TEMA 1

IMAGINEA PUBLIC A ORGANIZAIEI

n societatea contemporan, factorii psiho-sociali, politici, economici i culturali

determin modificri semnificative ale percepiei raporturilor dintre organizaie i diferitele

categorii de public. Factorii ce interfereaz la nivelul organizaiilor (i, pe un plan mai larg, al

relaiilor interumane) genereaz numeroase fenomene negative, care, n condiii specifice, pot

evolua spre riscuri, conflicte sau crize.

Deoarece structura organizaional se adapteaz continuu provocrilor sociale, ea capt

atributul unui veritabil instrument comunicaional i de imagine. Din aceste considerente,

funciile tradiionale ale organizaiei se completeaz cu cea comunicaional. Ea vine n

ntmpinarea dorinei organizaiilor de a se face cunoscute publicului, de a comunica nu

numai economic, ci i prin propria imagine.

Imaginea public a organizaiei transmite, ntr-o form sintetic, notorietatea,

personalitatea i filozofia activitii sale. Evaluarea riguroas a imaginii organizaiei

presupune operaionalizarea conceptului de imagine. Privit n general, imaginea (studiat de

disciplina numit imagologie) este o reprezentare mental a realitii.

Imaginea organizaiei este obiect de patrimoniu, fie c este motenit (ex. Royal Dutch-

Shell, Barclay Brothers, Krupp etc.), fie c este cuprins n totalitatea bunurilor organizaiei

(ex. Coca-Cola, Ferrari), fie c exprim o dimensiune subiectiv, dar are o valoare de pia.

Imaginea public se obiectiveaz n complexe informaionale receptate din interiorul i din

exteriorul organizaiei, prelucrate de compartimentele specializate n comunicare i relaii

publice. Ea este un bun organizaional i un bun public n acelai timp.

Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional (cum sunt cele din nvmnt,

sntate, ordinea public etc.) este foarte important pentru desfurarea vieii sociale. Ele pot

funciona eficient n msura n care exist o ncredere a populaiei n aceste organizaii.

Organizaiile menionate pot fi percepute ca parteneri de ncredere, care i ndeplinesc rolul

social i gestioneaz eficient resursele primite, sau ca parteneri neviabili, care irosesc

resursele fr s i ndeplineasc menirea. Pentru ultima situaie, un exemplu este incidentul

mult mediatizat de la Maternitatea Giuleti, n care mai muli nou nscui prematur i-au

pierdut viaa ca urmare a unei culpe recunoscute a personalului medical.

Procesul de formare a imaginii organizaiilor este unul ndelungat i ntr-o continu

evoluie. La el contribuie informaiile difuzate prin canalele mediatice, relaiile cu puterea i

1

comunitatea local, satisfacia obinut de publicul extern n procesul folosirii produselor i

serviciilor sale.

Imaginea are prin excelen un caracter subiectiv i psihologic. Aceast latur a

imagologiei organizaionale nu se afl la nivelul firmei, ci se manifest, la nivelul

reprezentrilor formate n mentalul indivizilor, n calitate de consumatori ai

produselor/serviciilor organizaiei.

Construirea imaginii organizaionale

Procesul de formare a imaginii se bazeaz pe comunicare. Pentru a trezi interesul

publicului, imaginea organizaiei trebuie s aib suficient for emoional. n acest sens, este

nevoie ca publicul s recepioneze mesajele transmise de organizaie, s le interpreteze

corespunztor, pentru a evidenia calitile, punctele tari i caracteristicile produselor ofertate.

Comunicarea devine o strategie indispensabil activitii organizaiei. Ca strategie,

comunicarea urmrete construirea imaginii organizaionale pornind de la trei obiective

eseniale: consolidarea prestigiului firmei n ochii publicului; corectarea mesajelor transmise /

nelese eronat; creterea gradului de responsabilitate social a organizaiei.

n ceea ce privete creterea vizibilitii, organizaia adopt comunicarea direct,

utiliznd mesaje construite i distribuite spre segmentele de pia vizate, la care se adaug

mesajele comunicaionale mediate, cu ajutorul crora organizaia transmite informaii prin

2

IMAGINEA ORGANIZAIEI

SIMBOLURI EMBLEME

SIGLE REPREZENTRI ABSTRACTE

PRODUSE AUDIOVIZUALE

intermediul liderilor de opinie, a mass-mediei, angajailor, altor organizaii sau chiar utiliznd

zvonurile.

Procesul de formare a imaginii este abordat de pe poziii diferite.

Abordarea constructivist a psihologului Jean Piaget punea n valoare dinamica

organizaional i evidenia importana componentelor ce susin limbajul organizaional

(semne grafice, sigle, coloristic, design) transmis ctre diferitele categorii de publicuri.

Piaget identifica, prin abordarea sa, percepia constructiv a publicului fa de evoluia

organizaiei i imaginea sa. Pornind de la cercetrile sale, Serge Moscovici i Jean Claude

Abric defineau imaginea organizaional ca rezultant a legturilor ce se stabilesc ntre

sistemele de norme i valori societale i sistemul de valori de la nivelul organizaiei, explicitat

n cadrul culturii organizaionale. Astfel, avea loc raportarea implicaiilor sociale pe care le

genereaz o anumit manifestare a organizaiei, la valorile culturale, sociologice i

psihologice existente n comunitatea din care fcea parte n acel moment.

Abordarea fenomenologic a filozofului Edmund Husserl aducea n discuie imaginea

organizaional din perspectiva experienelor personale ale indivizilor, n calitatea lor de

consumatori poteniali. n funcie de atitudinea diferitelor categorii de publicuri, crora li se

adreseaz organizaia i din perspectiva atitudinii manifestate de proprii angajai, imaginea

organizaiei putea ctiga sau nu. Astfel, se realiza o interaciune comunicaional ntre

mesajele emise de organizaie i manifestrile publicului intern i extern al acesteia. Potrivit

acestei abordri, imaginea public a organizaiei se identifica prin intermediul paradigmei

procesual-organice. Conform acestei paradigme, imaginea organizaiei era rezultatul

procesrii informaiilor care, la rndul lor, proveneau din ansamblul interpretrilor viznd

atitudinea, valorile, normele, tradiiile i mentalitile publicului-int. Comunicarea

organizaiei cu diferitele categorii de publicuri se realiza difereniat, innd cont de

specificitatea segmentelor de pia vizate la un moment dat.

Prin urmare, strategia de construire a imaginii organizaiei are ca rezultat formarea

imaginilor de identitate organizaional, specifice i distincte. Numai n aceste condiii

imaginea public a organizaiei se transform n identitate public. Identitatea public a

organizaiei este transmis, prin intermediul vectorilor de comunicare, n forme plastice

audiovizuale i scrise, comunitii umane creia i se raporteaz n acel moment.

Analiza corelaiei dintre imaginea public i identitatea organizaiei ne conduce spre

surprinderea unui comportament organizaional adecvat, materializat prin responsabilitatea

social a corporaiei (CSR), prin intermediul creia organizaia i arat gradul de apartenen

i de ataament fa de comunitatea din care face parte. Totodat, imaginea sa public va fi

3

semnificativ mbuntit, deoarece percepia sa n ochii publicului va crete, concomitent cu

implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt societatea.

Principalele elemente de identitate ale organizaiei reflectate de imaginea acesteia sunt:

scopul organizaiei, care reprezint raiunea constituirii i dinuirii acesteia.

Definirea (i redefinirea n timp) a scopului organizaiei reprezint o component

esenial, dar nu unic, a construciei imaginii acesteia.

obiectivele organizaiei decurg din scopul general, prin operaionalizarea sa pe

domenii de activitate i compatibilizarea intereselor membrilor organizaiei cu

obiectivele acesteia.

structura organizaiei (mrime, niveluri ierarhice, substructuri funcionale,

specializarea muncii etc.) confer identitate i personalitate organizaiei i determin

coninutul i semnificaia mesajelor.

personalul organizaiei influeneaz identitatea i imaginea organizaiei, mai

ales, prin calitatea pregtirii profesionale i a rezultatelor obinute, precum i prin

interaciunea dintre angajai, pe de-o parte, i dintre ei i organizaie, pe de alt parte.

Abordrile disparate ale imaginii organizaiei nu sunt satisfctoare, ntruct:

informaiile furnizate de departamente pot fi contradictorii sau insuficiente;

informaiile oferite mediilor care pot fi interesate de organizaie nu iau

sistematic n considerare modalitile specifice n care partenerii recepteaz i

proceseaz informaiile furnizate;

de multe ori se ignor faptul c imaginile sunt rezultante ale multor procesri

i sunt particularizate de caracteristicile procesorilor.

Informaiile implicate n influenarea imaginii pot fi adecvate, oportune, coerente i

suficiente doar dac decurg dintr-o concepie care ia n considerare detalii ale desfurrii

relaiilor cu partenerii, opiunile strategice ale organizaiei i modalitile n care publicurile-

int proceseaz informaiile.

Avnd n vedere c imaginile, influeneaz atitudinile, opiunile i evalurile

colectivitilor umane, este necesar ca organizaiile, cu ct sunt mai mari i realizeaz

activiti mai complexe, cu att s evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei

care adopt decizii n organizaii sau despre produsele lor. De aceea, gestionarea imaginii

organizaionale este util din mai multe considerente.

n primul rnd, aciunile, deciziile, produsele obinute, manifestrile publicului intern

genereaz reprezentri care pot s se constituie, n timp, n adevrate imagini-emblem

pentru organizaie. Cnd problematica nu e monitorizat, este mai probabil ca mesajele emise

4

de organizaii s fie eterogene i insuficiente dect s fie suficiente i corecte. Organizaiile

pot fi afectate de aceste imagini deformate i rezultate ca urmare a propriilor neglijene.

n al doilea rnd, monitorizarea proceselor de formare a imaginii ofer date pentru

evitarea constituirii unor imagini organizaionale inadecvate i pentru sesizarea lacunelor din

organizaii care pot s afecteze negativ veridicitatea imaginilor.

n al treilea rnd, gestionarea imaginii organizaionale poate veni n ajutorul firmei, dac

este conceput n orizonturi temporale adecvate, prin intermediul crora se vor putea sesiza

aciunile desfurate de firmele competitoare pe pia, pentru a-i deteriora imaginea.

Aspectele menionate sunt suficiente pentru a susine utilitatea proiectrii unor soluii de

gestionare a imaginilor organizaiei n modaliti ct mai performante.

Alternativa la susinerile disparate ale imaginii organizaiei const n abordri concepute

i desfurate coerent i consecvent, care s aib n vedere ansamblul partenerilor poteniali i

dinamica proceselor sociale. O astfel de alternativ se deschide dac gestionarea imaginii este

conceput prin utilizarea sistematic a teoriei procesuale.

Muli specialiti promoveaz explicaia procesual a organizaiilor n contextul

gestionrii problematicii prin opiuni strategice. Astfel se obine o mai nuanat nelegere a

faptului c prestigiul organizaional depinde de crearea unor clase de imagini avnd la baz

atributele definitorii ale organizaiei: solvabilitatea ei, mrcile/brand-urile prin care i

prezint produsele i serviciile, credibilitatea, onestitatea i competena.

Utilizarea explicaiei procesual-organice favorizeaz elaborarea unor strategii de

gestionare a imaginilor n interiorul strategiilor de relaii publice, care pot s conduc la

satisfacerea cerinelor menionate anterior.

Pentru a gestiona eficient imaginea unei organizaii, este nevoie de luarea n considerare

a urmtoarelor aspecte:

elaborarea imaginilor care pot favoriza organizaia, avnd n vedere posibilitile ei de

funcionare;

analizarea sistematic a imaginilor monitorizate pentru identificarea aspectelor care se

cer susinute i a celor care necesit intervenii corectoare;

ntocmirea strategiilor de constituire i meninere a imaginilor considerate dezirabile;

elaborarea programelor de implementare a acestor imagini.

Pentru ca strategiile de imagine s fie pertinente i eficace, sunt indispensabile cteva

genuri de activiti:

identificarea i monitorizarea ct mai multor surse de informaii care s contribuie la

constituirea imaginilor organizaiei;

5

opiuni strategice privind imaginile care trebuie promovate, astfel nct s favorizeze

organizaia, att n funcionarea ei, ct i n raporturile cu alte organizaii;

evaluarea mesajelor despre organizaie pe care publicurile -int le consider credibile;

conceperea modalitilor de intervenie pentru ca organizaia, prin ansamblul

manifestrilor sale, s nu genereze mesaje care s-i duneze, adic mesaje contrare

opiunilor strategice efectuate;

identificarea i valorificarea unor posibiliti de mbuntire a modalitilor n care

publicurile-int recepteaz i proceseaz informaiile despre organizaie.

Comunicarea va trebui privit pe dou coordonate: pe de o parte, prin planificarea

strategic a firmei, iar pe de alt parte, prin implementarea i dezvoltarea imaginii publice a

organizaiei.

Percepia imaginii publice sub aspect dual este ct se poate de evident. Dualitatea

comunicrii rezult tocmai din antagonismul ce se poate crea la nivelul categoriilor de

publicuri, prin nelegerea i interpretarea aceleiai imagini organizaionale, n sens pozitiv

sau negativ.

n primul rnd, mesajele transmise ntre organizaie i publicurile sale prin intermediul

canalelor mediatice pot fi percepute eronat, ca urmare a unei codificri necorespunztoare a

mesajului lansat sau, dimpotriv, ca urmare a zgomotului comunicaional, ce afecteaz

canalul de transmitere a mesajului de la emitor la receptor, determinnd o decodificare /

nelegere greit a mesajului transmis.

n al doilea rnd, capitalul de imagine al organizaiei implic, la rndul su, o serie de

riscuri generate chiar de percepia consumatorului, aa cum i profitabilitatea unei organizaii

implic asumarea unui risc. Putem concluziona c riscul a devenit o stare cotidian.

Imagologia modern se manifest printr-o mare putere de persuasiune. Datorit acesteia,

firme de notorietate precum: Pepsi-Cola, Coca-Cola, Chanel, Toyota, IBM etc. i construiesc

strategia portofoliului de brand cu ajutorul su. Importana imaginii corporative este cu att

mai evident, cu ct ea este rezultanta nevoii de nelegere a publicului i se cuantific prin

efortul fcut de organizaii n acest sens.

Analiza coerenei i a semnificaiilor imagologice ale organizaiei asupra publicului-

int apare ca o necesitate, iar evaluarea sub aspect global a acestui fenomen se efectuaz de

ctre specialitii n comunicare i PR. Prin intermediul acestei analize se evideniaz nivelul

de ncredere obinut de organizaie n rndul diferitelor categorii de public: indivizi, sectorul

guvernamental i non-guvernamental, mass-media, lideri de opinie, public intern.

6

E.G.I.O. = I.P. + I.D. + I.M. + I.O. + I.P.I.

E.G.I.O. = evaluarea global a imaginii organizaiei

I.P. = imaginea publicului

I.D. = imaginea document a instituiilor statului i a partidelor parlamentare

I.M. = imaginea mediatic

I.O. = imaginea liderilor de opinie

I.P.I. = aprecierile publicului intern.

De cele mai multe ori, imaginea organizaional rezult din corespondena stabilit ntre

comportamentul i comunicarea organizaional.

Numai n cazul n care asistm la asigurarea unei corelaii ntre semnificaia mesajelor

corporative transmise i semnificaia imagologiei organizaionale se poate ajunge la un

rezultat favorabil, cci astfel se asigur o suprapunere a imaginii organizaionale induse ctre

public de organizaie, cu imaginea pe care i-a format-o opinia public despre ea.

Eliminarea, pe ct posibil, a riscurilor percepiei eronate a imaginii organizationale este

benefic evoluiei sale viitoare. Totui, practica identific drept benefic poziia adoptat de

organizaii n ceea ce privete caracterul funcional i nu disfuncional al riscului. Aceasta

impune elaborarea de ctre organizaie a unei strategii de imagine corespunztoare

momentului.

7

TEMA 2

TRSTURILE COMUNICRII ECONOMICE

N SITUAII DE CRIZ

Gestionarea comunicrii la nivel organizaional asigur legtura permanent ntre

strategia, identitatea i imaginea organizaiei. Ea permite cunoaterea i anticiparea evoluiei

prezente i, respectiv, viitoare i st la baza elaborrii strategiilor comunicaionale vitale

pentru succesul n afaceri al organizaiei.

Se cunoate c, de cele mai multe ori, n viaa organizaiei intervin evenimente ce pot

genera situaii negative. Pentru ca imaginea organizaiei s fie afectat ct mai puin, este util

elaborarea unui plan de gestionare a crizei, nc dinaintea declanrii ei. Planul trebuie s

cuprind n mod obligatoriu: strategiile care vor fi adoptate de ctre organizaie, componena

celulei de criz, purttorul de cuvnt desemnat pe perioada crizei, categoriile de public ce vor

fi afectate, mesajele i canalele lor de transmitere. n condiiile declanrii crizei, pentru a

avea rezultatele scontate, planul ntocmit n prealabil de ctre organizaie va trebui aplicat cu

strictee, iar celula de criz constituit va trebui s fie recunoscut de celelalte segmente ale

organizaiei, care urmeaz s i acorde sprijinul de care are nevoie.

Gestionarea cu succes a situaiilor de criz reprezint o misiune extrem de dificil,

care implic o mare capacitate de prevedere a crizelor pentru organizaia respectiv, realizarea

anticipativ a scenariilor pentru situaiile prevzute, precum i o reacie prompt la apariia ei.

Practica a demonstrat c, indiferent de msurile de precauie pe care i le poate lua la un

moment dat o organizaie, de cele mai multe ori ea se afl n situaia neateptat de a se

confrunta, dac nu cu o criz, cel puin cu o situaie conflictual sau de risc. n acelai timp,

trebuie menionat faptul c o criz prost gestionat aduce prejudicii nu numai organizaiei, ci

i comunitii.

Problemele cu care se confrunt o organizaie la un moment dat sunt numeroase. De

aceea, se impune luarea de msuri orientate spre:

corectarea imaginii negative fie a ntregii organizaii fie, dup caz, a unui

produs/serviciu promovat de ctre aceasta. Crearea unei imagini negative este

rezultatul unui proces lent, care se desfoar la nivelul reprezentrilor sociale i

mpieteaz asupra realizrii obiectivelor de afaceri;

realizarea unui proiect specific, pornind, de regul, nu de la o imagine negativ,

ci de la o situaie neutr. Specialitii recomand gestionarea separat a relaiei

8

deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor dou tipuri

de probleme genereaz confuzie ntre obiective i pericliteaz obinerea unei reuite

sigure;

meninerea sau ameliorarea unei situaii pozitive deja existente, n sensul

dezvoltrii unor programe pe termen lung n vederea crerii i exploatrii acelor

situaii favorabile necesare meninerii unei imagini organizaionale pozitive n

rndul publicului. ntre intele unor astfel de programe pe termen lung se pot nscrie:

pstrarea imaginii de responsabilitate social, meninerea culturii organizaionale,

mbuntirea informrii publice i altele.

Aceste msuri pot fi eficiente dac sunt stabilite obiective specifice tipului de criz cu

care se confrunt organizaia n acel moment criz de imagine, criz de comunicare sau

criz mediatic. Ele sunt rezultatul aplicrii unui management al comunicrii att proactiv, ct

i reactiv.

n aceste condiii, trsturile comunicrii organizaionale vor coincide cu

particularitile obiectivelor comunicaionale stabilite. Unii autori identific i clasific aceste

obiective n felul urmtor:

obiective de producie trimiterea de comunicate, organizarea de conferine,

editarea unor brouri informative, ca rezultate concrete ale activitii de relaii

publice;

obiective de impact:

a) informaionale - difuzarea informaiilor cu privire la o organizaie, produs, lider

etc.;

b) atitudinale - schimbarea atitudinii publicurilor fa de organizaie, produsele sau

serviciile ei;

c) comportamentale - ntrirea comportamentelor favorabile sau modificarea, n sens

pozitiv, a comportamentelor defavorabile ale publicurilor fa de organizaie.

Formularea clar i concis a obiectivelor, structurarea lor n funcie de caracter,

specificitate i analiz situaional stau la baza elaborrii unor planuri eficiente, dinamice i

flexibile de gestionare a comunicrii dintre organizaie i publicul su. De exemplu,

comunicarea n situaii de criz implic demararea unor aciuni ce vizeaz gestionarea

strategiei, mesajului, timpului i a canalelor de distribuie prin intermediul crora organizaia

intr n legtur eficient, direct i prompt cu mass-media, angajaii, factorii de decizie i

clienii si. Rolul comunicrii este acela de gestiona nu numai evenimentele care se petrec n

interiorul organizaiei, ci i percepia/ateptrile publicului, pentru obinerea ulterioar din

partea acestuia a nelegerii i sprijinului de care are nevoie organizaia n aceast situaie

9

dificil.

La nivelul unei situaii de criz, comunicarea este influenat de o serie de factori:

creterea exponenial a cererii de informaii din partea publicului i a segmentului

mediatic, privitor la situaia aprut n organizaie;

lipsa/cantitatea redus de informaii disponibile la nivel organizaional cu privire

evenimentele n curs, cu repercusiuni negative asupra procesului comunicaional;

timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea

informaiilor primite despre starea organizaiei i evoluia evenimentelor cu care

aceasta se confrunt;

nevoia de a compatibiliza ansamblul mesajelor transmise/primite de ctre

organizaie i publicuri pentru a se realiza o informare corect i clar;

necesitatea conservrii canalelor de comunicare utilizate de ctre organizaie, att

naintea, ct mai ales n timpul crizei, concomitent cu identificarea i/sau

deschiderea unor noi canale de comunicare;

amplificarea ncrcturii psihologice/emoionale a mesajelor transmise i

receptate;

creterea ritmului transmiterii mesajelor, cu mult peste media obinuit;

creterea vizibilitii comunicatorilor implicai, pn la riscul supraexpunerii

mediatice;

informarea cu prioritate a publicului intern pentru obinerea unei anumite

susineri din partea acestora privind ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre liderii

organizaiei i, nu n ultimul rnd, pentru diminuarea rezistenei la schimbare;

posibilitatea distorsionrii mesajelor prin canalele de comunicare mediatic;

creterea rolului multiplicatorilor de imagine (angajai, colaboratori, clieni) n

vederea eficientizrii comunicrii i a declanrii de reacii pozitive fa de

aciunile organizaiei;

existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind

percepia asupra reaciei la riscul aprut.

Comunicarea organizaional intern este, de regul, considerat component a

activitii organizaiei. Acele organizaii ce fac greeala de a minimaliza rolul i importana

procesului comunicaional n derularea propriilor afaceri se expun i devin vulnerabile n faa

apariiei unor posibile situaii negative. Inexistena unor preocupri la nivel organizaional

care s vizeze fluxurile comunicaionale se repercuteaz negativ asupra organizaiei, cci

10

implementarea, dezvoltarea, monitorizarea i ajustarea lor n funcie de problematica

organizaional specific momentului reflect o via organizaional sntoas.

Termenii comunicare formal i comunicare informal au n vedere dou aspecte

corelative innd de misiunea organizaiei: tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la

aspecte profesionale, reprezint comunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socio-

afective reprezint comunicare informal. Indiferent de situaiile cu care se confrunt la un

moment dat organizaiile, sensurile celor dou tipuri de comunicare sunt deosebit de

importante. Dac ne raportm la comunicarea formal, vom observa c aceasta presupune

transmiterea informaiilor ntre nivelurile ierarhice (comunicare pe vertical) i

interdepartamentale (comunicare pe orizontal). n acelai timp, apar i se ntreptrund o serie

de fluxuri comunicaionale ce conduc spre crearea unor veritabile reele de comunicare.

Particularitile comunicrii organizaionale sunt rezultatul multiplelor variabile ce

intervin n viaa organizaional. Acestea din urm determin comportamentul organizaional,

aa cum se poate observa sau anticipa n viaa de zi cu zi.

Un argument n favoarea creterii rolului i importanei comunicrii interne este cel al

promovrii organizaiei ctre publicul extern. Nu de puine ori, organizaii cu o imagine

deteriorat s-au putut replia tocmai datorit faptului c au transformat comunicarea intern

ntr-o strategie, n care angajaii au fost orientai n a-i asuma rolul de comunicatori externi

ai situaiei organizaionale. Acest fapt a fost posibil prin motivarea angajatului de a ti, a

crede i a dori s vorbeasc despre organizaie, de a-i fi loial, mai ales n situaii critice, de a-

i asuma o serie de riscuri i a adera la schimbrile ce se impun momentului.

Interaciunea organizaiei cu mediul socio-economic, politic i, nu n ultimul rnd,

cultural determin funcionarea sa ca un organism extrem de dinamic. n acelai timp,

organizaia modern este supus unor profunde transformri, generate de nsi relaia

comunicaional pe care i-o creeaz cu publicul su. Prin urmare, orice modificare aprut n

aceste medii este recepionat de ctre organizaie n sens pozitiv sau negativ. n ambele

cazuri, ea trebuie s reacioneze, s rspund, ntr-un fel sau altul, la aceste provocri. A

reaciona nseamn a schimba, a te adapta la influenele resimite, a te alinia la mersul firesc

al vieii. Organizaia resimte nevoia de schimbare, ea triete prin schimbare, i realizeaz

obiectivele numai i numai dac este receptiv la schimbare. Mai mult, organizaia

supravieuiete numai dac accept schimbarea i reacioneaz la ea, dac nva s acioneze

rapid i responsabil la nou, dac reuete s nfrneze forele conservatoare din interiorul ei.

ntr-o lume aflat n continu micare i transformare, nimic nu este mai stabil dect

schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat. Important este s prevezi

schimbarea, s acionezi pentru schimbare, s conduci procesul schimbrii n aa fel ca acesta

11

s se reflecte n rezultate pozitive. Managementul schimbrii la nivelul organizaiei are n

vedere tocmai acest lucru.

Pledoaria pentru schimbare este axat pe nevoia de a se efectua modificri

semnificative la nivel organizaional, mai ales dac organizaia a trecut printr-o criz sau se

afl n pragul declanrii ei, fapt evideniat prin situaiile conflictuale sau evenimentele

negative manifestate n acel moment. Schimbarea organizaional este generat de resorturile

interne ale ansamblului economic, social i cultural al organizaiei.

Gestionarea crizelor din cadrul organizaiilor, indiferent de forma i structura lor,

implic reluarea discursului comunicaional public-organizaie pe alte coordonate.

Schimbarea organizaional este cea care asigur cadrul necesar dezvoltrii ulterioare

a organizaiei, prin identificarea oportunitilor de afaceri. n sprijinul celor afirmate vin

aprecierile efectuate de Kurt Levin, n ceea ce privete procesul complex al schimbrii

organizaionale. Potrivit autorului, schimbarea organizaional cuprinde trei etape distincte:

(1) demararea procesului de schimbare n cadrul organizaiei etap de identificare a

echilibrului ntre situaia dorit de ctre organizaie i cea existent;

(2) schimbarea organizaional propriu-zis n cadrul creia au loc modificrile ce

permit atingerea situaiei dorite;

(3) ncheierea schimbrii n care are loc realizarea noului echilibru al sistemului

organizaional.

Fcnd analogie cu modelul schimbrii organizaionale propus de Kurt Levin, putem

aduce n discuie importana comunicrii organizaionale pentru mbuntirea acestui proces.

Prin urmare, considerm c managementul schimbrii, ndeosebi n situaia depirii sau

evitrii unor evenimente negative din viaa organizaiei, trebuie mbinat cu managementul

comunicrii.

Recunoaterea de ctre cei implicai a nevoii de schimbare este un pas important ce va

conduce organizaia spre o reinterpretare a propriilor obiective. Spre exemplu, dac ne

raportm la crizele organizaionale, transformarea lor n oportuniti de consolidare a imaginii

i dezvoltare a organizaiei impun procesul schimbrii.

Studierea consecinelor crizei implic o analiz pe dou coordonate eseniale:

identificarea sensului modificrilor impuse de criz, mai ales dac se creeaz cadrul propice

schimbrii organizaionale i determinarea perspectivelor deschise/nchise de criz. Dac ne

raportm la cea de a doua coordonat, vom observa c perspectivele deschise de criz

reprezint noul fundament pe care se vor construi imaginea i reputaia organizaiei n

procesul schimbrii. Perspectivele nchise de criz permit studiul erorilor fcute, pentru a se

evita pe viitor repetarea lor n elaborarea strategiilor de dezvoltare.

12

Indiferent de rezultatele benefice pe care le poate asigura la nivelul organizaiei,

procesul schimbrii este, de cele mai multe ori, obstrucionat. Rezistena la schimbare din

partea publicului intern este principalul obstacol. Motivele acestei rezistene sunt generate de

necunoaterea i/sau nenelegerea corespunztoare a ceea ce presupune acest proces, atitudini

rezultate din ineficiena comunicrii interne; dezinteresul publicului fa de schimbare;

interese personale. Rezolvarea acestor situaii implic utilizarea unei strategii dinamice de

comunicare sau a unei strategii participative de comunicare.

Strategia dinamic este utilizat cu succes n organizaiile unde acest proces se

realizeaz rapid. Ea impune utilizarea comunicrii directe, prin folosirea unor mesaje cu

caracter pragmatic. Utilizarea ei presupune o atitudine favorabil a publicului fa de

schimbare. Numai n cunotin de cauz, fiind bine informai, angajaii vor susine, bazndu-

se pe ncredere i nelegere, procesul schimbrii organizaionale.

Strategia participativ reprezint o modalitate comunicaional ce ajut la

implementarea schimbrii n organizaii. Nu este recomandat pentru cazuri de urgen, cci

necesit o marj de timp considerabil, pentru ca publicul intern s fie dispus s participe, prin

intermediul sistemului de feed-back, la luarea deciziilor, n mod consensual.

13

TEMA 3

RISCUL I CONFLICTUL N ORGANIZAII

3.1. Riscul n organizaii

Din punct de vedere economic, riscul este definit drept acel eveniment sau proces

nesigur i probabil, care poate genera o pierdere la nivelul unei aciuni, operaiuni sau

activiti economice. Sub aspect managerial, riscul d msura neconcordanei dintre diferitele

rezultate posibile la nivel organizaional, mai mult sau mai puin favorabile/nefavorabile

pentru aciunile viitoare ale organizaiei. Chiar dac nu i-a semnalat prezena, riscul poate fi

anticipat prin nsui cadrul situaional manifestat potrivit semnalelor de incertitudine cu care

se confrunt organizaia la un moment dat. Riscul economic se caracterizeaz prin descrierea

unei legi/reguli de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca i prin cunoaterea acestei legi

de ctre cei interesai.

