gestion de la calidad - cranston nissan
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En este documento se vera un caso conocido en el cual podemos ver como la gestion de la calidad en una empresa en estos dia se ha vuelto casi indispensable, ya que el mercado asi lo requiere.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS10/02/2015
2015
Gestión de la Calidad Total
INTEGRANTES:
- IRIARTE LIMA, JACKIE- QUILLY HIDALGO, RENATO- RIVERA MANCHAY, ANDRES
Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Dedicatoria
“A nuestros padres por guiar nuestras vidas y a nuestros profesores que siempre nos han dado sabiduría y ejemplos inolvidables”.
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ÍndiceIntroducción 4
Capítulo I 5
Planteamiento del Problema 5
Definición del problema 5
Objetivos 5
Capitulo II 6
Situación de la empresa 6
Errores 7
Capitulo III 12
Análisis de lo ocurrido 12
Método de los 5 porque 12
Capitulo IV 13
Manejo del problema 13
Flujo de actividades 13
Práctica de la organización 13 Principios de calidad 14 Cumplimiento de los empleados 15
Diseño de la organización para una mejor atención al cliente 16
Conclusiones 17
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad la gestión de calidad es un modelo que toda empresa está
aplicando en su vida cotidiana, debido a que como la competencia está cada
vez más fuerte, este modelo permitirá analizar, proponer y aplicar soluciones
frente algunos problemas que perjudiquen a la empresa, realizándolo siempre
conjuntamente con los trabajadores y su supervisor de área, esto facilitara el
proceso por que tendrán más confianza en personas conocidas, sino se tomara
ciertas medidas para generarla y trabajar en equipo.
Como sabemos la gestión de calidad es muy importante para toda
organización, puesto que hará diferenciar de los demás competidores en su
forma de brindar el servicio, dándole así una mejor imagen hacia los clientes, y
atraigan nuevos personas que se fidelicen con la empresa.
A continuación en el presente trabajo se propondrá un caso de un taller
mecánico que aún no posee un círculo de calidad, y por ello genera ciertas
dificultades en resolver los problemas que el cliente tiene. Por lo que se
analizara el caso, se determinara las causas del problemas y se darán las
posibles soluciones o requerimiento para lograr de este taller una mejor
empresa.
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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el Caso Presentado y escogido hemos podido observar como un cliente va
a la estación de reparación de autos por un problema pequeño que tiene, pero
este cada vez que va a recoger el auto se encuentra con distintos eventos
relacionados con su auto que le causan un tremendo disgusto. Ver Anexo 1
1.1. Definición Del Problema.
¿De qué manera la Gestión de la Calidad Total incidiera en el servicio de
reparación de autos?
1.2. Objetivos
1.3.1. Objetivo General.
Diagnosticar las posibles causas y efectos más
relevantes mediante las herramientas de la calidad.
1.3.2. Objetivos Específicos.
Determinar el problema más relevante mediante un
diagrama de Pareto.
Indicar las posibles causas del problema mediante un
diagrama de Ishikawa.
Indicar como debería llevarse el flujo de actividades.
Determinar la raíz del problema mediante la
metodología de los 5 porqués.
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CAPITULO II: Marco Teórico
El TQM o Gestión de la calidad total ayuda a la gestión de un sistema u
organización para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus
recursos enfocándolo hacia la obtención de los objetivos determinados en un
plazo corto o medio.
2.1. Principios
Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008)
adoptan varios principios de gestión que pueden ser utilizados en las
direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeño.
Los principios incluyen:
Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que
las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los
requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas. Una
organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus
empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como
los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de
clientes.
Liderazgo
Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y
una dirección hacia el mismo. Deben apuntar a la creación y al
mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados puedan
alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización.
Personas
Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la
misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se
aprovechen en beneficio de la organización.
Enfoque hacia procesos
El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos
relacionados son administrados como un proceso.
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Enfoque de sistemas para las gerencias
La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma
exitosa los objetivos de calidad son dadas por la identificación, el
entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo sistema.
El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del
proceso de producción.
Mejora continua
Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la
mejora continua de su total desempeño.
Enfoque en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con
análisis de datos e información.
Relación de mutuo beneficio con proveedores
Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe
existir una relación de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de
brindarse valor agregado.
Estos ocho principios son el fundamento del sistema estándar de gestión
de calidad ISO 9001:2008.
2.2. Herramientas básicas de la calidad
Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a
un conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la
solución de problemas enfocados a la calidad de los productos. Se
conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para
personas con poca formación en materia de estadísticas. Las siete
herramientas básicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto
o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
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manera relacional una especie de espina central, que es una línea en
el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a
lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.
Imagen 2.1: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo,
es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar
y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la
anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera
que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de
quien realiza el registro.
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Imagen 2.2: Hoja de verificación
Fuente: Elaboración Propia
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los
distintos valores que toma una característica correspondiente a un
proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de
antemano que se usan como base para la toma de decisiones.
Imagen 2.3: Grafico de Control
Fuente: Elaboración Propia
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4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es
proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el
eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal
los valores de las variables, normalmente señalando las marcas
de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos. Los histogramas son más frecuentes en
ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados
de un proceso.
Imagen 2.4: Histograma
Fuente: Elaboración Propia
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o
distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma
que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha
y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y
los “muchos triviales” a la derecha.
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Imagen 2.5: Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración Propia
6. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de
dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos
variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que
determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posición en el eje vertical.
Imagen 2.6: Diagrama de Dispersión
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Fuente: Elaboración Propia
7. Muestreo Estratificado: también conocida como
estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los
elementos de una población que tiene afinidad para así
analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las
causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma
se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de
una población de datos, examinando así la diferencia en los
valores promedio y la variación en los diferentes estratos.
Imagen 2.7: Muestreo Estratificado
Fuente: Elaboración Propia
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CAPITULO III: Análisis de la Situación
3.1. Sucesos en orden cronológico
28 de agosto
El Sr. Sam Monahan deja su automóvil en el taller mecánico, y le dicen
que lo tendrán todo listo para dentro de 3 o 4 días.
1 de setiembre
El Sr. Sam Monahan llega al taller mecánico, con la finalidad de recoger
su automóvil y ver el arreglo de la herrumbre de la carrocería. Pero se da
con la inesperada impresión que su carro no lo entrega con la debida
presentación:
Su automóvil había sido lavado, pero no lo habían secado
correctamente.
La luz de cortesía no se apagaba con se cerraba la puerta.
La alarma auditiva sonaba incesantemente.
Le dijeron que regresara el 2 de setiembre, pasado los feriados
2 de setiembre
EL Sr. Sam Monahan llama al taller para averiguar sobre el estado de su
vehículo, pero se entera que aún no está arreglado.
5 de setiembre
Nuevamente el taller mecánico no había resuelto el problema del
automóvil del Sr. Sam, y le dicen que regresara al día siguiente.
6 de setiembre
El Sr. Sam volvió a llamar al taller y le dicen que necesitaban de su
autorización para realizar los arreglos, puesto que debía de pagarlo.
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Inmediatamente se comunica con el gerente y este le dice que si la falla
es por parte del taller no pagaría nada, él se haría responsable.
7 de setiembre
Le dicen al Sr. Sam que el problema del automóvil seria laborioso
trabajarlo y que regrese al día siguiente,
8 de setiembre:
EL taller mecánico le comunica al Sr. Sam que el problema ya había sido
resuelto, pero que probablemente por error hayan averiado el
velocímetro (correrá con los gastos del taller).
Cuando Sam se disponía a recoger el automóvil se percata que la
moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando,
entonces le dijeron que también lo arreglarían.
Una vez en casa encuentra otra falla en su automóvil, las luces antirrobo
no funcionaban correctamente.
11 de setiembre
EL Sr. Sam deja su automóvil en el taller para que arreglen el
velocímetro y el sistema de seguridad, pero se dan con la ingrata noticia
que nadie se quiere responsabilizar del sistema antirrobo y tendrá un
costo adicional. Entonces Sam molesto les dice que solo repare el
velocímetro.
13 de setiembre
EL Sr. Sam va al taller mecánico para recoger su automóvil pero se da
con la sorpresa que le quieren cobrar por haber hecho los arreglos
correspondientes, habla con el gerente y todo queda resuelto.
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Una vez dentro del automóvil, se da una gran sorpresa que su espejo
retrovisor estaba fuera de lugar, se manda inmediatamente a reparar y
finalmente el Sr. Sam se retira frustrado del taller.
3.2. Efectos y causas de una mala gestión de la calidad
3.2.1. Falta de objetividad
3.2.1.1. Efectos
A. Falta de atención personalizada al cliente y manejo
deficiente de los problemas.
B. Falta de responsabilidad por daño hecho hacia el
automóvil y no reconocerlo.
C. Avisar a último momento que no poseen material
suficiente en el inventario.
D. Comunicación mediante llamadas
3.2.1.2. Causas
Poco compromiso con la empresa en dar un buen
servicio a los clientes.
Poca comunicación entre los trabajadores del
taller mecánico.
Falta de valoración contacto cara a cara con el
cliente.
Imagen 3.1: Recreación de los problemas de la comunicación por teléfono.
Fuente: Elaboración Propia
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3.2.2. Bajo sistema de calidad y supervisión
3.2.2.1. Efectos
A. Lavado del automóvil pero mal secado de este, el
agua chorreaba
B. Falla de la luz de cortesía, no se apagaba cuando
se cerraba la puerta del automóvil
C. Falla del velocímetro
D. Falla en la alarma auditiva, sonaba incesantemente
E. Falla en el sistema de seguridad
F. Moldura de caucho rota en la puerta del conductor
G. Espejo retrovisor fuera de su sitio
3.2.2.2. Causas
Falta de preocupación del trabajador en brindar un
buen servicio de calidad
Poco entusiasmo en realizar el servicio
No están claros los objetivos de la empresa
Poca disciplina de los trabajadores
Imagen 3.2: Busqueda de la calidad y supervicion inexsistente.
Fuente: Elaboración Propia.
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3.2.1. Mal manejo del tiempo
3.2.3.1. Efectos
A. Tiempo de entrega impreciso, debido a que
determinan un cierto día y al final deciden que
requieren de más tiempo
B. Tiempo de demora, ya que una vez estando el
cliente en el taller para recoger el automóvil, el
personal de la empresa no cumple con la hora exacta
que se acordó.
3.2.3.2. Causas
Poca planificación de trabajo.
Desorganización de la empresa.
Falta de intereses en cumplir con el tiempo
establecido.
Mal manejo de la información entre los
trabajadores.
Falta de motivación de los trabajadores.
Imagen 3.3: Recreación de la pérdida del tiempo
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Fuente: Elaboración Propia
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CAPITULO IV: Herramientas de la Calidad
4.1. Diagrama de Ishikawa
Diagrama 4.1: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
4.2. Diagrama de Pareto
Tabla 4.1: Datos para la elaboración del Pareto
Fuente: Elaboración Propia
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Incapacidad de resolver un
problema específico a
entera satisfacción del cliente
Personas Otros
Procesos Maquinas
Falta de entrenamiento de personal
Falta de pro-actividad y compromiso de los trabajos realizados
Mala estimación de leadtime y deadline
Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio
No existe la centralización y seguimiento del incidente del cliente
Falta de comunicación/coordinación entre los talleres en busca de la solución al cliente
No existe una base de datos centralizada de pedidos y evolución de los mismos
No existe una relación de problemas y presupuestos para ser entregado al cliente
Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del
incidente dentro de la organización
Materiales
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Diagrama 4.2: Diagrama de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Falta de atención personalizada (únicacara visible para el cliente), y
seguimiento del incidente dentro de laorganización
Falta de control de calidad durante y alfinalizar el servicio
Mala estimación de leadtime ydeadline
Cantidad
Acumulado
Fuente: Elaboración Propia
4.3. Metodología de los 5 porqués
¿Por qué hay falta del control de calidad del servicio?
R. Porque no existe personal capacitado para brindar y controlar la
calidad del servicio
¿Por qué no existe personal capacitado para brindar y controlar la
calidad del servicio?
R. Porque no hay políticas de reclutamiento, capacitación y control del
personal.
¿Por qué no hay políticas de reclutamiento, capacitación y control
del personal?
R. Porque no se evalúan los costos de la no calidad.
¿Por qué no se evalúan los costos de la no calidad?
R. Porque no existe una estrategia de la gerencia general.
4.4. Flujo de actividades para lograr una administración de la calidad
total
a) Prácticas de la organización
Liderazgo
EL gerente del taller mecánico debe organizar y guiar a sus
trabajadores hacia el éxito.
Dar a conocer las metas
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Recordar todos los días a los trabajadores que el objetivo y el reto
es la satisfacción del cliente con un buen servicio de calidad
Procedimientos operativos eficientes
Tener siempre a los trabajadores bien capacitados para prestar un
óptimo servicio en el taller mecánico.
Apoyo del personal
Todos los colaboradores deben ser acomedidos los unos a los
otros, de esta manera se formara un buen equipo estable de
trabajo.
Cambio de cultura
EL gerente del taller mecánico debe inculcar siempre un modelo
de mejora continua y realizar un seguimiento en el desempeño de
sus colaboradores.
b) Principios de la calidad
Enfoque en el cliente
Todos los trabajadores conjuntamente con el gerente del taller
mecánico, debe conseguir brindar el mejor servicio posible, para
ello es indispensable tener en cuenta la calidad.
Mejora continua
La empresa siempre debe mejorar cada vez el servicio brindado
con el apoyo de todos sus integrantes.
Capacitación de los empleados
El gerente deberá cada cierto tiempo mandar a sus trabajadores a
ciertas capacitaciones para mejorar su calidad de mano de obra
que prestan.
Uso herramientas graficas
La empresa siempre deberá aplicar métodos de calidad en base a
su servicio prestado tales como Pareto, Ishikawa, entre otros más,
para que de este modo se pueda reforzar los puntos débiles que
se destaquen.
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c) Cumplimientos de los empleados
Capacitación y entrenamiento de los empleados
La empresa deberá crear un círculo de calidad en donde se
examine y ponga a prueba a sus trabajadores.
Compromiso de la organización
Todo el equipo de trabajo debe ser consciente que de acuerdo
con el servicio brindado, dependerá su éxito en el rubro y una
mejoría en sus labores.
Satisfacción del cliente
Los trabajadores deberán velar siempre por el buen trato hacia los
clientes y resolver sus pedidos a tiempo y con calidad.
Conseguir pedidos
Los trabajadores al brindar un buen servicio en el taller mecánico,
influirán en los clientes y recomendaran a otras personas a ir al
taller.
Los clientes repiten
Una vez que el taller mecánico brinde un buen servicio de calidad,
los cliente quedaran satisfechos y volverán nuevamente a requerir
de ellos.
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Conclusiones
El taller mecánico no valora y no tiene como prioridad la atención al cliente
de forma personaliza o cara a cara, dando así malos entendimientos y poca
calidad en el servicio brindado
El taller mecánico no cuenta con una buena disciplina dentro de la
organización en resolver de manera eficiente un problema determinado,
dando así, paso a más conflictos.
Mediante el análisis de los 5 porqués se determinó que la principal causa
de todo el conflicto se da origen por parte de una mala estrategia de la alta
gerencia en no tratar de satisfacer al cliente.
Para que el taller mecánico, logre una mejor atención al cliente y una mejor
prestación de servicio, se deberá inculcar a todos los integrantes de la
empresa un compromiso de formar un círculo de calidad, la conlleve al
éxito de todos.
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