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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia

Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción

GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister en Gerencia de Proyectos de Construcción

Ing. Melvin R. Velásquez D. C.I. 14.417.008

Tutor Académico: Arq. Nancy Benítez MSc.

Tutor Metodológico: William J. Castillo

Maracaibo, febrero de 2013

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GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA

GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA

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ÍNDICE GENERAL

Pág.

RESUMEN ................................................................................... 11 ABSTRACT .................................................................................. 12 INTRODUCCIÓN........................................................................... 13 CAPITULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del problema ...................................................... 17 1.2. Formulación del problema......................................................... 20 1.3. Objetivos de la investigación ..................................................... 21 1.3.1. Objetivo General ............................................................ 21 1.3.2. Objetivos Específicos ...................................................... 21 1.4. Justificación ............................................................................ 21 1.5. Delimitación............................................................................ 24

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación................................................ 26 2.2. Bases Teóricas ........................................................................ 35

2.2.1 Proyecto......................................................................... 35 2.2.2 La dirección de proyectos ................................................. 38 2.2.3 Gestión de proyectos ....................................................... 41 2.2.4. Gestión de alcance del proyecto........................................ 41 2.2.4.1 Iniciación ................................................................... 42 2.2.4.2 Datos de partida ......................................................... 42 2.2.4.3 Técnicas y herramientas............................................... 43 2.2.4.4 Productos................................................................... 44

2.2.5 Planificación del alcance ................................................... 44 2.2.5.1 Entradas .................................................................... 45 2.2.5.2 Herramientas y técnicas............................................... 45 2.2.5.3 Salidas ...................................................................... 46

2.2.6 Alcance .......................................................................... 46 2.2.7 Definición del alcance....................................................... 46 2.2.7.1 Entradas .................................................................... 46 2.2.7.2 Herramientas y técnicas............................................... 47 2.2.7.3 Salidas ...................................................................... 47

2.2.8 Plan de proyecto ............................................................. 47 2.2.9 Crear EDT ...................................................................... 48 2.2.10 Verificación del proyecto ................................................. 50 2.2.10.1 Entradas .................................................................. 51 2.2.10.2 Herramientas y técnicas ............................................. 51 2.2.10.3 Salidas..................................................................... 51

2.2.11 Control del alcance ........................................................ 51

5


Pág.

2.2.11.1 Entradas .................................................................. 52 2.2.11.2 Herramientas y técnicas ............................................. 52 2.2.11.3 Salidas..................................................................... 52

2.2.12 Gestión de los costos del proyecto.................................... 54 2.2.13 Estimación de costos...................................................... 54 2.2.14 Preparación del presupuesto de costos.............................. 55 2.2.15 Control de costos........................................................... 56 2.2.16 Gestión de tiempo del proyecto........................................ 56 2.2.17 Definición de actividades ................................................ 57 2.2.18 Establecimiento de la secuencia de las actividades.............. 57 2.2.19 Estimación de recursos de las actividades ......................... 57 2.2.20 Estimación de la duración de las actividades ...................... 58 2.2.21 Desarrollo del cronograma .............................................. 58 2.2.22 Control del cronograma .................................................. 59 2.2.23 Administración del contrato............................................. 60 2.2.24 Proyectos educativos...................................................... 60 2.2.25 Contenido de proyectos educativos .................................. 60

2.3 Definición de términos básicos.................................................... 63 2.4 Concepto de escuela ................................................................. 66

2.4.1 Tipología de edificios educativos ........................................ 67 2.5 ¿Que es Fundaeduca?................................................................ 68 2.6 Administración estratégica ......................................................... 69

2.6.1 Definición de estrategia ..................................................... 70 2.6.2 Definición de administración estratégica ............................... 71 2.6.3 Objetivos organizacionales y operativos ............................... 72 2.6.3.1 Objetivos organizacionales ............................................. 72 2.6.3.2 Objetivos operativos ..................................................... 73

2.6.4 Estrategias competitivas .................................................... 73 2.6.5 Ventaja competitiva .......................................................... 74

2.7 Sistema de variable .................................................................. 77 2.7.1 Definición de variable nominal........................................... 77 2.7.2 Definición de variable conceptual ....................................... 77 2.7.3 Definición de la variable operacional................................... 77

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Paradigmas de la investigación ............................................... 80 3.2. Tipo de investigación.............................................................. 81 3.3. Diseño de la investigación....................................................... 82 3.4. Población.............................................................................. 83 3.5. Muestra ............................................................................... 83 3.6. Técnicas de recolección de datos.............................................. 84 3.7. Validez y confiabilidad del instrumento ..................................... 86

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Pág. 3.8. Técnicas de análisis de resultados ........................................... 88 3.9. Procedimiento de la investigación ............................................ 88

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Análisis de los resultados del instrumento que mide la variable Gestión de alcance en los proyectos de construcción de Edificaciones educativas publicas de la Gobernación del Estado Zulia .................................................................................... 91 4.2. Discusión de los resultados del instrumento que mide la variable Gestión de alcance en los proyectos de construcción de Edificaciones educativas publicas de la Gobernación del Estado Zulia .................................................................................... 108 CONCLUSIONES .......................................................................... 115 RECOMENDACIONES ................................................................... 118 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 121 ANEXOS ..................................................................................... 124 ANEXO A. Instrumento de Validación .......................................... 125 ANEXO B. Carta de Validación del Experto .................................. 139 ANEXO C. Hoja de tabulación .................................................... 146 ANEXO D. Hoja de cálculo de confiabilidad .................................. 149

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Pág.

1 Síntesis de Antecedentes .................................................. 34 2 Síntesis de Bases Teóricas ................................................ 76 3 Operacionalización de la Variable ........................................ 78 4 Distribución de la Población ............................................... 84 5 Síntesis de resultados obtenidos ......................................... 107 6 Síntesis de discusión de resultados...................................... 111 7 Análisis FODA .................................................................. 112 8 Propuesta de Lineamientos ................................................ 114

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ÍNDICE DE TABLAS Tablas Pág. 1 Desarrollo de misión y visión ........................................... 92 2 Fijación de objetivos ........................................................ 93 3 Formulación de estrategia ............................................... 94 4 Implantación y ejecución de la estrategia .......................... 95 5 Evaluación de resultados ................................................. 96 6 Recopilar requisitos ....................................................... 97 7 Definir alcance .............................................................. 98 8 Crear EDT ..................................................................... 100 9 Verificar alcance ............................................................ 101 10 Controlar alcance .......................................................... 102 11 Plan para la dirección del proyecto ................................... 104 12 Información sobre el desempeño del trabajo ..................... 105 13 Matriz de rastreabilidad de requisitos .............................. 106

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DEDICATORIA

A mi Hermano, por ser mi apoyo y el garante de este logro.

A mis Padres, que siempre han sido pilar fundamental en mi vida gracias por

siempre confiar en mí.

A mis hermanos, amigos, familiares, compañeros de estudios que me

acompañaron todo este tiempo.

10


AGRADECIMIENTO

A mis hermanas, amigos, familiares y compañeros de estudio, que me

acompañaron todo este tiempo.

A mi tutora, por su gran apoyo en este estudio.

A la Profesora Thais Ferrer, por todo su apoyo.

A todos mil Gracias…

11


Velásquez Duran, Melvin Royman. “Gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la gobernación del estado Zulia”. Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de Proyectos de Construcción. La Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2013. 150 p.

RESUMEN El presente estudio tuvo como objetivo evaluar la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia. El contexto teórico de la variable estuvo sustentado principalmente con los postulados del Project Management Institute (PMI), a través de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®, 2008), así como Thompson Strickland (2001), entre otros. La metodología empleada fue un estudio de tipo descriptivo, su diseño de campo, no experimental, transeccional, empleándose para ello la observación a través de un instrumento tipo encuesta, el cual estuvo constituido por 40 items representados por preguntas con alternativas de respuestas, el cual se sometió a validación por 8 expertos en el área de gerencia de proyectos, dirigido a 10 personas de entes públicos de la Gobernación del Estado Zulia, destacando una confiabilidad de 0.97. Los resultados de los datos se desarrollaron a través de análisis estadísticos para revisar los proyectos de construcción de edificaciones educativas, analizar la situacion actual de la gestión de alcance, identificar los procesos relacionados al alcance, analizar los indicadores de gestion de alcance y proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas del Estado Zulia. Igualmente se concluyó que el proceso de controlar el alcance no es tomado en cuenta en el desarrollo de los proyectos. Palabras Clave: Proyectos; Gestión de alcance; Procesos; Indicadores de gestión; Control de alcance. Dirección electrónica: [email protected]

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Velasquez Duran, Melvin Royman. “Scope management in building construction projects public education state government Zulia”. Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de Proyectos de Construcción. La Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2013. 150 p.

ABSTRACT The present study had as aim Evaluate the management of scope in the projects of construction of educational public buildings of the government of the state Zulia. The theoretical context of the variable was sustained principally by the postulates of the Project Management Institute (PMI), across the Guide of the Foundations of the Project management (Guide of the PMBOK 2008) as well as Thompson Strickland (2001), between others. The methodology used was a descriptive study, field design, not experimental, transectional, using for this observation through a survey instrument type which consists of 40 items represented by questions with alternative answers, which was subjected to validation by eight experts in the field of project management, to 10 people led by public entities of the Zulia state government, highlighting a reliability of 0.97. The results of the data were developed through statistical analyzes to check the construction projects of educational buildings, analyze the current situation of the management of scope, identify processes related to scope, analyze the scope management indicators and propose guidelines for the management of scope in construction projects the state's public school buildings Zulia. It was also concluded that the process controlling the extent not taken into account in the development of projects. Key Words: Project scope management; Processes; Management indicators; Control scope. E-mail: [email protected].

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INTRODUCCIÓN

Debido al conocimiento adquirido tras años de ejecuciones de grandes

proyectos en los entes gubernamentales, donde los retos actuales se basan

en proporcionar a los ciudadanos obras que realmente se ajusten a sus

necesidades, algunas de estas siendo tan grandes que se deben ejecutar en

fases dependiendo de las disponibilidades presupuestarias, debido a esto se

hace necesario tener una visión completa de lo que sería el proyecto,

tomando en cuenta muchos factores que pueden intervenir en la ejecución

del mismo. Es por eso que la gestión deja de ser una tarea aislada para

constituirse en una herramienta que sirve para ejecutar las acciones

necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un

proyecto, utilizando procedimientos específicos y optimizando la relación

entre recursos y resultados.

Como parte de las competencias de las Gobernaciones en Venezuela

esta la construcción de edificaciones educativas en el caso del Estado Zulia

existe la Fundación para la Infraestructura de la planta física educativa del

Estado Zulia (FUNDAEDUCA), su objetivo institucional se basa en “Promover

la construcción, rescate, reparación, mantenimiento preventivo, dotación de

mobiliario, equipos y cuidado de la infraestructura de la planta física del

Estado Zulia, mediante la atención a las necesidades de las comunidades

educativas, esta se crea bajo la supervisión de la Secretaria de Educación del

Estado Zulia, nace debido a la gran cantidad de escuelas presentes en la

región y a la necesidad de construcción de otras instalaciones educativas en

zonas de aumento de densidad demográfica.

Durante la ejecución y en la fase inicial de construcción de una

edificación educativa, se detectan y aparecen una cantidad considerable de

obras extras necesarias e indispensables para continuar con los trabajos,

generando inconvenientes a la empresa contratada ya que por lo general se

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presentan en labores necesarias para el avance físico de la obra, y por

consiguiente estas obras extras deben ser justificadas y aprobadas antes de

ejecutarlas, trayendo como consecuencia el trámite administrativo y tiempo

utilizado para la aprobación de las mismas.

Parte del problema en estudio hace que la Presidencia de FUNDAEDUCA

luego de aprobar las partidas de obras extras, exige que se respeten los

tiempos contratados originalmente, además de originar otros problemas

como la disminución de la meta física para compensar estas obras extras.

El presente estudio se centrará entonces en la evaluación del impacto

que generan los cambios de alcance en las edificaciones educativas públicas

de la Gobernación del Estado Zulia. Pero esto no es todo, también, la

gerencia tiene que manejar las enormes presiones que se generan

internamente en su organización. Entre estas se encuentran las relativas a

una fuerza laboral cada vez más compleja y difícil de liderar y gerenciar,

recursos económicos limitados, estructuras organizacionales inadecuadas

para las estrategias establecidas, empleados insatisfechos o carentes de las

competencias necesarias, tecnología inapropiada para lograr la excelencia

deseada en los procesos de trabajo, comunicación fragmentada, “territorios”

departamentales, entre otros.

Esta investigación tendrá como finalidad evaluar la gestión de alcance

en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas, dicho

estudio constará de cuatro capítulos, que a continuación se detallan.

El Capítulo I denominado El problema, mostrará la problemática actual

en el departamento de proyectos del ente público de la Gobernación del

Estado Zulia, se definen los objetivos, la justificación y delimitación de la

investigación.

15


El Capítulo II llamado Marco Teórico, presentarán todos los

antecedentes que sustentan esta investigación, adicionalmente se citarán los

autores con sus bases teóricas que se tomaran en cuenta para los análisis y

comparaciones de las prácticas.

El Capítulo III denominado Marco Metodológico, mostrará el tipo de

investigación a utilizar, la población a estudiar y las condiciones que se

tomarán en cuenta para seleccionar el muestreo de la población. Además se

señalará cuál es la técnica del instrumento para recolectar la información y

por supuesto se medirá la validez y confiabilidad de la investigación.

El Capítulo IV, llamado Análisis y Discusión de Resultados, en este

capítulo se analizarán los resultados obtenidos luego de la aplicación de los

instrumentos de recolección de información y se discutirán con respecto a los

autores mencionados y si existen similitud o diferencia entre la teoría y la

aplicación en las empresas.

Por último se darán las conclusiones, recomendaciones y una propuesta

de lineamientos para mejorar la gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del

Estado Zulia.

16


CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

17


CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema

A través de la historia ha resultado una constante preocupación para el

hombre, la gestión de proyectos educativos que garanticen la transmisión a

las nuevas generaciones de los valores y los saberes atesorados por la

humanidad en instalaciones adecuadas para esto.

Sin embargo, los problemas principales aparecen en los momentos que

se ejecutan dichos proyectos. Muchos de los cuales están relacionados con la

gestión del alcance. El cual a su vez termina por incidir en la debilidad de la

planificación, falta de recursos, incremento de costos, largos periodos de

ejecución, lo que conlleva finalmente al incumplimiento de los objetivos

planteados inicialmente e inevitablemente la disminución de la meta física.

En los proyectos de construcción de edificaciones educativas, la

variación del alcance siempre existirá, aunque puede que un mismo proyecto

pueda llegar a tener más de un alcance, este dependerá de su magnitud y de

la cantidad de terceros que se requiera.

Toda actividad de un proyecto educativo debe ser planificado por lo que

el alcance debe realizarse con suficiente anticipación al comienzo del

proyecto; puede ser creado por una sola área que designe el órgano regional

aunque es preferible que el alcance sea creado entre todas las áreas

involucradas. Ese proceso previo de investigación debería guiar al Arquitecto

e Ingeniero en su tarea a lo largo de todo el proyecto con lo cual se definiría

la personalidad del proyecto, aunque en estos momentos no se estén

resolviendo las necesidades específicas de espacios y usos, ni las

necesidades Estadales, y por supuesto se generan programas de diseño

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deficientes, proyectos básicos poco convenientes y un proyecto de ejecución

pausado con retrasos consecutivos.

La ejecución de estos proyectos está relacionada actualmente como un

proceso genérico y universal, aunque cada contratista trabaja diferente y

emplea estrategias de ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera

al tamaño, tipo, complejidad, entorno, exigencias del ente estadal

contratante. Al no definir correctamente el alcance, no se podrá comparar

eficientemente el avance real y las desviaciones para tomar acciones

correctivas.

En algunos casos, las tareas a ser realizadas por parte del departamento

de proyecto son conocidas con suficiente certeza como para ser

completamente especificadas en los términos de referencia. En otros casos,

las deficiencias en la información habrán de ser compensadas o se tendrán

que realizar estudios especializados de campo o actividades de diseño para

evaluar los impactos, y se pedirá a este departamento definir en mayor

detalle las tareas particulares para la revisión y aprobación por parte del

organismo contratante.

Existen diversas fallas al describir las partes pertinentes del proyecto, ya

que no se estandariza la entrega de planos (a la escala apropiada) donde sea

necesario, e incluyendo la siguiente información: ubicación; disposición

general; tamaño, capacidad; actividades previas a la construcción;

actividades de construcción; calendario; contratación de personal y las

instalaciones/servicios de apoyo; actividades de operación y mantenimiento;

inversiones requeridas fuera del sitio; y esperanza de vida del proyecto.

Un componente importante del alcance que no se toma en cuenta es la

calidad del producto final. La cantidad de tiempo que se pone en tareas

individuales determina la calidad total del proyecto. Algunas tareas pueden

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requerir una cantidad de hora dada de terminar adecuadamente. Sobre el

curso de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto significativo

en tiempo y costo (o viceversa).

En la primera etapa la organización, propone alternativas para

incrementar, mantener o mejorar la construcción de edificaciones educativas

que le da sustento a su existencia. Revisa sus perspectivas, visión, misión y

estrategias, plantea sus inquietudes y elabora un perfil breve de las

necesidades plasmando una descripción de su propuesta. Por la razón

anterior, la organización requiere buscar asesoría profesional pertinente

que permita determinar el alcance del proyecto que ha ideado, de manera

que cumpla con los requisitos exigidos por la legislación además de técnicos.

El producto final es el programa de arquitectura, el cual debe garantizar las

mejores condiciones para la Organización cuidando que los recursos

económicos se empleen con eficiencia, eficacia, economía y probidad.

Actualmente en el Zulia, al igual que otros Estados de Venezuela, se

encuentra signada bajo el paradigma del modelo de construcción educativo,

asociado a lo técnico-económico, y en la mayoría de los casos no se toma en

cuenta las necesidades de las comunidades que están bajo la zona de

influencia del proyecto a desarrollar, dichos proyectos no satisfacen las

necesidades inmediatas de los jóvenes a los que se les está tratando de

beneficiar, por lo cual la definición del alcance cobra espacios importantes en

la toma de decisiones acertadas al momento de plantear la construcción de

edificaciones educativas.

La industria de la construcción en el país es uno de los sectores mas

productivos con un crecimiento muy bajo según la Cámara Venezolana de la

Construcción, mientras en la mayoría de los países de América Latina, la

construcción está creciendo y se ha convertido en un factor que impulsa la

economía, “en Venezuela nos estamos quedando rezagados por falta de

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inversiones”, asegura el presidente de la Cámara Venezolana de la

Construcción, Gilbert Dao, quien agrega que a esto se suma el “cuello de

botella” de la falta de insumos. En efecto, el pronunciamiento del dirigente

empresarial se produjo en el marco de la XIII Convención Nacional de

Vivienda y Hábitat, Cuando nos comparamos con países como Colombia y

Chile, las inversiones de ellos en materia de viviendas e infraestructura están

en el orden de 7% del Producto Interno Bruto, mientras que en el país, de

acuerdo con los datos del presupuesto y del BCV, solo se está invirtiendo en

esta área solo un 2% del PIB.