Riscul prezint cteva avantaje sigure, comparativ cu manifestarea unei situaii incerte

la nivel organizaional. Este vorba de: identificarea i cunoaterea structurii problematicii cu

care se confrunt organizaia n acel moment; nelegerea i delimitarea intervalului de

apariie a consecinelor posibile ale manifestrii riscului n organizaie i, nu n ultimul rnd,

capacitatea organizaiei de a atribui fiecrui rezultat, n mod obiectiv, probabiliti de apariie.

Dac, iniial, conceptul de risc se raporta doar la calamitile naturale de felul

incendiilor, inundaiilor etc., astzi, exist componentele uman, socio-politic i economic.

De-a lungul timpului, definirea riscului a fost realizat pornind de la efectele negative pe care

acesta le-a avut la nivel organizaional. n prezent, odat cu procesul de gestionare a

conflictelor/crizelor prin intermediul managementului i comunicrii organizaionale, efectele

negative ale riscului la nivel organizaional se pot transforma n efecte pozitive. Printr-o bun

gestionare a unei situaii conflictuale sau a unei situaii de criz, organizaia va putea s

soluioneze i/sau s-i perfecioneze n timp util propria activitate, conform semnalelor

comunicaionale percepute de la nivelul pieelor sau de la nivelul categoriilor de publicuri cu

care intr n legtur n acel moment.

Din perspectiva cauzelor i a efectelor pe care acestea le au la nivel organizaional,

riscurile se pot clasifica astfel:

14

Riscuri de pia determinate de distorsionarea cererii/ofertei de anumite bunuri sau

servicii;

Riscuri financiare legate de meninerea capitalurilor unei organizaii;

Riscuri de aprovizionare provocate de situaii n care materia prim este

indisponibil sau disponibil, dar la preuri foarte mari;

Riscuri strategice - determinate de locul de desfurare a activitii organizaionale

(sector economic/zona geografic);

Riscuri operaionale - aprute n urma demarrii procedurilor operaionale n

organizaie, conform strategiilor stabilite;

Riscuri de mediu rezultate din nclcarea normelor i legilor n domeniu, ce pot

atrage dup sine daune, pe care organizaia trebuie s le suporte;

Riscuri de conformitate - ca urmare a nclcrii dispoziiilor legale.

n funcie de localizarea riscurilor, acestea pot fi mprite n mai multe categorii:

Riscuri cu proprietatea - privind bunurile organizaiei, care pot face obiectul

asigurrilor;

Riscuri cu personalul care, la rndul lor, pot fi mprite n dou mari categorii:

pierderi directe, care sunt cauzate intenionat, vizeaz n mod direct organizaia i

provin din interiorul acesteia; pierderi indirecte, care sunt cauzate neintenionat;

Riscuri ce privesc consumatorii legate de ntrzierile sau neachitarea unor

bunuri/servicii de ctre consumatori.

Din punct de vedere al frecvenei, riscurile pot fi clasificate astfel:

Riscuri obinuite - caracterizate prin frecven mare, suportate cu bine de ctre

organizaie;

Riscuri minore - caracterizate printr-o frecven mic, care pot fi suportate de ctre

organizaie n condiiile n care sunt repartizate pe o perioad lung de timp;

Riscuri catastrofice - caracterizate prin efecte negative extreme i care sunt, de regul,

destul de rare.

Organizaiile trebuie s respecte o serie de reguli, spun specialitii, tocmai din nevoia

gestionrii corespunztoare a situaiilor de risc. n primul rnd, este nevoie de o ncadrare

corect a tipului de risc aprut i de msurarea sa corect. n al doilea rnd, este nevoie de

identificarea obiectiv a cauzelor ce au dus la apariia respectivei situaii de risc. n al treilea

rnd, situaia de risc aprut la un moment dat n organizaie trebuie evaluat n termeni de

15

costuri finale. n al patrulea rnd, pentru fiecare categorie de risc cu impact financiar,

organizaia va evidenia, n mod distinct, situaia costurilor pe care le implic.

Realizarea unui plan de gestionare corespunztoare a situaiilor de risc aprute, n

cadrul unei organizaii are n vedere patru etape: identificarea riscurilor; evaluarea

riscurilor; rspunsul la risc; monitorizarea, raportarea i controlul riscului.

Etapa 1: Identificarea riscurilor

Etapa de identificare a riscurilor este extrem de important, pentru c stabilirea

riscurilor cu care s-ar putea confrunta organizaia reprezint punctul de pornire n elaborarea

unor strategii propriu-zise de gestionare. De aceea, este recomandabil o evaluare corect a

riscurilor pe care le-ar putea ntmpina organizaia, inndu-se cont de factorii cauzali i

posibilele lor consecine; intervalul temporal al desfurrii identificrii; corelarea cu alte

riscuri, prin acordarea unei atenii particulare metodelor de influenare reciproc a acestora i

corelrilor negative dintre anumite riscuri; strategiile utilizate n mod curent pentru

diminuarea riscului i gradul lor de eficacitate. Ca modaliti de identificare a riscurilor se pot

enumera: vizite la faa locului, participri la manifestri n afara organizaiei; realizarea unor

chestionare standard i a listelor de control a riscurilor; brainstorming-ul.

Etapa a 2-a: Evaluarea riscului

Aceast etap presupune o evaluare a anselor de apariie a riscurilor, precum i o

evaluare a posibilelor efecte ale acestora. n realizarea corect a acestei etape, trebuie s se

in cont de faptul c un singur factor de risc poate avea mai multe efecte; oportunitile i

ameninrile pot interaciona n moduri neanticipate; evaluarea riscului depinde de experiena

i tolerana la risc a managerului etc. De aceea, innd cont de expunerea organizaiei la

riscuri, putem ntlni una din urmtoarele situaii:

riscuri inacceptabile care pun n pericol strategia organizaiei, situaia sa

financiar, precum i ntreg personalul;

riscuri critice care provoac greuti n realizarea strategiei i pot determina

pierderi financiare i umane;

riscuri semnificat ive care pot genera probleme operaionale, soluionate prin alocri

de resurse.

riscuri minore care implic pierderi financiare reduse.

16

Etapa a 3-a: Rspunsul la risc

Aceast etap prezint declanarea propriu-zis a planului de aciune elaborat de ctre

organizaie. Astfel, strategiile de rspuns la riscuri sunt:

Evitarea riscului reprezint strategia prin intermediul creia se ncearc eliminarea

incertitudinilor. Este cea mai necostisitoare i rapid strategie.

Transferul riscului este strategia care presupune preluarea atribuiilor i aciunilor de

ctre o alt organizaie sau persoan din afara organizaiei, cu scopul de a soluiona problema.

Diminuarea riscului exprim strategia de diminuare a probabilitii de apariie a

riscului sau reducerea efectelor negative, odat declanat.

Acceptarea riscului, fie activ (n acest caz se realizeaz un plan de aciune alternativ,

n cazul manifestrii vreunui risc), fie pasiv (n acest caz se accept ideea scderii nivelului

profitului i nencadrarea activitilor n orarele i bugetele stabilite iniial). Tot la nivelul

acestei etape, se ia n calcul i eventualitatea existenei unor efecte pozitive survenite odat cu

situaiile de risc. n acest caz, se va dezvolta o strategie prin care s se poat valorifica corect

oportunitile aduse odat cu situaia de risc aprut.

Etapa a 4-a: Monitorizarea, raportarea i controlul riscului

Aceast etap asigur un control al aplicrii activitilor incluse n strategiile de

gestionare. De asemenea, permite i o identificare a unor noi riscuri posibile pe parcursul

desfurrii activitilor de gestionare. n acest scop, este recomandabil utilizarea bazelor de

date i a registrelor de risc.

Asigurarea gestionrii situaiilor de risc n organizaii este o preocupare important

att a managementului riscurilor, ct i a managementului comunicrii. Printre factorii care au

contribuit la abordarea tot mai susinut a acestui subiect de mare actualitate putem meniona:

creterea ntr-un ritm fr precedent a situaiilor de risc i incertitudine; utilizarea intensiv a

resurselor tiinifice n procesele de studiere a riscului i incertitudinii la nivel micro- i

macroeconomic; amplificarea i diversificarea consecinelor pe care aplicaiile i tehnicile de

analiz a riscului i incertitudinii le-au generat n mediul natural i social-economic. Dac ne

raportm la gestionarea riscului organizaional din perspectiva managementului comunicrii,

observm c departamentul de comunicare i relaii publice al oricrei organizaii va

implementa i dezvolta programe bazate pe o comunicare proactiv, tocmai din nevoia de a

reduce impactul negativ al riscurilor i a contracara inteniile grupurilor de presiune, rezistente

la schimbare, din interiorul organizaiilor.

Proactivitatea ca strategie comunicaional poate aduce modificri semnificative la

nivelul organizaiilor, ncercnd s construiasc acel cadru benefic schimbrii organizaionale.

17

Dac se bazeaz pe soluii proactive, organizaia va putea anticipa tendinele de evoluie ale

mediului de afaceri din perspectiva direciilor de schimbare i evenimentele care pot declana

i afecta ulterior organizaia.

Proactiv versus Reactiv n gestionarea situaiilor de risc i criz la nivelul organizaiilor

Adoptarea unor soluii proactive permite organizaiei s ia o serie de decizii pertinente

i la nivelul politicilor publice - al legislaiei muncii sau legislaiei sociale. Soluiile proactive

vor trebui corelate cu o serie de soluii reactive. Reactivitatea, ca strategie comunicaional,

va gestiona ndeosebi situaiile ce conduc spre declanarea crizei n organizaie, indiferent de

natura i caracteristicile acesteia. Utilizarea soluiilor reactive contribuie la mai buna

gestionare a imaginii publice a organizaiei, mai ales dac aceasta este subiect de discuie, la

nivelul opiniei publice, prin intermediul segmentului mediatic.

