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GESTION DE NEGOCIOS Escuela de Negocios 

BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) 

ÍNDICE 

III. ANÁLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN 

* Desarrollo y Sustentación de la Matriz EFI * Desarrollo y Sustentación de la Matriz EFE * Matriz MPC (Sustentar * Matriz de las Estrategias Genéricas (Sustentar * Matriz FODA  (Sustentar * Matriz PEYEA (Sustentar * Matriz BCG (Sustentar) * Matriz IE (Sustentar * IV. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 

* Definir y sustentar si se ameritan cambios en la  Visión, Misión y Políticas  * Definir si están de acuerdo con los Objetivos Estratégicos Empresa, los cambiarían, propondrían otros * Redefinir las UEN o crear nuevas UEN * Proponer y sustentar Estrategias en el ambiente Global,  Corporativas, de Negocios y funcionales  

I. LA EMPRESA 

1.1. HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: La institución, llamada durante sus primeros 52 años Banco Italiano, inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acordó sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. 

Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los más altos resultados de nuestra institución. Con el propósito de conseguir un mayor peso internacional, se instalaron sucursales en Nassau y en Nueva York, lo cual los convirtió en el único Banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar sus

servicios, se estableció la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, se creó la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalaron una extensa red de cajeros automáticos. 

Desde el año 2000, basados en su misión de hacer las cosas más simples para nuestros clientes, se implementaron las facilidades para los negocios por internet, el comercio electrónico y la tarjeta American Express. En el negocio de la banca por internet se puso en marcha el portal Vía BCP. En agosto del año 2002, el banco de Crédito presentó su nueva identidad corporativa, que se refleja en una nueva filosofía. La nueva identidad del BCP presenta un nuevo capítulo en la historia del banco y se sustenta en la consolidación del trabajo del trabajo esforzado que se ha realizado en los últimos años, mejorando el servicio, simplificando los procesos internos y siendo más eficientes y ágiles. 

De esta manera, el BCP decidió anticiparse a las expectativas de sus clientes, en un mundo que cambia constantemente y que planea nuevos retos. La nueva filosofía significa demostrar que el BCP es un banco muy cercano, preocupado por hacer las cosas más sencillas y fáciles a sus clientes. 

1.2. PRINCIPÁLES ACCIONISTAS: En el BCP la mayoría de accionistas se convirtió a través de una operación de intercambio de acciones en accionistas de Credicorp, una entidad constituida bajo las leyes de Las Bermudas, cuyas acciones se encuentran listadas tanto en la Bolsa de Valores de Lima como en la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange). Es por este motivo, y dado que Credicorp controla el 96.22% de las acciones del BCP, que resulta de singular importancia que se divulguen no sólo las normas de Gobierno Corporativo con respecto al BCP, sino también las correspondientes a Credicorp y la composición de los accionistas de esta corporación, pues es allí donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. 

* Composición de los principales accionistas del BCP: El Capital de la empresa es de mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientos ochenta y ocho y 00/100 Nuevos Soles (S/. 1,286,527,988.00), dividido en mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientas ochenta y ocho acciones, de un valor de un Nuevo Sol cada una, íntegramente suscritas y totalmente pagadas. 

Las acciones con derecho a voto del Banco de Crédito del Perú presentan la siguiente distribución: Tenencia | Número de Accionistas | Porcentaje de participación | Menor al 1% | 2,607 | 2.76% | Entre 1% - 5% | 1 | 1.02% | Entre 5% -10% | 0 | 0.00% | 

Mayor al 10% | 1 | 96.22% | Total | 2,609 | 100.00% | 

Como se menciono anteriormente, el 96.22% de las acciones del BCP pertenecen a Credicorp Ltd. Por otro lado, Credicorp, al 31 de diciembre del 2005, ha emitido 94,382,317 acciones, cuyo valor nominal es de $5.00 por acción. Las acciones de tesorería corresponden al valor nominal de las acciones de Credicorp que pertenecen a entidades de la corporación, las cuales suman 14,620,885 acciones al 31 de diciembre de 2005. 

* Composición de los principales accionistas de Credicorp 

Accionistas | Participación | Grupo Romero | 16.01% | Atlantic Security Holding Corporation | 15.49% | AFP Integra - (Fondos) | 10.94% | AFP Horizonte - (Fondos) | 8.91% | AFP Unión Vida - (Fondos) | 7.60% | AFP Pro Futuro - (Fondos) | 5.66% | AFP Prima - (Fondos) | 0.70% | Otros | 34.69% | Total | 100.00% | 

Las acciones con derecho a voto de Credicorp se distribuyen de la siguiente manera: Tenencia | Número de accionistas | Porcentaje de participación | Mayor al 10% | 3 | 42.44% | Entre 5%-10% | 3 | 22.17% | Menor a 5% | 4872 | 35.39% | Total | 4878 | 100% | 

* Visión: “Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado”. * Misión: “Servir al cliente”. 

1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL: El BCP aspira a tener una Cultura organizacional con las siguientes características: * Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa. * Comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la calidez. * Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento. * Calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. 

* Banca relacional y personalizada, basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. 

* Valores Corporativos: * La ética: Ser una institución con integridad, con gente honesta y responsable. * El cliente: Deberse a sus clientes. * Nuestra gente: Contar con los mejores profesionales, incentivando su desarrollo y potencial emprendedor. * La innovación: Innovar continuamente para poder responder a los requisitos del mercado. 

* Principios: 

La promesa del BCP se encuentra sustentada en tres principios: dedicación, accesibilidad y flexibilidad; así renueva el compromiso con el país y sus clientes, liderando la actividad financiera. Este cambio también se refleja en la nueva identidad visual y colores corporativos, la cual rescata la gran herencia del banco la moderniza y la hace más simple y cercana. 

Los valores del BCP, definidos buscan consolidar la misión y la visión del Banco, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin. La Promesa del BCP expresa su compromiso con la simplicidad. Para lograr este objetivo ponemos en práctica los tres Principios ya mencionados. Tanto la Promesa como los Principios surgieron en el año 2002, como parte de su cambio de identidad. 

1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL BCP (UEN-PROYECTOS): * Objetivo corporativo: ¨Estar preparados y consolidarnos a la par con el crecimiento sostenido del país¨ 

* Objetivos estratégicos: a) Reinventar un nuevo sistema tecnológico capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones. b) Ampliar sus actividades concernientes a la gestión de activos. c) Iniciar un proceso de reingeniería en los procesos de operación para incrementar la eficiencia, el número de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos. d) Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de distribución con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales. e) Utilizar un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado. 1.5. LÍNEAS DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA(UEN): Para alcanzar un crecimiento sostenido en el tiempo, la entidad está penetrando más intensivamente segmentos de mayor rentabilidad, como son los de personas y de pequeñas y medianas empresas. Con el objeto de avanzar en eficiencia operativa y

mantener controlados los niveles de riesgo crediticio, dichas acciones están siendo acompañadas con el desarrollo de nuevos sistemas de inteligencia comercial y el fortalecimiento de las herramientas que apoyan el proceso de otorgamiento de préstamos. Para esto el BCP cuenta con dos UEN (mayorista y minorista) que buscan focalizar sus esfuerzos comerciales y crear productos de acuerdo a las particularidades de cada uno de los sectores que atiende. 

Es importante destacar el alineamiento efectivo de cada una de las unidades de negocio con el cumplimiento de los principales objetivos del BCP, tanto en lo que respecta a obtener una mayor rentabilidad –mediante el incremento de los ingresos por servicios y la reducción de costos–, como a ofrecer una mejor calidad de servicio –simplificando productos y procesos, trabajando en la retención de clientes y brindando una mayor variedad de productos, específicamente los transaccionales. 

* Banca Mayorista : 

Está compuesta por tres unidades de negocios, Banca Empresa, Banca Corporativa y Banca Institucional, las cuales buscan brindar servicios a clientes corporativos a través de cuatro áreas que complementan las actividades, como son: * Leasing: se especializa en el financiamiento de operaciones de mediano y largo plazo a empresas medianas, enfocada en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero. * Finanzas Corporativas: unidad especializada en actividades de banca de inversión y financiamiento para las grandes empresas que ofrece tres servicios estructura de emisiones primarias, préstamos a mediano plazo y asesoría de reestructuración, fusiones y adquisiciones. * Negocios Internacionales: realiza la gestión de negocios con las principales instituciones financieras del mundo, de riesgos, que incluye factores como riesgo país, macroeconómico, cambiario y devaluatorio, el BCP busca prever la probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, el adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mínima por cada tipo de operación y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende primordialmente de la adecuada gestión de riesgos internos, el Banco ha triplicado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos del mercado, crediticio, liquidez y operacional. 

* Banca Minorista: La Banca Minorista brinda servicios a personas y pequeñas empresas con ventas anuales inferiores a US$ 1 millón, así como a instituciones sin fines de lucro. El objetivo de esta Banca es establecer relaciones rentables y de largo plazo con esos clientes, mediante estrategias orientadas a satisfacer las necesidades específicas de cada segmento. 

Si bien esta área de negocios representa un porcentaje menor de las colocaciones respecto de la banca mayorista, el diferencial de spreads con el sector corporativo y de

empresas permite que contribuya con más del 60% a los ingresos del banco. Al mismo tiempo, los más de 2,5 millones de clientes benefician la diversificación de los ingresos y de las fuentes de financiamiento. 

En septiembre de 2009 BCP adquirió Financiera Edyficar, entonces el sexto participante en la industria de microcréditos. Con esta compra el banco llegó a más de 200.000 nuevos clientes y alcanzó el liderazgo en este segmento, fortaleciendo así su presencia en la banca minorista. Factor clave en la consecución de su estrategia ha sido la conformación de una extensa red de distribución para el contacto con el mercado objetivo. A junio de 2010, la entidad contaba con 331 agencias que representaban el 23% de las sucursales del sistema bancario (versus 273 en 2007). 

Además, la institución ha puesto énfasis en avanzar en modelos de atención más livianos para llegar a nuevos mercados con costos acotados. En 2005 la entidad introdujo un nuevo canal de atención denominado “Agentes BCP”, que consiste en puntos de red conectados en línea con los sistemas del banco ubicados en establecimientos comerciales alejados de sucursales. Actualmente, existen 3.086 Agentes BCP (1.865 más que en 2007). A todo ello se suman 1.062 cajeros automáticos, versus 748 en 2007. 

Conforme a la fuerte expansión de la economía peruana, BCP ha exhibido altas tasas de crecimiento en sus colocaciones (del orden del 23% promedio anual entre diciembre de 2006 y de 2008). Sin embargo en 2009, el menor desempeño económico repercutió negativamente en los niveles de actividad del banco, alcanzando a fines de ese año un aumento de su cartera de préstamos de sólo el 2%. 

No obstante, al finalizar el primer semestre de 2010 ya se observaba un incremento del 5% de las colocaciones, en línea con el repunte de la economía. Su fuerte presencia de mercado unida a una baja bancarización en Perú contribuye a que el banco retome su crecimiento pasado, manteniendo el liderazgo en su industria. Las emisiones de bonos subordinados y de bonos híbridos y la retención del 36% de las utilidades de 2009 permiten que BCP cuente con una sólida base patrimonial que respalde su plan estratégico. 

1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL (ORGANIGRAMA) El BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo que se centra en el desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicación multidireccional y un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento. 

I. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO * DIAGNÓSTICO INTERNO: 1. 2. 1. 

2.1. IDENTIDAD DE LA EMPRESA Todas estas características que de una u otra forma los han ido definiendo como institución a través de los años, se traducen en lo que definen como su cultura. 

* Edad de la empresa : 

Desde su fundación en 1888, El BCP ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan un excelente servicio a sus clientes. Además, su experiencia conseguida a través de los años, le permite otorgando un servicio bancario de eficiencia que se transmite en soluciones simples y adecuadas para sus clientes. Facilitando sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio rápido, fácil acceso y respuestas claras, haciendo que su vida de sus clientes sea más fácil, con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria simple y eficiente. 

* La Marca : Es un conjunto de percepciones: imágenes, ideas, valores y comportamientos, que hace posible existir en la mente de los clientes y colaboradores. La marca del BCP, es única y por ello le permite diferenciarse de la competencia. BCP es la marca más valiosa del Perú del año 2008, según el último ranking elaborado por Interbrand. Esto fue fruto de la cobertura y crecimiento del banco. Con más de 115 años en el mercado, la entidad financiera es la más antigua del país, tiempo durante el cual se ha establecido como el primer banco del Perú. 

Logotipo Tipográfico 

Isotipo 

Su imagen de una institución que sabe crecer con confianza y calidad para ofrecer las mejores prácticas de mercado, se combinan para crear un valor considerable para la marca. Su estrategia de crecimiento doméstico a través de canales de distribución innovadores como los Agente BCP, así como el éxito de sus filiales internacionales como la de Bolivia, contribuyen a fortalecer el valor de la marca del Banco de Crédito y posicionarla como una marca valiosa. 

* Calidad y mejora constante : En el BCP se trabaja permanentemente por asegurar la Calidad de Servicio que ofrece a sus clientes, tanto internos como externos. Por esta razón se comprometieron a satisfacer sus expectativas a través de su misión: “Servir al Cliente”. Además, busca convertirse en un banco simple, dedicado, flexible y accesible, para estrechar un vínculo de permanente confianza y fidelidad con el público. El BCP cuenta con una cultura de calidad y una estructura de mejora continua para lograr la satisfacción total. Para lograrlo, realiza

estudios para conocer las expectativas de los clientes y para medir la satisfacción del público con el servicio que ofrece. 

* Organización Flexible 

La estructura del BCP, está diseñada para ser flexible con relación a la dinámica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez poder cumplir con las metas y garantizar su posición líder. Así identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de línea o de ejecución y las de soporte o apoyo, ordenadas por su ámbito de autoridad y jerarquía en Directorio, Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, División, Área, Servicio, Departamento y Sección. 

* Sistema de Mejora Las necesidades y exigencias de la gente plantean un gran reto para el BCP porque un líder es quien conduce la tendencia, quien puede ver más allá y quien sabe cuándo debe cambiar. El BCP ha establecido un sistema de mejora del desempeño, desde 1999, con un enfoque basado en resultados que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda la organización y en la que el éxito depende del desempeño de cada uno de los colaboradores 2.2. EXAMEN DE LOS RECURSOS * Recursos Físicos e Infraestructura La empresa invierte en sofisticar y ampliar la red bancaria más grande del país, con 4,131 puntos de acceso para sus clientes: 334 agencias bancarias, 996 cajeros automáticos y 2,801 Agentes BCP. El BCP compró la Financiera Edyficar, empresa dedicada al microcrédito, lo que denota el compromiso de la organización con el desarrollo del mercado financiero y la bancarización. Los recursos que posee el BCP son fortalezas que posee y lo ayudan a cumplir con sus objetivos y estrategias planteados. * Recursos Financieros, En los primeros cinco meses del 2010, la economía peruana registró un crecimiento acumulado de 7.37%, crecimiento liderado principalmente por la demanda interna. En tal sentido el negocio bancario mostró un mayor dinamismo con respecto a los meses anteriores. En este contexto, el BCP presento un incremento en sus colocaciones brutas de 7% con relación al cierre del 2009. * Recursos Humanos Los empleados del Banco de Crédito (incluyendo sus sucursales en el exterior) suman 9,597 de los cuales 1,498 son funcionarios y 263 son gerentes. * Intangibles Para el BCP su marca es el intangible más importante. La Marca Más Valiosa del Perú del año 2008 fue el Banco de Crédito – BCP, según el último ranking elaborado por Interbrand. 2.3. ANÁLISIS FUNCIONAL La administración interna del BCP se caracteriza por un alto nivel de profesionalismo y una filosofía de gerencia que incentiva no sólo la activa participación de los gerentes en la toma de decisiones, sino también el compromiso de los mismos con las decisiones

tomadas a través de los comités de administración. 

Consejo de Gerencia: El principal órgano administrativo es el Consejo de Gerencia. Éste sesiona una vez al mes para revisar los resultados del período. El Consejo de Gerencia tiene una función principalmente informadora. 

Comité de Gestión: El Comité de Gestión sesiona una vez por semana con el fin de revisar periódicamente determinados temas relacionados con la evolución de los negocios. Además, este comité sirve como foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas que ameritan un debate. Comité de Crédito: El Comité de Crédito de Gerencia General se realiza semanalmente. Lo preside el Gerente General o, por delegación, el Gerente de la División de Créditos. 

Comité de Riesgos de Operación; Se encarga de aprobar las metodologías generales de Administración de Riesgos de Operación, analizar y discutir los resultados de la evaluación de Riesgos de Operación de las distintas unidades de negocios, resolver los conflictos internos que puedan surgir en torno a temas de Administración de Riesgos de Operación y aprobar y supervisar los planes de trabajo del Servicio de Administración de Riesgos de Operación. 

Comité de Administración de Activos y Pasivos (ALCO): El Comité de Activos y Pasivos (ALCO) sesiona mensualmente desde agosto de 2004.Este Comité tiene como propósito gestionar la estructura financiera del balance del BCP y determinar el grado de exposición del Banco a los diferentes riesgos que enfrenta 

Comité de Productividad: Se encarga de analizar, junto con las Gerencias de las Unidades Negociadoras, los principales presupuestos de Gastos Generales e inversión con el objetivo de conocer sobre estos, poder determinar posibles ahorros, pedir aclaraciones a las unidades beneficiarias, dar prioridades a los proyectos, aprobar los Proyectos de Inversión presupuestados mayores de US$ 25,000.00 (el Comité controla el buen uso de los presupuestos) y aprobar los incrementos de presupuestos de Inversión y Gastos, previa sustentación de la unidad beneficiaria y/o unidad negociadora. 

* Directorio * Gerencia General * Gerencia Central de Administración * División de Gestión y Desarrollo Humano (RRHH): tiene como objetivo brindar una asesoría integral a las gerencia del banco y de la corporación, incorporando además personal idóneo y motivado con el BCP, desarrollando también una cultura organizacional y un estilo de dirección abierto, promoviendo una comunicación proactiva entre los colaboradores del banco. * División Legal: brindando un servicio de asistencia legal de calidad óptima, eficaz y oportuna en todas las unidades del banco y de las demás empresas del grupo Credicorp, definiendo asimismo las políticas y criterios legales relativos a la marcha institucional

corporativa. * Área de Administración Centralizada: ofrece servicios especiales directamente o a través de terceros (en expedición, parque automotriz, ingeniería, mantenimiento, logística y seguridad), al menor costo posible y con la calidad que le permita mejorar constantemente los estándares del banco. * División de Riesgos: contribuye a maximizar la rentabilidad del negocio de la banca de personas del BCP y subsidiarias, mediante un adecuado control del riesgo crediticio, velando asimismo por la calidad de los activos del negocio de la Banca de Personas. 

* División de Créditos. * Área de cuentas especiales. * División de riesgo banca corporativa. * Área de riesgo mediana y pequeña empresa. * Área seguimiento y control de créditos. 

* Gerencia Central de Banca Minorista * División Comercial: se encarga de gestionar la red de oficinas brindando servicios y vendiendo productos y está constituida por : * Área de asesoría de inversión. * Área de gestión comercial. * Área de lima. * Área de provincias. * Ventas especiales. 

* División de Administración y Procesos: optimiza los procesos centralizados o descentralizados, mejorando tiempos, eficiencia, costos y calidad. Está compuesta por las siguientes áreas: * Procesos centrales. * Gestión de procesos de oficinas. * Canales alternos. 

* División de Sistemas y Organización: ser el ocio tecnológico y habilitador estratégico de los usuarios del BCP para una mejor gestión de la misión, que tiene entre sus funciones brindar una efectiva atención de las necesidades de soluciones tecnológicas a las distintas unidades del banco. * División de Marketing: esta área diseña e implementa la estratégica de imagen corporativa del banco, protegiendo y reforzando la marca ¨Banco de Crédito¨, así como la marca de cada uno de sus productos y servicios. Además, representa al banco ante las agencias de publicidad, diseño, marketing directo y demás proveedores de comunicaciones. * Canales de distribución su objetivo es bancarizar, lo hace a través de la incorporación de segmentos Cy D actualmente no atendidos por la banca. El área de Banca de Servicio es la responsable del desarrollo administración de este canal y de los procesos centralizados del Banco. 

* Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. 

* Área de Contabilidad General : dando a los clientes internos y externos, de manera continua y con un alto nivel de calidad de servicio, información contable, financiera y estratégica para una adecuada toma de decisiones y está conformada por: * Área de relaciones con inversionistas. * Área de planeamiento. * Área de contabilidad general. * Área de administración de riesgos 

* División de Mercado de Capitales: se encarga de las funciones de tesorería, operaciones de cambio, fidecomisos, custodia de valores, administración de portafolios y de intercambio bursátil. Haciendo también análisis de las principales variable macroeconómicas y de mercado, brindando a sus clientes orientación en sus operaciones en el mercado. * Área credibolsa. * Área de administración de activos. * Credifondo. * Área de banca privada. 

* División de Créditos. * Área de cuentas especiales. * División de riesgo banca corporativa. * Área de riesgo mediana y pequeña empresa. * Área seguimiento y control de créditos. 

* Gerencia Central de Banca Mayorista * División de Banca Empresarial y Corporativa: orientada a canalizar las operaciones crediticias de empresas corporativas y medianas empresas. * División de negocios Internacionales: Negocios con las principales entidades financieras del mundo, buscando optimizar condiciones para los clientes del Banco, ofreciendo servicios de comercio exterior. * Servicios para Empresas: desarrollo y venta de servicios transaccionales: recaudación, prestación de servicios de información, pagos y administración de liquidez para empresas. 

2.4. ANÁLISIS FINANCIERO En los primeros cinco meses del 2010, la economía peruana registró un crecimiento acumulado de 7.37%, crecimiento liderado principalmente por la demanda interna. En tal sentido el negocio bancario mostró un mayor dinamismo con respecto a meses anteriores. En este contexto, el Banco de Crédito del Perú presentó un incremento en sus colocaciones brutas de 7% con relación al cierre del 2009. Al 30 de junio de 2010, el Banco se mantiene en el primer lugar dentro del sistema bancario nacional en cuanto a captaciones del público, colocaciones y patrimonio. 

* Rentabilidad : Al 30 de junio de 2010, la utilidad neta del BCP totalizó S/.582.3 millones, superior en 8% a la registrada en el segundo semestre del 2009 producto principalmente de i) un incremento de los ingresos por venta de valores, ii) reducción en el crecimiento de los gastos operativos, y iii) menor gasto en provisiones en el segundo trimestre del 2010. A continuación se presentan los principales indicadores de rentabilidad del Banco. 

El margen financiero bruto pasó de 64% a 75% entre junio de 2009 y 2010. Esto ha sido posible gracias a los menores gastos por intereses por obligaciones con el público que cayeron en 66%. Asimismo en el segundo trimestre del 2010 se registraron menores gastos de intereses por valores en circulación como resultado de las amortizaciones de capital realizadas durante el segundo trimestre del 2010. A junio de 2010, las provisiones presentan un incremento de 10% con relación al mismo periodo del 2009, representando el 13% de los ingresos financieros. Así el margen financiero neto pasó de 54% a 62% en dicho periodo. El Banco ha puesto gran énfasis en mejorar su nivel de eficiencia. Al respecto el Plan de Negocios implementado a partir del 2009 para mejorar en nivel de eficiencia, toma en cuenta una reingeniería de ciertos procesos que se dieron principalmente en tres aspectos: i) nuevo modelo de agencias, ii) una mejora del servicio post venta y manejo de la logística del efectivo y iii) mayor agilidad en los procesos que originan créditos comerciales, hipotecarios y leasing. Como consecuencia de lo anterior la utilidad neta del Banco a junio de 2010 representó el 31% de los ingresos financieros (25% a junio de 2009), mientras que el sistema bancario en registró un margen neto de 27% al cierre del primer semestre del 2010. 

* Liquidez : El BCP mantiene una política de liquidez conservadora registrando indicadores de liquidez holgados con relación a los mínimos establecidos por la SBS de 8% en moneda nacional y 20% en moneda extranjera, según se muestra a continuación: 

El BCP realiza la administración del riesgo de liquidez a través del análisis de brechas (GAPS) en la gestión de activos y pasivos, realizando ejercicios de estrés a fin de determinar cualquier riesgo que pudiera originarse. Los desfases temporales en el flujo de caja para cumplir con las obligaciones diarias están sujetos a seguimiento del área de Tesorería Realizándose además un control independiente por parte del área de Riesgos. 

* Solvencia : A junio del 2010 la participación patrimonial del BCP en el sistema financiero fue de 31.8%, manteniéndose en el primer lugar, totalizando S/.4,772.9 millones. Asimismo, el patrimonio efectivo del Banco está constituido en un 76.9% por capital básico mientras que el 23.1% restante corresponde a capital suplementario, registrando un ratio de capital global de 13.62%, índice que se encuentra por debajo del promedio del sistema financiero

(13.94%). Sin embargo, dada la capacidad de generación del Banco y su respaldo patrimonial, este indicador resulta holgado para enfrentar el crecimiento proyectado en su plan estratégico para los próximos meses. El Banco ha capitalizado parte de las utilidades generadas en el 2008, por un total de S/.720 millones. Asimismo en marzo de 2010 sesión de directorio se comprometió la capitalización de S/. 329.4 millones de las utilidades correspondientes al 2009. Adicionalmente como parte de la política de reforzamiento patrimonial, el Banco emitió en el mercado exterior bonos híbridos por un total de US$ 250 millones a 60 años. Esta emisión, de acuerdo a lo autorizado por la SBS, califica como patrimonio efectivo de primer nivel (Tier 1) en la determinación del patrimonio efectivo y no posee garantías. Dicha operación es la primera de su tipo realizada por un banco peruano. 

2.5. CADENA DE VALOR DEL BCP 

* Actividades Primarias * Administración de Inversiones, el BCP cuenta con varias áreas y divisiones para brindar servicios de tercerización operativa y administrativa, aplicando conceptos integrales de gestión y mejora continua, para asegurar una operación eficiente en tiempo, costo y calidad de servicio. * Generación y Monitoreo de Créditos, el BCP cuenta con un sistema de generación y monitoreo de los créditos mediante sus constantes consultas de reportes a las entidades financieras del mismo rubro o INFOCORP, asimismo cuenta con sistemas integrados de reportes mensuales del comportamiento crediticio de los clientes en el banco * Logística Externa, el BCP contrata los servicios de la empresa Olva Courier que brinda servicios de mensajería por zonas, mensajes corporativos, asistencia de servicios a bancos, que entregan promociones, publicidad, estado de cuentas a todos lo clientes. * Mercadeo y Venta, el BCP para poder informar o comunicar las promociones a sus clientes lo realizan a través de publicidades muy creativas y llamativas, tiene el servicio de la agencia CIRCUS de publicidad y marketing como la campaña de 7 veces tu sueldo o el cuy mágico. * Servicio al Cliente, los servicios que brinda el BCP son en diversos canales de atención, como Banca Por teléfono, Banca por Internet, Agentes BCP, Oficinas, y Cajeros Automáticos. * Actividades de Apoyo * Infraestructura forma parte importante y fundamental del funcionamiento del banco, las actividades primordiales prevalecen en la planeación a largo plazo, tomando como base principal de todo el banco, el planeamiento de lo que quiere ser la empresa y como puede llegar a hacerlo utilizando estrategias de crecimiento, eficiencia y gestión de riesgo para llegar al éxito de la organización. * Dirección de recursos humanos es el pilar principal de la cadena de valor del Banco de Crédito, ya que el banco busca contar con personal altamente capacitado y motivado. * El área de investigación y desarrollo tecnológico también es importante para el Banco de Crédito por que le permite reestructurara y mejorar los sistemas que se necesitan día a día en el banco y también permite reducir costos que sean innecesarios o sistemas fuera

de actualización, permite agilizar las operaciones y acortar procesos de gestión todo para servir y darle la satisfacción al cliente. * La administración centralizada se encarga de brindar al BCP servicios especializados a través de terceros que lo ven directamente, tales como edificios (Administración de Inmuebles), Archivo central, Helpdesk, etc. 

2.6 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES 

* Estrategia corporativa: 

Los grandes cambios que se han dado en el sistema financiero y el entorno económico, han hecho que la experiencia de los últimos años sea crucial para definir la estrategia que lleve a lograr un crecimiento del negocio bancario consistente con el potencial que ofrece el mercado, y más aún, lograr una mejor rentabilidad y crecimiento sostenido de los ingresos netos. 

La estrategia corporativa se basa en: Llegar a sus clientes: Ampliar la red de distribución a través de los canales tradicionales como son las Oficinas y los canales más modernos como son los Cajeros Automáticos (ATM’s), pero enfocándonos más aún en canales innovadores y más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente BCP. Apostando fuertemente por este canal y los resultados son tan positivos que el enfoque para el próximo año es continuar creciendo fuertemente a través de este innovador canal, lo que llevará a duplicar los puntos de venta de la red en el transcurso de dos años. 

Ampliar la oferta de servicios transaccionales: El enfoque transaccional es también un pilar de la estrategia. El objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, generando así una amplia gama de operaciones por servicios financieros. Con ello se afianzara la posición como la franquicia financiera más fuerte del mercado generando un ingreso sostenible y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son destacables y confirman esta estrategia hacia el futuro. 

* Estrategia de negocio Tener una oferta atractiva de productos: Complemento imprescindible del crecimiento de la red a través de los Agentes BCP, es el diseño de productos alineados a las necesidades y expectativas no sólo de sus clientes, sino también de los nuevos potenciales clientes. Por tal razón, es parte de la estrategia el desarrollo constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las resistencias a la bancarización y a su vez nos ayuden a lograr un crecimiento en los índices de penetración bancaria. 

* Estrategias funcionales Brindar la máxima Calidad: Como apoyo a estas estrategias comerciales, se tiene que pensar en la inversión necesaria. Esto implica inversión en la ampliación de la red con el consecuente soporte humano y técnico, así como también el refuerzo de los sistemas de su institución para minimizar los riesgos relacionados ante el crecimiento de volúmenes de operaciones que se espera alcanzar y la simplificación de los procesos. La estrategia de inversión reflejará una reducción inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos, con el objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a mediano y largo plazo. 

2.6 VENTAJAS COMPETITIVAS DEL BCP Las principales habilidades distintivas y recursos con que cuenta el BCP son: * Posee una gran variedad de servicios, logrando así llegar a un amplio número de clientes. * Gran reconocimiento a nivel nacional e internacional. * BCP como marca prestigiosa, exitosa y sobre todo confiable para los consumidores. * Gran número de oficinas, cajeros y agentes corresponsales a nivel nacional. * Servicio de calidad, sencillo y eficiente. * Personal altamente calificado, motivado e identificado con la empresa.* Flujo de retorno desarrollado a lo largo del tiempo. * Amplia cartera de clientes fidelizados. * Innovación de servicios constantemente y lanzamiento de nuevos proyectos para incrementar participación de mercado y colocaciones. 

Según los puntos anteriormente mencionados podemos concluir que la empresa genera valor a través de la obtención de una ventaja competitiva basada en la “DIFERENCIACION”, lograda principalmente por la innovación superior y su superior capacidad de satisfacción al cliente; además de su reconocida calidad superior. 

2.7 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BCP 

* FORTALEZAS: * Liderazgo en el sistema bancario peruano. * Solida base de capital. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Conservadora gestión de riesgo crediticio. * Cuentan con el apoyo de la División de Riesgos para aplicar las metodologías más adecuadas para comprender y cuantificar todos los riesgos a los que está expuesto el BCP y que se tomen las medidas necesarias ante dichos riesgos y así tenga un crecimiento sólido en el tiempo. * El BCP tiene la mayor participación de mercado en los distintos productos y servicios que ofrece tanto a nivel local como en provincia. * Cuenta con el mayor número de redes de oficinas, cajeros propios y agentes corresponsales a nivel nacional. 

* Debido a que la empresa está enfocada en “Servir al cliente” trabaja permanentemente asegurando la calidad de servicio ofreciendo un banco simple, dedicado, innovador, flexible y accesible, también realiza estudios de mercado mediante Ypsos apoyo, entre otros, para conocer las expectativas y la satisfacción de cada uno de los clientes tanto de la banca mayorista como de la banca minorista, estrechando de esta manera el vinculo y la fidelidad. * Cuenta con un principal recurso Intangible que es el reconocimiento de la marca actual que ha sido forjada desde sus inicios y ha logrado un sólido posicionamiento del mercado y en la mente del cliente. * Su banca minorista se basa en la innovación de productos que logren satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de la población, así como la mejora de la propuesta de valor de los productos tradicionales. * A nivel e empresas privadas el BCP es la empresa privada más admirada, manteniendo una tendencia estable en los últimos años. Siendo este indicador más alto en Lima. * El BCP mantiene un claro liderazgo en cuanto a la confiabilidad; situación que se presenta tanto en Lima como en provincias, a pesar de la leve tendencia hacia la baja. * Adquisición de la Financiera Edyficar, lo que permitió consolidar su liderazgo en el segmento de microcréditos con una participación de mercado, al cierre del 2009, de 20.1%. * El BCP se mantiene considerada como la empresa con mayor contribución al desarrollo nacional. Atrás aparece Yanacocha, siendo notoria la distancia entre ambos. * Según investigación de mercado realizado para el 2008/2010 y Para el sector empresarial, el BCP se sitúa claramente como el mejor banco, mostrando una gran distancia con respecto al BBVA, además de un crecimiento respecto a los años anteriores. El mismo panorama se observa tanto en Lima como en provincias. * El BCP es considerado por el Sector Empresarial, como la empresa con la mejor estrategia financiera, seguido por el BBVA, siendo considerable la diferencia entre ambos. Se presenta el mismo escenario en Lima y en provincias. * Para la percepción de la empresa con el mayor desarrollo corporativo se encuentra el BCP, manteniéndose en primer lugar durante los últimos tres años, seguido por el Grupo Romero.Siendo en provincias donde el BCP es mejor evaluado. 

* DEBILIDADES: * Elevada dolarización de la cartera que en épocas de crisis genera pérdidas. * La banca minorista en fechas pico no tiene la suficiente capacidad para atender la demanda. * Elevados gastos operativos que han influido negativamente y directamente en las utilidades netas del 2010. * La disminución de la eficiencia corporativa genera mayores costos y disminuye su crecimiento. * Incremento de la morosidad en la banca minorista, específicamente en el segmento Pyme. * Altos costos en administración de efectivo (traslado de efectivo, procesamiento de efectivo y manejo de bóvedas). 

* Elevado tiempo de respuesta del área de riesgos generando ineficiencia en la empresa. 

2.8 DIAGNOSTICO EXTERNO 

ANÁLISIS PEST: 1) Factor politico-legal: Promoción de la actividad empresarial: En el Perú, se brindan todas las garantías para que se propicien nuevas inversiones en el país. En el ámbito bancario es importante pues cada vez más empresarios pueden encontrar seguridad y desarrollo para sus empresas. En el caso del BCP, los créditos a pequeñas empresas (pyme) vienen creciendo a tasas importantes que oscilan  entre 25% y 28% , un porcentaje razonable que pone en manifiesto un crecimiento sostenible de la micro empresa en el sector empresarial peruano. 

Legislación antimonopolio: Las leyes garantizan la libre competencia y la estabilidad anti monopolística lo que hace el país un lugar seguro para realizar las inversiones. 

Leyes de protección del medioambiente: En el 2009 el BCP asumió el reto de disminuir su impacto en el medio ambiente. A través de la Medición de la Huella de Carbono 2008 se ha cuantificado las emisiones de CO2 producidas por la actividad directa e indirecta de la empresa. Dicha medición sirvió para crear una línea base sobre la cual se diseñaran políticas y aplicaran acciones de reducción efectivas que permita lograr la ecoeficiencia.  

Para alcanzar este objetivo, se vio necesario extender las políticas de protección de medio ambiente a los procesos de las distintas unidades de negocio del Banco, así como comprometer a los colaboradores en asumir un rol activo en la conservación del planeta.  2) Factor economico: Tasa de interés: La tasa de interés promedio de los depósitos a plazo en soles de la banca aumentó de 1.20% en abril a 2.13% en agosto y la tasa de interés en dólares pasó de 0.49% a 2.31%, en similar lapso. Las medidas de desaceleración del crecimiento económico del Banco Central de Reserva favorecieron el incremento de la competencia entre los bancos por los depósitos del público. Así, en el periodo de estudio, el rendimiento promedio en soles para los depósitos de las personas, al plazo de un año, en el Banco de Crédito BCP aumentó de 1.45% a 2.37%, en el BBVA Banco Continental de 1.42% a 1.74% y de Scotiabank de 1.09% a 1.21%. Para los depósitos en soles de las empresas, al plazo de un año, la tasa de interés promedio del Banco de Crédito aumentó de 1.59% a 3.62% y del Banco Continental de 1.78% a 3.36%. Récord: El incremento de las tasas de interés y el pago de gratificaciones provocaron que en julio, los depósitos en soles en arcas de los bancos aumentaran en S/. 2,225 millones. 

PBI: El producto bruto interno (PBI) registró un incremento de 6.52% en julio 2011, acumulando 23 meses consecutivos de expansión. Con excepción de la Construcción y la Minería e Hidrocarburos, todos los sectores tuvieron desempeños positivos en julio. Los de mayor crecimiento fueron Transportes y Comunicaciones (10.06%), Restaurantes y

Hoteles (9.59%) y Servicios Prestados a Empresas (9.03%). También tuvieron un comportamiento muy dinámico los sectores Financiero y de Seguros (8.79%), Comercio (8.48%) y Agropecuario (8.13%). Con lo mencionado, se puede ver un crecimiento importante en el sector financiero que alcanzo un 8.79%. 

Tasa de desempleo: El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señaló que la tasa de desempleo en Lima Metropolitana bajó de 7,4% a 7,0% en el trimestre móvil junio-julio-agosto del 2011 frente al mismo período del año pasado. El desempleo afectó al 9,2% de la población económicamente activa (PEA) femenina y al 5,2% de la masculina. 3) Factor socio-cultural: Nivel de ingreso: De julio-agosto del 2011, el ingreso promedio mensual de los trabajadores de Lima Metropolitana se situó en S/.1.224,7, cifra que aumentó 12,9% frente al del año pasado, indicó el INEI. El ingreso de los hombres aumentó 12,1% y se ubicó en S/.1.434,3 al mes, y el de las mujeres lo hizo en 12,9% y llegó a S/.949, en el trimestre móvil junio-julio-agosto del 2011 frente al mismo del 2010. 

