1

GestiGestióón de conflictosn de conflictos

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

PlanificaciPlanificacióón n

reglamentacireglamentacióónn

AnAnáálisis de lisis de

ProblemasProblemas

PromociPromocióónn

Manejo de Manejo de poblaciones y poblaciones y hháábitatsbitats

GestiGestióón de n de conflictosconflictos

EvaluaciEvaluacióón y n y terminaciterminacióónn

El conflicto esEl conflicto es……

NormalNormal

InevitableInevitable

Necesario yNecesario y

Puede mejorar o empeorar las relacionesPuede mejorar o empeorar las relaciones

Sin conflicto no hay progresoSin conflicto no hay progreso

Conflicto y democracia son Conflicto y democracia son inseparables inseparables (y necesarios)(y necesarios)

Lee, K.N 1993. Lee, K.N 1993. CompassCompassandand gyroscopegyroscope: : integratingintegrating sciencescience andandpoliticspolitics forfor thetheenvironmentenvironment

¿¿CuCuááles son las funciones del conflicto?les son las funciones del conflicto?

SeSeññalar la necesidad de modificar reglas, alar la necesidad de modificar reglas,

leyes, normas e institucionesleyes, normas e instituciones

Indicarnos la importancia de las Indicarnos la importancia de las

relacionesrelaciones

Fomentar la creaciFomentar la creacióón de coalicionesn de coaliciones

Tres grandes tipos de conflictos en Tres grandes tipos de conflictos en conservaciconservacióónn

Conflicto pConflicto púúblico multisectorialblico multisectorial

Conflicto intrasectorial entre Conflicto intrasectorial entre ““conservacionistasconservacionistas””

Conflicto grupal dentro de nuestra Conflicto grupal dentro de nuestra propia institucipropia institucióónn

2

Algunos principios Algunos principios úútiles para tiles para transformar el conflicto en transformar el conflicto en

producciproduccióón de biodiversidadn de biodiversidad

1. 1. Asume que SIEMPRE estAsume que SIEMPRE estáás s gestionando conflictos: gestionando conflictos:

previnipreviniééndolos, instalndolos, instaláándolos, ndolos, aumentaumentáándolos, resolvindolos, resolviééndolos o ndolos o

atenuatenuáándolos.ndolos.

Con esto claro, la mejor estrategia Con esto claro, la mejor estrategia es prevenir el conflicto destructivo es prevenir el conflicto destructivo

antes de que suceda.antes de que suceda.

AtenciAtencióón:n:A menudo los primeros (y los A menudo los primeros (y los

principales) conflictos provienen principales) conflictos provienen de nuestro propio entorno de nuestro propio entorno

conservacionista y no tanto de los conservacionista y no tanto de los grupos que son indiferentes o grupos que son indiferentes o

antagantagóónicos con este propnicos con este propóósito (y sito (y los motivos reales muchas veces no los motivos reales muchas veces no

son explson explíícitos) citos)

2. Debes saber cuando es el momento 2. Debes saber cuando es el momento de escalar el conflicto y cuando el de de escalar el conflicto y cuando el de

sentarse a negociar.sentarse a negociar.

Esto quiere decir que, a veces, la mejor Esto quiere decir que, a veces, la mejor estrategia para producir biodiversidad estrategia para producir biodiversidad pasa por aumentar la conflictividad y, pasa por aumentar la conflictividad y,

asasíí, llamar la atenci, llamar la atencióón sobre el n sobre el problema o problema o ““nivelar el tablero de nivelar el tablero de

juegojuego””..

El El subisubi--baja del conflictobaja del conflicto

3

MMéétodos utilizables (en nuestro entorno) todos utilizables (en nuestro entorno) para establecer o escalar el conflicto para establecer o escalar el conflicto

Denuncia legalDenuncia legalCerrar el grifo presupuestarioCerrar el grifo presupuestarioRecurrir al Primo de Recurrir al Primo de ZumosolZumosol: la UE: la UECabildeo polCabildeo políítico (lobby) tico (lobby) FiltraciFiltracióón y campan y campañña de prensa: El Esca de prensa: El EscáándalondaloMovilizaciMovilizacióón ciudadanan ciudadanaCampaCampaññas de firmas as de firmas CiberataqueCiberataqueHuelgaHuelga

Libro recomendadoLibro recomendado

Chris Rose. Chris Rose. How How toto winwincampaignscampaigns..

