. Realmente foi muito importante pra gente e com certeza,

nesse sentido, a criação do departamento foi um diferencial.”

SES Sergipe

“Lá no Estado a gente vai passar por uma mudança gerencial muito grande, que

repercute na questão de RH, que é a instalação das estatais. Essas terão uma fundação

da área hospitalar, uma fundação para laboratórios hemocentro e hemoterapias, e uma

fundação que vai englobar a área de informação a saúde junto com a educação, isso vai

dar condição de se fazer concursos públicos para seguidores da fundação. Reordena

tudo dentro das secretarias. E dentro da educação as reorganizações feitas foram:

existiam dois setores responsáveis pela educação na escola técnica e instituto de

formação que favoreciam a capacitação. A informação na questão da logística e da

escola técnica é que agregou a escola técnica de formação à escola técnica como

responsável pela política de educação permanente e as outras áreas articuladas às

escolas técnicas para capacitação da educação permanente (construção maternidades).

A gente só consegue fazer isso se tiver uma gestão clara e se a gestão fizer essa opção.

Você não consegue romper a fragmentação dos processos. A Escola fica muito presa e

desempoderada, diante de tantos lugares que também podem fazer... A escola acaba


261

ficando só com a parte da logística, ela perde total capacidade de articulação e condução

de políticas, e vencer tudo isso foi uma conquista nossa. É muito difícil para quem está na

frente do hospital focar em educação permanente. A lógica é muito difícil, mas está

havendo cursos, apoio e esforço de integração. Isso é muito positivo.”

SES Bahia

“A reestruturação aconteceu já tem um bom tempo. Nós percebemos que houve um

avanço nessa mudança de gestão e, podemos dizer assim, no papel dessa

superintendência que ficava com a sua configuração muito voltada pra..., porque ficava

consolidada nas duas escolas e que na realidade a questão do ordenamento da

formação do papel da superintendência não tinha meio nessa discussão. Acho que isso

está sendo muito discutido, o que é extremamente importante na questão da qualificação

dos trabalhadores e da necessidade de estabelecer o Estado, enquanto condutor da

política de educação permanente, e isso de alguma forma, conduzia a superintendência

nessa questão de gestão do trabalho efetivamente, coisa que não acontecia. Ficava

muito voltada, ou para a administração, ou para a educação. Mas a nível das duas

escolas, esse papel, marco da condução da política estadual de gestão do trabalho e

educação, passou um pouco essa responsabilidade.”

SMS Salvador

“Eu estou há dois anos lá na secretaria, mas eu sinto pelo comentário das pessoas de

como era antes e agora. Como o RH tem tomado outra cara, uma nova realidade depois

da criação desse departamento de Gestão do Trabalho e Educação, como costumamos

dizer lá a CDRH é que parece que é a coordenação menos importante e

consequentemente a Educação está dentro dela. Educação é só logística, mas está

tendo um movimento para que reverta isso e seja pensado como gestão e não como

logística.”


262

SMS Aracajú

“Aracaju sofre um processo de reestruturação. O departamento deu a oportunidade pra

gente de reformar o ambiente de trabalho com novos computadores e impressoras, o que

facilitou no encaminhamento das ações. Foi muito importante e mudou a cara dos

Recursos Humanos lá do município, porque nós estamos tendo um contato mais direto,

contatos que viabilizem melhor condição para os servidores. O ponto negativo que eu

vejo que o RH está desvinculado da questão da educação. A coordenação de educação

permanente é uma e nós que somos do Rh somos outro, somos um núcleo de gestão.

Então nós não temos praticamente nenhuma ligação com a educação, nós só gerimos os

trabalhadores. Então não há articulação entre o pessoal e o trabalho.”

“O departamento poderia nos ajudar, não sei como ainda, mas encaminhando uma

questão de como unir, como colocar numa mesma coordenação, numa mesma mesa de

espera essas duas áreas.”


“A criação da SGTES foi um marco sim para uma melhor definição das políticas

relacionadas a essa área. Apesar de que, nós devemos lembrar que a própria

estruturação da SGTES se deve a chegada de um grupo que vinha estudando nessa

área há muito tempo. Ocorreu produção intelectual antes, que culminou na entrada desse

grupo junto à gestão do Ministério. Por isso, que em alguns estados essa movimentação

foi antes. No RN, a estruturação da CRH, também foi antes, pelo que eu tenho

conhecimento, foi em 2000 a 2002, no final do governo Garibaldi. Sem dúvida, se lá já

tinha a semente da indução do Ministério, houve uma valorização sem precedentes e,

essa valorização, vem desde a visibilidade da política que, na verdade ela ate já existia

numa maior responsabilização da área por essa política. Era uma política entregue a

muitas áreas. Autonomia dessa área pra produção e especialmente a junção da área de

trabalho com educação. Antes, nós tínhamos uma assessoria de recursos humanos

vinculados ao secretário e ao setor de pessoal. E todas as ações que foram em

decorrência disto foram importantes, seja por uma conferência, já pelo fato de termos

conseguido levar uma discussão dessa política no âmbito nacional 2 anos atrás com


263

essas Conferências de Gestão do Trabalho, ou não. Acho que isso foi um outro fator

impulsionador.”