3.2. Conflictul n organizaii

Conflictul este rezultatul unor atitudini i comportamente antagonice, manifestndu-se

sub forma unor ingerine ale unui agent economic sau ale unui grup n eforturile de atingere a

unor obiective de ctre un alt agent economic sau alt grup. Se presupune c prile implicate

au obiective incompatibile, astfel nct atingerea obiectivului de ctre una dintre pri

presupune neatingerea lui de ctre cealalt parte implicat. Conflictul poate fi astfel privit

drept o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferena cu progresul

nregistrat de celelalte pri.

18

ORGANIZAIE

MANAGEMENTUL RISCURILOR

MANAGEMENTUL CRIZELOR

GESTIONAREA SITUAIILOR DE

RISC

GESTIONAREA SITUAIILOR DE

CRIZ

SOLUII PROACTIVE

SOLUII REACTIVE

Dac ne raportm la rolul jucat de acest concept la nivel organizaional, vom evidenia

cteva puncte de vedere.

Abordarea tradiional, susinut de J.A. Stoner i R. Freeman, consider conflictul ca

rezultat al unor erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei, care dezbin

organizaia i mpiedic obinerea de ctre aceasta a optimizrii performanelor. Potrivit lor, el

poate fi evitat dac nu se fac aceste erori. Scopul final al managementului i comunicrii

organizaionale ar fi acela de a elimina conflictul, performana optim nregistrat la nivel

organizaional constnd tocmai n ndeprtarea sa.

Abordarea modern (Larkin, Regester) susine inevitabilitatea declanrii conflictelor

n organizaii. Ele sunt rezultatul deficienelor nregistrate n structura sa la nivel

comunicaional, dar legat de percepiile categoriilor de publicuri antrenate n relaia cu

organizaia. Performana optim, n viziunea lui Larkin i Regester, const tocmai n

transformarea conflictului dintr-un proces disfuncional ntr-unul funcional pentru obinerea,

prin crearea de noi oportuniti de afaceri, a performanei optime n organizaii.

Abordarea interacionist (Gary Johns) aduce n discuie existena conflictului ca

fiind inevitabil i dezirabil. Se consider c apariia strilor conflictuale n organizaii nu

sunt rezultatul mediului organizaional n cadrul cruia apar i se dezvolt, ci au la baz

sistemul de interese, scopuri, nevoi ce-i anim pe membrii organizaiei la un moment dat. n

acest sens, conflictul este perceput ca fiind un element dinamizator al confruntrilor din

cadrul organizaiei. Lipsa acestuia poate determina blocajul comunicrii organizaiei cu

publicurile sale, poate conduce la imposibilitatea introducerii inovaiei i a schimbrii.

Totodat, se insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului din cadrul

conflictului organizaional, deoarece ntre performanele manageriale i comunicaionale i,

respectiv, conflict exist o anumit legtur. Ele creeaz acel optim al conflictului, prin

intermediul cruia performana managerial nregistreaz o cretere continu. Odat cu

depirea punctului optim, performanele scad prin amplificarea strii conflictuale. Gary

Johns apreciaz fora motivant a conflictului i o consider ca fiind o component strategic

pentru organizaie.

19

Corelaia dintre rezultate i intensitatea conflictual

De-a lungul timpului, s-au elaborat o serie de modele de analiz ale strii conflictuale:

modele procesuale, structurale i organizaionale. Ele formalizeaz concepiile privind modul

de abordare a problematicii managementului conflictelor i al gestionrii acestora din punctul

de vedere al comunicrii organizaionale. Modelul procesual al conflictului (L.R. Pondy) i propune identificarea

evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i stabilirea relaiilor de succesiune

dintre diferitele etape pe care le parcurge procesul. Potrivit modelului Pondy, procesualitatea

fenomenului conflictual este dat de evoluia sa de la conflictul latent spre conflictul neles,

apoi resimit i, n final, spre conflictul efectiv (manifestat).

Cauzele apariiei conflictului latent pot fi diverse: situaii de risc sau conflicte

anterioare crora nu li s-a dat nici o importan; efectele mediului organizaional;

comunicarea intern i extern defectuoas. Contientizarea de ctre publicurile organizaiei a

conflictului latent conduce procesul spre etapa urmtoare: conflictul neles. Ulterior,

acordarea importanei cuvenite i concentrarea asupra acestuia va conduce spre conflictul

20

Rezultate pozitive

Rezultate neutre

Rezultate negative

Intensitate redus

Intensitate moderat

Intensitate ridicat

Conflict redus

Conflict modera

t sau optim

Conflict

excesiv

resimit. Ultima etap, aceea a conflictului manifestat, se exprim prin comportamentul

prilor implicate: apatie, ostilitate sau agresivitate.

Modelul procesual al conflictului (Pondy) adaptare

n opinia lui Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles

devin conflict manifestat depinde, n primul rnd, de disponibilitatea mecanismelor de

rezolvare, iar consecinele situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu

pentru episodul urmtor. Astfel se poate genera un adevrat circuit procesual, care se poate

soluiona cu ajutorul comunicrii. Rmne doar la latitudinea organizaiilor i a celorlalte pri

implicate dac renun sau nu la o asemenea poziie.

Modelul structural al conflictului (W.K. Thomas) evideniaz modul n care

condiiile favorabile declanrii conflictului influeneaz comportamentul acestuia din urm.

Analiznd comportamentul prilor implicate n conflict, Thomas ajunge la concluzia c ele

sunt supuse unor constrngeri i presiuni. Acestea din urm vor genera predispoziiile prilor

spre un anumit gen de comportamente, care vor fi influenate, la rndul lor, de cultura

organizaional. Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor este dat de regulile i

procedeele implicate n negocierile dintre pri. Numai prin respectarea acestor reguli i

procedee se poate aplana sau chiar soluiona conflictul.

21

Consecinele episodului conflictual anterior

Conflict latent

Conflict resimit

Conflict neles

Conflict manifestatConsecinele conflictului

Modelul structural al conflictului (Thomas) adaptare

Modelul organizaional al conflictului (Brown) analizeaz confruntarea dintre pri

innd cont de cadrul lor spaial de manifestare. Importana interferenelor organizaiei cu

diferitele categorii de publicuri se reflect prin intermediul sistemului de norme i valori

organizaionale, sociale i individuale. Potrivit lui Brown, conflictul organizaional poate fi de

dou feluri: funcional i disfuncional.

Conflictul funcional este rezultanta confruntrii dintre pri, finalizate cu soluii

benefice pentru organizaie creterea performanelor i/sau determinarea schimbrii

organizaionale. Considerm, n acest sens, c procesul comunicaional poate constitui un

element novator, acea verig att de necesar perfecionrii modelului i eficientizrii sale.

22

Predispoziii comportamentale

ale grupurilor

Constrngeri

Presiuni

Comportamentul grupurilor

Stimulente

Modelul organizaional al conflictului (Brown) - adaptare

Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaionale i

satisfacerea intereselor prilor. Brown stabilete patru categorii de interferene, care reflect

rolul i importana acestora, precum i influena lor n gestionarea conflictelor.

Astfel, interferenele departamentale sunt determinate de ntlnirile prilor care

necesit activiti de coordonare n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Interferenele nivelurilor ierarhice apar i se dezvolt ca urmare a interaciunilor

prilor pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor propuse.

Interferenele culturale sunt rezultatul sistemului de interese, norme i valori ce se

manifest, n acel moment, la nivelul prilor i care pot prezenta deosebiri semnificative ce

vor influena, la rndul lor, starea/strile conflictuale n i din afara cadrul organizaiei.

Interferenele organizaionale se bazeaz pe relaiile ce se stabilesc ntre organizaii

diferite, ce depind unele de altele, din punctul de vedere al resurselor de care au nevoie n acel

moment.

3.3. Negocierea

Negocierea reprezint un proces de interaciune uman, prin care dou sau mai multe

pri conlucreaz voluntar pentru soluionarea unei probleme de interes comun n care se

manifest divergene sau o stare conflictual ntr-un mod reciproc convenabil.

Din acest enun se desprind cteva condiii ale procesului de negociere.

23

CONFLICT ORGANIZAIONAL

INTERFERENE DEPARTAMENTAL

E

CONFLICT FUNCIONA

L

INTERFERENE ORGANIZAIONAL

E

INTERFERENE CULTURALE

INTERFERENE ALE

NIVELURILOR IERARHICE

CONFLICT DISFUNCIONA

L

CONFLICT DISFUNCIONA

L

Interdependena prilor. Ea este determinat de mai muli factori, cum sunt

natura social a fiinei umane, satisfacerea intereselor i nevoilor proprii, atracia

interpersonal i altele.

Existena unui proiect/interes comun, a unor obiective comune ntr-o anumit

problem. De pild, ntr-o ntreprindere, interesul comun este realizarea sarcinilor

de munc la un anumit nivel de performan.

Divergena/conflictul dintre pri. Ea este o condiie obligatorie, altminteri ntre

pri ar exista acord. Divergenele pot fi cognitive (opinii sau concepte diferite),

materiale (oferte de pre diferite, cantiti diferite) sau mixte (implicnd divergene

din ambele categorii menionate mai sus).

Conlucrarea prilor. Ea desemneaz interaciunea dintre cele dou pri, care

fac un schimb de valori cognitive sau materiale. Mecanismul prin care se

realizeaz schimbul presupune acomodarea celor dou pri una cu cealalt,

evidenierea punctelor comune i a divergenelor i identificarea unor soluii

reciproc acceptabile. Principiul fundamental n asemenea schimburi, enunat nc

din antichitatea roman, este do ut des (i dau ca s-mi dai) sau facio ut facies (fac

ca s-mi faci).

Caracterul voluntar al negocierii. El reflect, pe de o parte, lipsa de coerciie

exercitat asupra uneia sau a ambelor pri i, pe de alt parte, dorina lor de a duce

la bun sfrit proiectul comun. Acesta nu exist dac prile sunt obligate se intre

n tratative sau s ajung la un acord impus de una dintre pri sau de un ter.

Acordul reciproc acceptabil / avantajos. Acesta presupune obinerea unei

nelegeri care s armonizeze divergenele, s aplaneze conflictul i s ofere

satisfacie celor dou pri. Sintagma avantaj reciproc trebuie neleas ca

exprimnd evaluarea sau punctul de vedere al celor dou pri, care sunt

satisfcute de soluia negociat i nu atingerea unor criterii absolute, cum ar fi, de

pild, mprirea n cote egale a unor sume aflate n divergen etc.

