gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de
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Gestión por competencias para organizaciones
sin ánimo de lucro vinculadas a la
Cadena láctea Programa PAAP, Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural en Boyacá.
Nancy Aidé Medina Castañeda
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas y Contaduría Pública
Bogotá D.C., Colombia
2014
Gestión por competencias para organizaciones
sin ánimo de lucro vinculadas a la
Cadena láctea Programa PAAP, Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural en Boyacá.
Nancy Aidé Medina Castañeda
Trabajo final presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración
Director:
Dr. Jorge Hernando Molano Velandia
Ciencias Económicas
Línea de Investigación:
Recursos Humanos
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas y Contaduría Pública
Bogotá D.C., Colombia
2014
A Dios quien llena con bendiciones mi vida espi-
ritual, familiar y permite mi crecimiento profe-
sional con el logro de esta meta.
A la memoria de mis padres, quienes me forma-
ron con valores, principios y me enseñaron a lu-
char ante las adversidades.
A mi hijo Sebastián, por su amor, esperanza y
motivación para continuar con el logro de pro-
pósitos y metas.
A Efraín, hermanas y sobrinos, por el apoyo in-
condicional en todo momento.
Agradecimientos
Al Doctor Jorge Hernando Molano Velandia, Director del trabajo final por las orientaciones, exi-
gencia y asesoría.
A los directivos y profesionales técnicos de las ESAL, quienes permitieron esta investigación y
contribuyeron con aportes valiosos para el desarrollo de este trabajo.
A Sandra Milena Zambrano Vargas, Magister en Administración, profesor planta UPTC por su
asesoría en el desarrollo del trabajo.
A Claudia Patricia Núñez Izquierdo, Magister en Administración, profesional del área de Certifi-
cación por competencias del Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial CEDEAGRO
SENA Regional Boyacá, por su asesoría y apoyo.
Al profesor Dairo Gil Gil, estadístico Universidad Nacional de Colombia Medellín, Miembro del
Grupo de Investigación GIE, profesor planta UPTC, por su asesoría en el diseño metodológico del
trabajo.
Resumen y Abstract IX
Resumen
Los objetivos del trabajo final son proponer la aplicación de la gestión por competencias en organizaciones
sin ánimo de lucro de la cadena láctea en el programa Apoyo Alianzas Productivas del Ministerio de Agri-
cultura y Desarrollo Rural, en Boyacá; mediante el desarrollo de un marco de referencia teórico, la deter-
minación del estado y el diseño de una metodología de aplicación. Los resultados obtenidos de un análisis
cualitativo-cuantitativo en 14 ESAL de los municipios de , Nobsa, Ciénega, Caldas, Saboyá, Cubará, Santa
Rosa De Viterbo, Duitama, San Miguel De Sema, Combita, Sotaquirá, Umbita, Toca, Ventaquemada, per-
mitieron establecer el estado en las fases de Diagnóstico, planeación estratégica, normalización y capacita-
ción, evaluación y certificación; obteniendo como resultado que el 18% de las ESAL algunas veces realizan
actividades para la gestión por competencias y el 70,1% rara vez o nunca lo hacen. En general se encontró
que las ESAL no realizan convenios con entidades público privadas para la gestión por competencias, des-
conocen la oferta de servicios y realizan baja gestión de recursos humanos.
Palabras clave: Organizaciones, gestión por competencias, planeación estratégica, evaluación, certifica-
ción de competencias, gestión de recursos humanos, cadena láctea
X Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Abstract
The objective of this paperwork is to propose the management skills applying into the nonprofit organiza-
tions inside the milky production enterprises in the Apoyo Alianzas Productivas (Supporting Productive
Partnerships) program determined by the Agricultural Ministry and the rural development office of Boyacá.
This proposed is based on a theoretical framework, which makes a reference about the design and position
of this matter in those organizations and, which at the same time allowed to find an applying methodology,
what was found through this qualitative-quantitative analysis over 14 NPO in the towns of , Nobsa, Ciénega,
Caldas, Saboyá, Cubará, Santa Rosa De Viterbo, Duitama, San Miguel De Sema, Combita, Sotaquirá, Um-
bita, Toca, Ventaquemada, where the organizations let the researcher to establish a setting through different
phases such as a diagnosis, a strategically planning, a normalization, a training, an evaluation and finally
the certification. The result of this process was about 18% of NPOs sometimes carry on management activ-
ities applying and 70.1% rarely or never does it. In short, it was found the NPOs don´t make any kind of
agreement with public or private entities for the skills management improving. The last can be said because
they don´t know about the services offered and at the same time their diligence about human resources is
not proficient.
Keywords Organizations, Management skills, Strategically planning, evaluation and certification,
Nonprofit organizations, Human resources management, Milky production enterprises
Contenido
Pág
Introducción .......................................................................................................................... 1
1. Marco teórico .................................................................................................................. 7
1.1 Concepto de competencia ............................................................................................. 7
1.1.1 Modelos de competencia............................................................................................ 9
1.1.2 Clases de competencia ............................................................................................. 11
1.1.3 Metodologías para identificación de competencias ................................................. 17
1.1.4 Niveles de desarrollo de competencias .................................................................... 18
1.2 Gestión por competencias ........................................................................................... 19
1.2.1 Fases de la gestión por competencias ...................................................................... 21
1.3 Descripción sectorial ................................................................................................... 27
1.3.1 Cadena láctea en Colombia ...................................................................................... 27
1.3.2 Cadena láctea en Boyacá ......................................................................................... 32
1.3.3 Programa Apoyo Alianzas Productivas PAAP-MADR ........................................... 33
1.3.4 Entidades sin ánimo de lucro–ESAL- ...................................................................... 37
1.3.5 Entidades sin ánimo de lucro de la cadena láctea beneficiarias del programa PAAP-
MADR................................................................................................................................. 39
2. Diseño Metodológico .................................................................................................... 43
XII Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
2.1 Población..................................................................................................................... 43
2.2 Selección y preparación de instrumentos .................................................................... 44
2.4 Levantamiento de información sectorial ..................................................................... 51
2.5 Definición de variables ............................................................................................... 52
3. Desarrollo del trabajo .................................................................................................... 55
3.1 Análisis descriptivo ..................................................................................................... 55
3.1.1 Resultados del Estado de la Gestión por Competencias en las ESAL lácteas. ........ 56
3.1.2 Diseño de una metodología para la aplicación de Gestión por Competencias para
ESAL objeto de estudio. ..................................................................................................... 78
4. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................. 89
4.1 Conclusiones ............................................................................................................... 89
4.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 96
Referencias bibliográficas ................................................................................................... 99
Anexos .............................................................................................................................. 105
Lista de tablas
pag.
Tabla 1. Concepto de competencia 7
Tabla 2. Modelos de competencia 10
Tabla 3. Clases de Competencias 11
Tabla 4. Competencias para directivos 14
Tabla 5. Normas de Competencia Laboral según Mesa Sectorial de producción Pecuaria. 16
Tabla 6. Métodos para identificar y evaluar competencias 17
Tabla 7. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores. 22
Tabla 8. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores 23
Tabla 9. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores 24
Tabla 10. Evolución de la cadena láctea en Colombia 27
Tabla 11. Particularidades de las formas solidarias 38
Tabla 12. Descripción de las ESAL beneficiarias del programa PAAP 40
Tabla 13. Descripción e inventario de recurso humano de las ESAL. 43
Tabla 14. Distribución de la muestra 45
Tabla 15. Estadísticos de confiabilidad 49
Tabla 16. Análisis estadístico realizado 52
Tabla 17. Definición de variables para medir la gestión por competencias en las ESAL. 53
Tabla 18. Correspondencia entre el nivel de la escala y la calificación criterial 55
Tabla 19. Nivel educativo del recurso Humano de las ESAL 57
Tabla 20. Estadísticos Fase Diagnóstico 58
Tabla 21. Frecuencias Fase Diagnóstico 60
Tabla 22. Estadísticos Fase Planeación Estratégica 61
Tabla 23. Frecuencia Fase Planeación Estratégica 62
Tabla 24. Estadísticos Fase Normalización y Capacitación 64
Tabla 25. Frecuencia Fase Normalización y Capacitación 65
Tabla 26. Estadísticos Fase Evaluación y Certificación 67
Tabla 27. Frecuencia Fase Evaluación y Certificación 67
Tabla 28. Estado general de la Gestión por Competencias 69
XIV Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 29. Resultado general de la correspondencia entre el nivel de la escala y la calificación criterial 71
Tabla 30. Porcentaje del recurso humano capacitado en competencias gerenciales 72
Tabla 31. Porcentaje de recurso humano capacitado en NCL especificas por áreas: 75
Tabla 32. Recurso humano con certificación de Normas de competencias laboral. 77
Tabla 33. Estado actual del nivel de la gestión por competencias en las Esal objeto de estudio y brechas 78
Tabla 34. Metodología para la aplicación de la Gestión por competencias en las ESAL de la cadena
productiva láctea. 84
Lista de figuras
pag
Figura 1. Cadena láctea en Colombia 29
Figura 2. Producción de leche en Colombia (millones de litros) 31
Figura 3. Estructura operativa del PAAP-MADR. 35
Figura 4. Distribución de la muestra 46
Figura 6. Tiempo de ejercer el cargo 57
Figura 7. Nivel educativo del Recurso humano de las ESAL 58
Figura 8. Fase Diagnóstico 61
Figura 9. Fase Planeación Estratégica. 63
Figura 10. Fase Normalización y Capacitación 66
Figura 11. Fase Evaluación y Certificación 68
Figura 12. Estado general de desarrollo de la Gestión por Competencias 71
Figura 13. Directivos con capacitación en competencias gerenciales. 74
Figura 14. Recurso humano capacitado en Normas específicas por áreas 76
Figura 15. Modelo de Gestión por competencias propuesto para las ESAL objeto de
estudio 83
XVI Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Lista de anexos
Anexo 1. Mesa sectorial de producción pecuaria
Anexo 2. Instrumento
Anexo 3 Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas AAP
Anexo 4. Caracterización ESAL Programa PAAP Minagricultura 2014
Resumen y Abstract 1
Introducción
La gestión por competencias está creciendo en el mundo organizacional rápidamente; su
implementación ofrece un nuevo estilo de dirección con énfasis en la gestión del recurso
humano, en el que cada persona, incluidos los directivos, debe entregar sus mejores cuali-
dades profesionales a la organización en búsqueda del logro de los objetivos empresariales.
Estudios realizados internacionalmente indican que la gestión por competencias es una he-
rramienta o modelo de gestión de recursos humanos que contribuye desarrollar con eficien-
cia los puestos de trabajo en una organización; en este sentido Moreno et al. (2004), Mertens
(2000), Fernández (2005), Labruffe (2008), citado por Giner y Ripoll (2011), Romero y
Arrón (2008), ESAP- (2010), Mac Clelland (1973), citado por Segovia (2012) y Chávez
(2012), consideran que las competencias laborales introduce conceptos para la dirección de
empleados, que incluye actualizar y mantener la capacitación para cumplir funciones de
acuerdo a las necesidades de la organización para enfrentar las exigencias del entorno, au-
mentar la productividad y competitividad de las empresas.
Los autores proponen varias fases o etapas para la implementación de la gestión por com-
petencias en una organización, estas consisten en el desarrollo de un diagnóstico, elabora-
ción de la planeación estratégica, la identificación y normalización, capacitación, evaluación
y certificación.
Teniendo en cuenta la importancia del tema, este trabajo buscó identificar el estado de la
gestión por competencias en entidades sin ánimo de lucro vinculadas a la cadena láctea be-
neficiarias del programa Apoyo Alianzas Productivas PAAP- del Ministerio de Agricultura
y Desarrollo Rural MADR en Boyacá.
2 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Según el MADR (2012), el proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas” busca incrementar la
competitividad y el desarrollo empresarial de las comunidades rurales pobres, de manera
sostenible, a través de alianzas orientadas por la demanda del sector privado comercializa-
dor. Dicho programa, está financiado con recursos del presupuesto nacional a través de dos
fuentes: el Crédito 74840 CO (suscrito entre el Gobierno Nacional y el Banco Mundial), y
la contrapartida. Las metas, requerimientos y beneficios esperados del proyecto fueron pre-
sentados y aprobados en el Consejo Nacional de Política Económica y Social, mediante do-
cumento CONPES 3467 del 30 de abril del 2007.
En la implementación de estos proyectos se desarrolla un plan social y de transferencia de
competencias organizacionales a directivos y específicas al personal técnico que trabaja en
las unidades de producción. Algunas de las jornadas de capacitación son ejecutadas a través
de entidades como el Sena y la Fundación Manuel Mejía (FMM); dichas organizaciones
aplican la metodología del índice de competencias organizacionales (ICO) propuesto por el
programa Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible (MIDAS) de la Agencia
del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID); esta es la prin-
cipal agencia gubernamental responsable de la administración y financiación de los progra-
mas de asistencia social, económica y humanitaria del gobierno de Estados Unidos a nivel
mundial.
Por su parte el Servicio Nacional de aprendizaje (Sena), participa en la cofinanciación de
estos proyectos y es la entidad autorizada en Colombia para realizar el proceso de certifica-
ción de normas de competencia laboral.
Es de resaltar que las Mesas Sectoriales son instancias de concertación sectorial o transver-
sal de carácter nacional, que contribuyen al mejoramiento de la cualificación del talento
humano y la pertinencia de la formación para el trabajo y la competitividad de los sectores
productivos.
Introducción 3
Con relación a la cadena láctea, el MADR (2013), establece la importancia para la economía
por su participación en el PIB nacional, en la canasta familiar y por su capacidad generadora
de empleo. Por su parte la Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegan), estimó la pro-
ducción de leche para el año 2013 en 6,7 millones de litros, una existencia de 3.163.469
vacas en ordeño con una productividad de 4,39 lts/vaca/día. El 53% de la producción de
leche es absorbida por el sector industrial para la transformación de derivados lácteos; el
26% tiene como destino los intermediarios, el 10% es procesado en las fincas, el 8% es
consumido en la finca y el 3% restante tiene como destino la venta a otros intermediarios.
Según la ENA (2011), los departamentos que presentaron la mayor producción de leche
fueron: Antioquia 18,5%, Cundinamarca 16,3%, Boyacá 11,7% y Nariño 6,0%.
Boyacá es el tercer departamento productor de leche a nivel nacional, de los 6,7 millones
de litros/año que se producen en Colombia, 1,6 millones son ordeñados en 117 de los 123
municipios de Boyacá.
Teniendo en cuenta lo expuesto, este trabajo busca identificar el estado de la gestión por
competencias en 14 entidades sin ánimo de lucro: 9 son asociaciones de productores y 5 son
organizaciones cooperativas, vinculadas a la cadena láctea beneficiarias del programa
PAAP-MADR en Boyacá; las cuales benefician a 789 productores y mejoran los sistemas
de producción de leche en un área de 1000 ha aproximadamente.
Con fundamento en la importancia social y económica que representa para el departamento
la cadena láctea y las organizaciones beneficiarias de este programa, es necesario pregun-
tarse: ¿Cómo gestionan las competencias en las ESAL de la cadena láctea, vinculadas al
Programa (PAAP- MADR) en Boyacá? Bajo este interrogante, el objetivo principal del tra-
bajo final es proponer la aplicación de la gestión por competencias en organizaciones sin
ánimo de lucro de la cadena láctea en el programa PAAP-MADR, en Boyacá.
4 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Específicamente se buscó:
Desarrollar un marco de referencia teórico de los diferentes modelos de gestión por compe-
tencias aplicables a las organizaciones sin ánimo de lucro de la cadena láctea en el Programa
(PAAP) del Ministerio en Boyacá de Agricultura y Desarrollo Rural en Boyacá.
Determinar el estado de la gestión por competencias en las ESAL objeto de estudio de la
cadena láctea en Boyacá.
Diseñar una metodología para la aplicación de la gestión por competencias en las ESAL
beneficiarias del programa (PAAP) del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
Para el desarrollo de los objetivos propuestos el documento se estructuro en cuatro capítulos
así: marco de referencia teórico, diseño metodológico, desarrollo del trabajo, conclusiones
y recomendaciones.
El marco de referencia teórico presenta los diferentes conceptos y posiciones sobre los mo-
delos de competencias, así como las fases propuestas por diferentes autores para la imple-
mentación de la gestión por competencias en las organizaciones. Se realizó una consulta
sobre la bibliografía disponible y revisión en bases de datos a través de publicación de ar-
tículos en revistas, se seleccionaron las realizadas en este milenio por autores reconocidos y
aquellas que exponen la aplicación de este modelo en organizaciones de diferentes sectores
económicos en países como España, Chile, Cuba y Colombia, entre otros.