“Agora a produção intelectual é forte, eu acho que hoje se tem mais clareza do pessoal,

dos recursos humanos e de processo de trabalho em saúde. Ainda tem essa questão das

tecnologias, toda essa produção vinculada à área tem sido reforçada, e ninguém tem

mais coragem de dizer que a coordenadoria de RH está à parte. Pelo contrário: é como

se alguém dissesse que cresce... A minha , sem duvida, é a coordenadoria mais próxima

do gabinete, sem sombra de dúvida. Houve isso, movimento do Ministério, movimento

intelectual e de visibilidade.”

SES Ceará

“No Ceará toda coordenadoria de Gestão de Trabalho e Educação em Saúde foi criada

em 2006, todo processo de mudança da gestão estadual desse processo já vem num

crescente, todo aporte de controle social, Mesa de Negociação( criada em 2005, mas

quase implementada em 2003). Com o alavancamento da Gestão do Trabalho, com a

visão do Ministério de sensibilizar-se e, sabendo dessa prorrogação, a Mesa de

Negociação ajudou na construção do processo, com o controle social que trouxe essa

discussão pra dentro da Gestão e com a colaboração no sentido de construir essa

estrutura SGTES . O nível de hierarquia era abaixo da hierarquia superior, da

governadoria, coordenação de pessoas. Todas as pessoas da Secretaria Estadual estão

dentro da coordenadoria de SGTES o que é um diferencial também. Fica meio

complicado eu administrar, fazer a gestão do trabalho se eu administro fora do contexto

desde a oferta salarial, de avaliação de desempenho e do crescimento na carreira. E uma

ajuda que o Ministério pode dar é estar fazendo as discussões inter-gestores tanto na

CONASS ou CONASEMS. No fundo, as pessoas têm que saber que no campo pra baixo,

o entendimento facilita a discussão que hoje está fragmentada, os trabalhadores vão ver

que na administração (está tendo dificuldade porque não está comigo, está com a

Secretaria de Administração) é complicado pra ter esse olhar para esses trabalhadores.

No estado nós tivemos toda essa situação no mesmo espaço da ciência e tecnologia, e

no momento da pesquisa voltada para o SUS, às vezes tem uma distância. Quando a

gente trás essa discussão, a gente trás essa discussão pro campo da educação e do

trabalho: como vai estar ajudando a pessoa a desenvolver a pesquisa em serviço? A

gente fala em tantas mudanças na educação também, mas na hora de executar está

distante do processo. Trazer a ciência e tecnologia, como nós fizemos e alguns estados


264

já fizeram também acho que o campo ... A outra questão da estruturação, já colocada, é

a questão da aproximação da educação com a questão do trabalho. Isso é um salto: você

olhar pro trabalho pro trabalhador, essa dimensão é muito importante para o que nós

queremos de um futuro de gestão. Nós passamos esses dias todos, discutindo muito a

fragmentação, a educação permanente, a rede de escola técnica, entre outros. Não cabe

mais estarmos falando de financiamento de um bloco, com coisas fragmentadas. Estas

conclusões vão nos ajudar a ter um olhar, de nos aproximarmos de políticas voltadas pra

isso. Outra colocação é como essa aproximação tem sido positiva nas escolas públicas

do Estado. Para esses trabalhadores que sempre ficaram, meio assim, deslocados da

saúde, era como se educação fosse separada da saúde; eles atendiam as demandas que

vinham direto pra escola, não passavam por dentro da necessidade do SUS. Hoje com a

aproximação da construção nossa, da Gestão do Trabalho, nós estamos construindo a

política da educação permanente com a comissão da escola. Isso trás uma valorização

pra nós, o que é muito bom, porque estamos ajudando a construir essa política voltada

pra dificuldade. O teatro tem que ter todos os atores, a participação deve ser tanto dos

trabalhadores na mesma negociação, com o controle social olhando para o SUS, com

pessoas portadoras de deficiência. A dificuldade que sinto é quando eu olho pra

dimensão que é essa construção. A outra coisa é a questão do conhecimento do SUS na

formação de todos os trabalhadores inclusive estes. O item que mais reprovou em

concursos foi o de conhecimentos do SUS, a prova tinha conhecimento do SUS e

conhecimentos gerais, todas eram classificatórias e o que mais reprovou foi

conhecimento do SUS em todos os níveis de formação e em todas as categorias de

profissionais (mais de 50% foram desclassificados nesse item). Estamos discutindo que

tem grade que não tem nada de Política de Saúde. Hoje não tem como formar

profissionais só com técnica. Ele tem que saber onde ele está, que cidadão é esse, que

SUS é esse. Então toda formação nossa, tem que focar no SUS. Olhar primeiro pra

dentro de nós mesmos.”