A pesar de nuevas tecnologías presentes aun la efectividad es muy baja

lo que se traduce en excesivos gastos de recursos, si no se define

correctamente el alcance en la construcción de las edificaciones educativas,

esto causará fallas dentro del nivel operativo de la instalación, haciendo que

se incurran en modificaciones a destiempo para tratar de palear defectos de

diseño no tomados en cuenta, como por ejemplo cuando no se toma en

cuenta en el alcance la adecuación de las instalaciones para el uso de

personas con discapacidades, o no definir claramente el nivel de intervención

del Estado en ciertas escuelas, a pesar que se entienda que se realice por

etapas debido a los escasos presupuestos, pero debe existir una base del

proyecto total por ejecutar.

1.2.- Formulación del problema

Según el planteamiento antes expuesto, surge la inquietud de formular

la siguiente interrogante: ¿Cuál es la Gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas públicas del Estado Zulia, cuyo

producto permita innovar e integrar el alcance, tiempo, costos, calidad,

recursos humanos, comunicación, riesgos y materiales?

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1.3.- Objetivos de la investigación

1.3.1.- Objetivo General

Analizar, la gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas del Estado Zulia.

1.3.2.- Objetivos Específicos

Verificar la situación actual de la gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas públicas del Estado Zulia.

Identificar los procesos relacionados al alcance en los proyectos de


Analizar indicadores de gestión de alcance y control de los procesos

que abarca el alcance en los proyectos de construcción de edificaciones

educativas públicas del Estado Zulia.

Proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de


1.4.- Justificación

En cada organización pública existen proyectos por administrar.

Considerando un proyecto como un conjunto de actividades con un inicio y

fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo

por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar

actividades y recursos para alcanzar un objetivo, que al final es construir

edificaciones educativas. No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene

al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que

se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en

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forma, con el objetivo del proyecto. Una etapa primordial en la

administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan

actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto

satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.

Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe

definir el “Alcance”. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance,

qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad

es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el

proyecto.

En la gestión de proyectos tradicional, las herramientas para describir el

alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposición

del producto (EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta

primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura

de descomposición del trabajo (E.D.T.). Cuando no hubiera una definición

suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama de la EDT al

nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa rama de la EDT

puede ser utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de alto nivel

para ese componente.

Conocer el alcance de un proyecto es muy importante ya que es la suma

total de todos los productos y sus requisitos o características, entre otros. Se

utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar

por terminado un proyecto.

Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se

describen bien o si no hay un control de cambio eficaz, puede sobrevenir

entonces un arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce

como el síndrome del lavadero que no es más que, el aumento del alcance

que consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya

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aprobados, que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito

original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de

un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el

equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras

el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo

costo y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.

Ya sea que la Organización no dedicó el tiempo ni personal suficiente

para definir el trabajo del proyecto y/o no se llevó a cabo un buen proceso

formal de gestión de alcance. Es decir, aún si el Gerente del Proyecto hizo un

buen trabajo al definir el alcance, la parte difícil viene cuando se debe

gestionar el proyecto para cumplir con dicho alcance. Sin una apropiada

definición del alcance en el proceso de definición del Proyecto, no se tendrá

la oportunidad de gestionar efectivamente el alcance del mismo. Antes de

iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo esté entendido y que los

responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los

resultados del mismo, posean una visión clara de los resultados esperados,

cuando se terminará, cuánto va costar, quién hará el trabajo, como se dará

por terminado el trabajo, y cuáles serán los beneficios. Pequeño o grande el

proyecto, la definición de su alcance es una herramienta vital para el

Gerencia del Proyecto, cuanto más grande el proyecto la importancia de

dejar esta información explícitamente estipulada aumenta.

En los proyectos grandes puede ser un poco difícil determinar cuáles

serán todas las salidas del proyecto en detalle, y también puede ser

complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En definitiva, un

proyecto en el que no se realiza una definición del alcance en forma correcta,

es un proyecto condenado a grandes problemas en su planificación,

ejecución y control, por lo que su probabilidad de éxito se reduce

considerablemente.

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1.5.- Delimitación

La presente investigación se desarrollará en la Ciudad de Maracaibo,

Estado Zulia, en el área de Gerencia de Proyectos de Construcción de

FUNDAEDUCA. El período en el cual será desarrollada la investigación

comprende el lapso entre el mes de Junio de 2010 hasta Febrero de 2013.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

26


CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo que se desarrollará a continuación, corresponde a la

revisión de documentos contentivos de estudios que directamente o

indirectamente están relacionados con el problema de la Gestión de Alcance.

2.1 Antecedentes de la Investigación

Este proceso de investigación requirió de la revisión y consulta de

algunos estudios anteriormente realizados, cuyos aportes sirvieron para el

desarrollo de la misma, los cuales se presentarán a continuación:

Benítez N. (2011), titulada Gestión de Calidad en las Fases de Ejecución

de Proyectos de Construcción Educativos de la Gobernación del Estado Zulia,

en la Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de

Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Proyectos de

Construcción. Esta investigación estuvo dirigida a Evaluar la Gestión de

Calidad en las fases de ejecución de proyectos de construcción educativos en

la Gobernación del estado Zulia, fue sustentado en basamentos teóricos de

autores como la norma ISO 9000 (2000), PMBOK® (2004), (PMI, 1996)

Ibáñez (2010).

La investigación siguió la modalidad de campo, descriptiva, con diseño

No experimental, Transaccional y Descriptivo, la técnica de recolección de

datos utilizada fue el cuestionario tipo Likert, estructurado, en 22 ítems de

60 preguntas, el cual se sometió a validación por parte de 09 expertos en el

área de Gerencia de Construcción, dirigido a una población de 23 sujetos

(Gerente de Ingeniería, Coordinadores de Inspección e Inspectores de

obras).

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Las conclusiones arrojaron que existen fallas en cuanto a la Gestión de

Calidad de los proyectos de construcción que se ejecutan, ya que pesar de

que existen los procedimientos, los conocimientos técnicos, el personal

técnico, y leyes, se puede apreciar la falta de aplicación de manera

responsable a fin de lograr el producto deseado.

El aporte de esta investigación es de manera conceptual ya que enfoca

el estudio de un sistema de gestión de calidad de manera integral y su

aplicación dentro de la ejecución de edificaciones educativa.

Vera S. (2011), titulada Gestión de los Costos en Proyectos de

Construcción de Edificaciones Educativas de Entes Públicos de la Gobernación

del Estado Zulia, en la Universidad del Zulia (LUZ). Facultad de Arquitectura

y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de

Proyectos de Construcción.

El estudio giro en torno a la evaluación de la gestión de los costos en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la

Gobernación del Estado Zulia. La metodología aplicada fue un estudio de tipo

descriptivo, con un diseño es de campo, no experimental, transeccional,

empleándose entre las fuentes, Guía del PMBOK®, (2008), así como Yamal

Chamoun (2002). La población estuvo conformada por 10 gerentes de entes

públicos de la Gobernación del Estado Zulia, el cual se sometió a validación

por 8 expertos en el área de gerencia de proyectos, se diseño un

instrumento tipo encuesta constituido por 44 items representados por

preguntas con alternativas de respuestas.

Los resultaros indicaron que el proceso controlar los costos no es

tomado en cuenta en el desarrollo de los proyectos. Por otro lado, los

resultados también demostraron que sólo en ciertas ocasiones se utilizan

documentos que fundamentan las estimaciones realizadas, pero con respecto

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a las herramientas y técnicas utilizadas en la estimación de los costos, se

concluyo que el juicio de expertos y la técnica de revisión y evaluación de

programas (PERT) son las menos aplicadas.

El aporte de esta investigación se traduce en el apoyo para las

metodologías y procedimientos inherentes a la gestión de costos en los

proyectos de construcción.

Hernández (2010), titulada Gestión en el Desarrollo de Proyectos de

Rehabilitación de Edificaciones Educativas, en la Universidad del Zulia (LUZ).

Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados.

Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción.

El propósito de esta investigación fue el análisis de la gestión en el

desarrollo de proyectos de rehabilitaciones educativas para la optimización

de sus procesos constructivos. La investigación fue de tipo descriptiva, con

un diseño descriptivo, no experimental, transeccional. Entre las fuentes

consultadas destacan: James (2003), Ruiz (s/f), Lepeley (2003), Chamoun

(2002).

La población estuvo conformada por las edificaciones educativas

pertenecientes al Estado Zulia a cargo de FUNDAEDUCA (1.105), tomando

como muestra a 34 profesionales que laboran en dicha institución. La técnica

para la recolección de datos fue la encuesta y como instrumento un

cuestionario de cuatro alternativas de respuestas y 114 ítems, validado a

través de un juicio de expertos, para determinar la confiabilidad se aplico el

coeficiente de Alfa Cronbach, el cual dio como resultado 0,93, considerado

altamente confiable.

Los datos obtenidos fueron procesados bajo estadísticas descriptivas

utilizando el análisis frecuencia, porcentual y la media aritmética. Por su

parte, los resultados indicaron fallas en el control administrativo en el

29


proceso de solicitudes de atención a la comunidad, tramitación y

procesamiento de información, siendo estas corregibles por medio del

desarrollo de formatos de levantamiento de información en el lugar de las

inspecciones.

Asimismo se presentaron lineamientos relacionados con el diagnostico

para determinar deficiencias constructivas en las edificaciones educativas en

el Municipio Almirante Padilla: programación de inspecciones, diseño y

aplicación de formatos. Entre los formatos sugeridos s encuentran los

relacionados con los datos del plantel funcionabilidad de la planta física,

diagnostico de componentes de estructura, arquitectura, electricidad,

sanitarios exteriores, seguridad, equipos, memoria descriptiva.

Olivares (2010), titulada Gestión Estratégica de la Construcción de

Edificaciones, en la Universidad del Zulia (LUZ). Facultad de Arquitectura y

Diseño. División de Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de

Proyectos de Construcción. Esta investigación tuvo como propósito Evaluar la

Gestión Estratégica de la Construcción de Edificaciones, en el Municipio

Maracaibo, Edo Zulia. La cual se sustento teóricamente, con los enfoques de

Kramfer (1993).

La metodología aplicada fue un estudio tipo Transeccional, Descriptiva ,

Positivista, así como también su diseño es No experimental y de campo,

empleándose para ello la observación a través de un instrumento tipo

encuesta, la cual está constituida por 36 ítems, utilizando alternativa de

respuesta de escala forzada de cinco puntos que van de Siempre (5) a Nunca

(1), el cual se sometió a validación por parte de diez (10) expertos en el

área (gerencia, Arquitectos, Ingenieros, y/o planificadores).

Se ejecutó un estudio a una población muestra de 15 gerentes de

proyectos de empresas de construcción del Municipio Maracaibo a quienes se

30


les aplico el cuestionario: Gestión Estratégica para la Construcción de

Edificaciones, elaborado por Olivares (2010), orientado a analizar la

planificación del proyecto, formulando las estrategias y objetivos; analizar la

ejecución, demostrando el trabajo en equipo; evaluar el control del proyecto,

se determino que el control garantiza la buena gestión del gerente ; y

analizar la evaluación del proyecto, como herramienta para tomar las

decisiones del gerente; luego se realizó el análisis correspondiente, emisión

de las conclusiones y recomendaciones respectivas. Culminando con el

planteamiento de los lineamientos como cierre de esta investigación.

Romero, M. (2009), titulada Control de Gestión de Costos y Calidad en

Proyectos de Construcción del Estado Zulia, en la Universidad del Zulia

(LUZ). Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para

Graduados. Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción.

Esta investigación estuvo dirigida a evaluar el Control de Gestión de

Costos y Calidad de Proyectos de construcción del Estado Zulia. Los

principales autores consultados fueron: Gómez Ceja (2001), Goodstein

(1998), James (1997), Masayasu (1997), Polimeni (1998) y Robbins (2000)

entre otros. El tipo de investigación se catalogo bajo el paradigma positivista,

de tipo descriptiva y de campo y con diseño no experimental, transeccional

descriptivo.

La población estuvo conformada por veinte (20) directores, coordinares

y gerentes adscritos a empresas públicas y privadas del Municipio Cabimas.

Se diseño un cuestionario con cincuenta y tres (53) preguntas el cual fue

validado por cinco (5) expertos, cuyos datos se analizaron mediante la

aplicación de estadísticas descriptivas, utilizando frecuencias absolutas y

relativas.

31


Los resultados revelaron que estas empresas aplican control de costos y

calidad a su gestión, pero no de manera adecuada, ya que aun cuando

cumplen los tiempos de entrega ofrecidos al cliente y que en la mayoría de

los casos cuentan con un sistema automatizado de control de costos, no

disponen de mecanismos sistemáticos para controlar la calidad de las obras,

sin embargo se preocupan por verificar las especificaciones de los materiales,

a la vez que mantienen un inventario de estos.

Así mismo, se pudo conocer que existe cohesión entre los diferentes

departamentos que conforman la empresa y que la información fluye

adecuadamente entre ellos, pero estas no promueven el mejoramiento de su

personal. No obstante, es primordial para ellas la satisfacción del cliente. En

base a los resultados obtenidos se recomendaron acciones pertinentes para

cada caso, a fin de formular lineamientos para el control estratégico de

gestión de costos y calidad en los proyectos de construcción del Estado Zulia.

El aporte de esta investigación se traduce en el apoyo para la aplicación

de las metodologías y procedimientos inherentes a la gestión de costos en

los proyectos de construcción, evaluando las diferentes fases de proyectos

relacionados con los tiempos de entrega de los proyectos.

De la misma manera, se consultó como material de referencia, ya que

permite determinar, a pesar de que no estuvo dirigido específicamente a

entes públicos de la Gobernación del Estado Zulia, cómo se aplica el control

de costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas en el

Estado Zulia.

Vera (2009), titulada Planificación Estratégica en Proyectos de

Construcción de la Fundación de Edificaciones y Dotaciones Educativas, en la

Universidad del Zulia (LUZ). Facultad de Arquitectura y Diseño. División de

Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Proyectos de

32


Construcción. El propósito de esta investigación fue evaluar la planificación

estratégica en proyectos de construcción de la Fundación de Edificaciones y

Dotaciones Educativas, FEDE.

La investigación fue descriptiva de campo, enmarcada en un diseño no

experimental transeccional. La población estuvo constituida por dieciséis (16)

profesionales que laboran en la Coordinación Regional de FEDE. La técnica

utilizada para recabar la información fue un instrumento de medición tipo

cuestionario que contemplo cuarenta y dos (42) ítems de selección de

preguntas cerradas siguiendo el modelo de Lickert. Fue validado por seis

expertos y sometido a la prueba piloto determinando la confiabilidad a través

del coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos resultados fueron 0,80. Se concluyó

que los proyectos FEDE no cumplen con las fases o etapas que requieren, lo

que impide que cada proyecto se desarrolle de manera adecuada.

Siguiendo el mismo orden de ideas, se revisó el trabajo desarrollado por

Franco (2004), cuyo título fue “Modelo Gerencial de Planificación y Control en

la Gestión Operativa de Proyectos en Empresas Constructoras”. La

investigación se calificó como descriptiva bajo la modalidad de campo,

considerándose como proyecto factible; con un diseño experimental –

transeccional de tipo descriptivo.

La población estuvo conformada por doce (12) Gerentes de Proyectos de

las empresas dedicadas a la ejecución de proyectos, inscritas en la Cámara

Petrolera Capitulo Zulia. En este sentido se diseño un cuestionario, el cual

fue validado por siete (07) expertos, con treinta y cinco (35) preguntas. En

relación a los datos, estos fueron analizados cualitativa y cuantitativamente,

soportados por estadísticas descriptivas de frecuencia absolutas.

Finalmente, los resultados revelaron que las empresas ingresan personal

según sus requerimientos operativos, con experiencia en el área; no ofrecen

oportunidades de adiestramiento; sin embargo, poseen lineamientos que

33


propician la implantación del modelo propuesto; en función de contar con

políticas, estrategias, metas y objetivos establecidos con ciertas

características adaptables al mismo por la gerencia de proyectos.

Del mismo modo, se conocieron el control financiero, el seguimiento de

procura en la gestión operativa y los hitos de medición como parámetros de

control en la gestión operativa. Igualmente, las relaciones entre los objetivos

e instrumentos, la etapas de la planificación de control, el sistema de control

eficiente y los elementos de control como los aspectos estratégicos para la

planificación y control; entre otras conclusiones; se recomendaron las

medidas y acciones pertinentes para cada caso, para el desenvolvimiento

exitoso en el contexto organizacional inmerso en la propuesta. De esta

manera, el trabajo descrito permite establecer lineamientos relacionados con

el control de proyectos desde el área operativa, en el caso de estudio en la

rehabilitación de edificaciones educativas.

Oberto (2009), realizó un estudio titulado Gestión de la Calidad en la

Ejecución de Proyectos de Edificaciones Escolares, en la Universidad del Zulia

(LUZ). Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para

Graduados. Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción. Este es un

estudio de tipo analítico descriptivo, cuyo propósito fue desarrollar los

Lineamientos para la Gestión de la Calidad en la Ejecución de Proyectos de

Edificaciones Escolares en la Ciudad de Maracaibo. Fue sustentado en las

teorías de calidad de Esterkin (2005), Juran (1990), González (2007),

Ishikawa (1988) PMBook (2004) y de Planificación estratégica Serna Gómez

(2000).

El universo total fue de 112 empresas con una muestra que arrojo 53

empresas a encuestar. Se elaboró un instrumento el cual contenía los

indicadores para medir la variable en estudio Gestión de la Calidad. Los

34


resultados muestran que se aplican algunos elementos inherentes a la

calidad, mas no se gestiona en su totalidad por las empresas debido a varios

factores externos que lo impiden. Se concluye que existen fallas en la gestión

de calidad en los proyectos de escuelas debido a la falta de presupuestos

para su adecuada planificación, aseguramiento y control. Se recomienda una

serie de lineamientos para mejorar las situaciones negativas encontradas en

la investigación.

El aporte de esa investigación sirve como referencia bibliográfica en el

área de la metodología conceptual utilizada ya que es similar a la

investigación propuesta, expresando a su vez la situación actual del control

de calidad dentro de las empresas estudiadas.

Cuadro N°1 Síntesis de Antecedentes

ANTECEDENTES

AUTOR AÑO TITULO APORTE

Benítez N. 2011 “Gestión de Calidad en la Fases de Ejecución

de Proyectos de Construcción

Educativos de la Gobernación del Estado

Zulia”

El aporte de esta investigación es de manera conceptual ya que enfoca el estudio de un sistema de gestión de calidad de manera integral y su aplicación dentro de la ejecución de edificaciones educativa

Vera S. 2011 “Gestión de los Costos en Proyectos de Construcción de

Edificaciones Educativas de Entes Públicos de la Gobernación del Estado

Zulia”

El aporte de esta investigación se traduce en el apoyo para las metodologías y procedimientos inherentes a la gestión de costos en los proyectos de construcción

Hernández 2010 “Gestión en el Desarrollo de Proyectos

de Rehabilitación de Edificaciones Educativas”

El aporte de esta investigación es de gran utilidad para la investigación propuesta ya que en el área metodológica empleada, el autor expone lineamientos relacionados con el diagnostico para determinar deficiencias constructivas en las edificaciones educativas, la información arrojada servirá de base teórica al estudio en cuestión.

35


Olivares 2010 “Gestión Estratégica de la construcción de

edificaciones”

El aporte de esa investigación sirve como referencia bibliográfica en el área de la metodología conceptual utilizada ya que es similar a la investigación propuesta.

Romero, M 2009 “Control de Gestión de Costos y Calidad en

Proyectos de Construcción del Estado

Zulia”

El aporte de esa investigación sirve como referencia bibliográfica en el área de la metodología conceptual utilizada ya que es similar a la investigación propuesta.

Vera 2009 “Planificación Estratégica en Proyectos de

Construcción de la Fundación de

Edificaciones y Dotaciones Educativas”

El aporte de esta investigación es significativo ya que plantea el funcionamiento de FEDE y la aplicación de estrategias en la ejecución de proyectos educativos.

Oberto 2008 “Gestión de la Calidad en la Ejecución de

Proyectos de Edificaciones Escolares”

Esta investigación ofrece un aporte significativo de manera conceptual ya que enfoca el estudio de un sistema de gestión de calidad de manera integral y su aplicación dentro de la ejecución de edificaciones escolares.

Fuente: Velásquez (2013).

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Proyecto

Según la Guía del PMBOK®2008, un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La

naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se

termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser

cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Temporal no necesariamente significa de corta duración.

En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado

creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para

crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un

monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante

siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,

36


económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios

proyectos.

De acuerdo a Gido-Clements (1999), un proyecto es un intento por

lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas

interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes

ayudan a definir un proyecto:

• Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto

esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de

alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera

ser introducir al mercado en 10 meses y dentro de un presupuesto de

500,000 dólares- un nuevo aparato para la preparación de alimentos, que

cumpla con ciertas especificaciones de desempeño definidas por anticipado.

Además, se espera que el alcance del trabajo se logrará con calidad y a

satisfacción del cliente.

• Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas

interdependientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que es

necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del

proyecto. Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos

recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos,

materiales e instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quizá

incluya recursos tales como un proveedor de banquetes, un florista, una

limusina y un salón para la recepción.

• Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o tiempo limitado.

Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el

objetivo. Por ejemplo, la restauración de una escuela de primera enseñanza

pudiera tener que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto. Un

proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos -como diseñar y

37


construir una estación espacial- son únicos porque nunca antes se ha

intentado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto,

construir una casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere

que sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por

ejemplo, una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con pocos

amigos en una capilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un

príncipe.

• Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona

los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una

organización, o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando

un contratista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas

especificaciones especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos

para el proyecto. Cuando una compañía recibe recursos del Gobierno para

desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materiales

radiactivos, el cliente es la agencia del Gobierno. Cuando una compañía

proporciona fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar

el sistema de información a la administración de la empresa, el término

cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a quien

proporciona los medios para el proyecto (la administración de la compañía)

sino también a otras personas que tienen participación en la empresa, por

ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de

información. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que

cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s).

Yamal Chamoun (2002), define proyecto como “un conjunto de

esfuerzos temporales, dirigidos a generar un produto o servicio único”.

Ahora bien, de acuerdo a las definiciones antes citadas se puede afirmar

que un proyecto es una programación de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas donde la razón del mismo es alcanzar

objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,

38


calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente

definidos.

Finalmente, un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es

un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que

apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad,

acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en

función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado

deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad

inicial, o se agotan los recursos disponibles.

2.2.2. La dirección de proyectos

La dirección de proyectos, según la Guía del PMBOK®2008, es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra

mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la

dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos

de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

• Iniciación.

• Planificación.

• Ejecución.

• Seguimiento y Control, y

• Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos,

• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto,

39


• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se

relacionan, entre otros aspectos, con:

o el alcance,

o la calidad,

o el cronograma,

o el presupuesto,

o los recursos y

o el riesgo.

El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el

director del proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es

probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el

cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir

recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos

tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el

alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el

mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones

diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un

desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar

riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la

situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso.

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del

proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida

del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar

constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más

40


detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual

permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un

mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

Yamal Chamoun (2002) define cada uno de los 5 grupos de procesos:

• Iniciación: Se refiere a establecer la visión del proyecto, el qué; la

misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, las

restricciones y supuestos.

• Planeación: Significa desarrollar un plan que nos ayude a prever el

cómo cumplir los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que

afectan todo proyecto. Aquí se establecen las estrategias, con énfasis en la

prevención en vez de la improvisación.

• Ejecución: Implementar el plan, contratar, administrar los contratos,

integrar el equipo, distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas

de acuerdo con lo establecido.

• Control: Consiste en comparar lo ejecutado o real contra lo que

previmos o planeamos (control), de NO identificar desviaciones, continuamos

con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, en equipo acordamos la

acción correctiva (planeación adicional), y luego continuamos con la

ejecución, manteniendo informado al equipo.

• Cierre: Se refiere a concluir y cerrar relaciones contractuales

profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto así como

para el desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran los

documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios,

evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.

41


2.2.3. Gestión de Proyectos

La gestión de proyectos, según Wikipedia, es también conocida como

gerencia o administración de proyectos; es la disciplina que guía e integra los

procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar

recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un

proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo

definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere

liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias

y suficientes.

2.2.4. Gestión de Alcance del Proyecto

“La Gestión de Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios

para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el

trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión

del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el

control de lo que está y no está incluido en proyecto” (PMBOK, 2008).

Gestión del Alcance es la tarea principal en el proceso de planeación de

un proyecto, la definición de su alcance, es decir, la delimitación del trabajo

a realizar para cumplir con los objetivos y desarrollar los entregables del

proyecto. El alcance describe los límites de intervención y lo que el proyecto

va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se

verán afectadas.

El término alcance de un proyecto, es definida por Wikipedia, como “la

suma total de todos los productos y sus requisitos o características. Se utiliza

a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por

terminado un proyecto”. Personalmente la puedo definir como “todos los

procesos en los que se detallan los entregables, y todo lo necesario para que

el proyecto culmine sin ningún tipo de problema cumpliendo con todos los

objetivos propuestos controlando además los costos y duración”.

42


2.2.4.1. Iniciación

Comprende la comunicación formal de la existencia del proyecto a las

organizaciones participantes y la definición del alcance del mismo a nivel

preliminar. En algunos casos el proyecto viene precedido por un estudio de

viabilidad, un plan preliminar o algún tipo de análisis justificativo que facilite

la decisión de la Dirección y/o Cliente.

Las razones justificativas para la ejecución de un proyecto son diversas

(por ejemplo demandas del mercado, una nueva línea de negocio, un nuevo

desarrollo tecnológico, un requerimiento legal). Estas razones pueden ser

denominadas problemas, oportunidades o requerimientos de negocio que son

presentadas a la Dirección General para una toma de decisión.

2.2.4.2. Datos de partida

Los datos de partida para la iniciación de un proyecto son los siguientes:

• Descripción de Productos del Proyecto

Será normalmente proporcionada por el Cliente como parte de la

solicitud de oferta y se complementará con las aclaraciones que se efectúen

durante las negociaciones que preceden a la adjudicación y la propia

documentación contractual.

• Plan Estratégico

Todo proyecto adjudicado o autorizado debe incluir la parte apropiada

de las metas definidas en el Plan Estratégico de la organización. Las

consideraciones aplicables habrán sido tenidas en cuenta durante las fases

de oferta, negociación y adjudicación. Una vez adjudicado el trabajo se

deberá preparar un plan de actuación adaptado al plan estratégico y en el

que se recogen aquellas acciones a realizar.

43


• Criterio de Selección del Proyecto

Factores que hayan influido en la decisión de iniciar el proyecto (por

ejemplo, desarrollo de una cierta capacidad de ingeniería, oportunidad de

mercado, rentabilidad, etc.).

• Información Histórica

Información disponible en la organización relativa a proyectos similares

realizados con anterioridad, con los resultados obtenidos, las hipótesis

verificadas y las alternativas consideradas. Si el proyecto ha sido precedido

de fases anteriores, los resultados de tales fases pueden ser críticos para el

desarrollo.

2.2.4.3. Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la iniciación de un proyecto

son las siguientes:

• Métodos de Selección de Proyectos

Uso de modelos de decisión para la selección de la alternativa más

apropiada para el desarrollo del proyecto, mediante comparación entre las

alternativas posibles dentro de las restricciones del proyecto (por ejemplo,

ValueEngineering).

• Juicio de Expertos

Es la determinación de los datos de partida para el proceso de selección,

pudiendo ser aportado por otras unidades organizativas, consultores

externos, asociaciones profesionales, entre otros.

44


2.2.4.4. Productos

Los productos a obtener de la iniciación de un proyecto son:

• Documentación de Lanzamiento del Proyecto

Reconocimiento formal de la existencia del proyecto, definiendo las

unidades organizativas participantes en el proyecto y autorizando las

acciones y gastos necesarios para el inicio del proyecto. Debe referirse a la

documentación existente para la descripción del proyecto y su alcance (por

ejemplo contrato con el Cliente).

Asignación de Gerente de Proyecto y Jefe de Ingeniería / Servicios del

Proyecto

• Restricciones Aplicables al Proyecto

Factores que limitan las opciones a analizar por el equipo del proyecto

(por ejemplo preselección de contratistas, planificación, dificultades de

financiación, requisitos contractuales, etc.).

• Hipótesis Utilizadas

Factores que se suponen verdaderos y ciertos a efectos de planificación,

pero que implican un riesgo para el proyecto y deben ser objeto de

seguimiento y confirmación (por ejemplo: disponibilidad de recursos claves,

obtención de permisos y licencias, etc.).

2.2.5. Planificación del Alcance

El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de

planificación que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto,

desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y

desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y controlará el

alcance del proyecto.

45


En esta etapa inicial, el equipo debe definir todas las tareas y

actividades necesarias para producir los entregables demandados por el

cliente, de esta forma, quedará definido el alcance (scope) del proyecto.

Cada proyecto exige un minucioso equilibrio entre las herramientas, las

fuentes de datos, las metodologías, los procesos y procedimientos, con el fin

de asegurar que el esfuerzo dedicado a las actividades sea acorde al tamaño,

la importancia y complejidad del proyecto.

El objetivo de cualquier proyecto consiste, en última instancia, en

entregar algún producto, servicio o resultado a un cliente externo o interno.

Así, a medida que los requisitos planteados por el cliente vayan adquiriendo

precisión, el equipo debe identificar los "entregables" que deberá producir.

2.2.5.1. Entradas

• Factores Ambientales de la Empresa

• Activos de los Procesos de la Organización

• Acta de Constitución del Proyecto

• Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

• Plan de Gestión del Proyecto

2.2.5.2. Herramientas y Técnicas

• Juicio de Expertos para desarrollar el plan de gestión del alcance del

proyecto.

• Plantillas, Formularios, Normas, Plantillas de estructura de desglose del

trabajo, plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de

cambios en el alcance del proyecto.

46


2.2.5.3. Salidas

Plan de Gestión del Alcance del Proyecto: El plan de gestión del alcance

del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del

proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance

del proyecto.

2.2.6 Alcance

La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán

como un proyecto.

2.2.7. Definición del Alcance

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el

éxito general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre

las herramientas, fuentes de datos, metodologías, los procesos y los

procedimientos y otros factores, con el fin de asegurar que el esfuerzo

dedicado a actividades para determinar que el alcance sea acorde al tamaño,

la complejidad y la importancia del proyecto.

Es recomendable que el desarrollo de la Definición de Alcance del

Proyecto se haga durante la fase de planificación, ya que en esta se tiene

más clara la información de lo que se quiere del proyecto.

2.2.7.1 Entradas

• Activos de los Procesos de la Organización

• Acta de Constitución del Proyecto

• Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

• Solicitudes de Cambio Aprobadas

47


2.2.7.2 Herramientas y Técnicas

• Análisis del Producto: Técnicas como desglose del producto, análisis de

sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería del valor, análisis del valor y

análisis funcional.

• Identificación de Alternativas: Las más comunes son la tormenta de

ideas y el pensamiento lateral.

• Juicio de Expertos

• Análisis de los Interesados: Identifica la influencia y los intereses de los

diversos interesados y documenta sus necesidades, deseos y expectativas.

2.2.7.3 Salidas

• Enunciado del Alcance del Proyecto: El enunciado del alcance del

proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el

trabajo necesario para crear tales productos entregables.

• Cambios Solicitados

• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

2.2.8. Plan de Proyecto

En el Plan de Proyecto se empiezan a trazar estrategias de cómo lograr

el o los objetivos solicitados por el cliente. Es el momento de poner a prueba

las capacidades de organización. Deberá programar una serie de tareas, y

coordinarlas de modo que se asegure que el plan progrese paso a paso, y de

manera lógica, hacia la culminación del proyecto. De este plan de proyectos

se obtendrá un documento que contiene las nueves áreas a considerar en la

Gerencia del Proyecto, las cuales son:

1. Alcance.

2. Tiempo.

48


3. Costo.

4. Calidad.

5. Recursos Humanos.

6. Comunicación.

7. Riesgo.

8. Abastecimientos.

9. Integración.

Una vez obtenido el plan del proyecto el mínimo es utilizado para

comparar el plan contra lo ejecutado, con la finalidad de poder evaluar en el

momento que se requiera el desempeño y avance del proyecto.

2.2.9. Crear EDT

Al EDT se puede definir como la descomposición jerárquica orientada al

producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del

proyecto, para lograr los objetivos del proyectos y crear los productos

entregables requeridos (PMBOK, 2008).

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más

fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una

descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe

ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear

los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT

representando una definición cada vez más detallada del trabajo del

proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa

el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y

vigente.

49


El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los

componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de

trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede

ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o

entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el

esfuerzo en sí mismo.

Es importante destacar que la creación de la EDT es indispensable para

poder manejar y controlar todas las partes o actividades del trabajo que

conforman el proyecto y de esta manera poder llegar a un nivel de control en

el que cada elemento pueda ser programado y controlado.

La manera más práctica para desarrollar la EDT es desarrollando en

primer lugar un mapa mental, luego debemos decidir el formato a utilizar, el

cual puede ser tabular o graficar e inmediatamente después analizamos cada

entregable de Nivel 1, Nivel 2, Nivel n, y continuamos el desglose con

suficiente detalle hasta el punto que puedan ser controladas. La EDT puede

crearse, o desarrollarse en base a plantillas de proyectos similares, elegidos

por la organización, que incluyen las mejores prácticas aceptadas. Una EDT

general puede elaborarse en la etapa conceptual del proyecto. Una vez

definido el proyecto y elaboradas las especificaciones, se puede desarrollar

una EDT más detallada.

Es importante conocer las pautas para desarrollar la EDT y esto se logra

comenzando por identificar el o los producto(s) final (es) del proyecto, que

debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una

revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre

los EDT y los requerimientos del proyecto. Definir los entregables principales

del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero

que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una

especificación de diseño).

50


Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado

que permita gerenciar con eficacia y eficiencia. Revisar y refinar la EDT hasta

que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto

planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el

control producirán los resultados deseados. La EDT debe establecerse

durante el desarrollo del plan y debe actualizarse a lo largo del proyecto en

caso de que cambie el alcance del proyecto.

De acuerdo a la Guía del PMBOK, la WBS o EDT es información

(entrada) para los siguientes procesos de planificación: a) definición de las

actividades; b) estimación de costos; c) preparación del presupuesto de

costos; d) planificar las compras y adquisiciones.

2.2.10. Verificación del Proyecto

La verificación del alcance “es el proceso de obtener la aceptación

formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los

productos entregables relacionados” (PMBOK, 2008).

La verificación del alcance es indispensable para asegurar que el

proyecto incluya sólo el trabajo requerido para lograr el objetivo del

proyecto. En esta fase es vital cuidar y revisar que no se incluya mas

esfuerzo que el realmente requerido para lograr el objetivo del proyecto de

manera que el cliente quede satisfecho. En la verificación de alcance

igualmente es indispensable que tanto el cliente como el equipo del proyecto

confirmen como serán los entregables finales del proyecto. La manera más

fácil de desarrollar la verificación del alcance es describiendo de la manera

más resumida posible, cada uno de los entregables, definir las fases del

proyecto y determinar los criterios de aceptación para cada uno de los

entregables.

51


Es recomendable desarrollar la verificación del alcance durante el

desarrollo del Plan y actualizarla durante la ejecución del proyecto, en caso

de que cambie el alcance.

2.2.10.1. Entradas

• Plan para la Dirección del Proyecto

• Documentación de Requisitos

• Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

• Entregables Validados

2.2.10.2 Herramientas y Técnicas

• Inspección

2.2.10.3 Salidas

• Entregables Aceptados

• Solicitudes de Cambio

• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

2.2.11. Control del Alcance

El control del alcance del proyecto, se encarga de influir sobre los

factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el

impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los

cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a

través del proceso Control Integrado de Cambios del Proyecto (PMBOK,

2008).

El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los

cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos

52


de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción

del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone

algún tipo de proceso de control de cambios.

El Control del Alcance del Proyecto es utilizado para poder canalizar y

tramitar los cambios que se generen durante el desarrollo del proyecto.

2.2.11.1. Entradas

• Enunciado del Alcance del Proyecto

• Estructura de Desglose del Trabajo

• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

• Informes de Rendimiento

• Información sobre el Rendimiento del Trabajo

2.2.11.2. Herramientas y Técnicas

• Sistema de Control de Cambios: define los procedimientos por los

cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto.

• Análisis de Variación: las mediciones del rendimiento del proyecto se

usan para evaluar la magnitud de la variación.

• Replanificación: con las solicitudes de cambio aprobadas que afecten al

alcance del proyecto

• Sistema de Gestión de la Configuración: proporciona procedimientos

para el estado de situación de los productos entregables.

2.2.11.3. Salidas

• Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

• Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)

53


• Línea Base del Alcance (Actualizaciones)

• Cambios Solicitados

• Acciones Correctivas Recomendadas

• Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

• Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

En resumen y analizando lo anteriormente expuesto podemos concluir

que, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas

restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido: Alcance,

Tiempo y Costo. Esto también se conoce como el triángulo de la Gestión de

Proyectos, donde cada uno representa una restricción. Un lado del triángulo

no puede ser modificado sin impactar a los otros dos. Un refinamiento

posterior de las restricciones separa la Calidad del Producto del Alcance, y

hace de la calidad una cuarta restricción. De acuerdo con Moreno (2001:54)

algunas restricciones son:

• La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible

para completar el proyecto.

• La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestaria para el

proyecto.

• La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para

producir un resultado final del proyecto.

Estas tres restricciones frecuentemente compiten entre ellas:

incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y costo, una

restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en los costos y

una reducción en los alcances planteados, y un presupuesto limitado puede

traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

54


2.2.12. Gestión de los Costos del Proyecto

Se define como Gestión de los Costos a “los procesos involucrados en la

planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de

forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado”

(PMBOK, 2008).