Adicionalmente el capítulo presenta la descripción sectorial de la cadena láctea en Colombia
y en el departamento de Boyacá; define el programa Apoyo Alianzas Productivas, entidades
sin ánimo de lucro y describe las ESAL de la cadena láctea beneficias del programa.
El siguiente capítulo presenta el diseño metodológico el cual establece la población, selec-
ción y preparación de instrumentos, levantamiento de información sectorial y definición de
variables.
Introducción 5
El capítulo tres, presenta el desarrollo del trabajo a través del análisis descriptivo y los
resultados obtenidos de la aplicación del instrumento (cuestionario) los cuales determinan
el estado de la gestión por competencias en las ESAL-Lácteas.
Como resultado del desarrollo del trabajo se presenta el diseño de una metodología para la
aplicación de la gestión por competencias en las ESAL-Lácteas, la cual se construyó a partir
de la revisión del marco teórico y los resultados obtenidos en el diagnóstico a cada una de
las fases, donde se identificó el estado actual, las brechas y acciones para reducirlas. Esta
metodología contiene objetivos, estrategias, actividades para reducción de brechas y resul-
tados esperados con su aplicación. Con esto se busca que las organizaciones objeto de es-
tudio de este trabajo, implementen con apoyo de entidades la gestión por competencias como
una herramienta que permitan aumentar sus niveles de competitividad en la producción es-
pecializada de leche, a través de la capacitación y certificación del recurso humano vincu-
lado a estas organizaciones.
Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados obte-
nidos durante el desarrollo de este trabajo.
Marco teórico 7
1. Marco teórico
1.1 Concepto de competencia
El concepto de competencias laborales ha venido adquiriendo gran importancia dentro del
estudio de los recursos humanos en la organización. Empezó a ser utilizado como resultado
de las investigaciones de David MaClelland, en los años setenta, las cuales se enfocaron en
la identificación de las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. A
continuación se muestran algunas de las definiciones más utilizadas sobre este tema:
Tabla 1. Concepto de competencia
Autor / Año Definición de competencias
Spencer y Spencer (1993)
Becker et al. (2001)
Benavides (2002)
Camisón (2002)
Levy–Leboyer 1997)
Camejo (2008)
Es una parte de la personalidad, conductas medibles que pueden ser mo-
dificadas, conocimientos, saberes, capacidades, aptitudes cognitivas, cul-
turales y destrezas que puede predecir el comportamiento y rendimiento
laboral; permiten actuar y obtener los resultados esperados en un ambiente
laboral.
Aneas (2003) Son respuestas profesionales en su puesto de trabajo ubicado en una orga-
nización, un sector, un contexto social, político y económico.
McClelland (1973),
(citado por Escobar, 2005)
Estrada (2012)
Es la forma de evaluar aspectos que causan rendimientos superiores de una
persona en un ambiente laboral. Es una habilidad, que depende de un sa-
ber práctico, o de una facultad más general. Es aquello por lo cual un
individuo es útil en para un organización.
McLagan, Dalton y Boaz
(1998),
(citados por Gutiérrez, 2010)
Freire y Salcines (2010)
Alles (s.f.) Arroyo (2012)
Sandoval et al. (s,f.)
Son comportamientos observables, rasgos distintivos y atributos persona-
les del trabajador, conocimientos, valores, capacidad efectiva, real y de-
mostrada para desempeñar con éxito una actividad laboral basada en, ac-
titudes y habilidades, estos hacen la diferencia entre un desempeño exce-
lente y uno adecuado.
Ministerio de Educación
Nacional (s.f.)
“[Las competencias] se constituyen en recursos permanentes que las per-
sonas no sólo pueden utilizar en su vida laboral, sino que les permiten
desempeñarse de manera adecuada en diferentes espacios y, lo que es muy
importante, seguir aprendiendo”.
Decreto 2539 de 2005 “La capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el
sector público, las funciones inherentes a un empleo; la capacidad que está
determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitu-
des y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público”.
Fuente: elaboración propia a partir de los autores citados.
8 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
De las definiciones reseñadas en la Tabla 1, se puede deducir que la mayoría de los autores
describen básicamente -aunque no utilicen exactamente las mismas palabras- la competencia
laboral como una parte de la personalidad que combina, conocimientos, saberes, capacida-
des culturales y destrezas, que permiten predecir el comportamiento y rendimiento laboral
para actuar y obtener los resultados esperados en un ambiente laboral, según Spencer y
Spencer (1993), Becker et al. (2001), Benavides (2002), Camisón (2002), Levy–Leboyer
(1997) y Camejo (2008).
McClelland (1973), (citado por Escobar, 2005), y Estrada (2012) en cambio, no le otorga
el mismo peso a los rasgos de personalidad, pues sostiene que las competencias aparecen
vinculadas a una forma de evaluar aquello que causa un rendimiento superior de un trabaja-
dor y no a la evaluación de factores que describen las características de una persona, asocia-
das con el rendimiento en el trabajo. En otras palabras, la competencia de una persona se
determina en los resultados de su trabajo.
Por su parte Dalton y Boaz (1998), (citados por Gutiérrez, 2010), Freire y Salcines (2010)
Arroyo (2012), Sandoval et al. (s,f.) Definen las competencias como comportamientos ob-
servables, actitudes, habilidades, valores, atributos, que permiten a un trabajador con capa-
cidad real y demostrada desempeñarse en un ambiente laboral.
Ahora bien, con base en las citadas definiciones y con el fin de establecer un concepto propio
aplicable a este estudio, se propone la siguiente definición: La competencia laboral es la
combinación del rasgos de personalidad (capacidades, actitudes y destrezas) y comporta-
mientos observables (conocimientos, valores y atributos) que permiten demostrar la capaci-
dad real que posee una persona para desempeñar un actividad laboral en una organización.
Estos aspectos, rasgos de personalidad y comportamientos observables, son la combinación
de lo adquirido a través del aprendizaje y la personalidad.
Marco teórico 9
Al revisar las definiciones de varios autores se introducen otros conceptos de gestión de
recursos humanos por competencias como capital humano, intelectual y social, los cuales se
definen a continuación:
Capital humano: es un concepto que remite a la productividad de los trabajadores en fun-
ción de su formación y experiencia de trabajo y está relacionado con los recursos humanos
que tiene una empresa.
Capital intelectual: Sagi (2004), establece que este concepto pretende medir el conoci-
miento acumulado en la organización como activo intangible y altamente valorable a la hora
de tomar decisiones de inversión en una empresa, relacionadas con la gestión del conoci-
miento.
Capital social: Para Adler y Kwon (2002) citado por Aplabaza, R. C., & Alcázar, F. M.
(2007) consideran que el capital social es la buena voluntad que permite a los individuos
establecer relaciones que puedan ser movilizadas para facilitar la acción colectiva constitu-
yéndose un recurso valioso. Las relaciones que conforman las redes de trabajo, constituyen
un valioso recurso para la conducción de asuntos sociales.
1.1.1 Modelos de competencia
En la literatura sobre competencias, existen diferentes enfoques o modelos teóricos y meto-
dológicos. En el desarrollo de este trabajo se identificó la existencia de tres grandes tenden-
cias: funcional, conductista y constructivista, expuestas por los siguientes autores:
10 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 2. Modelos de competencia
Autor/ Dimensiones
Modelo/Enfoque
Conductual
Comportamental
Funcional
Otros: Cognitivo
Constructivista
Holístico
Mertens (1997),
Tobón (2006),
Prieto (2007) y
ESAP (2010)
Identifica capacidades,
conductas asociadas a
desempeños superiores,
se aplica a nivel directi-
vos, características per-
sonales.
Identifica competencias
técnicas asociadas, defini-
das a partir de funciones
claves, tareas.
Es el valor que se da a la
educación formal, lo que
la persona es capaz de
hacer para lograr un re-
sultado con calidad y sa-
tisfacción, lo que el fun-
cionario sabe.
Fundación Chile
(2010)
Busca identificar atribu-
tos como iniciativa, re-
sistencia al cambio, to-
lerancia, riesgo y lide-
razgo.
Análisis de funciones clave,
con énfasis en resultados o
productos, mide las compe-
tencias técnicas.
Da valor a la educación
formal, lo que debe ser
capaz para lograr un re-
sultado, cumpliendo con
calidad y satisfacción.
Ortiz, Rendón y
Atehortúa (2012)
Levy-Leboyer (1997),
Ortiz et al. (2012).
busca validar el poder
predictivo de las aptitu-
des y los rasgos de per-
sonalidad a la hora de
evaluar el desempeño
exitoso en un puesto de
trabajo.
Adoptado por la OIT, busca
lograr que las personas
desempeñen sus oficios de
una manera adecuada y
desarrollar capacidades en
cargos operativos y técni-
cos.
Propone la elaboración
integrada de todas las
competencias requeridas
en el desempeño laboral
técnicas, de rol, corpora-
tivas y organizaciones.
Fuente: elaboración propia a partir de los autores citados.
De lo expuesto en la Tabla 2 se puede concluir que el enfoque funcional tiene un carácter
pragmático; pues la competencia se considera como algo que una persona debe hacer o de-
bería estar en condiciones de hacer. Este enfoque originado en Inglaterra- tiene en cuenta la
función, la cual puede ser evaluada según unos niveles mínimos exigidos.
Por su parte, el enfoque conductual, surgido en los Estados Unidos, enfatiza las caracterís-
ticas de la persona, determinando las que facilitan un desempeño exitoso. Las competencias
son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño (high performance). Los es-
tudios de competencias conductuales buscan identificar atributos y características persona-
les asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiende a aplicarse en cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predice mejor el desempeño superior, aunque también
es válido para los mandos medios y cargos menores.
Marco teórico 11
El enfoque constructivista con origen en Francia, da gran valor a la educación formal y tam-
bién al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la
experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para
lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción.
Con base en las citadas definiciones y con el fin de establecer los modelos de competencias
aplicables a las ESAL objeto de estudio, se propone la aplicación de las competencias com-
portamentales o conductuales para directivos; y las competencias funcionales para niveles
operativos, teniendo en cuenta las necesidades de estas organizaciones y las exigidas por la
industria, las cuales constituyen un requisito para la compra del producto.
1.1.2 Clases de competencia
En la literatura existen diferentes clases de competencias, en el desarrollo de este trabajo se
identificó la existencia de tres grandes grupos: generales o corporativas, especificas geren-
ciales y especificas por áreas, la tabla 3 resume los autores y las clases de cada una de estas:
Tabla 3. Clases de Competencias
Autor Generales o
corporativas
Especificas
gerenciales
Especificas por áreas
Alles (2009).
Zabaleta
(2003)
Sagi (2004)
Moreno et al.
(2004)
Le Boterf
(1991)
Bunk
(1994)
Hellriegel,
Jackson y
Slocum
(2005)
Gutiérrez
(2010)
Representan valores y ca-
racterísticas.
Hacen referencia a lo
principal y fundamental
en el ámbito de la organi-
zación; reflejan aquello
necesario para alcanzar la
estrategia, incluye moti-
vaciones, capacidad de
relación en un contexto
social, saber participar de
su puesto de trabajo y en-
torno de trabajo.
Se refieren a las necesarias en
cargos de dirección y que tienen
personas a cargo; procesos ge-
renciales (conocimiento, estilo,
desempeño): aprendizaje, pensa-
miento, solución de problemas,
valoración interpersonal, grupal,
colectiva y organizacional.
Un gerente de éxito es capaz de
desempeñar cuatro funciones ad-
ministrativas básicas: planea-
ción, organización, dirección y
control con el propósito de resol-
ver situaciones concretas.
Son las requeridas por
procesos propias de un
puesto de trabajo.
Las capacidades, los co-
nocimientos profesiona-
les y las aptitudes necesa-
rias en un puesto de tra-
bajo.
Cinterfor (s.f.)
Mertens
(1996)
Necesarias para lograr
que la persona se adapte e
integre a los requerimien-
tos del entorno laboral.
Se relacionan con los comporta-
mientos y actitudes laborales
propios de diferentes ámbitos de
producción.
Adquiridas en la educa-
ción básica (lenguaje, es-
critura, comprensión de
12 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
lectura, matemáticas, fí-
sica) y que se utilizan a
diario.
Echeverría
(2002)
UNESCO
(2011)
Saracho
(2005)
Participativo [saber es-
tar]: entendimiento inter-
personal, comunicación y
cooperación, trabajo en
grupo.
Se relacionan con el
aprender a ser y convivir,
relacionadas con valores,
actitudes profesionales,
sociales y filosóficas, en-
tre otras.
Existen ciertas conductas
típicas que le permiten a
una persona desempe-
ñarse “correctamente” en
un puesto determinado
Personal [saber ser]: actuar con-
forme a las propias conviccio-
nes, asumir responsabilidades,
tomar decisiones y relativizar
las posibles frustraciones.
Cognitivas: Se relacionan con el
aprender a conocer, aprender a
comprender.
Distintivas: características que
les permite desempeñarse exito-
samente en una organización.
Metodológico [saber ha-
cer]: aplicar los conoci-
mientos, utilizar procedi-
mientos adecuados a las
tareas.
Funcionales: Existen
ciertos resultados míni-
mos que debe obtener una
persona en un puesto de-
terminado, que a su vez
deben garantizar estánda-
res mínimos de calidad y
productividad.
Sagi- Vela
(2004)
Gaito et al.
(2003)
Solana (2009)
Freire y Salci-
nes (2010)
El Ministerio
de Educación
Nacional (s.f.)
Capacidades mentales y
sociales y las actitudes
que ayudan al profesional
a mejorar la calidad de
sus aportaciones a los
procesos de la empresa y
en la relación con colabo-
radores, clientes o pro-
veedores.
Rasgo o habilidad propio
de la persona, que puede
influir en los resultados,
en sus acciones ante si-
tuaciones concretas”.
Competencias interperso-
nales: Son necesarias
para adaptarse a los am-
bientes laborales y para
saber interactuar coordi-
nadamente con otros.
Representadas en la capacidad
de liderazgo o tolerancia a la
frustración como el trabajo en
equipo, la inteligencia emocio-
nal, la iniciativa/autonomía, el li-
derazgo, gestión. En esta dimen-
sión se reconocen la comunica-
ción oral, la comunicación es-
crita y la orientación a resulta-
dos. Comportamientos observa-
bles con los que el manager
ejerce mando sobre las personas.
Competencias empresariales y
para el emprendimiento: identifi-
cación de oportunidades para
crear empresas o unidades de ne-
gocios.
Competencias intelectua-
les: Comprenden aquellos
procesos de pensamiento
que una persona debe
usar con un fin determi-
nado.
Se refieren a la habilidad
para aprender de las expe-
riencias de los otros y
para aplicar conocimien-
tos en la empresa.
Fuente: elaboración propia a partir de los autores citados.
De lo expuesto en la tabla 3, se concluye que las competencias generales o corporativas
representan valores, motivaciones, capacidades necesarias para que un trabajador se adapte
a los requerimientos de un entorno laboral y participe mediante la cooperación y el trabajo
en equipo participar para el logro de los objetivos estratégicos de una organización.
Marco teórico 13
Entre tanto, las competencias específicas gerenciales se refieren a cargos de dirección que
permiten el desempeño de cuatro funciones administrativas básicas: planeación, organiza-
ción, dirección y control con el propósito de resolver situaciones concretas, representadas
en la capacidad de liderazgo o tolerancia a la frustración como el trabajo en equipo, la inte-
ligencia emocional, la iniciativa/autonomía, el liderazgo y la gestión.
Por su parte el modelo funcional está dirigido a certificar oficios de trabajadores que han
adquirido un conocimiento o desarrollado una habilidad por medio de la experiencia y donde
la educación formal no posee programas académicos que gradúe estudiantes en ese campo
ocupacional. En el desarrollo de este trabajo, se consideró necesario hacer énfasis en dos
clases: las específicas gerenciales y las específicas por áreas. Lo anterior en razón a las ne-
cesidades de las ESAL objeto de estudio.
Para identificar las gerenciales se analizó las propuestas por diferentes autores y se selec-
cionó un grupo de competencias que permitan al recurso humano directivo de estas organi-
zaciones aplicar el proceso de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar.
En el caso de las específicas por áreas se tuvo en cuenta las normas de competencia laboral
establecidas por la mesa sectorial de producción pecuaria
Competencias Específicas gerenciales Es importante precisar lo que se entiende por direc-
tivo (también denominado director ejecutivo, ejecutivo delegado o jefe ejecutivo, o CEO:
Chief Executive Officer, en inglés). De manera muy general se anota que este es el encar-
gado de máxima autoridad de una organización, responsable de asegurar el cumplimiento
de la misión de la empresa a partir de los procesos de la administración: planear, organizar,
dirigir y controlar.
La tabla 4 presenta algunas de las competencias gerenciales propuestas por 15 autores sobre
este tema:
14 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 4. Competencias para directivos
Autores Proceso/definición Competencias
Calderón y
Naranjo (2004);
Sagi (2004);
Decreto 2539 2005;
Alles (2006);
Puga y Martínez
(2008);
Alles (2009);
Luna y Guzmán
(2011);
Ávila y Bedoya
(2012);
Carrasco et al.
(2012);
Segovia (2012);
Chávez (2012);
Charlo y Núñez
(2012);
Medina et al. (2012);
Carrasco et al.(2012);
Domínguez et
al.(2013);www.aula-
global.net.ve
Planear
Capacidad para formular la
acción presente y futura de la
empresa. Determinar metas y
medios. Los planes se hacen
para establecer el curso de la
organización en el futuro; para
identificar y comprometer los
recursos que se necesitan.
Planeación estratégica
Comprensión del entorno
Conocimientos para se-
leccionar las técnicas y
modelos gerenciales
Establecimiento de políti-
cas corporativas
Anticiparse a las necesidades
del cliente
Pensamiento estratégico e inno-
vador
Conocimiento y comprensión
cultural
Conocimientos del área finan-
ciera y contable.
Capacidad de planeación
Organizar
Habilidad negociadora, reso-
lución de conflictos, se re-
fiere al proceso de decidir
quién ocupará cuál puesto y
desempeñará qué tareas y
quién dependerá de quién en
la empresa. Visión holista y
habilidad para el manejo ra-
cional de los recursos dispo-
nibles
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Motivación
Capacidad para identificar
tareas y coordinar recur-
sos
Gestión de recursos hu-
manos
Conocer actividades para
asignar recursos
Eficacia y eficiencia
Manejo de relaciones
Gestión presupuestaria
Globalización
Influencia gerencial
Negocios corporativos
Revisión de procesos
Trabajo colaborativo
Gestión y dirección del cambio
Gestión eficaz del tiempo
Conducción y desarrollo de
personas
Dirección de equipos de trabajo
Negociación e influencia
Orientado al conocimiento
Servicio con valor agregado
Asertividad
Autoaprendizaje
Construcción redes digitales
Destrezas en diálogo con agen-
tes virtuales
Gestión administrativa
Gestión de procesos
Gestión del conocimiento
Manejo de tecnología
Orientación al logro
Responsabilidad
Dirigir
Implica motivar a terceros
con la intención de que
desempeñen las tareas nece-
sarias para alcanzar las metas
de la organización.
Liderazgo
Habilidad y comunicación
Liderazgo ejecutivo (ser
líder de líderes).
Autocontrol
Capacidad para ejercer
mano
Motivación
Capacidad para motivar
Empowerment
Actitud para diseñar la estruc-
tura
Desarrollo de colaboradores
Habilidad de dirección
Habilidad de estratega
Resolución de conflictos
Iniciativa e innovación
Controlar
Establecimiento de estándares
de calidad, evaluar las opera-
ciones planificadas. Es el
proceso que utiliza una per-
sona, un grupo o una organi-
zación para monitorear el
desempeño de forma perma-
nente y aplicar acciones co-
rrectivas.
Capacidad de análisis de
situación actual.
Evaluar las operaciones
planificadas.
Conocimiento de la indus-
tria y el mercado Estable-
cimiento de estándares de
calidad
Capacidad de evaluación del
desempeño del recurso humano
Habilidad para establecer los
correctivos pertinentes
Habilidad para exigir cumpli-
miento de órdenes
Fuente: elaboración propia a partir de los autores citados.
La planificación es el primer y más importante paso en cualquier tarea de administración,
busca establecer planes, programas y proyectos, mediante la asignación de recursos para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
Marco teórico 15
Un director debe ser capaz de organizar los equipos, tareas y proyectos con el fin de lograr
que el trabajo de equipo se haga de la manera más eficiente y eficaz. La organización es más
operativa y está más centrada en la forma de hacer mejor el trabajo.
Dirigir es el paso de la acción. Ya se ha planificado y organizado el trabajo. Ahora tiene que
dirigirse el equipo para hacer el trabajo. Un director será más efectivo dirigiendo el equipo,
deberá motivar a las personas de su equipo, ayudarlos e inspirarlos para alcanzar las metas.
El otro paso es controlar el cual hace referencia al proceso que utiliza una organización para
monitorear el desempeño de forma continua y aplicar los correctivos en el momento justo.
Se verifica que la organización está funcionando como se diseñó.
Competencias específicas por áreas: Al analizar las definiciones expuestas por diferentes
autores sobre el tema, las competencias específicas por áreas, son las requeridas en los pro-
cesos propios de un puesto de trabajo relacionadas con conocimientos técnicos y profesio-
nales que deben garantizar estándares mínimos de calidad y productividad en una organi-
zación.
El Servicio Nacional de Aprendizaje Sena-2003, establece que es la institución autorizada
para capacitar y certificar normas de competencia laboral. La entidad realiza un proceso de
normalización de competencias que busca la estandarización y descripción de sus funciones
productivas a través de la caracterización del sector, perfiles ocupacionales y la determina-
ción de resultados y requisitos de calidad del desempeño. Para ello ha establecido mesas de
trabajo sectorial a través de los cuales se identifica mapas funcionales de diferentes sectores
económicos. Ver Anexo mesa sectorial de producción pecuaria.
Para esta investigación y mediante la aplicación de un instrumento (cuestionario), se identi-
ficó el nivel de desarrollo en las ESAL del proceso de capacitación y la fase de certificación
16 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
de 16 Normas de Competencia Laboral NCL estandarizadas por la mesa sectorial de pro-
ducción pecuaria y que aplican para la actividad económica que desarrollan estas organiza-
ciones. Véase tabla 5.
Tabla 5. Normas de Competencia Laboral según Mesa Sectorial de producción Pecuaria.
Competencias Mesa Sectorial Pecuaria Código NCL
1 Prestación servicio asistencia técnica agropecuaria
Rural
170501026
2 Elaboración de Derivados lácteos 190801018
3 Acopiar insumos agropecuarios teniendo en cuenta normas y procedimientos estable-
cidos
270401060
4 Manejar praderas según criterios agronómicos y normatividad vigente 270401064
5 Promover la producción agropecuaria ecológica en los grupos poblacionales para fa-
vorecer el acceso a los alimentos
270405040
6 Capacitar grupos poblacionales en la conservación y transformación de productos
agropecuarios con criterios de economía familiar, inocuidad y calidad de los alimen-
tos.
270405041
7 Reproducir las especies pecuarias conforme a la normatividad de la agricultura ecoló-
gica y los principios de la agroecología
270412013
8 Manejar la reproducción de las especies pecuarias conforme a la normatividad de la
agricultura ecológica
270412014
9 Realizar planificación del sistema productivo según contexto y principios de la agroe-
cología
270412029
10 Ordeñar animales de la empresa pecuaria según normatividad vigente 270501025
11 Controlar montaje de producción de especie pecuaria según plan y requerimiento tec-
nológico del sistema
270501030
12 Coordinar producción de especie pecuaria según objetivos de la empresa 270501031
13 Administrar información agropecuaria de acuerdo con los requerimientos de la orga-
nización, sector productivo y legislación vigente
270501075
14 Gestionar el plan general del asistencia agropecuaria rural, en función de las necesi-
dades de los productores y normatividad vigente
270501076
15 Promover la integración de productores agropecuarios a redes de conocimiento e in-
novación teniendo en cuenta su cultura, necesidades regionales y dinámica de redes.
270501077
16 Administrar medicamentos veterinarios según delegación, protocolos establecidos y
normativa legal vigente
230101209
Fuente: Elaboración propia a partir de Observatorio Laboral y Ocupacional Colombiano
Sena (2014).
Marco teórico 17
1.1.3 Metodologías para identificación de competencias
Las metodologías para identificar competencias se consideran como herramientas o técnicas
para medir conductas y características de las personas en un ambiente de trabajo, algunas de
ellas requieren de especialistas en psicología quienes analizan respuestas que la persona pre-
senta al enfrentar situaciones propias de un puesto de trabajo en una organización.
La literatura sobre el tema propone diferentes metodologías. Los autores Cuesta (2010),
Ortiz, Rendón y Atehortúa (2012), enuncian que el modelo comportamental utiliza tres: el
Assessment Centers (centros de valoración), Entrevista de Eventos Conductuales y la Eva-
luación de 360°. La descripción de estas y otras metodologías y se presenta en la tabla 6.
Tabla 6. Métodos para identificar y evaluar competencias
Métodos Descripción
Centros de
Valoración
Es una técnica compleja, costosa y de alta demanda en términos de aplicación,
se considera como una herramienta para medir competencias en procesos de se-
lección. Requiere de especialistas en sicología del comportamiento; su aplica-
ción exige ejercicios, simulaciones, test, juegos de roles.
Entrevista de
Eventos
conductuales
(BEI-Behavioral Event Interview). Confrontación entre descriptores de conduc-
tas exitosas predefinidas para una competencia, y las respuestas que la persona
presenta como conductas realizas por ella al enfrentar eventos críticos en el pa-
sado. Altamente estructurada, se concentra en las características de la persona
que está siendo entrevistada más que en el contenido del trabajo; se enfoca en el
individuo y sus competencias, más que en las tareas.
Evaluaciones
multirreferenciales
o de 360°
El titular puesto se autoevalúa y a la vez es valorado por múltiples observadores:
jefe, colegas, colaboradores o subalternos, clientes y proveedores.
Diccionarios de compe-
tencias
Permiten observar cómo se definen, describen, miden y valoran las competen-
cias en las empresas, mediante cuatro niveles:
A: Alto, desempeño superior; B: Bueno, por sobre el estándar; C: Mínimo ne-
cesario para el puesto, dentro del perfil requerido; D: Insatisfactorio
La observación Observación de personas mientras ejecutan tareas. No permite recoger informa-
ciones sobre la dificultad de una tarea, requiere de análisis de documentos dis-
ponibles para confección de comportamientos y entrevista que complemente la
información.
Auto descripción Remplaza la observación, lo realizan las personas que ocupan el puesto, es útil
cuando excluyen la presencia de un observador.
Entrevista de
incidentes
críticos
Este método fue inventado por Flanagan (1954), define un incidente crítico
como un suceso de la práctica cotidiana (extraído de la experiencia) que si bien
no siempre representa gravedad o riesgo, resulta fundamental para la consecu-
ción de un objetivo. Busca registrar aquellas actividades o comportamientos ob-
servables del pasado que permiten predecir comportamientos futuros. Es una
18 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Métodos Descripción
técnica estructurada, profunda y detallada orientada a obtener resultados sobre
como realizan el trabajo las personas que logran resultados sobresalientes.
Cuadrícula de Kelly Permite obtener una lista de estos conceptos personales y definir su significado,
precisa los conceptos que diferencian los buenos comportamientos de los malos,
o los buenos empleados de los mediocres.
Cuestionarios Posibilita efectuar análisis del trabajo de forma estructurada.
Método de expertos o
Delphi por rondas.
Debe estar precedido por el entrenamiento a expertos y por la existencia de la
misión de la entidad, procesos de trabajo, confirmación o rediseño de procesos,
inserción de puestos y perfil de competencias.
Fuente: Levy–Leboyer (1997), Cuesta (2010), Ortiz, Rendón y Atehortúa (2012).
Sin duda, la entrevista de eventos conductuales (BEI) es el método de evaluación más efec-
tivo para identificar competencias. Es una entrevista similar a una de incidente crítico, pero
enfocada en el individuo y sus competencias más que en las tareas. Es un proceso para re-
colectar indirectamente muestras de conducta que llevaron al éxito en el rol que la persona
tiene, así como eventos en los que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella. La entrevista
requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando está bien hecha, revelará
patrones de conducta intencional que llevan a desempeños sobresalientes.
1.1.4 Niveles de desarrollo de competencias
El proceso de desarrollo de competencias conductuales es una serie permanente de acción y
reflexión. Diversos elementos pueden afectar el desempeño de los trabajadores, además de
su capacidad para ejercer determinada responsabilidad. Por tal razón se han tratado de com-
prender los niveles de habilidades o capacidades que poseen los trabajadores que se postulan
y para ello se debe tener claro cómo, qué y por qué de las competencias requeridas por la
persona que aspira a un empleo.
Spencer y Spencer (citados por ESAP, 2010) proponen una estrategia de gradación en la que
cada competencia se estructura alrededor de cuatro niveles, así:
Alto: Equivale a sobresaliente frente al desempeño promedio.
Medio: Desempeño superior al promedio.
Mínimo: Apenas necesario para el cumplimiento de los desempeños.
Marco teórico 19
Insatisfactorio: se considera un nivel negativo que evidencia algunas conductas que no re-
flejan el desarrollo de la competencia, no hace parte del perfil.
Conocer de manera general el nivel de competencia de un trabajador, proporciona un marco
de referencia para saber cuáles son sus áreas fuertes y determinar aquellas en las que es
necesario trabajar a fin de lograr un mayor desarrollo profesional.
1.2 Gestión por competencias
La gestión por competencias es considerada una metodología compatible con la gestión de
recursos humanos que ha venido siendo implementada con más fuerza en las organizaciones
actuales y que busca el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
Para Moreno et al. (2004) “la gestión por competencias se configura como una herramienta
crucial en la medida en que supone una gestión de personal más ajustada a las características
claves que posee el capital humano que compone la plantilla de la empresa y a aquellas que
hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente”
(pág.61).
Mertens (2000) afirma que las competencias laborales consisten en varios subsistemas, ar-
ticulados entre sí, los cuales poseen su propia complejidad que son: la normalización, la
formación-capacitación y la certificación.
Fernández (2005), explica que la gestión por competencias viene a introducir nuevos con-
ceptos para flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de
la organización de la empresa.
Labruffe (2008), citado por Giner y Ripoll (2011), la define como un modelo de gestión de
recursos humanos de desarrollo profesional que pretende mantener, actualizar e incrementar
20 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
la capacitación de las personas que forman parte de una organización para desempeñar fun-
ciones concretas dentro de esta.
Romero y Arrón (2008) consideran que existe gran dispersión conceptual sobre los modelos
para introducir la gestión por competencias en las organizaciones, por lo que es importante
establecer las premisas teóricas por seguir y proponer su aplicación a las necesidades de
cada organización.
La Escuela Superior de Administración Pública –ESAP- (2010), considera que el modelo
de gestión de competencias laborales integral, conjuga varios enfoques e interrelaciona va-
rias dimensiones con el fin de utilizar los mejores aportes de cada uno de ellos en beneficio
de las particularidades del contexto normativo y laboral en que se desenvuelven los servi-
dores públicos. Por esta razón, en la Ley 909 del 2004 y en el Decreto 2539 del 2005 se
menciona que las competencias laborales para los empleos públicos del país, “incluirán”:
requisitos de estudio y experiencia; competencias funcionales y competencias comporta-
mentales.
Mac Clelland (1973), citado por Segovia (2012), define la gestión por competencias como
un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y que se robustece con la
integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño. Plantea que cada organiza-
ción posee características que las distinguen de las demás.
Chávez (2012) menciona que el empleo de la gestión por competencias ayuda a una empresa
a enfrentar las exigencias del entorno: alta competitividad, productividad y la capacitación
continua.
Las definiciones propuestas por diferentes autores, consideran que la gestión por compe-
tencias tiene gran importancia en las organizaciones actuales y su implementación cada vez
es más utilizada como una herramienta para la gestión de recursos humanos; esta metodolo-
gía permite aumentar los niveles de productividad y competitividad de las empresas. La
Marco teórico 21
implementación requiere de procesos continuos de capacitación y certificación en compe-
tencias laborales, permitiendo así el desarrollo personal y profesional de los empleados y la
consecución del logro de los objetivos de la organización.
1.2.1 Fases de la gestión por competencias
Al realizar el marco de referencia teórico se encuentran diferentes propuestas para imple-
mentar un modelo de gestión por competencias en las organizaciones. Este estudió analizó
las fases y metodologías propuestas por 14 autores: Berrocal y Pereda (2001), Sagi-Vela
(2004), Fernández (2005), Sánchez y otros (2005), Peña (2007), Freire (2008), Romero y
Arrón (2008), Alles (2009), Dickinson et al. Citado por Giner y Ripoll (2011), ESAP (2010),
Cuesta (2011) y Ávila y Bedoya (2012) los cuales exponen la metodología, mediante la
aplicación de fases como: análisis y diagnóstico, planeación estratégica, identificación y
normalización, capacitación, validación y evaluación y certificación.
En la Tabla 7 se presenta un cuadro comparativo de las fases que tienen en cuenta los autores
analizados para estudiar la gestión por competencias y las diferentes metodologías estudia-
das. Vale anotar que los factores que han favorecido la evolución de las teorías de gestión
de los recursos humanos hasta el enfoque actual, son: globalización, desarrollo tecnológico,
aumento de exigencias de calidad y competencias, necesidad de adoptar innovaciones tec-
nológicas y mayor dinamismo e intervención del factor humano en los procesos productivos.
22 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 7. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores.
Autores Fase Descripción Propuesta Metodológica
(actividades)
Fernández
(2005);
Sánchez et al.
(2005); Freire
(2008);
Romero y
Arrón (2008);
Cuesta (2011)
Uno:
Análisis
Diagnós-
tico
Realizar en
análisis de la
situación ac-
tual, la opera-
ción de los de-
partamentos,
competencias
esenciales, sus
necesidades
estratégicas y
organizaciona-
les.
Conformar y capacitar al
equipo de trabajo.
Analizar situación actual,
procesos, estrategia (mi-
sión y visión, valores cor-
porativos, cadena de va-
lor, planes, indicado-
res).sensibilización y en-
trenamiento
Vincular a la alta direc-
ción.
Establecer compromisos.
Realizar inventario de
personal
Establecer perfiles de
cargo, descripción, di-
seño, plantillas leyes y
resoluciones.
Realizar entrevistas.
Presentar metodología inte-
gral con enfoque de proyecto
para definir competencias en
una organización (MIEPDC)
Formular proyecto para la or-
ganización
Implementar el programa y
proyecto.
Diseñar y aprobar procedi-
mientos
Comunicación a implicados y
responsables
Elaborar la gestión de re-
curso humano a través del
Cuadro de Mando Integral
CMI.
Berrocal y Pe-
reda
(2001);
Sánchez et al.
(2005);
Freire (2008);
Romero y
Arrón (2008);
Alles (2009);
Ávila y Be-
doya (2012)
Dos:
Planea-
ción
Estraté-
gica
Elaborar la
planeación del
proyecto y es-
tratégica de la
organización
conformación
de panel de ex-
pertos y deter-
minar
Elaboración planeación
estratégica.
Definir la estructura orga-
nizacional
Planeación de recursos
humanos
Alineación de competen-
cias con la estrategia.
Autoevaluación de com-
petencias
Presentación modelo de
competencias.
Aspectos cuantitativos
(número de personas) y
cualitativos (competen-
cias)
Niveles configuración
plantillas actuales (Traba-
jadores fijos, Contratos
estables, Subcontratados)
Desarrollo: (formación)
Sistemas de recompensas.
Capacitación panel de exper-
tos conformado: gerente, jefes
áreas, consultor entre otros.
Desarrollar el plan de acción
Análisis de los principales
problemas, actividades pre-
ventivas y de contingencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.
Marco teórico 23
Tabla 8. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores
Autores Fase Descrip-
ción
Propuesta Metodológica
(actividades)
Berrocal y Pe-
reda
(2001);
Sánchez et al.
(2005);
Fernández
(2005);
Peña (2007);
Freire (2008);
Romero y
Arrón (2008);
Alles (2009);
Dickinson et
al. (2010), ci-
tados por Gi-
ner y Ripoll
(2011);
ESAP (2010);
Cuesta
(2011);
Ávila y Be-
doya (2012);
Ortiz, Rendón
y Atehor-
túa(2012).
Tres:
identifi-
cación y
normali-
zación de
compe-
tencias
Identificar
competen-
cias y bre-
chas,
Definir
plantilla
cuantita-
tiva y
cualitativa
de perfiles
de compe-
tencias.
Descrip-
ción crite-
rios de
desem-
peño.
Diseño de
documen-
tos nece-
sarios.
Selección
y valora-
ción por
competen-
cias.
Recolección de información
Desarrollo de reuniones con
grupos
Presentación del proyecto a
directivos.
Conformación panel de exper-
tos.
Realizar entrevistas con ocu-
pantes, expertos y directivos.
Evaluación el nivel de compe-
tencias de los empleados en la
organización.
Análisis general por áreas de
trabajo.
Confeccionar perfiles de
cargo y criterios de desem-
peño.
Realizar medición de criterios
de productividad.
Divulgación del proceso de
mejoramiento.
Elaborar catálogo de puestos
de trabajo: análisis de actuales
(cuestionarios, entrevistas,
observación directa), elabora-
ción y descripción."
Definir técnicas de grupo
Elaborar diccionario de com-
petencias-comportamientos.
Aprobar diccionarios.
Desarrollar trabajo de campo.
Validación de observaciones
en campo.
Selección de metodología
para identificación de compe-
tencias.
Elaboración de instrumentos
Técnicas cuantitativas - cuali-
tativas:
Centros de valoración, entre-
vista eventos conductuales,
evaluaciones multirreferen-
ciales o de 360°, Diccionario
de competencias, observa-
ción, Auto descripción, entre-
vistas de incidentes críticos,
Cuadricula de Kelly), método
de la media, regresión, cade-
nas de Markov, método Del-
phi por rondas, discusión de
grupo). Psicométrica, (niveles
de inteligencia, aptitudes, ras-
gos de personalidad).
Aplicación de instrumentos de
identificación de competen-
cias
Determinación de brechas en-
tre competencias definidas y
las que poseen los integrantes
de la organización y planear el
proceso de desarrollo de com-
petencias de cada persona.
Aplicar tres pilares del mo-
delo: selección, desempeño y
desarrollo.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.
24 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 9. Fases de la gestión por competencias propuestas por diferentes autores
Autores Fase Descrip-
ción
Propuesta Metodológica
(actividades)
Fernández
(2005); Sán-
chez et al.
(2005)
Peña (2007);
Freire (2008);
Romero y
Arrón (2008);
Dickinson et
al. (2010), ci-
tados por
Giner y Ripoll
(2011);
ESAP (2010);
Cuesta
(2011);
Ávila y Be-
doya (2012);
Ortiz, Ren-
dón y
Atehortúa
(2012).
Cuatro:
Valida-
ción, eva-
luación
Desarrollo
del mo-
delo, pla-
nes de
formación
y carrera
Evaluar y
hacer
Segui-
miento de
los resul-
tados.
Forma-
ción,
desarrollo
y formali-
zación
Gestión
del
desem-
peño Ca-
pacita-
ción.
Validación por expertos y di-
rectivos
Identificación rol de la organi-
zación
Asignar responsables y comi-
sión de trabajo.
Presentación y difusión del
modelo.
Seleccionar métodos y proce-
dimientos.
Desarrollar un sistema auto-
matizado.
Entrenamiento.
Establecimiento de niveles de
productividad.
Diseñar metodología selec-
ción de personal.
Análisis de impactos en
cuanto a recursos humanos,
clientes externos y organiza-
ción.
Elaboración de matriz de
identificación de elementos de
gestión por competencias.
Disponer de normas compor-
tamentales y funcionales
Definir políticas y orientacio-
nes para el proceso de evalua-
ción a cargo de la Comisión
Nacional del Servicio Civil
Colombiano CNSC.
Subdivisión en rangos de
competencia: básico, medio,
alto, intermedio, experto.
Análisis de brechas entre el
desempeño superior y el es-
tándar real del funcionario
Diseño que incluye: políticas,
objetivos, principios y proce-
dimientos metodológicos sus-
tentados en herramientas con
programa automatizado. Veri-
ficación de resultados
Evaluación de desempeño por
competencias
Articular Cuadro de Mando
Integral CMI.
Construir sistema retributivo
Presentar informes de resulta-
dos.
Sagi-Vela
(2004)
ESAP (2010)
Ortiz, Rendón
y Atehor-
túa(2012)
Quinto:
otras fa-
ses pro-
puestas
Modelos
alternati-
vos
Certifica-
ción
Planes
para cua-
dros de
revelo y
desarrollo
por Poli-
valencia
Sistema
de reco-
nocimien-
tos y com-
pensación
variable
Modelo directivos: Gestión
por competencias en España
con firmas de consultoría
americanas.
Modelo MEC: (Ministerio de
Educación y Ciencia) de Es-
paña.
Modelo Integrador: Modelo
intermedio que responde a las
necesidades integrales de la
organización.
Se hace reconocimiento pú-
blico formal de la competen-
cia de un funcionario me-
diante la expedición de certifi-
cado.
Permite identificar el perfil
por competencias y el nivel
competente de los distintos
candidatos
Fundamentado en un cambio
radical
Ofrecer posibilidades de pro-
fesionalización y visión sisté-
mica
Proceso de negocio, flujo de
información, estructura orga-
nizativa, aportaciones, estruc-
tura profesional.
Seleccionar competencias téc-
nicas y clave
Diseñar sistema de evaluación
Sistema retributivo
Desarrollo profesional
Selección
Diseñar planes de carrera.
Llenar brechas en niveles
competentes.
Entender movimiento hori-
zontal entre cargos del mismo
nivel jerárquico, o subproce-
sos.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.
Marco teórico 25
En términos generales, se puede decir que el objetivo principal del enfoque de gestión por
competencias es diseñar e implementar una metodología para fortalecer los procesos de ges-
tión de recursos humanos; mediante la aplicación de esta herramienta se contribuye con la
estrategia que conduce a la organización al logro de sus objetivos corporativos y proporciona
resultados satisfactorios a corto, mediano y largo plazo.
Teniendo en cuenta lo anterior, se plantean los siguientes beneficios al implementar un sis-
tema de competencias:
Descripción de puestos: se logra un enfoque completo de los requerimientos e cada puesto
y de la persona ideal para desempeñarlo, a través de la consideración de aspectos objetivos
de ambos.
Integración de equipos de trabajo: una vez que se tiene una descripción completa de puestos
y ocupantes “ideales”, se asignarán las personas más adecuadas a los puestos, para obtener
así un equipo de trabajo bien integrado.
Establecimiento de una cultura organizativa: la cultura de la organización es difícil de apre-
ciar y medir, pero afecta de forma directa el desarrollo y los resultados de la organización.
Barreras generacionales: en las organizaciones hay un distanciamiento generacional que es-
tablece barreras entre las personas: experiencia versus agresividad y preparación de los más
jóvenes. Por eso la definición del potencial de las personas minimiza este choque genera-
cional, posibilitando la creación de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva y
sistematizada.
Apreciación del potencial: un factor de éxito adicional para las organizaciones, es la defini-
ción de las competencias clave necesarias para su funcionamiento y la ubicación de las per-
sonas que las tienen bien sea de manera expresa o latente.
26 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Dirección por objetivos: la gestión por competencias apoya una buena dirección por objeti-
vos, pues aquella facilita la identificación de las características que favorecen el logro de
mejores resultados.
Gestión del cambio: mediante el sistema de competencias se obtiene una información pre-
cisa y necesaria con la cual contar en momentos de cambio.
Competencias clave de la organización: las organizaciones plantean su estrategia en función
del desarrollo de sus competencias clave, las cuales aportan ventajas competitivas.
Por supuesto, el análisis estratégico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de
implantar un sistema de gestión por competencias. El modelo debe permitir que cada orga-
nización pueda configurar su catálogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus
particularidades y a las actividades productivas que realiza. Este catálogo (diccionario)
debe poseer, al menos, competencias genéricas (que deben poseer todas las personas, aso-
ciadas a la cultura y valores corporativos), específicas y técnicas (asociadas a los procesos
o actividades que tengan lugar en cada organización).
Marco teórico 27
1.3 Descripción sectorial
1.3.1 Cadena láctea en Colombia
Tabla 10. Evolución de la cadena láctea en Colombia
Acuerdos lácteos en Colom-
bia
Estrategias planteadas
Acuerdo de competitividad de
la cadena láctea colombiana.
MADR (1999)
Control del contrabando para evitar competencia desleal a la producción.
Política para la importación de lácteos.
Fomento de conciencia exportadora en los eslabones de la cadena.
Desarrollo tecnológico en producción, gestión y calidad.
Diseño y promoción de campaña educativa para el consumo.
Capacitación para administradores, trabajadores y empresarios lecheros
Acuerdo de competitividad de
la cadena láctea de Antioquia.
Palacio (2001)
Banco de proyectos técnico, empresarial, comercialización, calidad.
Sistemas de información necesaria en todos los eslabones de la cadena.
Fortalecimiento infraestructura y organización empresarial y gremial.
Laboratorios de referencia para la calidad.
Determinación de costos de producción.
MADR (2005).
La cadena de lácteos en Colom-
bia. Una mirada global de su es-
tructura y dinámica 1991-2005
Diagnóstico de la cadena láctea en Colombia de los años 1991 a 2005.
Mejoramiento de la producción para reducir las falencias en la fabrica-
ción de yogurt, alimento para bovinos y leche en polvo para lactantes.
Aumentar las exportaciones.
Operación de la unidad de seguimiento de precios de leche – USP; creado
con el fin de monitorear y evaluar el cumplimiento al sistema de pago de
la leche cruda al productor.
Consolidación de la política sa-
nitaria y de inocuidad para las
cadenas láctea y cárnica.
Consejo Nacional de Política
Económica y Social, CONPES
(2010), CONPES (2011).
Alternativas de alimentación.
Plan de mejoramiento genético.
Desarrollo del mercado de insumos agropecuarios.
Capacitación.
Reconversión de actividades.
Asociatividad.
Financiación.
Certificación.
Formalización del sector (incentivo a la tecnificación).
Investigación.
Revisión del acuerdo de com-
petitividad del sector lácteo
para Colombia (2010).
Modernización tecnológica e integración.
Formalización de la cadena láctea.
Sistema de precios, calidad y funcionamiento de los mercados lácteos.
Desarrollo de conglomerados.
Promoción del consumo
Desarrollo de mercados externos.
Fortalecimiento Institucional
El Consejo Nacional Lácteo en
(2011).
Luego de cumplir con los requisitos de la ley 811 del 2003 y la Resolu-
ción 186 del 2008, fue reconocido por el gobierno nacional como la Or-
ganización del Sector Lácteo Colombiano (Resolución 082 del 2011 del
MADR).
Se generó una política Nacional para el fortalecimiento del sector lácteo
colombiano, Conpes 3675 del 2010.
Fuente: elaboración propia a partir de los documentos citados.
28 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
El MADR (2013), establece que la cadena láctea es de gran importancia para la economía,
por su participación en el PIB nacional, en la canasta familiar y por su capacidad generadora
de empleo. Esta cadena firmó su primer acuerdo de competitividad en julio de 1999 y se
crea el Consejo Nacional Lácteo (CNL), como organismo asesor del gobierno en materia de
política lechera (Resolución 0076 de 1999 del MADR). La tabla 10, presenta un resumen
de la evolución de la cadena láctea en Colombia.
El CNL está conformado actualmente por 5 gremios del sector lácteo y 3 ministerios. ANA-
LAC y FEDEGAN, representan a los productores de leche, FEDECOLECHE a las coope-
rativas lecheras, ASOLECHE y la ANDI, a la industria láctea, por parte del gobierno están
los ministerios de Agricultura y Desarrollo Rural, Comercio, Industria y Turismo, y Protec-
ción Social.
Otras organizaciones de apoyo gubernamental que participan en esta cadena son Finagro,
Sena, Instituto Colombiano Agropecuario ICA, Bolsa Nacional Agropecuaria BNA, Corpo-
ica, Invima, Proexport, asociaciones de productores de razas de ganado, cooperativas y or-
ganizaciones de la pequeña industria. La figura 1 muestra interrelaciones entre los diferen-
tes eslabones y segmentos:
Por su parte la Federación Colombiana de Ganaderos FEDEGAN, (2012) presenta la nor-
matividad expedida para fortalecer esta cadena a través de los decretos: 0616 del 2006,
02838 del 2006, 2964 del 2008, 3411 del 2008 y resolución 0012 del 2007.
Marco teórico 29
Figura 1. Cadena láctea en Colombia
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural –MADR- (2007).
Según Roldán et al. (2003), citados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
(2007), definen la cadena láctea como: “la relaciones que se dan entre ganaderos, acopiado-
res, cooperativas y empresas industriales procesadoras. Con dos eslabones principales, el
primero de ellos corresponde a la leche cruda, que se produce bajo el sistema especializado
o bajo el sistema del doble propósito. En el segundo, el industrial, se encuentra toda la va-
riedad de productos lácteos derivados de la leche”. Esta cadena está constituida por dife-
rentes eslabones los cuales se explican a continuación:
Proveedores: corresponde a aquellas empresas multinacionales y nacionales proveedoras
de insumos y servicios para la producción y procesamiento de la leche.
30 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Sistema productivo: participan aquellos sistemas productivos con lechería especializada y
doble propósito clasificados según el MADR (2014) por sus activos en: pequeño (hasta
$89.320.000), mediano (hasta $3.080 millones) y grande (superior a $3.080 millones).
Centros de acopio: La leche sale de la ubre de la vaca a 32°C. Para poder llegar a la planta
procesadora en buenas condiciones es necesario bajar la temperatura en poco tiempo a 4°C
en infraestructuras básicas que cuenten con tanques de preenfriamiento y reúnan la produc-
ción de pequeños productores para que puedan competir en cantidad y calidad en los mer-
cados.
Industria: Participan procesadoras grandes, medianas y pequeñas; industria familiar arte-
sanal y leche sin procesar para consumo directo. Este eslabón produce una amplia gama de
productos lácteos o derivados de la leche como leche pasteurizada, ultrapasteurizada, con-
densada, en polvo, quesos, yogurt entre otros.
Comercializador mayorista: Corresponde a centrales y distribuidores mayoristas como hi-
permercados, grandes superficies.
Comercializador minorista: Supermercados, tiendas especializadas y de barrio.
Consumidor: incremento de la población en grandes ciudades a nivel nacional e interna-
cional y el aumento del poder adquisitivo ha generado una creciente demanda de alimentos
entre los que se encuentra la leche y sus derivados.
Este trabajo analiza el nivel de desarrollo de la gestión por competencias en el eslabón de la
producción, dada su importancia socioeconómica, sustentada en las siguientes cifras:
Fedegan (2012), estimó la producción de leche bovina en Colombia para el año 2013 en 6,7
millones de litros; una existencia de 3.163.469 vacas en ordeño con una productividad de
4,39 lts/vaca/día. El 53% de la producción de leche es absorbida por el sector industrial para
Marco teórico 31
la transformación de productos como leche de bolsa, quesos y yogures, entre otros; el 26%
tiene como destino los intermediarios, el 10% es procesada en las fincas, el 8% es consumida
en la finca y el 3% restante tiene como destino la venta a otros entes diferentes a la industria
y los intermediarios. Los departamentos que presentaron la mayor producción de leche fue-
ron: Antioquia (18,5%), Cundinamarca (16,3%), Boyacá (11,7%) y Nariño (6,0%). Fedegan
(2012)
En relación a la importancia social de esta cadena, Mojica (2010) afirma que: “El sector
ganadero es el que genera más empleos directos en el país con una participación del 7% del
total nacional. Existen debilidades en el nivel de calificación tanto de operarios como de
profesionales para la asesoría técnica y acompañamiento. No existen indicadores base de
gestión y existe una brecha entre las competencias laborales requeridas y las capacidades
existentes”, lo que lleva a determinar la necesidad del mejoramiento de la cadena a partir de
la capacitación de las personas, tal como lo enfatiza el CONPES (2011).
Según FEDEGAN (2012), la producción de leche en Colombia ha mostrado una tendencia
creciente, registrándose para el año 2009, 6406 millones de litros y en el 2013 una produc-
ción de 6.617 millones de litros. Ver figura 2
Figura 2. Producción de leche en Colombia (millones de litros)
Fuente: Fedegan (2012)
6.4066.363
6.390
6.518
6.617
6.200
6.250
6.300
6.350
6.400
6.450
6.500
6.550
6.600
6.650
2009 2010 2011 2012 2013
Pro
du
cció
n le
che
cru
da
(mill
on
es
lts)
Años
PRODUCCION DE LECHE EN COLOMBIA
32 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Como se observa en la figura 2, los años 2012 y 2013 hay registrado una tendencia creciente
en la producción, en razón a los esfuerzos de ganaderos y entidades de apoyo vinculadas a
la cadena para aumentar los bajos niveles de productividad registrados en Colombia a través
del apoyo y financiación de proyectos productivos que buscan la tecnificación de los siste-
mas productivos.
1.3.2 Cadena láctea en Boyacá
Según la ENA (2011), la importancia de la cadena láctea en el departamento de Boyacá, se
sustenta en las siguientes cifras:
Área: el departamento de Boyacá tiene un área de 1.787.985 ha destinadas a la producción
agropecuaria en 306.424 unidades productoras, el área de la producción pecuaria es de
1.102.640 ha (62%); de los cuales el (82%) está dedicada a la producción de pastos y forra-
jes para ganadería de leche y doble propósito.
Producción: Boyacá es el tercer departamento productor de leche a nivel nacional, participa
con un 10,6%. De los 6,6 millones de litros/año que se producen en Colombia, 1,6 millones
son ordeñados en 117 de los 123 municipios de Boyacá
Inventario ganadero: Boyacá cuenta con un total de ganado existente de 962.522 animales,
637.251 hembras y 325.271 machos. La orientación es de 307.705 leche, 295.428 de carne
y 359.390 de doble propósito.
Impacto social: Forero (2011) y Quintero (2011), estiman que 80 mil familias viven de la
cadena láctea, en 60 mil predios ganaderos y generan más de 800 mil empleos.
Marco teórico 33
Estudios realizados sobre la situación de la cadena láctea por Ruiz (2005) y Alvarado (2006),
afirman que existe alto grado de informalidad en aspectos jurídicos y organizacionales, es-
casa formación y experiencia de los empresarios, baja calificación de trabajadores o gerentes
y ausencia de competencias laborales en personal administrativo, razón por la cual dichas
empresas no desarrollan -desde la gerencia- estrategias financieras, comerciales, de merca-
deo, distribución y producción necesarias para generar el crecimiento requerido a fin de
competir exitosamente en el mercado.
La problemática del eslabón de producción en la cadena láctea radica en baja productividad,
cambios climáticos, considerable intermediación en venta de insumos, altos costos de pro-
ducción, dificultad para acceso a créditos y falta de educación y formación profesional al
recurso humano vinculado al eslabón de la producción en la cadena láctea.
1.3.3 Programa Apoyo Alianzas Productivas PAAP-MADR
El Programa Apoyo Alianzas Productivas (PAAP), hace parte de las iniciativas que el Mi-
nisterio de Agricultura pone a disposición de los pequeños productores, tiene cobertura na-
cional, priorizando los departamentos con alta población rural en situación de pobreza.
Busca incrementar la competitividad y el desarrollo empresarial de las comunidades rurales
pobres, de manera sostenible, a través de alianzas orientadas por la demanda del sector pri-
vado comercializador
Según el MADR (2014), dicho proyecto consiste en apoyar propuestas de negocios de pe-
queños productores del sector agropecuario que atiendan la demanda de un mercado para su
producto a través de una alianza con un aliado comercial con experiencia y penetración en
ese mercado. Los proyectos consisten en diagnosticar riesgos técnicos, sociales, ambienta-
les y de mercado que permitan que la iniciativa de los pequeños productores será un negocio
viable, rentable y sostenible.
34 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
El proyecto está financiado con recursos del presupuesto nacional, a través de dos fuentes:
el crédito 74840 CO (suscrito entre el gobierno nacional y el Banco Mundial) y la contra-
partida. Las metas, requerimientos y beneficios esperados del proyecto fueron presentados
y aprobados en el consejo Nacional de Política Económica y Social, mediante documento
CONPES 3467 del 30 de abril del 2007.
Son propuestas para desarrollar un agronegocio bajo condiciones que minimicen los riesgos
técnicos, sociales, ambientales y de mercado, y permitan suponer con relativa seguridad que
la iniciativa de los pequeños productores será un negocio viable, rentable y sostenido.
Con la implementación de este proyecto se obtienen beneficios para los productores entre
los cuales esta: estructuración de iniciativas rentables y sostenibles, acompañamiento social,
empresarial y técnico, articulación a cadenas de valor como proveedores y aliados comer-
ciales, incremento de sus ingresos en mínimo 2 smmlv, generación de empleo y sostenibili-
dad del negocio a través de un fondo rotatorio para la organización de productores benefi-
ciaria del programa.
Para el sector privado, empresarial e institucional, las ventajas se traducen en aseguramiento
de la producción, relación directa con zonas de producción y canalizar la empresa hacia
proyectos productivos sostenibles enfocados a un cambio de cultura asistencialista a empre-
sarial.
Estructura operativa del Programa PAAP-MADR. En la estructura operativa de este pro-
grama participa el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el ministerio del Medio
Ambiente, el Departamento Nacional de Planeación, Acción Social, Proexport, Sena y e
Instituto Colombiano de Desarrollo Rural, todas estas entidades conforman la comisión in-
tersectorial nacional CIN, la figura 3 presenta el esquema de operación:
Marco teórico 35
Figura 3. Estructura operativa del PAAP-MADR.
Fuente: MADR, (2014)
En la figura 3 se presenta el esquema de operación el cual está integrado por las siguientes
comisiones:
(CIN) Comisión Intersectorial Nacional del Proyecto PAAP: Organismo de dirección,
integrada por el Ministro o el Viceministro de Agricultura y Desarrollo Rural, quién la pre-
side, por el Director de desarrollo rural sostenible del DNP, el Gerente del macrosector
agroindustrial de PROEXPORT, el Director de desarrollo sectorial sostenible del Ministerio
de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, el Director del Sistema de Formación para
el Trabajo del Sena, el Director del Programa de Proyectos Productivos de la Agencia Pre-
sidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional y el Subgerente de Desarrollo
Social Productivo del INCODER. Como invitados especiales un representante del sector
financiero, uno de los productores y uno de los comercializadores.
36 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
(CIR) Comisión Intersectorial Regional del Proyecto: Están presididas por un delegado
del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, representantes regionales del Sena, Cor-
poración Autónoma, PROEXPORT, INCODER, Secretario de Agricultura departamental;
un representante del sector financiero, de los Consejos de Cadena, de los productores y uno
de los comercializadores que participan en alianzas en la región. Su función es aprobar o
rechazar los perfiles y aprobar la cofinanciación de las alianzas, dentro de los cupos presu-
puestales regionales, definir las fechas de los encuentros entre empresarios y productores de
su región y de las convocatorias regionales.
(OGR) Organización Gestora Regional: Persona natural o jurídica, pública o privada, que
apoya su descentralización en la ejecución de las siguientes actividades: La evaluación, ca-
lificación de perfiles de alianzas, la elaboración de los estudios de preinversión y el segui-
miento a las alianzas que se implementen en su regiones de influencia, de conformidad con
la metodología y el marco orientador del Proyecto
(OGA) Organización Gestora Acompañante: Persona jurídica vinculada para lograr las
metas previstas para la Alianza, participa en el rol de gerente desde su inicio y de manera
temporal, transfiriendo las capacidades gerenciales y administrativas a la organización de
productores para el desarrollo y control de la Alianza, y en particular en el contrato que
suscribe entre los beneficiarios y la Fiduciaria para administración del Patrimonio Autó-
nomo.
(OGR) Organización Gestora Regional: Persona natural o jurídica, pública o privada, que
hace parte del esquema institucional del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas que apoya
su descentralización en la ejecución de las siguientes actividades: La evaluación, califica-
ción de perfiles de alianzas, la elaboración de los estudios de preinversión y el seguimiento
a las alianzas que se implementen en su regiones de influencia, de conformidad con la me-
todología y el marco orientador del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.
Marco teórico 37
En anexos se presenta información adicional del programa PAAP-MADR como cobertura,
población objetivo, metas y ciclo del proyecto.
1.3.4 Entidades sin ánimo de lucro–ESAL-
Para la Cámara de Comercio de Bogotá (2013), las entidades sin ánimo de lucro son “per-
sonas jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más
personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de asociados, terceras
personas o comunidad en general. Las ESALES no persiguen el reparto de utilidades entre
sus miembros”.
Carrillo (2008) menciona que las organizaciones solidarias son personas jurídicas de dere-
cho privado, sin ánimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios, según el caso
(llamados en general asociados), son simultáneamente sus aportantes y gestores, creadas con
el objeto de producir, distribuir, consumir bienes y servicios (observando criterios de efi-
ciencia y eficacia), necesarios para sus integrantes y coadyuvan al desarrollo de obras de
servicio a la comunidad en general.
Las formas jurídicas que conforman el sistema de la economía solidaria son, entre otras:
cooperativas (integrales, multiactivas y especializadas); organismos de segundo y tercer
grado, que agrupen cooperativas u otras formas asociativas y solidarias de propiedad; insti-
tuciones auxiliares de la economía solidaria; empresas comunitarias; empresas solidarias de
salud; pre cooperativas; fondos de empleados; asociaciones mutualistas; empresas de servi-
cios en las formas de administraciones públicas cooperativas; cooperativas de trabajo aso-
ciado. Todas aquellas formas asociativas que cumplan con lo establecido en la Ley 454 de
1998 (principios, fines, características y demás lineamientos en el marco del sistema de la
economía solidaria).
Las ESAL, de acuerdo con su naturaleza, han sido denominadas sector no lucrativo o tercer
sector, distinguiéndolas así mismo del sector privado lucrativo o sector público. De igual
38 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
manera se puede decir que este complejo de organizaciones posee una estructura institucio-
nal separada del Estado y con autonomía frente a sus actividades, las cuales reciben un aporte
en dinero o en tiempo para el desarrollo de su objeto (Pimentel, 2004).
Tabla 11. Particularidades de las formas solidarias
Particularidad Cooperativas Asociaciones
Definición Empresa asociativa, en la cual los trabajado-
res o los usuarios, según el caso, son simultá-
neamente los aportantes y los gestores de la
empresa creada, con el objeto de producir o
distribuir conjunta y eficientemente bienes o
servicios, para satisfacer las necesidades de
sus cooperados y de la comunidad en general.
Personas jurídicas de derecho privado,
constituidas libre y democráticamente
por personas naturales, inspiradas en la
solidaridad, con el objeto de brindarse
ayuda recíproca frente a riesgos even-
tuales y satisfacer sus necesidades me-
diante la prestación de servicios.
Clases / activida-
des
Servicios: especializadas, multiactivas e inte-
grales.
Objeto: de consumo, de ahorro y crédito, de
vivienda, agropecuarias, industriales, trans-
portes, de comercialización, de seguros, de
educación, de provisión, de servicios públi-
cos.
De salud, de socorro, de asistencia so-
cial, turísticas, recreacionales.
agropecuarias y agroindustriales
Calidad de los
cooperados/aso-
ciados
Personas naturales legalmente capaces de
asocien a través de representante legal.
Personas jurídicas de derecho público, sector
cooperativo, de derecho privado sin ánimo de
lucro.
Personas naturales legalmente capaces
y los menores de edad que hayan cum-
plido 14 años, o quienes sin haberlos
cumplido se asocien a través del repre-
sentante legal.
Número mínimo Veinte (20) Se necesita un número plural de perso-
nas para constituirla.
Administración Asamblea general de cooperados
Consejo de administración
Junta de vigilancia
El revisor fiscal Los comités especiales
Gerente Los empleados
Asamblea general de asociados
Junta directiva
Presidente junta directiva-gerente.
Control social Junta de vigilancia
Revisor Fiscal
Junta de Control Social
Revisor Fiscal
Representación
legal
Gerente Presidente Junta Directiva-Gerente
Inspección y vi-
gilancia estatal
Superintendencia de la ES y demás, acorde
con el objeto social propio de cada coopera-
tiva.
Superintendencia de la ES
Norma legal que
la regula
Ley 79/88 Legislación Cooperativa
Ley 454/98
Decreto Reglamentario 1480/89
Ley 454/98
Principios y va-
lores
La dignidad humana
El bien común, mediante el trabajo solidario.
Prioridad del trabajo sobre el capital.
Prioridad de las necesidades básicas sobre la
ganancia dineraria.
Gestión Democrática
Fraternidad con base en la equidad
Cooperación
Adhesión voluntaria
Organización democrática
Neutralidad institucional, política, reli-
giosa, ideológica y racial.
Contribución acorde con los servicios
por recibir.
Capitalización social de los excedentes
Marco teórico 39
Particularidad Cooperativas Asociaciones
Educación Solidaria
Solidaridad Integral
Educación, capacitación social y mu-
tual.
Integración para el desarrollo.
Marco legal Nacimiento de la persona jurídica:
El decreto Ley 2150 de 1995 suprimió el acto administrativo mediante el cual se reco-
nocía la personería jurídica de las entidades sin ánimo de lucro estas adquieren su per-
sonalidad y nacen a la vida jurídica a partir de su registro ante la Cámara de Comercio.
Conformación: conforme al artículo 40 del decreto 2150 de 1995, se constituirán por
los siguientes medios: Escritura Pública, Documento Privado, Acta de constitución, Es-
tatutos Fuente: elaboración propia a partir de Carrillo (2008), Salgado (2008) y Cámara de Comercio de Bogotá (2013).
1.3.5 Entidades sin ánimo de lucro de la cadena láctea beneficiarias del programa
PAAP-MADR.
El MADR (2013), adelanta la implementación de 11 alianzas para el fortalecimiento de la
cadena productiva láctea en los municipios de Tinjacá, Nobsa, Ciénega, Caldas, Cubará,
Santa Rosa, Combita, Sotaquirá, Umbita, Toca y Ventaquemada y 3 alianzas en los munici-
pios de Saboyá, Duitama y San Miguel de Sema se encuentran en fase de perfil y estudio de
preinversión.
En estas alianzas participan entidades públicas, privadas y empresas comercializadoras y
transformadoras de leche locales, regionales y nacionales.
La ejecución de los 14 proyectos busca la implementación de modelos de agronegocios ba-
sados en los componentes de producción tecnificada de leche, acopio, enfriamiento y co-
mercialización de leche fría, que permita en el incremento de la productividad, competitivi-
dad y la organización empresarial de productores. Razón por la cual el Ministerio de Agri-
cultura realiza el aporte de recursos a través de entidades sin ánimo de lucro legalmente
constituidas.
Con fundamento en lo anterior, y con base en los objetivos propuestos en este estudio se
seleccionaron las 14 organizaciones de productores entre las cuales se encuentran 9 asocia-
ciones y 5 cooperativas que están adelantando la implementación o estudios de preinversión
como beneficiarias del programa. La descripción de las ESAL, su objeto social y aliado
comercial se presenta en la tabla 12.
40 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 12. Descripción de las ESAL beneficiarias del programa PAAP
No. Descripción Objeto social Aliado comercial
1 Asociación de Productores Agrope-
cuarios y Lecheros Del Municipio
de Tinjacá. Asoagrolactin
NIT. 900307404-6
Fecha constitución: 02/08/2009
Fomento a la producción, comerciali-
zación de leche y sus derivados así
como de productos agrícolas y pecua-
rios. Promover el desarrollo econó-
mico, social, cultural de sus asociados
y sus familias.
Parmalat Colombia
Ltda.
2 Asociación Agropecuaria de Pro-
ductores y Comercializadores de
Nobsa, Iza y Tibasosa. Agronit.
NIT: 900055418-6
Fecha de constitución: 09/10/2005
Promover desarrollo económico, social
y cultural de sus asociados y familias
mediante la producción, transforma-
ción y comercialización de la produc-
ción agropecuaria
Alquería
3 Asociación Agroempresarial de
Ciénega. Agroemci.
NIT: 900208015-1
Fecha de constitución: 20/12/2007
Planificar la producción, industrializa-
ción y comercialización de bienes agrí-
colas y pecuarios.
Ofrecer bienestar social a sus asocia-
dos, promover el desarrollo técnico
económico de las cadenas productivas
como estrategia de generación de in-
gresos.
Cienelac
4 Asociación de Productores de Le-
che de Caldas
Aproleca
NIT: 820000757-1
Fecha de constitución: 15/08/1996
Propender por la organización de los
pobladores de Caldas y de la región
para que participen en actividades que
eleven sus condiciones de vida, promo-
ver políticas socioeconómicas como
agentes de desarrollo mediante au-
mento de productividad y consecución
de insumos.
Alquería
5 Asociación de Productores de Le-
che San Isidro Prolesan-Saboyá
Ni: 900648261-2
Fecha de constitución: 12/05/2013
Producción, distribución, industrializa-
ción de la leche y sus derivados, así
como de productos agrícolas, pecuarios
e insumos, maquinaria, equipos y en
general todo lo relacionado con la pro-
ducción agropecuaria y agroindustrial.
Alquería
6 Asociación de Ganaderos del Sa-
rare. Asogasab. (Cubará)
NIT: 826003490-6
Fecha de constitución: 11/01/2003
Representar y defender los intereses
comunes de los ganaderos de esta re-
gión, la promoción social y económica
integrando y capacitando a sus asocia-
dos para mejorar la producción y co-
mercialización con valor agregado.
Promover ahorro y prestar servicios de
interés común.
Aproleca
7 Asociación de Productores de Le-
che y Agropecuarios de las veredas
de Villanueva, Quebrada Grande y
El Cucubo. Asproleche Qvc (Santa
Rosa De Viterbo).
NIT: 900339917-1 Fecha de consti-
tución: 24/10/2009
Propiciar la organización de los pro-
ductores de leche y agropecuarios me-
diante el fomento de la producción,
procesamiento y comercialización de la
leche y productos agropecuarios.
Parmalat Colombia
Ltda.
8 Asociación de Productores Agrope-
cuarios Frutos del Chicamocha-
Lograr el desarrollo integral de la pro-
ducción agropecuaria y transformación
de la misma dentro de los esquemas de
Parmalat Ltda
Marco teórico 41
No. Descripción Objeto social Aliado comercial
Asofruchic Nit. 900.673.520-0 Fe-
cha de constitución: 20/08/2016
competitividad y globalización de la
economía, que tengan como fin el be-
neficio de todos sus Asociados.
9 Asociación Agrolechera de Hato-
viejo – Asolhat San Miguel De
Sema Nit 900674067-1
Fecha de constitución: 12/11/2013
La unión y representación de dichos
miembros en los diversos mercados re-
lacionados con la promoción de la pro-
ducción, comercialización e industria-
lización de leche y sus derivados
Alquería
10 Cooperativa Agropecuaria de
Combita. Coagrocombita
NIT: 830515320-4
Fecha de constitución: 19/12/20
Producir y Distribuir Conjuntamente y
en forma eficiente bienes y servicios
para satisfacer las necesidades de sus
asociados; prestar servicios de asisten-
cia técnica, proveer insumos.
Parmalat Colombia
Ltda.
11 Cooperativa Agropecuaria de
Sotaquirá. Coagrosotaquirá
NIT: 900012182-9
Fecha de constitución: 05/02/2005
Producir y distribuir conjuntamente y
en forma eficiente bienes y servicios
para satisfacer necesidades de asocia-
dos y comunidad en general, mediante
la prestación de servicios de asistencia
técnica agropecuaria.
Parmalat Colombia
Ltda.
12 Organización Cooperativa
Umbitana De Leches O.C
NIT: 900192407-1
Fecha de constitución: 09/12/2006
Actividades encaminadas a mejorar la
calidad de vida de la población rural
atendiendo necesidades de producción,
mercadeo, importación y exportación
de insumos, almacenamiento, enfria-
miento, acopio, venta directa y distri-
bución.
Alquería
13 Cooperativa Multiactiva de Pro-
ductores Agropecuarios Del Muni-
cipio de Toca
Coomelac
NIT: 900152734-4
Fecha de constitución: 01/11/2006
Actividades de producción, procesa-
miento y comercialización de produc-
tos agropecuarios generando valor
agregado, transformación compra y
venta de insumos y equipos
Parmalat Colombia
Ltda.
14 Cooperativa Boyacense Integral de
Lácteos De Ventaquemada.
Cobilac
NIT: 900124927-1
Fecha de constitución: 06/10/2006
Propugnar por el bienestar y desarrollo
económico, social, cultural de los aso-
ciados mediante el fomento y presta-
ción de servicios de asistencia técnica a
la producción, transformación y comer-
cialización de la leche.
Alquería
Fuente: Elaboración propia a partir de Misión Rural, (2011). Objeto de estudio. (2013) y Cámaras de Comercio,
(2013).
Teniendo en cuenta que este estudio se limita a las entidades sin ánimo de lucro de la cadena
láctea beneficiarias del programa PAAP-MADR en Boyacá, se tomó el total de formas or-
ganizativas beneficiarias del programa, las cuales corresponden a 9 asociaciones constitui-
das democráticamente por personas naturales con el objeto de satisfacer necesidades comu-
42 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
nes mediante prestación de servicios y cinco cooperativas en las cuales los aportantes y ges-
tores crean la empresa con el objeto de producir conjuntamente bienes para satisfacer las
necesidades de sus asociados y comunidad en general.
Las 14 ESAL objeto de estudio se encuentran en desarrollo de la fase de preinversión y
ejecución de proyectos y benefician a 789 pequeños productores con un área de 1000 ha
intervenidas a través de procesos de mejoramiento de sistemas de producción, prestación de
servicios de asistencia técnica y aumento de la productividad y competitividad de leche en
el departamento de Boyacá.
En el desarrollo del programa PAAP-MADR las 14 organizaciones aplican el mismo pro-
ceso de implementación del proyecto, dado que el esquema de operación no estable diferen-
cias para estos dos tipos de formas asociativas ya que tienen características comunes entre
las cuales se destaca:
Objeto social: fomentar la producción, transformación y comercialización de la leche, pres-
tar servicios de asistencia técnica y velar por la adquisición de insumos para los asociados y
promover el desarrollo económico, social y cultural de los asociados y sus familias mediante
el desarrollo técnico económico de cadenas productivas.
Años de constitución: el 29% de las ESAL tienen menos de cinco años de constituidas; el
64 % entre cinco y diez años; y el 7.1 % más de diez años de constitución.
Aliados comerciales: la comercialización de la leche se realiza con venta a Industriales entre
los cuales se destaca Parmalat de Colombia Ltda., Alquería, Colanta e industrias regionales.
Diseño metodológico 43
2. Diseño metodológico
Este trabajo es de tipo cualitativo-cuantitativo, para determinar el estado de la gestión por
competencias en ESAL vinculadas a la cadena láctea en Boyacá, beneficiarias del Programa
Apoyo Alianzas Productivas PAAP del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en Bo-
yacá.
2.1 Población
La población está constituida por 14 organizaciones sin ánimo de lucro, 9 asociaciones y 5
cooperativas dedicadas a la producción especializada de leche en Boyacá. La descripción y
el inventario del recurso humano vinculado a las ESAL objeto de estudio se presentan des-
agregado en la tabla 13.
Tabla 13. Descripción e inventario de recurso humano de las ESAL.
Organización- SIGLA - Municipio
Inventario Recurso Humano Total Re-
curso
Humano Direc-
tivo
Adminis-
trativo
Opera-
tivo
Asociado
Provee-
dor
Aprolecha-Caldas 9 2 2 45 58
Coagrosataquira-Sotaquirá 6 2 2 45 55
Coomelac-Toca 12 4 2 59 77
Cobilac-Ventaquemada 12 3 13 41 69
Asogasab-Cubará 14 1 1 48 64
Asproleche-Santa Rosa 9 3 2 53 67
Coagrocombita-Combita 6 1 2 58 67
Prolesan-Saboyá 5 1 1 50 57
Agronit-Nobsa 14 4 3 79 100
Asoagrolactin-Tinjacá 4 1 6 46 57
Asofruchic-Duitama 22 1 1 139 163
Agroemci-Ciénega 7 1 2 39 49
Umbitana-Umbita 6 1 1 37 45
Hatoviejo-San Miguel De Sema 6 1 1 50 58
Total 132 26 39 789 986
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
44 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
2.2 Selección y preparación de instrumentos
Para el desarrollo de este trabajo se utilizó la técnica de encuesta y se diseñó un instrumento
cuestionario (Ver anexo B), el cual se estructuro en 5 secciones, así:
Datos de la organización: razón social, nombre directivo/administrativo, cargo y tiempo
de ejercer el cargo.
Nivel educativo del recurso humano: Establece el nivel educativo del recurso humano de
las ESAL objeto de estudio.
Diseño metodológico 45
Estado de la Gestión por competencias: permite establecer el nivel de desarrollo de las
diferentes fases de la gestión por competencias propuestas por varios autores: análisis y
diagnóstico, planeación estratégica, identificación y normalización, capacitación, evalua-
ción y certificación
Competencias específicas gerenciales: permite establecer el número de directivos con ca-
pacitación y certificación en NCL.
Competencias específicas por áreas: permite establecer el número de recurso humano con
capacitación y certificación en NCL según la mesa sectorial de producción pecuaria.
La encuesta fue aplicada a una muestra de tres directivos y/o administrativos de las ESAL
objeto de estudio, ya que se considera que estas personas son las que mayor conocimiento
tienen de los procesos de evaluación y certificación de normas de competencias laboral. Se
obtuvieron 42 cuestionarios debidamente diligenciados, agrupándolos de la siguiente forma
según cargo que desempeña en la junta directiva o consejo de administración:
Los respondientes de los cuestionarios se pueden considerar con alto conocimiento de la
funciones y desempeño de la entidad en la cual laboran, ya que Presidentes, Vicepresidentes,
Representante Legal y asesores técnicos constituyen más del 70% de los informantes, lo
cual genera bastante confianza en la seguridad y conocimiento de la entidad a que pertenece.
Ver tabla 14
Tabla 14. Distribución de la muestra
Cargo Número %
Presidente 9 21,4
Vicepresidente 3 7,1
Secretario 8 19
Tesorero 1 2,4
Junta de vigilancia 3 7,1
Representante legal (Gerente) 9 21,4
Asesor técnico 9 21,4
Total 42 100
Fuente: elaboración propia a partir de SPSS
46 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Figura 4. Distribución de la muestra
Fuente: Elaboración propia a partir de datos generados por SPSS
La investigación se desarrolló en las siguientes etapas:
Depuración de la base de datos, para identificar inconsistencias, duplicaciones, redundan-
cias, no respuesta, datos faltantes e inconsistencias y realizar imputaciones de los datos fal-
tantes en los casos necesarios.
Análisis exploratorio de la información, con el propósito de detectar datos discordantes y
outlier´s. (valores atípicos y determinación de la validez y la consistencia interna).
Análisis del estado de la Gestión por competencias en las ESAL objeto de estudio, inventario
del recurso humano con competencias específicas gerenciales y especificas por áreas.
21,4%
7,1%
19,0%
2,4%
7,1%
21,4%
21,4%
0,0 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
SECRETARIO
TESORERO
JUNTA DE VIGILANCIA
REPRESENTANTE LEGAL (GERENTE)
ASESOR TÉCNICO
% Personas
Car
go q
ue
De
sem
peñ
aDISTRIBUCION DE LA MUESTRA
Diseño metodológico 47
Prueba de confiabilidad y validez. Para el cálculo de la prueba de confiabilidad y validez
se establece un marco conceptual sobre la definición propuesta por algunos autores:
Confiabilidad. Aron, Arthr Y Elaine n. Aron, (2001) p. 605. Establecen que “la confiabili-
dad de una medida es su precisión o coherencia, es decir, en qué grado los resultados son
similares si se aplica la misma medida al mismo elemento en circunstancias idénticas”.
“Existen tres tipo de indicadores para medir el grado de confiabilidad: a) la confiabilidad
por prueba-reprueba, conforme a la cual el mismo grupo es puesto a prueba dos veces; b)
la coherencia interna, según la cual, por ejemplo, los puntos obtenidos en la mitad de las
preguntas se comparan con los puntos obtenidos en la otra mitad (el alfa de Cronbach es el
método más común para determinar la coherencia interna y c) la confiabilidad por inter-
cambio de juicios utilizada para medidas de observación, es el grado de acuerdo entre los
observadores”. Algunos autores como Fox, (1981), citado por Pérez et al. (2009), llaman a
la confiabilidad como fiabilidad de las medidas, de tal forma que un instrumento es fiable
(confiable) cuando mide algo con precisión, independientemente de lo que esté midiendo.
Hair et al. (1999), afirma que existen varias medidas para la fiabilidad (confiabilidad) de un
instrumento (estabilidad, equivalencia, y consistencia interna, entre otras); de ellas la más
utilizada es la consistencia interna o procedimiento alfa (α) de Cronbach
Procedimiento alfa (α) de Cronbach Este procedimiento de cálculo de fiabilidad se emplea
cuando se utiliza el cuestionario como instrumento de recolección de datos. La expresión
matemática es:
Dónde:
𝛼 = 𝑛
𝑛−1(1 −
∑ 𝑠𝑖2
𝑠𝑡2 )
𝑛 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑜 í𝑡𝑒𝑚𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎.
𝑠𝑖2 = 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑢𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 í𝑡𝑒𝑚𝑠.
𝑠𝑡2 = 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎.
48 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Hair et al. (1999), p. 105 establece que el coeficiente de fiabilidad (confiabilidad) que valora
la consistencia de la escala entera Alfa de (α) de Cronbach es la medida más extensamente
utilizada. El acuerdo General sobre el límite inferior de este coeficiente es de 0,7, aunque
puede bajar a 0,6 en la investigación exploratoria.
Validez. Aron, Arthr Y Elaine n. Aron, (2001: 605) “la validez de una medida se refiere al
hecho de que efectivamente pueda medir lo que pretende. (El termino validez se aplica, así
mismo, a estudios completos cuando se refiere a lo apropiado de la conclusión que puede
derivarse de los resultados, una medida no confiable no mide nada.
Otros autores como Pérez et al. (2009; 163), afirman que un instrumento es válido cuando
mide lo que dice medir y no otra cosa distinta, nunca podemos decir que un instrumento sea
totalmente validó sino que tendrá un grado y una naturaleza de validez; la preocupación
debe ser a que el grado del instrumento sea lo más alto posible. Para medir la validez se
tienen varios procedimientos entre los cuales está la de contenido, predictiva, de constructo
y aparente.
Calculo de la prueba de confiabilidad y validez en este estudio. Para el desarrollo de este
trabajo se evaluó la confiabilidad del instrumento en forma global y a cada una de las fases:
(Diagnóstico, Planeación Estratégica, Normalización y Capacitación, Evaluación y certifi-
cación), determinando la confiabilidad interna con el Alfa de Cronbach presentado en la
tabla 15. Los resultados obtenidos una vez se aplicó el cuestionario, se procesaron utilizando
Excel y el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) aunque
también se ha referido como "Statistical Product and Service Solutions" (Pardo, 2002: 3).
Se evaluó la confiabilidad interna por fases, encontrándose que el instrumento completo
tiene un muy buen nivel de fiabilidad y consistencia interna, alcanzándose los siguientes
resultados expuestos en la Tabla 15.
Diseño metodológico 49
Tabla 15. Estadísticos de confiabilidad
Fase Alfa de
Cronbach
Α
No. de
elemen-
tos
Observación
Diagnóstico 0,917 40 Indica que esta sección del cuestionario alcanza un
muy buen nivel de fiabilidad y consistencia interna.
Planeación Estratégica 0,889 15 Indica un buen nivel de fiabilidad y consistencia in-
terna
Normalización y Capacita-
ción
0,678 40 Indica un nivel de fiabilidad y consistencia interna
aceptable.
Evaluación y certificación 0,897 6 Indica un buen nivel de fiabilidad y consistencia in-
terna
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
Se puede afirmar sobre la confiabilidad del instrumento que el Alfa de Cronbach está por
encima de 0,6, valor mínimo que recomiendan los autores; llegándose en algunos casos a
superar el 0,9 considerándose un valor excelente. En general el instrumento que se aplicó
para el desarrollo del trabajo resultó con alto grado de confiabilidad no solo en cada una de
sus fases, sino en conjunto.
La validez se calculó mediante tres procedimientos: de contenido, predictiva, de cons-
tructo y aparente así:
Validez de contenido: (revisión expertos Sena): Se refiere a la suficiencia y representati-
vidad de sus ítems (preguntas) o elementos integrantes, en consecuencia la muestra debe ser
suficientemente representativa. El instrumento se presentó y discutió con un panel de cinco
expertos del área de certificación por competencias de Centro de Desarrollo Agropecuario
y Agroindustrial CEDEAGRO Sena Regional Boyacá, quienes realizaron recomendaciones
sobre el contenido y afirmaron que el número de preguntas era suficientemente grande para
lograr el objetivo y que la muestra tenía alto grado de representatividad con respecto a la
población objeto de estudio.
Validez predictiva: Se dividió en dos grupos, el grupo de sujetos sometidos al cuestionario
y el grupo de sujetos expuestos a la prueba piloto utilizado como criterio. Como medida se
utilizó el coeficiente de correlación de Pearson dado que los datos tienen un nivel de medida
50 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
de intervalo y distribución aproximadamente normal. El valor obtenido de 0,88 muestra una
elevada relación entre la prueba a validar y el criterio, por lo que se puede concluir que las
posibilidades de predicción del instrumento son buenas.
Validez de constructo: También denominada de elaboración o de construcción, se refiere
al objeto mismo de medición (cuestionario). Es la más compleja y requiere procedimientos
y técnicas estadísticas más elevadas; en esencia, se trata de analizar la conexión entre la
teoría en que se basa la prueba (Gestión por competencias) y los ítems que la componen
(fases): Diagnóstico, Planeación Estratégica, Normalización y Capacitación y Evaluación y
Certificación.
Según Fox (1987), citado por Pérez et al. (2009), la validez de constructo es la capacidad
que tiene el instrumento para distinguir entre aquellos grupos cuyo comportamiento difiere
en relación con la variable estudiada. Para el presente estudio se tienen dos grupos clara-
mente identificables: El grupo de ESAL que han alcanzado certificación de competencias
laborales y el grupo de ESAL que no cuentan con la certificación.
Según los expertos y los procedimientos estadísticos hay una hipótesis básica subyacente de
que hay diferencias significativas en la forma como las fases se reflejan dentro de las orga-
nizaciones.
Hipótesis
La fase de diagnóstica de la gestión por competencias es diferente entre las ESAL certifica-
das y las No certificadas.
La fase de planeación estratégica es diferente entre un grupo y otro, dado que algunas han
realizado procesos de revisión y ajuste con apoyo de consultores del programa PAAP-
MADR.
Diseño metodológico 51
La normalización y capacitación difieren mucho entre los dos grupos, ya que algunas ESAL
gestionan alianzas estratégicas con entidades gubernamentales que apoyan estos procesos.
La evaluación y certificación, el uso de recurso humano y las herramientas tecnológicas que
permitan evaluación de desempeño para un buen ejercicio de la gestión difieren de un grupo
certificado a otro No certificado.
Esta etapa se llevó a cabo mediante la visita de observación y auscultación realizada por la
investigadora a todas y cada una de las organizaciones, en la que se pudo determinar que
realmente las hipótesis planteadas eran ciertas. Es decir que se logró una comprobación em-
pírica de las hipótesis.
Validez aparente: Aunque esta carece de interés científico se debe tener en cuenta para
conocer la influencia sobre las respuestas de la muestra analizada (se refiere básicamente a
longitud o número de preguntas, a que produzca o no fatiga en el sujeto que contesta, lo que
puede impedir la formulación de juicios de valor diferentes de las valoraciones reales del
objeto, que sea atractivo, que pueda o no motivar a la persona que responde, que las instruc-
ciones sean claras y fáciles de aplicar, que el lenguaje utilizado sea adecuado a la edad y
cultura de los empadronados). Todas estas consideraciones se trataron de pulir al máximo
en el proceso de aplicación de la prueba piloto, en la revisión de estilo y en las discusiones
con el asesor estadístico.
2.4 Levantamiento de información sectorial
Para el desarrollo de este trabajo, se consultó en Cámaras de Comercio los certificados de
existencia y representación legal de las ESAL, con el propósito de hacer una caracterización
relativa al tiempo de constitución, órganos de dirección, administración y vigilancia. Se hi-
cieron visitas y entrevistas a representantes legales de las organizaciones objeto de estudio,
con el fin de realizar el levantamiento de información sectorial. Se consultaron además
52 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
bases de datos en la Secretaría de Fomento Agropecuario de la Gobernación del departa-
mento y en el Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial CEDEAGRO Sena, FA-
BEGAN Regional Boyacá.
2.5 Definición de variables
La información recolectada a través del instrumento como datos de la organización, nivel
educativo del recurso humano de las ESAL, número de directivos y trabajadores busca es-
tablecer el porcentaje del recurso humano con capacitación y certificación de competencias.
El análisis estadístico realizado se describe en la Tabla 16.
Tabla 16. Análisis estadístico realizado
Variables Información
Recolectada
Análisis Estadístico
A Datos de la organización Razón social, nombre y cargo
directivo, tiempo de ejercer el
cargo.
Personas encuestadas, cargos, anti-
güedad (promedio en meses), por-
centaje de directivos. (Garantiza
que las respuestas son con funda-
mento en conocimiento de la ESAL)
B Nivel educativo del Re-
curso humano de las ESAL
Total y nivel educativo de di-
rectivos, administrativos, ope-
rarios y supervisores.
Número y porcentaje del nivel edu-
cativo.
C Gestión por competencias
en las ESAL Láctea
Estado de la gestión por com-
petencias.
Medidas de tendencia central: me-
dia, mediana y moda
D Competencias específicas
Gerenciales
Número de directivos con ca-
pacitación y certificación de
competencias específicas ge-
renciales en las ESAL
Frecuencia y porcentaje de directi-
vos con capacitación y/o certifica-
ción en Competencias gerenciales
E Competencias específicas
de nivel técnico-operativo
según la mesa sectorial de
producción Pecuaria.
Número de técnicos y/o opera-
rios con capacitación y certifi-
cación en competencias técni-
cas.
Frecuencia y porcentaje de técnicos
y/o operativos con capacitación y/o
certificación en NCL.
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
Las variables utilizadas en el cuestionario están clasificadas teniendo en cuenta las cuatro
fases identificadas en la revisión del marco conceptual y teórico: análisis y diagnóstico, pla-
neación estratégica, normalización y capacitación, evaluación y certificación de competen-
cias, que se muestran en la tabla 17 la cual describe las fases y las variables.
Diseño metodológico 53
Tabla 17. Definición de variables para medir la gestión por competencias en las ESAL.
Fase Descripción actividad
1 Diagnostico Participación en equipos de trabajo para gestionar competencias
2 Desarrollo de jornadas de sensibilización y entrenamiento para la adopción de Ges-
tión por Competencias
3 Vinculación de directivos en la gestión por competencias
4 Elaboración de inventario de personal de la organización
5 Realización de entrevistas para selección de personal
6 Formulación de plan, programa o proyecto de Gestión por Competencias.
7 Diseño, aprobación e implementación de procedimientos
8 Comunicación a responsables por áreas
9 Planeación Es-
tratégica
Elaboración de planeación estratégica de la organización
10 Cuenta con estructura organizacional
11 Realización de la planeación de recursos humanos
12 Normalización
Y Capacitación
Programar jornadas de capacitación y normalización de competencias laborales
13 Conformación panel de expertos y directivos para identificar y normalizar compe-
tencias
14 Rediseño de cargos – criterios de desempeño
15 Medición de criterios de productividad en nivel técnico y operativo
16 Disponibilidad de diccionarios de competencias gerenciales y específicas
17 Selección metodologías y procedimientos para identificación competencias
18 Elaboración y aplicación de instrumentos cualitativos –cuantitativos
19 Establecimiento de competencias actuales y requeridas según exigencias de la in-
dustria y el mercado.
20 Evaluación Y
Certificación
Utilización de software, internet y herramientas informáticas para evaluación y cer-
tificación de NCL
21 Realización de análisis de impactos al capacitar y certificar el recurso humano en
NCL
22 Recurso humano certificado en NCL según la mesa sectorial producción Pecuaria
23 Se realiza proceso de evaluación de desempeño por competencias
24 Implementación de recompensas y estímulos para el recurso humano certificado en
NCL
25 Presentación de informes de gestión sobre el proceso de gestión por competencias
laborales.
Fuente: Elaboración propia a partir de los diferentes autores citados.
Resultados 55
3. Desarrollo del trabajo
3.1 Análisis descriptivo
Para el análisis descriptivo se tuvo en cuenta la escala de actitudes por intervalos Likert y
el criterio de evaluación, ponderación y calificación numérica propuesta por Pérez et al.
(2009), la cual describe normas y/o baremos para interpretar una puntuación asignada a un
objeto mediante un instrumento, por ejemplo en educación puede ser un test o pruebas de
diferente tipo; en la industria puede ser la valoración de solvencia, de competencia, de pro-
ductividad, de gestión, o de tecnología. Para este estudio se utiliza la referencia criterial, la
cual es un nivel objetivo previamente fijado por las personas competentes como deseable o
adecuado para decidir sobre la suficiencia o insuficiencia, se establece la siguiente escala:
Tabla 18. Correspondencia entre el nivel de la escala y la calificación criterial
Medición
de actitu-
des
Nunca Rara vez Algunas
veces
Casi siem-
pre
Siempre
Estado Absoluta-
mente insufi-
ciente
Insuficiente Suficiente Muy sufi-
ciente
Absoluta-
mente sufi-
ciente
Pondera-
ción
1 2 3 4 5
Calificación
numérica
De 0 a ˂ 1 De 1 a ˂ 2 De 2 a ˂ 3 De 3 a ˂ 4 De 4 a ≤ 5
Fuente: Elaboración Propia a partir de Pérez et al. (2009)
El autor propone “para interpretar una puntuación necesitamos de algún tipo de las siguien-
tes referencias”. Pérez et al. (2009; 201202)
56 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Referencia idiosincrática o personalizada: que se valora atendiendo bien a lo que alcanzó en
una prueba anterior, apreciándose si da mejora o pérdida o estancamiento, o bien estable-
ciendo previamente un nivel como el adecuado a sus características y circunstancias. El jui-
cio valorativo de tal comparación suele ir de satisfactorio a insatisfactorio.
Referencia criterial: es un nivel objetivo previamente fijado por personas competentes como
deseable o adecuado para decidir sobre la suficiencia o insuficiencia. Quienes alcanzan un
dominio perfectamente definido obtienen una valoración de suficientes, frente a la insufi-
ciencia de quienes no llegan.
Referencia Normativa: Usada para la medida de muchas variables de difícil medición como
la inteligencia, o la personalidad en la que no es fácil ni, tal vez, posible fijar unos estándares
ni se puede decidir que o cuanto es lo propio de cada entidad.
3.1.1 Resultados del Estado de la Gestión por Competencias en las ESAL lácteas.
Los resultados generados a través de la aplicación del instrumento (cuestionario), se presen-
tan en cinco secciones así: tiempo de ejercer el cargo, nivel educativo del recurso humano,
estado de la gestión por competencias, recurso humano con capacitación y certificación de
normas de competencias específicas gerenciales y específicas por áreas:
Tiempo de ejercer el cargo: En conjunto las personas encuestadas tienen un tiempo pro-
medio de permanencia en la organización superior a dos años y alcanzando cerca de los
cinco años, especialmente los que pertenecen a la junta de vigilancia. Esta antigüedad ga-
rantiza que los respondientes tienen un buen conocimiento de la organización, de su estruc-
tura interna y de los procesos de gestión de recursos humanos que utilizan, proporcionando
alta confianza en las diferentes etapas especialmente, la diagnóstica.
Resultados 57
Figura 5. Tiempo de ejercer el cargo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos generados por SPSS
Nivel educativo del Recurso Humano de las ESAL
Tabla 19. Nivel educativo del recurso Humano de las ESAL
Cargo Primaria Bachiller Técnico Profesio-
nal
Posgrado Recurso
Humano
Total
No % No. % No. % No. % No. % No. %
Directivo 44 33,3 40 30,3 20 15,2 25 18,9 3 2,27 132 100
Administrativo 1 3,8 1 3,85 5 19,2 16 61,5 3 11,5 26 100
Operario 5 13,5 25 67,6 5 13,5 2 5,4 0 0 37 100
Supervisor 1 50,0 0 0 0 0 1 50 0 0 2 100
Total 51 25,9 66 33,5 30 15,2 44 22,3 6 3,05 197 100,0
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
Observando detalladamente la tabla anterior, puede afirmarse que el recurso humano total
de las ESAL está conformado por dos grupos claramente distinguibles:
24,4
25,3
27,6
52
33,1
28,1
0 10 20 30 40 50 60
Presidente
Vicepresidente
Secretario
Junta de vigilancia
Representante legal (Gerente)
Asesor técnico
Antiguedad (meses)
Car
go q
ue
De
sem
peñ
a
TIEMPO EJERCIENDO EL CARGO
58 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Un grupo de bajo nivel educacional constituido por personas con nivel educativo primaria y
bachillerato posiblemente incompleto y un segundo grupo constituido por personas con alto
nivel educacional (técnico, profesional y posgrado) pero con bastantes años de edad, como
pudo comprobarse en el operativo de aplicación del instrumento.
Estos grupos requieren atención particular sobre todo cuando se pretenda emprender cam-
pañas de capacitación con el propósito de certificar al recurso humano en competencias la-
borales.
