Press clipping del libro Gestión del patrimonio familiar

Repercusión en medios tras la campaña de comunicación

VÍDEO PRESENTACIÓN

Resumen de la presentación del libro

en el canal de Youtube de LID Editorial y en la web

Vídeo grabado el 23 de julio de 2013

en el Palacio de la Bolsa de Madrid

ENTREVISTAS EN RADIO

Intereconomía Radio

Programa Desayunos Capital

Entrevista a Borja Durán

Minuto del 16:52 al 23:03

28 de mayo de 2013

Gestiona Radio

Programa Pulso Empresarial

Entrevista a Borja Durán

10 de mayo de 2013

Beatriz

Rectángulo

Beatriz

Rectángulo

Beatriz

Rectángulo

30 l Estrategia Financiera Nº 313 • Febrero 2014

Control de Gestión

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión

de las inversiones

[ www.estrategiafinanciera.es ]

Nº 313 • Febrero 2014 Estrategia Financiera l 31

E xiste abundante literatura sobre las diná-

micas y relaciones de la empresa familiar,

es decir, entre la familia y la empresa, en

cambio no existe tanta que atienda a las relaciones

entre la familia y el patrimonio. Este último binomio

se cristaliza especialmente tras la venta de alguno de

los activos del patrimonio familiar o de la empresa, o

tras el fallecimiento del patriarca.

En la mayoría de los casos, un aumento súbito de

patrimonio o de tesorería excedente suele derivar en

consecuencias no deseadas, debido a que no es co-

mún entre las familias, el desarrollo previo de los me-

canismos adecuados para una próspera gestión pa-

trimonial y continuidad familiar. La brusquedad del

cambio de escenario en muchas ocasiones impone

una celeridad poco recomendable a la hora de tomar

decisiones y defi nir procesos con cierto empaque.

Lamentablemente, la falta de un rumbo estratégico

predefi nido, en muchas ocasiones aboca al fracaso y

genera tensiones familiares.

En la mayoría de los casos, las habilidades que

han permitido a la familia la creación del patrimo-

nio no coinciden con las necesarias para la gestión

y preservación del mismo. En ocasiones una familia

empresaria exitosa tiene un gran fracaso a nivel pa-

trimonial después de vender la empresa, por el mero

hecho de confi ar en que sus capacidades anteriores

les aportarían las competencias necesarias para lo-

grar éxitos también en el ámbito patrimonial y no

siempre es así, es más, en muchos casos estas capa-

cidades son contraproducentes.

El área patrimonial es donde se acumula el aho-

rro de largo plazo y a partir del cual surgirá el capital

necesario para desarrollar nuevas vías de creación de

riqueza en el futuro, tanto dentro como fuera de la

familia. Además, es el corazón espiritual de los prin-

cipios y valores, en función de los cuales la familia

tomará las decisiones en el futuro.

Por el contrario, su tenencia tiene muchos “lados

oscuros” que aparecen con demasiada frecuencia. Es

fácil que nos vengan a la cabeza muchos ejemplos de

familias en las que se han producido disputas, des-

engaños, situaciones personales disfuncionales, que

han emergido principalmente de esta abundancia y

de la falta de conocimientos o preparación para su

administración. La mala gestión del patrimonio ge-

nera desavenencias, que lo convierten en un proble-

ma y en una fuente de confl ictos y escisiones entre

los miembros de la familia.

LOS COMPONENTES DEL PATRIMONIO

Un concepto sujeto a debate habitualmente en-

tre las familias es la propia defi nición de patrimo-

nio familiar. Aunque a priori uno puede pensar fá-

cilmente que el patrimonio es todo aquello que sea

material (empresas, inmuebles o activos fi nancieros),

existen otros elementos igual o más valiosos a tener

en cuenta que, sin ser materiales, consiguen mejo-

rar tanto el rendimiento como la proyección social y

económica en el medio plazo de la familia.

Sin embargo, y dado que el patrimonio no tie-

ne que ser exclusivamente económico ni de corto

plazo, sino que puede refl ejarse en virtudes intangi-

bles de mayor plazo, acabará con toda probabilidad

repercutiendo sobre aspectos económicos. Es decir,

por ejemplo, una inversión en capacidad productiva

futura, que luego se convierta en valor mediante el

acceso a nuevas oportunidades de inversión, reduc-

ción de costes, nuevas capacitaciones y contactos,

reducción de riesgos, etc. Estos elementos son pa-

lancas que generan valor futuro a la familia y a los

cuales no se les suele otorgar el valor que realmente

tienen, debido a que no es tan fácil cuantifi carlos en

términos monetarios.

Se suele prestar mayor atención al capital eco-

nómico o “cuantifi cable” que al resto del capital, sin

tener en cuenta que el capital humano y el intelec-

tual son imprescindibles para poder preservar el ca-

pital económico. Una visión errónea de numerosas

familias es el enfoque continuo y desesperado en

aumentar, año tras año y exclusivamente, el valor

económico de sus activos. Cuando se trata de pro-

yectos de largo plazo, la rentabilidad de un año no

es más que una anécdota, puesto que en ocasiones

para conseguir esos resultados anuales se deben

asumir sacrifi cios que pueden fácilmente mermar el

potencial de largo plazo. Curiosamente, la obsesión

El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no genera buenos resultados, ya que obvia numerosos elementos que dan coherencia y estructura al proceso patrimonial. Este es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación

y a la decadencia familiar, ya que en la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden

con las necesarias para la gestión y preservación del mismo

Borja Durán Consejero delegado de Wealth Solutions, EAFI

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones

Control de Gestión

32 l Estrategia Financiera Nº 313 • Febrero 2014

Son las actitudes y los logros de los miembros de la familia las que aportarán el éxito en la preservación patrimonial y no tanto su capacidad fi nanciera

por contabilizar la parte económica del patrimonio,

suele abocarnos a descuidar el seguimiento de los

epígrafes humano e intelectual, los cuales sí son de-

terminantes en el largo plazo.

Son las actitudes y los logros de los miembros de

la familia las que aportarán el éxito en la preservación

patrimonial y no tanto su capacidad fi nanciera. Dicho

de otra manera, sería más provechoso tener una fami-

lia formada y cohesionada de cara al largo plazo, que

una disfuncional y poco preparada pero con mucho

patrimonio económico. La familia con un patrimonio

elevado, pero que sea disfuncional, podría ver desapa-

recer su potencia económica en pocos años, mientras

que los primeros, poco a poco, pueden ser capaces de

progresar y generar un patrimonio familiar mucho

más consistente y duradero en el tiempo.

Así, las familias que destinan la mayoría de sus re-

cursos al aspecto económico, a la efi ciencia y a la ad-

ministración patrimonial, no perciben que todos esos

esfuerzos son ridículos en comparación con la pérdida

de potencia en el ámbito intangible de la familia, al

no prestar la atención necesaria a otros aspectos de

mayor calado, como por ejemplo, establecer un buen

sistema de gobierno y una buena capacidad analítica

o comunicativa dentro de la familia.

Por el contrario, es muy poco habitual encontrar

familias que hagan un seguimiento del valor humano

e intelectual dentro de la misma. ¿Se imagina que

una empresa no monitorizase el valor de sus princi-

pales activos? De igual manera, sorprende que en las

reuniones de planifi cación estratégica de la familia se

destine muy poco o nada de tiempo a estos elemen-

tos patrimoniales intangibles, tan imprescindibles.

En resumen, el patrimonio familiar es la suma de

todos los componentes que permitan generar, de una

manera u otra, valor para sus miembros pero sin per-

der de vista que la principal y más importante fuente

de riqueza familiar, son aquellos que conforman la

familia. Dicho de otra manera, el patrimonio familiar

está compuesto por la suma del patrimonio humano,

intelectual y económico.

No resulta sencillo hacer un seguimiento del ca-

pital humano e intelectual de la familia, pero este se

podría llevar a cabo en función de la formación, ex-

periencia profesional, contactos, pasiones, intereses,

desarrollo personal, nivel de felicidad y autorrealiza-

ción, entre otros muchos aspectos.

La formación y la información son grandes pa-

lancas de valor para la preservación y generación de

riqueza familiar. Por ejemplo, una familia puede ac-

ceder a la mejor información posible del mundo, pero

si no está preparada para interpretarla y reaccionar

ante ella, no conseguirá benefi ciarse de su tenencia;

es más, ello generará un sentimiento de impotencia

que irremediablemente afectará posteriormente en

sus relaciones personales.

Por tanto, hay que esforzarse en la educación

tanto teórica como práctica de los distintos ámbitos

que sustenten las pasiones de la familia. Personas

bien formadas, con compromiso, principios y valores

sólidos, conseguirán probablemente grandes logros y

sobre todo una satisfacción personal muy superior,

lo cual incrementa las probabilidades de alcanzar im-

portantes dosis de felicidad, que al fi n y al cabo es la

última meta para las personas.

Dado que el patrimonio se nutre de otras varia-

bles, al margen del capital económico, al tener una

defi nición más amplia de familia se puede conseguir,

de manera rápida, aumentar el valor patrimonial gra-

cias a la incorporación del capital humano e intelec-

tual de otros miembros, es decir, gracias al capital

intangible que aportan los mismos.

ESTABILIDAD FAMILIAR EN CONTINUA ADAPTACIÓN

La gestión de patrimonios familiares es el resul-

tado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la

fi delidad a los orígenes y el deseo de lo nuevo. La

existencia de distintas generaciones dentro de un

grupo familiar, cada una con sus visiones particu-

lares, la convivencia de patrimonios empresariales y

familiares, en los que cada uno tiene distintos hori-

zontes y necesidades y, sobre todo, la especial vincu-

lación emocional que caracteriza el hábitat familiar,

hacen único y especial el proceso de toma decisiones

en el ámbito de estas organizaciones.

La decisión de una familia de poner en común

recursos y alinear objetivos supone un reto que va

más allá de la aplicación del recetario clásico de la

gestión de inversiones. En primer lugar, es necesario

descubrir y consensuar los objetivos estratégicos que

se pretenden con dicha comunidad de intereses. Este

plan a largo plazo no se debe circunscribir exclusiva-

mente a la consecución de determinados hitos fi nan-

cieros, sino que debe incluir el sistema de principios y

valores sobre el que fundamentarlo.

Esta dimensión subjetiva y particular es, preci-

samente, una de las características que distinguen

la gestión de patrimonios familiares frente a otras

actividades de gestión fi duciaria o meramente fi nan-

ciera y que la hacen más compleja, pero a la vez más

sostenible en el tiempo.

En resumen, una cosa no es incompatible con la

otra: si queremos contar con la pasión, energía, con-

tactos y conocimientos de todos, hay que hacerles

partícipes de los principios y valores comunes, así

como de los benefi cios de la unión. El nivel de com-

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones

Control de Gestión

Nº 313 • Febrero 2014 Estrategia Financiera l 33

plejidad familiar varía conforme va incrementando el

número de miembros. No es lo mismo el esfuerzo y

necesidades de gobierno que requiere una pareja sin

hijos, que la de una familia en la que convivan 40

miembros de tres generaciones diferentes. Con cada

nueva generación se multiplican los miembros, cre-

ciendo exponencialmente el número de participan-

tes, y también el número y variedad de intereses y

objetivos particulares. El proceso evolutivo requiere

una progresiva mejora del gobierno familiar para la

toma de decisiones en las inversiones.

Unos cimientos bien consolidados soportan el

incremento de complejidad derivado del crecimien-

to multigeneracional, asimismo servirá de marco de

actuación en el que todos los miembros de la familia

se sientan cómodos. No obstante, podemos optar por

la defi nición de familia y estructura organizativa que

creamos más oportuna, ya que ambas podrán variar

en función del contexto, siendo habitualmente en los

inicios bastante restrictivas y con el paso del tiempo,

más amplias. Para ello habría que ir adaptando de

manera progresiva los mecanismos de comunicación

y gobernabilidad del grupo.

LA UNIÓN HACE LA FUERZA

Existen una serie de ventajas relacionadas con la

gestión de las inversiones que derivan directamente

de la unión económica de los individuos de la familia.

Entre ellas está el ahorro de costes, mejor y mayor

acceso a la información, mejores recursos y ejecución

de las inversiones de manera más profesional, etc.

La idea anterior puede dar lugar a confusión si

algunos de los miembros asumen roles inoportunos.

Es decir, los socios o accionistas son los que deben

estar informados y los administradores los que de-

ben participar en la gestión de las empresas. Aunque

los miembros de la familia puedan estar informados

y participar de su convivencia, esto no quiere decir

que todo el mundo pueda opinar en cada uno de los

foros. Para ello se habilitaran espacios donde cada

miembro pueda plantear al resto sus inquietudes y

ser escuchado.

Por todo lo anterior, es lógico y habitual encon-

trarse con una fi rme resistencia en las familias a la

inclusión de los cónyuges en determinados foros,

bien por razones emocionales, de confi dencialidad u

otros factores.

De esta manera, los miembros de la familias que

sean accionistas de un negocio deben mantener, en

la medida que ellos estimen, cierta confi dencialidad

en la información empresarial y emocional. Por el

contrario, también es posible ampliar el enfoque de

la gestión patrimonial familiar hacia una perspectiva

más global, bajo la órbita del family offi ce; por un

lado los asuntos del patrimonio intangible, familiares

y de soporte y, por el otro, los de las inversiones y

negocios.

De esta manera, se podrán segmentar los foros

de discusión de forma adecuada para que participen

los miembros oportunos en cada caso, al tiempo que

ofrecer la oportunidad a todos los benefi ciarios de

compartir los servicios comunes, el acceso a opor-

tunidades de inversión y a participar en las distintas

actividades.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVERSIONES TRADICIONAL NO SIRVE

La gestión patrimonial familiar es la gestión

combinada de la totalidad del patrimonio en la fa-

milia, sin que esto signifi que una gestión de “todos a

una”. Todo lo contrario, uno de los principales focos

de problemas familiares proviene de establecer una

política común e idéntica para todos los miembros,

lo que deriva con facilidad en tensiones que se in-

clinan a favor de los juegos de poder y no siempre

respetan el interés común. En este sentido, debemos

ser conscientes de que conforme avanza la vida, las

necesidades e inquietudes varían y el resto del grupo

familiar debe de atender las necesidades individuales

de los miembros en los diferentes momentos de su

vida, lo cual supone grandes dosis de esfuerzo y en

ocasiones renuncia.

Por tanto, si nos centramos exclusivamente en

la gestión del patrimonio sin tener en cuenta a los

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones

Control de Gestión

34 l Estrategia Financiera Nº 313 • Febrero 2014

Los miembros accionistas de la familia deben mantener, en la medida que ellos estimen, cierta confi dencialidad en la información empresarial y emocional

miembros a los que sirve, será imposible tener éxi-

to tanto en el aspecto puramente fi nanciero como

en el familiar. Dado que el dinero no es más que un

medio para alcanzar un fi n, no se podrá gestionar

de manera adecuada sin tener en cuenta cuáles son

los objetivos, restricciones, capacidades, ambiciones,

principios y valores de sus propietarios o miembros

de la familia.

Aunque lo más habitual a la hora de llevar a cabo

una planifi cación del patrimonio material es enfocar-

se primero en las inversiones, creo que no es lo más

adecuado, pues las bases sobre las que se asientan

si utilizamos esta metodología son muy vulnerables

y efímeras en el tiempo. Muchos inversores piensan

que, teniendo una colección de inversiones supues-

tamente óptimas, éstas componen una buena car-

tera, lo cual no es cierto. A menudo los inversores

construyen carteras como si estuvieran decorando

una casa y recopilando recuerdos de su vida. Por es-

te motivo, es recomendable empezar por establecer

unos cimientos alrededor de la familia sobre los cua-

les se asiente la planifi cación, ya que el patrimonio

debe estar al servicio de los intereses familiares y, por

tanto, debe refl ejar de manera fi el las necesidades

del conjunto de la familia. En muchas ocasiones a

las inversiones se les otorga el carácter de “urgen-

te”, mientras que a los cimientos familiares el de

“importante”, pues bien, es conveniente ir forjando

una estructura duradera y sólida que a su vez tenga

la virtud de la fl exibilidad, para adaptarla a futuros

cambios y necesidades.

El sistema tradicional de gestión patrimonial

centrado en exclusiva en las inversiones no generará

buenos resultados, ya que obvia numerosos elemen-

tos que consiguen dar coherencia y estructura al pro-

ceso patrimonial. No seguir un proceso estructurado

se traduce en pérdida de la coherencia con respecto

a actuaciones pasadas, ello difi cultará, a medio plazo,

la solución de incidencias que surjan con el paso del

tiempo, o la posibilidad de modular con facilidad los

ajustes necesarios derivados de los cambios en los

objetivos previamente establecidos.

La gestión patrimonial familiar es un proceso di-

námico que tiene que evolucionar con cada genera-

ción para evitar la tendencia natural a la separación y

consecuentemente a la decadencia familiar. Además

de saber hacia dónde se quiere ir, hay que pensar por

qué camino queremos llegar, para ello es necesario

acomodarse a los intereses y limitaciones de aquellos

que nos acompañan en el viaje. No conseguiremos

cosechar buenos resultados y mantener un ambiente

cordial en el seno de la familia si no encontramos co-

herencia entre los deseos familiares, los individuales

y los de todo el grupo, tanto en relación a sus inver-

siones, pasiones y libertades personales. Ello requiere

un denominador común entre aquellos que confor-

man el grupo familiar y estos deben ser los valores e

intangibles más preciados.

En ocasiones el líder familiar intenta imponer un

camino que muchas veces no ha sido previamente

consensuado con el resto de la familia, lo que ter-

mina generando tensiones y desconfi anza entre las

distintas ramas y una progresiva fricción. Por esto, es

recomendable tomarse previamente el tiempo nece-

sario para fi jar el rumbo, que será posteriormente de-

fi nido a través de la política de inversiones. Ello apor-

tará mucha estabilidad cuando surjan contratiempos

a lo largo del camino y mantendrá a la familia mucho

más cohesionada. Los períodos de refl exión previos y

la calidad de los mismos serán determinantes en el

devenir tanto fi nanciero como en lo que respecta a la

convivencia familiar.

La alternativa pasa por partir de los objetivos y

necesidades personales en vez de las inversiones. Ello

requiere una refl exión previa que atañe a los objeti-

vos individuales y familiares. En este sentido, resulta

imposible pensar que con una única cartera patri-

monial se consigan satisfacer todas las necesidades

posibles que pudieran surgir tanto a título individual

como en compañía del resto de la familia.

Es más fácil descomponer un gran problema

-todos los objetivos, inquietudes y necesidades- en

pequeños apartados y posteriormente pensarlos y

resolverlos de forma aislada. De esta manera se pue-

den encontrar soluciones concretas para objetivos

concretos, consiguiendo así razonar mucho mejor las

decisiones y actuaciones que se materialicen.

Una vez defi nimos los múltiples objetivos, hay

que ser capaz de traducirlos a parámetros fi nancie-

ros, de manera coherente en base a las alternativas

disponibles del mercado. Los objetivos fi nancieros

tienen que refl ejar las posibilidades realistas del mer-

cado y las restricciones que estas impongan. De ma-

nera general siempre hay una variable dominante en

cada objetivo, pudiendo destacar entre ellas, a modo

de ejemplo, la disponibilidad, solvencia, volatilidad,

cobertura del poder adquisitivo, rentabilidad espe-

rada, etc.

Por este motivo cada variable clave, en los distin-

tos escenarios, restringe las opciones posibles. Esto

es, si se quiere optar por disponibilidad inmediata y

baja volatilidad, no se puede esperar batir la infl ación

a medio plazo. Por el contrario, si se pretende obtener

retornos superiores a la infl ación, no habrá más re-

medio que asumir mayores dosis de volatilidad y no

tener disponibilidad inmediata.

Hay que valorar las distintas estrategias disponi-

bles para poder llevar a cabo la construcción de las

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones

Control de Gestión

Nº 313 • Febrero 2014 Estrategia Financiera l 35

distintas carteras. Estas dependerán de las ambicio-

nes, capacidades y recursos de los cuales se disponga

y el grado de aversión al riesgo que cada uno pueda

experimentar para cada una de ellas. Por último, se

deben concretar los activos fi nales bien sean empre-

sas, inmuebles o carteras fi nancieras donde se aca-

ben por implementar las inversiones.

Lo más recomendable es visualizar el proceso

completo desde el principio y valorar las distintas

opciones, en función de nuestros objetivos, estra-

tegias, ambiciones y recursos, ADN inversor, acceso

al mercado y tiempo disponible de dedicación, entre

otros aspectos.

Es importante evaluar de manera minuciosa el

planteamiento inicial a seguir, ya que todas las deci-

siones que se tomen al inicio tendrán consecuencias

sucesivas en términos de recursos, habilidades, com-

plejidad del proceso, posibles consecuencias fi scales

a futuro, de transmisiones, etc., y estas no siempre

serán reversibles una vez iniciadas.

Tampoco se debe olvidar que muchas de las de-

cisiones tomadas abren algunas puertas y cierran

otras, teniendo todas consecuencias sucesivas y en

algunos casos irreversibles. Se debe tomar el tiempo

necesario para refl exionar con la familia acerca de a

dónde se quiere llegar y evitar dejarse llevar por la

necesidad imperiosa de invertir sin saber hacia dónde

ir. De esta forma disfrutaremos, mientras alimenta-

mos unas buenas prácticas basadas en los valores, el

esfuerzo y la ética, de las cuales se benefi ciarán tanto

los que están como las generaciones futuras y, por

descontado, nuestro patrimonio.

PROCESO

El equilibrio entre la familia y la gestión de las

personas involucradas es más frágil que la gestión de

las inversiones. Con acuerdo y entendimiento fami-

liar no tenemos la garantía del éxito en la gestión pa-

trimonial familiar, pero sin acuerdo y sin la afi nidad

en los valores y principios seguro que obtendremos

resultados nefastos y acabará produciéndose la tan

temida entropía familiar.

Por lo tanto, ¿es interesante invertir de for-

ma conjunta? Siempre que exista una afinidad

basada en unos principios vitales alineados, des-

de luego que sí, ya que se puede apalancar toda

la potencia financiera del grupo familiar además

de los elementos intangibles. No obstante, siem-

pre se debe respetar la independencia y libertad

de sus miembros, sin forzar a ninguno de ellos en

la toma de decisiones. De lo contrario, es mucho

más favorable continuar de manera independiente

e intentar que prevalezca y perdure la cordialidad

familiar aunque esto suponga no tener en cuenta

el aspecto inversor.

Se trata con ello de benefi ciarnos de las ventajas

de actuar juntos, pero sin que ello aboque a cada uno

de los miembros a tener que participar siempre de

manera mancomunda en cada una de las decisiones

e inversiones que se llevan a cabo.

Afortunadamente, se puede articular un proceso

para adecuarlo a grupos familiares sin que suponga

un reto tan complicado como pueda parecer en un

principio. El objetivo es estar juntos pero “no revuel-

tos”, benefi ciarse de las economías de escala, tanto

en los conocimientos como en la fi nanciación de los

recursos necesarios, con el fi n de lograr mejores op-

ciones de acceso y rebajar los costes asociados.

Por un lado, si dibujamos mentalmente un es-

quema de funcionamiento, en el extremo izquierdo

se posicionarían las distintas unidades de decisión

familiar, cada persona o grupo de personas que

compartan la titularidad de una parte del patrimo-

nio y que podrán segmentar sus distintos objetivos

patrimoniales de manera fl exible. Por otro lado, en

el extremo derecho, posicionaríamos un listado de

todos los objetivos de inversión de cualquier unidad

familiar. En muchísimos casos, los objetivos de inver-

sión identifi cados serán comunes a varias unidades

de decisión familiar.

Los objetivos no son exclusivos y cualquier

unidad de decisión podrá participar o retirarse en

aquellos que no vayan acorde con sus necesidades

actuales. El hecho de que puedan coincidir distintas

unidades de decisión familiar en los mismos objeti-

vos, no signifi ca que cada uno tenga que invertir los

mismos importes, únicamente coinciden en los obje-

tivos patrimoniales y, por tanto, cada uno destinará

el importe que estime oportuno, adquiriendo la liber-

tad para modifi carlo cuando sea necesario.

El siguiente paso consistiría en la traslación de

cada uno de los distintos objetivos a parámetros

de inversión, para que se puedan articular de ma-

nera coherente con los mismos. De esta manera, se

consigue simplifi car y estructurar el proceso, que

a priori se presentaba muy complicado, en algo de

fácil implementación. Aparte de añadir rigor, aporta

una fl exibilidad casi inmediata a las variaciones que

experimentan las vidas de las personas, mediante la

translación directa de sus objetivos a parámetros de

inversión.

Por todo lo anterior, la gestión patrimonial es

una magnífi ca vía para refl exionar sobre nuestras

vidas, inquietudes, retos, nuestra familia, los prin-

cipios y los valores que queremos transmitir a las

siguientes generaciones, entre otras muchas cosas.

De igual manera, el patrimonio es una herramienta

excelente para proporcionarnos momentos de sosie-

go, refl exión y, en consecuencia, opciones vitales de

calidad, ayudándonos en el camino hacía una vida

plena y equilibrada y acercándonos a la felicidad.

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Acceda a:

Gestión del patrimonio familiar, Borja Du-rán. Editorial LID, 2013.

La profesionalización de las empresas familiares, Paloma Fernández. Editorial LID, 2013.

La valoración de la empresa familiar: as-pectos clave a considerar

Libros

82 l Estrategia Financiera Nº 306 • Junio 2013

Manual de consolidación contable y fi scalAutores: José Gabriel Martín Rodríguez y Juan José Aguilera Medialdea

Edita: Wolters Kluwer España

E ste libro explica las cuentas consoli-dadas desde la doble vertiente con-

table y fi scal. En la primera parte se analiza la información contable de acuerdo con el Real Decreto 1159/2010, de 17 se septiem-bre, por el que se aprueban las normas para la formulación de las cuentas anuales con-solidadas, mientras que la segunda se centra en la fi scal, utilizado un formato donde se recogen los apartados del modelo 220 (De-claración del Impuesto sobre Sociedades-Régimen de consolidación fi scal correspondiente a los grupos fi scales).

En la obra se desarrollan de la forma más práctica y sen-cilla las discusiones e interpretaciones doctrinales, los por-menores de la elaboración de las cuentas anuales consoli-dadas y de la liquidación fi scal de los grupos de sociedades. Dispone de más de 200 casos prácticos e incorpora un anexo normativo con los textos legales actualizados, así como con-sultas de la DGT y resoluciones del TEAC.

¡Estás desaprovechado! Hazte rico siendo emprendedorAutor: Óscar Sánchez

Edita: Libros de Cabecera

E l libro ofrece las claves del éxito para abandonar las du-das, miedos, incertidumbre y cualquier otra difi cultad

que impida a las personas con iniciativa lanzarse a montar su propio negocio. Para todos aquellos profesionales con inquie-tudes e ideas frescas que todavía no se han decidido a mate-rializar el proyecto que tienen en mente, este libro es su modus operandi.

El autor describe paso a paso aquellos aspectos que infl uyen a la hora de convertir una nueva idea en un negocio productivo.

Aunque no sólo a nivel económico, pues también desvela los secretos para mejorar la situación personal y alcanzar las metas superando los retos del día a día. Los consejos prácticos de Oscar Sánchez brindan una motivación extra tanto para el ámbito laboral como personal y ofrecen una nueva visión de mu-chas cosas, que, tras esta lectura, se perciben perfectamente realiza-bles. Se trata, sin duda, de un texto atrevido que presenta entrevistas y testimonios de emprendedores.

Gestión del patrimonio familiarAutor: Borja Durán

Edita: LID

L a existencia de diferentes generaciones dentro de un grupo familiar convierte en especial el proceso de toma de deci-

siones en la gestión del patrimonio haciendo de la alineación de objetivos todo un reto. Este reto se vuelve aún más complejo cuan-do se añaden decisiones sobrevenidas que tienen múltiples dimen-siones: la necesidad de profesionalizar o no la gestión de dicho patrimonio, el diseño de estructuras efi cientes a través de las que articular las inversiones, gestionar y superar contingencias entre los miembros del núcleo familiar, entre otras muchas situaciones. Ante estos avatares, Borja Durán aborda la gestión de patrimo-

nios como un proceso dinámico que para alcanzar sus objetivos exige un trabajo intenso y continuo de comunicación y pe-dagogía entre los profesionales dedicados a esa misión y los grupos familiares a los que asesoran.

Ante la escasa literatura existente sobre las relaciones entre la familia y el patrimonio nace “Gestión del patrimonio familiar”, un práctico manual para poder iniciar y desarrollar un proceso integrado y pragmático de gestión del patrimonio familiar para vivir más feliz y mantener el patrimonio familiar durante más años.

Claves para la gestión de fi rmas y despachos profesionalesAutor: Mario Alonso

Edita: Almuzara

U n libro en el que se analiza y refl exiona sobre la realidad

actual de las fi rmas y los despachos profesionales. El trabajo, con una decidida orientación práctica, se argumenta sobre las tres décadas de ejercicio profesional del autor, quien además realiza una serie de propuestas para abordar soluciones y estrategias que mejoren la gestión y la competitividad de las empresas.

El autor propone un cambio de paradigma que tenga en cuenta conceptos y acciones empresa-riales tan importantes como la implantación de valores y la inculcación de éstos a sus recursos humanos; la adopción de una cultura corporativa; el posicionamiento de la marca; la dimensión y crecimiento de la fi rma; así como el desarrollo de un plan estratégico que defi na cómo desea el despacho alcanzar sus metas, que incluya aspectos relacionados con la gestión de clientes, servicios, recursos humanos, procesos y tecnología, organización interna, internacionalización, inno-vación, etc.

alcanzar sus objetivos exige un trabajo

dagogía entre los profesionales dedicados a esa misión y los grupos familiares a los que asesoran.

sobre las relaciones entre la familia y el

familiar”, un práctico manual para poder

y pragmático de gestión del patrimonio familiar para vivir más feliz y mantener el patrimonio familiar durante más años.

06 DiariDiumenge, 30 de juny de 2013

Libros

Autor: JavierCremadesEditorial: Pearson

■ La energía es, sin duda,una de las claves paraque la economía mun-dial siga avanzando, loque hace que exista undebate continuado en-tre los diferentes agentes,tratando temas como elfracking.

Javier Cremades in-tenta aportar luz a estedebate analizando dog-mas y mitos que compo-

nen el denominado fun-damentalísimo energé-tico, además de aportarpuntos de vista inéditos.

La energía secuestradaAutor: Chris AndersonEditorial: EmpresaActiva

■ Este libro se adentra enlo que el autor llama elMovimiento Maker, quelo forma un grupo depersonas que diseña yproduce sus propios pro-ductos abarcando unagran variedad de activi-dades, desde la artesaníatradicional a la electró-nica de alta tecnología.Pero los Makers estánhaciendo algo nuevo.

Utilizan herramientasdigitales y el diseño enpantalla y son la genera-ción web.

MakersAutor: Borja DuránEditorial: LID Editorial

■ ¿Tienes claros los con-ceptos de patrimonio yde familia? ¿Estás prepa-rado para diseñar un planestratégico que preservee, incluso, aumente el pa-trimonio al mismo tiem-po que cimientas las ba-ses de una estructura y quemantenga unida a tu fami-lia en las próximas gene-raciones? Si tus respues-tas son no, este libro te sa-cará de las dudas. Es un

manual dirigido a quienespreguntan cuáles son lascaracterísticas de las fa-milias inversoras.

Gestión del patrimonio familiar

Núria Riu El Morell

■ La compañía multinacionalMesser está llevando a caboimportantes proyecto de mejo-ra en su planta de El Morell. Unasinversiones que en conjuntosuman 16 millones de euros y quepermitirán ganar seguridad y ca-pacidad, además de suponerun ahorro de costes de energía.

En concreto se trata de dosactuaciones que se ejecutan deforma paralela. La primera deéstas consiste en la construc-ción de un tanque con capaci-dad para 2,5 millones de litrosde nitrógeno líquido. Un espa-ciodealmacenaje,queseráelmásgrande de estas características,y que estará dotado con un sis-tema de back-up. Esto suponeque, en el caso de que una delas unidades de suministro ten-ga una parada, podrá mante-nerse el abastecimiento. Segúnexplica el director técnico deMesser Ibérica, Ruben Folga-do, este tanque «es un segun-do mecanismo de seguridad da-do que hasta el momento lo te-nemos concentrado en la plantade Vila-seca».

Con la puesta en funciona-miento de esta unidad, la com-pañía doblará la capacidad dealmacenaje de este productoque hasta el momento es de dosmillones de litros. Lo que enpalabras del director técnicode la compañía «es un servicioque hará que las infraestructu-ras del polígono sean más atrac-tivas de cara a nuevos clientes».

Gas de seguridadDesde hace más de cuarenta años,la compañía alemana Messer ga-rantiza el nitrógeno a las 28 em-

presas del polígono químico deTarragona. Un componente vi-tal para el sector que se utiliza enprocesos de inertización. Así,dado que el nitrógeno es un gasinerte, se forma una capa pro-tectora, evitando la reacción de

los productos.Con todo, Messer suministra

anualmente 180 millones de m3de nitrógeno. Y es que, «a pesarde la crisis y de que algunas com-pañías han bajado la producción,la demanda de este producto se

mantiene de forma estable», afir-ma Folgado.

Más cuota de mercadoLa puesta en funcionamiento delnuevo tanque está prevista parael próximo otoño. El segundo delos proyectos no entrará en ser-vicio hasta principios del pró-ximo año. Este consiste en unnuevo licuador, de forma queampliando la capacidad de alma-cenaje, la compañía podrá abar-car una zona geográfica másamplia.

El licuador tendrá la capaci-dad de producir hasta 15.000metros cúbicos , ya sea de oxí-geno o de nitrógeno, cada ho-ra. Una cantidad que equivale auna cisterna por hora. Folgadoapunta que la inversión «nospermitirá ganar cuota de mer-cado en cuanto al abastecimien-to de gases líquidos licuados».

Unos gases que además decubrir las necesidades de lascompañías químicas, también tie-nen mucha demanda entre losproductores de cerámica de to-da la zona de Castelló, que uti-lizan el oxígeno para aumen-

tar el rendimiento del proce-sos de combustión y, por tanto,permiten el ahorro de costesde energía.

Tanto el nitrógeno como eloxígeno se obtienen del frac-cionamiento del aire. Esto im-

plica que la factura eléctricade la compañía supone más del60% de los costes de producción.«Para nosotros es un tema vi-tal, el factor de competitividadnúmero 1», apunta Ruben Fol-gado quien denuncia que soloen los últimos cinco años loscostes de los aspectos regula-dos han subido hasta un 130%.El director técnico de la com-pañía apunta que el gasto eléc-trico en España es un 30% su-perior respecto a los principa-les países competidores.

Un factor que será determi-nante para seguir incremen-tando ventas, que en 2012 cre-cieron un 10% comparado conel año anterior. Con una fac-turación de 43 millones de eu-ros anuales, Messer emplea untotal de 110 trabajadores entrela planta de Vila-seca y la de ElMorell.

Messer amplía capacidaden la planta de El MorellEn septiembre estará acabado el nuevo tanque de nitrógeno que,junto con el nuevo licuador, supone una inversión de 16 millones

Un camión cisterna cargando en El Morell. FOTO: LLUÍS MILIÁN Elnuevotanquetendráunacapacidadpara2,5millonesdelitros. FOTO: LLUÍS MILIÁN

La compañíaincrementó lasventas un 10%durante el añopasado

La facturaeléctrica suponemás del 60% delos costes deproducción

LA VANGUARDIA DOMINGO, 26 MAYO 2013 DINERO 19

Justo Barranco

SiliconValley es antifrá-gil. La Hidra mitológi-ca, a la que le salíandos cabezas por cadauna que le cortaban,

era antifrágil. El estoicismo deSéneca era antifrágil. La evolu-ción, también. Y la cultura, la in-novación tecnológica y las bac-terias resistentes. Y Suiza, todolo contrario a un Estado-naciónmoderno, una suerte de gobier-nos municipales confederados,también es antifrágil, como sepuede ver en la actual crisis.¿Qué es lo antifrágil? Una pa-

labra inventada por el ensayistay financiero Nassim NicholasTaleb (Líbano, 1960), autor delcelebrado ensayoEl cisne negro,en el que advertía de la posibili-dad real de una grave crisis pe-se a todos los análisis de riesgofinanciero. Y es que, remarca, laincertidumbre, la aleatoriedad,el azar, tienen un papel en la vi-da, y lo que no se puede prede-cir ni medir seguirá siendo asípor muchos doctorados quepongamos a trabajar. Los cisnesnegros, sucesos a gran escala,imprevisibles, irregulares y conconsecuencias de gran alcance–como la actual crisis– aparece-rán. Lo que no quiere decir queno podamos aprovecharlos. Dehecho, dice, hay cosas que se be-

nefician de las crisis, que prospe-ran al exponerse a la volatilidad,al azar y al estrés. Eso es lo anti-frágil. Que no es sólo robustez.Lo robusto aguanta los choques;lo antifrágil mejora con ellos.De hecho, prosigue, lo antifrá-

gil es una propiedad de todos lossistemas naturales y complejosque han sobrevivido. Y privarlesde volatilidad, aleatoriedad y es-trés los debilita, ya se trate de eco-nomía, salud, educación o políti-ca. El problema, señala, es que elmundo moderno, tan estructura-do, nos ha perjudicado con artilu-

gios y políticas desde arriba –loque llama ilusiones soviético-har-vardianas– que menoscaban laantifragilidad de los sistemas.Y para explicar esa antifragili-

dad Taleb se va a Séneca, dialo-ga con Sócrates, pasa por la me-dicina y sus efectos nocivos y lan-za bombas atómicas contra el ac-tualmundo académico y el siste-ma universitario, convertido enun bien de lujo como un bolso demarca pero que no aporta mu-cho: la tecnología, dice, no se de-riva en demasiadas ocasiones dela academia científica, sino de la

necesidad, que, como dice el re-frán, agudiza el ingenio. Y es quepara Taleb, siempre interesantepese a su desmesura y fanfarro-nería, nos hemos creído demasia-do listos: lamodernidadha inten-tado eliminar el azar, dominar agran escala del entorno. Pero, ad-vierte, la idea de que la sociedades comprensible y que por ellodebe ser diseñada por el ser hu-mano es de un racionalismo in-genuo que lleva a sobreestimarel papel del conocimiento aca-démico y a infravalorar el conoci-miento no codificable, más com-

plejo, intuitivo, experiencial.En la modernidad, la violencia

se transfiere del individuo al Esta-do –y las guerras son devastado-ras– y también la indisciplina fi-nanciera. Y se transforma lacreencia religiosa en credulidadpara todo lo que se disfrace deciencia. La historia del Estado-na-ción, dice, es la de la concentra-ción y magnificación de los erro-res humanos.Una de las principa-les causas de la crisis económicaque se inició en el 2007, dice, fuela iatrogenia –el daño producidoal intentar curar– derivada del in-tento de Greenspan de acabarcon el ciclo de boom-quiebraocultando los riesgos bajo la al-fombra y dejando que se acumu-laran hasta hacer saltar la econo-mía por los aires. Greenspan pro-vocómucha fragilidad al creer en-tender lo que estaba sucediendo.No es que Taleb esté contra

cualquier intervención, sino con-tra la ingenua, sin conciencia deldaño que causa. De hecho, creeque intervenir para acotar el ta-maño –de empresas, de fuentesde contaminación–, la concentra-ción y la velocidad reduce el ries-go de cisnes negros. Pero al ac-tuar, dice, es necesario hallar unpunto de equilibrio entre benefi-cios y perjuicios. La antifragili-dad consiste en combinar para-noia y agresividad: reducir lo des-favorable, protegerse del daño ex-tremo y dejar que lo favorable,los cisnes negros positivos, seocupen de sí mismos. Por ejem-plo, invertir el 90% en fondos se-guros y el 10% en otros demuchoriesgo. Se puede perder comomáximo el 10% y ganar mucho.

Suiza es para Taleb un ejemplo de país antifrágil: con las crisis globales, en vez de peor le va mejor

Un libro para los que quierancomprender los retos y oportuni-dades de la gestión patrimonialfamiliar, se pregunten por los ras-gos de las familias que han logra-do éxito en el proceso y quieranevitar riesgos que lo pongan enpeligro. El autor recoge los aspec-tos necesarios para comprenderlas inversiones pero tambiénotras dimensiones necesarias enla gestión patrimonial, que puedeser una vía para reflexionar so-bre nuestras inquietudes, retos ylos valores que transmitir a las si-guientes generaciones.

El prologuista del libro, CarlosSolchaga, está seguro de que enlos próximos años viviremos unenconado debate sobre el redise-ño del sistema fiscal en España,porque en la actualidad presenta,al menos, tres problemas: insufi-ciencia financiera, elevada volati-lidad y una progresividad cuestio-nada. Por eso, y por la abultadadeuda pública, los autores expli-can con vocación pedagógica losprincipales tributos y los retos yproblemas que presentan, abor-dando también el fraude fiscal yla financiación autonómica.

¿Es usted antifrágil?Taleb carga contra la debilidad que causa el mundomoderno al intentar controlarlo todo

Desde hace veinte años, recuer-da Joan Costa, nadie discute quelamarca es el capital de la empre-sa. Pero además hoy todo elmun-do, desde fundaciones y sindica-tos a ciudades y países, quiere sermarca. Este libro ofrece unamira-da global y transversal de lasmar-cas para descubrir así su estructu-ra invisible e indivisible, sumode-lo interno, captando los mecanis-mos que les dan vida y las sostie-nen como un todo. Unas marcasque, afirma, tienen cinco punta-les básicos: el alma, el pulso, lavoz, la fortaleza y el rostro.

LIBROS

ANTIFRÁGILNassim Nicholas TalebTraducción de G. Sánchez y A. SantosPaidós. Barcelona, 2013656 páginasPrecio: 25,90 €

“En el pasado, las personas demás rango eran las que asumíanriesgos y aceptaban las conse-cuencias negativas de sus actos,y los héroes eran quienes lo ha-cían por el bien de los demás.Hoy sucede lo contrario. Surgeuna nueva clase de antihéroesformada por burócratas, banque-ros, miembros de la A.I.G.C.I.(Asociación Internacional de Gen-

te con Contactos Importantes)que asisten a Davos y académi-cos con demasiado poder, ningu-na responsabilidad real y nadaque perder. Se aprovechan delsistema mientras los ciudadanospagan el pato. En ningún otromomento histórico han ejercidotanto control tantas personasque no asumen ningún riesgo”.De ‘Antifrágil’

LOS 5 PILARES DEL BRANDINGJ. Costa, G. Bosovsky, I. Fontvila,A. Rabadán y A. CulleréCPC editor. Tiana, 2013142 páginasPrecio: 20 €

IMPUESTOS PARA TODOS LOS PÚBLICOSF.J. Delgado y R. Fernández (coords.)PirámideMadrid, 2013312 páginasPrecio: 25 €; e-book, 14,99 €

GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIARBorja DuránLid editorialMadrid, 2013334 páginasPrecio: 24 €; e-book, 14,99 €

A la biografia d’aquesta obrade l’editorial Gregal, esdefineix Jordi Angusto com a«economista crític que enténl’economia com la basematerial de la utopia». Entraral seu blog d’Internet (i-ara-que-diu.org) és unabona forma d’aproximar-s’hi.A I ara què? explica el perquède molts dels nostresdesequilibris i plantejaalgunes solucions de futur

Segons Angusto, el declivi d’Oc-cident va lligat a la concentració deriquesa en poques mans; aquestha estat l’origen de la crisi actuali serà també el de la propera si escontinuen mantenint les actualspolítiques neoliberals.

La crisi actual afecta els dosàmbits principals de l’economia:el de la producció de béns i serveisi el de la seva distribució entre elsdiferents agents econòmics.

L’autor de l’obra apunta queuna creixent concentració de ri-quesa en poques mans ha anat in-flant bombolles financeres i im-mobiliàries aquí i allí, l’esclat de lesquals ha provocat un posteriordecreixement generalitzat i unincrement desmesurat de les xifres

d’atur i de pobresa.La solució és créixer, però, es pot

fer si el creixement sostingut i elmanteniment dels actuals nivellsde producció i consum són físi-cament impossibles? Apunta quede no establir-se uns intercanvisequilibrats amb el planeta, i entreels països i els seus habitants, l’es-pècie humana s’aboca a un procésde destrucció.

En ple debat sobiranista, apun-ta que «la Catalunya Estat és unaopció de sortida si es produexi enuna Europa solidària i justa, comla somniada quan érem fora de laUnió Europea i de l’euro»

O.P.

Diari de Girona �DISSABTE, 22 DE JUNY DE 20134

El llibre ofereix una nova perspectivasobre l'art i la ciència de la venda. Com java fer en les seves obres anteriors,Daniel H. Pink posa en dubte el quecreiem saber i considerem com a veritatsirrefutables, i ens explica el que científicsi investigadors han descobert sobreaquest tema. | DdG

� David González Castro, president,conseller delegat i cofundador d’Anuntis,ens exposa una història que no tracta dela superació, sinó de la convicció: la d’unemprenedor que fa anys va apostar perInternet, quan el món web era tabú, i ques’ha acabat convertint en un referent endel sector en línia. | DdG

�

DANIEL H. PINKVender es humanoGESTION 2000

DAVID GONZÁLEZ CASTROLa conviccióPLATAFORMA EDITORIAL

Tens clars els conceptes de patrimonii de família? Estàs preparat per dissenyarun pla estratègic que preservi i, fins i tot,augmenti el patrimoni, mentre mantensunida la família? Si les teves respostessón no, aquest és el llibre que t’intentaràresoldre els dubtes. | DdG

�

BORJA DURÁN

Gestión del patrimonio familiar LID EDITORIAL

NOVETATS EDITORIALS

RBA, Foment del Treball i laSocietat d’Estudis Econòmicsimpulsen una col·lecció debiografies d’empresaris ieconomistes catalans derellevància. El presidentd'RBA, Ricardo Rodrigo; elpresident de Foment, JoaquimGay de Montellà; i el de laSocietat d'Estudis Econòmics,Ramon Adell; han acordat lacol·laboració que contempla,en els propers anys, l’ediciód’un conjunt de sis llibresbiogràfics.

Aquesta nova col·lecció de bio-grafies té el propòsit de posar a l'a-bast dels lectors les els recorregutsvitals i professionals d'empresa-ris i economistes catalans relle-vants i que han tingut una inci-dència important en la societatcatalana. A més a més, els pro-motors de la iniciativa confienque aquestes biografies ajudin acompletar els estudis sobre his-tòria econòmica en general i so-bre les dinàmiques econòmiquesi empresarials de la Catalunyade les darreres dècades, en parti-cular. Els treballs seran publicatsen català i és previst que surtin almercat a partir de l’any .

L’impuls d’aquesta nova col·lec-ció d’estudis biogràfics sobre em-

presaris catalans de rellevànciarespon al compromís que tantRBA, la Societat d’Estudis i Fo-ment tenen amb la promoció i ladifusió del coneixement, sobretoten les disciplines de les ciències

econòmiques i socials.Els primers volums estaran de-

dicats a Pere Duran Farell; a JoanCorominas, expresident del BancSabadell, i a Salvador Millet i Bel,expresident de La Caixa.

O.P.

Les biografies pendents de l’economia catalana

Un full de ruta pernavegar entre la crisi i la fallidaL'editorial RBA dedicarà una col·lecció de biografies a empresaris catalans

de rellevància, entre ells Pere Duran Farell, Joan Corominas o Salvador Millet �

Jordi Angusto publica I ara què?, que presentaràal Col·legi d’Economistes de Girona el 27 de juny�

Adell, Rodrigo i Gay de Montellà el dia que van presentar el projecte.

DIARI DE GIRONA

Fins ara, diferents llibres han ex-plicat la crisi financera de les cai-xes i els problemes del sistemabancari espanyol. Entre ells, perexemple, Saqueo, de Gemma Mar-tínez, o Els errors de les caixes, de

Josep Serra Ramoneda. Cap ha en-trat a analitzar un cas en concret.Bankia és possiblement la històriade l’abús financer més importantde l’Espanya recent, i el cas que ra-diografia el periodista José LuisHeras Celemín. La història del’enfonsament d’unes de les Cai-xes d’Estalvis amb un nombremés elevat d’estalviadors i a lesquals l’Estat va haver de rescataramb més de . milions d’eu-ros de diners públics.

En aquesta obra, editada per

Marcial Pons, l’autor explica comels diners dels estalviadors van seradministrats per consellers de di-versos partits polítics i sindicats,que es van posar sous i indem-nitzacions milionàries, malgratdeixar la caixa en la més absolu-ta ruïna, amb l’acció al ridículpreu d’ cèntim, perdent el ,per cent del seu valor i amb .treballadors al carrer. Un escàndolproducte d’una època de borrat-xera econòmica que a l’acabar vadeixar a Espanya amb sis milions

d’aturats i a la vora de la sortida del’euro.

Defugint els eufemismesEl llibre considera que la crisi deBankia és la fallida bancària pitjorgestionada de la història espa-nyola. I la crisi menys explicada.Per aquesta raó, Heras Celemín esproposa donar les claus d’aques-ta catàstrofe econòmica que tantla política com la banca s’han en-carregat amb mirament d’ocultardesprés d’eufemismes.

GIRONA | O.P.

La història de la fallida de Bankia i les claus sobre el seu futurEl periodista José Luis

Heras Celemín narral’escàndol financer més grande la història recent a l’Estat

�

08/07/2013 15:34h Operador: digitalPublicación: 08 JULIO 2013 Sección: BUZON SPCPágina: Sociedad 3 Edición: BUN

BUN

LA SEMANA

? LUNES 8 DE JULIO DE 2013

?DE LOS

José Fernández de la Sota pre-senta su prosa ‘Tiempo muer-to’ n El poeta José Fernández de la Sota, dos veces Premio Euskadi de Literatura, presenta su último trabajo en prosa Tiempo muerto (Historias de escritores un poco raros), que incluye relatos persona-les en torno a la vida y, sobre todo, acer-ca del final de 46 escritores.

EL DETALLE

LIBROSLOS DESTACADOSu

Federico Paz Kairós 208 páginas 13,50 euros

Dirigido al público del montañismo y la búsqueda espiritual. Es una apro-ximación filosófica a este anhelo mi-lenario, donde se sintetizan vías co-mo el samkya-yoga o el tao chiao.

Sherpa. Ensayo sobre la inmortalidad

Ed Brubaker Sean Phillips Panini Comics 432 páginas 40 euros

Un volumen de lujo con la obra maes-tra de Ed Brubaker y Sean Phillips, ga-nadora de los premios Eisner y Har-vey. Incluye las sagas : Cobarde, Sin ley y Los muertos y los moribundos.

Criminal Integral 1

Javier Reyero y Álvaro Merino LID Editorial Empresarial 176 páginas 12 euros

Este volumen narra las enseñanzas de cinco grandes películas aplicadas a la gestión de personas y equipos. Conceptos como liderazgo, resilien-cioa, inteligencia emocional...

Dirige tu vida

Borja Durán Acción empresarial 336 páginas 15 euros

¿Tienes claros los con-ceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve y au-mente el patrimonio al mismo tiem-po que cimientas las bases y que mantenga unida a tu familia?

Gestión del patrimonio familiar

VVAA Lid Editorial Empresarial 200 páginas 19,90 euros

Superar la adversidad es la asignatu-ra pendiente del siglo XXI. Todos a lo largo de nuestra vida nos enfren-taremos a situaciones traumáticas ¿Cómo afrontarlas en positivo?

Resiliencia, gestión del naufragio

MADRES DE PELÍCULA PARA TODOS LOS GUSTOS

Los autores del último libro sobre las mamás más importantes de la Historia del cine hacen un repaso exhaustivo sobre las mujeres que, ante millones de ojos, cuidaron de sus hijos

ÓSCAR LÓPEZ-PABLO VILABOY

En una de nuestras charlas so-bre cine, rememorando emo-

ciones, trenzando recuerdos, de-jándonos llevar por nuestra pa-sión, empezamos, como tantas veces, a hablar sobre ellas, sobre las divas, sobre las heroínas, sobre las actrices; de repente, pasando de un nombre a otro, de esa inter-pretación a aquella, Pablo cayó en la cuenta: «¿Te das cuenta que, de una forma u otra, casi todas las que estamos evocando son ma-dres o ejercen ese rol?». Y así nació la idea para Madres de película, con una visión amplia y polisémi-ca de lo que puede ser desempe-ñar una labor maternal en la vida, puesto que dar a luz no otorga nin-gún certificado para ser madre, pa-labra que solo se llena de conteni-do cuando alguien quiere, apoya, cobija, secunda, ayuda, se entre-ga, sin esperar nada a cambio.

Y así fue posible reunir en el mismo volumen a la señora Bates (esa sombra ominosa que sobre-vuela cada fotograma de Psicosis) con la llorada madre de Bambi

(ese espeluznante momento en que Disney nos volvió adultos, de-jándonos huérfanos con una es-cena en off); y pudimos convocar a toda una reina como Leonor de Aquitania (la inmensa Katharine Hepburn de El león en invierno) y a la frustrada artista Mama Rose (inolvidable Rosalind Russell en Gypsy); y no faltaron a la cita la Ni-cole Kidman de Los otros ni un mi-to como Debbie Reynolds a la que encarnó con todos sus defectos y adicciones, pero dejando claro su talento, la espléndida Shirley Ma-cLaine en Postales desde el filo.

Fue muy curioso comprobar cómo el epígrafe bajo el que se re-unían aquellas madres que consi-derábamos terribles, las que recha-zan a sus hijos, las que los sojuz-gan, los desprecian, abandonan, ignoran, maltratan, podría haber sido un libro por sí mismo o, al me-nos, tener una extensión; algún psicólogo o psiquiatra debería es-tudiar por qué los creadores optan por este tipo de personajes que atormentan a su prole, algunos sa-lidos de la talentosa pluma de dra-

maturgos como Lilian Hellman (La loba), Tennessee Williams (El zoo de cristal) o Federico García Lorca (La casa de Bernarda Alba).

UNA PREFERIDA. Por supuesto, uno de los cineastas que más y me-jor se ha acercado a esta figura, Pe-dro Almodóvar, está presente con la que fue su primera madre protago-nista (¿Qué he hecho yo para mere-cer esto?), aunque nos asomamos a otros de sus títulos donde su verda-dera madre se hace presente en al-gunos de sus títulos. Nuestra inten-ción es compartir con cinéfilos de

alma la experiencia de vivir el am-plio arco emocional que posibili-tan estas mujeres (en concreto, 121): madres porque quieren serlo, porque no les queda otra, porque deben sustituir a la biológica, en-frentándose a la enfermedad del vástago, buscando venganza, es-condiendo su condición, intentan-do sobrevivir en tiempos de gue-rra, arrastrando el dolor por perder al hijo, siendo la madrastra del cuento e, incluso, habiendo naci-do madre en el cuerpo equivoca-do. Y en la portada, como maestra de ceremonias, una de nuestras fa-voritas: Shirley MacLaine en La fuerza del cariño dando vida a Au-rora Greenaway, torrencial, a veces despótica, otras distante, agazapa-da tras su coraza, pero con un co-razón enorme, un auténtico cor-dero con piel de lobo, fieramente humana a fuerza de equivocarse, de no ser perfecta, de no respon-der al esquema que algunos inten-tan imponer, de ser ella y punto (como lo son, de una forma u otra, todas las mujeres que hemos con-siderado Madres de película).

) «Vinicius de Moraes fue un hombre

sin límites, que no admitía economizar

con la vida»

JOSÉ CASTELLO PERIODISTA Y ESCRITOR

|LA FRASE|

(

Shirley MacLaine en ‘La fuerza del cariño’ interpreta como ninguna el auténtico cordero con piel de lobo

1. La madre de Norman Bates tiene, con su curioso papel en ‘Psi-

cosis’, un lugar destacado en esta obra publicada por Alianza Edi-

torial. 2. Shirley Macleane, en ‘La fuerza del cariño’. 3. Ana Ga-

liana nos conquistó a todos en ‘Solas’. 4. Nicole Kidman fue un

‘pelín’ obsesiva con sus niños en ‘Los otros’.

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Collaborating Company:

Para mayor información sobre este evento y cómo participar, puede llamar al teléfono 809.542.0126 o visitar la página web www.intras.com.do Sólo el pago por adelantado formalizará su participación en este evento.

OFERTA:Las primeras 50 personasen inscribirse y hacer efectivosu pago a esta actividad recibiránun ejemplar del libro firmadode Manuel Bermejo tituladoHacia la Empresa Familiar Líder.

Media Partner:

Fecha:

Horario:

Lugar:

Inversión:

Miércoles 26 de junio, 2013

8:30 a.m. - 5:30 p.m.

Santo Domingo, R. D.

US$ 695.00 - Pase individual

US$ 64500 c/u - Pase corporativo (tres o más personas de la misma organización y razón social e inscribirse al mismo tiempo).

Este importe incluye: Material de apoyo, certi�cado de participación, co�ee breaks y almuerzo.

FAMILY BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBREGESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Miércoles 26 de junio, 2013Santo Domingo. R. D.

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Mejía Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Sto. Dgo., Rep. Dom.Tel.: 809.542.0126 • E-mail: informacion@intras.com.do • www.intras.com.do

REGISTRO PARTICIPANTES / BIENVENIDA

MORNING MASTER CLASS:GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD:Las Bases del Éxito de Las Dinastías Familiares Latinoamericanas - Raúl Serebrenik

COFFEE BREAK

MORNING KEY SESSION:LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO:Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional- Manuel Bermejo

ALMUERZO

AFTER LUNCH LIVING CASE:SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidad de la Empresa Familiar- Roy Richards

COFFEE BREAK

AFTERNOON KEY SESSION:LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR:Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar El Potencial de las Empresas- Borja Durán

08:30 a.m. - 09:00 a.m.

09:00 a.m. - 10:45 a.m.

10:45 a.m. -11:15 a.m.

11:15 a.m.- 01:00 p.m.

01:00 p.m. - 02:00 p.m.

02:00 p.m. - 03:30 p.m.

03:30 p.m. - 04:00 p.m.

04:00 p.m. - 05:30 p.m.

Premium Corporate Events

®

PROGRAMA DEL EVENTO

INFORMACIONES GENERALES

FAMILY BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBREGESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Otras Informaciones de Interés:

La intervención de Roy Richards será dictada en inglés con opción de traducción simultánea al español.

El cupo para esta actividad es limitado por lo que le recomendamos reservar su cupo cuanto antes. Este será cubierto rigurosamente por orden de inscripción.

Inscripciones:

En la actualidad solo una pequeña proporción de las empresas familiares logra mantener el carácter familiar durante más de dos generaciones. En muchas ocasiones, esta ruptura de la continuidad se debe a que el empresario familiar no logra superar con éxito algunos desafíos, tales como la planificación de la sucesión, la incorporación de directivos que no pertenecen a la familia y solventar problemas financieros del cambio generacional. Los empresarios familiares tienen el gran reto de generar esquemas que permitan conciliar las relaciones, capacidades y competencias familiares con las que requiere la empresa y su expansión.

En materia de gobernabilidad, la gestión de las empresas familiares implica particularidades que no existen en otro tipo de empresas, tales como la necesidad del desarrollo jurídico de protocolos familiares, el manejo de accionistas no familiares, las sucesiones e incluso la resolución legal de crisis familiares, por mencionar algunas. De igual forma, el manejo económico y financiero de las empresas familiares se enfrenta constantemente con los retos de establecer límites entre las finanzas de la empresa y las familiares, equilibrar la relación entre conservar el control y lograr mayor inversión y conciliar las miradas financieras de las distintas generaciones.

Solo por citar algunos de los retos actuales, ahora más que nunca resulta de gran relevancia para la empresa familiar el transmitir a la siguiente generación las pautas, principios y estrategias que garantizarán la supervivencia, así como el crecimiento, en un entorno cambiante. Igualmente, ahora más que nunca en la empresa familiar debe fomentarse y desarrollarse la capacidad para emprender e innovar. Por último, hoy día es imperativo garantizar que todos los miembros de la organización, pertenezcan estos a la familia propietaria o no, estén enfocados -y sobre todo alineados- en un solo objetivo: el éxito de la organización.

No obstante esto, las características intrínsecas de las empresas familiares obligan a que estas iniciativas de mejora competitiva convivan con una serie de

particularidades y situaciones internas a las que, definitivamente, no están expuestas empresas de otra índole. Por ello, es muy importante tener en cuenta éstas ya que si no son consideradas, lo que en momento aparentó ser la solución a un problema termina creando un problema de mayor envergadura.

¿Por qué usted y los miembros de su familia deben participar?

Los desafíos que afrontan las empresas familiares a la hora de garantizar su crecimiento y continuidad son bastante conocidos; en cambio, las enseñanzas de su éxito a largo plazo se conocen en menor medida y mucho menos se aplican exitosamente. El encuentro internacional Family Business 2013 aportará nuevas perspectivas y técnicas modernas de gestión para los directivos y los propietarios de sociedades familiares.

A partir de las lecciones de varios de los más connotados expertos y consultores de habla hispana en gestión de empresas familiares y la presentación de un “Living Case” de una de las empresas familiares más exitosas de los EE. UU. en la actualidad, este encuentro mostrará las mejores prácticas globales para garantizar la gobernabilidad, continuidad y competitividad de las empresas familiares dominicanas.

¿Quiénes deben asistir a este evento?

Propietarios y miembros de empresas familiares.

Miembros de diferentes familias que comparten la propiedad de una misma empresa o grupo empresarial, independientemente de que participen o no en la administración de esta.

Altos directivos de empresas familiares.

Profesionales y consultores que por su actividad deben relacionarse con este tipo de empresas.

Recomendación:Es altamente recomendable la participación de varias personas de la misma empresa o grupo familiar.

GARANTIZANDO LA CONTINUIDADLas Bases del Éxito de las DinastíasFamiliares Latinoamericanas

Raúl SerebrenikEspecialista en temas de patrimonios, legado y riqueza familiar empresarial. Tiene amplia experiencia como miembro de juntas directivas de numerosas empresas familiares latinoamericanas y es uno de los más connotados expertos y estudiosos de la dinámica empresarial de las dinastías familiares exitosas en toda América Latina.

Es columnista y un destacado conferencista internacional en temas relacionados con la gestión exitosa de empresas familiares. Es colaborador del Family Business Network (FBN), miembro activo del Family Firm Institute (FFI) y del Financial Planning Association (FPA). Asimismo, es asesor de patrimonios familiares certificado por el Family Firm Institute.

Es gerente general de Family Council Wealth Planning Consulting (FCWPC), empresa de consultoría enfocada en la Planeación Patrimonial de las Familias Empresarias, que ofrece una amplia gama de servicios para abordar el buen desempeño de la gestión patrimonial de las familias y de sus futuras generaciones.

Participa activamente como conferencista en los diplomados que organiza la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). En el año 2011 dirigió el exitoso estudio para la CCB: Futuro de la Empresa Familiar en Bogotá. Es autor del libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza (Deusto/Planeta 2012).

Cursó el B.S. Pure Math & Computer Science e Historia y Filosofía de las Ciencias en la Universidad Hebrea de Jerusalem-Israel, el Programa de Alta Dirección Empresarial (PADE) del INALDE, Universidad de la Sabana-Colombia, como otros cursos y programas en Cornell, Harvard, Universidad de los Andes (Colombia) y MIT.

MORNING MASTER CLASS

MORNING KEY SESSION AFTERNOON KEY SESSIONLOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLOFAMILIAR EFECTIVOCómo Asegurar la Ejecución e Implantación de unProtocolo Familiar Funcional

Manuel BermejoDirector de la Unidad de Formación para la Alta Dirección y Director del Programa de Dirección de Empresas Familiares en el Instituto de Empresa (IE) de España. Es profesor desde 1992 de materias tales como Creación de Empresas, Franquicias, Capital Riesgo y Gestión de Empresas Familiares en el IE, tanto en programas de posgrado como en formación ejecutiva. Es conferencista y profesor invitado en numerosos foros y universidades por todo el mundo.

Es coautor de los libros Crea tu Propia Empresa (McGraw-Hill), La Creación de la Empresa Propia (McGraw-Hill) y de Guía Práctica del Franquiciador, (Tormo y Asociados). En 2008 publicó en solitario su obra Hacia la Empresa Familiar (Prentice Hall), donde recoge gran parte de sus experiencias como consultor o miembro del consejo de importantes empresas familiares en América Latina.

Manuel Bermejo ha ocupado posiciones de alta dirección en diferentes compañías de los sectores del capital-riesgo y agroindustrial. Actualmente, es promotor de diversos proyectos empresariales y pertenece a consejos de administración, consejos asesores y consejos de familia en diferentes compañías de tamaños y sectores muy variados, varias de ellas en América Latina. Asimismo, es hijo y nieto de empresarios.

Es ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y diplomado en Corporate Entrepreneurship por Babson College.

Borja DuránFundador y consejero delegado de Wealth Solutions, EAFI y miembro de los comités de familia y de inversiones de numerosas familias y family offices españoles y latinoamericanos. Es director del Programa de Gestión Patrimonial Familiar del I.E.B. y autor del libro Gestión del Patrimonio Familiar. Anteriormente, trabajó como consejero delegado en Family Office Solutions desde su fundación en 2002. Previamente, fue director general del multi-family office americano Guggenheim Investment Advisors en Madrid y trabajó como consejero y director general de inversiones en Invercaixa SGIIC.

Durante los últimos 16 años ha ocupado diferentes puestos en el Consejo de CFA Spain, siendo de 2008 a 2012 su presidente. Ha sido, además, vicepresidente de la Asociación Española de Global Investment Performance Standards (GIPS). En el 2012, fue promotor del proyecto filantrópico Philideas, donde varias familias comparten recursos, conocimientos y pasiones en apoyar proyectos de filantropía.

Es director del Programa de Private Wealth Management y profesor del Máster de Gestión Carteras del I.E.B. (Instituto de Estudios Bursátiles). Además, ha sido profesor de varios programas de especialización de gestión de Inversiones y del programa de Private Wealth Management Spain del Chicago Booth of Business (2009-2010). Es profesor habitual de cursos de entidades especializadas en Banca Privada, Gestión de Activos, Family Office y Wealth Management. Es graduado en Ciencias Empresariales en Tampa University (EE. UU.), tiene la designación de Chartered Financial Analyst (CFA), está especializado en Behavioral Finance and Investment Decissions por Harvard Kennedy School, en Investment Management por Harvard Business School y en Private Wealth Management por la Universidad de Chicago Booth of Business.

LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSADEL PATRIMONIO FAMILIARCómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizarel Potencial de las Empresas

AFTER LUNCH LIVING CASE

Durante la interesante presentación de este “Living Case” de Southwire Company de la mano de Roy Richards, Jr. -miembro de la segunda generación de propietarios de esta compañía, actual Presidente del Consejo de Directores (desde 1987) y pasado CEO (desde 1987 hasta el 2001)- aprenderemos en detalle cómo esta exitosa e importante empresa ha sabido desarrollar un eficiente sistema de gobierno corporativo. De hecho, este gobierno corporativo no solo le ha garantizado el éxito y crecimiento año tras año, sino que, más importante aún, ha permitido mantener la armonía entre todos los familiares propietarios actuales de esta prestigiosa empresa.

Southwire Company, incluida en el prestigioso ranking Forbes 60 de las empresas privadas más grandes de Norteamérica, es el principal y mayor fabricante de alambres y cables eléctricos de los EE. UU. Su sede se encuentra en Georgia y sus inicios datan del año 1937.

FAMILY BUSINESS 2013

SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidadde la Empresa Familiar

Roy Richards

En la actualidad solo una pequeña proporción de las empresas familiares logra mantener el carácter familiar durante más de dos generaciones. En muchas ocasiones, esta ruptura de la continuidad se debe a que el empresario familiar no logra superar con éxito algunos desafíos, tales como la planificación de la sucesión, la incorporación de directivos que no pertenecen a la familia y solventar problemas financieros del cambio generacional. Los empresarios familiares tienen el gran reto de generar esquemas que permitan conciliar las relaciones, capacidades y competencias familiares con las que requiere la empresa y su expansión.

En materia de gobernabilidad, la gestión de las empresas familiares implica particularidades que no existen en otro tipo de empresas, tales como la necesidad del desarrollo jurídico de protocolos familiares, el manejo de accionistas no familiares, las sucesiones e incluso la resolución legal de crisis familiares, por mencionar algunas. De igual forma, el manejo económico y financiero de las empresas familiares se enfrenta constantemente con los retos de establecer límites entre las finanzas de la empresa y las familiares, equilibrar la relación entre conservar el control y lograr mayor inversión y conciliar las miradas financieras de las distintas generaciones.

Solo por citar algunos de los retos actuales, ahora más que nunca resulta de gran relevancia para la empresa familiar el transmitir a la siguiente generación las pautas, principios y estrategias que garantizarán la supervivencia, así como el crecimiento, en un entorno cambiante. Igualmente, ahora más que nunca en la empresa familiar debe fomentarse y desarrollarse la capacidad para emprender e innovar. Por último, hoy día es imperativo garantizar que todos los miembros de la organización, pertenezcan estos a la familia propietaria o no, estén enfocados -y sobre todo alineados- en un solo objetivo: el éxito de la organización.

No obstante esto, las características intrínsecas de las empresas familiares obligan a que estas iniciativas de mejora competitiva convivan con una serie de

particularidades y situaciones internas a las que, definitivamente, no están expuestas empresas de otra índole. Por ello, es muy importante tener en cuenta éstas ya que si no son consideradas, lo que en momento aparentó ser la solución a un problema termina creando un problema de mayor envergadura.

¿Por qué usted y los miembros de su familia deben participar?

Los desafíos que afrontan las empresas familiares a la hora de garantizar su crecimiento y continuidad son bastante conocidos; en cambio, las enseñanzas de su éxito a largo plazo se conocen en menor medida y mucho menos se aplican exitosamente. El encuentro internacional Family Business 2013 aportará nuevas perspectivas y técnicas modernas de gestión para los directivos y los propietarios de sociedades familiares.

A partir de las lecciones de varios de los más connotados expertos y consultores de habla hispana en gestión de empresas familiares y la presentación de un “Living Case” de una de las empresas familiares más exitosas de los EE. UU. en la actualidad, este encuentro mostrará las mejores prácticas globales para garantizar la gobernabilidad, continuidad y competitividad de las empresas familiares dominicanas.

¿Quiénes deben asistir a este evento?

Propietarios y miembros de empresas familiares.

Miembros de diferentes familias que comparten la propiedad de una misma empresa o grupo empresarial, independientemente de que participen o no en la administración de esta.

Altos directivos de empresas familiares.

Profesionales y consultores que por su actividad deben relacionarse con este tipo de empresas.

Recomendación:Es altamente recomendable la participación de varias personas de la misma empresa o grupo familiar.

GARANTIZANDO LA CONTINUIDADLas Bases del Éxito de las DinastíasFamiliares Latinoamericanas

Raúl SerebrenikEspecialista en temas de patrimonios, legado y riqueza familiar empresarial. Tiene amplia experiencia como miembro de juntas directivas de numerosas empresas familiares latinoamericanas y es uno de los más connotados expertos y estudiosos de la dinámica empresarial de las dinastías familiares exitosas en toda América Latina.

Es columnista y un destacado conferencista internacional en temas relacionados con la gestión exitosa de empresas familiares. Es colaborador del Family Business Network (FBN), miembro activo del Family Firm Institute (FFI) y del Financial Planning Association (FPA). Asimismo, es asesor de patrimonios familiares certificado por el Family Firm Institute.

Es gerente general de Family Council Wealth Planning Consulting (FCWPC), empresa de consultoría enfocada en la Planeación Patrimonial de las Familias Empresarias, que ofrece una amplia gama de servicios para abordar el buen desempeño de la gestión patrimonial de las familias y de sus futuras generaciones.

Participa activamente como conferencista en los diplomados que organiza la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). En el año 2011 dirigió el exitoso estudio para la CCB: Futuro de la Empresa Familiar en Bogotá. Es autor del libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza (Deusto/Planeta 2012).

Cursó el B.S. Pure Math & Computer Science e Historia y Filosofía de las Ciencias en la Universidad Hebrea de Jerusalem-Israel, el Programa de Alta Dirección Empresarial (PADE) del INALDE, Universidad de la Sabana-Colombia, como otros cursos y programas en Cornell, Harvard, Universidad de los Andes (Colombia) y MIT.

MORNING MASTER CLASS

MORNING KEY SESSION AFTERNOON KEY SESSIONLOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLOFAMILIAR EFECTIVOCómo Asegurar la Ejecución e Implantación de unProtocolo Familiar Funcional

Manuel BermejoDirector de la Unidad de Formación para la Alta Dirección y Director del Programa de Dirección de Empresas Familiares en el Instituto de Empresa (IE) de España. Es profesor desde 1992 de materias tales como Creación de Empresas, Franquicias, Capital Riesgo y Gestión de Empresas Familiares en el IE, tanto en programas de posgrado como en formación ejecutiva. Es conferencista y profesor invitado en numerosos foros y universidades por todo el mundo.

Es coautor de los libros Crea tu Propia Empresa (McGraw-Hill), La Creación de la Empresa Propia (McGraw-Hill) y de Guía Práctica del Franquiciador, (Tormo y Asociados). En 2008 publicó en solitario su obra Hacia la Empresa Familiar (Prentice Hall), donde recoge gran parte de sus experiencias como consultor o miembro del consejo de importantes empresas familiares en América Latina.

Manuel Bermejo ha ocupado posiciones de alta dirección en diferentes compañías de los sectores del capital-riesgo y agroindustrial. Actualmente, es promotor de diversos proyectos empresariales y pertenece a consejos de administración, consejos asesores y consejos de familia en diferentes compañías de tamaños y sectores muy variados, varias de ellas en América Latina. Asimismo, es hijo y nieto de empresarios.

Es ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y diplomado en Corporate Entrepreneurship por Babson College.

Borja DuránFundador y consejero delegado de Wealth Solutions, EAFI y miembro de los comités de familia y de inversiones de numerosas familias y family offices españoles y latinoamericanos. Es director del Programa de Gestión Patrimonial Familiar del I.E.B. y autor del libro Gestión del Patrimonio Familiar. Anteriormente, trabajó como consejero delegado en Family Office Solutions desde su fundación en 2002. Previamente, fue director general del multi-family office americano Guggenheim Investment Advisors en Madrid y trabajó como consejero y director general de inversiones en Invercaixa SGIIC.

Durante los últimos 16 años ha ocupado diferentes puestos en el Consejo de CFA Spain, siendo de 2008 a 2012 su presidente. Ha sido, además, vicepresidente de la Asociación Española de Global Investment Performance Standards (GIPS). En el 2012, fue promotor del proyecto filantrópico Philideas, donde varias familias comparten recursos, conocimientos y pasiones en apoyar proyectos de filantropía.

Es director del Programa de Private Wealth Management y profesor del Máster de Gestión Carteras del I.E.B. (Instituto de Estudios Bursátiles). Además, ha sido profesor de varios programas de especialización de gestión de Inversiones y del programa de Private Wealth Management Spain del Chicago Booth of Business (2009-2010). Es profesor habitual de cursos de entidades especializadas en Banca Privada, Gestión de Activos, Family Office y Wealth Management. Es graduado en Ciencias Empresariales en Tampa University (EE. UU.), tiene la designación de Chartered Financial Analyst (CFA), está especializado en Behavioral Finance and Investment Decissions por Harvard Kennedy School, en Investment Management por Harvard Business School y en Private Wealth Management por la Universidad de Chicago Booth of Business.

LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSADEL PATRIMONIO FAMILIARCómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizarel Potencial de las Empresas

AFTER LUNCH LIVING CASE

Durante la interesante presentación de este “Living Case” de Southwire Company de la mano de Roy Richards, Jr. -miembro de la segunda generación de propietarios de esta compañía, actual Presidente del Consejo de Directores (desde 1987) y pasado CEO (desde 1987 hasta el 2001)- aprenderemos en detalle cómo esta exitosa e importante empresa ha sabido desarrollar un eficiente sistema de gobierno corporativo. De hecho, este gobierno corporativo no solo le ha garantizado el éxito y crecimiento año tras año, sino que, más importante aún, ha permitido mantener la armonía entre todos los familiares propietarios actuales de esta prestigiosa empresa.

Southwire Company, incluida en el prestigioso ranking Forbes 60 de las empresas privadas más grandes de Norteamérica, es el principal y mayor fabricante de alambres y cables eléctricos de los EE. UU. Su sede se encuentra en Georgia y sus inicios datan del año 1937.

FAMILY BUSINESS 2013

SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidadde la Empresa Familiar

Roy Richards

Collaborating Company:

Para mayor información sobre este evento y cómo participar, puede llamar al teléfono 809.542.0126 o visitar la página web www.intras.com.do Sólo el pago por adelantado formalizará su participación en este evento.

OFERTA:Las primeras 50 personasen inscribirse y hacer efectivosu pago a esta actividad recibiránun ejemplar del libro firmadode Manuel Bermejo tituladoHacia la Empresa Familiar Líder.

Media Partner:

Fecha:

Horario:

Lugar:

Inversión:

Miércoles 26 de junio, 2013

8:30 a.m. - 5:30 p.m.

Santo Domingo, R. D.

US$ 695.00 - Pase individual

US$ 64500 c/u - Pase corporativo (tres o más personas de la misma organización y razón social e inscribirse al mismo tiempo).

Este importe incluye: Material de apoyo, certi�cado de participación, co�ee breaks y almuerzo.

FAMILY BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBREGESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Miércoles 26 de junio, 2013Santo Domingo. R. D.

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Mejía Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Sto. Dgo., Rep. Dom.Tel.: 809.542.0126 • E-mail: informacion@intras.com.do • www.intras.com.do

REGISTRO PARTICIPANTES / BIENVENIDA

MORNING MASTER CLASS:GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD:Las Bases del Éxito de Las Dinastías Familiares Latinoamericanas - Raúl Serebrenik

COFFEE BREAK

MORNING KEY SESSION:LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO:Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional- Manuel Bermejo

ALMUERZO

AFTER LUNCH LIVING CASE:SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidad de la Empresa Familiar- Roy Richards

COFFEE BREAK

AFTERNOON KEY SESSION:LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR:Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar El Potencial de las Empresas- Borja Durán

08:30 a.m. - 09:00 a.m.

09:00 a.m. - 10:45 a.m.

10:45 a.m. -11:15 a.m.

11:15 a.m.- 01:00 p.m.

01:00 p.m. - 02:00 p.m.

02:00 p.m. - 03:30 p.m.

03:30 p.m. - 04:00 p.m.

04:00 p.m. - 05:30 p.m.

Premium Corporate Events

®

PROGRAMA DEL EVENTO

INFORMACIONES GENERALES

OFELas primeras 50 personasen inscribirse y hacer efectivosu pago a esta actividad recibiránun ejemplar del libro firmadode Manuel Bermejo tituladoHacia la Empresa Familiar Líder

FAMILY BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBREGESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Otras Informaciones de Interés:

La intervención de Roy Richards será dictada en inglés con opción de traducción simultánea al español.

El cupo para esta actividad es limitado por lo que le recomendamos reservar su cupo cuanto antes. Este será cubierto rigurosamente por orden de inscripción.

Inscripciones:

18/07/13 Gestión del patrimonio familiar | Training and Development Digest Online

www.tdd-online.es/content/gestión-del-patrimonio-familiar 1/3

Gestión del patrimonio familiar

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Etiquetas: Libros

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Enviado por admin en Lun, 08/07/2013 - 12:08

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Sinopsis

¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan

estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas

las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas

generaciones?

Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión de una

estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más allá

de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobre

estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear

los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes.

Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para

la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de

cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión del

mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la

ética, etc.

Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios

familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria y hace que sea un proceso dinámico que tiene que evolucionar con

cada generación para evitar la tendencia natural de la separación.

Lid Editorial

http://www.lideditorial.com/tienda/libros/1002001016501/gestion-patrimonio-familiar.1.html

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Beatriz

Rectángulo

Gestión del patrimonio familiarPor Redacción / 27 agosto, 2013 / Sin Comentarios

Autor: Borja Durán.

Editorial: LID Editorial Empresarial (Colección “Acción Empresarial”) 2013.

En la búsqueda de un aprovechamiento productivo, la gestión en común de los bienes y recursos de toda una

familia, que en muchas ocasiones se remonta a distintas generaciones de la misma, precisa criterios y modos

radicalmente distintos al recetario clásico que constituye la dirección de unas inversiones particulares. Y es

así porque es preciso contar con las tradiciones, principios y valores de la familia y porque además son varios

los miembros encausados, a veces con opiniones y visiones muy dispares, y desde luego con sentimientos y

nociones diferentes, por ejemplo, sobre el riesgo, el horizonte de las inversiones, etc.

No sobran, sin embargo, obras sobre la gestión de los patrimonios familiares, y máxime si se tratan además

desde un punto de vista donde lo emocional prima por encima de las propias inversiones, como es el caso del

libro que ofrece el experto financiero Borja Durán.

Y es que el autor, que avisa desde el primer momento de que, en muchos casos, las familias no están

preparadas de manera adecuada y, por tanto, pierden mucha potencia de creación de riqueza debido a la

fricción generada en el proceso, lo que debería llevar entonces a profesionalizar esa tarea, señala que la

gestión del patrimonio en una familia debe ser en realidad un proceso dinámico que tiene que evolucionar

con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y que debe fundamentarse en buena

medida en alcanzar sus objetivos, lo que exige un trabajo intenso y continuo.

Página 1 de 3Patrimonio familiar y la gestión de inversiones

04/09/2013http://nuevaempresa.com/patrimonio-familiar-gestion-inversiones/

(http://nuevaempresa.com/contactos/)

En esa tarea, Borja Durán invita a los integrantes de estas familias con patrimonio común interesante a

reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear

los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión

definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para

ello, habrá que recurrir seguramente a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de

su patrimonio, destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión

particular sobre la ética, etc.

Propone de esta manera un auténtico manual destinado a enseñar la manera de afrontar los retos y

oportunidades que ofrece la gestión patrimonial. Aunque dice que desde luego no es un libro de inversiones,

sino más bien de los intangibles y cómo potenciarlos para vivir más feliz y mantener el patrimonio familiar

durante más tiempo.

Para todo ello divide el libro en un total de 20 capítulos (todos ellos absolutamente independientes) que se

reparten en cuatro grandes apartados, el primero de las cuales tiene por objetivo los conceptos de familia y

patrimonio, contextualizando al respecto la gestión del patrimonio familiar y definiendo los conceptos más

importantes y repasando las características más comunes de las familias.

La segunda parte se dedica a las inversiones en la gestión patrimonial, recogiendo lo que es el propio

proceso de inversión, así como sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

El tercer bloque se dedica a la industria de la gestión patrimonial y las estructuras organizativas familiares,

reflejando los entresijos de la industria de gestión de patrimonios y los dos principales modelos existentes del

asesoramiento del patrimonio familiar.

Finalmente, la cuarta sección se extiende sobre la ética y las perspectivas complementarias en la gestión

patrimonial familiar, incidiendo en la necesidad de establecer un marco de actuación ético tanto para los

asuntos familiares como para la gestión de inversiones.

Todo ello, aderezado por cuadros de apoyo y exposición de casos reales, suponen una completa respuesta a

todas las cuestiones que puede hacerse cualquiera interesado en este tema a fin de no caer en errores y

trampas.

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(http://nuevaempresa.com/administracion-

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inversion-los-depositos-

bancarios/)

(http://nuevaempresa.com/gastos-

familias-espanolas-sin-

controdesconocen-lo-

gastan-al-mes-en-que-lo-

hacen/)

Página 2 de 3Patrimonio familiar y la gestión de inversiones

04/09/2013http://nuevaempresa.com/patrimonio-familiar-gestion-inversiones/

Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones

Borja Durán

Autor de la obra "Gestión del patrimonio familiar" (Editorial LID)

Estrategia Financiera, Nº 313, Sección Artículos / Control de Gestión, Febrero 2014, Editorial Wolters

Kluwer España

El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no genera buenos resultados, ya que

obvia numerosos elementos que dan coherencia y estructura al proceso patrimonial. Este es un proceso dinámico que tiene

que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y a la decadencia familiar, ya que en la

mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden con las necesarias

para la gestión y preservación del mismo

Existe abundante literatura sobre las dinámicas y relaciones de la empresa familiar, es decir, entre la familia y la

empresa, en cambio no existe tanta que atienda a las relaciones entre la familia y el patrimonio. Este último

binomio se cristaliza especialmente tras la venta de alguno de los activos del patrimonio familiar o de la empresa,

o tras el fallecimiento del patriarca.

En la mayoría de los casos, un aumento súbito de patrimonio o de tesorería excedente suele derivar en

consecuencias no deseadas, debido a que no es común entre las familias, el desarrollo previo de los mecanismos

adecuados para una próspera gestión patrimonial y continuidad familiar. La brusquedad del cambio de escenario en

muchas ocasiones impone una celeridad poco recomendable a la hora de tomar decisiones y definir procesos con

cierto empaque. Lamentablemente, la falta de un rumbo estratégico predefinido, en muchas ocasiones aboca al

fracaso y genera tensiones familiares.

En la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden

con las necesarias para la gestión y preservación del mismo. En ocasiones una familia empresaria exitosa tiene un

gran fracaso a nivel patrimonial después de vender la empresa, por el mero hecho de confiar en que sus

capacidades anteriores les aportarían las competencias necesarias para lograr éxitos también en el ámbito

patrimonial y no siempre es así, es más, en muchos casos estas capacidades son contraproducentes.

El área patrimonial es donde se acumula el ahorro de largo plazo y a partir del cual surgirá el capital necesario

para desarrollar nuevas vías de creación de riqueza en el futuro, tanto dentro como fuera de la familia. Además,

es el corazón espiritual de los principios y valores, en función de los cuales la familia tomará las decisiones en el

futuro.

Por el contrario, su tenencia tiene muchos "lados oscuros" que aparecen con demasiada frecuencia. Es fácil que

nos vengan a la cabeza muchos ejemplos de familias en las que se han producido disputas, desengaños,

situaciones personales disfuncionales, que han emergido principalmente de esta abundancia y de la falta de

conocimientos o preparación para su administración. La mala gestión del patrimonio genera desavenencias, que lo

convierten en un problema y en una fuente de conflictos y escisiones entre los miembros de la familia.

LOS COMPONENTES DEL PATRIMONIO

Un concepto sujeto a debate habitualmente entre las familias es la propia definición de patrimonio familiar. Aunque

a priori uno puede pensar fácilmente que el patrimonio es todo aquello que sea material (empresas, inmuebles o

1/7

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activos financieros), existen otros elementos igual o más valiosos a tener en cuenta que, sin ser materiales,

consiguen mejorar tanto el rendimiento como la proyección social y económica en el medio plazo de la familia.

Sin embargo, y dado que el patrimonio no tiene que ser exclusivamente económico ni de corto plazo, sino que

puede reflejarse en virtudes intangibles de mayor plazo, acabará con toda probabilidad repercutiendo sobre

aspectos económicos. Es decir, por ejemplo, una inversión en capacidad productiva futura, que luego se convierta

en valor mediante el acceso a nuevas oportunidades de inversión, reducción de costes, nuevas capacitaciones y

contactos, reducción de riesgos, etc. Estos elementos son palancas que generan valor futuro a la familia y a los

cuales no se les suele otorgar el valor que realmente tienen, debido a que no es tan fácil cuantificarlos en

términos monetarios.

Se suele prestar mayor atención al capital económico o "cuantificable" que al resto del capital, sin tener en

cuenta que el capital humano y el intelectual son imprescindibles para poder preservar el capital económico. Una

visión errónea de numerosas familias es el enfoque continuo y desesperado en aumentar, año tras año y

exclusivamente, el valor económico de sus activos. Cuando se trata de proyectos de largo plazo, la rentabilidad

de un año no es más que una anécdota, puesto que en ocasiones para conseguir esos resultados anuales se

deben asumir sacrificios que pueden fácilmente mermar el potencial de largo plazo. Curiosamente, la obsesión por

contabilizar la parte económica del patrimonio, suele abocarnos a descuidar el seguimiento de los epígrafes

humano e intelectual, los cuales sí son determinantes en el largo plazo.

Son las actitudes y los logros de los miembros de la familia las que aportarán el éxito en la preservación

patrimonial y no tanto su capacidad financiera. Dicho de otra manera, sería más provechoso tener una familia

formada y cohesionada de cara al largo plazo, que una disfuncional y poco preparada pero con mucho patrimonio

económico. La familia con un patrimonio elevado, pero que sea disfuncional, podría ver desaparecer su potencia

económica en pocos años, mientras que los primeros, poco a poco, pueden ser capaces de progresar y generar un

patrimonio familiar mucho más consistente y duradero en el tiempo.

Así, las familias que destinan la mayoría de sus recursos al aspecto económico, a la eficiencia y a la administración

patrimonial, no perciben que todos esos esfuerzos son ridículos en comparación con la pérdida de potencia en el

ámbito intangible de la familia, al no prestar la atención necesaria a otros aspectos de mayor calado, como por

ejemplo, establecer un buen sistema de gobierno y una buena capacidad analítica o comunicativa dentro de la

familia.

Por el contrario, es muy poco habitual encontrar familias que hagan un seguimiento del valor humano e intelectual

dentro de la misma. ¿Se imagina que una empresa no monitorizase el valor de sus principales activos? De igual

manera, sorprende que en las reuniones de planificación estratégica de la familia se destine muy poco o nada de

tiempo a estos elementos patrimoniales intangibles, tan imprescindibles.

En resumen, el patrimonio familiar es la suma de todos los componentes que permitan generar, de una manera u

otra, valor para sus miembros pero sin perder de vista que la principal y más importante fuente de riqueza familiar,

son aquellos que conforman la familia. Dicho de otra manera, el patrimonio familiar está compuesto por la suma del

patrimonio humano, intelectual y económico.

No resulta sencillo hacer un seguimiento del capital humano e intelectual de la familia, pero este se podría llevar a

cabo en función de la formación, experiencia profesional, contactos, pasiones, intereses, desarrollo personal, nivel

de felicidad y autorrealización, entre otros muchos aspectos.

La formación y la información son grandes palancas de valor para la preservación y generación de riqueza familiar.

Por ejemplo, una familia puede acceder a la mejor información posible del mundo, pero si no está preparada para

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interpretarla y reaccionar ante ella, no conseguirá beneficiarse de su tenencia; es más, ello generará un

sentimiento de impotencia que irremediablemente afectará posteriormente en sus relaciones personales.

Por tanto, hay que esforzarse en la educación tanto teórica como práctica de los distintos ámbitos que sustenten

las pasiones de la familia. Personas bien formadas, con compromiso, principios y valores sólidos, conseguirán

probablemente grandes logros y sobre todo una satisfacción personal muy superior, lo cual incrementa las

probabilidades de alcanzar importantes dosis de felicidad, que al fin y al cabo es la última meta para las personas.

Dado que el patrimonio se nutre de otras variables, al margen del capital económico, al tener una definición más

amplia de familia se puede conseguir, de manera rápida, aumentar el valor patrimonial gracias a la incorporación

del capital humano e intelectual de otros miembros, es decir, gracias al capital intangible que aportan los mismos.

ESTABILIDAD FAMILIAR EN CONTINUA ADAPTACIÓN

La gestión de patrimonios familiares es el resultado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidad a los

orígenes y el deseo de lo nuevo. La existencia de distintas generaciones dentro de un grupo familiar, cada una

con sus visiones particulares, la convivencia de patrimonios empresariales y familiares, en los que cada uno tiene

distintos horizontes y necesidades y, sobre todo, la especial vinculación emocional que caracteriza el hábitat

familiar, hacen único y especial el proceso de toma decisiones en el ámbito de estas organizaciones.

La decisión de una familia de poner en común recursos y alinear objetivos supone un reto que va más allá de la

aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. En primer lugar, es necesario descubrir y consensuar

los objetivos estratégicos que se pretenden con dicha comunidad de intereses. Este plan a largo plazo no se debe

circunscribir exclusivamente a la consecución de determinados hitos financieros, sino que debe incluir el sistema

de principios y valores sobre el que fundamentarlo.

Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de

patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria o meramente financiera y que la hacen más

compleja, pero a la vez más sostenible en el tiempo.

En resumen, una cosa no es incompatible con la otra: si queremos contar con la pasión, energía, contactos y

conocimientos de todos, hay que hacerles partícipes de los principios y valores comunes, así como de los

beneficios de la unión. El nivel de complejidad familiar varía conforme va incrementando el número de miembros. No

es lo mismo el esfuerzo y necesidades de gobierno que requiere una pareja sin hijos, que la de una familia en la

que convivan 40 miembros de tres generaciones diferentes. Con cada nueva generación se multiplican los

miembros, creciendo exponencialmente el número de participantes, y también el número y variedad de intereses y

objetivos particulares. El proceso evolutivo requiere una progresiva mejora del gobierno familiar para la toma de

decisiones en las inversiones.

Unos cimientos bien consolidados soportan el incremento de complejidad derivado del crecimiento

multigeneracional, asimismo servirá de marco de actuación en el que todos los miembros de la familia se sientan

cómodos. No obstante, podemos optar por la definición de familia y estructura organizativa que creamos más

oportuna, ya que ambas podrán variar en función del contexto, siendo habitualmente en los inicios bastante

restrictivas y con el paso del tiempo, más amplias. Para ello habría que ir adaptando de manera progresiva los

mecanismos de comunicación y gobernabilidad del grupo.

LA UNIÓN HACE LA FUERZA

Existen una serie de ventajas relacionadas con la gestión de las inversiones que derivan directamente de la unión

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económica de los individuos de la familia. Entre ellas está el ahorro de costes, mejor y mayor acceso a la

información, mejores recursos y ejecución de las inversiones de manera más profesional, etc.

La idea anterior puede dar lugar a confusión si algunos de los miembros asumen roles inoportunos. Es decir, los

socios o accionistas son los que deben estar informados y los administradores los que deben participar en la

gestión de las empresas. Aunque los miembros de la familia puedan estar informados y participar de su

convivencia, esto no quiere decir que todo el mundo pueda opinar en cada uno de los foros. Para ello se

habilitaran espacios donde cada miembro pueda plantear al resto sus inquietudes y ser escuchado.

Por todo lo anterior, es lógico y habitual encontrarse con una firme resistencia en las familias a la inclusión de los

cónyuges en determinados foros, bien por razones emocionales, de confidencialidad u otros factores.

De esta manera, los miembros de la familias que sean accionistas de un negocio deben mantener, en la medida

que ellos estimen, cierta confidencialidad en la información empresarial y emocional. Por el contrario, también es

posible ampliar el enfoque de la gestión patrimonial familiar hacia una perspectiva más global, bajo la órbita del

family office; por un lado los asuntos del patrimonio intangible, familiares y de soporte y, por el otro, los de las

inversiones y negocios.

De esta manera, se podrán segmentar los foros de discusión de forma adecuada para que participen los miembros

oportunos en cada caso, al tiempo que ofrecer la oportunidad a todos los beneficiarios de compartir los servicios

comunes, el acceso a oportunidades de inversión y a participar en las distintas actividades.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVERSIONES TRADICIONAL NO SIRVE

La gestión patrimonial familiar es la gestión combinada de la totalidad del patrimonio en la familia, sin que esto

signifique una gestión de "todos a una". Todo lo contrario, uno de los principales focos de problemas familiares

proviene de establecer una política común e idéntica para todos los miembros, lo que deriva con facilidad en

tensiones que se inclinan a favor de los juegos de poder y no siempre respetan el interés común. En este sentido,

debemos ser conscientes de que conforme avanza la vida, las necesidades e inquietudes varían y el resto del

grupo familiar debe de atender las necesidades individuales de los miembros en los diferentes momentos de su

vida, lo cual supone grandes dosis de esfuerzo y en ocasiones renuncia.

Por tanto, si nos centramos exclusivamente en la gestión del patrimonio sin tener en cuenta a los miembros a los

que sirve, será imposible tener éxito tanto en el aspecto puramente financiero como en el familiar. Dado que el

dinero no es más que un medio para alcanzar un fin, no se podrá gestionar de manera adecuada sin tener en

cuenta cuáles son los objetivos, restricciones, capacidades, ambiciones, principios y valores de sus propietarios o

miembros de la familia.

Aunque lo más habitual a la hora de llevar a cabo una planificación del patrimonio material es enfocarse primero en

las inversiones, creo que no es lo más adecuado, pues las bases sobre las que se asientan si utilizamos esta

metodología son muy vulnerables y efímeras en el tiempo. Muchos inversores piensan que, teniendo una colección

de inversiones supuestamente óptimas, éstas componen una buena cartera, lo cual no es cierto. A menudo los

inversores construyen carteras como si estuvieran decorando una casa y recopilando recuerdos de su vida. Por

este motivo, es recomendable empezar por establecer unos cimientos alrededor de la familia sobre los cuales se

asiente la planificación, ya que el patrimonio debe estar al servicio de los intereses familiares y, por tanto, debe

reflejar de manera fiel las necesidades del conjunto de la familia. En muchas ocasiones a las inversiones se les

otorga el carácter de "urgente", mientras que a los cimientos familiares el de "importante", pues bien, es

conveniente ir forjando una estructura duradera y sólida que a su vez tenga la virtud de la flexibilidad, para

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adaptarla a futuros cambios y necesidades.

El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no generará buenos

resultados, ya que obvia numerosos elementos que consiguen dar coherencia y estructura al proceso patrimonial.

No seguir un proceso estructurado se traduce en pérdida de la coherencia con respecto a actuaciones pasadas,

ello dificultará, a medio plazo, la solución de incidencias que surjan con el paso del tiempo, o la posibilidad de

modular con facilidad los ajustes necesarios derivados de los cambios en los objetivos previamente establecidos.

La gestión patrimonial familiar es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar

la tendencia natural a la separación y consecuentemente a la decadencia familiar. Además de saber hacia dónde

se quiere ir, hay que pensar por qué camino queremos llegar, para ello es necesario acomodarse a los intereses y

limitaciones de aquellos que nos acompañan en el viaje. No conseguiremos cosechar buenos resultados y

mantener un ambiente cordial en el seno de la familia si no encontramos coherencia entre los deseos familiares,

los individuales y los de todo el grupo, tanto en relación a sus inversiones, pasiones y libertades personales. Ello

requiere un denominador común entre aquellos que conforman el grupo familiar y estos deben ser los valores e

intangibles más preciados.

En ocasiones el líder familiar intenta imponer un camino que muchas veces no ha sido previamente consensuado

con el resto de la familia, lo que termina generando tensiones y desconfianza entre las distintas ramas y una

progresiva fricción. Por esto, es recomendable tomarse previamente el tiempo necesario para fijar el rumbo, que

será posteriormente definido a través de la política de inversiones. Ello aportará mucha estabilidad cuando surjan

contratiempos a lo largo del camino y mantendrá a la familia mucho más cohesionada. Los períodos de reflexión

previos y la calidad de los mismos serán determinantes en el devenir tanto financiero como en lo que respecta a la

convivencia familiar.

La alternativa pasa por partir de los objetivos y necesidades personales en vez de las inversiones. Ello requiere

una reflexión previa que atañe a los objetivos individuales y familiares. En este sentido, resulta imposible pensar

que con una única cartera patrimonial se consigan satisfacer todas las necesidades posibles que pudieran surgir

tanto a título individual como en compañía del resto de la familia.

Es más fácil descomponer un gran problema -todos los objetivos, inquietudes y necesidades- en pequeños

apartados y posteriormente pensarlos y resolverlos de forma aislada. De esta manera se pueden encontrar

soluciones concretas para objetivos concretos, consiguiendo así razonar mucho mejor las decisiones y

actuaciones que se materialicen.

Una vez definimos los múltiples objetivos, hay que ser capaz de traducirlos a parámetros financieros, de manera

coherente en base a las alternativas disponibles del mercado. Los objetivos financieros tienen que reflejar las

posibilidades realistas del mercado y las restricciones que estas impongan. De manera general siempre hay una

variable dominante en cada objetivo, pudiendo destacar entre ellas, a modo de ejemplo, la disponibilidad,

solvencia, volatilidad, cobertura del poder adquisitivo, rentabilidad esperada, etc.

Por este motivo cada variable clave, en los distintos escenarios, restringe las opciones posibles. Esto es, si se

quiere optar por disponibilidad inmediata y baja volatilidad, no se puede esperar batir la inflación a medio plazo.

Por el contrario, si se pretende obtener retornos superiores a la inflación, no habrá más remedio que asumir

mayores dosis de volatilidad y no tener disponibilidad inmediata.

Hay que valorar las distintas estrategias disponibles para poder llevar a cabo la construcción de las distintas

carteras. Estas dependerán de las ambiciones, capacidades y recursos de los cuales se disponga y el grado de

aversión al riesgo que cada uno pueda experimentar para cada una de ellas. Por último, se deben concretar los

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activos finales bien sean empresas, inmuebles o carteras financieras donde se acaben por implementar las

inversiones.

Lo más recomendable es visualizar el proceso completo desde el principio y valorar las distintas opciones, en

función de nuestros objetivos, estrategias, ambiciones y recursos, ADN inversor, acceso al mercado y tiempo

disponible de dedicación, entre otros aspectos.

Es importante evaluar de manera minuciosa el planteamiento inicial a seguir, ya que todas las decisiones que se

tomen al inicio tendrán consecuencias sucesivas en términos de recursos, habilidades, complejidad del proceso,

posibles consecuencias fiscales a futuro, de transmisiones, etc., y estas no siempre serán reversibles una vez

iniciadas.

Tampoco se debe olvidar que muchas de las decisiones tomadas abren algunas puertas y cierran otras, teniendo

todas consecuencias sucesivas y en algunos casos irreversibles. Se debe tomar el tiempo necesario para

reflexionar con la familia acerca de a dónde se quiere llegar y evitar dejarse llevar por la necesidad imperiosa de

invertir sin saber hacia dónde ir. De esta forma disfrutaremos, mientras alimentamos unas buenas prácticas

basadas en los valores, el esfuerzo y la ética, de las cuales se beneficiarán tanto los que están como las

generaciones futuras y, por descontado, nuestro patrimonio.

PROCESO

El equilibrio entre la familia y la gestión de las personas involucradas es más frágil que la gestión de las

inversiones. Con acuerdo y entendimiento familiar no tenemos la garantía del éxito en la gestión patrimonial

familiar, pero sin acuerdo y sin la afinidad en los valores y principios seguro que obtendremos resultados nefastos

y acabará produciéndose la tan temida entropía familiar.

Por lo tanto, ¿es interesante invertir de forma conjunta? Siempre que exista una afinidad basada en unos

principios vitales alineados, desde luego que sí, ya que se puede apalancar toda la potencia financiera del grupo

familiar además de los elementos intangibles. No obstante, siempre se debe respetar la independencia y libertad

de sus miembros, sin forzar a ninguno de ellos en la toma de decisiones. De lo contrario, es mucho más favorable

continuar de manera independiente e intentar que prevalezca y perdure la cordialidad familiar aunque esto

suponga no tener en cuenta el aspecto inversor.

Se trata con ello de beneficiarnos de las ventajas de actuar juntos, pero sin que ello aboque a cada uno de los

miembros a tener que participar siempre de manera mancomunda en cada una de las decisiones e inversiones que

se llevan a cabo.

Afortunadamente, se puede articular un proceso para adecuarlo a grupos familiares sin que suponga un reto tan

complicado como pueda parecer en un principio. El objetivo es estar juntos pero "no revueltos", beneficiarse de las

economías de escala, tanto en los conocimientos como en la financiación de los recursos necesarios, con el fin de

lograr mejores opciones de acceso y rebajar los costes asociados.

Por un lado, si dibujamos mentalmente un esquema de funcionamiento, en el extremo izquierdo se posicionarían las

distintas unidades de decisión familiar, cada persona o grupo de personas que compartan la titularidad de una

parte del patrimonio y que podrán segmentar sus distintos objetivos patrimoniales de manera flexible. Por otro

lado, en el extremo derecho, posicionaríamos un listado de todos los objetivos de inversión de cualquier unidad

familiar. En muchísimos casos, los objetivos de inversión identificados serán comunes a varias unidades de decisión

familiar.

Los objetivos no son exclusivos y cualquier unidad de decisión podrá participar o retirarse en aquellos que no

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vayan acorde con sus necesidades actuales. El hecho de que puedan coincidir distintas unidades de decisión

familiar en los mismos objetivos, no significa que cada uno tenga que invertir los mismos importes, únicamente

coinciden en los objetivos patrimoniales y, por tanto, cada uno destinará el importe que estime oportuno,

adquiriendo la libertad para modificarlo cuando sea necesario.

El siguiente paso consistiría en la traslación de cada uno de los distintos objetivos a parámetros de inversión, para

que se puedan articular de manera coherente con los mismos. De esta manera, se consigue simplificar y

estructurar el proceso, que a priori se presentaba muy complicado, en algo de fácil implementación. Aparte de

añadir rigor, aporta una flexibilidad casi inmediata a las variaciones que experimentan las vidas de las personas,

mediante la translación directa de sus objetivos a parámetros de inversión.

Por todo lo anterior, la gestión patrimonial es una magnífica vía para reflexionar sobre nuestras vidas, inquietudes,

retos, nuestra familia, los principios y los valores que queremos transmitir a las siguientes generaciones, entre

otras muchas cosas. De igual manera, el patrimonio es una herramienta excelente para proporcionarnos momentos

de sosiego, reflexión y, en consecuencia, opciones vitales de calidad, ayudándonos en el camino hacía una vida

plena y equilibrada y acercándonos a la felicidad.

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19/07/13 Nuevo Viernes - Nuevo Libro: Gestión del patrimonio familiar

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lunes, 13 de mayo de 2013

Gestión del patrimonio familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis¿Tienes claro losconceptos depatrimonio y familia?¿Estás preparado paradiseñar un planestratégico quepersevere e, incluso,aumente el patrimonioal mismo tiempo quecimientas las basesde una estructura yque mantenga unida atu familia durante laspróximasgeneraciones? Si tus respuestas son no, entonceseste es el libro que te sacará de dudas.La decisión de una estirpe de poner en comúnrecursos y alinear objetivos vitales supone un retoque va más allá de la aplicación del recetarioclásico de la gestión de inversiones. Se debereflexionar sobre estos objetivos tanto a nivelindividual como familiar, puesto que así seconseguirá alinear los recursos y la energía de lafamilia en una dirección acorde con las metascomunes. Además, la reflexión definirá de maneraexplícita un sistema de valores imprescindiblespara la gestión del patrimonio familiar. Para ello,habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupofamiliar: sus antecedentes, el origen de supatrimonio, destino o misión del mismo, losintangibles reputacionales que hay que defender,

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Javier Pérez Caro

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Nuevo Viernes - Nuevo LibroNace con la misión de ayudar mediante la lectura de libros de managementa difundir nuevas técnicas y conocimientos teórico-prácticos que puedanayudar a la mejora continua en la gestión de las pymes, tanto a directivoscomo a profesionales, para hacer frente a los nuevos retos con másrecursos. Con el objetivo y los valores de recomendar siempre libros que yohubiese leído antes y supiese a fondo que realmente servirían de ayuda.

19/07/13 Nuevo Viernes - Nuevo Libro: Gestión del patrimonio familiar

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la visión particular sobre la ética, etc.Esta dimensión subjetiva y particular es,precisamente, una de las características quedistinguen la gestión de patrimonios familiaresfrente a otras actividades de gestión fiduciaria yhace que sea un proceso dinámico que tiene queevolucionar con cada generación para evitar latendencia natural a la separación.

“Aquel que no recuerde el pasado, está obligadoa repetirlo.”Herbert L. Samuel

PrólogoComo en tantas otras actividades, la gestión depatrimonios familiares es el resultado de ladialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidada los orígenes y el deseo de lo nuevo. Laexistencia de distintas generaciones dentro de ungrupo familiar, cada una con sus visionesparticulares, la convivencia de patrimoniosempresariales y familiares, cada uno distintoshorizontes y necesidades y, sobre todo, laespecial vinculación emocional que caracteriza elhábitat familiar, hacen único y especial el procesode toma de decisiones en el ámbito de estasorganizaciones.

Los patrimonios familiares tienen una visión másamplia del concepto de riesgo que la aproximacióntradicional que nos presenta la doctrina financiera,muy relacionada con el concepto de volatilidad oriesgo de precio… dos grandes categorías depatrimonios familiares: por un lado, aquellas cuyoobjetivo primordial es preservar su patrimonioque, en la mayoría de los casos, es el resultado dehistorias de éxito personal o empresarial. Por otro,encontramos patrimonios en cuya gestión se buscala generación y el incremento de riqueza. Para elprimer tipo de patrimonios, su visión del riesgo seconcentrara en minimizar la probabilidad deescenarios de pérdida patrimonial. Para elsegundo, el escenario de riesgo es esencialmentedistinto: será no alcanzar los objetivos derentabilidad y de incremento patrimonialprevistos…

… la gestión de un patrimonio familiar es unproceso dinámico, de ajuste permanente a lasrealidades externas –del mercado- e internas –de la evolución del ecosistema familiar-

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19/07/13 Nuevo Viernes - Nuevo Libro: Gestión del patrimonio familiar

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Óscar Fanjul

“El porvenir de un hijo es siempre obra de sumadre.”Napoleón

La gestión del patrimonio familiar es una tareaardua y difícil que se puede gestionar a través defamily office o de otros vehículos de inversión.

Lo importante es la profesionalización de lagestión, si queremos que el patrimonio semantenga o crezca es necesario contratar agestores con una alta cualificación sean o nomiembros familiares.

La sangre es la sangre, pero la pela es la pela, ycon la pela no se juega, si algún miembro nosirve para gestionar el patrimonio de la familiahabrá que dejarlo fuera, ya que una mala gestióndel patrimonio, nos puede llevar a no poderrepartir dividendos al cierre del año, y puede serque esos dividendos sean esperados como agua demayo por determinados miembros familiares queviven de ellos.

Por tanto para que una empresa familiar sealongeva necesita de una gestión patrimonialexcelente, de ello, en parte depende sutransmisión de generación en generación.

“Un hijo es una pregunta/ que le hacemos aldestino.”José María Pemán

La existencia de diferentes generaciones dentrode un grupo familiar convierte en especial elproceso de toma de decisiones en la gestión delpatrimonio haciendo de la alineación de objetivostodo un reto.