QQuueessttããoo 33

SMS Salvador

“Acho que não tem como não avançar, porque hoje as mudanças estão aí. Existe a

necessidade de você consolidar tudo que preconiza o SUS. Já está em tempo da gente

parar e perguntar quando a gente vai consolidar, o que passa pela reestruturação mesmo


265

é a questão do trabalho e da educação. Só vai conseguir chegar ao povo, ao controle

social se o SUS chegar a esse pessoal. Este não vai ser educado só na escola formal, o

trabalhador do SUS também precisa se conscientizar que ele também é responsável pelo

cliente (e que o cliente saiba sobre o SUS). Imagine se ele como trabalhador não sabe,

imagine você o que vai cobrar? Quando o nosso cliente vai sair da posição de

“coitadinho” e parar de pensar que você está fazendo um favor pra ele? Se a escola

formal não ensina, nós, enquanto trabalhadores, também não dizemos que ele não está

recebendo nada de graça. Tudo, esse momento que estamos passando vai ajudar a

passar por esse estado de coisas que tem caminhado ate o momento.”

SMS Natal

“Eu acredito também num avanço porque nós estruturamos, mas não qualificamos ainda,

mas fizemos coisa que é marco; a formatação do setor que era um monte de planilhas.

Trabalhamos muito na estruturação, deixando a qualificação um pouco pra depois, mas já

estamos trabalhando a questão da educação, a polícia já dentro do departamento, a

política de humanização (trouxemos também a PNH pra trabalhar dentro desse

departamento). E foi muito importante pra chegar nas unidades de saúde. Começamos a

trabalhar a questão da porta de entrada nas unidades, do arquivo, o que foi importante e

marcou essa avaliação no final do ano: todas as unidades colocaram isso como positivo.

Uma coisa que chegou para as pessoas foi saber que existe o departamento e as

políticas de trabalho do departamento, não ficou a nível interno nem a nível central,

chegou às unidades. Foi importante para as pessoas que fizeram recadastramento on-

line saber que estava sendo visto e que era mais fácil esse tipo de recadastramento do

que trabalhar com um monte de papel. Alguns marcos aconteceram, mas falta a questão

do avanço e a questão da qualificação no próprio departamento. Deve trabalhar melhor a

questão da educação que não foi ainda discutida e incorporada nem pelo departamento

nem fora, mas tem uma perspectiva boa.


“Nós temos tido sorte de um bom tempo pra cá, especialmente na coordenadoria de RH

que não é comum em algumas outras, a gente sempre ter tido pessoas com militância na

área. Às vezes fica difícil porque (...) de indicação de responsáveis por área são


266

complicadas. Agora mais do que nunca isso vai se reforçar porque algumas políticas

trataram de expor a área. Então a CIES (comissão de integração ensino e serviço da

política de educação permanente) é um olho grande dentro da secretaria. Então os

gestores não conseguem mais colocar alguém não qualificado porque se colocar é expor

todo o SUS. A Mesa de Negociação também é uma coisa que expõem muito a gestão.

Então essas políticas implementadas na área reforçam essa necessidade de uma gestão

com cuidado de qualificação muito grande. Outra coisa que me preocupa é diversidade

de conhecimento exigida de um gestor de RH. Então, se você quer coordenar, você

precisa dá conta, talvez de não conhecer profundamente, mas de conversar, entender e

orientar a folha de pagamento, você precisa de sistema de informação, precisa da área

de educação e, precisa conhecer a área de gestão das relações do trabalho. Além disso,

ainda tem o Núcleo de Ciência e Tecnologia, tem que dominar ciência e tecnologia, um

pouco de humanização.O comitê lá é vinculado à CRH e ao núcleo do servidor que

trabalha as relações mentais no trabalho. O gestor de RH hoje em dia não pode ser uma

pessoa alheia ao processo, qualquer secretario tem que ter muito cuidado na hora de

indicar um coordenador de RH. Essa amplitude da nossa área faz com que as

expectativas sobre o nosso grupo sejam reais.”