Nivel educativo: En Lima, quienes tienen entre 14 y 24 años tuvieron ingresos de S/.765; de 25 a 44 años, S/.1.320; y de más de 45 años, S/.1.404.Los ingresos de quienes tienen educación primaria fueron de S/.735; secundaria S/.907; superior no universitaria S/.1.150; y superior universitaria S/.2.246. 4) Factor tecnológico: Innovación: El sistema financiero peruano se orienta a facilitar el acceso a operaciones electrónicas a sus clientes, siguiendo la tendencia mundial, que apunta a la priorización de los mecanismos electrónicos como el Internet, la banca celular, cajeros automáticos y los agentes bancarios, elementos que son distintos a las tradicionales ventanillas bancarias. 

Desarrollo de nuevos productos: El BCP con alianza de Movistar lanzaran la  tarjeta crédito Movistar BCP que ofrecerá una serie de beneficios para los clientes. Ambas empresas buscan convertirse en facilitadoras para que sus clientes puedan acceder a más y mejores formas de comunicación a través de nuevas tecnologías.  La nueva tarjeta permitirá generar ahorros, además de premiar los consumos con descuentos en equipos, minutos, SMS, entre otros. 2.9 ESCENARIOS FUTUROS 

ESCENARIOS | Realista | Optimista (+) | Pesimista (-) | Impacto de una nueva crisis internacional | Poco impacto | No afectara | Afectara considerablemente | Ingreso de nuevas empresas competidoras del sector bancario | Ingreso moderado de competidores | No ingresan nuevos competidores | Ingreso de varios competidores | Cambio de leyes y nuevas regulaciones bancarias | Cambios moderados | Mayor facilidad de negocio | Leyes que obstaculizan | Aumento del nivel adquisitivo | Crecimiento moderado | Incremento del nivel de compra |

Inflación | Aumento de la tasa de interés | Aumento en decimas % | Mayor depósitos bancarios | Gran cantidad de retiros de dinero | 

* Escenario optimista: En este escenario al presentarse un incremento en el nivel adquisitivo de la población, el BCP tendría la oportunidad de dar mayores facilidades de acceso a préstamos bancarios y emisiones de tarjetas crédito. Al no haber nuevos ingresos de empresas competidoras, el BCP buscara consolidar su participación de mercado. Con un aumento en la tasa de interés se busca atraer nuevos clientes que incrementarán los depósitos de dinero en la entidad bancaria. La experiencia y solidez del BCP garantiza la estabilidad financiera de sus operaciones ante una posible crisis. Las nuevas leyes que se den a favor de la banca, permitirá ofrecer mayores servicios y beneficios a sus clientes. * Escenario Realista El BCP debe aprovechar el incremento que hay en la actividad económica del país así como en el incremento del poder adquisitivo de la población; por medio de la bancarización llegaría a incrementar su nivel de penetración en todo el territorio nacional. El ingreso de uno o dos nuevos competidores no lo perjudicaría debido a que el BCP es un banco con experiencia, una gran marca, tiene clientes fidelizados y además cuenta con una gran red de oficinas agentes y cajeros automáticos a nivel nacional pero si tendría que seguir innovando productos y servicios porque el nivel de competencia actual así lo requiere. Una nueva crisis internacional no afectaría considerablemente al BCP debido a que se encuentra preparado, realizando continuos análisis de riesgos y de mercado. Nuevas leyes gubernamentales y de instituciones regulatorias bancarias solo tendrían un pequeño efecto ya que el sector bancario en nuestro país ya ha sido regulado constantemente en épocas anteriores. Un incremento en decimas porcentuales de la tasa de interés captaría mayores depósitos de dinero, el BCP buscara la fidelización del cliente ofreciéndole mayores servicios (agentes BCP, descuentos en establecimientos etc.) 

* Escenario Pesimista El BCP para seguir siendo el líder en el mercado a pesar de la crisis económica, disminución del consumo y el ingreso de nuevos competidores se enfoca en sus productos que le generen mayor rentabilidad y no descuida el nivel de servicio que ofrece lo que permite mantener a los clientes actuales. En este escenario pesimista el BCP podría plantearse despedir una gran cantidad de empleados para poder seguir siendo rentable pero no lo hace prefiere no seguir abriendo nuevas oficinas. Con una tasa baja de interés debido a la coyuntura, el BCP ofrece mayores servicios para que sus clientes mantengan su dinero en el banco. 

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL Sector: BANCA Y FINANZAS 

2.10 AMENAZA DE POSIBLES NUEVOS PARTICIPANTES: El BCP probablemente tiene entre sus principales competidores a los bancos que realizan

sus operaciones en nuestro país, pero la competencia no solo se basa en bancos sino también instituciones de micro finanzas como: cajas municipales de ahorro y crédito, entidad de desarrollo a la pequeña y micro empresa y cajas rurales. También existe gran cantidad de bancos extranjeros que podrían entrar al Perú que cuentan con trayectoria y experiencia, además de los recursos necesarios para poder ingresar a pesar de las barreras de entrada que se pueden presentar en este sector, incrementando así la competencia del sector. 

Hace cinco años ingreso al país el Banco HSBC (Octubre 2006), un banco con sede central en Londres, que ha sido catalogado como el mejor banco del mundo. Por otro lado, el Banco Mitsubishi Tokio, que operó en nuestro país en la década de los 90 como Banco de Tokio, pedirá formalmente la apertura de una oficina de representación con miras a, posteriormente, abrir una entidad bancaria múltiple. También, el Banco Comercial e Industrial de China, y el estatal Banco de China, alistan su ingreso al país. 

Entre las entidades latinoamericanas, Bancolombia, que ya tiene en el Perú dos empresas (una de leasing y otra fiduciaria) abrirá una financiera. Para evitar que nuevas entidades financieras entren a este sector se debe crear barreras de entrada o ingreso para protegerse de este tipo de amenazas. Algunas barreras de ingreso del BCP: -Economías de escala: El BCP cuenta con más de 330 oficinas lo que genera que más clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas los costos son más altos ya sea por infraestructura, personal, etc. Pero sus precios por operaciones también son altos generando un equilibrio y evitando perdida de utilidad. Este aspecto no afecta mucho su posición en el mercado ya que las personas se sienten a gusto que el BCP este en cualquier parte del Perú. Al producir más sus costos son menores y su rentabilidad es por ende mayor, lo que hace que en algún momento ya sea por guerra de precios tienen que bajar sus precios, de todas maneras va a seguir ganando en comparación con otros bancos ya que su nivel de rentabilidad es mayor.-Diferenciación del producto: El BCP se identifica con todos los peruanos porque no importa a que clase socioeconómica pertenezcan, en el BCP todos sus clientes son tratados de la mejor manera, lo que lo diferencia con sus competidores. Los clientes del BCP están identificados con este por la confianza que le brinda, el servicio al cliente y por ser el líder en el sector financiero. La diferenciación del servicio es una de las barreras más importantes del BCP porque si nuevos competidores quieren entrar en este sector tendrán que hacer gastos para superar la lealtad existente del cliente lo que implica pérdidas de iniciación y toma un largo tiempo. -Valor de la marca: Para ingresar al sector financiero y tener acogida se necesita de una marca prestigiosa con la que el cliente pueda sentirse seguro de realizar sus transacciones la lealtad a la marca es un factor importante para incrementar la cartera de clientes. Para el BCP este es un factor favorable ya que a través del tiempo, ha logrado consolidarse como el mejor Banco del País lo que origina una barrera alta que los posibles competidores tendrán que superar. 

-Requisitos de capital: Para ingresar al sector financiero se necesita sólidas bases de capital que normalmente provienen de empresas internacionales. El BCP que pertenece al grupo Credicorp Ltd. A lo largo de su historia ha ido adquiriendo acciones, carteras crediticias y últimamente la financiera Edyficar lo que crea un barrera de ingreso alta. 

-Canales de distribución: El BCP tiene su propio canal de distribución como todas las entidades financieras pero también cuenta con agentes BCP de los cuales se puede acceder fácilmente ya que pueden estar en la esquina de la casa, ya sea mediante bodegas o farmacias lo que permite que cada cliente esté más cerca de ser atendido en el servicio que necesite. 

-La curva de la experiencia: Es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos, para el BCP que es una empresa con más de 14311 trabajadores es importante, porque a estos se les debe capacitar y esto pasa por un proceso de adaptación, estos trabajadores apoyados por sus jefes tratan de aprender rápido y con el tiempo los costos disminuyen y por el contrario generan utilidades para la empresa. 

2.11 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: INTENSIDAD MEDIA 

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, se asemejan en tamaño, capacidad y calidad de atención; asimismo, cuando disminuye la demanda de los productos de la industria y la reducción de precios se vuelve común, cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, barreras para salir del mercado son altas, costos fijos son elevados, fusiones y adquisiciones son comunes en la industria, las utilidades declinan. Cabe mencionar que hay un banco supera a los demás, en capacidad, tamaño, estrategias, inversión en marketing, etc. Para la industria la intensidad de la rivalidad entre los competidores existente es media, esta se da principalmente con bancos como el BBVA, Scotiabank e Interbank, ya que son las principales empresas en este sector que están propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Además de ellos están los bancos del Comercio, Financiero, Mi Banco, Azteca Perú, etc. - Crecimiento lento en el sector industrial, en el sector financiero el crecimiento es lento lo que origina que la competencia se dé por una mayor participación en el mercado para aquellas empresas que buscan expansión. Como sabemos existen muchas empresas en el sector financiero; sin embargo el tamaño varía considerablemente por lo que existe un líder que a pesar de que el número de nuevos bancos va amentando lucha por seguir siendo considerada como las más representativas del país, superando así a los demás competidores. - Falta de diferenciación, los productos del BCP tiene poca o casi ninguna diferencia con los otros bancos, por esto el BCP se diferencia en el servicio que brindan al cliente. Ellos buscan que la calidad del servicio sea la idónea es por eso que constantemente evalúan a

su personal realizando constantes capacitaciones y atendiendo sus inquietudes y así lograr un beneficio mutuo. - Incremento de la capacidad, en términos generales los bancos han incrementado su capacidad del 2009 al 2010 con el fin de incrementar su participación en el mercado. Se consideran datos a nivel nacional. En los años 2009 y 2010 el BCP disminuyó ligeramente el número de oficinas y el número de trabajadores en todo el Perú, esto con el fin de que la capacidad instalada ociosa no genere costos innecesarios para optimizar en alguna medida la reducción de costos. A diferencia del 2008 y 2009 en donde hubo un marcado incremento en la capacidad tanto de oficinas como de empleados lo que gener mayores costos y menor utilidad. Sin embargo es el banco que mayor capacidad instalada y mano de obra tiene. A diferencia del BBVA, Scotiabank e Interbank que tienen menos capacidad y los demás están lejos de tener la capacidad que tiene el líder que es el banco BCP. - Competidores diversos, el BCP compite con empresas internacionales como el BBVA, Scotiabank, etc.; y ellos difieren en estrategias, orígenes, relaciones con sus compañías matrices y tiene diferentes objetivos lo cual hace que haya una mayor diversidad. - Intereses estratégicos elevados, los intereses estratégicos de los bancos del Perú son altos porque todos quieren lograr el éxito. Cada banco busca ser el líder en el sector financiero lo cual genera mayor rivalidad. - Fuertes barreras de salida, las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantiene a las empresas compitiendo. * Activos especializados: Todos los bancos necesitan activos especializados para el normal desarrollo de sus funciones, esto hace que sea difícil liquidar la empresa. * Costos fijos de salida: Para dar una mejor calidad de servicio cada banco tiene costos fijos altos como contratos laborales, costos de reinstalación, etc. * Barreras emocionales: Muchas veces la administración tiene renuencia a tomar decisiones de salida económicamente justificada ya que existen identificaciones con la empresa, lealtad con los empleados, orgullo, etc. Por ser el BCP un banco prestigioso y antiguo de seguro la gerencia o el directorio si se encontrara en esta posición estría renuente a la salida del BCP del mercado. Para el sector empresarial, el BCP se sitúa claramente como el mejor banco, mostrando una gran distancia con respecto al BBVA, además de un crecimiento respecto a los años anteriores. El mismo panorama se observa tanto en Lima como en provincias. Amenaza de productos sustitutos Los clientes podrían dejar los bancos e ingresar a las cajas municipales. Estas cajas municipales dan mayores tasas y sus servicios son limitados. Cabe precisar que las cajas municipales solo podrían ofrecer sustitutos que compiten directamente con ciertas UEN´S por ejemplo la Banca Minorista. Asimismo, el BCP no cuenta con productos diferenciados por lo que la amenaza de productos sustitutos es mayor. Poder de negociación de los clientes: intensidad media Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios haciendo que los competidores compitan entre ellos. En el sector financiero tiene las siguientes características: * El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos beneficios

ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus préstamos financieros son altos. Pero el BCP va más allá de la banca exclusiva porque a pesar que sus demás clientes son pequeños estos son un gran porcentaje del total de clientes, lo que genera un menor poder de negociación. * Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos en otros bancos ya que no son diferenciados. * En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra de tasas de interés, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su dinero en un banco que le ofrezca una mayor tasa de interés. Poder de negociación de los proveedores: Baja Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poder es poco o nada. El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razón que está fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los productos o servicios a precios razonables. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del proveedor ya que el BCP adquiere una porción importante de su producción. El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP. Otro aspecto importante es que es muy difícil que los proveedores del BCP hagan una integración hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y especialización para hacerlo. 

2.12 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL BCP * OPORTUNIDADES * Adquisición de la Financiera Edyficar, empresa dedicada al microcrédito. Este paso significa una oportunidad tanto para los clientes como para el negocio. * Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. * Crecimiento económico del país. * Bancarización en todo el territorio nacional así como el desarrollo de la industria. | * AMENAZAS * Nueva crisis financiera y económica internacional. * Desaceleración de la actividad económica del país. * Competencia agresiva entre bancos. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. * Cambio de políticas gubernamentales que afecten el funcionamiento del sistema bancario. | 

III. ANÁLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS DEL BCP EFI | VALOR | CLASIFICACIÓN | V. POND. | FORTALEZAS |   |   |   | 1.Liderazgo en sistema bancario peruano | 0.04 | 4 | 0.16 | 2.Sólida base de capital | 0.15 | 4 | 0.6 | 3.Plana gerencial profesional y experimentada | 0.1 | 4 | 0.4 | 4.Conservadora gestión de riesgo crediticio | 0.03 | 3 | 0.09 | 5.Amplia cantidad de oficinas a nivel nacional | 0.06 | 4 | 0.24 | 6.Excelente atención al cliente | 0.07 | 4 | 0.28 | 7. Innovacion continúa para responder a los requerimientos del mercado. | 0.09 | 4 | 0.36 |   | | | | DEBILIDADES | | | | 1. Elevada dolarización de la cartera. | 0.09 | 2 | 0.16 | 2.Gran carga social, 13,915 empleados a nivela nacional | 0.05 | 1 | 0.02 | 3. Alto consumo de recursos ecológicos (papel, agua, energía eléctrica). | 0.04 | 2 | 0.08 | 4. Burocracia y lentitud de procesos. | 0.16 | 2 | 0.32 | 5. Resistencia al cambio. | 0.05 | 2 | 0.1 | 6.Altos costos operativos | 0.03 | 1 | 0.07 | 7.Periodos de capacidad ociosa | 0.04 | 2 | 0.08 | TOTAL | 1 |   | 2.96  | 

Según la evaluación de los factores internos EFI del BCP el puntaje obtenido que se refleja en la matriz es de 2.96, que representa a una empresa con una posición interna sólida. El BCP muestra un puntaje superior a la media, lo que nos lleva a decir que las fortalezas pesan más que sus debilidades; y demuestra que cualquier dificultad que tengan podrá salir adelante y superar los obstáculos. 

Las mayores fortalezas del BCP son la sólida base de capitales, la plana gerencial profesional y experimentada, ya que cuenta con excelentes profesionales altamente calificados, el servicio de calidad enfocado a la buena atención al cliente, la cual está orientada en el respeto y la honradez. La innovación continúa para responder a los requerimientos del mercado para así poder satisfacer a sus clientes. 

Las debilidades más notorias es la elevada dolarización de la cartera, burocracia y lentitud de los procesos, la cual interfiere en el desarrollo de la empresa ante cualquier imprevisto, la gran carga social 13,915 empleados, lo cual genera altos costos operativos que le dan menos margen de utilidad al BCP. 

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS DEL BCP EFE | VALOR | CLASIFICACIÓN | V. POND. | Oportunidades | | | | 1. Crecimiento económico del país. | 0.09 | 4 | 0.16 | 

2. Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. | 0.1 | 4 | 0.4 | 3. Potenciacion de los ingresos no financieros. | 0.04 | 4 | 0.36 | 4. Creacion de nuevos productos financieros. | 0.05 | 4 | 0.2 | 5.Promulgacion de la ley de la bancarización | 0.2 | 4 | 0.8 | 6. Desarrollo tecnológico, instalación de plataforma informática SAP. | 0.05 | 4 | 0.2 | 7. Se nota crecimiento en la banca mayorista | 0.03 | 4 | 0.12 | | | | | Amenazas | | | | 1. Mayor competencia entre bancos grandes. | 0.08 | 4 | 0.1 | 2. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. | 0.08 | 2 | 0.16 | 3. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. | 0.07 | 4 | 0.4 | 4. Recuperación lenta de la crisis financiera internacional. | 0.05 | 3 | 0.1 | 5.Variacion en el tipo de cambio | 0.08 | 3 | 0.24 | 6. Fraudes y riesgo de operación. | 0.05 | 2 | 0.1 | 7.Posibles cambios de la política financiera por un eventual cambio de gobierno | 0.03 | 3 | 0.06 | Total | 1 | | 3.4 | 

El puntaje obtenido por el BCP en la matriz EFE es de 3.4, lo que nos indica que la empresa está preparada para responder de mejor manera a las oportunidades y amenazas que se presenten en su sector. El resultado de la matriz está por encima del promedio que es 2.5. Las oportunidades más importantes del BCP son el crecimiento económico del país, la expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos; esto le va a permitir llegar a nuevos cliente en el interior del país. La creación de nuevos productos financieros es importante ya que va a poder contrarrestar las estrategias de la competencia para llegar a nuevos segmentos del mercado a través de la innovación de productos que se ofrecen a los clientes. Las amenazan que pueden afectar al BCP se centran en la competencia o la llegada de nuevos competidores en el sector, también la Variación en el tipo de cambio, ya que si este baja ocasionaría grandes pérdidas a la Entidad Financiera así como potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. A pesar de todos los factores, el BCP es el líder en el Perú. Podemos apreciar que el BCP obtiene un puntaje bueno el cual representa que está preparado para afrentar y minimizar las amenazas del sector y aprovechar las oportunidades y maximizarlas de la mejor manera. 

MATRIZ MPC 

En el sector Bancario hay diversos factores importantes para el éxito, nosotros hemos utilizado 10 de ellos, de los cuales creemos que los más importantes son * Participación de Mercado (0.15) 

* Posicionamiento de Marca (0.15) * Número de oficinas, cajeros y agentes (0.15) En estos factores el BCP recibe el más alto puntaje (4 puntos); mientras que la competencia obtiene menor calificación en estos puntos. El BCP es el banco con mayor porcentaje de participación, alrededor de 44% del mercado. En cuanto al posicionamiento de marca, sabemos que el BCP ha recibido innumerables premios por el manejo y recordación de su marca, siendo una de las marcas más importantes tanto a nivel nacional como internacional. La cobertura del BCP (número de oficinas, cajeros y agentes), es factor clave de éxito de gran importancia ya que ayuda al posicionamiento y al nivel de recordación de la marca/empresa. (Calificación 4 puntos) El BCP, en esta matriz obtiene el puntaje de 3.40, demostrando que es la empresa más fuerte en el sector bancario, es debido a ello que es el líder del rubro. 

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS La matriz genérica cruza la ventaja estratégica (exclusividad o bajos costos) con el objetivo estratégico del negocio (todo un sector o solo una parte) para hallar la estrategia genérica aplicada en cada negocio. 

El Banco de Crédito del Perú desarrolla la Diferenciación como estrategia genérica ya que se asegura de brindar un servicio de calidad a sus clientes; además ofrecen un banco simple, dedicado, flexible y accesible para que sus clientes se sientan a gusto acudiendo a realizar operaciones con más facilidades, ya que estos ahora se encuentran más cerca de su casa o de su centro de trabajo gracias a la implementación de otros canales de atención modernos en muchos sitios de la capital y provincias donde no hay oficinas bancarias cerca. 

Además de esto el banco en su publicidad se ha centrado en la confianza del cliente hacia el BCP por su tradición de muchos años en el mercado nacional. El Banco de Crédito fue el pionero en implantar este sistema de Banca Minorista, localizándose en zonas más cercanas a sus clientes, donde las oficinas del banco no podían llegar. 

MATRIZ FODA 

MATRIZ FODA | FUERZAS | DEBILIDADES | | | F2.Plana Gerencial profesional y experimentada | D2. Alto consumo de recursos ecológicos (papel, agua, energía eléctrica). | | | F3.Respaldo patrimonial de Credicorp | D1.Elevada dolarización de la cartera | | OPORTUNIDADES | ESTRATEGIAS FO | ESTRATEGIAS DO | | O1. Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos | F3,O1. Ampliación de servicios | D1,O1 Fuerza Sol | | 02.Bajos niveles de intermediación financiera | F1,02Plan lead | D2,O2Promover la eficiencia en el uso de recursos, | | 

AMENAZAS | ESTRATEGIAS FA | ESTRATEGIAS DA | | A1. Mayor competencia entre bancos grandes | F1,A1 Aplicar la competencia | D1,A2 Plan anti deuda | | A2.Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento | F4,A3 Anticipación al riesgo  | D2,A1 Sobreponerse a las caídas | | A3.Margenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés | | F3,A1 Posicionamiento sobre los rivales |     | 

Fortaleza * Liderazgo en el sistema bancario peruano fundamentado en su integridad organizacional, capacidad gerencial, solvencia patrimonial técnica y profesional. * Solida base de capital. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Conservadora gestión de riesgo crediticio. * Innovación continúa para responder a los requerimientos del mercado. 

Debilidades * Elevada dolarización de la cartera. * Gran carga social 13,915 empleados a nivel nacional. * Alto consumo de recursos ecológicos (papel, agua, energía eléctrica). Oportunidades * Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. * Bajos niveles de intermediación financiera. * Potenciación de los ingresos no financieros. * Creación de nuevos productos financieros. * Desarrollo tecnológico, instalación de plataforma informática SAP. Amenazas * Mayor competencia entre bancos grandes. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. * Crisis Económica Mundial * Fraudes y Riesgos de Operación * Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo. 

INTERPRETACIÓN: 

FACTOR | VALOR | PROMEDIO | FF | 20 | 4 | VC | -14 | -2.8 | EA | -19 | -3.8 | FI | 22 | 4.4 | 

El vector direccional coordina:    * Eje X:  FI + VC =  4.4 -2.8 = + 1.6 * Eje y:  FF + EA = 4 -3.8 = 0.2 El banco debe seguir estrategias de tipo intensivas, debido a la posición excelente que cuenta para usar sus fortalezas internas.