GEVINSTREALISERING – En struktureret tilgang

Den lille investering med den store forskel

2

Centrale spørgsmål, vi skal besvare i dag

Hvad koster det at investere i gevinst-realisering, og hvad er afkastet?

1

Hvad skal vi gøre? Konkret om proces og metoder

2

Muligheder for dig som projektleder

3

3

Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er en god investering

PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:

70% REALISERER 10-25% AF POTENTIALET 30% REALISERER INGEN GEVINSTER

Gerald Bradley (2010). Fundamentals of Benefit Realization

PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG:

80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET

Investeringen ligger ofte på 4-6% af

projektomkostningerne (store projekter)

ROI bliver hurtigt trecifret på investeringen i

en ”struktureret tilgang”

4

Resultat fra en selvevalueringsundersøgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forum

Spørgsmål:

Hvor stor en andel af gevinstpotentialet i projekter og programmer realiseres i

gennemsnit i din organisation?

14% 57% 21% 7%

Ca. 15-30% Ca. 70-100% Ca. 50-70% Ca. 30-50% Ca. 0-15%

5

Derfor skal der tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at få størst mulig værdi

STÆDIG PÅ GEVINSTERNE

– FLEKSIBEL PÅ LEVERANCERNE

FORANDRINGSLEDELSE SOM KATALYSATOR FOR GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASEN SOM BASIS FOR

GEVINSTREALISERING

HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING

80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER

6

Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekter

Projektleverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevinster Formål

7

Gevinstdiagrammet viser vejen

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål

Teknisk leverance 4 (ny proces)

Teknisk leverance 3

(nyt produkt)

Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt

Opgave 2 udføres med brug af ændret

proces og nyt system

Gevinst 3

Gevinst 4

Teknisk leverance 2 (ny proces)

Projektets formål

Gevinst 2

Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt

Opgave 3 udføres med brug af ny

proces

Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udføres

med brug af ny proces

Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt

Opgave 1 udføres (ny opgave)

Teknisk leverance 1 (nyt system)

Opgave 5 udføres med brug af ændret

proces

Negativ gevinst

Forandrings-leverance 2

(forandringslev.)

Forandrings-leverance 1 (træning)

Gevinst 6 (bliver mulig

senere)

Hvorfor?

Hvordan?

Gevinst 1

Gevinst, der senere falder bort

Gevinst, der senere kommer til

8

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål

XX marketing

XX øvrige værditilbud

Andre erhvervs-rådgivere kender

værditilbud og lokal XX rådgiver

ZZ skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg.

( i alt 1080/år)

D mio. kr. oms. vækst pr. år

(i 5 år)

XX rådg.-temaer inkl. pris

Vi vil vinde mindre AAA

Fagchef kan sætte fælles salgsagenda

og fungere som talsmand

XX rådgiver kan: 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre erhvervs-rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B 4. Kan bruge rådgivnings-værktøjer

Nuv. XX rådgiver sælger XX og

bruger YY rådg. som specialist

XX ny org. designet

XX rekruttering

XX rådg.-værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-

værktøj)

Oms. vækst på …= A mio.

kr./år

Modning af nuv. XX kunder – ikke med i BC

Nye erhvervs- kunder (135/år)

XX uddannelse og forandrings-aktiviteter

XX kreditproces fase 1

ZZ agerer som specialister

270 nye XX kunder/år via

ZZ rådg.

Faglig leder: Agerer som faglig

leder, udvikler konceptet og som

talsmand

Kundetilfreds-hed for XX = privat niveau

(?)

Marketing Marketing

Nye helkunder (108/år)

Nye PP kunder (27/år)

Oms. vækst på … = B mio.

kr./år

Oms. vækst på … = C mio.

kr./år

Neg. gev. XX rådg.

bruger mere tid på XX

Neg. gev.

Grundlag for kundetilbud?

1. Introduktion af nyt værditilbud til nyt segment (bank)

9

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål

XX marketing

XX øvrige værditilbud

Andre erhvervs-rådgivere kender

værditilbud og lokal XX rådgiver

ZZ skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg. (i alt 1080/år)

D mio. kr. oms. vækst pr. år

(i 5 år)

XX rådg.-temaer inkl. pris

Vi vil vinde mindre AAA

Fagchef kan sætte fælles salgsagenda

og fungere som talsmand

XX rådgiver kan: 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre erhv.-rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B 4. Kan bruge rådg.-værktøjer

Nuv. XX rådgiver sælger XX og

bruger YY rådg. som specialist

XX ny org. designet

XX rekruttering

XX rådg.-værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-

værktøj)

Oms. vækst. på … = A mio.

kr./år

Modning af nuv. XX kunder – ikke med i BC

Nye erhvervs-kunder (135/år)

XX uddannelse og forandrings-aktiviteter

XX kreditproces fase 1

ZZ agerer som specialister

270 nye XX kunder/år via

ZZ rådg.