SES Bahia

“O que eu vejo é a área de RH de Gestão da Educação, primeiro podendo intervir na

reordenação da formação, em cima de levantamento de necessidades de profissionais,

de qualificação desses profissionais que você possa está identificando falhas de

educação. E, a minha necessidade é essa, e dentro de um currículo mínimo que eu

possa contemplar questão de política de saúde, que a gente possa entregar ao setor

saúde o efeito profissional daquilo que a gente espera e deseja. A área de RH tem um

papel muito importante nessa possibilidade. É fazer um planejamento com base na

informação que seja ágil, que tenha havido informações e que possa, em cima disso,

pensar no dimensionamento de pessoal, obtendo essa informação a partir desse sistema,

não só pensando nas informações da folha de pagamento, mas pensando na questão da

qualificação que possa acompanhar o meu trabalhador, no plano de carreira, que eu

possa pensar na avaliação de desempenho e gratificação por competência. Esse sistema

possa estar me oferecendo isso. Na avaliação do processo trabalho também possa está

oferecendo isso. Em processo de articulação que ele seja referência pra todas as áreas

da Secretaria, que seja referência na questão da qualificação, no ordenamento, educação


267

em saúde. Se de fato for implantar tudo que está no planejamento, o caminho é esse

mesmo, que estejamos consolidando e seja um arcabouço do planejamento que envolva

pessoas do SUS e principalmente referência do Estado. Pensando na descentralização e

no papel do estado enquanto assessor nessa construção dos municípios.”

SES Ceará

“Motivo da criação e estruturação do Sistema de Trabalho e Educação que é o

ordenamento das estruturas para o SUS. O ordenamento é meio polêmico e confuso

entre os gestores, o Estado não pode assinar para a Educação porque quem faz isso é o

Ministério da Educação. Então eu entrei na FOREME, porque o Ministério da Educação

construiu agora os instrumentos mas o SUS negligenciou, a partir da sua criação

surgimento constitucional e a lei orgânica, por muito tempo essa área da gestão do

trabalho. Ele foi negligente esse tempo todo, cresceu na precarização e estamos

pagando o pato por isso. Na ordenação nós temos que começar a construir essas

ferramentas, pra ordenar a formação. Existem muitos instrumentos para a ordenação

principalmente nos estados que deixaram de fazer isso. Nós estamos instalando todo

sistema de rede escola onde nós estamos regulando esse campo de estágio. Isso é uma

coisa tão pequena, mas que esta numa dimensão tão grande e motivadora de todos, que

nós vamos estruturar agora o nosso CIES. Nós estamos desde dezembro neste foco,

com a universidade, escolas públicas, com as faculdades e com toda essa discussão

montada pra ordenamento. Pra regular o estado vai se estabelecer um instrumento

regulatório na rede pública que está privatizado, logicamente nas escolas privadas ,

estamos construindo instrumentos de estabelecer quantitativos de profissionais, de

estabelecer custo/estudante . Qual o custo do aluno para o SUS? Quanto custa se tenho

aluno curricular na rede? Qual o custo de um aluno de internato na rede pública?

Estamos construindo isso, e esse é o papel da gestão do trabalho. Cada momento surge

uma nova discussão, a idéia é que no meio do ano tenhamos esse instrumento

regulatório. Qual é a lógica que está se construindo ? É a lógica da construção do SUS, a

nossa lógica é o público do convênio particular, então é nessa lógica que vamos construir

a nossa relação com a universidade: primeiro o público, depois o conveniado, depois o

privado. Até a universidade privada está se adequando a esse discurso porque a turma

leva pra dentro da rede. Nós temos uma grande universidade privada. E essa

universidade acha que por levar luvas e alguns equipamentos, alguns curativos

biológicos já é o suficiente pra ela ser diferenciada, mas independente disso tem um


268

curso, se a gente não regular isso, independente do estado, nós não teremos condições

de ter uma rede estruturada, ou então teremos que criar toda hora cursos ate que não dê

mais pra agüentar. O importante é criar a estrutura enquanto a política do Estado. Na

hora que surge no Ministério, surge como uma ferramenta fundamental para desenvolver

a política que nós construímos tanto na Academia quanto no controle social, desde o

surgimento do SUS e das conferências. Se observar as conferências e nós do RH, a

SGTES está seguindo aquilo que a gente determinou na norma de RH, quando

participamos da Mesa de Negociação, a gente segue a agenda construída pra nós de

RH. A produção está casada. O instrumento de PCCS é o que eu acho importante para

que o plano de carreira não seja apenas um reordenamento, uma revisão, o que temos

que fazer é revisar a diretriz que está lá colocada pra gente e é a grande diretriz. O que

falta pra nós, municípios e estados, é o monitoramento, acompanhamento. A gente

discutiu isso na Mesa Nacional, falta um núcleo pra acompanhar os resultados dos

municípios que querem fazer algo melhor, mais sustentável, não um rearranjo como

temos visto. Compartilhar nossas produções com a Mesa de Negociação, não só

contrato. Sempre aparece grupo pra ser contratado, pra prestar serviços, nós não

precisamos só de contratos não, nós temos que compartilhar as construções com a Mesa

de Negociação. É importante pra gente ter sustentação e a gente trabalhar com Mesa de

Negociação, ela traz compromisso, mas é uma ferramenta poderosa pra gente fazer.”


“Só completar é o grande desafio de qualificação de retarguada da área nas nossas

unidades distritais e nas SMS. A realidade é muito difícil os hospitais trabalham ainda no

modelo antigo. O setor de RH e o setor Pessoal ainda são vinculados ao diretor, quando

o diretor quer,ele chama; a assessora quando não quer, não chama. Já fizemos

movimentos de qualificação nessa área , nós temos um fórum de RH que se reúne,

trabalhamos um curso de curta duração de gestão no trabalho, mas é insuficiente, o

movimento desse curso lá no local vai ser fundamental. Maria Helena falou na abertura

desse módulo quanto a esta possibilidade. Porque eu não acho q só nossa qualificação

adianta, mas os cursos para as pequenas unidades e secretaria de estado para suas

unidades é fundamental. Porque uma parte desta nossa política ainda tem dificuldade de

se estabelecer, porque as pessoas do âmbito mais local não estão imbuídas e não estão

incorporadas com tudo isso. Essa é uma expectativa, um desafio que seja comum a

todos os estados e não só no RN.”


269

SES Ceará

“Eu queria botar em discussão na roda a questão dos hospitais de ensino: como que a

gestão do trabalho é colocada? Não há nada que contemple esse sentido da gestão de

educação dentro dos hospitais que estão sendo classificados, identificados dentro da

rede de ensino. Então eu acho que temos que trabalhar nessa perspectiva de alcance de

olhar a questão da formação na rede, criando dentro das unidades de maior

complexidade, a unidade de desenvolvimento de pessoas já mudando a visão de divisão

de pessoal. Uma coisa é a divisão de pessoal que cuida só da falta, plantão, pagamento,

outra coisa é o desenvolvimento das pessoas no seu campo maior tomando a iniciativa

de já fazer quando mudamos a estrutura da gestão dentro das unidades. Agora eu vejo

que a gente está trabalhando com a rede e que ela tem que ser modificar por dentro.

Devemos ter também o perfil desse olhar pra gestão educação permanente, não só

educação continuada, porque senão nós vamos estar falando uma coisa e o pessoal das

unidades outra.”

SES Sergipe

“É um processo longo de mudanças. As fundações reordenam tudo, como eu disse, elas

modificam toda lógica, reordena a questão da gestão de pessoal, contemplando a

questão da educação. Isso é uma coisa que está lá na matriz das fundações nos seus

estatutos. Isso é previsto na lei. E que seja um saldo, e que possam gerar uma

experiência pro país dentro da educação. Se olhando só pra amplitude já é assustador,

imagine abrindo o leque . E quando ela abre esse leque pra gestão de pessoal tem que

pensar em tanta coisa. É bem desafiador, mas a perspectiva é boa pro tamanho do

desafio, pro tamanho da novidade. Temos que ralar muito pra conseguir colocar tudo em

prática.”


270

22ºº DDiiaa

QQuueessttããoo 11

SES Alagoas

“Ele até enxerga, mas talvez não enxergue com essa proposta. Até porque, eu já

conversei com Henrique e Maria Helena, que é sobre a questão do dimensionamento das

unidades. Que talvez, quem está na ponta precisasse de um aporte maior para poder

auxiliar, porque isso é uma ferramenta importante para a gente estar trabalhando dentro

da área de gestão e, que existe uma falta de conhecimento dessas ferramentas muito

grande.“

“Eu acho que essa é uma coisa que agente poderia estar trazendo.”

SMS Recife

“Eu estou chegando agora na gerencia da Educação Permanente e, estou achando

dificuldades mesmo na estrutura básica (ferramentas, material, pessoal) (...) a questão da

comissão da formação do PCCS e, eu acho que isso ainda vai estourar. Os profissionais

estão se apropriando melhor do assunto e querem saber no contra-cheque o seu PCCS

e, eu vejo que isso ainda é muito empurrado, as pessoas não estão se apropriando, as

pessoas não estão se qualificando. Existem muitos questionamentos quanto aos critérios

de análise de titulação, então essa bomba vai estourar e a gente tem que ver isso ai.”

SES Maranhão

“Apesar de estar no Pacto da Saúde, Gestão do Trabalho e Educação de Saúde, eu

acredito que é preciso fazer um trabalho de maior divulgação e sensibilização dos

gestores. Eu não sei se é a nível de CONAES ou CONASEMS (que também está nesse

nível), sobre a importância da política de gestão do trabalho como um todo, não só no

que se refere à desprecarização e PCCS, mas que sensibilizá-los e eu acho que informá-


271

los da importância estratégica desse novo componente da política da gestão do trabalho,

da política pública de saúde que é a questão da gestão.Então, eu vejo que é por ai: a

gente já percebeu a importância dos recursos humanos, das ações educativas dentro da

política de saúde e que é uma área que realmente precisa ser fortalecida e, importante

para consolidar mesmo o SUS, mas eu acho que ainda no nível de gestão isto precisa

ser melhor apreendido pelos gestores, que precisam ser muito sensibilizados pra essa

questão mesmo: de que é importante, de que precisa ser fortalecido e que agente sente

barreiras neste aspecto. È uma mão de obra agente tentar operacionalizar certos

conceitos que agente aprende aqui, por exemplo, na especialização, algumas coisas na

hora de operacionalizar não é fácil.”