Es importante tener presente que el diseño de la estructura de costos

debe considerar tanto la EDT como la manera en que se medirán los costos

del proyecto. La Gestión de Costos del Proyecto se encargará de todos los

costos de los recursos necesarios involucrados para la ejecución del

proyecto. La capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las

primeras etapas del proyecto, lo que hace que la definición temprana del

alcance del proyecto sea crítica.

2.2.13. Estimación de Costos

La Gestión de Costos es utilizada para calcular el costo del proyecto, el

cual a su vez servirá como soporte para desarrollar el presupuesto base y la

misma incluirá la EDT, unidades, cantidades, precios unitarios (A.P.U.); una

vez que se tienen todos los componentes del presupuesto base, se crea un

formato de cálculo con bases de columnas donde se descarga toda la

información generada. Al hacer una aproximación de los costos, se debe

considerar las posibles causas de variación de las estimaciones de costos,

incluyendo riesgos.

Es indispensable que la estimación de costos se genere durante el

desarrollo del plan y deberá ser actualizada continuamente para poder

equilibrar la relación Alcance-Tiempo-Costo, y de esta manera una vez

autorizado debemos convertir el estimado de costos en el Presupuesto Base.

55


Las estimaciones de costos son presentadas ya sea en unidades

monetarias para facilitar las comparaciones tanto dentro de los proyectos

como entre los proyectos, sea en horas de trabajo o días de trabajo. Junto

con sus estimaciones de costos, para facilitar un adecuado control de

gestión.

Los elementos del costo asociados a la ejecución de las tareas, tales

como mano de obra, materiales, contratos y costos administrativos son:

• Gerencia de Proyectos.

• Control de Planificación.

• Control de Costos.

• Evaluación de Calidad.

Las etapas fundamentales para un estimado se basan en entender

totalmente el Alcance del Proyecto, dividir el proyecto en elementos básicos,

asignar costos a cada elemento, identificarlo y documentar las bases del

estimado.

Los estimados se dividen en clases:

• Orden de Magnitud: se hace con los productos de la visión, varía entre

25 y +75%.

• Presupuestario: se hace con productos de definición, varía entre -10 y

+25%

• Definitivo: se hace al inicio de la ejecución, varía entre -5 y +10%

2.2.14. Preparación del Presupuesto de Costos

La preparación del presupuesto de costos consiste en “sumar los costos

estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo

56


individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el

rendimiento del proyecto” (PMBOK, 2008).

El presupuesto de costos una vez generado, funciona como plataforma

para la ejecución de la Línea Base la cual es una herramienta para aplicar la

técnica de valor ganado que mide el desempeño del proyecto tanto en

tiempo como en costo.

2.2.15. Control de Costos

El control de costos es considerado como la herramienta más importante

para monitorear el desempeño del presupuesto del proyecto, el control de

costos nos sirve para saber en todo momento si los costos del proyecto están

dentro o fuera del proyecto y es indispensable utilizarla durante los procesos

de ejecución y control del proyecto.

2.2.16. Gestión de Tiempo del Proyecto

La Gestión de Tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la

conclusión del proyecto a tiempo. La Gestión del Tiempo normalmente se

ejecuta desarrollando el diagrama de Gantt, el cual debe ser desarrollado

una vez se tenga clara la estructura desglosada de trabajo (EDT), en donde

cada una de las actividades de la estructura es evaluada independientemente

según las cuadrillas o frentes de trabajo destinados a esa actividad

específica.

Es importante para efectos de la Gestión del Tiempo, resaltar cuál es la

ruta crítica del proyecto, debido a que la misma nos da una clara visión de

cuál o cuáles son las actividades sensibles o vulnerables a cualquier variación

en el proyecto, generando un retraso en la fecha de culminación del

proyecto.

57


Es preciso resaltar que el Diagrama de Gantt es una herramienta que

muestra la interrelación entre las actividades y su secuencia a lo largo de la

duración del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminación

de proyecto, de cada fase y de cada actividad.

2.2.17. Definición de Actividades

Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Se

identifican los Entregables al nivel más bajo de la Estructura de

Descomposición del Trabajo (EDT/ WBS), que se denominan “paquetes de

trabajo”. Estos Paquetes de Trabajo del proyecto son planificados

(descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades

del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer

el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

2.2.18. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la Secuencia de Actividades, implica identificar y

documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las

actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con

relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos,

para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista

y factible. El establecimiento de la secuencia de las actividades es un

diagrama fácil de interpretar pero un poco difícil de desarrollar, puesto que

mala orientación o definición de las secuencias de las actividades pueden

generar un problema a la hora de realizar las estimaciones de los tiempos de

ejecución del proyecto e igualmente para el momento de la ejecución de la

curva de inversión, flujo de caja, solicitud de materiales, entre otros.

2.2.19. Estimación de Recursos de las Actividades

Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o

material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará

58


disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso

Estimación de Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el

proceso de estimación de costos.

2.2.20. Estimación de la duración de las actividades

Una vez estén bien definidas las secuencias de las actividades y recursos

asignados a cada una de las actividades se debe proceder con la estimación

de la duración de las actividades la cual consiste en establecer según el

criterio de estimación, cuál es la duración de cada una de las actividades

involucradas en el proyecto según la disposición de los recursos asignados en

cada una de ellas. En esta estimación de los recursos asignados a cada una

de ellas deben ser considerados aspectos como: la cantidad de recursos

disponibles, la cantidad de periodos laborables para la ejecución del proyecto

y el periodo laborable en si (calendario).

Es relevante recordar que en el caso de las estimaciones realizadas a

actividades relacionadas a obras civiles, en el análisis de Precio Unitario

(APU) el rendimiento que se estima para cada una de las partidas del

presupuesto conlleva el rendimiento de la actividad según el número de

personas asignadas y es de mucha utilidad para utilizar el rendimiento

reflejado en el APU, para efectos de cálculo de la estimación de la duración

de las actividades.

2.2.21. Desarrollo del Cronograma

Es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización

planificadas para las actividades del proyecto. Exige que se revisen y se

corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para

crear un cronograma del proyecto aprobado, que pueda servir como línea

base con respecto a la cual poder medir el avance. Continúa a lo largo del

proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto

59


cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo

que se identifican nuevos riesgos.

2.2.22. Control del Cronograma

El control del cronograma es una técnica de revisión y control que puede

ser efectuada en cualquier momento y la misma nos permite vigilar el

proyecto, implica como etapa inicial, determinar el estado actual del

cronograma del proyecto, para luego influir sobre los factores que crean

cambios en el cronograma, determinando de existir, si el cronograma del

proyecto ha cambiado y por ultimo gestionar los cambios reales a medida

que suceden.

El cronograma de ejecución solo se debe ser cambiado si es autorizado

por el dueño del proyecto, dichos cambios deberán ser autorizados siguiendo

el procedimiento de órdenes de cambio que afecten la duración del proyecto.

La acción correctiva dependerá de cada caso particular, como:

• Redefinición de tiempos y actividades.

• Implementación de horas extras o dobles turnos.

• Analizar y determinar la factibilidad de reducir la duración de las

actividades.

• Abrir simultáneamente varios frentes de trabajo.

El control que se ejecuta sobre el proyecto debe:

• Revisar el avance del proyecto a la fecha de corte.

• Comparar el avance del proyecto contra el programa base o línea base.

• Analizar las actividades de la Ruta Crítica.

• Aceleración del proyecto (FastTrack)

60


2.2.23. Administración del Contrato

Contempla el proceso de gestión que permite al propietario, que la

totalidad de los entregables normados por los respectivos contratos se

alcancen bajo un contexto de calidad y equidad en todas las partes.

Considera la administración propiamente tal así como la verificación en

terreno a través de la supervisión técnica de las obras; en la administración

de contratos de considera:

• Revisión de la documentación contractual e integración entre los

pliegos técnicos y administrativos para asegurar la coherencia de los

documentos.

• Identificar los entregables que debe proveer el respectivo contrato

2.2.24. Proyectos Educativos

Por otra parte, las instituciones del sector público encargadas del diseño

y construcción de edificaciones educativas deben fijarse retos para el futuro,

comprometiéndose a realizar transformaciones progresivas que conduzcan a

lograr la excelencia en la prestación de los servicios que ofrecen. No basta

con arreglos de corto plazo, pues éstos se traducen en cambios paliativos

cuando se carece de metas y propósitos de largo alcance. Las organizaciones

son el elemento fundamental de la sociedad moderna y, por tanto, su

consolidación y fortalecimiento son una condición determinante del éxito de

los programas destinados al desarrollo y bienestar de las comunidades. Está

demostrado que los programas de desarrollo local, regional sólo alcanzan

sus objetivos cuando se trabaja con organizaciones suficientemente

capacitadas y productivas.

2.2.25. Contenido de Proyectos Educativos

La ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque

cada compañía en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias

61


de ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo,

complejidad, entorno, exigencias del dueño y del momento. Sin embargo,

bajo cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vida de un

proyecto, claramente definidas y marcadas por un evento de importancia

trascendental que es la aprobación de los fondos para la ejecución.

Este hito, con diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos

en cada empresa, más o menos complicado según la estructura y definición

jurídica, ya que estamos hablando de edificaciones educativas públicas, esta

demarcada por dos etapas básicas de un proyecto: la de Definición y

Desarrollo, antes de la aprobación mencionada, y la de Implantación y

Operación, después de la misma. En este caso he dividido el proceso en tres

(3) fases las cuales son: conceptualización, definición e implantación. Al

completar las dos primeras fases, decimos que hemos definido el proyecto y

que se han ejecutado los pasos necesarios para asegurar, con un alto grado

de confiabilidad, que el proyecto se podrá ejecutar en forma exitosa.

• Fase de Conceptualización (Arquitectura, Estructura, Instalaciones

Sanitarias, Eléctricas y Mecánicas):

Alcance: Comprende el delineamiento general de la edificación, la

descripción y planteamiento del problema, la determinación de los requisitos

del proyecto, el análisis de las soluciones propuestas, conclusiones y

recomendaciones, así como la estimación de los costos y beneficios que

justifiquen la solución adoptada. Este alcance es aplicable para las

disciplinas de Arquitectura, Estructura, Instalaciones Sanitarias, Eléctricas y

Mecánicas.

Documentos a entregar: Los documentos que serán entregados para la

presentación del proyecto de la obra son los siguientes: memoria descriptiva,

estimado de costo y los planos a las escalas indicadas en el capítulo 6.

62


• Fase de Definición (Ingeniería Básica) (Arquitectura, Estructuras,

Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio):

Alcance: Consiste en la elaboración de documentos, tales como planos,

memoria descriptiva y presupuesto, que definen claramente una edificación.

Este alcance es aplicable para las disciplinas de Arquitectura, Estructuras,

Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio.

Documentos a entregar:

Los documentos que serán entregados para la presentación del proyecto

de la obra son los mencionados a continuación: memoria descriptiva,

estimados de costos clase II y los planos a las escalas. Estos documentos

son aplicables para todas las disciplinas mencionadas anteriormente.

• Fase de Implantación (Ingeniería de Detalles) (Arquitectura,

Estructuras, Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de

Servicio):

Alcance: Consiste en la elaboración de documentos, tales como

memorias de cálculos, planos, memoria descriptiva, especificaciones técnicas

y presupuesto (clase I), que definen claramente una edificación, en forma tal

que cualquier profesional del área distinto al Líder del proyecto, pueda dirigir

e implementar los trabajos correspondientes a dicha obra. Este alcance es

aplicable para las disciplinas: Arquitectura, Estructuras, Instalaciones

Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas y Áreas de Servicio. El alcance está

constituido por los siguientes grupos de Partidas, cuyo esquema de

codificación y la descripción serán los nombrados a continuación:

Proyecto de Arquitectura.

Proyecto de Estructura.

Proyecto de Instalaciones Sanitarias.

63


Proyecto de Instalaciones Eléctricas.

Proyecto de Instalaciones Mecánicas.

Proyecto de Áreas de Servicio.

Documentos a entregar:

Los documentos que serán entregados para la presentación del proyecto

de la obra son los mencionados a continuación: memorias descriptivas,

especificaciones técnicas, memorias de cálculo, cómputos métricos y

partidas, estimados de costos clase I y los planos a las escalas indicadas en

el capítulo 6. Estos documentos son aplicables para todas las disciplinas

mencionadas anteriormente

La Gerencia de Proyectos empieza usualmente con la Ingeniería Básica o

Anteproyecto y termina con la puesta en marcha de la obra. Ejerce jerarquía

general sobre los otros equipos involucrados: diseño, procura, construcción y

puesta en marcha. A veces estas otras actividades se efectúan por otros

grupos y a veces por la misma organización que hace la Gerencia Integral de

Proyectos. En función de la magnitud del proyecto, pueden existir

subdivisiones en las Gerencias de Procura, de Administración de Contratos,

de Ingeniería, de Administración, de Costos, de Planificación y Control del

Proyecto, de Seguridad Industrial y de Construcción, todas reportando a la

Gerencia Integral de Proyectos.

2.3. Definición de términos Básicos

Análisis de Precios Unitarios: es un modelo Matemático que adelanta el

resultado, expresado en moneda, de una situación relacionada con una

actividad sometida a estudio, se basa en la agrupación de los componentes

discriminados en 3 renglones: Materiales, Equipos y Mano de Obra.

64


Cronograma: consiste en una lista de todos los elementos terminales de

un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y final. Hay también

herramientas libres y de código abierto para la generación de cronogramas

de proyecto disponibles para la mayoría de plataformas, éstas ofrecen la

creación de listas de tareas, la asignación de recursos, precedencias y

diagramas de Gantt.

Cronograma del proyecto: Las fechas planificadas para realizar las

actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos

del cronograma.

Cuenta de control: Un punto de control de gestión donde se integran el

alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el

valor ganado de la medición del desempeño.

Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT es un documento

generado por el proceso: Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El

diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los

componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de

control.

EDT (Estructura de desglose del trabajo): Es una estructura exhaustiva,

jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar en un

proyecto. La EDT es una herramienta muy común y crítica en la gestión de

proyectos.

Entradas y salidas: son documentos (p.ej., un enunciado del alcance) o

artículos documentables (p.ej., dependencias de las actividades).

Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso,

una fase o un proyecto.

65


Enunciado del alcance del proyecto: La descripción narrativa del alcance

del proyecto, incluidos los principales entregables, hipótesis del proyecto,

restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base

documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y

confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto

entre los interesados.

Factores ambientales de la empresa: se refieren a elementos tangibles e

intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto

o influyen en él.

Herramientas y técnicas: Son los mecanismos aplicados a las entradas

para crear las salidas.

Juicio de expertos: Un juicio que se brinda sobre la base de la

experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,

industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando

a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o

persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o

capacitación especializada.

Línea base del alcance: Versión específica aprobada del enunciado del

alcance, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y de su diccionario de

la EDT.

Línea Base del Proyecto: La línea base de un proyecto es el conjunto de

actividades o tareas que la conforman, su calendarización, sus costos, y los

requerimientos técnicos que se necesitan.

Línea base: Un plan aprobado para un proyecto con los cambios

aprobados.

66


Paquete de trabajo: Un producto entregable o componente del trabajo

del proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose

del trabajo.

Producto: Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un

elemento terminado o un componente.

Recursos: Incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los

servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una

asignación por inflación o un costo por contingencia.

Ruta Crítica: Es la secuencia de los elementos terminales de la red de

proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más

corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta

crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un

elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del

proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Supuestos: Son factores que, para los propósitos de la planificación, se

consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con

evidencia o demostración. Son factores externos a la gobernabilidad de la

gerencia del proyecto, que pueden afectar las actividades, componentes,

propósitos y Fin del mismo.

2.4. Concepto de escuela

Escuela es el nombre genérico de cualquier centro docente, centro de

enseñanza, centro educativo, colegio, institución educativa o centro de

participación; es decir, de toda institución que imparta educación o

enseñanza, aunque suele designar más específicamente a los de la

enseñanza primaria.

67


2.4.1. Tipología de edificios educativos

• Preescolar:

La Educación preescolar es el nombre que recibe el ciclo de estudios

previos a la educación primaria obligatoria. En algunos lugares es parte del

sistema formal de educación y en otros como un centro de cuidado o

guardería. La edad de los niños que asisten oscila entre los 3 y 6 años.

• Albergues:

Instituciones de apoyo a infantes de bajos recursos. Los niños asisten

por 5 días seguidos y regresan a sus casas el fin de semana. Pueden recibir

educación de carácter elemental o secundario.

• Inicial:

El programa de primaria constituye la educación básica y comprende

seis grados. Las edades que contemplan son de 6 a 11 años.

• Secundaria:

Ciclo de estudios que se sitúa entre la instrucción primaria y los estudios

preparatorios o universitarios. Comprende las edades entre 12 a 16 años.

• Profesional:

Institución dedicada a la enseñanza superior y a la investigación, que

comprende diversas facultades y que concede los correspondientes títulos.

Conjunto de edificios y terrenos donde esta institución está instalada.

Un campus es el conjunto de terrenos y edificios que pertenecen a una

universidad.

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• Escuela de educación especial: Establecimiento escolar en el cual se

imparte educación primaria con un enfoque inclusivo y atiende a personas

con necesidades educativas especiales, con el fin de conseguir su integración

en la vida comunitaria y su participación en la sociedad, se dirige a personas

que tienen un tipo de discapacidad que dificulte su aprendizaje regular.

2.5. ¿Qué es FUNDAEDUCA?

Es la Fundación para la Infraestructura de la planta física educativa del

Estado Zulia, adscrita a la Gobernación del Estado Zulia, que mediante la

atención a las necesidades de las comunidades educativas, ha elaborado

gran cantidad de proyectos educativos de calidad y ha construido

rehabilitado y adecuado un importante número de planteles en la región

zuliana mediante la aplicación de criterios de organización espacial-funcional,

técnico geográfico, ambiental y de contexto.

Su objetivo institucional se basa en “Promover la construcción, rescate,

reparación, mantenimiento preventivo, dotación de mobiliario, equipos y

cuidado de la infraestructura de la planta física del Estado Zulia.”

Su Misión: “Satisfacer las deficiencias de los institutos educativos en la

construcción, rescate, mantenimiento preventivo, rehabilitación dotación y

mobiliario y equipos de la infraestructura de la planta física educativa, así

como elaboración de proyectos de nuevos institutos educativos del Estado

Zulia, con un plan de Gestión técnico-social para alcanzar el desarrollo

integral de la Educación.”

Su Visión: “Ser una institución reconocida, cumpliendo y satisfaciendo

las necesidades y requerimientos de los proyectos de obras del sector

educativo de manera eficaz para obtener resultados óptimos de la gestión,

perdurables en el tiempo”

69


Sus funciones principales son:

Gestionar las políticas de gobierno concernientes al mejoramiento

del sistema escolar del Estado.

Diseñar, elaborar y ejecutar proyectos de construcción, rehabilitación

ampliación y dotación de preescolares, escuelas básicas y especiales, media

diversificada y técnica profesional.

Construir, ampliar, rehabilitar la planta física escolar, restableciendo

las normas de confort, higiene y seguridad en los espacios docentes

administrativos y recreativos de los planteles.

Dotar a las escuelas con mobiliario acorde con las nuevas prácticas

pedagógicas.

Se propone con esta investigación evaluar evaluar las deficiencias

presentadas durante la ejecución del proyecto y las incidencias que

repercuten posteriormente en cuanto a retrasos en la culminación de las

obras, fallas administrativas, fallas en el monitoreo y seguimiento de los

procesos de control de calidad en obra, fallas en el cumplimiento de las

normas de calidad, etc.

2.6. Administración estratégica

La administración estratégica tuvo su génesis en el concepto de

estrategia corporativa que fue desarrollada en los inicios de los 60, por un

grupo de miembros de la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard,

("Harvard Business Col"). Ellos enseñaron el curso de Política de Negocio, el

cual trataba de las tareas y responsabilidades del administrador general.

Aunque el curso de Política ha sido requerido desde 1911, se ha resistido una

conceptualización exacta. Una ruptura vino cuando los académicos de

Harvard empezaron a recolectar casos de estudio detallados de varias

70


compañías de la misma industria; los investigadores tuvieron que desarrollar

una manera de entendimiento del porque algunas compañías con muy

diferentes enfoques hacia su industria podían tener éxito y porqué otras que

siguieron similares enfoques no fueron igualmente exitosas. El concepto de

estrategia proveyó una explicación. (Hamermesh, 1990).

2.6.1. Definición de Estrategia

El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego,

estrategia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Los buenos

generales griegos tenían que dirigir un ejército, conquistar y retener

territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc.

Cada tipo de objetivo requería una aplicación diferente de recursos. Los

buenos generales no sólo tenían que hacer planes, también tenían que

actuar. Así pues ya desde tiempos de los griegos, el concepto de estrategia

incluía tanto un componente de planificación, como un componente de toma

de decisiones o de acción.

En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios,

propuso que "estrategia" se definiera como:

La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a

largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para alcanzar dichas metas.

Chandler (1962) subrayó tres elementos fundamentales:

1. Los cursos de acción para alcanzar los objetivos

2. El proceso de búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política

existente en forma rutinaria).

3. Cómo se formula la estrategia, no sólo qué resultaría de ella.

71


En referencia a Drucker (1999), toda organización actúa de acuerdo con

una teoría de negocios. La estrategia convierte esta teoría de los negocios en

desempeño. Su finalidad es posibilitar que una Organización alcance sus

resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la

estrategia permite que una organización sea deliberadamente oportunista, y

pueda enfrentarse a los cambios rápidos y de total incertidumbre que

enfrenta el mundo a las puertas del siglo XXI.

Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una

meta estratégica.

2.6.2. Definición de Administración Estratégica

Proceso administrativo que implica que la organización realice la

planificación estratégica y después actúe de acuerdo a dichos planes.

En 1978, Dan Schendel y Charles Hofer (1979) crearon una definición

compuesta de la administración estratégica. Esto estaba basado en el

principio de que el diseño general de una organización puede describirse sólo

si se agrega el logro de objetivos a la política de la empresa y la estrategia

como factores clave en el proceso de la administración estratégica.

De acuerdo a Thompson y Strickland (2001) el proceso de creación de la

estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone de cinco tareas

administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de

la compañía y de hacia dónde se dirige la organización. Con el fin de

proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa

está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el

sentido de una acción con un propósito determinado.

72


2. Determinar objetivos. Convertir la visión estratégica en resultados

específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3. Crear una estrategia. Con el fin de lograr los resultados deseados.

4. Poner en Práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera

eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la

dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica,

en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas

ideas y de las nuevas oportunidades.

2.6.3. Objetivos Organizacionales y Operativos

Toda empresa para ser competitiva hoy en día, tiene 2 clases de

objetivos, los organizacionales y los operativos, los cuales son explicados a

continuación.

2.6.3.1 Objetivos Organizacionales

También llamados objetivos oficiales, que son la definición formalmente

expresada del alcance y resultados de negocios que la organización trata de

lograr.

• Misión

Es el objetivo global de una organización, es la razón que explica su

existencia. La misión puede tener un impacto poderoso en una organización.

(Caldee, 1993) Hoy en día, definir la misión de la empresa es primordial, al

iniciar cualquier proyecto empresarial es impensable augurar un éxito a largo

plazo sin poner por escrito la razón de ser de la compañía.

73


• Visión estratégica

Es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que

lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea

desarrollar. (Thompson, Strickland, 2001)

2.6.3.2 Objetivos Operativos

Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de

operación actuales de la organización y explican lo que ésta intenta. (Perrow,

1961). Los objetivos operativos describen resultados medibles específicos y

con frecuencia tienen que ver con el corto plazo. Si se comparan con las

metas oficiales, se puede decir que son los objetivos reales y expresos.

(Daft, 2000).

En referencia a Kotter (1982), la responsabilidad primaria de la alta

dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización,

con lo que organización se adapta a un ambiente cambiante.

2.6.4. Estrategias Competitivas

De acuerdo a Porter (2001a), la estrategia competitiva, es la búsqueda

de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena

fundamental en la que ocurre la competencia. Trata de establecer una

posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la

competencia en el sector industrial. Para formular la estrategia competitiva

es necesario examinar los cuatro factores que determinan los límites de lo

que la compañía podrá lograr.

Sus puntos fuertes y débiles representan su perfil de activos y sus

habilidades en relación con la competencia como recursos, situación

tecnológica, identificación de marca entre otras cosas. Los valores personales

74


son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros

empleados que se encargan de implementar la estrategia escogida. Los

puntos fuertes y débiles, combinados con los valores, determinan los límites

internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar

exitosamente.

Los límites externos dependen del sector industrial y del ambiente en

general. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente

competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales. Las

expectativas sociales reflejan el impacto que en la compañía tienen

elementos como la política gubernamental, los problemas sociales, las

costumbres cambiantes y muchos otros factores. Si no se analizan estos

cuatro factores, una empresa no podrá formular un conjunto realista y

alcanzable de metas y políticas.

La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la

coincidencia ni a la mala suerte. Por el contrario, se debe a la estructura

económica subyacente y va más allá del comportamiento de los

competidores actuales. Su fuerza combinada determina el potencial de

utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo

sobre el capital invertido.

2.6.5. Ventaja Competitiva

En referencia a Porter (2001b), dentro del medio ambiente turbulento

que viven las empresas, la ventaja competitiva es el indicador que mide el

éxito o fracaso de las empresas. La ventaja competitiva nace

fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus

compradores, que exceda el costo de esta empresa por crearlo. El valor es lo

que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de

ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes ó

75


por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos

tipos básicos de ventaja competitiva: 1) Liderazgo de costo; 2)

Diferenciación.

La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una

empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o

la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen

de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una

empresa de lidiar con las cinco fuerzas, mencionadas anteriormente, mejor

que sus rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el

panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas,

los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el

promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y

enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costo y

enfoque de diferenciación.

Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la

ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras

que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque

de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento

estrecho. Si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer

una elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el

panorama dentro del cual la logrará.

1. Liderazgo de costo

Una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector

industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos

segmentos del sector industrial.

76


2. Diferenciación

Una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas

dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.

Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector

industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer

esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.

Cuadro N°2 Síntesis de Bases Teóricas

OBJETIVOS TEORIAS AUTOR/AÑO APORTE PARA LA INSVESTIGACIÓN

Gestión Wikipedia 2013 Guía los procesos con el fin de culminar los trabajos

Proyecto Esfuerzo temporal para lograr un producto

Analizar la gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas

públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Alcance

PMBOK 2008 La suma de productos, servicios y resultados que se

proporcionarán como un proyecto.

Verificar la dirección estratégica en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación

del Estado Zulia.

Estratégica Alfred D. Chandler 1962

La determinación de las metas y objetivos básicos de una

empresa a largo plazo.

Identificar los procesos actuales de la gestión de

alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación

del Estado Zulia.

Procesos del alcance PMBOK 2008

Es la tarea principal en el proceso de planificación de un

proyecto.

Analizar los sistemas de control de la gestión de

alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación

del Estado Zulia.

Control del alcance PMBOK 2008

Asegura que todos los cambios, solicitudes y acciones

correctivas se procesen.

Fuente: Velásquez, 2013

77


2.7. Sistema de Variable

2.7.1. Definición de Variable Nominal: Gestión de Alcance de Proyectos

2.7.2. Definición de Variable Conceptual

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para

garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo

requerido para completarlo con éxito. Los objetivos principales de la Gestión

del Alcance del Proyecto es recopilar requisitos, definir el alcance, crear

E.D.T., verificar el alcance y controlar el alcance.

2.7.3. Definición de la Variable Operacional

La Gestión de Alcance de proyectos para edificaciones educativas tiene

como objetivo ampliar el conocimiento de las prácticas en los términos de

entrega eficaz de todo lo necesario que nos permitirá controlar el proyecto

desde su etapa inicial, desarrollo y culminación.

Cuadro N°3 Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar, la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Sub-Dimensión Indicadores Sub-

Indicadores Verificar la dirección estratégica en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Dirección estratégica

- Desarrollo de misión y visión. - Fijación de objetivos. - Formulación de estrategia. - Implantación y ejecución de la estrategia. - Evaluación de resultados.

Identificar los procesos actuales de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Procesos actuales de la gestión de

alcance

- Recopilar requisitos. - Definir Alcance - Crear EDT - Verificar Alcance - Controlar Alcance

Analizar los sistemas de control de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Sistemas de control de gestión

de alcance

Proyectos de Construcción

de Edificaciones Educativas

- Plan para la dirección del proyecto - Información sobre el desempeño del trabajo - Matriz de rastreabilidad de requisitos

- Preescolar, Básica, Media Diversificada y Universitaria.

Proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Gestión de alcance en

los proyectos de

construcción

NO SE OPERACIONALIZA


CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

80


CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se destacan todos los aspectos relativos a la

metodología utilizada en el presente estudio, es decir, todo lo concerniente

con el diseño y tipo de investigación, población, muestra, procedimientos,

métodos y técnicas que son necesarias para obtención de datos, construcción

y validación del instrumento finalizando con el procesamiento de datos.

3.1 Paradigmas de la Investigación

El Paradigma se define en términos generales se puede definir al

término paradigma como la forma de visualizar e interpretar los múltiples

conceptos, esquemas o modelos del comportamiento en todas las etapas de

la humanidad en lo psicológico y filosófico, que influyen en el desarrollo de

las diferentes sociedades así como de las empresas, integradas e

influenciadas por lo económico, intelectual, tecnológico, científico, cultural,

artístico, y religioso que al ser aplicados pueden sufrir modificaciones o

evoluciones según las situaciones para el beneficio de todos.

En este sentido, señala Hurtado (2001), que los paradigmas constituyen

la lógica de la actividad investigativa, proporcionando una visión de los

fenómenos, un modo de desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo

en cierta medida normativa al señalar al investigador las manera de actuar.

Por otro lado, Briones (1988) plantea que el Paradigma de Investigación

es lo que constituye la ciencia para el conocimiento de la realidad a la cual se

refiere, es decir es la concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los

problemas para estudiar, de la naturaleza de sus métodos y de la forma de

explicar, interpretar o comprender los resultados de la investigación

realizada.

81


Con base a los postulados anteriores, la presente investigación se

orienta por el paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento

relativo a la variable de Gestión de alcance en los proyectos de construcción

educativos, empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos

pertinentes al objeto de investigación que es analizar dicha gestión que en su

cuantificación y análisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin

de generar respuestas validas, para responder así, a las interrogantes

planteadas.

En este sentido, en la investigación se empleo técnicas cuantitativas ya

que se dedico a recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o numéricos

sobre variables previamente determinadas. Esto ya hace darle una

connotación que va más allá de un mero listado de datos organizados como

resultado; pues estos datos que se muestran, están en total consonancia con

las variables que se declararon desde el principio y los resultados obtenidos

van a brindar una realidad específica a la que estos están sujetos.

3.2. Tipo de investigación

La presente investigación se concentra en la gestión de alcance en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas del Estado

Zulia; utilizando como referencia esta temática de la investigación, la misma

se encuentra enmarcada en estudios de nivel descriptivo en cuanto a la

investigación de tipo descriptivo; Hernández (2000:61), la define de la

manera siguiente:

“Es aquella que mide de manera más bien independiente los conceptos o variables a los que se refiere, aunque desde luego pueden entregar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés, su objeto no es indicar como se relacionan las variables, sino en medirla con mayor precisión posible”.

82


Es descriptiva, según lo planteado por el autor el énfasis se aplica al

análisis de los datos con los cuales se presentan los fenómenos o hechos de

la realidad. Sobre la base de estas consideraciones esta investigación es

descriptiva porque permite observar características de un conjunto de

sujetos de interés para la investigación.

Ratificando lo expuesto anteriormente es descriptiva ya que consiste en

la caracterización de un hecho, con el fin de establecer su estructura o

comportamiento. Y tiene como objetivo la descripción precisa asociada con el

diagnóstico, usando como método la indagación, observación, el registro y la

definición

3.3. Diseño de la investigación

Igualmente para conocer la realidad de las situaciones estudiadas, se

considera que se deben utilizar los postulados de una investigación de

campo, la cual nos permite estudiar las condiciones naturales y reales, en las

cuales se realizan los procesos basada en una estrategia de recopilación de

información acertada utilizando fuentes primarias de información, es decir,

datos aportados por expertos y trabajadores de la Fundación para la

infraestructura de la planta física educativa del Estado Zulia. Como lo

expresa Hernández y otros (2003), “Los estudios de campo son

informaciones obtenidas directas de la realidad, residiendo su innegable valor

en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas

condiciones en que se han conseguido los datos”.

Por otra parte, según Hernández y otros (2003) la investigación no

experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente la variable

independiente, se basa en variables que ya ocurrieron o se dieron en la

realidad sin la intervención directa del investigador.

83


En este mismo orden de ideas, según la cobertura en el tiempo es una

investigación transeccional descriptiva ya que se analizó la gestión de

alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas, como

lo dice Hernández y otros (2003), los estudios transeccionales descriptivos

nos presentan un panorama del estado de una o más variables en uno o más

grupos de personas, objetos o indicadores en determinado momento.

3.4. Población

Una población, según Tamayo y Tamayo M. (2003:92), es definida como

“La totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población

poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos

de la investigación”.

Por lo cual también para esta investigación y como lo menciona Chávez

(2007:162) “Es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende

generalizar los resultados”.

La población objeto a estudio para la presente investigación y siguiendo

el mismo orden de ideas señalados por los autores citados, se selecciona

como población al organismo regional FUNDAEDUCA (Fundación para la

infraestructura de la planta física educativa del Estado Zulia) encargado de

los proyectos y construcción de edificaciones educativas dependiente de la

Gobernación del Estado Zulia y por ende organismo público, se considera que

se adecua a los intereses de esta investigación por ser este el organismo que

más edificaciones ejecuta en estos momentos en todo el Estado.

3.5. Muestra

La muestra es un subconjunto de la población, esta se utiliza para

determinar características propias de la totalidad de la misma, para la cual

84


deben ser representativas en toda la población. Desde el punto de vista de

la investigación es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese

conjunto definido en sus características al que llamamos población Sampieri

R. (1997:212).

Bajo estas condiciones, tomando en cuenta que la población objeto a

estudio de la presente investigación es finita y asequible para el investigador

la muestra será considerada igual a la población.

Una vez determinado el tamaño de la muestra es necesario que la

selección de haga de manera rigurosa garantizando la máxima objetividad de

la investigación sabiendo que la variable de estudio se orienta a la gestión de

alcance de los proyectos de edificaciones educativas en la organización

estadal tomada como muestra.

Cuadro N°4 Distribución de la Población CARGOS No. DE SUJETOS

Gerente General 01 Gerente de Ingeniería 01

Coordinador de Inspección 01

Gerente de Mantenimiento 01

Gerente de Planificación 01

Gerente de Proyectos 01

Proyectistas 04

Total 10


3.6. Técnica de Recolección de datos

Cabe mencionar la importancia que posee para cualquier investigación la

construcción y posterior aplicación de los instrumentos que en la práctica

85


permiten al investigador conocer aspectos importantes de la problemática

estudiada.

Según Palella y Martins (2006:137), “un instrumento de recolección de

datos es, en principio, cualquier recurso del cual pueda valerse el

investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”

por lo tanto podemos decir que es el investigador el que decide a través de

cual o cuales recursos recolectara los datos que requiere, para luego

analizarlos y obtener las conclusiones.

Son muchas y variadas las clasificaciones que hacen los teóricos, acerca

de los instrumentos de recolección de información, después de haber

definido que el estudio es de tipo descriptivo y además es una investigación

transeccional descriptiva, se aplica la técnica de encuesta, ya que es uno de

los métodos más utilizados en la investigación porque permite obtener

amplia información de fuentes primarias, empleando como instrumento un

(01) cuestionario contentivo de 40 ítems de respuestas múltiples. (Ver Anexo

A: Instrumento de Validación, Ver Anexo 3: Constancia de validación)

Para Trespalacios, Vázquez y Bello (2005:96), “las encuestas son

instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar a priori las

preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una muestra

representativa de la población, especificar las respuestas y determinar el

método empleado para recoger la información que se vaya obteniendo”

Así mismo Malhotra (1997:130,196) “el método de encuesta es un

cuestionario estructurado que se da a una muestra de la población y está

diseñado para obtener información específica de los entrevistados”. La

aplicación como instrumento de la encuesta estructurada es en dos partes,

considerando los indicadores de cada variable.

86


Las preguntas abiertas permiten efectuar un estudio mucho menos

superficial; mediante estas se visualizan más fácilmente las actitudes y

opiniones de la persona, sus motivaciones y significados. Por otra parte, las

preguntas cerradas tienen la ventaja de ser fáciles de responder, de analizar,

de codificar y de sistematizar.

3.7. Validez y Confiabilidad

Todo instrumento utilizado para la recolección de datos debe resumir

dos requisitos fundamentales: validez y confiabilidad. Con la validez se

determina la revisión de la presentación del contenido, el contraste de los

indicadores con los ítems que miden las variables correspondientes. Se

estima la validez como el hecho de que una prueba sea de tal manera

concebida, elaborada y aplicada y que mida lo que se propone medir

Después de elaborado el cuestionario como instrumento a ser aplicado

para medir la variable de estudio, los mismos serán sometidos a una

evaluación para la determinación de su validez y confiabilidad. Según

Hernández, Fernández y Baptista (1998), la validez se refiere al grado en

que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, mientras

la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u

objeto produce los mismos resultados.

La determinación de la validez del instrumento permitió

conocer al investigador la pertinencia de los ítems con la recopilación de la

información requerida, al respecto, Hernández, Fernández y Baptista,

(2003:332), señalan: “La validez refiere el grado en que un instrumento de

medición mide realmente la variable que pretende medir”.

Posteriormente fue aplicado el instrumento validado a los diez (10)

profesionales que laboran en FUNDAEDUCA integrantes de la muestra de

87


estudio, a fin de dar respuesta a los objetivos establecidos en la

investigación. Sobre este particular, se procedió a explicar a cada una de las

personas encuestadas la finalidad, contenido y modo de responder el

instrumento, permitiendo obtener resultados óptimos referidos a la variable

de estudio “Evaluar la gestión de alcance en los proyectos de construcción”.

Por otro lado, en lo referente a la confiabilidad Busot (1991), plantea

que es la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos

resultados en repetidas ocasiones, con una misma muestra y bajo una

misma condición. Con parámetros aceptables de confiabilidad

Los Datos obtenidos fueron procesados para obtener el coeficiente de

confiabilidad, a través del método del Coeficiente de ALPHA - CRONBACH de

acuerdo a la siguiente fórmula:

Donde:

α: Coeficiente Alfa de Cronbach.

K: Número de ítems.

S2: Varianza de los puntajes de cada ítems.

S2t: Varianza de los puntajes totales.

Al operacionalizar los valores, el instrumento arrojó como resultado una

confiabilidad 0.9717 ubicándolo dentro de los parámetros establecidos por

Chávez (2001) que establece que si su valor es cercano a la unidad se trata

de un instrumento confiable que hace mediciones estables y consistentes.

(Ver Anexo D Hoja de tabulación, Ver Anexo E Hoja de cálculo de

confiabilidad)

⎥⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡−

−= ∑

tSiS

kkα 2

2

11

88


3.8. Técnica de análisis de resultados

De acuerdo con la naturaleza de investigación, fue necesario la

aplicación de un tratamiento estadístico de las respuestas arrojadas por la

población objeto de estudio, presentado por indicadores, dimensiones y

variable.

3.9. Procedimiento de la investigación

La puesta en práctica de la presente investigación involucrará la

realización de los siguientes pasos.

a) Tramitación formal de la investigación en la Fundación para la

Infraestructura de la Planta Física Educativa del Estado Zulia.

b) Definición de los criterios metodológicos para guiar la investigación.

c) Fundamentación teórica.

d) Selección de la población para proceder a la notificación sobre el

propósito del estudio.

e) Diseño del instrumento de recolección de datos y realización de un

estudio técnico para la verificación de la validez.

f) Se procedió a corregir el instrumento que se aplicarán en el estudio

en función a las observaciones que los expertos indiquen.

g) Se aplicó el instrumento a la población seleccionada.

h) Se calculó la confiabilidad.

i) Se dio el tratamiento estadístico de los datos para obtener los

resultados cuantitativos de la investigación.

89


j) Discusión de los datos obtenidos.

k) Se aplicó las tablas para la interpretación de indicadores, dimensiones

y la variable.

l) Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones del estudio.

90


CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

91


CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se demuestran los resultados obtenidos de la aplicación

del instrumento a la población objeto estudio. En primer término se

procederá a analizar los datos obtenidos para posteriormente desarrollar la

discusión en la cual se confrontarán los resultados con el basamento teórico

del presente estudio.

4.1. Análisis de los resultados del instrumento que mide la variable Gestión

de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas

públicas de la Gobernación del Estado Zulia

Para realizar el análisis de esta investigación, los resultados obtenidos

se expresaran mediante tablas, donde las tendencias de las respuestas se

mostrarán tanto en valores absolutos como en valores relativos, a los efectos

de obtener las tendencias de las respuestas de la población objeto de

estudio, para lo cual se procedió a concentrar los ítems de acuerdo con los

indicadores de la variable, representada por los gerentes y proyectistas que

laboran en la Fundación para la Infraestructura de la Planta Física Educativa

en el Estado Zulia (FUNDAEDUCA), para posteriormente explicar de manera

analítica la gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Objetivo Específico N°1: Verificar la dirección estratégica en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la

Gobernación del Estado Zulia.

Variable: Gestión de Alcance de Proyectos de Construcción.

Dimensión: Dirección estratégica.

92


Sub-Dimensión: Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas.

Indicador: Desarrollo de misión y visión.

Sub-Indicador: Preescolar, Básica, Media Diversificada y Universitaria.

FA % FA % FA % FA % FA FR

1.

La misión y visión como la manerade visualizar para el futuro a laempresa, además de delimitar suposición.

6 60,00% 3 30,00% 1 10,00% 0 0,00% 10 100,00%

6 60,00% 3 30,00% 1 10,00% 0 0,00% 10 100,00%

6 60% 3 30% 1 10% 0 0% 10 100%

DESARROLLO DE MISION Y VISIONTABLA N°1

Al momento de verificar la direcciónestratégica en los proyectos deconstrucción de edificacioneseducativas públicas de la Gobernacióndel Estado Zulia, se considera:

CASI SIEMPRE TOTALNUNCAALGUNAS VECESSIEMPRE

TOTAL

TENDENCIA

FUENTE: Velásquez, 2013.


Se puede observar en la tabla Nº1 algunas respuestas relacionadas con

el indicador Desarrollo de misión y visión. Con respecto a si consideran la

misión y visión como manera de visualizar el futuro de la empresa, sólo el

60% de la población encuestada contestó que siempre la consideran.

Asimismo el 30% de la población consultada, plantea que casi siempre

delimita la posición teniendo la misión y visión. En resumen se observa en el

Gráfico N°1 el comportamiento general del indicador, donde el 60% está

siempre aplicando el indicador desarrollo de misión y visión.

93




Indicador: Fijación de objetivos.



2.

Que los objetivos son compromisosde los directivos para lograr metasespecificas en cierto tiempo.

5 50,00% 2 20,00% 3 30,00% 0 0,00% 10 100,00%

3.Establecer objetivos especificos yfinancieros. 2 20,00% 4 40,00% 4 40,00% 0 0,00% 10 100,00%

7 35,00% 6 30,00% 7 35,00% 0 0,00% 20 100,00%

4 35% 3 30% 4 35% 0 0% 10 100%

TABLA N°2FIJACIÓN DE OBJETIVOS


SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL

TOTAL

TENDENCIA



La tabla N°2 muestra las respuestas relacionadas al indicador Fijación

de Objetivos. El 35% de los encuestados siempre considera verificar la

dirección estratégica considerando la fijación de objetivos de los proyectos.

Con relación a que los objetivos son compromisos de los directivos para

lograr metas el 30% de la población encuestada respondió que casi siempre

lo considera. El 35% de los encuestados respondió que algunas veces se

considera una el establecimiento de objetivos para verificar la dirección

94


estratégica. En conclusión en el Gráfico N°2 se puede observar que el 35%

de los consultados siempre aplica el indicador fijación de objetivos.



Indicador: Formulación de estrategia.



4.

Que la estrategia es unaherramienta gerencial directiva paralograr los objetivos estrategicos. 4 40,00% 4 40,00% 2 20,00% 0 0,00% 10 100,00%

5.

Que la formulacion de unaestrategia incluye la aceptacion deriesgos, la aventura, creatividad ybuena vision para detectar nuevasoportunidades.

0 0,00% 4 40,00% 3 30,00% 3 30,00% 10 100,00%

4 20,00% 8 40,00% 5 25,00% 3 15,00% 20 100,00%

2 20% 4 40% 3 25% 2 15% 10 100%

TABLA N°3FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA



TOTAL

TENDENCIA FUENTE: Velásquez, 2013.


La tabla N°3 muestra las respuestas relacionadas al indicador

Formulación de Estrategia, El 20% de los encuestados siempre considera

verificar la dirección estratégica mediante la formulación de estrategias. Con

relación a saber si en la estrategia es una herramienta gerencial e incluye la

aceptación de riesgos un 40% respondió que casi siempre, el 25% de la

95


población encuestada respondió que algunas veces lo considera. El 15% de

los encuestados respondió que nunca se considera la formulación de

estrategias. En conclusión en el Gráfico N°3 se puede observar que el 40%

de los consultados casi siempre aplica el indicador.



Indicador: Implantación y ejecución de la estrategia.



6.Que estan establecidas politicas yprocedimientos que apoyen laestrategia.

0 0,00% 2 20,00% 1 10,00% 7 70,00% 10 100,00%

7.Motivar a las personas de maneraque persigan los objetivos conenergia.

0 0,00% 1 10,00% 3 30,00% 6 60,00% 10 100,00%

0 0,00% 3 15,00% 4 20,00% 13 65,00% 20 100,00%

0 0% 2 15% 2 20% 7 65% 10 100%

ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°4

IMPLANTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA


SIEMPRE CASI SIEMPRE



La tabla N°4 muestra las respuestas relacionadas al indicador

Implantación y Ejecución de la estrategia. Según los encuestados no se

considera la implantación y ejecución de la estrategia como parte de la

96


dirección estratégica en los proyectos de construcción de edificaciones

educativas de la Gobernación del Estado Zulia, el 15% de la población

encuestada respondió que casi siempre lo considera. El 20% de los

encuestados respondió que algunas veces están establecidas políticas o

procedimientos que apoyen la estrategia. En conclusión en el Gráfico N°4 se

puede observar que el 65% de los consultados nunca aplica el indicador.



Indicador: Evaluación de resultados.



8.

Desarrollar presupuestos quedestinen recursos a aquellasactividades internas cruciales parael éxito estrategico.

5 50,00% 4 40,00% 1 10,00% 0 0,00% 10 100,00%

9.Evaluar los resultados e iniciar losajustes correctivos de la direccionestrategica

0 0,00% 2 20,00% 6 60,00% 2 20,00% 10 100,00%

10.

Que la direccion estrategicarequiere una evaluacion constante yuna decision en cuanto a si sedejan las cosas como estan o sehacen cambios.

7 70,00% 2 20,00% 1 10,00% 0 0,00% 10 100,00%

12 40,00% 8 26,67% 8 26,67% 2 6,67% 30 100,00%

4 40% 3 27% 3 27% 1 7% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°5EVALUACIÓN DE RESULTADOS





97


La tabla N°5 muestra las respuestas relacionadas al indicador Evaluación

de resultados El 40% de los encuestados siempre considera la evaluación de

los resultados como parte de la verificación de la dirección estratégica de los

proyectos, el 26,67% de la población encuestada respondió que casi siempre

o algunas veces lo considera. Mientras que el 6,67% de los encuestados

respondió que nunca considera la revisión de los resultados como parte de la

verificación de la estrategia de los proyectos. En conclusión en el Gráfico N°5

se puede observar que el 40% de los consultados siempre aplica el indicador.

Objetivo Específico N°2: Identificar los procesos actuales de la gestión



Variable: Gestión de alcance en los proyectos de construcción.

Dimensión: Procesos actuales de la gestión de alcance.


Indicador: Recopilar requisitos.



11.

Definir y documentar lasnecesidades de los interesados afin de cumplir con los objetivos delproyecto a desarrollar en cualquiertipología (preescolar, básica, media diversificada, universitaria)

7 70,00% 3 30,00% 0 0,00% 0 0,00% 10 100,00%

7 70,00% 3 30,00% 0 0,00% 0 0,00% 10 100,00%

7 70% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°6RECOPILAR REQUISITOS

Al momento de identificar los procesosactuales de la gestión de alcance en losproyectos de construcción deedificaciones educativas públicas de laGobernación del Estado Zulia, seconsidera:



98



En la tabla N°6 se puede observar el comportamiento del indicador

Recopilar Requisitos, donde se buscó conocer si en la institución se aplica el

proceso de recopilar requisitos como parte de los procesos actuales de la

gestión de alcance. El 70% de los encuestados manifestó que siempre se

aplica y otro 30% respondió que casi siempre se aplica. En resumen, el

comportamiento general de este indicador se puede medir en el Grafico N°6

donde el 70% de los encuestados considera que siempre se aplica el proceso

de recopilar requisitos.



Indicador: Definir Alcance.



12.

Que el éxito del proyecto dependedirectamente del cuidado que setenga en obtener y gestionar losrequisitos del proyecto y delproducto.

4 40,00% 3 30,00% 2 20,00% 1 10,00% 10 100,00%

4 40,00% 3 30,00% 2 20,00% 1 10,00% 10 100,00%

4 40% 3 30% 2 20% 1 10% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°7DEFINIR ALCANCE




99




Definir el Alcance, donde se buscó conocer si en la institución se aplica el

proceso de definir el alcance como parte de los procesos actuales de la


aplica y otro 30% respondió que casi siempre se aplica. Por otro lado se

observa que un 20% de los encuestados algunas veces proceden a definir el

alcance y un 10% nunca lo aplican. En resumen, el comportamiento general

de este indicador se puede medir en el Grafico N°7 donde el 40% de los

encuestados considera que siempre se aplica el proceso definir el alcance.



Indicador: Crear EDT.


100



13.Que los requisitos constituyen labase de la E.D.T. 3 30,00% 3 30,00% 3 30,00% 1 10,00% 10 100,00%

14.

Que el desarrollo de los requisitoscomienza con el analisis de lainformacion obtenida en el acta deconstitucion del proyecto.

2 20,00% 5 50,00% 3 30,00% 0 0,00% 10 100,00%

15.

Que los requisitos deben recabarse,analizarse y registrarse con un nivelde detalle suficiente que permitamedirlo una vez que inicia elproyecto.

8 80,00% 1 10,00% 1 10,00% 0 0,00% 10 100,00%

16.

Que se establecen una distincionentre requisitos del proyecto yrequisitos del producto.

0 0,00% 0 30,00% 5 50,00% 2 20,00% 7 100,00%

17.Definir el alcance y desarrollar unadescripción detallada del proyecto ydel producto.

1 10,00% 0 50,00% 3 30,00% 1 10,00% 5 100,00%

18.

Que la preparación de unadeclaración detallada del alcance deproyecto es fundamental para suéxito.

2 20,00% 0 50,00% 2 20,00% 1 10,00% 5 100,00%

19.

Que el alcance del proyecto sedefine y se describe de manera masespecifica conforme va recabandomayor informacion del proyecto.

2 20,00% 0 50,00% 3 30,00% 0 0,00% 5 100,00%

20.

Que crear la E.D.T. consiste ensubdividir los entregables delproyecto y el trabajo del proyectoen componentes mas pequeños ymas faciles de manejar.

2 20,00% 0 20,00% 3 30,00% 3 30,00% 8 100,00%

21.Que la E.D.T. organiza y define elalcance total del proyecto. 3 30,00% 0 20,00% 4 40,00% 1 10,00% 8 100,00%

22.

La descomposicion jerarquicabasada en los entregables detrabajo que debe ejecutar el equipodel proyecto.

2 20,00% 0 30,00% 5 50,00% 0 0,00% 7 100,00%

23.Formalizar la aceptación de losentregables del proyecto que hancompletado.

1 10,00% 0 60,00% 3 30,00% 0 0,00% 4 100,00%

26 23,64% 9 36,36% 35 31,82% 9 8,18% 79 100,00%

2 33% 1 11% 3 44% 1 11% 7 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°8CREAR E.D.T.






Crear E.D.T., donde se buscó conocer si en la institución se aplica el proceso

101


de crear E.D.T., como parte de los procesos actuales de la gestión de

alcance. El 33% de los encuestados manifestó que siempre se aplica, el

11% respondió que casi siempre se aplica, es de resaltar que según los

encuestados el 44% algunas veces aplica el indicador, además del 11%

nunca aplica el indicador. En resumen, el comportamiento general de este

indicador se puede medir en el Grafico N°8 donde el 44% de los encuestados

considera que algunas veces se aplica el proceso crear E.D.T.



Indicador: Verificar Alcance.



24.Verificar el alcance al revisar losentregables con el cliente. 0 0,00% 3 30,00% 5 50,00% 2 20,00% 10 100,00%

25.

Que la verificacion de alcancedifiere del control de calidad. 0 0,00% 4 40,00% 3 30,00% 3 30,00% 10 100,00%

0 0,00% 7 35,00% 8 40,00% 5 25,00% 20 100,00%

0 0% 4 35% 4 40% 3 25% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°9VERIFICAR ALCANCE





102


En la tabla N°9 se puede observar el comportamiento del Verificar el

Alcance, donde se buscó conocer si en la institución se aplica el proceso de

verificar el alcance, como parte de los procesos actuales de la gestión de

alcance. Se puede ver que no hay encuestados que manifiesten que siempre

se considero la verificación del alcance por lo cual no aplicaron el indicador.

El 35% de los encuestados manifestó que casi siempre se aplica, otro 40%

respondió que casi algunas veces se aplica y el 25% nunca aplica el

indicador. En resumen, el comportamiento general de este indicador se

puede medir en el Grafico N°9 donde el 40% de los encuestados considera

que algunas veces se aplica el proceso verificar el alcance.



Indicador: Controlar Alcance.



26.El control de alcance como elproceso que monitorea el estadodel alcance del proyecto.

1 10,00% 4 40,00% 4 40,00% 1 10,00% 10 100,00%

27.Que el control de alcance asegura el cumplimiento de todos los cambioso correctivas solicitados.

3 30,00% 2 20,00% 2 20,00% 3 30,00% 10 100,00%

28.Cambios inevitables, por lo queimpone algun tipo de proceso decontrol de cambios.

3 30,00% 5 50,00% 2 20,00% 0 0,00% 10 100,00%

7 23,33% 11 36,67% 8 26,67% 4 13,33% 30 100,00%

2 23% 4 37% 3 27% 1 13% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°10CONTROLAR AlCANCE




103




Controlar Alcance, donde se buscó conocer si en la institución se aplica el

proceso de verificar el alcance, como parte de los procesos actuales de la


aplica y otro 37% respondió que casi siempre se aplica. En resumen, el

comportamiento general de este indicador se puede medir en el Grafico N°10

donde el 37% de los encuestados considera que casi siempre se aplica el

proceso controlar alcance.

Objetivo Específico N°3: Analizar los sistemas de control de la gestión



Variable: Gestión de Alcance de Proyectos de Construcción.

Dimensión: Sistemas de control de gestión de alcance.


Indicador: Plan para la dirección del proyecto.


104



29. Un plan de gestión de alcance. 2 20,00% 4 40,00% 2 20,00% 2 20,00% 10 100,00%

30.

Comparar la línea base deldesempeño del alcance con losresultados reales para determinar sies necesario implementar uncambio, o una acción preventiva ocorrectiva.

2 20,00% 3 30,00% 0 0,00% 5 50,00% 10 100,00%

31.Que contiene todos loscomponentes la linea base delalcance.

0 0,00% 4 40,00% 3 30,00% 3 30,00% 10 100,00%

32.El alcance del producto y losentregables del proyecto. 3 30,00% 3 30,00% 3 30,00% 1 10,00% 10 100,00%

33.La definicion de cada entregable ysu descomposicion en paquetes detrabajo.

2 20,00% 3 30,00% 3 30,00% 2 20,00% 10 100,00%

34.Que la E.D.T. contiene ladescripcion detallada del trabajo ydocumentacion tecnica.

3 30,00% 3 30,00% 4 40,00% 0 0,00% 10 100,00%

4 20,00% 7 35,00% 2 10,00% 7 35,00% 20 100,00%

1 20% 1 35% 0 10% 1 35% 3 100%

TABLA N°11PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Al momento de analizar los sistemas decontrol de la gestión de alcance en losproyectos de construcción deedificaciones educativas publicas de laGobernación del Estado Zulia, seconsidera:


TOTAL

TENDENCIA FUENTE: Velásquez, 2013.


La tabla Nº11 muestra las respuestas relacionadas al indicador Plan para

la Dirección del Proyecto, donde se buscó conocer si en la institución analiza

los sistemas de control de la gestión, resaltando que el 20% de los

encuestados siempre considera la existencia de una EDT (Estructura de

Desglose del Trabajo) para cada proyecto en específico al igual que un plan

de gestión de alcance. Un 35% casi siempre considera el alcance del

producto, los componentes de la línea base y un plan de gestión de alcance,

es de resaltar que un 35% de los encuestados nunca aplican el indicador. En

105


resumen el Gráfico N°11 se muestra que el 35% de las personas consultadas

casi siempre considera el plan para la dirección del proyecto.



Indicador: Información sobre el desempeño del trabajo.



35.Que el desempeño del trabajoofrece la información sobre elavance del proyecto.

3 30,00% 5 50,00% 2 20,00% 0 0,00% 10 100,00%

36.Que el desempeño del trabajodetermina los entregables que hansido terminados.

2 20,00% 6 60,00% 2 20,00% 0 0,00% 10 100,00%

5 25,00% 11 55,00% 4 20,00% 0 0,00% 20 100,00%

3 25% 6 55% 2 20% 0 0% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°12INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO





La tabla Nº12 muestra las respuestas relacionadas al indicador

Información sobre el Desempeño del Trabajo, donde se buscó conocer si en

la institución analiza los sistemas de control de la gestión, resaltando que el

55% de los encuestados casi siempre considera que el desempeño del

trabajo ofrece la información sobre el avance del proyecto. Un 25% siempre

106


aplica el indicador. En resumen el Gráfico N°12 se muestra que el 55% de

las personas consultadas casi siempre considera el desempeño del trabajo

como parte de los sistemas de control de la gestión de alcance.



Indicador: Matriz de rastreabilidad de requisitos.



37.

Que la matriz de rastreabilidad derequisitos vincula los requisitos consu origen. 2 20,00% 3 30,00% 4 40,00% 1 10,00% 10 100,00%

38.

Que la implementacion de unamatriz de rastreabilidad ayuda aasegurar que cada requisito agregavalor a la empresa.

0 0,00% 1 10,00% 6 60,00% 3 30,00% 10 100,00%

39.La matriz para proporcionar losrequisitos a lo largo del ciclo devida del proyecto.

2 20,00% 3 30,00% 4 40,00% 1 10,00% 10 100,00%

40.

Que proporciona una estructura para gestionar los cambios al alcance delproducto. 3 30,00% 1 10,00% 5 50,00% 1 10,00% 10 100,00%

7 17,50% 8 20,00% 19 47,50% 6 15,00% 40 100,00%

2 18% 2 20% 5 48% 2 15% 10 100%

TABLA N°13MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS

TOTAL

TOTAL

TENDENCIA


SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA



107


La tabla Nº13 muestra las respuestas relacionadas al indicador Matriz de

Rastreabilidad de Requisitos, resaltando que el 48% de los encuestados

algunas veces consideran la existencia de matriz de rastreabilidad para cada

proyecto en específico. Un 20% casi siempre considera la matriz como

indicador de los sistemas de control de gestión. En resumen, en el Gráfico N°

13 se muestra que el 48% de las personas consultadas algunas veces

considera la matriz de rastreabilidad.

A continuación se presenta el Cuadro Nº4 de Resumen de Resultados

de los indicadores en estudio.

Cuadro N°5 Síntesis de los Resultados Obtenidos


DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADOR SUB-INDICADOR SIEMPRE CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES NUNCA TOTALES

Desarrollo de misión y visión. 60% 30% 10% 0% 100%

Fijación de objetivos. 35% 30% 35% 0% 100%

Formulación de estrategia. 20% 40% 25% 15% 100%

Implantación y ejecución de la estrategia.

0% 15% 20% 65% 100%

Evaluación de resultados. 40% 27% 27% 7% 100%

Recopilar requisitos. 70% 30% 0% 0% 100%

Definir Alcance. 40% 30% 20% 10% 100%

Crear E.D.T. 33% 11% 44% 11% 100%

Verificar Alcance. 0% 35% 40% 25% 100%

Controlar Alcance. 23% 37% 27% 13% 100%

Plan para la dirección del proyecto. 20% 35% 10% 35% 100%

Información sobre el desempeño del trabajo.

25% 55% 20% 0% 100%

Matriz de rastreabilidad de requisitos.

18% 20% 48% 15% 100%

TENDENCIA

Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas

Dirección Estratégica

Procesos Actuales de la Gestión de Alcance

Sistemas de control de gestión de alcance

Preescolar, Básica, Media Diversificada y

Universitaria.

108


4.2. Discusión de los resultados del instrumento que mide la variable Gestión


públicas de la Gobernación del Estado Zulia

Para esta etapa de la investigación se analizaron los resultados y se

utilizaron los diferentes autores que sustentaron las bases teóricas de esta

investigación, tales como el PMBOK®, Thompson Strickland, Yamal, entre

otros.

Al Verificar la dirección estratégica en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia, se

evaluó si en FUNDAEDUCA se aplica el desarrollo de misión y visión en la

elaboración y desarrollo de los proyectos, los resultados obtenidos

demostraron que solo el 60% de los encuestados siempre lo aplican.

En este sentido Thompson Strickland (2001) establece que como

principio de la dirección estratégica que la misión bien pensada prepara a la

compañía para el futuro; establece la dirección a largo plazo e indica sus

intenciones de delimitar una posición empresarial particular. Por lo general,

la visión que tiene la dirección en cuanto a que es lo que trata de hacer y en

que se quiere convertir la organización. Con respecto a las preguntas

referentes a si toman en cuenta la fijación de objetivos, un 35% de la

población consultada coincidió que siempre las toman en cuenta.

Al respecto, Thompson Strickland (2001) dice que el propósito de

establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección

de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los

cuales se pueda medir el avance de la organización. Establecer objetivos

implica reto, la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren

un esfuerzo mayor y disciplinado.

109


Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos

financieros y objetivos estratégicos. Los objetivos financieros son necesarios

debido a que es crucial contar con un resultado financiero aceptable para

conservar la vitalidad y el bienestar de una organización. Los objetivos

estratégicos se requieren para proporcionar una dirección consistente que

fortalezca la posición empresarial general de una compañía.

Por otra parte, las preguntas referentes a la formulación de una

estrategia, un 40% de la población consultada coincidió que casi siempre las

toman en cuenta. Al respecto, Thompson Strickland (2001) dice la estrategia

es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos.

La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las

situaciones interna y externa de la organización.

Ahora bien, las preguntas referidas a la implementación y ejecución de

la estrategia, un 65% de la población consultada coincidió que nunca se

toma en cuenta. En este sentido Thompson Strickland (2001) puntualiza que

la función de implantar la estrategia consiste en ver que hace falta para que

está funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad

reside en saber cómo lograr los resultados.

Por último, las preguntas referidas a la evaluación de resultados, un

40% de los encuestados alega que siempre se toma en cuenta. Referente a

esto Thompson Strickland (2001) plantea que la misión, los objetivos, la

estrategia o el enfoque hacia la implementación de la estrategia de una

compañía nunca son suficientes, la evaluación del resultado, la revisión de

los cambios en el entorno exterior y la realización de ajustes son

componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica.

Ante el contexto de lo antes descrito, para Identificar los procesos

actuales de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia, se

110


hicieron preguntas referidas a los procesos de recopilar requisitos, definir

alcance, crear EDT, verificar alcance y controlar alcance, para saber si en la

institución se aplica la gestión de alcance como lo propone la Guía del

PMBOK®. Los resultados obtenidos demostraron que el 70% de los

encuestados siempre aplica el proceso recopilar requisitos, un 40% casi

siempre aplica el proceso definir alcance, el 44% algunas veces aplica la

creación de la EDT, además un 37% casi siempre aplica el proceso de

verificar el alcance y el 37% manifestó que casi siempre aplica el proceso de

controlar avance.

Ahora bien, la Guía del PMBOK® (2008) menciona que la gestión del

alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el

proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para

completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del

Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el

proyecto.

Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las

herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y

normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. La

Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT

asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del

alcance del proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y

se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Al analizar los sistemas de control de la gestión de alcance en los


Gobernación del Estado Zulia, se evaluó si se considera un Plan para la

dirección del proyecto, si se toma en cuenta la información sobre el

desempeño del trabajo y por último si se emplea la Matriz de rastreabilidad

de requisitos.

111


En resumen como lo muestran los resultados obtenidos, se comprobó

que entre el 20% y 55% de la población consultada coincidieron que casi

siempre se aplican sistemas de control de gestión de alcance en los

proyectos. Al respecto, la Guía del PMBOK® (2008) establece que el plan para

la dirección del proyecto debe contener una línea base de alcance, plan para

la gestión de alcance de proyecto, plan de gestión de cambios, plan de

gestión de la configuración y un plan para la gestión de requisitos.

Cuadro N°6 Síntesis de Discusión de Resultados

OBJETIVOS TEORÍA AUTOR/AÑO RESULTADO DE LA

INVESTIGACIÓN

OPINIÓN DEL

INVESTIGADOR

Verificar la dirección

estratégica en los

proyectos de

construcción de

edificaciones

educativas públicas de

la Gobernación del

Estado Zulia.

Estratégica Alfred D.

Chandler 1962

La determinación de las

metas y objetivos

básicos de una

empresa a largo plazo.

Se puede decir que en

FUNDAEDUCA se aplica

regularmente la dirección

estratégica pero es de

resaltar que la motivación

del personal es critica según

los resultados.

Identificar los procesos

actuales de la gestión

de alcance en los

proyectos de

construcción de

edificaciones


la Gobernación del

Estado Zulia.

Procesos

del alcance PMBOK 2008

Es la tarea principal en

el proceso de

planificación de un

proyecto.

Los procesos iniciales se

cumplen con normalidad

pero la creación de la E.D.T.

es critica ya que no se

efectúa por lo que no se

podrá dar seguimiento a los

demás procesos.

Analizar los sistemas

de control de la gestión

de alcance en los

proyectos de

construcción de

edificaciones


la Gobernación del

Estado Zulia.

Control del

alcance PMBOK 2008

Asegura que todos los

cambios, solicitudes y

acciones correctivas se

procesen.

No existe un sistema definido

que pueda controlar el

alcance en FUNDAEDUCA,

por lo que no se tendrá claro

la manera de tomar acciones

al momento de una

desviación.

Fuente: Velasquez, 2013. Basado en los resultados obtenidos.

112


Ahora bien, después de discutidos los resultados del instrumento a partir

de este análisis podemos determinar mediante una herramienta estratégica

(cuadro N°6 Análisis FODA) la situación presente, identificando las amenazas

y oportunidades que surgen del ámbito externo y las debilidades y fortalezas

que poseen en el ámbito interno de FUNDAEDUCA.

Cuadro N°7

Análisis FODA ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIA

F.1.Profesional capacitado (Ingenieros y arquitectos) en todos los departamentos de FUNDAEDUCA. F.2.implantación de la misión y visión bien pensada establece su dirección a largo plazo. F.3.Se documenta las necesidades de los interesados a fin de cumplir los objetivos del proyecto. F.4.se cuenta con un manual de normas y procedimientos internos.

D.1. Falta de control en la directiva para lograr implantar y ejecutar las estrategias. D.2. Se le da poca importancia en el proceso de creación de la E.D.T. D.3. Poca aplicación de controles sobre la dirección, desempeño y rastreabilidad. D4. Casi no se aplica los sistemas de control de gestión de alcance. D5. Fallas en el seguimiento en la verificación y control del alcance de los proyectos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS O.1. Disponibilidad de la Dirección de Proyectos. O.2. Disponibilidad de recursos tecnológicos. O.3. Disponibilidad de información sobre el avance del proyecto. O.4. Satisfacción de las comunidades. O.5. la creatividad y la buena visión hacen que se detecten nuevas oportunidades.

A.1. Condiciones actuales regionales y/o globales de la oferta y la demanda. A.2. Desconocimiento de la existencia de herramientas para el control del alcance. A.3. Resistencia al cambio de objetivos y estrategias.

1. Impartir cursos sobre los procesos de la gestión de alcance a los profesionales de FUNDAEDUCA por parte de personal experimentado en el área.O1,F1,A2,A3).

2.Desarrollar una misión y visión mas clara de los

proyectos que se elaboran en FUNDAEDUCA.

(O1,O2,F2,). 3. Aplicar continuamente los procesos para asegurar la

definición del alcance (F1,O1,D2,A2)

4. Exigir a todos los profesionales de

FUNDAEDUCA en el área la implementación de una gestión del alcance que incluya el proceso de

controlar los alcances.(D1,D4,A2,F1)

Fuente: Velasquez, 2013. Basado en los resultados obtenidos.

113


Determinados los análisis internos y externos, a través de la

identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la

Fundación, a continuación se presentan algunos de los lineamientos para la

gestión de alcance de los proyectos de construcción de edificaciones

educativas de la Gobernación del Estado Zulia.

Entrenamiento técnico con profesionales de trayectorias y en convenio

con los directores de organismos del Estado y Colegio de Ingenieros, todo

esto a fin de brindar a los profesionales de la Fundación espacios de

información en los que se encuentran los diferentes insumos y la información

básica (conceptual y procesual) para realizar las actividades.

Establecer una dirección significativa de la fundación debe seguir La esto

consiste en diseñar una estructura en la que queden definidas las tareas que

debe realizar cada persona que forma parte de FUNDAEDUCA, así como su

responsabilidad y autoridad, Mediante la organización se disponen de sus

medios materiales y humanos y establecen reglas de conducta para alcanzar

las metas propuestas bajo los criterios de eficiencia.

Verificar que todos los aspectos relacionados con el proyecto sean

tomados en cuenta, esto se debe a que no existe un manual sobre los pasos

a seguir para el desarrollo de un proyecto y por desconocimiento se dejan

pasar por alto algunos aspectos esenciales para el éxito y cumplimiento de

las metas.

Monitoreo de la situación del proyecto para lograr el resultado deseado

y la satisfacción del cliente, es preciso llevar un control de las actividades

que se realizan, de los recursos necesarios para llevar a cabo su ejecución,

así como todos los componentes necesarios para que se desarrolle

adecuadamente y no se desvíe del cumplimiento de los objetivos planteados

114


inicialmente.

Tomando como base las estrategias planteadas después de analizada la

Matriz FODA se plantea impartir cursos sobre los procesos de gestión de

alcance usando a todo el personal de FUNDAEDUCA empleando diversas

herramientas así como expertos y otros organismos de la Gobernación, esto

tomaría un tiempo máximo de 10 días, haciendo responsable a la gerencia

general ya que estratégicamente es la encargada de esto además de la

gerencia de proyectos.

Siguiendo con el mismo orden de ideas la gerencia general además de la

gerencia de proyectos deben desarrollar una misión y visión mas clara de

manera que persigan los objetivos en dirección al beneficio del proyecto esto

deberá ser incluido en el manual de procedimientos de la Fundación; solo se

tomara un día para implementar esto. Seguidamente se necesita aplicar

continuamente los procesos para asegurar la definición del alcance,

verificando que todo lo relacionado con el proyecto se tome en cuenta,

pudiendo automatizar el proceso usando diversas herramientas por lo que el

tiempo aproximado para su ejecución será de un día y nuevamente los

responsables serán la gerencia general, gerencia de proyecto.

Por ultimo el monitoreo de estrategias de implementación de la gestión

de alcance es importante por lo que las evaluaciones de desempeños y las

notificaciones al personal por parte de la gerencia general y la gerencia de

proyecto deberán ser constante no tomando un máximo de un dia para la

implementación de dicha estrategia.

115


Todos estos aspectos se pueden ver de manera sintetizada en el cuadro

N°7 propuestas de lineamientos.

Cuadro N° 8 Propuesta de Lineamientos

ESTRATEGIA LINEAMIENTO RECURSOS A UTILIZAR

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESPONSABLE

Impartir cursos sobre los

procesos de la gestión de

alcance a los profesionales de FUNDAEDUCA por parte de

personal experimentado

en el área.

Entrenamiento técnico con

profesionales de trayectorias y en convenio con los

directores de organismos del

Estado y Colegio de Ingenieros.

Paquetes de programas,

recursos audiovisuales, computadora

10 días.

Gerente General, Gerente de

Planificación y Gerente de Proyectos

Desarrollar una misión y visión

mas clara de los proyectos que se elaboran en FUNDAEDUCA.

Establecer una dirección

significativa de la Fundación debe

seguir.

-Manual de procedimientos. 1 día.

Gerente General, Gerente de proyectos

Aplicar continuamente los procesos

para asegurar la definición del

alcance.

Verificar que todos los aspectos

relacionados con el proyecto sean

tomados en cuenta.

-Paquetes de programas, -

Herramientas de análisis.

1 día. Gerente General,

Gerente de Proyectos.

Exigir a todos los

profesionales de FUNDAEDUCA en el área la

implementación de una gestión del alcance que

incluya el proceso de

controlar los alcances.

Monitoreo de la situación del

proyecto

- Notificaciones sancionatorias

escritas. -Evaluación de

desempeño

1 día.

Gerente General, Gerente de Proyecto,

Gerente de planificación.

Fuente: Velasquez, 2013.

116


CONCLUSIONES

Luego de haber culminado este estudio, cuyo objetivo principal Analizar

la Gestión de Alcance en los Proyectos de Construcción de Edificaciones

Educativas Públicas de la Gobernación del Estado Zulia, se formulan las

siguientes conclusiones:

• En relación al objetivo “Verificar la dirección estratégica en los


Gobernación del Estado Zulia”, se concluye que la mayoría de los

profesionales involucrados en estos proyectos, siempre toman en cuenta la

dirección estratégica en los proyectos para la elaboración y desarrollo de los

mismos.

Así mismo, según los resultados arrojados se pudo conocer que las

opiniones están divididas en cuanto a la fijación de objetivos, formulación de

estrategias y la evaluación de resultados, que sirven como patrones para

seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización,

complementados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros

adicionales, sin embargo la mayoría considera la implantación y ejecución de

la estrategia deben corregirse las fallas detectadas ya que no se motivan a

las personas de manera que persigan los objetivos, no crea un entorno

laboral que propicie la implantación exitosa de la estrategia y por ultimo

vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados.

Para finalizar el análisis de este objetivo, se puede decir que en

FUNDAEDUCA se aplica regularmente la dirección estratégica en los

proyectos, sin embargo se le debe dar mayor importancia a la implantación y

ejecución de estrategias ya que fundamentalmente, la implantación de la

estrategia es una actividad directiva; la organización, el presupuesto, la

motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el liderazgo forman

117


parte de “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados financieros y

estratégicos esperados.

• Con respecto al segundo objetivo específico, “Identificar los procesos

actuales de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia”, se

concluye que no considera normalmente la creación de una EDT (Estructura

de Desglose del Trabajo) para la formulación de cada proyecto en específico.

Por otro lado, la mayoría considera que los procesos iniciales para la

gestión de alcance que son recopilar requisitos y definir alcance son tomados

en cuenta por los proyectistas de FUNDAEDUCA, Sin embargo el proceso de

subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más

pequeños y más fáciles de manejar, no se realiza, haciendo que los procesos

posteriores de verificar y controlar el alcance sean mas complicados para

realizar seguimientos y la única manera de garantizar el objetivo es que es

todos los esfuerzos se orienten hacia el cumplimiento de los procesos

establecidos, asumiendo el control en las etapas iniciales del proyecto.

Finalmente Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan

integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento,

de modo que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del

alcance del producto especificado.

• En relación al tercer objetivo específico “Analizar los sistemas de

control de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia”, se

concluye que en la fundación no se realiza una buena aplicación de las

herramientas para el control de la gestión del alcance.

Esto quiere decir que en FUNDAEDUCA la mayoría de los profesionales

involucrados en el desarrollo de los proyectos, no conocen que el plan para la

118


gestión del alcance del proyecto describe la manera en que se gestionará y

controlará el alcance del proyecto y de ser necesario al comparar resultados

reales se implementaran cambios. Todo esto trae como consecuencia que la

Fundación no posee un control sobre el alcance de los proyectos como

consecuencia de fallas en las fases conceptualización de los proyectos,

además de no tener claro los proyectistas los procesos que se involucran la

formulación del proyecto.

• “Proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del

Estado Zulia.”

Los lineamientos son directrices que deben regir las estrategias de un

proceso u operación. Estos involucran aspectos de control y seguimiento

donde se marcan los responsables de dicha acción, el tiempo y las tácticas.

Para ello, primeramente se realizó un análisis FODA, tomando en cuenta los

aspectos positivos y negativos tanto internos como externos que arrojaron

los resultados de la investigación, como el punto de partida para establecer

lineamientos para la gestión de Alcance en los proyectos de construcción.

119


RECOMENDACIONES

Una vez concluido el estudio para evaluar la gestión de alcance en los


Gobernación del Estado Zulia, se presentan una serie de recomendaciones

dirigidas a los miembros de los equipos de proyectos:

• Se recomienda a FUNDAEDUCA exigir a todos sus profesionales,

aplicar la Dirección de Proyectos en la elaboración y desarrollo de los

proyectos.

• Adiestramiento y actualización del personal técnico involucrado en los

proyectos de construcción, ya que a menudo por desconocimiento no

realizan lo solicitado.

• Considerar siempre la conformación de las fases de proyectos para

poder ejercer un control que gestione eficazmente la conclusión de los

entregables.

• Monitorear constantemente el estado del alcance del proyecto y del

producto y gestionar cambios en la línea base de ser necesario.

• Se recomienda todo el personal de FUNDAEDUCA que siempre

considere la estructura de desglose de trabajo (EDT) como entrada para el

proceso de definición de alcance, ya que siendo un proceso de pensamiento,

ayuda a la necesaria reducción de complejidad en todo el proceso de

ejecución, permitiendo comprender y definir mejor las tareas a realizar y

facilitar así su planificación, coordinación y control.

• Monitorear constantemente durante todo el ciclo de vida del proyecto

la línea base del alcance.

120


• Se recomienda a los profesionales que laboran en FUNDAEDUCA,

tomar siempre en cuenta la incidencia de las condiciones actuales regionales

y/o globales de la oferta y la demanda en el desarrollo de los proyectos.

• Obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto porque

de esto depende directamente para el éxito del proyecto.

• Se recomienda al personal de proyectos de FUNDAEDUCA la

implementación estricta de la matriz de rastreabilidad, vinculándolo con los

objetivos de FUNDAEDUCA y del proyecto, ya que proporciona un medio para

monitorear los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto y lo más

importante es que proporciona una estructura para gestionar cambios de

alcance del producto.

• Se sugiere a FUNDAEDUCA la preparación detallada del alcance del

proyecto lo cual es fundamental para el éxito.

• Se recomienda la documentación de lecciones aprendidas durante el

desarrollo de los proyectos que permitan a futuro subsanar las desviaciones

que se puedan generar en nuevos proyectos.

• Verificar constantemente la línea base del alcance y compararla con

los resultados reales para determinar si es necesario implementar un

cambio, o una acción preventiva o correctiva.

• Es necesario que todos los departamentos de FUNDAEDUCA

establezcan objetivos concretos y medibles del resultado que indiquen cual

es su contribución a los objetivos generales.

• La Directiva de FUNDAEDUCA deberá formular estrategias que logren

resultados planificados con relación a la situación y las expectativas.

121


• Motivar al personal de la Fundación de manera que persigan los

objetivos en beneficio del proyecto además de asignar responsabilidades

directas para que se adapten a las exigencias de la Directiva de

FUNDAEDUCA.

Como aporte de esta investigación y teniendo en cuenta la

disponibilidad de la Directica de FUNDAEDUCA se propone como estrategia

necesaria para el éxito los cambios de personal, nuevas acciones para

cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución, además el sistema

de información presentado del proyecto debe revisarse de forma periódica

para mejorar aquellos elementos los cuales no contemplan los datos

necesarios para el seguimiento y control del proyecto, se sugiere una

revisión trimestral con el fin de aplicar los cambios correspondientes, para

esto se debe crear un grupo de profesionales en el campo de la Gerencia de

Proyectos, para mejorar la comunicación durante la interacción de diferentes

disciplinas de tal forma que se maneje un idioma común y con ello se

aumente las posibilidades de éxito.

122


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125


ANEXOS

126


Anexo A

Instrumento de Validación

127


República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción

“GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

PUBLICAS DE LA GOBERNACION DEL ESTADO ZULIA”

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister en Gerencia de la Construcción

Ing. Melvin R. Velásquez D. C.I. 14.417.008

Email: [email protected]

Tutor de Contenido: MSc. Nancy Benítez

Tutor Metodológico: Dr. William J. Castillo

C.I. 7.904.753

Maracaibo, Febrero de 2013

128


I. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

Nombre y Apellido:______________________________________________________

Profesión: ____________________________________________________________

Estudios de Postgrado: __________________________________________________

Estudios de Doctorado: __________________________________________________

II. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1. TÍTULO

Gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas

publicas de la Gobernación del Estado Zulia.

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO

2.1. OBJETIVO GENERAL

• Analizar, la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones

educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Verificar la dirección estratégica en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

• Identificar los elementos relacionados a la gestión de alcance en los proyectos

de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del

Estado Zulia.

• Analizar los sistemas de control de la gestión de alcance en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado

Zulia.

129


• Proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de construcción

de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

GESTIÓN DE ALCANCE DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Gestión:

Definen este término como: “El proceso mediante el cual se obtiene, despliega o

utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”

Harold Koontz y Heinz Weihrich, (1995)

Alcance: “La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un

proyecto” (Definiciones PMBOK Cuarta edición, 2008).

Proyecto: “un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de

tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos”. Jack-Clements (1999).

Construcción: “Etapa en la cual se realiza la materialización física del proyecto con todos los recursos

materiales (mano de obra, equipos, materiales, etc.) e inmateriales (diseños, políticas

de inventarios, protocolos de trabajo, etc.) necesarios. “Martínez-González-Da Fonseca

(2009).

130


3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL: Dentro de la Gestión de alcance en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia, un aspecto

determinante es lograr el cumplimiento y el nivel requerido de calidad de los proyectos

y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, el cual permite determinar su costo al

incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar en todas y cada una de

las actividades necesarias y suficientes. Dicha gestión se analizará a través de tres

dimensiones, las cuales son: Dirección Estratégica, Procesos Actuales, Sistemas de

Control del Alcance, a través de sus respectivos indicadores.

Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento elaborado por

el investigador (2013) tomando como referencia las dimensiones e indicadores del

cuadro de operacionalización de la variable que a continuación se presenta.

131


OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Objetivos Específicos

Variable Dimensiones Sub-Dimensión

Indicadores Sub- Indicadores

Verificar la dirección estratégica en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Dirección estratégica

- Desarrollo de misión y visión. - Fijación de objetivos. - Formulación de estrategia. - Implantación y ejecución de la estrategia. - Evaluación de resultados.

Identificar los procesos actuales de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Procesos actuales de la

gestión de alcance

- Recopilar requisitos. - Definir Alcance - Crear EDT - Verificar Alcance - Controlar Alcance

Analizar los sistemas de control de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Sistemas de control de gestión de

alcance

Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas

- Plan para la dirección del proyecto - Información sobre el desempeño del trabajo - Matriz de rastreabilidad de requisitos

- Preescolar, Básica, Media Diversificada y Universitaria.

Proponer lineamientos de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia.

Gestión de alcance en

los proyectos de

construcción

NO SE OPERACIONALIZA

Fuente: Velásquez (2013)

132


4. INFORMACIÓN ADICIONAL

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Descriptiva de campo, no experimental, transeccional.

4.2. POBLACIÓN La población está constituida por la Gerencia de Proyectos con de los proyectistas,

Gerente de Planificación, Gerente de Ingeniería, Coordinador de inspección, Gerente

de Mantenimiento y Gerente General de la Fundación para la Infraestructura de la

Planta Física Educativa en el Estado Zulia (FUNDAEDUCA), cuyas características se

observan en el cuadro siguiente:

Cuadro N°1

Distribución de la Población

CARGOS No. DE SUJETOS Gerente General 01

Gerente de Ingeniería 01 Coordinador de Inspección 01 Gerente de Mantenimiento 01 Gerente de Planificación 01

Gerente de Proyectos 01 Proyectistas 04

Total 10

Conformada por una poblacion pequeña de profesionales dependientes de las

Gerencias mencionadas, los cuales fueron utilizados como sujetos, utilizando el criterio

de censo poblacional, definido por Sabino (2003), como “enumeracion y analisis de la

totalidad del universo de estudio”, prescidiendose del uso de la muestra.

4.3. INSTRUMENTO El Instrumento diseñado es una encuesta de 40ítems el cual fue diseñado de manera

de afirmación y las categorías de alternativas fueron Siempre (S), Casi siempre (CS),

Algunas veces (Av) y Nunca (N).

133


INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN PARA EVALUAR LA GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA

A continuación se le presenta una serie de afirmaciones, agradecemos marque con una (X) la alternativa de respuesta que de acuerdo con su experiencia se lleva a cabo en la empresa. Es importante aclarar que el presente estudio como único fin el académico, por lo que no se sienta presionado en ningún momento de llenarlo, así como el mismo se desarrollará de forma anónima no comprometiendo en ningún momento su relación con la empresa.

Al momento de verificar la dirección estratégica en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia, se considera:

S CS Av N

1. La misión y visión como la manera de visualizar para el futuro a la empresa, además de delimitar su posición.

2. Que los objetivos son compromisos de los directivos para lograr metas especificas en cierto tiempo.

3. Establecer objetivos especificos y financieros.

4. Que la estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estrategicos.

5.Que la formulacion de una estrategia incluye la aceptacion de riesgos, la aventura, creatividad y buena vision para detectar nuevas oportunidades.

6.Que estan establecidas politicas y procedimientos que apoyen la estrategia.

7. Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con energia.

8. Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales para el éxito estrategico.

9. Evaluar los resultados e iniciar los ajustes correctivos de la direccion estrategica.

10. Que la direccion estrategica requiere una evaluacion constante y una decision en cuanto a si se dejan las cosas como estan o se hacen cambios.

134


Al momento de identificar los procesos actuales de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas públicas de la Gobernación del Estado Zulia, se considera:

S CS Av N

11. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto a desarrollar en cualquier tipología (preescolar, básica, media diversificada, universitaria)

12. Que el éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.

13. Que los requisitos constituyen la base de la E.D.T.

14. Que el desarrollo de los requisitos comienza con el analisis de la informacion obtenida en el acta de constitucion del proyecto.

15. Que los requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita medirlo una vez que inicia el proyecto.

16. Que se establecen una distincion entre requisitos del proyecto y requisitos del producto.

17. Definir el alcance y desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

18. Que la preparación de una declaración detallada del alcance de proyecto es fundamental para su éxito

19. Que el alcance del proyecto se define y se describe de manera mas especifica conforme va recabando mayor informacion del proyecto.

20. Que crear la E.D.T. consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequeños y mas faciles de manejar.

21. Que la E.D.T. organiza y define el alcance total del proyecto.

22. La descomposicion jerarquica basada en los entregables de trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto.

23. Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que han completado.

24. Verificar el alcance al revisar los entregables con el cliente. v

135


25. Que la verificacion de alcance difiere del control de calidad.

26. El control de alcance como el proceso que monitorea el estado del alcance del proyecto.

27. Que el control de alcance asegura el cumplimiento de todos los cambios o correctivas solicitados.

28. Cambios inevitables, por lo que impone algun tipo de proceso de control de cambios.

Al momento de analizar los sistemas de control de la gestión de alcance en los proyectos de construcción de edificaciones educativas publicas de la Gobernación del Estado Zulia, se considera:

S CS Av N

29. Un plan de gestión de alcance.

30. Comparar la línea base del desempeño del alcance con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción preventiva o correctiva.

31. Que contiene todos los componentes la linea base del alcance.

32. El alcance del producto y los entregables del proyecto.

33. La definicion de cada entregable y su descomposicion en paquetes de trabajo.

34. Que la E.D.T. contiene la descripcion detallada del trabajo y documentacion tecnica.

35. Que el desempeño del trabajo ofrece la información sobre el avance del proyecto.

36. Que el desempeño del trabajo determina los entregables que han sido terminados.

37. Que la matriz de rastreabilidad de requisitos vincula los requisitos con su origen.

38. Que la implementacion de una matriz de rastreabilidad ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor a la empresa.

39. La matriz para proporcionar los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

40. Que proporciona una estructura para gestionar los cambios al alcance del producto.

136


GLOSARIO

Según la Guía del PMBOK® 2008

GESTIÓN DE ALCANCE: Según la Guía del PMBOK® 2008 la Gestión de Alcance del

proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el

trabajo requerido para completarlo con éxito.

RECOPILAR REQUISITOS: Es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

DEFINIR EL ALCANCE: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción

detallada del proyecto y del producto.

VERIFICAR EL ALCANCE: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de

los entregables del proyecto que se han completado.

CONTROLAR EL ALCANCE: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del

alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.

ENTREGABLE: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único

y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.

PRODUCTO: Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento

terminado o un componente.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: El acta de constitución del proyecto se

usa para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una descripción

de alto nivel del producto del proyecto, de modo que puedan establecerse los requisitos

detallados del producto.

REGISTRO DE INTERESADOS: El registro de interesados se usa para identificar a los

interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados

del proyecto y del producto.

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS: La documentación de requisitos describe el

modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del

proyecto.

137


MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS: La matriz de rastreabilidad de

requisitos es una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo

largo del ciclo de vida del proyecto

RESTRICCIÓN: El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de

acción o inacción determinado.

LÍNEA BASE: Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados.

LÍNEA BASE DEL ALCANCE: Versión específica aprobada del enunciado del alcance,

de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y de su diccionario de la EDT.

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO: La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales entregables, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados.

CONTROLAR EL ALCANCE: Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

VERIFICAR EL ALCANCE: Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: La declaración del alcance del

proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo

necesario para crear esos entregables

LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO:. Enumera y describe las restricciones

específicas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo,

como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma

impuestos por el cliente o la organización ejecutante

138


LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO. Definen el proceso y los

criterios para la aceptación de los productos, servicios o resultados completados.

EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO): descomposición jerárquica,

basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para

lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

DICCIONARIO DE LA EDT: El diccionario de la EDT es un documento generado por el

proceso Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT

proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT, incluyendo

los paquetes de trabajo y las cuentas de control.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO: Las fechas planificadas para realizar las

actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del

cronograma.

PAQUETE DE TRABAJO: Un producto entregable o componente del trabajo del

proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA: se refieren a elementos tangibles e

intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen

en él.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: son los mecanismos aplicados a las entradas para

crear las salidas.

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO: consiste en documentar las acciones

necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El

plan para la dirección del proyecto se convierte en la fuente primaria de información

para determinar la manera en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y

cerrará el proyecto.

139


HOJA DE VALIDACIÓN DE EXPERTO

Yo ________________________________, en mi carácter de Experto de la tesis

titulada “GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE

EDIFICACIONES EDUCATIVAS PUBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO

ZULIA”, después de revisión el instrumento considero que el mismo es válido.

Atentamente __________________________________ Firma

140


Anexo B

Carta de Validación de experto

141


Anexo C

Hoja de tabulación

146

142


SUJETO 1 4 2 2 4 2 1 1 3 2 4SUJETO 2 4 4 3 2 1 1 1 4 2 4SUJETO 3 4 4 2 3 3 1 3 4 1 3SUJETO 4 3 4 4 2 1 1 1 3 2 4SUJETO 5 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4SUJETO 6 4 3 3 3 1 2 1 3 2 3SUJETO 7 4 2 4 4 3 1 2 4 2 4SUJETO 8 2 4 2 3 2 3 1 4 3 4SUJETO 9 4 3 2 4 2 1 2 2 2 2SUJETO 10 3 2 3 3 3 1 1 4 1 4

8 96 72 3 4 51POBLACION

"GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”

ITEMS

10

República Bolivariana de VenezuelaUniversidad del ZuliaFacultad de Arquitectura y DiseñoDivisión de Estudios para GraduadosPrograma: Maestría en Gerencia de la Construcción

4 4 2 4 4 3 2 3 3 2 2 2 2 2 34 3 3 3 4 2 3 3 3 1 3 3 3 1 13 3 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 34 4 1 2 4 1 1 2 3 4 2 2 3 2 24 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 33 2 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 24 4 4 3 2 2 2 3 4 3 4 4 3 3 34 2 3 3 4 1 4 1 2 1 2 2 2 1 24 1 2 2 4 2 3 3 2 1 1 2 4 2 1

1917 181412 1311 15 16 24 25

"GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE LA

GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”

20 21 22 23

ITEMS

147

143


2 1 3 3 1 2 2 2 4 41 1 2 1 1 1 2 1 3 32 4 3 2 4 3 4 3 3 43 2 3 3 1 3 3 1 2 24 3 4 4 3 2 3 3 2 33 2 2 3 3 3 3 4 4 23 4 4 1 1 3 4 3 3 32 3 3 2 3 2 4 4 2 32 1 4 3 1 1 2 2 4 33 4 3 4 4 1 1 2 2 4

27 28 29 32 3526 30 31 33

"GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS

DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”

34

ITEMS

3 2 2 2 2 102 0,92051282 2 1 1 2 90 1,21794873 4 2 3 4 124 0,65641033 2 3 2 4 99 1,07628213 3 2 4 4 123 0,43012823 4 1 2 2 99 0,71730772 3 2 2 2 122 0,92051284 1 2 3 3 117 0,78910264 2 2 3 1 93 1,09679493 3 1 4 2 100 1,2820513

1.069 9,1071172,988889ƩVT

TOTALES

3938 40

ITEMS

TOTAL36 37

"GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS

DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”

ƩVI

República Bolivariana de VenezuelaUniversidad del ZuliaFacultad de Arquitectura y DiseñoDivisión de Estudios para GraduadosPrograma: Maestría en Gerencia de la Construcción

148

144


Anexo D

Hoja de cálculo de confiabilidad

149

145


α = k/K-1 * (1-Vari/VarT)

K = Nro de items. α = 40/39 * (1-9,1071/172,9889)

K-1 = Nro de items -1 α = 1,0256 * 1-0,0526

Ʃvari = 9,1071 α = 1,0256* 0 0,9474

VarTotal = 172,9889

Altamente confiable

α = 0,9717

CÁLCULO DE ALFA DE CRONBACH.

"GESTIÓN DE ALCANCE EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”

150

gestiÓn de alcance en los proyectos de ... -...

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