Faglig leder: Agerer som faglig

leder, udvikler konceptet og som

talsmand

Kundetilfreds-hed for XX = privatniveau

(?)

Marketing Marketing

Nye helkunder (108/år)

Nye PP kunder (27/år)

Oms. vækst. på …= B mio.

kr./år

Oms. vækst. på …= C mio.

kr./år

Neg. gev. XX rådg.

bruger mere tid på XX

Neg. gev.

Grundlag for kundetilbud?

2. Synliggørelse af værdiskabelse og kobling til drifts-KPI’er (opfølgning)

8 1

(4)

Ovaler er kobling til eksisterende KPI’er i driftsorganisationen

6

10

3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol

Hele BC drives af ”toppen” af gevinst-

diagrammet.

Scope bør reduceres.

11

Det rå output fra den første gevinstdiagramworkshop ser ofte således ud …

12

Eller således ud …

13

Proces og metoder, der danner grundlag for en styret gevinstproces

Formål

Præprojekt

Udarbejdelse af gevinstdiagram

1.

Frontloading

Estimering

2.

3.

4.

Projektopstart

Kvalificering af gevinster og kobling til leverancer i projektet

Udarbejdelse af løsningsmodellerne og forandringsanalysen

Estimering af gevinster, tab og omkostninger

Iterativ proces

Den nye business case

5.

Beslutning Styring

14

Gevinstdiagrammet i praksis

Caseintroduktion

15

I et nordeuropæisk land på størrelse med Danmark har regeringen besluttet, at Skatteinddragelsesmonopolet (SIM) skal bidrage lidt til statskassen ved, ud over skatteopkrævning, også at agere som skatterådgiver. Skatteinddragelsesmonopolet forventer hvert år at kunne tjene ca. 5 mio. kr. på at sælge og levere rådgivningsydelser, men også at rådgivning af samfundsansvarlige virksomheder vil resultere i ekstra skatteindtægter på 50 mio. kr. årligt. Skatteinddragelsesmonopolets direktions tanker går i retning af, at en væsentlig del af medarbejderne til den nye rådgiverdivision skal findes i den nuværende skatterevisorstab for at være sikre på, at kvaliteten af rådgivningen er i orden. Salg og markedsføring skal laves af rådgiverne og støttes af en lille nyoprettet salgs- og markedsføringsgruppe. Det er ikke afklaret, præcis hvilke rådgivningsydelser der skal udbydes til kunderne, eller hvordan de skal sælges. Direktionen forventer, at der også skal laves et CRM-system (kundesystem) og måske lidt træning. Der bliver stillet lokaler til rådighed i SIMs nuværende bygninger, der er indrettet med de nødvendige møbler, it og telefoner.

Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning”

16

Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning” – En mulig løsning

Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Strategiske mål

Træningsprogram i rådgivning

CRM-system (kundesystem)

Salgstrænings-program

Rådgivere kan levere de

definerede rådgivningsydelser

Salgs- og markedsførings-

gruppen sælger og markedsfører

Rådgivnings- dækningsbidrag på

5 mio. kr./år

Ekstra skatte-indtægter

(50 mio. kr./år)

Rådgiverydelser defineret

Ekstra indtægter til staten

Salgs- og marketingsgruppe

kan sælge og markedsføre

Rådgivere kan anvende salgs-proces til salg af

rådgivningsydelser

Rådgivere leverer skatterådgivnings-

ydelser

16 rådgivere rekrutteret

Træning

Anvendelse

Rådgivere anvender salgsproces til salg

af rådgivnings- ydelser

Salgskoncept og proces

Markedsførings-strategi

Rekruttering af salgs- og MF-

gruppe

Rådgivere kan anvende CRM-

system som støtte til salgsprocessen

SIMs omdømme (og rekrutterings-

muligheder) falder

Enkelte tidligere skatterevisorer boykotter salgs-

aktiviteter

Salg af rådgivnings-ydelser for

25 mio. kr./år

Rådgivere leverer 25.000

rådgivertimer/år

17

Intro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet)

