gestión de recursos humanos del análisis teórico a la solución.pdf

captulo 5

la formacin

estructura del captulo

nPara aprender de la teoranFases en el diseo de un plan

de formacin

nPara aprender de la prcticanLa Universidad Corporativa

Unin FENOSAnEl caso Alhambra-Eidos: uso de

soluciones eLearning

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maqueta 24/5/06 17:02 Pgina 1

La formacin continua es clave hoy en da. Las empresas necesi-tan preparar a sus directivos, profesionales, o incluso a personal no cualificado para que resuelvan los problemas que se les pre-sentan y presentarn en el trabajo diario. Por este motivo, la for-macin se convierte en una inversin estratgica. Se hace impres-cindible disear e implantar programas de formacin rentables ypara ello se estn innovando e introduciendo nuevas tcnicas y he-rramientas.

As, aparecen las universidades corporativas. El origen deestas universidades se remonta a los aos sesenta, aunque su ver-dadero desarrollo se produjo en los noventa. En la actualidad sehabla de ms de 2.000 universidades corporativas en todo el mun-do. Estas universidades constituyen, sin embargo, un fenmenoreciente en Espaa. Unin FENOSA fue la primera empresa quedio el paso creando la Universidad Corporativa Unin Fenosa(UCUF), que naci oficialmente en el ao 2000. Desde entonces laUCUF contribuye a la estrategia y objetivos del Grupo, promo-viendo el desarrollo permanente de las personas y extendiendo unacultura comn en torno a sus valores corporativos. El carcter pionero de la UCUF y su buen funcionamiento, que ha animado a otras empresas espaolas a implantar esta modalidad de prc-tica formativa, es lo que nos ha llevado a incluir este caso en ellibro.

Por otra parte, en los 90 surgi una nueva plataforma dedifusin de contenidos, el eLearning, que est suponiendo todauna revolucin en el terreno de la formacin y el aprendizaje. Sedenomina eLearning al tipo de educacin que se brinda a travsde Internet. En un entorno eLearning la entidad educativa debeproporcionar informacin, ya sea de texto, multimedia, vdeo o

Fases en el diseo de un plande formacin

para aprenderde la teora

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audio a travs de un sitio web normalmente de acceso restringido.Al inicio se valida a cada usuario para ingresar y esto permitemantener informes de sus avances en los ejercicios y material delcurso. El soporte por parte de los instructores se da por medio decorreo electrnico, chats, (de texto, voz...), foros de discusin o incluso videoconferencias. Existe una gran variedad de plata-formas en el mercado que ofrecen todo este conjunto de herra-mientas. Entre ellas se encuentra Almagesto, la herramienta deeLearning diseada por Alhambra-Eidos. Dedicamos el segundocaso a comentar las principales funciones que cubre esta herra-mienta.

Fases para el diseo de un plan de formacin

El diseo de cualquier plan de formacin supone dar respuesta acuestiones tales como:

nLa formacin va a solucionar los problemas a los que nosenfrentamos?

nA quines vamos a dirigir la formacin?

nTenemos unos objetivos claros y realistas?

nLas condiciones son las ms adecuadas para facilitar elaprendizaje?

nQu pretendemos ensear?

nCmo vamos a impartir la formacin?

nDisponemos de un sistema de control que nos indique si la formacin ha funcionado y la inversin ha resultado ren-table?

Los libros en Direccin de Recursos Humanos, entre los cualesse encuentran Milkovich y Boudreau (1994), Bohlander, Sherman ySnell (1998) y Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2004), proponen lasiguiente estructura para responder a estas preguntas:

152 Captulo 5 Gestin de recursos humanos: del anlisis terico...

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El desarrollo de un plan de formacin tiene lugar en tres fases:estimacin de las necesidades de formacin, diseo del plan y eva-luacin.

153Captulo 5 La formacin

Estimacin de las necesidades de formacin

Anlisis de las necesidades de formacinAnlisis de la organizacinAnlisis de las tareasAnlisis de las personasMtodos para la estimacin

Determinacin del objetivo de la formacin

Diseo del plan de formacin

Establecimiento de condiciones ptimas para el aprendizajeAjustar las demandas de formacin a las habilidades del alumnoBuscar la motivacin del alumno para aprenderUtilizar los principios del aprendizaje Seleccionar formadores adecuados

Eleccin del contenido del programa de formacinOrientacin para empleados nuevosFormacin en habilidades

Formacin en habilidades directivasFormacin en alfabetizacin o habilidades bsicasFormacin en habilidades no directivas

Eleccin de los mtodos para impartir la formacinFormacin en el puesto de trabajo

RotacinFormacin en prcticasPrcticas en empresas

Formacin fuera del puesto de trabajoConferenciasTcnicas audiovisuales: diapositivas, transparencias y vdeosInstruccin asistida por ordenadorSimulaciones: fsicas, juegos de empresa, estudio de caso, juego de roles...Realidad virtual

Evaluacin de la formacin

Evaluacin de la formacin en cuatro nivelesReaccin del alumnoAprendizajeCambios en el comportamientoResultados de la organizacin

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Estimacin de las necesidades de formacin

La primera fase supone la identificacin de los conocimientos, habi-lidades y capacidades que es necesario que los empleados tengan parapoder desempear su puesto de trabajo; concretndolo finalmente enun objetivo para cumplir que sea lo ms especfico y claro posible(solo en este caso servir de criterio de referencia para evaluar poste-riormente la adecuacin de la inversin en formacin efectuada).

Los conocimientos, habilidades y capacidades requeridos porlos distintos puestos de trabajo dependen de las caractersticas de laorganizacin (su estrategia, cultura, estructura...) y de las tareas queincluye el propio puesto. De manera que es necesario abordar un an-lisis en tres niveles. Por una parte, es necesario conocer los requeri-mientos de la organizacin y del puesto; por otra, es fundamentalconocer las personas que desempearn tales puestos en la organi-zacin, analizando si sus problemas de rendimiento se deben a unacarencia de conocimientos, habilidades y capacidades que pueden solventarse con un adecuado programa de formacin. Para abordarestos anlisis, el departamento de recursos humanos cuenta con dis-tintos mtodos: puede emplear comits de asesora, entrevistas, discu-siones en grupo, documentos de desempeo...

Diseo del plan de formacin

Los dos casos que incluimos en el libro, La Universidad CorporativaUnin Fenosa y El caso Alhambra-Eidos: el uso de soluciones eLear-ning, son ejemplos de aspectos vinculados esencialmente con lasegunda de las fases, esto es, la que se refiere al diseo del plan de for-macin. Las decisiones que hay que abordar en esta fase tienen quever fundamentalmente con tres mbitos: el establecimiento de lascondiciones ptimas para el aprendizaje, la eleccin del programa deformacin y la eleccin de los mtodos para impartirla.

Antes de que se aborde la formacin es necesario que se fomen-ten las condiciones ms ptimas para que tenga lugar el aprendizaje.Por una parte, resulta esencial ajustar la formacin a las habilidadesdel alumno, lo que supone reconocer las diferencias individuales deconocimientos previos. Hacer pruebas o exmenes a los alumnos


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antes de la formacin y agruparles por su capacidad de aprendizajepuede ayudar a que se logren mejores resultados.

Otra de las condiciones previas para el aprendizaje es la moti-vacin. Para conseguir que los alumnos entiendan la necesidad delaprendizaje de nuevos conocimientos o habilidades y se impliquen alo largo de todo el proceso, se pueden utilizar estrategias como elrefuerzo positivo, eliminar amenazas y castigos, ser flexible, hacerque los participantes establezcan metas personales, disear una ins-truccin interesante o eliminar obstculos fsicos y psicolgicos.

Tambin puede mejorar las condiciones de aprendizaje el em-pleo de los denominados principios de aprendizaje, tales como quehaya una prctica activa y se fomente la repeticin de las habilidadesque van a adquirirse, que se aporte informacin sobre los resultadosque se van logrando o que se busque en todo momento asociar losconocimientos asimilados a situaciones de trabajo reales.

Finalmente, en el aprendizaje resulta esencial el papel del ins-tructor. Sera deseable que este conociera perfectamente el tema,adaptara el curso a las capacidades de aprendizaje, fomentara el inte-rs de los alumnos con sinceridad, sentido del humor y claridad en suexposiciones y manifestara entusiasmo.

Establecidas unas condiciones ptimas para la formacin, eldepartamento de recursos humanos debe definir claramente el con-tenido formativo y seleccionar los mtodos para impartir la forma-cin. La primera experiencia de formacin la suelen tener los nue-vos empleados que se incorporan a la organizacin. En este caso elobjetivo es triple: 1) orientarles para que aprendan lo antes posiblelos procedimientos de su puesto de trabajo, 2) ayudarles a estable-cer cuanto antes relaciones con sus compaeros y 3) generarles unsentimiento de pertenencia al mostrarles cmo encaja su trabajo enla empresa. Cubiertas estas necesidades iniciales, la formacin pasa-r posteriormente a centrarse en aspectos diversos como el desarro-llo de habilidades directivas, la alfabetizacin o la generacin dehabilidades no directivas, tales como el trabajo en equipo, el trato alcliente...

En cuanto a los mtodos utilizados para impartir la formacin,estos dependen de si la formacin es en el puesto de trabajo o fuera


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del puesto de trabajo. En el primer caso, se trata de que la formacinla reciba el alumno en el propio lugar de trabajo bajo las directricesde un trabajador experimentado, un supervisor o un instructor. Larotacin, la formacin en prcticas y las prcticas en empresas sontres modalidades de formacin en el puesto de trabajo. La primeraconsiste en que el empleado ocupe distintos puestos de trabajo yadquiera experiencia de cada uno de ellos. Las otras dos suponen eldesarrollo de prcticas supervisadas.

Las principales ventajas de la formacin en el puesto tienen quever con la relacin directa entre lo que se aprende y el trabajo y elahorro de costes que supone que, por una parte, el empleado no ten-ga que dedicar tiempo a la formacin fuera del trabajo y, por otra,que no sea necesario contratar a formadores externos. Entre los in-convenientes se encuentran, en primer lugar, el riesgo de que los tra-bajadores novatos reduzcan la calidad del producto o servicio presta-do y, en segundo lugar, la capacidad de los formadores pueden serexcelentes trabajadores, pero ser incapaces de transmitir sus conoci-mientos a los dems.

Entre los mtodos ms habituales de formacin fuera del pues-to de trabajo se encuentran las conferencias o clases magistrales, lastcnicas audiovisuales tales como diapositivas, transparencias o v-deos, la instruccin asistida por ordenador, los ejercicios de simula-cin (fsica, juegos de empresa, estudio de caso, juego de roles...) o larealidad virtual. La principal ventaja de la formacin en el lugar detrabajo est en la posibilidad de que los empleados reciban formacinen periodos de estudio prolongados sin interrupciones. Sin embargo,el gran inconveniente puede estar en la desvinculacin entre los con-tenidos de formacin recibidos y su aplicacin directa al puesto detrabajo.

Evaluacin de la formacin

La tercera fase en el diseo de un plan de formacin es la evalua-cin. Los objetivos formativos establecidos en la primera fasedeben servir como criterio para evaluar la formacin impartida yplanificar programas futuros. La evaluacin debe abordarse encuatro niveles. En primer lugar, debe evaluarse la reaccin del


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alumno que ha recibido la formacin. Para ello suelen utilizarse lasencuestas. En segundo lugar, es importante valorar hasta qu pun-to los participantes en el programa de formacin han aprendidoalgo. Esto se puede hacer con una evaluacin previa de los conoci-mientos y habilidades o utilizando un grupo de control que nospermita comparar y analizar las diferencias. En tercer lugar, sedebe valorar en qu medida lo que se ha aprendido se utiliza en elpuesto de trabajo. Finalmente, en cuarto lugar, se deben considerarmedidas de resultados, esto es, valorar si tras la formacin mejorala productividad, se reducen los costes o se incrementa la rentabi-lidad.

Para profundizar

BRINKERHOFF, R. O. (2005). The success case method: A strategic evalua-tion approach to increasing the value and effect of training. Advan-ces in Developing Human Resources, vol. 7, n.o 1, pp. 86-101.

GASCO, J. L.; LLOPIS, J. y REYES GONZLEZ, M. (2004). The use of in-formation technology in training human resources: An e-learningcase study. Journal of European Industrial Training, vol. 28, n.o 5,pp. 370-382.

HUDSON, F. M. (1999). The handbook of coaching: a comprehensiveresource guide for managers, executives, consultants and humanresource professionals, Jossey-Bass, San Francisco.

JEREZ GMEZ, P. y CESPEDES LORENTE, J. J. (2004). Training practices andorganisational learning capability: Relationship and implications.Journal of European Industrial Training, vol. 28, n.o 2-4, pp. 234-256.

KOL, J. DE (2002). The impact of firm-provided training on production.International Small Business Journal, vol. 20, n.o 3, pp. 271-294.

LLORENS GUMBAU, S.; GRAU GUMBAU, R. (2002). La formacin continua enla empresa: un anlisis del sector metal-mecnica. Ciencia Psicolgi-ca, n.o 8, pp. 109-123.

ROBLEDO, J. A. (2001). En torno al eLearning: criterios pedaggicos ycomunicativos de la formacin virtual. Capital Humano, n.o 144,pp. 68-74.


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Referencias bibliogrficas

GMEZ-MEJA, L. R.; BALKIN, D. B. y CARDY, R. L. (2004). ManagingHuman Resources, 4th edition, Pearson / Prentice Hall, Old Tappan,NJ. Existe versin en castellano [Gmez-Meja, L. R.; Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2001). Direccin y gestin de recursos humanos,3.a edicin, Pearson Educacin, Madrid].

MILKOVICH, G. T. y BOUDREAU, J. W. (1994). Direccin y administracin derecursos humanos, 6.a edicin, Addison-Wesley Iberoamericana, Wil-mington.

BOHLANDER, G.; SHERMAN, A. y SNELL, S. (2003). Administracin de recur-sos humanos, 12.a edicin, Thompson editores, Mxico.


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Estructura del caso

El caso se estructura en tres partes. La primera la dedicamos a ofre-cer algunos datos significativos sobre Unin Fenosa y su historia.

A continuacin, mostramos el modelo de Gestin de Organiza-cin y Personas de Unin Fenosa. Este modelo se basa en el logro deun equilibrio ptimo entre la demanda de competencias de la organi-zacin y la oferta de las personas. Para ello, por una parte, se definenlas competencias para cada negocio y el perfil de competencias decada ocupacin de acuerdo con los valores corporativos. Por otraparte, el estudio de los conocimientos, capacidades y cualidades decada persona permite configurar su perfil de competencias. El logrodel encaje entre las competencias requeridas por el negocio/ocupaciny las aportadas por los empleados se articula en gran medida a travsde los planes de formacin, en combinacin con otras prcticas derecursos humanos.

En el tercer epgrafe hacemos referencia a los aspectos ms des-tacados de la UCUF: misin, pilares bsicos, estructura, modelo defacultades, principales programas de formacin, centros de forma-cin, cifras ms relevantes y principales reconocimientos recibidos.

Finalmente ofrecemos una gua para la discusin.


La Universidad CorporativaUnin Fenosa

para aprenderde la prctica

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1.NAcerca de Unin Fenosa, S. A.

Negocios de Unin Fenosa

Unin Fenosa es un grupo empresarial con presencia en diversos sec-tores y mercados. Las principales actividades que realiza son la gene-racin, distribucin y comercializacin de energa en Espaa, aunquedispone tambin de plantas de produccin y de un elevado nmero declientes en otros pases. Las inversiones energticas de Unin Fenosaen el exterior se concentran en tres reas geogrficas: Mxico,Colombia y varios pases del rea centroamericana, adems de Mol-davia y Kenia.

Unin Fenosa se sita en el tercer puesto en el ranking de empre-sas del sector elctrico en Espaa. Desde la experiencia adquirida en estesector, Unin Fenosa ha expandido sus negocios hacia otras reas ener-gticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los serviciosprofesionales o las telecomunicaciones (ver figura 1).

Dentro de los servicios profesionales, Unin Fenosa redes tienepor misin desarrollar, mantener y hacer operativas las instalacionesde transporte y distribucin que permitan situar la energa en lospuntos de consumo con calidad, seguridad, eficiencia y preocupacin


Figura 1.NGrupo Unin Fenosa

UNIN FENOSA

ENERGA SERVICIOS TECNOLOGA

GENERACIN GAS REDES COMERCIAL SOLUZIONA TELECOMUNICACIONES

Fuente: Unin FENOSA.

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por el medio ambiente. Corresponde a la actividad de distribucinprever la demanda de los clientes a tarifa, la energa necesaria paraatenderla y realizar la gestin comercial de los clientes que se man-tengan a tarifa en su zona de mercado. Las compras de energa pro-ceden del mercado mayorista y de los excedentes aportados por losgeneradores en rgimen especial situados dentro de su red.

Por otra parte, Unin Fenosa comercial integra toda la activi-dad comercial del Grupo que se extiende a la electricidad, gas, tele-comunicaciones y servicios. Desde que en 2003 se liberalizaran losmercados de gas y electricidad y los clientes pudieron elegir libre-mente suministrador, Unin Fenosa dispone de la posibilidad deincrementar su cuota de mercado y los mrgenes conjuntos de su acti-vidad potenciando una faceta comercial.

El negocio de Soluziona integra las actividades de ingeniera,calidad y medio ambiente, telecomunicaciones y consultora. Conms de 8.000 profesionales con elevada cualificacin tcnica aportasoporte estratgico para los distintos negocios del Grupo.

En cuanto al negocio de las Telecomunicaciones, Unin Feno-sa est presente en todos los segmentos del sector: telefona mvil,telecomunicaciones por banda ancha, Internet y televisin porcable. La mayor parte de las inversiones del Grupo estn concen-tradas en AUNA, segundo operador integral de telecomunicacionesen Espaa y en el que Unin Fenosa participa con un 18,7% de sucapital.

Breve historia de Unin Fenosa

Los orgenes de Unin Fenosa se remontan a 1912, cuando se consti-tuye Unin Elctrica Madrilea como resultado de agregar a la Com-paa Madrilea de Electricidad, la Sociedad de Gasificacin Indus-trial y El Salto de Bolarque.

Con la absorcin de Monca en 1970, la denominacin socialde la compaa pasa a ser simplemente Unin Elctrica, ya que suactividad se extiende ms all de la zona madrilea, con los Saltosde Moncabril, San Agustn, La Florida, la Barca, etc. Ese mismo


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ao entra en servicio la central trmica de Aceca y el Grupo II deNarcea.

En 1982 en las Juntas Generales se acord la fusin de FuerzasElctricas del Noroeste, S. A.; y Unin Elctrica, creando as UninElctrica Fenosa con efectos econmicos desde 1983. Fuerzas Elctri-cas del Noroeste (Fenosa) haba sido creada en 1943 por el BancoPastor y las empresas Hijos de Olimpo Prez e industrias Gallegas.Inicialmente, tena por objetivo el aprovechamiento elctrico de losros Mio, Tambre y Eume, as como contribuir a garantizar el abas-tecimiento elctrico de Galicia. En 1955 fue absorbida por la Socie-dad General Gallega de Electricidad.

En la figura 2 aparecen reflejadas las principales fechas hasta lacreacin del Grupo Unin Fenosa.

Desde entonces, han tenido lugar distintos acontecimientosrelevantes. En la tabla 1 aparecen recogidos.


Figura 2.Nrbol cronolgico

9-11-1889

10-2-1912

25-5-1970

23-11-1982

23-11-1982

14-12-1955

23-8-1943

21-4-1900

FENOSA

SOCIEDAD GENERAL GALLEGA DE ELECTRICIDAD

COMPAA GENERAL MADRILEA DE ELECTRICIDAD

UNIN ELCTRICA MADRILEA

UNIN ELCTRICA

UNIN FENOSA UNIN ELCTRICA FENOSA

UNIN FENOSA

Fuente: www.unionfenosa.es.

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2.NModelo de Gestin de Organizaciny Recursos Humanos: Importanciade la formacin

Unin Fenosa cuenta con una plantilla de cerca de 20.000 trabajado-res, que se reparten casi al 50% entre los negocios nacionales e inter-nacionales (figura 3).


Tabla 1.NEvolucin histrica de Unin Fenosa desde 1982

1986 Inicio de la expansin internacional mediante un contrato de consultora para la

empresa Usinas y transmisiones Elctricas de Uruguay.

1988 Entra en operacin la Central Nuclear de Trillo.

1992 Se realiza la primera inversin directa en el exterior.

1994 Se crea Unin Fenosa Energas Especiales y se acomete un intenso desarrollo

de las energas renovables.

1998 Unin Fenosa adquiere una participacin en la empresa de telefona mvil Air-

tel. Posteriormente (1999) se traspasa esta inversin al Grupo AUNA.

2000 Se formaliza un contrato con la empresa Egyptian General Petroleum Corpora-

tion que permite a Unin Fenosa disponer de gas propio en origen y obtener

una posicin de ventaja en el sector.

Se crea Soluziona que integra las empresas de servicios profesionales de

Unin Fenosa.

2001 Entra en operacin la Central de Hermosillo en Mxico, el primer ciclo combi-

nado de gas construido y operado por la empresa.

2002 La sede social se traslada a la Avda. San Luis en Madrid y la denomina-

cin pasa a ser Unin Fenosa para reflejar la expansin de actividades de la

empresa.

2003 Se produce la entrada de la empresa ENJ como socio estratgico en el capital

de Unin Fenosa, lo que impulsa la capacidad competitiva y refuerza el posicio-

namiento en los mercados gasistas internacionales.


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La distribucin de empleados por negocio es como sigue:

nEn Espaa el mayor nmero de empleados trabajan en Solu-ziona. Las actividades de generacin y distribucin concen-tran otro importante porcentaje de empleados (figura 4).

nEn los negocios internacionales, la mayor parte de los em-pleados estn implicados en las labores de distribucin (fi-gura 5).

nLa mayor parte de la plantilla son hombres. As, en la figura6 se muestra que las mujeres solo representan el 26,6% deltotal de empleados.


Figura 3.NPlantilla de Unin Fenosa

9.499 10.111

Nacional

InternacionalTotal empleados: 19.610


Figura 4.NNmero de empleados por negocio en Espaa

6.086216 461

1.8101.395

53 90

UF GeneracinSOLUZIONA

Otros nego FCorporacinUF Distribucin

UF InternacionalUF Gas - Gas Directo

Total empleados: 10111


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nLa mayora de los trabajadores cuenta con edades compren-didas entre los 25 y los 45 aos (figura 7). Y en torno al 60%de la plantilla tiene titulacin de grado medio o superior(figura 8) y una antigedad en la empresa inferior a los diezaos (figura 9).

Una organizacin con cerca de 20.000 trabajadores, de los cua-les la mitad se encuentran vinculados a negocios internacionales,necesita disponer de un modelo claro de gestin de la organizacin ylos recursos humanos. En concreto, Unin Fenosa dispone de unmodelo basado en las competencias y los valores corporativos, entrelos que destaca la importancia de la formacin (ver figura 10). Por


Figura 5.NNmero de empleados por negocio fuera de Espaa

1.890 7.369240

Generacin

Distribucin

SOLUZIONATotal empleados: 9.499


Figura 6.NPorcentaje de hombres y mujeres en Espaa

73,3 %26,3 %

Hombres Mujeres


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Figura 7.NPorcentaje de empleados por edades en Espaa

18,6%9,5% 1,9%

44,6%

24,9%Entre 45 y 54Menores de 25

Entre 25 y 34Entre 35 y 44

Mayor de 54


Figura 8.NPorcentaje de la plantilla por titulacin en Espaa

40,4%39,5%

19,5%

Tit. SuperiorTit. MedioResto


Figura 9.NPorcentaje de la plantilla por antigedad en Espaa

15,1% 7,8%65,4%

11,1%

21-30 aos0-10 aos11-20 aos + 31 aos


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esta razn, el primero de los valores corporativos es ensear yaprender de la experiencia (ver tabla 2).

El Modelo de Gestin de Organizacin y Recursos Humanos deUnin Fenosa se basa en el logro de un equilibrio ptimo entre lademanda de competencias de la organizacin (conocimientos, capa-cidades y cualidades profesionales necesarios para que el empleadopueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas) y la oferta de laspersonas. Para ello, por una parte, se definen las competencias paracada negocio y el perfil de competencias de cada ocupacin de acuer-do con los valores corporativos. Por otra parte, el estudio de losconocimientos, capacidades y cualidades de cada persona permiteconfigurar su perfil de competencias.

El logro de este encaje entre las competencias requeridas por elnegocio/ocupacin y las aportadas por los empleados se articula atravs de la evaluacin del desempeo, los planes de formacin, desa-rrollo de carreras y otras prcticas de recursos humanos. La Evalua-


Figura 10.NModelo de Gestin de Organizaciny Recursos Humanos

1. OCUPACIONES

VALORES CORPORATIVOS

COMPETENCIAS

Los resultados de lasevaluaciones y la formacindeterminan el desarrollo profesional yla retribucin anual: fija y variable.

Busca compensar lo que el empleado: ES: conocimientos, capacidadesy experiencia que aporta

HACE: por su ocupacin CONSIGUE: en sudesempeo anual.

Definimos las competenciaspara cada negocio y el perfilde competencias de cada ocupacin.

Estudiamos los conocimientos,capacidades y cualidades decada persona y configuramossu perfil de competencias.

Buscamos el ptimo equilibrio entrela demanda de competencias de laorganizacin y la oferta de personas.

PERSONA 1

PERSONA 3

PERSONA 1

PERSONA 2

OCUPACIN 1

OCUPACIN 3OCUPACIN 2

PERSONA 2

Evaluamos el desempeo de cada persona.Lanzamos acciones formativas.Seleccionamos a los profesionales msadecuados para las ocupaciones vacantes.Reconfiguramos los perfiles de competenciasde las personas.

6. RETRIBUCIN

2. PERSONAS

3. POSICIONAMIENTO

5. DESARROLLOPROFESIONAL 4. GESTIN Y

FORMACIN


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168 Captulo 5 Gestin de recursos humanos: del anlisis terico...T

abla

2.N

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cin del Desempeo permite valorar a lo largo del tiempo el ajusteentre las competencias que demanda el negocio/ocupacin y las queaporta el empleado. A partir de las evaluaciones realizadas de cadapersona, Unin Fenosa lanza acciones formativas y selecciona a losprofesionales ms adecuados para las ocupaciones vacantes.

Los resultados de las evaluaciones y la formacin determinan eldesarrollo profesional y la retribucin anual (fija y variable). Encuanto a este ltimo aspecto, Unin Fenosa busca compensar lo queel empleado es, hace y consigue. A travs de la retribucin fija secompensa bsicamente lo que la persona es (sus conocimientos, capa-cidades y experiencias que pone al servicio de la empresa) y lo que lapersona hace (funciones y tareas que desarrolla). La retribucin va-riable busca compensar lo que la persona consigue, medido a travsde su Gestin del Desempeo. La Gestin del Desempeo se basa enel modelo de Direccin por Objetivos, que mide la adecuacin de losempleados a los Valores Corporativos y la aportacin a los objetivosconseguidos.

3.NLa Universidad Corporativa de Unin Fenosa

La Universidad Corporativa Unin Fenosa (UCUF) se ha desarrolla-do en el marco del Modelo de Gestin de Organizacin y RecursosHumanos de Unin Fenosa. A continuacin haremos referencia a losaspectos ms destacados de la misma:

nMisin.

nPilares bsicos.

nEstructura.

nModelo de facultades.

nPrincipales programas de formacin.

nCentros de formacin.

nCifras ms relevantes.

nPrincipales reconocimientos recibidos.


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Misin

La misin de la UCUF se describe en los siguientes trminos:

Promover el desarrollo permanente de las personas, alineandosu formacin con las necesidades generadas por las estrategias denegocio, en el marco de una cultura empresarial de compromiso conel conocimiento.

Prueba del compromiso con el conocimiento es el modelo degestin del Capital Intelectual que desde el ao 1999 se est desarro-llando en Unin Fenosa y que coordina la UCUF. As, desde ese mis-mo ao Unin Fenosa publica informes anuales con indicadores quepermiten identificar, ordenar y medir los intangibles estratgicos entrminos del Capital Humano (capacidades individuales, conoci-mientos, destrezas, creatividad y experiencia de los empleados ydirectivos), Capital Estructural (valor de la estructura organizativa,cultura empresarial, sistemas internos y procesos) y Capital Relacio-nal (valor de las interrelaciones con clientes y agentes sociales).

La Universidad Corporativa de Unin Fenosa constituye uno delos proyectos en desarrollo en el mbito del Capital Humano, juntocon el proyecto STAR (que identifica, desarrolla y fideliza a las perso-nas con capacidades para desempear las nuevas ocupaciones clave),los Cursos Superiores de Negocio (que capacitan a los profesionales delas empresas para desempear funciones gerenciales de los diversosmbitos del grupo), la Escuela de Liderazgo (que forma en las habili-dades requeridas por los seis valores corporativos del grupo) y el Pro-yecto Seleccin 100 Profesionales (que selecciona a los mejores profe-sionales para dar respuesta a las necesidades de negocio).

Pilares bsicos

La UCUF se sustenta en 7 pilares bsicos:

1.NEnsear y aprender desde la experiencia: participacin acti-va de los responsables y expertos de cada negocio en todaslas fases del proceso formativo.


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Los responsables y expertos de cada negocio se comprometen a:

1.NnDetectar las necesidades formativas.

1.NnPreparar los programas concretos.

1.NnImpartir docencia en la Universidad Corporativa.

1.NnLlevar un seguimiento y evaluacin de las acciones for-mativas.

2.NAlinear la formacin con las necesidades generadas por lasestrategias de negocio.

1.NnA travs de Facultades en las que se desarrollen las com-petencias esenciales de cada lnea de negocio.

1.NnCompartiendo las mejores prcticas de sus profesionales.

3.NConsolidar la cultura y valores del Grupo en un entorno deinternacionalizacin y crecimiento de los negocios.

1.NnIncluyendo en todas las acciones formativas contenidosespecficos para extender con homogeneidad la cultura yvalores.

4.NEstablecer alianzas con las mejores universidades y escuelasde negocio para:

1.NnPotenciar aspectos concretos de los programas formativos.

1.NnMantener una poltica activa de investigacin y desarrollo.

5.NIncorporar una cultura de medicin para asegurar la calidadde la actividad formativa.

1.NnEvaluando el resultado prctico de las acciones formativas.

1.NnMidiendo el retorno de la inversin.

1.NnValorando el crecimiento del capital intelectual.


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6.NDesarrollar soluciones formativas innovadoras basadas entecnologas avanzadas.

1.NnIncorporando metodologas virtuales de aprendizaje quefaciliten la enseanza descentralizada.

7.NIncluir en el mbito de la Universidad a clientes y proveedo-res, como elementos esenciales de la cadena de valor de laorganizacin.

1.NnDesarrollando programas formativos orientados a mejo-rar la calidad y el aprovechamiento de los servicios y pro-ductos.

Estructura

La Universidad Corporativa de Unin Fenosa est estructurada en 7facultades. Cinco de ellas estn relacionadas con las principales uni-dades de negocio de Unin Fenosa:

nGeneracin.

nGas.

nRedes.

nSoluziona.

nTelecomunicaciones.

Las otras dos se dedican a:

nProcesos corporativos.

nEscuela de liderazgo.

Honorato Lpez Isla, Vicepresidente y Consejero Delegado deUnin Fenosa, es el presidente del Consejo Rector de la UCUF (fi-gura 11).


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Modelo de facultades

Las facultades son el corazn de la Universidad Corporativa, dondeconfluyen el conocimiento desarrollado en cada negocio y la meto-dologa de aprendizaje ms adecuada para garantizar la transferenciade ese conocimiento. En cada una de las facultades el modelo es elmismo (figura 12). El director general del negocio ejerce de decano; elresponsable de recursos humanos se encarga de la gestin acadmica;y los expertos de los distintos negocios son, al mismo tiempo, los pro-fesores de cada facultad. A travs de ellos se transfiere el conoci-miento de la organizacin, haciendo realidad el lema: ensear yaprender desde la experiencia.

