gestÃo de desempenho em sistemas produtivos por …
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GESTÃO DE DESEMPENHO EM
SISTEMAS PRODUTIVOS
POR QUE MEDIR?
PROF. DR. VAGNER CAVENAGHI
BENS E SERVIÇOS
SAÍDAS
RECURSOS
ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO
ESTRATÉGIA DEMANUFATURA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO
PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA
PRODUÇÃO
ESTRUTURA MELHORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE
ENTRADAS
MODELO INTEGRADO DA
FUNÇÃO PRODUÇÃO
1. Razão de ser
2. Visão
3. Análise do mercado
4. Contexto competitivo
5. Análise da situação (SWOT)
6. Estratégia
7. Identificação/seleção de objetivos estratégicos 8. Definição de metas e planos de ação 9. Plano de implementação, planos de ação,
projetos priorizados
10. Monitoramento e controle da estratégia
Qual é a nossa missão ?
Onde estamos agora ? Como deveremos estar nos próximos anos ?
Como podemos descrever o
nosso mercado ?
Qual é o nosso ambiente
competitivo ?
Quais são os nossos pontos fortes, fracos, oportunidades
e ameaças ?
Como podemos alcançar nossa Visão de futuro ?
Atualização de metas
Estr
utur
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pl
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to e
stra
tégi
co
Preparação para o desenvolvimento do sistema de mensuração do desempenho
Como traduzir a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, metas e indicadores ?
Como construir um programa de ações baseado nos objetivos e metas definidos ?Es
trat
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Como monitorar/desdobrar o Sistema de Gestão do Desempenho ?
REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA
• A CONTRIBUIÇÃO DE SKINNER (1969): AESTRATÉGIA DE MANUFATURA COMO BASE DEGERENCIAMENTO DAS EMPRESASINDUSTRIAIS.
• ESCOPO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO EOPERAÇÕES:• EFICIÊNCIA PARA EFICÁCIA;
• POSICIONAMENTO INDEPENDENTE PARA SISTEMAINTERDEPENDENTE;
• TECNOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO PARA TECNOLOGIADE INFORMAÇÃO.
• CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA.
SUPERPOSIÇÃO DA FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS BÁSICAS
Produção e Operações
Marketing Finanças
CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA EM TRÊS DIMENSÕES
ASPECTOSDE
MERCADO
ASPECTOSECONÔMICO-
FINANCEIROS
GESTORDE
MANUFATURA
ASPECTOSDE
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE MANUFATURAOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA
MANUFATURA: QUALIDADE
TEMPO – VELOCIDADE E CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
CUSTO.
VISÃOObjetivos de Negócios
ESTRATÉGIA COMPETITIVACusto Diferenciação
ESTRATÉGIA DE MANUFATURA
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA MANUFATURA
Qualidade Tempo Flexibilidade Custo
SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
MAPA ESTRATÉGICO DA EMPRESA NAS DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD
AGENDA ESTRATÉGICA DA EMPRESA E AS RESPONSABILIDADES DE AÇÃO EM CADA ÁREA FUNCIONAL
SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DA MANUFATURA
DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD
Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento
Agenda/Objetivo Indicador Medida Unidade Realizado Meta
A IMPORTÂNCIA DA
ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Modernamente estratégia também estáassociada a gestão de negócios e obedece aosseguintes princípios:
Horizonte de tempo: usualmente plurianual, devendoincluir planos e a medição dos seus efeitos;
Concentração de esforços e recursos: número limitado de cursos alternativos;
Padrão de decisões: tomadas ao longo do tempo de forma alinhada, apoiando-se umas às outras; Penetrabilidade: envolvimento de toda a organização,
requerendo que todos ajam de forma a fortalecer aestratégia global da organização.