Succesul negocierii se nregistreaz atunci cnd ambii parteneri sunt mulumii de

acordul ncheiat, chiar dac acesta nu ofer satisfacii simetrice celor doi. Dac ns unul

dintre parteneri se consider nelat sau nedreptit, el fie va cere revizuirea nelegerii, fie va

submina aplicarea acesteia.

n afara acestor condiii de baz, pentru intrarea n negocieri exist, dup caz, i unele

condiii suplimentare, cum sunt:

Problema s nu poat fi rezolvat prin decizie unilateral. De pild, un

manager de ntreprindere sau un ef de instituie dispun, n limita atribuiilor lor, s

24

fie efectuate diverse activiti i nu intr n negocieri cu efii de uniti

subordonate, cu sindicatele etc.

Prile s dispun de valori care s prezinte interes pentru a fi negociate. De

pild, cesionarea unor drepturi litigioase prezint interes doar n msura n care

respectivele drepturi pot fi valorificate.

Prile s aib voina de a negocia. Din motive fie principiale (respingerea

negocierii ca modalitate de rezolvare a divergenelor), fie de oportunitate

(amnarea negocierii pn la obinerea unei poziii mai avantajoase), prile pot

manifesta lips de voin n nceperea i/sau desfurarea negocierilor.

Negocierea s nu afecteze interesele pe termen lung ale prii respective. De

pild, ntreprinderile productoare de confecii din blnuri naturale nu negociaz

cu asociaiile de protecie a animalelor cu blan, autoritile publice nu negociaz

cu organizaiile aflate n afara legii etc., ntruct n asemenea situaii participarea la

negocieri ar ncuraja alte grupuri s procedeze similar i ar submina interesele lor

pe termen lung.

Funciile negocierii sunt:

Rezolvarea conflictelor. Aceasta presupune definirea cadrului de manifestare,

identificarea stadiului i a cauzelor, precum i adoptarea strategiei de aciune.

Pentru ca conflictele s poat fi soluionate prin negociere, exist dou condiii

prealabile:

a) recunoaterea legitimitii poziiilor,

b) opiunea pentru cooperare.

Adoptarea deciziilor. Ele pot fi adoptate pe mai multe ci:

a) decizii de autoritate decizia ierarhic, decizia prin vot, decizia judectoreasc;

b) procese de dominare decizii impuse de partea cea mai puternic de exemplu,

tratate de pace ntre statele nvingtoare i cele nvinse n urma unui rzboi,

mprirea pieei ntre firme mari i mici;

c) procese de expertiz decizii luate de specialiti/experi, reprezentnd autoriti

recunoscute de pri;

d) procese de schimb decizii adoptate pe baza unui schimb de valori, de exemplu act

de vnzare-cumprare, licitaie.

Realizarea schimbului economic, prin vnzare simpl sau negociere.

Exist deosebiri ntre vnzarea simpl i negociere:

a) vnzarea simpl are loc n condiiile uzuale, ce nu pot fi modificate. n cazul

negocierii, prile fac propuneri alternative;

25

b) vnzarea simpl implic doar strategia vnztorului; la negocieri, fiecare partener

are propria strategie.

Negocierea se situeaz ntre dou interaciuni opuse: rezolvarea problemelor prin

consens i confruntarea pur. n practic, se ntlnesc cteva tipuri mai bine conturate de

negocieri, care se plaseaz ntre cele dou interaciuni.

Negocierea conflictual, mai apropiat de confruntarea pur, mpletete episoadele de

conflict cu cele de conlucrare. De regul, pe parcursul negocierilor, predomin conlucrarea

ntre pri, dar pe fondul acesteia se poate reveni oricnd la un conflict deschis. n acest tip de

negociere, soluia depinde de raportul de fore dintre pri, iar interesele i nevoile

partenerului joac un rol neglijabil.

Negocierea poziional, apropiat de cea conflictual, se ntlnete n domeniul

comercial. Ambii parteneri se situeaz pe poziii dinainte stabilite, pe care le menin pe ct

posibil. Ei sunt interesai de obiectivele partenerului numai n msura n care, cunoscndu-le,

i pot consolida propriile poziii.

Negocierea cooperant este apropiat de rezolvarea problemelor prin consens. Prile

i promoveaz interesele proprii innd seama de interesele i obieciile partenerului, ntr-o

atmosfer de conlucrare i ncredere reciproc. Acest tip de negociere se ntlnete de regul

ntre state aliate, ntre firme comerciale partenere.

26

TEMA 4

TIPOLOGIA CRIZELOR

n orice domeniu al activitii umane exist stri de criz, privite ca disfuncionaliti,

perturbri sau impasuri majore ce afecteaz un sistem, o structur, o organizaie. Etimologic,

termenul criz provine din limba greac veche krisis = decizie, tranare n sensul de

modificare brusc, hotrt, a unei situaii sau a unui proces, n bine sau n ru. Criza este

definit din diferite perspective: organizaional, sociologic, comunicaional i altele.

La nivel organizaional, starea de criz are n vedere decizia, ca element final al

procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.

Abordarea sociologic definete starea de criz dintr-o organizaie ca fiind acea faz n

dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a tensiunilor i izbucnirea

conflictelor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni spre

schimbare.

Din perspectiv comunicaional, definirea strii de criz este realizat prin analogie

cu feed-back-ul organizaie-public. Situaiile de criz sau pre-criz sunt definite ca manifestri

de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de

proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul ei intern i extern.

Crizele apar, n consecin, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaii, att n planul

pierderilor materiale, ct i n acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii i

reputaiei publice.

Starea de criz apare pe una din treptele conflictului, de regul pe cea culminant.

Etapele parcurse n desfurarea conflictului sunt: dezacordul, confruntarea, escaladarea,

dezescaladarea i rezolvarea sa.

caracterizat prin apariia unor nenelegeri ntre pri, a

unor divergene de opinie minore, dar care, nesesizate i

nesoluionate la timp, pot conduce spre transformarea lor

n conflicte majore;

27

DEZACORDUL

conduce spre adncirea divergenelor dintre pri, ca

urmare a susinerii tranante a propriei poziii de ctre

acestea; argumentul emoional l domin pe cel logic;

sunt prezente stri de stres, frustrare, tensiuni; se reduce

simitor comunicarea; apare starea de pre-criz;

se caracterizeaz prin exacerbarea tensiunilor i a

ostilitilor din cadrul grupurilor aflate n conflict,

reaciile de autoaprare ale prilor degenernd ntr-o

agresiune maxim; este punctul culminant al conflictului,

n care se instaleaz starea de criz.;

marcheaz etapa n care prile fac eforturi reale

(concesii) pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete

rezultatul discuiilor; are loc dezamorsarea crizei;

starea conflictual dispare ca urmare a interveniilor de

tip instituional, demarrii de negocieri, stimulrii

comunicrii i rolului empatiei n rezolvarea amiabil a

conflictului.

n strns legtur cu etapele de evoluie ale conflictului, se identific urmtoarea tipologie:

Dezacordul este tipul de conflict manifestat prin impresia/sentimentul c ceva nu este

n ordine, chiar dac nu se poate preciza concret ce anume. Sesizarea dezacordului i

soluionarea lui rapid se poate asigura prin creterea gradului de atenie ce trebuie acordat

organizaiei.

Incidentul este tipul de conflict evideniat prin intermediul unor fapte mrunte, al

apariiei riscurilor. Dac nu este semnalat, analizat i soluionat corespunztor, incidentul

poate escalada i conduce spre declanarea unui conflict major.

Nenelegerea este rezultatul conflictului uman generat de blocajul comunicaional

dintre pri.

28

CONFRUNTAREA

ESCALADAREA

DEZESCALADAREA

REZOLVAREA

Tensiunea apare atunci cnd inflexibilitatea comunicaional a prilor conduce spre

deteriorarea relaiilor, fiind o surs permanent de ngrijorare.

Criza este rezultatul conflictului deschis dintre pri, cu repercusiuni negative majore

asupra indivizilor i asupra organizaiilor.

Corespunztor gradului de percepie a crizelor de ctre organizaie, acestea se pot

clasifica n: crize previzibile (sunt crize anticipate i care pot fi prevenite de ctre organizaie)

i crize imprevizibile (nu pot fi anticipate la timp n mod corect de ctre organizaie). Practica

a demonstrat c, n ciuda precauiilor pe care i le ia la un moment dat organizaia, unele

evenimente negative nu pot fi percepute sau scap de sub control. Starea de criz este situaia

critic la care poate ajunge o organizaie la un moment dat, deoarece evenimentele negative

iau amploare, se acutizeaz. Chiar i n cazul acestei situaii extreme, comunicrii economice

i revine sarcina de a gestiona corespunztor problema, astfel nct s se ajung la o atenuare a

impactului crizei asupra organizaiei i a publicului. n cazul categoriilor de public, percepia

corect a crizei organizaionale are urmri majore din punctul de vedere al determinrii

gradului de risc pe care l implic situaia existent n organizaie, dar i din punctul de vedere

al ncrederii n redresarea situaiei, prin reducerea, pe ct posibil, a reaciilor negative din

partea publicului.

29

TIPOLOGIA CRIZELOR

DUP CAUZE: CRIZE INTERNE; CRIZE EXTERNE; CRIZE CONJUNCTURALE; CRIZE STRUCTURALE

DUP FACTORUL TEMPORAL: CRIZE BRUTE; CRIZE LENTE

DUP AMPLOARE: CRIZE PROFUNDE; CRIZE SUPERFICIALE

DUP NIVELUL LA CARE ACIONEAZ: CRIZE OPERAIONALE (AFECTEAZ ACTIVITATEA CURENT); CRIZE STRATEGICE (AFECTEAZ ELABORAREA STRATEGIILOR); CRIZE IDENTITARE (AFECTEAZ IDENTITATEA ORGANIZAIEI)

DUP CONSECINE: CRIZE DIN PARTEA PERSONALULUI, CLIENILOR, PARTENERILOR, OPINIEI PUBLICE

n opinia altor specialiti, crizele de mpart n crize violente i crize non-violente.

Acestea pot fi rezultatul factorilor naturali sau al unor aciuni umane, intenionate sau nu. n

funcie de modul lor de soluionare, se pot identifica: crize de dezvoltare; crize de legitimitate;

crize de onestitate i crize de competen.

Criza de dezvoltare rezult din confruntarea a dou alternative/concepii

organizaionale diferite. Este vorba de lupta dintre tradiional i modern, dintre vechi i nou,

n condiiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante din cadrul

organizaiilor necesit o serie de ajustri, de modificri, izvorte din nevoia de a soluiona

problemele aprute la nivelul organizaiei.

Criza de legitimitate apare i se dezvolt din nevoia de a construi alte modaliti de

prelucrare a informaiilor, n condiiile n care nu au fost identificate alternative viabile la

soluiile tradiionale. n acest context, asistm la pierderea credibilitii i funcionalitii

anumitor soluii care, iniial, se dovediser viabile pentru organizaie, dar care, ulterior, se

manifest ca adevrate obstacole n calea dezvoltrii.

Criza de onestitate este strns legat de cele dou categorii de crize evideniate

anterior. Ea apare n momentul n care este periclitat starea organizaiei printr-o serie de

aciuni ale celor implicai n gestionarea acesteia din urm pentru a obine, n cele mai multe

cazuri, avantaje personale.

Criza de competen intervine atunci cnd cei implicai n gestionarea procesului

organizaional sunt insuficient pregtii din punct de vedere profesional, lipsa competenei

conducnd la luarea unor decizii incorecte, cu repercusiuni majore asupra securitii sociale i

organizaionale.

n funcie de mediul n care funcioneaz, identificm crize interne i crize externe.

Crizele interne i gsesc expresia n interiorul organizaiei. Dac nu sunt gestionate

corespunztor, ele pot degenera i se pot transforma n crize externe.

Crizele externe sunt acele crize a cror aciune este exterioar organizaiei. La rndul

lor, crizele externe pot afecta, ntr-o msur mai mare sau mai mic, apariia i dezvoltarea

crizelor organizaionale interne.

Abordarea situaiei organizaionale, n funcie de urgena problemelor complexe cu

care se confrunt la un moment dat, determin evidenierea unei alte clasificri a crizelor. Este

vorba de: crize imediate, urgente i susinute.

Crizele imediate se declaneaz brusc, nu las timp de analiz i planificare celor

abilitai s rezolve situaia. Odat declanate, pentru a le minimaliza efectele, este nevoie de

vitez de reacie din partea organizaiei. Ideal ar fi ca, n cadrul oricrei organizaii,

departamentul de comunicare i relaii publice, alturi de managementul de vrf s i creeze

30

un plan de gestionare a unor crize de acest tip. Gsirea soluiilor privind optimizarea

procesului de gestionare a unei crize imediate reduce semnificativ amploarea acesteia,

efectele sale negative.

Crizele urgente apar ca rezultat al acumulrii unor situaii tensionate, a unor conflicte

latente. Spre deosebire de crizele imediate, crizele urgente las o marj de timp pentru

planificarea mijloacelor i a forelor de intervenie n cazul declanrii lor. n acest context,

dac organizaia va ti s interpreteze corect mesajele transmise de publicul intern, va putea s

soluioneze corespunztor i n timp util insatisfacia angajailor, rezistena la schimbare i

altele.

Crizele susinute sunt crize de lung durat, persistente, dar care, din punctul de

vedere al gestionrii lor, se pot planifica i analiza mult mai uor dect celelalte crize din

aceast categorie. Totui, impactul lor la nivel organizaional este major, cci produc un

deficit de imagine profund i persistent, greu de remediat i de redus n ochii publicurilor

organizaiei.

Indiferent de forma, intensitatea i durata lor, crizele afecteaz, ntr-o msur mai

mare sau mai mic, att nivelul fizic al organizaiei resursele umane, financiare, tehnice i

tehnologice, ct i nivelul su simbolic misiunea, scopul, sistemul valorilor organizaionale

etc.

Un alt punct de vedere cu privire la tipologia crizelor prezint Timothy Coombs. El

identific patru tipuri de crize, ce se exclud reciproc i nu se completeaz ca n cazul

tipologiilor anterioare: accidentele, greelile, transgresiunile, terorismul.

Abordarea neconvenional a subiectului este mbogit i prin intermediul grilei de

clasificare, orientat pe cele dou axe centrale: intern-extern; intenionat-neintenionat.

Accidentele sunt tipuri de crize neintenionate, ce se manifest la nivel organizaional

ca urmare a unor deficiene de natur tehnic sau natural.

Greelile sunt tipuri de crize neintenionate ale organizaiei generate de o comunicare

defectuoas cu publicul extern - lipsa de transparen a organizaiei n legtur cu situaia

creat, mesaje transmise defectuos liderilor de opinie i mass-mediei, ambiguiti, manipulri,

ezitri i neglijene. Trecerea lor cu vederea are consecine negative pentru gestionarea

ulterioar a situaiei de criz din organizaie. Totodat, aceste greeli pot fi folosite de ctre

alte organizaii ca instrumente de manipulare a publicului n folosul lor.

Transgresiunile sunt aciuni intenionate rezultatul nclcrii de ctre organizaii, cu

bun tiin, a regulilor de comportament organizaional. Se manifest sub diferite forme:

eludarea legii; obstrucionarea accesului la informaiile de interes public; distribuirea de

produse periculoase etc.

31

Terorismul este o form acut a crizelor externe, cu caracter intenionat, ndreptat

mpotriva unei organizaii, fie direct prin afectarea angajailor i a clienilor, fie indirect prin

reducerea vnzrilor, perturbarea procesului de producie, intimidarea publicului intern.

NEINTENIONAT INTENIONAT

EXTERN

INTERN

Matricea tipului de criz (Coombs)

Privite n general, crizele apar i se dezvolt independent de voina noastr. Analiza

situaiilor de criz aduce n discuie problematica extrem de complex a ameninrilor, dar i a

oportunitilor pe care le genereaz n organizaie aceast stare de fapt. Din aceste

considerente, Patrick Lagadec identific starea de criz drept situaia n care organizaia se

confrunt cu probleme critice, este supus unor puternice presiuni interne i externe, apoi

proiectat brutal i pentru o lung perioad de timp n faa publicului. El identific aspectele

semnificative ale crizei prin cinci forme de manifestare care au n comun faptul c sunt

desemnate prin termeni ce ncep n limba francez (i romn) cu litera d.

dezlnuirea problemelor (dferlement);

dereglarea activitii (dreglement);

distrugerea credibilitii (dcredibilisation);

divergenele manifestate (divergences);

destabilizarea activitii (dstabilisation).

Procesul comunicaional este un proces alert, iar comunicarea const n abilitatea i

capacitatea de a descifra sensul, semnificaia, conotaia i denotaia legturilor sociale,

organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentrilor i a altor

modaliti de modelare informaional, n scopul declanrii, amplificrii, diminurii,

amnrii sau stoprii unor conduite individuale sau de grup.

32

GREELI TERORISM

ACCIDENTE TRANSGRESIUNI

TEMA 5

CRIZA N ORGANIZAII

Organizaia reprezint, ntr-o accepiune larg, un sistem social de activitate ce

reunete resurse umane i resurse materiale pentru a-i ndeplini scopul / misiunea pentru care

s-a nfiinat: produse, lucrri, servicii, ce rspund nevoii sociale.

Orice organizaie are dou niveluri de structurare:

* un nivel fizic, cuprinznd resursele umane, tehnice, financiare i tehnologice;

* un nivel simbolic, cuprinznd scopul/misiunea, normele, valorile, relaiile formale i

informale.

Pentru ca organizaia s se afle n criz, trebuie ndeplinite (cel puin) dou condiii:

a) ntreaga organizaie s fie afectat ca nivel fizic;

b) structura simbolic a organizaiei (principiile, normele, valorile, tradiiile) s fie

contestat de membrii organizaiei, care s acioneze pentru schimbarea acestora.

Peter Meyboom, un specialist canadian n managementul crizelor, propunea un

modelul evolutiv al acestora.

Analiza modelului Meyboom pornete de la evidenierea de la incident (1), respectiv

situaia minor i/sau evenimentul ntmpltor care, neluate n seam, vor constitui punctul de

plecare al apariiei crizei n organizaie. Gestionarea corespunztoare a acestor situaii are

efecte benefice pentru organizaie i publicurile sale. Din punctul de vedere al organizaiei,

gestionarea incidentelor i/sau soluionarea rapid (n maximum 24 de ore) a acestora elimin

riscul declanrii crizei. Rezolvarea incidentelor organizaionale conform ateptrilor

publicului va determina consolidarea ncrederii sale n organizaie.

33

CONTROL

bun

slab

NCREDERE

sczut nalt

Modelul Meyboom adaptat

Evoluia incidentului spre urgen (2) se manifest prin acea situaie neateptat, ce a

degenerat i necesit aciuni imediate din partea organizaiei, utiliznd resurse importante.

Rspunsul la situaia de urgen se manifest prin reacia publicului i a mass-mediei fa de

eveniment n mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore.

Trecerea spre managementul urgenelor (3) se realizeaz n condiiile n care rspunsul organizaiei a depit pragul celor 48 de ore i dureaz maxim 72 de ore. Managementul urgenelor poate fi considerat drept un veritabil test al capacitii organizaiei de a gestiona corespunztor urgena: identificarea vulnerabilitilor organizaiei la declanarea urgenelor; impasul comunicaional; estimarea percepiei publice a organizaiei n aceast situaie; impactul asupra imaginii organizaionale. Intrarea n etapa de gestionare a urgenelor, aprecia Meyboom, implic reducerea ncrederii publicului n organizaie, n capacitatea ei de a se redresa, de a prentmpina sau nltura criza. Chiar dac se menine controlul asupra situaiei, viteza de reacie a organizaiei este lent, cu o durat a timpului de rspuns ridicat, iar ncrederea publicului scade.

Astfel se creeaz condiiile pentru intrarea organizaiei n faza de criz (4). Sinuozitatea crizei este dat de cele cinci stri consecutive pe care le parcurge. Astfel, avem de-a face cu o perioad prealabil de manifestare timid a crizei, adic

perioada de avertizare. n cadrul su, semnalele negative ale unor viitoare ameninri la

adresa prilor implicate sunt evidente. Trecerea spre confruntarea deschis determin

34

MANAGEMENTUL URGENELOR (3)

INCIDENT (1)

CRIZ (4) URGEN (2)

amplificarea gradului de agresivitate al prilor prin motivaiile i aciunile ntreprinse.

Cronicizarea crizei este punctul culminant al fenomenului, n care msurile de prevenire i

aplanare sunt inutile, ca i comunicarea ntre pri. Scderea n intensitate a crizei este

specific fazei de regres a crizei. Ea se manifest atunci cnd managementul crizei i al

comunicrii fac eforturi susinute n vederea ameliorrii strilor de fapt. Rezolvarea crizei se

materializeaz prin msuri interne i externe benefice. n situaia optim, organizaia se

redreseaz n aa msur nct preia controlul deplin asupra activitii i i dezvolt un

management al comunicrii flexibil i dinamic, corespunztor obiectivelor sale.

Prin urmare, n modelul Meyboom putem identifica dou axe centrale pe care

acioneaz criza: conturarea/amplificarea situaiei de criz i detensionarea/revenirea la

starea de normalitate.

Un alt model explicativ al crizei organizaionale realizeaz Thierry C. Pauchant. El descria criza organizaional drept o ntrerupere, care afecta fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i i amenina principiile fundamentale. n viziunea sa, criza

avea trei etape premergtoare:

1) incidentul evenimentul care afecta parial/superficial structura fizic a

organizaiei;

2) accidentul evenimentul care afecta sever structura fizic a organizaiei;

3) conflictul evenimentul care afecta structura simbolic a organizaiei, fr a-i

contesta principiile i valorile fundamentale;

4) criza este rezultanta amplificrii situaiei conflictuale, care atingea n profunzime att nivelul fizic, ct i simbolic al organizaiei.

Crizele puteau avea o evoluie linear, pornind de la incident, sau pot aprea pe

neateptate, fr parcurgerea fazelor premergtoare.

Structura fizic

Structura simbolic

Modelul Thierry Pauchant (adaptare)

35

INCIDENT(1)

ACCIDENT(2)

CONFLICT(3)

CRIZ(4)

Configuraia crizei organizaionale era consecina evenimentelor anterioare cu care

s-a confruntat organizaia.

Potrivit cercettorilor din domeniu, crizele organizaionale cunosc urmtoarele

etape/forme de manifestare.

Etapa pregtirii crizei este etapa de avertizare, n cadrul creia organizaia

recepioneaz o serie de semnale. Gestionarea situaiei n aceast etap se poate realiza prin

identificarea potenialului declanrii crizei pe seama unor evenimente ce pot fi

prentmpinate sau chiar eliminate, dac se iau msuri corespunztoare.

Etapa crizei acute se manifest atunci cnd semnalele prealabile declanrii crizei nu

au fost luate n seam, nu s-au efectuat aciuni de stopare a evoluiei situaiei spre criz sau

msurile luate nu i-au dovedit eficacitatea. n aceast etap este extrem de important ca

organizaia s apeleze la planurile pregtite i a cror simulare a fost efectuat anterior, n faza

de prentmpinare a crizei. Dac nu se poate gestiona situaia, este nevoie s se gestioneze

mcar informaiile referitoare la eveniment, deoarece opinia public i mass-media devin

contiente de existena crizei din organizaie.

Etapa cronic a crizei cuprinde activiti precum: dezbateri publice, aciuni de

control, de supraveghere i/sau de rectigare a ncrederii opiniei publice. Ea este o etap

reactiv, prin intermediul creia organizaia face eforturi de refacere, ntr-o msur ct mai

mare, a imaginii sale deteriorate.

Etapa final a crizei se caracterizeaz prin evaluarea comportamentului organizaiei

n perioada crizei; elaborarea unui management reactiv i interactiv al crizei; prentmpinarea

apariiei de noi crize.

Efectele crizelor n organizaie privesc att componenta material, ct i pe cea

simbolic.

Efectele asupra componentei materiale sunt mai vizibile i mai uor de cuantificat:

distrugeri de bunuri, pagube financiare, pierderi de viei omeneti, omaj, poluare i altele. Ele

sunt reflectate, de regul, pe larg n mass-media i emoioneaz opinia public. Cei implicai

direct sau indirect n aceste evenimente le vor ine minte mult timp, n timp ce cei care au fost

simpli spectatori sau le-au aflat ocazional le vor uita imediat dup ncetarea ecourilor n mass-

media.

Efectele asupra componentei simbolice prezint trei niveluri distincte.

36

La nivelul sectorului / ramurii de activitate afectate de criz, percepia negativ a

publicului poate afecta dezvoltarea n viitor a acestora (prin reducerea unor programe de

cercetare tiinific, suprimarea unor subvenii, stoparea / amnarea unor investiii etc.).

La nivelul organizaiei, efectul major al crizei const n schimbarea percepiei asupra

misiunii ei. Astfel, produse / lucrri / servicii care erau mai nainte percepute ca fiind

valoroase/utile ajung s fie privite ca nocive sau, dup caz, periculoase. De pild, unele

medicamente considerate mult vreme ca fiind foarte eficiente s-au dovedit, n urma unor noi

testri, nocive pentru sntate; atitudinea publicului fa de centralele atomoelectrice, iniial

foarte pozitiv, s-a modificat dup accidentul nuclear foarte grav de la Cernobl.

La nivelul individului, declanarea i desfurarea crizei aduc o multitudine de efecte

de natur psihologic, subiectiv. n esen, individul se raporteaz la criz din mai multe

perspective: de factor cauzator direct al acesteia (de pild, specialitii care au proiectat i

construit o navet spaial care s-a dezintegrat n spaiu), de coresponsabil (de pild, membrii

unei echipe de audit care nu au sesizat nereguli financiare grave care aveau s determine

intrarea organizaiei n faliment), de simplu suportator al crizei etc.

Gestionarea situaiilor de criz este important din punct de vedere att managerial, ct

i comunicaional. Din punctul de vedere al managementului crizei, se urmrete abordarea

corespunztoare a fazelor prezentate anterior, prin elaborarea unor proceduri i msuri care s

se concretizeze ntr-un ansamblu de activiti benefice pentru organizaie, n sensul revenirii

la starea de normalitate. Eficientizarea activitii manageriale privind gestionarea situaiilor de

criz presupune, potrivit specialitilor, existena unor principii, pe care liderii organizaiei

trebuie s le aib n vedere la ntocmirea planurilor de management al crizei, cum sunt:

identificarea i comunicarea urgent a rspunsurilor necesare privind problematica de fond a

crizei; utilizarea acelor mijloace de colectare a informaiilor semnificative care s permit

reducerea pierderilor pentru organizaie i creterea vitezei sale de reacie la problemele cu

care se confrunt; acordarea unei atenii sporite opiniilor i soluiilor ce privesc evoluia

crizei, chiar dac prezint un grad ridicat de pesimism; alegerea strategiilor de comunicare, n

conformitate cu specificitatea etapelor pe care le parcurge criza.

Specialitii apreciaz c managementul gestionrii crizelor are n vedere parcurgerea

a cel puin cinci etape: (a) detectarea semnalelor; (b) prevenirea declanrii crizei; (c)

gestionarea crizei; (d) reducerea/limitarea daunelor i (e) recuperare/refacere post criz, la

care se adaug (f) nvarea/ctigarea de experien de pe urma desfurrii crizei.

Managementul proactiv are n vedere primele dou etape detectarea semnalelor i

prevenirea declanrii crizei. Dup declanarea ei, managementul reactiv i propune

gestionarea acesteia, limitarea daunelor i refacerea / recuperarea. Managementul interactiv

37

privete toate fazele de dezvoltare ale crizei, propunndu-i perfecionarea modului de aciune

pentru evitarea greelilor n cazul unor alte crize.

Elaborarea i aplicarea oricrei strategii manageriale anticriz pornete de la diagnoza

stadiului de pregtire al organizaiei pentru crize, care i propune evidenierea msurii n

care organizaia este capabil s nfrunte o situaie neprevzut care poate genera o criz.

Modelul de diagnoz cuprinde patru niveluri:

a) Nivelul 4 Strategii organizaionale privete elaborarea unor strategii, planuri i

proceduri pentru managementul crizelor. El este deplin vizibil din interiorul organizaiei.

b) Nivelul 3 Structura operaional evideniaz msura n care structura i modul de

aciune ale organizaiei contribuie la sporirea / reducerea riscului de apariie a unei crize.

Acest nivel este vizibil pentru liderii organizaiei i slab vizibil pentru restul angajailor.

c) Nivelul 2 Cultura organizaional are n vedere msura n care valorile, codurile

de comportament, sistemul permisivitilor i interdiciilor etc. favorizeaz apariia unor stri

de criz. De exemplu, managerii organizaiilor mai predispuse / vulnerabile la crize

obinuiesc s caute tot felul de justificri, s atribuie declanarea crizei unor factori externi

imprevizibili sau, pur i simplu, neansei.

d) Nivelul 1 interior Mecanisme individuale de aprare evideniaz experiena i

reaciile subiective ale angajailor organizaiei, msura n care utilizeaz mecanisme de

aprare / contracarare n cazul declanrii / agravrii crizei.

38

Nivelul 4 Strategii organizaionale

Nivelul 3 Structura operaional

Nivelul 2 Cultura organizaional

Nivelul 1 Mecanisme individuale de aprare

Dac ne raportm la criza organizaional din perspectiva procesului de comunicare,

este nevoie de a aduce n discuie rolul jucat de canalele mediatice n prezentarea i

gestionarea acestei situaii. Formularea de strategii comunicaionale care s urmreasc

soluionarea corespunztoare a crizei, ntr-un timp scurt i cu efecte negative minime, este

extrem de necesar. La baza construirii planului de gestionare a crizei stau strategii

comunicaionale, clasificate n:

strategii de informare, care fac cunoscut situaia organizaiei aflate n criz, pentru a

obine, dac este posibil, susinerea din partea publicului intern i extern;

strategii de convingere, utilizate pentru a influena, a convinge partea advers s

reacioneze corespunztor la situaia conflictual existent i a se ajunge la aplicarea

celor mai bune soluii pentru evitarea crizei;

strategii de aplicare pas cu pas, aferente fiecrei faze din evoluia crizei i

orientate spre observarea i inerea sub co