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål

Projektledere kan facilitere BC, styre projektet og lede forandringer med

udgangspunkt i GR Projektledere styrer

projekter efter GR

Firedobling af gevinstrealiseringen i

projektporteføljen og større arbejdsglæde

blandt projektledere

Gevinstejere kan vurdere gevinster, hvad realiseringen kræver,

bane vej for implementering og følge

op på GR

Gevinstejere/SG tager ansvar for GR ved involvering i GD-udarb.,

projektets styring og forandringsindsatsen

Gevinstcontrollere kan måle/vurdere fremdrift i

adfærdsændring og måle gevinstrealisering

Gevinstcontroller måler/vurderer niveau for ændret adfærd og følger

op på gevinster

Super connectors kan både være ambassadør OG få ny adfærd til at

smitte til deres kolleger

Projektledere faciliterer business case med

udgangspunkt i gevinstrealisering

Super connectors driver forandringen sammen

med ledelsens top-down- og linjens 1:1

forandringsindsats

Performancetab ifm. forandringen

Porteføljen prioriterer de

rigtige projekter

Opdatér projektmodel, roller og værktøjer

Byg gevinstreal. ind i porteføljestyringen

Projektledere leder forandringer – bl.a.

gennem kulisseledelse

Porteføljeledelsen igangsætter projekter ud fra organisationens GR

og følger op på GR

Træning og kompetenceopbygning

Forandrings- indsats

Porteføljeledelsen kan både være ambassadør OG få ny adfærd til at

smitte til deres kolleger

Gevinstejer følger og optimerer GR, efter projektet er afsluttet

Neg. gevinst

Forandring indtræffer

Der justeres for optimal GR i

driften

Nye gevinst-muligheder medtages i projektet

Leverancer til gevinster, der

ikke kan realiseres, stoppes

Gevinst-potentialet realiseres

Ressourcer i projektet bruges optimalt ift. GR

Større engagement hos

projektledere

Større markedsværdi

hos projektledere

Større arbejdsglæde

blandt projektledere

18

AARHUS UNIVERSITY AU

PAUSE

18

19

Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser ”tipping points” om, vi er på rette vej

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål

Træning

Teknisk leverance 4 (ny proces)

Teknisk leverance 3

(nyt produkt)

Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt

Opgave 2 udføres med brug af ændret

proces og nyt system

Gevinst 3

Gevinst 4

Teknisk leverance 2 (ny proces)

Projektets formål

Gevinst 2

Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt

Opgave 3 udføres med brug af ny

proces

Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udføres

med brug af ny proces

Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt

Opgave 1 udføres (ny opgave)

Teknisk leverance 1 (nyt system)

Opgave 5 udføres med brug af ændret

proces

Gevinst 1

Negativ gevinst

Forandrings ledelse

”Tipping point” – Når mange gør noget nyt, er smitten spredt!

Forandrings-leverance 2

(forandrings-ledelse)

Forandrings-leverance 1 (træning)

Gevinst 6 (bliver mulig

senere)

Gevinst, der senere falder bort

Gevinst, der senere kommer til

20

Forandringsledelse er ikke kun ”top-down” og ”1:1” Forandringer drives også via aktiv ledelse i netværk

Projektleder Super connectors Lokale netværk

Ledelse fra kulissen

Forandrings- aktivister – ”smittebærere”

Reel forandring – tipping points

21

Forandringens cyklus

Tilfældige hændelser

Erkendelse

Begyndende handlinger

Implementering

Integration

Aftagende aktiviteter

Tilfældige hændelser Aktørerne har meget lidt opmærksomhed på behovet for forandring. De kan ikke se alvoren eller muligheden.

Erkendelse Aktørerne erkender, at der er et problem eller en mulighed. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevæge sig rundt i cirklen sammen.

Begyndende handlinger Aktørernes energi og lyst til at ”gøre noget” ifm. forandringen bygger sig potentielt op. Det er vigtigt at få brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger.

Implementering På dette stadie bliver forandringsidéen rullet ud i organisationen. Aktørerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebærer, og at der er ressourcer til det.

Integration På dette stadie er forandringen blevet en del af den måde, aktørerne udfører deres ”hverdagsarbejde” på. Forandringen er ikke længere en ”special event”.

Aftagende aktiviteter Intet varer evigt, og på dette stadie skal den nye idé slippes til fordel for nye hændelser, der kalder på nye forandringer. Aktørerne kan have en tendens til at hænge fast i den gamle forandring for længe. Det er væsentligt at evaluere forandringen.

22

Key takeaways

Hvad vil brugen af en

struktureret tilgang til

gevinstrealisering betyde for

dine projekter?

23

Tak for jeres opmærksomhed

http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/

Bladrekopi af bogen http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering