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Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Curso Gestión de Procesos

Mejora continua de procesos

Relator: Juan Bravo Carrasco2013


Un proceso para mejora continua orientada a procesos

• Se puede plantear como un proceso• Algunas actividades:

• Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma)• Estudiar para darle más valor (un analista de…) • Aprobar por el dueño de proceso• Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua)• Verificar efectividad (dueño de proceso)• Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos)

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La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos

• Realizar cada 6 meses en promedio• Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño

de procesos• Fijar un calendario anual

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Nota: ver página 237 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.


• Las 3 C• Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y

Pareto

Ejercicios de mejora de procesos post modelación

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Nota: ver páginas 241 y 310 del libro Gestión de Procesos 5ª Ed.


Orientación al cliente (3C)

• Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción)

• Técnica de las tres C• C... Lo que el cliente espera, expectativas • C... Inteligencia social, benchmarking• C... Sorprender positivamente, dar algo más

• No sólo hacerlo, además hacerlo bien

Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki KanoNiveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado

(para deleitar)

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Resumen técnica las 3C

EscucharInnovar

Buscar las mejores prácticas

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Ejercicio:

• Aplicado al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno)

• En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (media página cada una con descripción y plan de cómo realizar)1. Desde preguntar al destinatario2. Desde observar casos similares3. Desde la innovación

• Validar que siempre se agregue valor al cliente

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• Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado

• Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto• Se puede combinar los 5 por qué con Ishikawa

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Relación causal

Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué y causas a ese contexto.

Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para

tratarla en otro contexto.

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Ley de los pocos críticos

Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales

Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares

Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral)

Se identifican los elementos críticosaplicando criterios


Causas del problema: Técnica de los 5 por qué

• ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.

• ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.

• ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.

• ¿Por qué…?

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Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle


TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargosobsoletos

Objetivos

desconocidos

Causas Efecto

Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación

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Causas del problemaRelación causal de Ishikawa

Se emplea el MIC: Modelo integral del

cambio (la mesa)

Se refiere al enunciado final del problema


Se priorizaron las causas con % según panel de expertos

• Proceso informal (30%)• Especialización innecesaria del proceso (24%)• Tecnología obsoleta (22%)• Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)• Rotación excesiva de trabajadores (5%) • Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)• Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

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Causas del problemaPriorizar con técnica de Pareto

De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se

presentan ordenadas

Panel de 5 expertos reunidos

durante un par de horas con la facilitación del

analista0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

%

Se refiere al porcentaje

de incidencia de la causa

en el problema


Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas

Criterios para priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes.

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Causas del problema: ParetoPorcentaje de corte

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea

resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa

y total).

Ver planillas de apoyo


• Elaborar el enunciado de un problema• Aplicar los 5 Por qué, • Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y

Pareto• Proponer un plan de trabajo para resolver las

causas

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Ejercicio:

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