SMS Fortaleza

“Eu acho que lá em Fortaleza a gente já avançou muito em relação à Educação

Permanente. Foi criado o Sistema Municipal de Saúde – Escola e, com isso, uma série

de estratégias e ações que tornam realmente concreta a relação de serviço e a teoria e

isso assim, não só através de cursos, mas na prática do serviço é visível e não só pela

Gestão, apontado como algo importante, como um marco. Já em relação à Gestão do

Trabalho, eu não vejo que há tanto avanço, essa sensibilização é aquilo que o Marlon

comentou, ainda é muito pouco, talvez o secretário perceba isso, eu acredito que sim,

mas quando a gente desce um pouquinho e vai para a direção dos hospitais, pra

coordenação, nas secretarias regionais, nas unidades básicas não. Então, isso ainda é

um caminho que eu percebo como muito longo pra a gente alcançar.(...)”

“E o PCCS, lá a gente não tem específico para a Saúde, ele é geral. E o geral é muito

recente, é criação do ano passado, então é outro caminho também. Houve uma

separação da categoria médica, que tem um poder de barganha muito maior e quando já

estava chegando na frente, retrocedeu e para não paralisar o plano inteiro foi separado, o

que eu acho que tem uma relação muito forte com o poder, com barganha mesmo.”

SES Alagoas

“Precisa estreitar mais a comunicação, principalmente entre os 3 entes federais. Pra você

ter uma idéia! Hoje, nós nos surpreendemos numa sala de aula de uma especialização à

respeito de oficinas que vão acontecer e já estão marcadas para semana que vem, em


272

Salvador, sobre o apoio à nova Portaria quando a gente questionou pessoas do

Ministério sobre coisas do ministério, que nem eles mesmos, souberam responder. Aí,

vem o pessoal da ENSP, e traz essa informação pra a gente; e diz que isso já está sendo

discutido a nível de CONAES / CONASEMS. Então assim, as articulações estão

acontecendo, mas a comunicação não está fluindo. Então assim, fica muito difícil: como

agente vai mudar se agente, exemplo chega um gestor e diz que vamos implantar uma

escola pública aqui no Estado e eu digo: “Meu Deus, de onde ele tirou isso?” depois, na

sala de aula, é que eu fico sabendo que está surgindo esse discurso a nível de CONAES.

Então, a gente perde o time do que está acontecendo por falta de comunicação. A

informação não está surgindo de forma clara. Acho que existe um esforço muito grande

da Secretaria de Gestão do Trabalho e Educação pra a gente estar mudando essa

realidade, mas eu acho que a gente tem que estar fazendo uma avaliação desta

comunicação, o que é muito complicada porque pra você ter retorno de alguma coisa

dentro do Ministério, na Secretaria é muito complicado, muito difícil. Eu já liguei pra área

da Educação e a moça me disse: “Minha amiga, olhe no site que você vai ver.”. Se eu

quisesse olhar no site, eu não tinha ligado... Eu realmente estava querendo mais

informações a respeito de um programa da área da educação. Não é simplesmente

olhando no site que a gente vai conseguir resolver os problemas porque assim, a

sensação que as vezes passa é que são feitas os nortes, as diretrizes, as políticas, mas

assim cumpram-se.Mas como? De que forma? Eu preciso de ajuda!Então eu acho que

isso seja um pouco da minha fala, mas acho que até pelo curso a gente percebe muito

esse discurso.”

QQuueessttããoo 22

SES Alagoas

“Lá em Alagoas, além da questão da estrutura física, que eu acho que foi uma questão

bem atenuante, acho que esse processo que está sendo feito, é um processo de

empoderamento de conhecimento e isso faz com que você mude a prática, querendo ou

não, porque você está o tempo todo refletindo a sua prática e fazendo ligações do que

você pode levar daqui pra lá. Então às vezes, o avanço não é tão rápido até porque a

gente lida com uma área extremamente cheia de peculiaridades. A área de gestão do