Libro recomendadoLibro recomendado

David Johns. David Johns. A A newnewconservationconservation politicspolitics..

3. Como 3. Como colorariocolorario de las dos anteriores: de las dos anteriores: No crees un conflicto si no es No crees un conflicto si no es

necesario (cuando tienes mucho que necesario (cuando tienes mucho que perder y nada que ganar). !No te perder y nada que ganar). !No te

pelees por tonterpelees por tonteríías!.as!.

SSéé especialmente sensible a los especialmente sensible a los conflictos creados por privaciconflictos creados por privacióón de n de

respeto o afecto. A menudo son los mrespeto o afecto. A menudo son los máás s complicados de gestionar despucomplicados de gestionar despuééss

4. 4. EnfrenteseEnfrentese al problema al problema no a las personasno a las personas

1. 1. NegociaciNegociacióón basada en los interesesn basada en los intereses(Harvard)(Harvard)

Fischer, Ury y Patton. Sí... ¡de acuerdo!: como negociar sin ceder

4

El Proceso de NegociaciEl Proceso de NegociacióónnNIVELESNIVELES

11 PERSONASPERSONAS

22 PROBLEMAPROBLEMA

EjercicioEjercicio

La invitaciLa invitacióónn

Separar a las personas del problemaSeparar a las personas del problema

•• Recordar que los negociadores somos ante todo Recordar que los negociadores somos ante todo personas:personas: emociones, valores, somos impredecibles emociones, valores, somos impredecibles para el otro, confundimos nuestras percepciones con para el otro, confundimos nuestras percepciones con la realidad. la realidad.

•• Cada negociador tiene dos clases de intereses: Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la en la esencia y en la relaciesencia y en la relacióón. A menudo la relacin. A menudo la relacióón n tiende a mezclarse con el problema. En este sentido, tiende a mezclarse con el problema. En este sentido, la negociacila negociacióón posicional pone en peligro la n posicional pone en peligro la relacirelacióón y la esencia.n y la esencia.

4a. Mant4a. Mantéén siempre un n siempre un canal de comunicacicanal de comunicacióón n

abierto con el otroabierto con el otro

La escucha activaLa escucha activa

La escucha activa requiere que el receptor:preste toda su atención, y

suspenda su reacción ante situaciones que pueden estar cargadas de emociones.

Estas técnicas no implican que el receptor estéde acuerdo o en desacuerdo con lo que se dice sino que esté haciendo un esfuerzo para mantener abiertos los canales de comunicación.

PASOS DE LA ESCUCHA ACTIVA

1 - CREAR CLIMA DE CONFIANZA

2 - ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR

3 - PREGUNTAR ACOMPAÑANDO

4 – CHEQUEAR COMPRENSION

L

E

G

I

T

I

M

A

R

5

Escuche atentamente y reconozca, siempre que sea posible, lo que le digan.

Use mensajes YO.

Enfréntese con los problemas, no con las personas.

ComunicaciComunicacióón: tn: táácticascticas5. Vea la negociaci5. Vea la negociacióón como el n como el

acto de identificar y tratar de acto de identificar y tratar de satisfacer intereses de las satisfacer intereses de las

diferentes partes. diferentes partes. No como una competencia No como una competencia

entre diferentes posiciones y entre diferentes posiciones y demandasdemandas

EjercicioEjercicio

Guanacos y pumasGuanacos y pumas

ocultar informaciocultar informacióónn☺☺mostrar informacimostrar informacióónn

condicionar la relacicondicionar la relacióónn☺☺conservar la relaciconservar la relacióónn

victoriavictoria☺☺acuerdoacuerdo

adversariosadversarios☺☺amigosamigos

DURODUROSUAVESUAVE

FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project

Tipo de negociador/aTipo de negociador/a

Cede ante los principios, nunca ante las presionesCede ante los principios, nunca ante las presiones

Separa las Personas del ProblemaSepara las Personas del Problema

Busca un resultado satisfactorio para ambosBusca un resultado satisfactorio para ambos

Todos somos partes en un problemaTodos somos partes en un problema

EFECTIVOEFECTIVO

FRANCISCO DIEZ // Tel/Fax: 4815-3685 // e-mail: fdiez@datamarkets.com.ar // Adaptación de materiales del Harvard Negotiation Project

Tipo de negociador/aTipo de negociador/a

Evitar

Acomodar

Competir

Concesiones Mutuas

Colaborar

Mis necesidades

La

s n

ec

es

idad

es

de

l otr

o

Estilos de negociar

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Estrategias de NegociaciEstrategias de Negociacióónn

La NegociaciLa Negociacióón basada en Posicionesn basada en Posiciones: Se refiere : Se refiere a un a un proceso competitivo proceso competitivo en el que los actores en el que los actores hacen ofertas y contraofertas para resolver su hacen ofertas y contraofertas para resolver su problema.problema.

La NegociaciLa Negociacióón basada en Interesesn basada en Intereses: Se refiere : Se refiere a un a un proceso colaborativo proceso colaborativo en el que las en el que las relaciones entre los actores se consideran relaciones entre los actores se consideran importantes y buscan soluciones que satisfagan importantes y buscan soluciones que satisfagan a todos. a todos.

Posiciones Posiciones vsvs intereses: intereses: las hermanas y la naranjalas hermanas y la naranja

Posiciones de ambas (contrapuestas):Posiciones de ambas (contrapuestas): quiero la quiero la naranja.naranja.

Intereses de ambas (complementarios):Intereses de ambas (complementarios):

--Quiero tomar un rico jugo de naranjaQuiero tomar un rico jugo de naranja

--Necesito la ralladura de la piel para una tortaNecesito la ralladura de la piel para una torta

CaracterCaracteríísticas de una negociacisticas de una negociacióón n clcláásica (basada en las posiciones)sica (basada en las posiciones)

•• Las partes la ven como un proceso continuo de regateo para Las partes la ven como un proceso continuo de regateo para llegar a unllegar a un punto intermedio entre punto intermedio entre las posicioneslas posiciones de partida.de partida.

•• A menudo nA menudo no produce acuerdos justos y estables:o produce acuerdos justos y estables: ambas partesambas partestienden a encerrarse en sus posiciones, retroalimentacitienden a encerrarse en sus posiciones, retroalimentacióón.n.

•• Puede serPuede ser ineficaz: ineficaz: regateo consume mucho tiemporegateo consume mucho tiempo..

•• Pone en peligro una relaciPone en peligro una relacióón existente: n existente: el ego se identificael ego se identifica con la con la posiciposicióónn,, se calientan los se calientan los sentimientos, creamos tensiones. sentimientos, creamos tensiones.

¿¿CuCuáándo tiene sentido una estrategia de negociacindo tiene sentido una estrategia de negociacióón n competitiva basada en las posiciones?competitiva basada en las posiciones?

Problemas simples con estructura distributivaProblemas simples con estructura distributiva

No se espera mantener una relaciNo se espera mantener una relacióón a largo plazo o se quiere n a largo plazo o se quiere

fomentar una relacifomentar una relacióón de dominion de dominio

Se tiene prisa Se tiene prisa

Se puede implementar una decisiSe puede implementar una decisióón impopular con facilidadn impopular con facilidad

Las otras partes carecen de conocimientos importantes que Las otras partes carecen de conocimientos importantes que

aportaraportar

¿¿CuCuáándo tiene sentido una estrategia de negociacindo tiene sentido una estrategia de negociacióón n competitiva basada en las posiciones?competitiva basada en las posiciones?

Problemas simples con estructura distributivaProblemas simples con estructura distributiva

No se espera mantener una relaciNo se espera mantener una relacióón a largo plazo o se quiere n a largo plazo o se quiere

fomentar una relacifomentar una relacióón de dominion de dominio

Se tiene prisa Se tiene prisa

Se puede implementar una decisiSe puede implementar una decisióón impopular con facilidadn impopular con facilidad

Las otras partes carecen de conocimientos importantes que Las otras partes carecen de conocimientos importantes que

aportaraportar

¿¿CCóómo suelen ser los problemas en conservacimo suelen ser los problemas en conservacióón? n?

Problemas complejos con mProblemas complejos con múúltiples involucrados y mltiples involucrados y múúltiples ltiples intereses que no suelen tener una naturaleza distributivaintereses que no suelen tener una naturaleza distributiva

Las partes estLas partes estáán n ““condenadascondenadas”” a convivir por muchos aa convivir por muchos añños os

Resulta difResulta difíícil implementar una decisicil implementar una decisióón impopularn impopular

Las otras partes cuentan con informaciLas otras partes cuentan con informacióón y recursos que son n y recursos que son claves para la conservaciclaves para la conservacióón del ecosistema o la especien del ecosistema o la especie

7

¿¿CCóómo suelen ser los problemas en conservacimo suelen ser los problemas en conservacióón? n?

Problemas complejos con mProblemas complejos con múúltiples involucrados y mltiples involucrados y múúltiples ltiples intereses que no suelen tener una naturaleza distributivaintereses que no suelen tener una naturaleza distributiva

Las partes estLas partes estáán n ““condenadascondenadas”” a convivir por muchos aa convivir por muchos añños os

Resulta difResulta difíícil implementar una decisicil implementar una decisióón impopularn impopular

Las otras partes cuentan con informaciLas otras partes cuentan con informacióón y recursos que son n y recursos que son claves para la conservaciclaves para la conservacióón del ecosistema o la especien del ecosistema o la especie

Distintos modos de focalizar la resolución de conflictos

Sistema FRUSTRANTE

Sistema EFECTIVO

Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. “Getting Disputes Resolved”. Cap. I, Jossey Bass. 1989.

PODER

DERECHOS

INTERESES

PODER

DERECHOS

INTERESES

INTERESES

¿Cuáles son nuestros intereses?

¿Cuáles son los intereses de las otraspartes?

Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que subyacen a

las posiciones.

Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project

5b. No asumas que es un juego 5b. No asumas que es un juego de suma cero. de suma cero.

NingNingúún problema complejo n problema complejo tiene una naturaleza tiene una naturaleza

distributiva.distributiva.

Posiciones Posiciones vsvs intereses: intereses: en la bibliotecaen la biblioteca

Posiciones de ambos (contrapuestas):Posiciones de ambos (contrapuestas): quiero que se quiero que se cierre la ventana cierre la ventana vsvs quiero que se abra. quiero que se abra.

Intereses de ambos (complementarios):Intereses de ambos (complementarios):

--Quiero que entre aire fresco Quiero que entre aire fresco

--No quiero que haya corrienteNo quiero que haya corriente

InteresesIntereses

de de ellosellos

NuestrosNuestros

interesesintereses

ZOPAZOPA

PosiciPosicióónn

de de ellosellos

NuestraNuestra

posiciposicióónn

gtapia@cambiodemocratico.org - Adaptación de materiales del Modelo de Negociación de Harvard y PPC

Zona de Posibles AcuerdosZona de Posibles Acuerdos

Cocinando la ZOPA

8

Concentrarse en los intereses

Los intereses definen el problema

Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes, además

de los opuestos

Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project

PoderPoder

RiquezaRiqueza

ConocimientoConocimiento

RespetoRespeto

¿¿CuCuááles son los intereses bles son los intereses báásicos que las sicos que las personas usan y buscan en una personas usan y buscan en una

negociacinegociacióón?n?

HabilidadesHabilidades

Rectitud moralRectitud moral

BienestarBienestar

AfectoAfecto

Un ejemplo de intereses Un ejemplo de intereses vsvsposicionesposiciones

La La negocacinegocacióónn de Camp de Camp David entre Israel y David entre Israel y Egipto para alcanzar un Egipto para alcanzar un acuerdo de pazacuerdo de paz

Centrarse en los intereses y no en las posicionesCentrarse en los intereses y no en las posiciones

•• La clave estLa clave estáá en conciliar los intereses no la posturas!! El ejemplo de en conciliar los intereses no la posturas!! El ejemplo de la puerta y la ventanala puerta y la ventana

•• Los intereses definen el problema: son las razones que estLos intereses definen el problema: son las razones que estáán detrn detráás de s de las posiciones. Comprenderlos ayuda a encontrar soluciones las posiciones. Comprenderlos ayuda a encontrar soluciones factibles (Israel y Egipto)factibles (Israel y Egipto)

•• A menudo detrA menudo detráás de posturas opuestas se encuentran intereses s de posturas opuestas se encuentran intereses compartidos o compatibles ya que para cada intercompartidos o compatibles ya que para cada interéés suelen existir s suelen existir varias posibles posiciones que pueden satisfacerlo. varias posibles posiciones que pueden satisfacerlo.

•• Los intereses suelen ser mLos intereses suelen ser máás intangibles que las posturas y necesitan s intangibles que las posturas y necesitan comprenderse y explicitarse. Trata de identificar los intereses comprenderse y explicitarse. Trata de identificar los intereses de la de la otra parte y el impacto que algunas de tus soluciones pueden teotra parte y el impacto que algunas de tus soluciones pueden tener ner sobre ellos o sobre la audiencia (votantes, compasobre ellos o sobre la audiencia (votantes, compaññeros, familiares, eros, familiares, vecinos,...) a cuyos intereses es sensible. vecinos,...) a cuyos intereses es sensible.

•• SSéé mmáás s pragmpragmááticotico que moralista: busca acuerdos que moralista: busca acuerdos satisfactorios, no tanto satisfactorios, no tanto ““moralizarmoralizar”” y y ““educareducar”” al otroal otro

•• Comenta tus interesesComenta tus intereses antes de exponer una propuesta o antes de exponer una propuesta o peticipeticióónn

•• Mira hacia Mira hacia aadelantedelante no hacia atrno hacia atrááss

•• SSéé duro con el problema, no con las personasduro con el problema, no con las personas. No te . No te comprometas con tu posicicomprometas con tu posicióón sino con tus intereses. Si tratas n sino con tus intereses. Si tratas a la otra persona bien pero eres firme con tus intereses, a la otra persona bien pero eres firme con tus intereses, éésta sta tendertenderáá a apoyarte para que encuentres una solucia apoyarte para que encuentres una solucióón. n. Combina apoyo con ataque. Combina apoyo con ataque.

Centrarse en los intereses y no en las posicionesCentrarse en los intereses y no en las posiciones5a. 5a. El problema del otro es tambiEl problema del otro es tambiéén tu n tu

problema. problema.

IdentifIdentifíícalo incluso antes de que calo incluso antes de que exista.exista.

Ponte en su lugarPonte en su lugar

Recuerda que el otro habitualmente Recuerda que el otro habitualmente tiene un tiene un ““ppúúblicoblico”” ante el que ante el que

responderesponde

9

El caso de la soluciEl caso de la solucióón al conflicto n al conflicto de la Reserva de Pizarro en Saltade la Reserva de Pizarro en Salta

INVENTAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUOINVENTAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO

•• A la hora de inventar opciones se debe A la hora de inventar opciones se debe fomentar el pensamiento fomentar el pensamiento creativocreativo frente al pensamiento crfrente al pensamiento críítico. Invita a varios amigos o tico. Invita a varios amigos o colegas a una lluvia de ideas, o al menos pide opiniones a variacolegas a una lluvia de ideas, o al menos pide opiniones a varias s personaspersonas

•• Busca una opciBusca una opcióón que sea de beneficio mutuon que sea de beneficio mutuo: : identifica los intereses identifica los intereses compartidos y encaja los intereses discrepantes.compartidos y encaja los intereses discrepantes.

•• PPóónselo fnselo fáácil a la otra partecil a la otra parte: : ponte en el lugar del otro y evalponte en el lugar del otro y evalúúa las a las diferente opciones y las implicaciones que tendrdiferente opciones y las implicaciones que tendráán sobre sus n sobre sus intereses. Busca precedentes realizados por la otra parte para intereses. Busca precedentes realizados por la otra parte para utilizarlos en tus propuestas. utilizarlos en tus propuestas.

•• Intenta redactar una propuesta a la que ellos puedan decir sIntenta redactar una propuesta a la que ellos puedan decir síí (que sea (que sea suficiente, realista y operativa)suficiente, realista y operativa)

OBSTACULOS A LAINVENCION DE OPCIONES

1. Juicio Prematuro.

2. Búsqueda de una respuesta única.

3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.

4. Creencia de que la solución del problema de ellos es “problema de ellos”.

Adaptación materiales del Harvard Negotiation Project

..............................................................................................................................................................

©2000 William L. Ury 4

El Problema de los Nueve Puntos

PERCEPCIONES

6. A la hora de negociar 6. A la hora de negociar insiste en el uso de criterios insiste en el uso de criterios

objetivosobjetivos

Insiste en el uso de criterios objetivosInsiste en el uso de criterios objetivos

•• La soluciLa solucióón es negociar sobre alguna n es negociar sobre alguna base independientebase independiente de la de la voluntad de las partes, con criterios objetivos, legvoluntad de las partes, con criterios objetivos, legíítimos y prtimos y práácticos.cticos.

•• Cuanto mCuanto máás s imparcialidadimparcialidad en el proceso men el proceso máás probable es un s probable es un resultado final juicioso e imparcial. resultado final juicioso e imparcial.

•• Plantea cada negociaciPlantea cada negociacióón como la n como la bbúúsqueda conjunta de criterios squeda conjunta de criterios objetivosobjetivos

•• Acuerdos basados en: juicio cientAcuerdos basados en: juicio cientíífico, criterios profesionales, fico, criterios profesionales, tratamiento equitativo, criterios morales, un precedente, eficietratamiento equitativo, criterios morales, un precedente, eficiencia, ncia, costes, reciprocidad, etc. costes, reciprocidad, etc.

10

Insiste en el uso de criterios objetivosInsiste en el uso de criterios objetivos

•• Dejar que Dejar que otra personaotra persona (el papel del tercero) (el papel del tercero) juegue un juegue un papel clave en la decisipapel clave en la decisióón: un experto, un mediador o un n: un experto, un mediador o un áárbitro.rbitro.

•• Razona y Razona y áábrete al brete al razonamientorazonamiento. Plantea la negociaci. Plantea la negociacióón n como un juego, casi un artecomo un juego, casi un arte,, de lde lóógicagica

•• No cedas a la presiNo cedas a la presióón, n, úúnicamente ante el principionicamente ante el principio. Ante . Ante la presila presióón pedir el uso de criterios objetivos y rechazar n pedir el uso de criterios objetivos y rechazar hacer ninguna concesihacer ninguna concesióónn

7. Construye una buena 7. Construye una buena puerta de salida: Prepara tu puerta de salida: Prepara tu

mejor alternativa a un mejor alternativa a un acuerdo negociadoacuerdo negociado

Prepara tu MAANPrepara tu MAAN

•• Las Las alternativasalternativas son tus fuentes de poderson tus fuentes de poder

•• ExploraExplora tus alternativas fuera de la negociacitus alternativas fuera de la negociacióónn

•• Identifica la Identifica la mejor alternativa a un acuerdo mejor alternativa a un acuerdo negociadonegociado (MAAN)(MAAN)

•• Identifica la MAAN de la otra parteIdentifica la MAAN de la otra parte

•• Usa la MAAN como un orUsa la MAAN como un orááculo, no como una culo, no como una amenazaamenaza

8. 8. Recurre a un Recurre a un tercero legitimadotercero legitimado

¿¿Quien es el Tercer Lado?Quien es el Tercer Lado?

LOS DE ADENTRO(parientes, amigos, las partes

LOS DE AFUERA(vecinos, neutrales,

observadores)

Lado 1Lado 2

9. 9. Prepara tu red de Prepara tu red de aliados y amigos que aliados y amigos que

te apoyen cuando te apoyen cuando lleguen los ataqueslleguen los ataques

11

ConclusionesConclusiones

Los procesos de conservaciLos procesos de conservacióón se encuentran n se encuentran inevitablemente inmersos en conflictos inevitablemente inmersos en conflictos personales, personales, intragrupalesintragrupales e intergrupales.e intergrupales.

El conflicto democrEl conflicto democráático bien gestionado es un tico bien gestionado es un motor de cambios y mejoras continuas en motor de cambios y mejoras continuas en procesos de conservaciprocesos de conservacióón.n.

A menudo la A menudo la úúnica manera de lograr la nica manera de lograr la conservaciconservacióón es mediante la creacin es mediante la creacióón y n y posterior gestiposterior gestióón de conflictos pn de conflictos púúblicosblicos

ConclusionesConclusiones

Los conservacionistas debemos ser capaces Los conservacionistas debemos ser capaces de evitar posibles conflictos destructivos de evitar posibles conflictos destructivos y promover conflictos creativos. y promover conflictos creativos.

A menudo no basta la A menudo no basta la ““buena febuena fe”” para para destrabar conflictos destructivos que destrabar conflictos destructivos que llevan tiempo enquistados. llevan tiempo enquistados.

Para ello, podemos capacitarnos en gestiPara ello, podemos capacitarnos en gestióón n de conflictos y/o acudir a profesionales de conflictos y/o acudir a profesionales cuando ascuando asíí lo necesitemoslo necesitemos

Lo que se espera de uno

Liderazgo

Adaptado de Heifetz et al. The practice of adaptive leadership