William Edwards Deming (1900-1993)

Biografa

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.H. (Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan.

En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos. Entre junioy agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons.

Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial".Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.

Qu es calidad para Deming?

Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.

La herramienta mediante la cual las organizaciones comerciales e industriales pueden ajustar su desempeo a las nuevas polticas comerciales y a la vez cumplir mejor con su misin.

El ciclo PHVA

El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

El ciclo conocido como: El ciclo Deming. El ciclo de calidad. Espiral de mejora continua.

El ciclo PHVA por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este quien lo invent, aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:

- Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

- Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

- Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relacin con las polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

- Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo de los procesos.

Bases de la filosofa de Deming

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

Para poder evitar variaciones propone un CICLO.

A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.

La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

Su filosofa

La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad. Que fueron tambin la aportacin ms importante del doctor E. Deming para transformar la gestin en la organizacin y asegurar un xito por medio de la calidad.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y servicio.De esta manera el doctor Deming nos explica que el xito para permanecer en un mercado y satisfacer las necesidades de los clientes es mantener la perseverancia sobre los objetivos que se persiguen para mejorar productos y servicios.2. Adoptar una nueva filosofa (la cultura de calidad)Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia la cultura de calidad, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa, de esta manera la planificacin a largo plazo y el trabajo a futuro sern ms fructferos.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza.Con un adecuado control del proceso de produccin se logra dejar de depender de la inspeccin para una adecuada calidad y utilizar esta como una medida para mejorar los procesos de produccin y no para desechar productos defectuosos.

4. Acabar con la prctica de hacer negocio solo con base en el precio.El obtener materia a bajo costo no asegura una reduccin de costos al finalizar el productos, ya que en el proceso pueden ocurrir mayores inconvenientes y al final resulta ms alto el precio debido a la baja calidad de la materia inicial.

5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y servicio.Con esto se busca reducir de manera notable el desperdicio que pueda surgir en el proceso de produccin, la lentitud de los procesos y la mala atencin al cliente, lo que conducir a un aumento de productividad y por lo tanto ser ms competitivos.6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y buscar el crecimiento del talento humano, para que se propicien nuevas ideas y perspectivas que son necesarias para la mejora y la innovacin. 7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin

8. Desechar el miedo al cambio.Es necesario que cada miembro de la organizacin este comprometido a cambiar constantemente para buscar mejorar, sin temor a opinar o participar en las actividades que se realizan para innovar y mejorar procesos, la seguridad es un aspecto indispensable para una mejora la calidad de los productos.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua.Es necesario mantener un ambiente laboral agradable para evitar rivalidades, resentimientos y falta de comunicacin entre distintas reas, que perjudiquen el proceso de produccin y el trabajo en equipo.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo.

11. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra y fundamentar el accionar de la direccin con base en planes y proyectos, y no en metas numricas.Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.El trabajador necesita sentirse til y orgulloso de su trabajo esto le permite estar plenamente feliz de lo que realiza y esto a su vez facilita un mayor desempeo en la produccin.

13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo.La educacin garantiza una mejora continua en el personal, que a su vez al ser personas ms competitivas realizan un mejor trabajo que beneficia a los procesos de produccin y a la organizacin en general.

14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin.La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus.

Adems de los 14 principios, Deming nos enunci lo que l denomin Las siete enfermedades mortales de la gerencia es decir, una serie de vicios que tiene el modelo tradicional de gerencia que limita el crecimiento de la empresa.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino.Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2. nfasis en las utilidades de corto plazo.El estar revisando cifras de cada mes difcilmente ayudara lograr la transformacin en los procesos ya que no se logra enfocar en un plan a largo plazo para poder mejorar.

3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.Los efectos de estas prcticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan inadecuadamente o de forma excesiva fomentando la rivalidad y destruyendo el trabajo en equipo.

4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por lo tanto no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada transformacin.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que se conoce como activos intangibles.

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.Con el fin de evitar que el personal se ausente con la escusa de ir a pasar consulta y salir de las instalaciones se cambio el concepto a medico de empresa.

7. Costos excesivos pro reclamaciones en garanta.Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser atendidos a sus reclamos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta ofrecida ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el cliente mismo.

Por ltimo debemos tener en cuenta que toda actividad es un proceso y puede ser mejorado, pero para ello todos los niveles de la organizacin deben pertenecer a un mismo equipo.

Philip B. Crosby (1926-2001)BiografaPhilip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos, el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes alrededor del mundo.En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality and Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999. Philip Crosby falleci en agosto del 2001.

Qu es calidad para P. Crosby?

Hacerlo bien a la primera vez. Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer. Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

Su filosofa

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Cero defectos

Calidad como conformidad con las especificaciones. Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin. Cambio de cultura o del entorno de trabajo. Actitud de apoyo de la direccin.Crosby hace nfasis en la motivacin y la planificacin, y no presta atencin ni al control estadstico del proceso ni a las diversas tcnica que Deming y Juran proponen para la solucin de problemas. l afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevencin siempre ser menor que los costos derivados de la detencin, la correccin y el fracaso.

Los absolutos de la administracin de la calidad

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata. La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin? La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.Al igual que Deming, P. Crosby menciona los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de P. Crosby

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actual y potencial.4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

Joseph M. Juran (1904-2008)

Biografa

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad.Qu es calidad para J. Juran?