273

trabalho eu acho que tem muito mais dificuldades de ascender do que a de educação,

porque na área da gestão do trabalho perpassam nas questões políticas. Tudo tem um

liés político e que às vezes não existe um arranjo, existem brechas. Então é muito difícil

você se posicionar enquanto gestor, você tentar fazer o que deveria ser feito, você

conseguir achar a estratégia adequada para evoluir num canto e retroagir num outro. Um

exemplo mesmo é a negociação no meu Estado. Eu estou com greve de todos os demais

servidores da saúde desde agosto de 2007 e ainda a greve não terminou e, nós já

estamos em abril de 2008. Então é muito complicado. Agora sim, que de fato precisa

fazer uma avaliação de como a área de Recursos Humanos ou de gestão do trabalho era

e como ela está hoje eu posso dizer que ela avançou pra mais de 100%, em tudo:

estrutura física, estruturação de equipe, em conhecimento da equipe. Tem muito a

caminhar? Tem muito ainda, mas eu acho que esse projeto está dando essa condição da

gente repensar um pouco nisso.”

SMS Recife

“Acho que é mais ou menos o que ela falou. É a questão da gente se apropriar do nosso

papel nos Recursos Humanos, não só tarefeiro, não só de conflito, o papel do setor de

RH é muito tenso. Então, a gente começar a participar de uma coisa elaborada, questão

de educação, a questão do link com a área de educação para amenizarmos um pouco

essa tensão, para fazermos mais protagonistas do que tarefeiros, do que aquela coisa

mais vertical. Faz parte da evolução, nós temos que nos apropriamos mais e estamos

vivenciando isto e não somos nós que vamos colher estes frutos.”

SES Maranhão

“Houve um avanço significativo com o PROGESUS, o impacto que ele teve na área de

RH, especialmente, com as que a gente tem contato, que é a Estadual e a super estadual

lá do Maranhão, foi de seguinte aspecto: que hoje, o RH, de uma forma geral, é

entendido como uma política, então houve uma valorização do nosso setor, na medida

em que ele é chamado a fazer parte de discussões e de grupos de trabalho que antes

não acontecia e assim, com uma política de educação permanente, hoje a gente já está

envolvido com expediente de trabalho de um grande impacto como o PCCS, a

desprecarização, levantamento das necessidades de cargos públicos, utilizando


274

concursos. Então é uma série de processos de trabalho de grande impacto, de grande

relevância, em que há um consenso geral que é fundamental para o funcionamento do

nosso sistema único de saúde lá do nosso estado. Então, ele é convocado(...) nós

fazemos parte hoje de uma série de grupos de trabalho que antes na existia.”

“O RH antes era visto para fazer folhas de pagamentos, lidar com férias, com

aposentadoria, essa visão é muito de tarefas, muito pragmática, muito voltada para

execução de ações, sem participar de processos estratégicos, de formulações de

políticas. Entretanto, muita coisa ainda precisa ser vista da seguinte forma: hoje nós não

temos uma forma organizativa compatível com a importância dessa política, nós ainda

somos uma supervisão, nós precisamos de tudo o que se refere a essa visão de infra-

estrutura(ampliação de espaço físico, mais recursos humanos capacitados) e tudo o que

se refere à posição mais estratégica da área de RH. Nós temos um projeto hoje de

transformar a supervisão de RH em uma Superintendência de Gestão do Trabalho e

Educação na Saúde, reordenando vários setores que estão separados: área de

humanização, área de educação em saúde e outros setores que de uma forma ou de

outra estão envolvidos com a gestão do Trabalho e da Educação na Saúde a esse

projeto. Mas ainda precisamos avançar muito no entendimento disso. Essas áreas que

vão ser reordenadas precisam ter a mesma visão de que este processo é alguma coisa

que vai realmente vir na perspectiva do SUS, não é uma ação corporativista

departamentalizar o RH , é uma ação que é uma tendência que é do SUS. O nosso

gestor já está sensível a isso e nós já temos desenvolvido o contato, já temos

estabelecidos discussões com a nossa central que é a Secretaria de Planejamento do

Estado que lida com essas questões de criação de estrutura, de cargos, essas

coisas.Então muito já foi feito, mas ainda precisamos caminhar bastante.”

SMS Fortaleza

“Acho que tem muita semelhança com o que já foi falado. Eu só quero destacar que

houve uma melhoria significativa em relação à estrutura física, mas que a gente ainda

precisa muito de uma articulação com os outros setores, de melhoria nos sistemas de

informação principalmente.E a gente tem lacunas enormes que se você perguntar

exatamente o número de trabalhadores não tem e, isso é um absurdo! A gente precisa

dessas e de muitas outras para embasar mais das necessidades, das potencialidades

para a tomada de decisão.”


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“O sistema de informação é muito centralizado, é um sistema da prefeitura que está como

um todo, na Secretaria de Administração e ai agente pega algumas informações lá ,

algumas em outro setor que só está na saúde porque ainda não foi (...) então essa é a

nossa realidade.”