Este reto se vuelve aún más complejo cuando seañaden decisiones sobrevenidas que tienenmúltiples dimensiones: la necesidad deprofesionalizar o no la gestión de dichopatrimonio, el diseño de estructuras eficientes através de las que articular las inversiones,gestionar y superar contingencias entre losmiembros del núcleo familiar…

… dividida en cuatro capítulos de lecturaindependiente que permiten su uso para la

con los sentidos en

el punto de venta

Por qué fracasan los

países Los orígenes

del poder, la

prosperidad y la

pobreza

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19/07/13 Nuevo Viernes - Nuevo Libro: Gestión del patrimonio familiar

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realización de consultas sobre temáticasdiferenciadas:1. Familia y patrimonio: contextualiza la gestióndel patrimonio familiar definiendo los conceptosmás importantes y repasando las característicasmás comunes de las familias.

2. Las inversiones en la gestión patrimonial:recoge el proceso de inversión así como susconsecuencias, tanto positivas como negativas.

3. La industria de la gestión patrimonial y lasestructuras organizativas familiares: refleja losentresijos de la industria de gestión depatrimonios y los dos principales modelos deasesoramiento del patrimonio familiar.

4. Ética y perspectivas complementarias en lagestión patrimonial familiar: repasa la necesidadde establecer un marco de actuación ético tantopara los asuntos familiares como para la gestiónde inversiones.

¿Cómo fijar el punto de partida de gestión delpatrimonio familiar?• ¿Qué quiere hacer con el dinero? ¿Cuáles son susobjetivos? ¿Cómo puede este dinero ayudarle austed y a su familia a conseguir sus objetivosvitales?• ¿Cómo cree que su vida y la de su familia pudieracambiar? Piense en consecuencias positivas ynegativas que pudieran surgir.• ¿Tiene un objetivo único o varios? Identifíquelos.• Sitúe sus objetivos en un horizonte temporalaproximado.• ¿Cómo trasladaría esos objetivos a carteras deinversión?• ¿Qué limitaciones tiene en cuanto a plazo,necesidades de liquidez o riesgo para cada uno desus objetivos?• ¿En qué clases de activos invertiría y cuántocapital en cada uno de ellos?• ¿Qué rentabilidad espera para cada clase deactivo y para la cartera en su totalidad?• ¿Qué riesgo espera para cada clase de activo ypara la cartera en su totalidad?• ¿Cómo puede controlar y minimizar los riesgos dela cartera?• ¿Cada cuánto y por qué razones va a hacerajustes en la cartera?• ¿Cómo sabrá si lo que está haciendo está bien o

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19/07/13 Nuevo Viernes - Nuevo Libro: Gestión del patrimonio familiar

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mal?• ¿Si de repente cambiaran sus objetivos, oapareciera alguno nuevo, cómo ajustaría lacartera?• ¿Si a usted le pasara algo, cómo podrían hacertodo lo anterior sus herederos?• ¿Cree usted que si este ejercicio lo hiciera elresto de los miembros de su familia o directivosque trabajan para usted (en caso de tenerlos),obtendría respuestas similares o distintas a lassuyas?

“Todos vivimos del pasado y nos vamos a piquecon él.”Johann W. Goethe

GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIARBorja DuránLID editorial

Link de interesMAB EL MERCADO ALTERNATIVO BURSÁTILCOMO ALTERNATIVA DE FINANCIACIÓN PARALA EMPRESA FAMILIAR ESPAÑOLA

“Lo importante es no dejar de hacerpreguntas.”Albert Einstein

Recibid un cordial saludoPublicado por Javier Pérez Caro en 07:45

Etiquetas: ecosistema familiar, EMPRESA FAMILIAR, family office, generación, gestión,

inversiones, patr imonio, patr imonio familiar, pérdida patr imonial, rentabilidad, Valores,

vinculación emocional, visión, ética

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09/10/13 SERVIAECA

www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm 1/6

Nº 93 - 1 de octubre de 2013..

Descubra la Auditoría. La vida en una Big Four

Frederic BorràsEdita: Almuzara - 244 Páginas- 2013Una obra imprescindible para conocer el funcionamiento de las empresasauditoras y los despachos de servicios profesionales, desde la experienciaacumulada durante décadas de trabajo en una Big Four. Los que incluyen ala auditoría dentro de la categoría de profesión aburrida casi seguro que nohan tenido ocasión de charlar con el autor de este libro. Igualmente aquellosque muestran alguna inquietud por desarrollarse en esta actividad aciertanal acercarse a nuestra profesión a través de las reflexiones y experienciasque Frederic ha decidido compartir y convertir en blanco sobre negro, o paraser más precisos en negro sobre blanco. En él se reconocen de formaintensa muchas de las cualidades que conforman al auditor de cuentas, perosi tuviera que condensar en dos todas ellas, resaltaría su pasión por sutrabajo y su perseverancia para lograr sus objetivos. Igual que al soldado sele presupone la valentía, el auditor lleva en su gen el esfuerzo, la constanciaen el trabajo, la independencia y no pocos sacrificios. Ser una profesión de interés público parala sociedad es indudable que requiere disponer de no pocas cualidades. El autor conoce bienesa exigencia profesional, que forma parte de la identidad de KPMG y que él ha contribuido aconstruir y asentar desde sus distintas responsabilidades en la firma y en institucionesprofesionales. A través de la descripción de sus propias experiencias, de anécdotas inolvidablesy de interesantes reflexiones, este libro nos transporta desde los inicios de la auditoría ennuestro país hasta los tiempos actuales. Un lenguaje cercano y directo que esconde profundasconsideraciones sobre la economía y los servicios profesionales.P.V.P.: 19,00 Euros..... Precio Socio: 16,15 Euros

Contabilidad de Sociedades de CapitalIsidoro Guzmán, Antonio Puerto, Elena Manzano, Miguel Ángel VillacortaEdita: LID - 428 Páginas - 2013El actual Plan General de Contabilidad, junto a la nueva normativa contable, ha impuestonuevas pautas para el desarrollo de la contabilidad, por lo que determinadas operaciones querealizan las sociedades de capital se han visto afectadas por el cambio de normativa de maneramuy importante. Con un enfoque eminentemente práctico, la obra está estructurada en torno auna serie de temas clave como son la constitución de sociedades, las consecuencias para lasociedad derivadas de la mora de los socios en la entrega del capital suscrito, losprocedimientos legales para aumentar y reducir la cifra de capital social, la legislación y elregistro contable aplicable a la disolución y liquidación de sociedades, y la nueva regulación delas combinaciones de negocios, entre otros contenidos centrales. La visión global y detalladaque te aporta Contabilidad de sociedades de capital te facilitará tu adaptación a este nuevomarco y te ayudará a dar respuesta a las casuísticas más específicas de las sociedadesanónimas y de esponsabilidad limitada, gracias a los supuestos prácticos que aportan claridaden el manejo de los conceptos fundamentales.P.V.P.: 24,00 Euros..... Precio Socio: 20,40 Euros

Plan General de Contabilidad ANOTADOSergio M. Jiménez, José Luis Arquero e Ignacio RuizEdita: Piramide - 448 Páginas - 2013Esta obra contiene el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba elPlan General de Contabilidad, y las Resoluciones del ICAC de mayor relevancia. Con estaaprobación la normativa contable española se aproximó a la internacional, que ya era aplicadaobligatoriamente por los grupos de empresas cotizados. La necesidad de dar respuestanormativa a la creciente complejidad de las operaciones realizadas por las empresas sometidasal PGC, ha obligado al ICAC a desarrollar una intensa labor para resolver las incertidumbres y

09/10/13 SERVIAECA

www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm 2/6

completar las lagunas existentes en esta norma. El ICAC ha desarrollado esta actividademitiendo resoluciones y respondiendo a las consultas que se le han formulado. Comoconsecuencia de todo ello, hoy en día es difícil alcanzar una comprensión precisa de laregulación contable sin atender al contenido: a) de las normas internacionales; b) de lasresoluciones del ICAC (incluidas algunas anteriores al RD 1514/2007, pero vigentesactualmente), y c) de las respuestas publicadas por el ICAC a las consultas. Índice.P.V.P.: 19,90 Euros..... Precio Socio: 16,95 Euros

Manual de Consolidación Contable y Fiscal. 2ª edición

Jorge Buireu GuarroEdita: CISS - páginas 336 - 2013Un prontuario ha de responder al concepto de colección de datos de alguna materia, fácilmentemanejable para poder hallarlos con prontitud. Para conseguir este objetivo, se ha diseñado deuna manera práctica y se ha elaborado un índice de cuentas, conceptos y términos quepermite hallar con prontitud los datos requeridos gracias a su relación con las distintas partesdel plan, estructurándose la obra bajo el siguiente criterio: el marco conceptual del PGC dePYMES, normas de registro y valoración, cuentas anuales, definiciones relaciones contables. Seha optado por facilitar un detallado cuadro de cuentas comparativo entre el PGC de 1990 y elPGC de PYMES 2007 con el objetivo de ayudar a la adaptación de la contabilidad entre ambosplanes. Para una mayor facilidad en la consulta los motivos de cargo y abono de las cuentas sepresentan en forma algo diferente a como aparecen en el texto legal, reproduciéndose en elprontuario según un modelo esquemático indicativo de la ubicación de dichos motivos.P.V.P.: 45,00 Euros.....Precio Socio: 38,25 Euros

Análisis integral de empresas. Claves para un chequeo completo: desde el análisis

cualitativo al análisis de balancesOriol AmatEdita: PROFIT - 270 Páginas- 2013A través del análisis integral de una empresa se consigue una visión clara de sus aspectoscualitativos (las personas, la estrategia, la operativa) y de sus aspectos cuantitativosrelacionados con las cuentas anuales (situación patrimonial, financiera y económica). Este libroexpone los conceptos precisos para poder analizar de forma integral una empresa y asídeterminar sus fortalezas y debilidades, y formular recomendaciones que contribuyan a mejorarla situación actual y las perspectivas de futuro. Se exponen otros temas relacionados con elanálisis de empresas como: Formulación de estados contables previsionales; Detección demaquillajes; Análisis de grupos de empresas; Análisis desde la perspectiva de entidades decrédito y agencias de rating; Análisis de empresas cotizadas en bolsa y Análisis internacional deempresas. Para clarificar los temas al máximo se acompañan más de veinte casos prácticosresueltos basados en empresas reales (Telepizza, El Corte Inglés, Enron, Fórum Filatélico,Parmalat, Inditex, Caprabo, Philips, Iberia, BonPreu, Eurodisney, Sol Meliá...).P.V.P.: 19,95 Euros..... Precio Socio: 16,95 Euros

La contabilidad de fundaciones y asociaciones. Aplicación práctica del Plan

contable de las entidades sin fines lucrativosAlejandro Blázquez, Nohemí Boal, Isidoro Guzmán, Enrique Rúa Alonso y Luis UreñaEdita: CINCA - 568 Páginas - 2013A principios de 2013, se han publicado el “Plan contable para entidades sin fines de lucro” y el“Plan contable para pequeñas y medianas entidades sin fines de lucro”, en el presente manualse desarrolla todos los aspectos de los nuevos planes contables, tanto los aspectos propios delsector tales como los bienes no generadores de flujos de efectivo, las cesiones de inmovilizadosin contraprestación, determinados inmovilizados de naturaleza intangible, elementosconsiderados patrimonio histórico, las subvenciones y donaciones así como gastos e ingresospropios de estas entidades, etc. como aspectos contables de las operaciones que podríamosdenominar comunes a las entidades mercantiles, arrendamientos, instrumentos financieros,provisiones, etc. Además de la normativa contable, en el manual se analizan los estadoscontables, incluyendo el estado de flujos de efectivo, y se hace especial énfasis en aspectostan importante para las entidades sin fines lucrativos como la información de actividades, elimpuesto de beneficios o el destino obligatorio de rentas e ingresos, terminando con un capítulodedicado a la consolidación en estas entidades.P.V.P.: 52,00 Euros..... Precio Socio: 44,20 Euros

09/10/13 SERVIAECA

www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm 3/6

Guía Financiera para Empresari@s y EmprededoræsEdita: Aranzadi - 320 Páginas - 2013La mecha de la educación financiera ha prendido en todo el mundo con unos bríos inusitados.Las iniciativas desarrolladas se cuentan por centenares, se centran en los más variadoscolectivos y adoptan los más diversos enfoques. Sin embargo, las actuaciones inventariadassólo cubren tangencialmente, en el mejor de los casos, el ámbito empresarial de maneraespecífica.La pretensión de la presente obra es la de ofrecer una ayuda para la toma dedecisiones, de manera que los empresarios puedan ser más autónomos al enfrentarse a lascuestiones financieras. El enfoque metodológico adoptado parte de realzar como referenciacentral la toma de decisiones financieras desde el punto de vista empresarial. A este respecto,se consideran de suma importancia la evaluación de las implicaciones financieras de lasdistintas formas jurídicas que pueden adoptarse para la realización de una actividadempresarial, la identificación de las diferentes fases y procesos que componen la actividadempresarial, así como el conocimiento de los instrumentos financieros, el marco jurídico, lafiscalidad y los cálculos financieros. Esta guía es fruto del esfuerzo de un equipo de trabajomultidisciplinar, que ha colaborado de forma desinteresada.P.V.P.: 55,00 Euros..... Precio Socio: 46,75 Euros

La contabilidad y los estados financierosJuan F. Pérez-CarballoEdita: ESIC - 168 Páginas - 2013El resultado más relevante de la contabilidad son los estados financieros, que resumen loshechos contables y se preparan por períodos, en general, mensuales. Los dos estados másimportantes son el balance, que recoge las propiedades que mantiene la empresa y susobligaciones monetarias con los propietarios y los acreedores, y la cuenta de pérdidas yganancias, que estima el resultado de un período como diferencia entre los ingresos y losgastos del mismo. Este libro ofrece una introducción sencilla a la contabilidad financiera y a losestados financieros, dirigida al profesional no experto en contabilidad, pero que precisacomprender los mecanismos del comportamiento económico de la empresa. El destinatario deesta exposición no es el profesional que prepara los informes ni el usuario experto en su manejosino quien precisa conocer sus fundamentos para comprenderla. Por ello, se da prioridad a lainterpretación de la información contable frente a los tecnicismos. La exposición secomplementa con numerosos ejemplos y ejercicios resueltos. P.V.P.: 15,00 Euros..... Precio Socio: 12,75 Euros

Gestión del patrimonio familiarBorja DuránEdita: LID - 336 Páginas - 2013¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un planestratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas lasbases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas generaciones?Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión de unaestirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más alláde la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobreestos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear losrecursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, lareflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión delpatrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupo familiar: susantecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión del mismo, los intangiblesreputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc. Esta dimensiónsubjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión depatrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria y hace que sea unproceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencianatural de la separación.P.V.P.: 24,00 Euros..... Precio Socio: 20,40 Euros

Responsabilidad social y marketing en el sector bancarioAndrea Pérez e Ignacio Rodríguez

Arte Business Cultura Fashion Golf Restaurantes Salud Sociedad Sybaris Viajes Opinión Medio ambientePortada

LID PATRIMONIO FAMILIAR

LID LAS EMPRESAS FAMILIARES

LID EMOCIONES LABORALES

FORO ABC CON JOSÉ MANUEL SORIA, MINISTRO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO

LID: EL ALMA DE LA COSMETICA

DAIKIN: EFICACIA ENERGÉTICA EN CLIMATIZACION

PHILIPS: CONSUMO Y ESTILO DE VIDA: NOVEDADES

BANCO SANTANDER E IZETTAN SELLAN UNA ALIANZA: TARJETAS CON DISPOSITIVOS

MÓVILES

INDICE

LID PATRIMONIO FAMILIAR

Gestión del patrimonio familiar ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar unplan estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo quecimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante laspróximas generaciones?Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión deuna estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que vamás allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debereflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así seconseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con lasmetas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valoresimprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a laintrahistoria decada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión delmismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre laética, etc.Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que

Arte Business Cultura Fashion Golf Restaurantes Salud Sociedad Sybar... http://www.diarionews.com/html/business.htm

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