PONTOS A PONDERAR Incentivar a participação em todos os níveis; Identificar práticas de gestão consistentes e sensatas; Ser flexível nos cenários dinâmicos vividos; Desenvolver plenamente as pessoas; Planejar etapa a etapa, com o envolvimento de todos; Globalizar e detalhar o plano, para ser bem sucedido; Estabelecer parâmetros claros e exeqüíveis; Entender que planejar é parte do cotidiano; Avaliar e reexaminar os planos frente aos resultados.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIADEFINIÇÃO
DOS OBJETIVOS
ANÁLISE
PLANOS
DESENVOLVI-MENTO
AMBIENTEEXTERNO
POTENCIALE PONTOSFRACOS
SOLUÇÃOIMEDIATA
OPERACIONAL
PLANO DE MELHORIAIMEDIATA
INDICADORES
INTUIÇÃO
POR QUE O PLANEJAMENTO FALHA ?
A alta administração delega a função planejamento a terceiros, não se envolvendo; Falta de entendimento da natureza do processo e
como planejar pode colaborar para melhorar odesempenho da empresa;
Ausência de uma metodologia para se planejar; Inexistência de metas para a empresa; Não envolvimento dos profissionais da empresa; Não transformação dos objetivos e planos de ação
em unidades de medida mensuráveis; Não comparação do desempenho contra o planejado.
Pesquisa realizada com as maiores empresas brasileirasconcluiu que 90% delas falha na implementação de suasestratégias. Fonte: Symnetics.
Este número é assustador? Exagerado? Porcentagemidêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo aRevista Fortune.
O problema da estratégia não está concentrado em suaformulação, mas na habilidade em executá-la.
Desenvolver um planejamento estratégico é complexo,porque é necessário sua catalização a partir do topo daorganização, envolvendo todas as pessoas, trazendo-o parao dia-a-dia. Para isto, é necessário traduzir a estratégia emtermos operacionais, de modo que todos possam entendê-la.E isto não é trivial.
POR QUE O PLANEJAMENTO FALHA ?
BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO
Nas organizações brasileiras, somente:
5% do nível operacional compreende a visão do negócio;
32% possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle;
22% vinculam o orçamento com estratégia; menos de 25% vinculam incentivos e remuneração
com estratégia.
Fonte: H2R Pesquisas Avançadas e Symnetics, 2003
SEM PLANEJAMENTO AS EMPRESAS PASSAM A SERDIRIGIDAS DE FORMA ALEATÓRIA, POR TENTATIVA EERRO, LASTREANDO DECISÕES EXCLUSIVAMENTE NAEXPERIÊNCIA.
FRUTO DESTE ENFOQUE TENDEM A ERRAR,AUMENTANDO CADA VEZ MAIS SEUS PROBLEMAS, ATÉPELAS DINÂMICAS TRANSFORMAÇÕES QUE OCORREMNO AMBIENTE COMPETITIVO ATUAL, QUE EXIGEMCONSTANTE REDIRECIONAMENTO DAS OPERAÇÕES.
COM ADEQUADO PLANEJAMENTO, POR SUA VEZ, ASORGANIZAÇÕES PASSAM A BUSCAR O FUTURODESEJADO, MEDINDO O CURSO DAS AÇÕES ECORRIGINDO ANOMALIAS, INDUZINDO-O A ACONTECER.
A REALIDADE
A META
CRIAR
VALOR
POR MEIO
DA
ESTRATÉGIA
O MODELO TRADICIONALDOS INDICADORES
FINANCEIROS
ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA• Balanço Patrimonial e Demonstração do
Resultado do Exercício Projetados;Indicadores Projetados.
INDICADORES FINANCEIROS• Liquidez; Estrutura de Capital; Rentabilidade e
Nível de Atividade.
REALIZADO• Demonstrações e Indicadores Financeiros
reais.• Análise Vertical e Horizontal.
BALANÇO PATRIMONIAL
e
VALOR TOTAL DOS ATIVOS
VALOR TOTAL DO PASSIVO
Capital de giro líquido
Ativos
Circulantes
Ativos Permanentes
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Ativo não Circulante
Patrimônio
Líquido
Passivo não
Circulan
Passivos Circulantes
DEC
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ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE
FON
TES
DE
FIN
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TO
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Obrigações da empresa
“recursos de 3º.s”
Direitos dos proprietários
“recursos próprios”
Bens e Direitos da empresa
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTADeduções da receita bruta
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDACusto dos produtos vendidos
LUCRO BRUTODespesas operacionaisReceitas/Despesas financeiras **
LUCRO OPERACIONALResultados não operacionais
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDAProvisão para o Imposto de Renda
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
O BALANCEDSCORECARD
(BSC)
“O que não é medido não é “O que não é medido não é gerenciado”.gerenciado”.
“Somente medir não é “Somente medir não é importante, o importante é importante, o importante é
medir corretamente, medir corretamente, principalmente se o seu principalmente se o seu
concorrente já o faz”. concorrente já o faz”.
Robert S. Kaplan e David P. NortonRobert S. Kaplan e David P. NortonA Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
Medir Errado ou não medir
Informação imprecisa ou ausência de informação
Decisões Empíricas
Perda
Medir Certo
Informação Precisa
Decisões Técnicas
Lucro
Qual é o objetivo fundamental de Qual é o objetivo fundamental de qualquer empresa?qualquer empresa?
Lucro!Lucro!Gerar Resultado!Gerar Resultado!
É possível prever e controlar o futuro de uma organização/empresa ???
E num cenário como o atual ???
O lucro obtido no passado garante lucro certo no futuro???
Seis importantes questões a serem respondidas:
A empresa tem um plano estratégico para alcançar sua visão de futuro?
A empresa executa o plano estratégico? O que aconteceu? Porque se entende que isto aconteceu? Quais as alternativas existentes? O que se entende que deveria acontecer? Qual é a melhor escolha?
BSCBSCBalancedBalanced ScorecardScorecard
Metodologia de Gestão Estratégica desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton voltada ao
alinhamento das metas à estratégia da empresa, promovendo o efetivo esclarecimento, divulgação,
tradução e cumprimento destas metas e fazendo da estratégia um compromisso de todos.
O que é desempenho Global?O que é desempenho Global?
É o desempenho referente:
Ao valor agregado às partes interessadas pela organização.
À realização de sua estratégia.
Influência na cultura da organização: resultado como prioridade
Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância
Linguagem comum
Maior capacidade de ação e reação
A importância de medir o desempenho:
Quais as características de um modelo Quais as características de um modelo moderno de gestão? moderno de gestão?
• Visão integrada da organização• Indicadores refletindo a lógica da estratégia
• Uso proativo do sistema
• Incorporação por todos os níveis
• Conseqüências claras do desempenho
A que o A que o BalancedBalanced ScorecardScorecard se propõe ?se propõe ?
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Divulgar a estratégia para toda a empresa• Alinhar as metas à estratégia da empresa
• Objetivos estratégicos x Metas longo prazo
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
• Promover ciclicamente revisões estratégicas• Obter feedback para aperfeiçoar a estratégia
• Ser um sistema de gestão estratégico
Benefícios
Estabelece um mecanismo de comprometimento detodos os níveis da empresa com a estratégiaempresarial.
Diminui a margem de fracasso do plano estratégico. Torna transparente a importância do fator humano no
tocante ao sucesso da estratégia. É um instrumento facilitador das decisões de
investimento e/ou alocação de recursos.
Tudo começa com a definição daVisão de Futuro
• É a explicitação do que se idealiza para a organização;
• Estabelece uma referência de futuro para as estratégias;
É a matéria-prima do BSC!
Visão e Estratégia
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos e
Medidas Tangíveis
Como o BSC busca este novo modelo ?Como o BSC busca este novo modelo ?
Compilada através do
Traduzido em
Classifica-se os objetivos em 4 perspectivas:
Finanças ProcessosInternos
Cliente Aprendizado e Crescimento
Visão e Estratégia
Objetivos e Medidas Focando o Desempenho Organizacional
Deve-se responder aos questionamentos:
Visão e Estratégia
Finanças: Para sermos bemsucedidos financeiramente,como deveríamos ser vistospelos nossos acionistas?
Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que PI devemos alcançar a excelência?
Cliente: Para alcançarmosnossa visão, como deveríamosser vistos pelos nossos clientes?
Aprendizado e Crescimento:Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa ca-pacidade de mudar e melhorar?
A perspectiva financeira é uma conseqüência das outras perspectivas. A perspectiva financeira é uma conseqüência das outras perspectivas.
Esta é a lógica da Estratégia:Esta é a lógica da Estratégia:
Financeira ($)
Cliente - Atendendo melhor as expectativas dos clientes, atingimos um desempenho financeiro melhor
Processos Internos - Otimizando os processos internos, atendemos melhor os clientes
Aprendizado - Investindo nos talentos da empresa melhoramos os processos internos
Exemplo: Exemplo: EstruturaçãoEstruturaçãodo BSCdo BSC
Visão
Acionista ProcessoCliente Empregado
Lucratividade Qualidade doProduto
Foco no cliente Empregado
ROE Defeitos zeroParticipação no mercado
Ambiente deTrabalho
MargemAtivos
CapacidadeReclamações
Prazo EntregaEstoque disp.
Desenvolv.Competências
Perspectivas
FatoresCríticosSucesso
Objetivos
Medidas
Utilizando o BSC como um Sistema de Gerenciamento Estratégico
Balanced Scorecard
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia
Feedback e Aprendizado Estratégico
Comunicando e EstabelecendoVínculos
Planejamento e Estabelecimento de Metas
O resultado do processo: Um mapa que O resultado do processo: Um mapa que reflita a lógica da estratégia através das reflita a lógica da estratégia através das
relações de causarelações de causa--ee--efeito:efeito:
Captar e ReterClientes
Reter Talentos
F
C
PI
ACMelhorar a
administraçãocarga horária
MelhorarSalários
MelhorarQualidad
eProcessos
AdministrarDemanda
Não-programada
AumentarPortfólio de
Prod. Inovadores
Melhorar a Comunicação
Investir em publicidade
RetornoFinanceiro
ReduzirCustos
AumentarReceita
Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
Princípio 2: Alinhar a Organização à Estratégia
Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos
Princípio 4: Converter a Estratégia em Processo Contínuo
Princípio 5: Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva
Os cinco princípios do BSCOs cinco princípios do BSC
Feito o desdobramento da estratégia para todos os níveis,
cada participante da organização deverá entender
sua parcela de responsabilidade na relação de causa-e-efeito que culminará
no resultado esperado!
O mais importante é: O mais importante é:
Ingredientes para uma Implantação Ingredientes para uma Implantação de Sucesso do BSCde Sucesso do BSC
1. Liderança da Alta Direção- Criar o Clima para a Mudança- Criar um único foco para as mudanças- Racionalizar e alinhar a organização
2. Fazer da Estratégia o Objetivo de Todos
- Comunicação clara para criar a atenção- Alinhar as metas e incentivos- Integrar o orçamento com o planejamento
estratégico- Alinhar recursos e iniciativas
Formulação
Com
unicação
3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo
- Feedback da estratégia que valorize o aprendizado
- Equipes gerenciando temas estratégicos- Testas hipóteses, adaptá-las e aprender
4. Trazer a Tona Oportunidades Perdidas- Fazer uma reengenharia dos processos de
trabalho- Criar um aprendizado compartilhado
Execução
Navegação
Ingredientes para uma Implantação Ingredientes para uma Implantação de Sucesso do BSCde Sucesso do BSC