SMS Recife

“Há também um monopólio da informação com a administração e como a saúde não

detém , não conhece, não tem a apropriação do que é a saúde e de como ela trabalha e

isso é uma coisa muito da administração. Então, as vezes a gente precisa de uma

informação importante pra gente e, a gente muito mal tem acesso à (...) você só pode

acessar para informação, não pode (...)e as vezes a gente quer saber onde é que está

um servidor e a gente tem que ir pra freqüência quando a administração não tem perna

para atualizar a informação e não nos dá esse poder.”

SES Alagoas

“Então assim só pra completar: dentro do PROGESUS, da forma como ele foi

desenhado, acho que uma coisa que a gente tem muito acanhado é a questão do

INFOSUS, que talvez se ele começasse a rodar, começaria a dar mais visibilidade às

áreas, começa a mostrar um pouco mais a cara e o próprio gestor começa a ter uma

outra visão. Então, eu acho que agente está precisando pra ontem começar a detonar o

INFOSUS e colocar na prática a proposta que ele tem no papel.”

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SES Recife

“Tenho muito que crescer, muito que aprender. Nós mesmos, os gestores, os

trabalhadores que não são gestores, nós temos que rever conceitos do que é o RH, que

não é só folha de pagamento e que se não é só isso o que temos que fazer?Vamos ficar


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só na reclamação do que é ou vamos correr atrás pra nos melhorarmos, pra nós

fazermos respeitar diante de outras secretarias, diante de nosso próprio gestor e diante

dos trabalhadores de dos usuários”.

SES Maranhão

“Eu fico entusiasmado quando eu penso que as perspectivas futuras da política de gestão

do trabalho e da educação na saúde porque eu acho que sem ela o SUS não consolida.

Penso que nós encontramos gargalho e, nós nesta política que são nós do sistema de

saúde. Acho que hoje o SUS não pode mais conviver com perda de recursos, com

desvios de recursos, você capacita um monte de gente, gasta-se dois anos pra isso e

essas pessoas não ficam no sistema, gasta-se muito com ações educativas, gasta-se

muito com políticas que não atendem o SUS de uma forma geral, por exemplo: a questão

do trabalho precário, a questão da falta de PCCS, tudo isso repercute no sistema na falta

de qualidade do sistema. Então, na medida em que o SUS sofre um impacto direto dessa

de política, eu acredito assim que , como eu sou muito entusiasmado, fico empolgado

quando eu percebo que é uma área nervosa , estratégica para que o SUS se consolide.

Se não desenrolar isso, não tem como. Não tem dinheiro, o SUS vai estar sempre lidando

com a questão do sub-financiamento e existem embates políticos no que se refere a isso,

e isso a gente sabe de que é preciso de mais recursos e também não da mais pra

trabalhar o SUS na base do voluntariado, do improviso e não torná-lo sustentável, viável

no ponto de vista de gestão. Então, acredito que a área da gestão do trabalho e

educação na saúde vem nessa perspectiva de qualificar o sistema e torná-lo concreto,

consolidado.”

SES Alagoas

A fala do Marlon é interessante, porque eu acho que realmente a gente tem que ser muito

entusiasta, mas não sendo romântico, porque nós sabemos que é um caminho muito

tenso e árduo que a gente tem que seguir. Então acredito sim que a gente possa estar

revertendo todos os nossos sonhos e expectativas num trabalho concreto e que a gente

possa estar quantificando e mensurando isso, mas a gente ainda precisa fazer um dever

de casa muito grande. Nós evoluímos, o que nós tínhamos do -1 nós partimos pro 1,

assim a gente saiu do negativo e já estamos no positivos, mas temos muito o que


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caminhar ainda. E ai, eu acho que é papel nosso e estar realmente revendo que papel é

esse que eu quero ocupar enquanto ator social desse sistema único de saúde. E ai, o

que é que a gente esta fazendo em prol do que já foi feito?Como é que a gente está

trabalhando com isso?Quais são as discussões que estão sendo abertas com relação

àquilo que foi levantado num conjunto de atores sociais? Isso está repercutindo, está

linkando com a nossa prática?a gente tem grande desafios, mas com certeza vamos

conseguir.”

SES Maranhão

“Eu uso sempre uma metáfora que alguns anos atrás, no Maranhão, você ia nos

municípios do Maranhão e você não via sequer uma secretaria municipal de saúde ,

porque não tinha nada disso. Hoje, você encontra, claro! que em estruturas precárias,

algumas instituições, organizações e isso foi colocado numa reunião de trabalho que

estávamos tendo com os secretários municipais de saúde quando muita coisa foi

colocada da dificuldade do Pacto dessa gestão do trabalho. E eu acredito no SUS, que é

possível porque muito já tem avançado, muitos passos já foram dados, tem consolidado

muita coisa e eu acredito na política, mas nós temos muitos nós para desatar, desafios

muito grandes que para serem superados vamos precisar de muita gente.”

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