Es la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin, disponibilidad, seguridad y uso prctico y se basa en sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas. Juran enfoca su atencin en la administracin vista de arriba hacia abajo y en mtodos o tcnicas, antes que el orgullo o la satisfaccin del trabajador, factor que le diferencia de la filosofa de Deming.

Su filosofa

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Los tres procesos universales de la gestin para la calidad

La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de tres procesos: Planificacin de la calidad. Control de calidad Mejora de la calidad

PLANIFICACIN DE LA CALIDADEn esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso. Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar) Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDADEn la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma regular. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

Kaouru Ishikawa (1915-1989)BiografiaNaci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989.Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica. En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad.

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la bsqueda de causas para realizar mejoras.Qu es calidad? En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompaado de accin es simple diversin.Principios bsicos de la calidad La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Elimine la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. No confunda los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis.DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Ventajas Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin). Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso. Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa 1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.6. Decidir por qu causas actuar7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o corregirseCRCULOS DE CALIDADLa naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate. Las metas de los crculos de calidad son: Que la empresa se desarrolle y mejore. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa: Los diagramas de ParetoSu objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras:

Los histogramasGrficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

Las hojas de controlEs una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersinBsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramasTcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las grficas de controlPermite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

Shigeo Shingo (1909-1990)

Biografa.

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".

En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ah, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida.

En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los y las , que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada .

En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.

En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero defectos.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.

FilosofaUna de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores). Otras aportaciones El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo Cero inventarios El sistema de jalar versus empujar Cinco SsOrden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de produccin de Toyota con el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el lugar de trabajo no est debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estacin de trabajo recurriendo a la tcnica Japonesa de las cinco Ss:

1. Seri: seleccin.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es2. Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que establecer indicadores de conde se va cada artculo y cuntos de ellos van ah3. Seiso: limpieza.- Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo4. Seiketsu: estandarizacin.- Establecer estndares y mtodos que sean fciles de seguir5. Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un habitoSistema poka - yokeConsiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar que el error derive en un producto defectuoso. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo sucesivo.Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas 2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctivaPoka -Yoke est constituido por: Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar. Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Niveles de prevencin Poka Yoke

Los sistemas de prevencin Poka Yoke pueden ponerse en prctica con sistemas de control en diferentes niveles, cada uno ms poderoso que el anterior.

1. Nivel cero.- Se da informacin mnima a los trabajadores sobre las operaciones estndar. Solo se les notifica cuando su trabajo es insatisfactorio, pero que en pocas ocasiones saben cundo y cmo sus esfuerzos contribuyen al xito o fracaso de la organizacin.

2. Nivel 1.- (Informacin de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior, pueda ver claramente como su desempeo cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados de calidad se exponen en el rea de trabajo

3. Nivel 2.- (Informacin de estndares): Se publican los estndares y mtodos para que cada trabajador empiece a identificar las no conformidades en cuanto ocurren y ayuden a corregirlas. Por ejemplo, se exponen instrucciones de trabajo, procedimientos, muestras de defectos o diagramas cerca de los procesos donde deben aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.

4. Nivel 3.- (Construir estndares directamente dentro de su lugar de trabajo): Hacer un estndar de su propio ambiente te trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cul es la manera correcta de hacer las cosas. Por ejemplo, colocar objetos en carritos de trabajo de colores que coinciden con las lneas dibujadas en los lugares donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar equivocado, los colores no coinciden y todos se percatan de ello, como los dibujos en las grabadoras porttiles que nos indican la posicin en que deben las pilas

5. Nivel 4.- (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificacin y la velocidad para reaccionar, se debe instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomala. Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda. Por ejemplo, la luz intermitente que aparece cada vez que encendemos el auto y no nos hemos puesto el cinturn de seguridad.

6. Nivel 5.- (Prevencin): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalas. A travs del proceso de verificacin, se descubren las causas de las anomalas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por ejemplo, las tapas de los envases de alimento para bebes que se botan si el frasco ha sido abierto.

7. Nivel 6.- (A prueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el 100% de los productos, de manera que estn diseados a prueba de errores o fallas y se garantice que la anomala no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el auto no encienGENICHI TAGUCHI (1924 2012)

Biografa.

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de Prdida.

El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter tcnico y cientfico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan.

Muri el 2 de junio del ao 2012.

Su filosofa.

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad.

2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.

6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.

7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto.

Diseo robusto

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama calidad aceptable.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin.

En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseo y precio.

2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.

3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.

Armand V. Feigenbaum (1922)

Biografa

Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

Armand V. Feigenbaum, es el creador de Control total de calidad cual complet mientras obtena el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.

En 1956 introdujo por primera vez la frase Control de calidad total. Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.

La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informada, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

FilosofaSu filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:1. Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.2. Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.3. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.Los Cuatro Pecados Capitales1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:1. Establecer estndares de calidad.2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas.8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.Los 10 principios fundamentales de su filosofa acerca de la calidad La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa. La calidad es lo que el cliente dice que es. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. La calidad es un modo de administracin. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes. La calidad es una tica. La calidad requiere una mejora continua La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.Costos de calidadEstos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de reevaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta. Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.mx/2012/09/peter-senge-1947-biografia.htmlhttp://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm