gestión privada de servicios sanitarios públicos ¿qué hemos aprendido en las dos últimas...

II Foro sociosanitario Madrid, 22 noviembre 2013

Gestión Privada de Servicios Sanitarios Públicos:

¿qué hemos aprendido en las dos últimas décadas? Fidel Campoy

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.

1.1.- La colaboración público privada en España. Tipos de PPP.

Construcción hospital de Denia.

Enrique Carrazoni, 2007.

1.1- La colaboración público privada en España: visión estratégica Para empezar, enmarquemos el tema

Se trata de analizar y definir el papel del sector privado en el marco del SNS y como debería llevarse a la práctica.

F. Campoy: Colaboración Público Privada ¿qué hemos aprendido en estas dos últimas décadas?. FEDEA 22 nov 2013

Enfoque basado en “mis” lecciones aprendidas:

•  Gestor Sanitario Público (11 años) è Necesidad de introducir cambios y reformas del SNS.

•  Gestor Sanitario Privado (16 años) è el Modelo Valenciano de CPP puede ser una innovación organizativa positiva para el SNS, porque:

1.  Facilita la financiación de infraestructuras, 2.  Introduce eficiencia

a) En el coste de las infraestructuras, b) Reduce los tiempos de construcción y c) Menor coste por persona protegida en Valencia, (al menos de un 34%)

3.  Los niveles de calidad técnica son similares a los de gestión directa.

La CPP es una fórmula de contratación ya introducida en la Ley Contratos del Sector Público (2007) y refrendada en la Ley de Economía Sostenible (2010): exige que se lleve a cabo una evaluación previa que justifique por qué se recurre a la CPP y que dicha evaluación la realice un órgano colegiado de expertos en la materia objeto del contrato

Antes de poner en marcha la CPP:

Analisis de situación y alternativas con mente abierta.

1.  Ante la situación actual del SNS a nivel macro

Fuertes restricciones financieras …. en un sector que tiene y tendrá una fuerte tendencia al incremento de gasto

y los problemas de gestión a nivel meso y micro

desviación presupuestaria, dificultades de implantar los márgenes de mejora existentes,

deben analizarse todas las vías que aporten valor al conjunto del sistema.


2.  En la CPP el centro debe ser el interés público (necesidad de consenso político).



Consenso en la solución

3.  La CPP no puede ser planteada ni gestionada “a la ligera” ni como una salida fácil cortoplazista.

Elementos clave: •  El diseño del modelo: definirlo y

enmarcarlo en el conjunto del sistema.

•  La fase de seguimiento: es necesario generar un marco de confianza, colaboración y aprendizajes mutuos.



Diseñar la CPP y el modelo de seguimiento.

4.  La CPP exige un fuerte cambio en los planteamientos de gestión tradicionales,

§  tanto para la Administración (enfocada a la gestión directa)

§  como para las empresas (enfocadas a la gestión por cuenta propia, para pasar a la gestión por cuenta de un tercero en un esquema de corresponsabilidad).

Anticipar, involucrar a los líderes, explicar y comunicar reduce la reacción al cambio.



Planificar y gestión del cambio……

è  Del Estado prestacional …. al …. Estado garante.

è  Redefinir la frontera entre lo público y lo privado,

è  Crear un espacio nuevo PUBLICO-PRIVADO.

(“La nueva relación entre Estado y Sociedad” José Esteve Pardo).



……. también del modelo.

"Sin embargo ¿Qué estamos haciendo?

…………………. “mucho ruido y pocas nueces”

•  El último caso:

Informe de la Comisión Nacional de la Competencia

“Aplicación de la guía de Contratación y Competencia a los procesos de licitación para la provisión de la sanidad pública en España”

Aplicación de la Guía de Contratación y Competencia a los procesos de licitación para la provisión de la sanidad pública en España

Trabajandopor la Competencia


BARÓMETRO SANITARIO 2012

Personas que consideran que la sanidad pública presta los mismos servicios a todos los ciudadanos con independencia de que…

•  No existe ningún organismo independiente de evaluación del SNS como es razonable en un modelo tan descentralizado como es el nuestro.

è Prioridad: Crear un Observatorio externo e independiente de evaluación de todo el SNS (gestión directa, indirecta y concertada), que genere información pública y accesible a toda la población.


"Sin embargo ¿qué estamos haciendo?

…………………. “mucho ruido y pocas nueces”

MIS LECCIONES APRENDIDAS

1ª Lección aprendida en el sector público.

Que el modelo de organización y la capacidad de gestión de los hospitales públicos condiciona más sus resultados y su eficiencia que los corsés del sistema estatutario o los procedimientos de contratación administrativos.


2ª Lección aprendida en el sector público

Es necesario reducir el componente político e incrementar el componente profesional en la gestión del servicio sanitario público, a todos los niveles (macro, meso y microgestión) este es un gran lastre tanto para la gobernaza como para la sostenibilidad del SNS.

Planificación) Financiación) Aseguramiento) Compra) Prestación)servicios)

Componente(técnico(y(gestor(

Componente((polí2co(

Considerar)la)opinión)y)aspiraciones)de)la)DEMANDA)

Macro funciones de la OFERTA dentro del sistema sanitario



Que los profesionales del sector público mejoran sus resultados cuando se sienten partícipes de un proyecto que trasciende los límites de su servicio.

Significa avanzar en 3 líneas: 1.  Descentralización: aplicando autonomía y

responsabilidad.

2.  Sistemas de DPPO centrados en la resolución de los problemas del sistema y los de salud más prevalentes.

3.  Reforzar dos niveles de liderazgo:

•  operativo de los profesionales

•  facilitador por parte de la dirección. F. Campoy: Colaboración Público Privada ¿qué hemos aprendido en estas dos últimas décadas?. FEDEA 22 nov 2013


El SNS necesita desarrollar más la función de compra, por su impacto estratégico, su capacidad de influencia en la sostenibilidad del SNS. Dos líneas de actuación:

1.  Interna: separando nítidamente financiación – compra – Provisión.

2.  Externa: centrales de compra, métodos de contratación pública, etc.

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Mis lecciones aprendidas de la CPP en el modelo valenciano

Lecciones aprendidas en el modelo valenciano: TADOS MARINA SALUD 2006-2012

La cápita es la misma para todas las concesiones,

con independencia de las variables

independientes de la gestión que inciden en la necesidad de

recursos sanitarios.

La equidad de asignación es

mejorable

1.- Se ha definido un modelo demasiado uniforme

Denia Alzira Torrevieja Vinalopó Manises

Población

Población protegida cápita en concurso público 134.599 230.000 110.000 129.707 139.514

Población protegida (cápita) actual 148.070 250.000 155.503 147.499 189.735

% variación poblacional 10,01% 8,70% 41,37% 13,72% 36,00%

% Población > 65 años 21,58% 17,56% 24,29% 14,42% 15,05%

Plantilla total 1.309 2.113 1.228 1.117 1.425

-‐ A Especializada (incluye HACLE) 849 1345 845 855 905

-‐ A Primaria 460 768 383 262 520

% estatutarios AE** 49% 9,22% 0% 0% 11,5%

% estatutarios AP 47,2% 48,7% 26,4% 26,4% 58,7%

% estatutarios TOTAL 48,4% 23,6% 8,2% 6,2% 28,7%

-‐ Nº empleados/1000 personas cápita 8,8 8,5 7,90 7,6 7,51

Estructura Centros At. Primaria 48 41 25 13 21

-‐Centros Salud Integral (CSI's) 1 4 1 1 1

-‐Centros de Salud 11 11 7 6 10

-‐Consultorios locales 34 25 16 6 10

-‐Consultorios temp. verano 2 1 1 0 0

-‐ nº centros /10.000 personas cápita 3,24 1,64 1,61 0,88 1,11

-‐ Hospital de crónicos y larga estancia (HACLE) 0 0 0 0 1

Inversion Inicial (en M de euros) 96,4 74 91 110,3 94

Inversión inicial por persona capita 651,04 € 296,00 € 585,20 € 747,80 € 495,43 €

Inversión /cápita/año 43,40 € 19,73 € 39,01 € 49,85 € 33,03 €Peso de la inversión inicial en la cápita ( 2009 = 618,55€ ) 7,02% 3,19% 6,31% 8,06% 5,34%Diferencial con la inversión de Denia 0,00 € -‐23,67 € -‐4,39 € 6,45 € -‐10,37 €

Autorizadas especialidades de referencia NO SI En Vinalopó SI SI

(*) Con datos contrastados con Ribera Salud

Variables independientes del concesionario en las concesiones valencianas (*)


C-1 C-1 C-3 C-4 C-5


•  La inversión inicial global ha sido de 545 M€ en los nuevos hospitales (incluyendo la renovación de Alzira).

•  Tiempo de ejecución: 24 meses

•  Se han hecho ajustes de inversiones, especialmente en Denia (ampliar la capacidad instalada definida en el pliego de 160 camas a 260 y permutar inversiones) y Manises.

Sin la CPP los tiempos de ejecución y la reorientación de la inversión no se hubieran conseguido en los plazos previstos.

2.- La gestión de las inversiones ha sido muy eficiente


Lecciones aprendidas en el modelo valenciano: experiencia

1.  El modelo valenciano, incentiva una mayor cartera de servicios en los Departamentos en concesión respecto de Departamentos en gestión directa.

2.  Menores listas de espera en las concesiones.

3.  Menores derivaciones a otros Departamentos en las concesiones.

4.  Los rendimientos asistenciales son mayores que en la media de la gestión directa.

3.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.


Conclusiones

La evaluación hecha por la Agencia Valenciana de los acuerdos de gestión, muestra como la puntuación es superior a la media de la AVS y a la de los departamentos de gestión directa.

Estos Acuerdos recogen 48 indicadores agrupados en categorías: -  Oferta asistencial, -  Eficiencia

64,34

72,88

77,10

73,81

63,27

72,21

75,75

71,70

69,43

75,43

82,39 81,84

62,00

72,00

82,00

2009 2010 2011 2012

Resultado medio

Agencia Valenciana de la Salud Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2009-2012

Media AVS Departamentos Gestión directa

2009 2010 2011 2012Departamentos+Concesión+ 69,43 75,43 82,39 81,84Media+AVS 64,34 72,88 77,10 73,81Departamentos+Gestión+directa 63,27 72,21 75,75 71,70

Lecciones aprendidas en el modelo valenciano: experiencia 3.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.


Nuestra experiencia

La revisión anual de precio está referida al menor índice de crecimiento anual del gasto sanitario público (per cápita de la AVS o gasto sanitario público del Estado), con un mínimo del IPC

4.-Financiación y resultado económico:

RELecciones aprendidas en el modelo valenciano: TADOS MARINA SALUD 2006-2012

Hay un ahorro por persona protegida superior al 30% para la Generalitat Valenciana . F. Campoy: Colaboración Público Privada ¿qué hemos aprendido en estas dos últimas décadas?. FEDEA 22 nov 2013

•  Se necesita un órgano de soporte especializado para el seguimiento global de las concesiones, del que dependan los Comisionados.

•  Las modificaciones de las condiciones del contrato han sido utilizadas en exceso y afectan a la definición de cuestiones clave: población protegida (2007), método de cálculo del incentivo de farmacia (2008), transferencia de recursos humanos, perímetro concesional, cálculo de la cápita, etc.

•  Es necesario integrar a las concesiones en el funcionamiento habitual del servicio de salud para que dejen de ser una permanente “excepción”.

Nuestra experiencia

5.-Relación con la Administración Sanitaria:

La estabilidad y garantías de la Administración en los CPP son elementos clave que necesitan una gestión global dentro de la Administración. Hay que crear ese espacio público-privado que hablamos al principio



Para terminar una cita

“Probablemente la cuestión del papel del sector sanitario privado en un sistema público de salud sea uno de los temas peor tratados por nuestra economía de la salud y, más aún, de los peor traducidos en la práctica para la elaboración de la política sanitaria en nuestro país.”

Guillem López Casasnovas “ Reflexiones sobre el futuro de la Sanidad Privada en España”


Muchas gracias

Contacto [email protected]

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