Principales programas de formacin

Unin FENOSA disea cada ao un Plan de Desarrollo de Compe-tencias que contiene los programas y acciones formativas identifica-dos por cada facultad. Estos programas estn enfocados, por una


Figura 11.NEstructura de la UCUF


Consejo Rector

Generacin

Gas

Redes

SOLUZIONA

Escuela de Liderazgo

Telecomunicaciones

Procesos Corporativos

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Planificaciny Control

Comunicaciny Alianzas

Medios yServicios

Seleccin yEvaluacin

Centro deConocimiento

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parte, a los proyectos clave y a las necesidades estratgicas de losnegocios y, por otra, a incrementar las competencias profesionales delas personas y equipos.

El plan 2005 integra las empresas de mbito nacional (Espaa)y las empresas generadoras y distribuidoras internacionales y seestructura en facultades, una por cada lnea de negocio: Gas, Gene-racin, Redes y Soluziona, ms una de carcter horizontal, la Facul-tad de Procesos Corporativos y la Escuela de Liderazgo.

Para llevar a cabo el plan 2005, la UCUF tiene previsto invertir26,2 millones de euros. El reparto de dicha inversin por conceptoscorresponde a: profesores y expertos internos y externos (23%),infraestructuras y medios (7%), innovacin y mejora (3%), costes de oportunidad (salariales) y desplazamientos de los participantes(55%) y planificacin, diseo, desarrollo y evaluacin del procesoformativo (12%).

Se prev que la formacin la recibir un 85% de la plantilla enuna media de 42 horas por empleado. Tambin se prev la participa-


Figura 12.NModelo de facultades de la UCUF

Fuente: Unin Fenosa.

LNEA DE NEGOCIO

Director General

Responsable de RRHH

Expertos Expertos Expertos

FACULTAD

Decano

Gestin acadmica

Profesores Profesores Profesores

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cin de unos 680 expertos de los negocios o profesores internos y unadedicacin de los mismos de ms de 62.000 horas en la preparacinde contenidos y materiales de aprendizaje e imparticin de las sesio-nes y ponencias.

El plan de desarrollo de competencias para 2005 aborda lossiguientes programas formativos:

Para la Facultad de Gas se plantea como objetivo que los profe-sionales de la planta de Damietta adquieran conocimientos multidis-ciplinares, con especial hincapi en la formacin de operadores consimuladores, formacin en la ocupacin y en habilidades asociadas alos valores corporativos. Unin FENOSA Gas abordar por primeravez su propio Plan de Formacin, donde destacan los cursos de Cade-na de Gas, los de Shipping, Trading y Marketing, as como la forma-cin en Economa y Planificacin del negocio del gas, Comercializa-cin de Gas y Cultura Corporativa.

Los programas que se impartirn a lo largo de 2005 en la Facul-tad de Generacin son bsicamente dos:

nCentrales de Ciclo Combinado. El programa formativo en lascentrales de ciclo combinado en Mxico y Espaa contarcon ms de 1.400 alumnos y 55.000 horas de formacin, delas que 16.500 horas corresponden al plan de formacinAPRA 20 ingenieros y FIP de nuevo ingreso, que van a ope-rar y mantener la central de Aceca cuando entre en explota-cin en 2006. Hay que destacar tambin la formacin paraobtener la certificacin conforme a la especificacin OSAS18.000 para la central de Nueva Generadora del Sur (SanRoque, Cdiz).

nRendimiento de Centrales. Con el fin de mejorar el rendi-miento de los sistemas y equipos de las centrales, se desarro-llan cursos en esta materia con ms de 1.500 horas de for-macin.

En la Facultad de Redes se impartirn cuatro programas:


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nAula Comercial. En 2005 se desarrollarn ms de 12.500horas de formacin dirigidas a ms de 1.000 alumnos en tresreas clave: habilidades comerciales, procesos de negocio yproductos y servicios de valor aadido.

nCSND-Programa de continuidad 2005. El objetivo de esteprograma es actualizar los conocimientos sobre aspectos tec-nolgicos y de sistemas de informacin, regulatorios y estra-tgicos de 40 personas con ocupaciones clave en las em-presas internacionales de Unin Fenosa, en las reas deTecnologa de la medida, Comercial, Gestin de red y Ges-tin de la energa. El curso, de 160 horas, se imparte duran-te dos semanas en el campus de Puente Nuevo y se comple-menta con estancias de otras dos semanas en ocupacionesequivalentes a las de origen de sus pases, desarrollando laoperativa diaria.

nAula Tcnica Internacional. El ao 2005 presenta comonovedad la imparticin de los mdulos adicionales sobreGestin de la energa (80 horas) y Gestin de rdenes de ser-vicios (40 horas) para las empresas distribuidoras de UninFenosa en el mbito internacional, que vienen a completaruna oferta formativa que tiene previsto contar este ao con1.500 participantes y que se traducir en la imparticin dems de 31.000 horas de formacin.

nAula Tcnica de Medidas. El aula pretende mejorar y profun-dizar en conocimientos terico-prcticos de equipos de medi-da con el fin de reducir los errores de lectura en los mismos,desarrollando ms de 1.400 horas de formacin destinadas a60 verificadores de operaciones tcnicas de Unin Fenosametra.

La Facultad Soluziona cuenta con una nueva estructura deconocimiento, como consecuencia de los cambios organizativos de laempresa, articulada en Sectores de Conocimiento Multisectorial yGestin y Direccin de Proyectos, Personas y Clientes. En 2005 seimplantarn los programas de formacin asociados a carreras profe-


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sionales, adems de los programas en conocimientos de productos yservicios especficos de su negocio. Estn previstas ms de 118.000horas de formacin y 4.832 participantes de mbito nacional e inter-nacional.

Para el ao 2005 la Facultad de Procesos Corporativos sim-plificar su estructura en once Aulas Corporativas integradas porcuatro elementos bsicos: jornadas de trabajo de la malla fun-cional correspondiente, ciclos de conferencias para difundir losaspectos ms relevantes y novedosos del entorno, cursos y semina-rios para actualizar y profundizar en el conocimiento relativo acada funcin y portales de conocimiento, que ofrecen acceso on-line a contenidos especficos y relevantes. En este ao, los pro-fesionales de Unin Fenosa invertirn ms de 100.000 horas en la actualizacin de conocimientos a travs de estas Aulas Corpo-rativas.

La Escuela de Liderazgo impartir en 2005 cursos relacionadoscon la gestin y transferencia del conocimiento, la calidad en la ges-tin, el servicio al cliente, la iniciativa y el liderazgo, la orientacin alcambio y la innovacin o el trabajo en equipo.

Centros de formacin

El campus central de la Universidad Corporativa est situado enPuente Nuevo (vila, Espaa). Construido en 1929 como pobladopara que operase la Central Hidrulica, fue restaurado en 1995 comoCentro de Formacin Empresarial. Finalmente, se convierte en elcampus de la UCUF en 2000.

En un ambiente de trabajo y convivencia internacional, setransfiere el conocimiento de los modelos de negocio del Grupo yse comparte la cultura y los valores de Unin Fenosa. Este campusacoge los cursos superiores y de especializacin de cada una de las facultades, as como los seminarios de planificacin delGrupo y divisiones de negocio. Al mismo tiempo, genera contactosy visitas de empresas e instituciones que favorecen la accin co-mercial.


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Cuenta con una superficie de 46.000 metros cuadrados, 150habitaciones y capacidad docente para 450 personas. Dispone de 3auditorios, 21 aulas y un centro de inmersin en idiomas. Adems declub social, cuenta con un rea deportiva que incluye golf, padel, pis-cina, pistas de tenis y gimnasio.

Adems del campus central, la UCUF cuenta con una ampliared de centros y aulas de formacin. Dispone de centros en Amricadel Sur (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, Panam,Per, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela), en Europa(Eslovaquia, Hungra, Italia, Moldavia y Repblica Checa), en fri-ca (Kenia) y Asia (Filipinas). En Espaa dispone de Centros en Ma-drid, La Corua, Asturias, Ciudad Real, Guadalajara, Len, Orensey Pontevedra.

La UCUF tambin cuenta con un campus virtual que dispone delas siguientes herramientas on-line:

nLa intranet UCUF. Forma parte de la intranet corporativa deOrganizacin y recursos humanos. Proporciona informacingeneral sobre la Universidad Corporativa y facilita las rela-ciones con responsables y expertos de las distintas facultades,as como el acceso a servicios y documentos de informacin ygestin (ver figura 13).

nLos Portales de Conocimiento. Son canales para transmitirlos modelos de negocio de las empresas y constituyen unaherramienta eficaz para que los profesionales del Grupoconozcan la organizacin y ejecucin de los procesos de susrespectivos negocios.

nLos Grupos de Trabajo y las Comunidades de Prctica. Per-miten que las personas que comparten actividades comunesdispongan de un espacio on-line donde puedan intercambiarexperiencias, conocimientos y documentacin.

nLa Plataforma de Formacin On-line. Permite complementarlas clases impartidas en el aula con sesiones on-line, en lasque la persona fija su propio ritmo de aprendizaje tutelado,


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en todo momento, por el equipo de profesionales que gestio-nan el campus. Dispone de un catlogo con 66 cursos queresponden a las necesidades de las facultades. Todas las per-sonas del Grupo, tanto en el mbito nacional como en elinternacional, tienen acceso a esta formacin a travs de laintranet corporativa o de Internet.

Ms de 5.500 profesionales realizaron un curso on-line en2004, un 36% ms que en 2003, con una evaluacin media de 8,1sobre 10.

Cifras ms relevantes

La tabla 3 muestra las cifras ms significativas en relacin con laUCUF.


Figura 13.NIntranet de la UCUF


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Principales reconocimientos recibidos

La UCUF ha recibido distintos reconocimientos en los cinco aos quelleva funcionando. Fue galardonada en Las Vegas (EE.UU.) en el ao2001 con una mencin honorfica de los Corporate University Exce-llence Awards que anualmente otorga Financial Times y CorporateUniversity Xchange.

En la edicin 2002 de los premios CUBIC (Corporate Univer-sity Best in Class) celebrados en Orlando (EE.UU.) y patrocinadospor Accenture, la UCUF qued en segundo puesto como mejor uni-versidad corporativa global.

La UCUF obtuvo en 2003 la acreditacin CLIP (CorporateLearning Improvement Process), que otorga la European Foundationfor Management Development (EFMD) de Bruselas a aquellas uni-versidades corporativas que se distinguen por su excelencia y enfoqueinnovador.

Recientemente, Unin FENOSA ha recibido un reconocimientoa su labor de inversin social con la educacin nacional. Se trata delPremio Educo 2005, en la categora de programa de Becas y Finan-ciamiento Educativo, que otorga el Consejo del Sector Privado parala Asistencia Educacional (CoSPAE). En el premio se reconoce la



Tabla 3.NCifras de la UCUF

Inversin total en formacin

Horas por empleado/ao

Aprendizaje on-line/total

Plantilla formada

ndice de satisfaccin (s/10)

Profesores internos

Campus de Puente Nuevo (personas/ao)

2004

29.100

44

10%

84%

8,4

750

1.500

04/03

-6,2 %

4,76 %

3 %

1 %

=

5,33 %

=

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gestión de recursos humanos del análisis teórico a la solución.pdf

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