Figura 6. Nivel educativo del Recurso humano de las ESAL
Fuente: Elaboración propia a partir de datos generados por SPSS
Estado de la Gestión por competencias en ESAL
Fase: Diagnóstico
Tabla 20. Estadísticos Fase Diagnóstico
Participa
en equipos
de trabajo
para imple-
mentar
competen-
cias opera-
tivas
técnicas o
directivas
Realizan
jornadas de
sensibiliza-
ción y en-
trenamiento
para adop-
tar la ges-
tión por
competen-
cias
Vincula a
directivos
de la orga-
nización en
la gestión
de compe-
tencias (ca-
pacitación,
evaluación,
certifica-
ción)
Realizan in-
ventario de
personal de
la organiza-
ción (opera-
tivo, téc-
nico, admi-
nistrativo,
directivo)
La organi-
zación rea-
liza entre-
vistas para
la selección
de personal
Se ha for-
mulado un
plan, pro-
grama o
proyecto de
gestión por
competen-
cias
Se diseñan y
aprueban
procedi-
mientos
Se comu-
nica a los
responsa-
bles por
área
Media 3,69 4,05 3,69 3,4 3,29 4,62 3,31 3,17
Mediana 4 4 4 4 3,5 5 3 3
Moda 4a 4 4 4 4 5 4 3
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
25,2% 25,4%
12%
34%
3,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Primaria Bachiller Técnico Profesional Posgrado
% P
ERSO
NA
S
ESCOLARIDAD
ESCOLARIDAD RECURSO HUMANO DE LAS ESAL
Resultados 59
La anterior tabla permite realizar el diagnóstico del estado de la gestión por competencias
en donde se puede observar que todas las medidas estadísticas están por debajo de 3, excepto
la que tiene que ver con la comunicación a responsables por áreas, lo que conduce a deter-
minar que la fase diagnóstica esta con nivel bajo, lo cual resulta preocupante ya que mani-
fiestan poca o ninguna participación en equipos, ejecución de jornadas de sensibilización y
entrenamiento; poca vinculación de directivos a procesos de capacitación, evaluación y cer-
tificación de competencias; no se realizan inventarios de personal, ni entrevistas para selec-
cionar el recurso humano. Tampoco se evidencia la formulación de planes, programas o
proyectos de gestión por competencias. Todo lo anterior conduce a la escasa comunicación
entre los niveles directivos, administrativos y operativos de estas organizaciones.
60 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Tabla 21. Frecuencias Fase Diagnóstico
Indicadores Siempre Casi siem-
pre
Algunas
veces
Rara Vez Nunca
No* (%) No* (%) No* (%) No* (%) No* (%)
Participa en equipos de trabajo
para implementar competen-
cias operativas técnicas o di-
rectivas
6 14,3 1 2,4 7 16,7 14 33,3 14 33,3
Realizan jornadas de sensibili-
zación y entrenamiento para
adoptar la gestión por compe-
tencias
0 0 4 9,5 5 11,9 18 42,9 15 35,7
Vincula a directivos de la orga-
nización en la gestión de com-
petencias
5 12 2 4,8 3 7,1 23 54,8 9 21,4
Realizan inventario de perso-
nal de la organización
5 12 5 11,9 7 16,7 18 42,9 7 16,7
La organización realiza entre-
vistas para la selección de per-
sonal
4 10 6 14,3 11 26,2 16 38,1 5 11,9
Se ha formulado un plan, pro-
grama o proyecto de gestión
por competencias
0 0 3 7,1 2 4,8 3 7,1 34 81,0
Se diseñan y aprueban procedi-
mientos
1 2 6 14,3 16 38,1 17 40,5 2 4,8
Se comunica a los responsa-
bles por área
1 2,4 8 19,0 17 40,5 15 35,7 1 2,4
Consolidado total 22 6,5 35 10,4 68 20,2 124 36,9 87 25,9
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
En conjunto lo más crítico que se encontró es que en la gran mayoría de las ESAL poco,
rara vez o nunca se participa en equipos de trabajo para implementar competencias, tampoco
se realiza inventario ni entrevistas, para la selección del personal.
Resultados 61
Figura 7. Fase Diagnóstico
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
El análisis global de la Fase diagnóstica permite afirmar que un poco más del 62% de las
ESAL no cumplen en forma satisfactoria con los indicadores que identifican esta fase, si no
en forma esporádica u ocasional.
Fase: Planeación estratégica
Tabla 22. Estadísticos Fase Planeación Estratégica
La organización elabora
la planeación estratégica
de la asociación / coopera-
tiva
Cuenta con una estructura
organizacional definida
(organigrama, responsa-
bles y funciones).
Se realiza planeación
de recursos huma-
nos
N Válidos 42 42 42
Perdidos 0 0 0
Media 2,55 3,52 2,48
Mediana 2,5 3,5 2
Moda 2 3 2
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
La tabla 23 permite analizar la fase de Planeación estratégica, la cual indica que los tres
indicadores están bajamente representados, ya que rara vez o nunca elaboran el plan estra-
tégico de la organización; ni planeación del recurso humano, aunque algunas veces cuentan
6,5%
10,4%
20,2%
36,9%
25,9%
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara Vez
Nunca
(%)
Me
dic
ión
de
Act
itu
de
s
FASE DIAGNÓSTICO
62 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
con una estructura organizacional definida no tienen funciones específicas asignadas a res-
ponsables para implementar gestión por competencias.
Tabla 23. Frecuencia Fase Planeación Estratégica
Indicadores Siempre Casi siem-
pre
Algunas ve-
ces
Rara Vez Nunca
No* (%) No* (%) No* (%) No* (%) No* (%)
La organización elabora
la planeación estratégica
de la asociación / coope-
rativa
1 2,4 5 11,9 15 35,7 16 38,1 5 11,9
Cuenta con una estructura
organizacional definida
(organigrama, responsa-
bles y funciones).
11 26,2 10 23,8 12 28,6 8 19,0 1 2,4
Se realiza planeación de
recursos humanos (reclu-
tamiento, seleccionar,
contratar, formar, emplear
y retener a los colabora-
dores de la organización)
1 2,4 6 14,3 11 26,2 18 42,9 6 14,3
Consolidado total 13 10,3% 21 16,7% 38 30,2% 42 33,3% 12 9,5%
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
Al analizar los resultados de la fase Planeación Estratégica, se observa que el (73,8%) al-
gunas veces o rara vez elaboran la planeación estratégica de la organización. Con relación
a la estructura organizacional se evidencio que el (79%) de las organizaciones cuentan con
organigrama, responsable y funciones; sin embargo no se definen funciones concretas para
la implementación de planes y programas de gestión por competencias. En cuanto a los
procesos de planeación de recursos humanos se encontró que el (69%) algunas veces o rara
vez realizan actividades como reclutamiento, selección, contratación y evaluación de desem-
peño)
Resultados 63
Figura 8. Fase Planeación Estratégica.
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
El análisis general de la fase de planeación estratégica permite afirmar que el 64% de las
ESAL algunas o rara vez realizan actividades correspondientes a esta fase; tan solo el (27%)
han elaborado la planeación estratégica de la organización.
10,3%
16,7%
30,2%
33,3%
9,5%
0,0 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara Vez
Nunca
(%)
Me
dic
ión
de
Act
itu
de
s
FASE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
64 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Fase: Normalización y Capacitación
Tabla 24. Estadísticos Fase Normalización y Capacitación
Se realizan
jornadas de
capacita-
ción y nor-
malización
de compe-
tencias
Se con-
forma pa-
neles de ex-
pertos y di-
rectivos
para iden-
tificar y
normalizar
competen-
cias
Se redi-
señan
cargos y
estable-
cen crite-
rios de
desem-
peño
La or-
ganiza-
ción
realiza
medi-
ción de
la pro-
ductivi-
dad en
el nivel
opera-
tivo o
técnico.
La orga-
nización
cuenta con
dicciona-
rios de
competen-
cias y
comporta-
mientos
gerencia-
les y espe-
cificas
Se selec-
cionan
metodo-
logías-
procedi-
mientos
para
identifi-
cación
de com-
peten-
cias
La orga-
nización
elabora y
aplica ins-
trumentos
cualitati-
vos-cuan-
titativos
para a
identifi-
car com-
petencias
La organiza-
ción esta-
blece las
competen-
cias actuales
y las reque-
ridas de
acuerdo a las
exigencias de
la industria
y el mercado
N Válidos 42 42 42 42 42 42 42 42
Perdi-
dos
0 0 0 0 0 0 0 0
Media 3,17 4,17 4,07 3,57 4,98 4,98 4,93 3,26
Mediana 3 4 4 4 5 5 5 3,5
Moda 3 4 4 4 5 5 5 4
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
En la tabla de análisis de la fase normalización y capacitación se puede evidenciar que todos
los indicadores tienen un muy bajo puntaje, indicando que esta fase parece ser la más des-
cuidada en la gestión por competencias de las ESAL de la cadena láctea en Boyacá, espe-
cialmente por no contar con diccionarios de competencias y comportamientos gerenciales y
específicas, ni seleccionar metodologías y procedimientos, ni elabora ni aplica instrumentos
cualitativos ni cualitativos para identificar las competencias, no conformar paneles de ex-
pertos para identificar y normalizar las competencias ni se rediseñan cargos ni se establecer
criterios de desempeño.
Resultados 65
Tabla 25. Frecuencia Fase Normalización y Capacitación
Indicadores Siempre Casi siem-
pre
Algunas
veces
Rara Vez Nunca
No* (%) No* (%) No* (%) No* (%) No* (%)
Se realizan reuniones para progra-
mar jornadas de capacitación y nor-
malización de competencias
2 4,8 6 14,3 19 45,2 13 31 2 4,8
Se conforma panel de expertos y di-
rectivos para identificar y normali-
zar competencias
- - 3 7,1 4 9,5 18 42,9 17 40,5
Se rediseñan cargos y se establecen
criterios de desempeño
- - 2 4,8 8 19 17 40,5 15 35,7
La organización realiza medición
de la productividad en el nivel ope-
rativo o técnico
3 7,1 3 7,1 8 19 23 54,8 5 11,9
La organización cuenta con diccio-
narios de competencias y comporta-
mientos gerenciales y especificas
- - - - - - 1 2,4 41 97,6
Se seleccionan metodologías-pro-
cedimientos para identificación de
competencias:
(centros de valoración, entrevista
eventos conductuales-incidentes
críticos, evaluaciones 360º, diccio-
narios, observación, cuestionarios,
método Delphi por rondas) para
identificación competencias
- - - - - - 1 2,4 41 97,6
La organización elabora y aplica
instrumentos cualitativos –cuantita-
tivos para identificar competencias
- - - - 1 2,4 1 2,4 40 95,2
La organización establece las com-
petencias actuales y las requeridas
de acuerdo a las exigencias de la in-
dustria y el mercado.
4 10 5 11,9 12 28,6 18 42,9 3 7,1
Consolidado total 9 2,7 19 5,7 52 15,5 92 27,4 164 48,8
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
Se observa en la tabla de la fase Normalización y Capacitación que el (76,3%) algunas o
rara vez realizan reuniones para gestionar competencias; el (83,4%) rara vez o nunca con-
forma panel de expertos y directivos para identificar y normalizar competencias; el 76,2%
de las ESAL no realizan rediseño de cargos ni establecen criterios de desempeño. Con rela-
ción a la productividad el 67% rara vez o nunca la miden. Entre el 95 y 97% de las ESAL
66 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
nunca elaboran diccionarios de competencias y comportamientos ni seleccionan metodolo-
gías o procedimientos ni aplican instrumentos cualitativos y cuantitativos para identificar
competencias laborales.
Figura 9. Fase Normalización y Capacitación
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
En general el estado de la fase de normalización y capacitación es muy bajo, el 76,2% rara
vez o nunca realizan actividades relacionadas con este tema; sin embargo por la exigencias
de la industria y el mercado las ESAL son conscientes de la necesidad de certificar a sus
trabajadores en competencias laborales. Las actividades más críticas en cuanto a implemen-
tación son las relacionadas con la elaboración de diccionarios de competencias y comporta-
mientos, selección y aplicación de metodologías y procedimientos y aplicación de instru-
mentos cualitativos y cuantitativos para la medición de las competencias laborales del re-
curso humano de las ESAL.
2,7%
5,7%
15,5%
27,4%
48,8%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara Vez
Nunca
(%)
Me
dic
ión
de
Act
itu
de
s
FASE NORMALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
Resultados 67
Fase: Evaluación y certificación
Tabla 26. Estadísticos Fase Evaluación y Certificación
La organiza-
ción utiliza
software, inter-
net y herra-
mientas infor-
máticas para la
evaluación y
certificación de
competencias
Se realiza
análisis de
impacto al ca-
pacitar y cer-
tificar en
competencias
laborales
La organiza-
ción cuenta
con recurso
humano certi-
ficado en
competencias
laborales
Se realiza
un proceso
de evalua-
ción de
desempeño
por compe-
tencias
La organiza-
ción cuenta con
estímulos y re-
compensas para
los empleados
Se presentan infor-
mes de gestión so-
bre el proceso de
evaluación y certi-
ficación de compe-
tencias laborales
N Váli-
dos
42 42 42 42 42 42
Perdi-
dos
0 0 0 0 0 0
Media 1,43 1,71 2 1,38 1,88 1,33
Mediana 1 1 2 1 2 1
Moda 1 1 2 1 2 1
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
En cuanto a la fase de evaluación y certificación las ESAL resultan muy mal calificadas
puesto que rara vez o nunca aplican las actividades que permiten lograr la evaluación y
certificación de competencias del recurso humano de estas organizaciones. En consecuencia
se puede afirmar que solo dos de las 14 ESAL cuentan con recurso humano certificado en
normas de competencia laboral.
Tabla 27. Frecuencia Fase Evaluación y Certificación
Indicadores Siempre Casi siem-
pre
Algunas ve-
ces
Rara Vez Nunca
No* (%) No* (%) No* (%) No* (%) No* (%)
La organización utiliza software, internet y
herramientas informáticas para la evalua-
ción y certificación de competencias.
- - 2 4,8 3 7,1 6 14,3 31 73,8
Se realiza análisis de impactos al capacitar
y certificar en competencias laborales
1 2,4 1 2,4 5 11,9 13 31,0 22 52,4
La organización cuenta con recurso humano
certificado en competencias laborales.
- - 2 4,8 9 21,4 18 42,9 13 31
Se realiza un proceso de evaluación de
desempeño por competencias
- - - - 5 11,9 6 14,3 31 73,8
La organización cuenta con estímulos y re-
compensas para los empleados
1 2,4 1 2,4 6 14,3 18 42,9 16 38,1
Se presentan informes de gestión sobre el
proceso de evaluación y certificación de
competencias laborales.
- - - - 3 7,1 8 19 31 73,8
Consolidado total 2 0,8 6 2,4 31 12,3 69 27,4 144 57,1
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
68 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Los resultados presentados en la tabla de la fase Evaluación y certificación muestran que el
73,8% de las ESAL nunca utilizan herramientas informáticas para la gestión por competen-
cias; el 83,4% rara vez o nunca realizan análisis de impactos; el 74% no cuentan con recurso
humano certificado en competencias laborales, en contraposición con el 21,4% representado
en dos organizaciones que si tienen recurso humano certificado. Entre tanto al analizar si
realizan procesos de evaluación de desempeño, cuentan con estímulos y la elaboración de
informes de gestión por competencias se encontró que por encima del 81% rara vez o nunca
realizan estos procesos de gestión de recursos humanos.
Figura 10. Fase Evaluación y Certificación
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
La figura 11 permite observar el estado general de la fase de evaluación y certificación de
normas de competencias Laboral en las ESAL objeto de estudio, en la cual se evidencia que
el 85% rara vez o nunca desarrollan actividades que conduzcan la certificación del recurso
humano.
0,8%
2,4%
12,3%
27,4%
57,1%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara Vez
Nunca
(%)
Me
dic
ión
de
Act
itu
de
s
FASE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Resultados 69
Estado general de la gestión por competencias en las ESAL
Tabla 28. Estado general de la Gestión por Competencias
Indicadores Siempre Casi siem-
pre
Algunas
veces
Rara Vez Nunca
No. (%) No. (%) No. (%) No. (%) No. (%)
Participa en equipos de trabajo para
implementar competencias operativas
técnicas o directivas
6 14,3 1 2,4 7 16,7 14 33,3 14 33,3
Realizan jornadas de sensibilización y
entrenamiento para adoptar la gestión
por competencias
- - 4 9,5 5 11,9 18 42,9 15 35,7
Vincula a directivos de la organiza-
ción en la gestión de competencias
5 11,9 2 4,8 3 7,1 23 54,8 9 21,4
Realizan inventario de personal de la
organización
5 11,9 5 11,9 7 16,7 18 42,9 7 16,7
La organización realiza entrevistas
para la selección de personal
4 9,5 6 14,3 11 26,2 16 38,1 5 11,9
Se ha formulado un plan, programa o
proyecto de gestión por competencias
- - 3 7,1 2 4,8 3 7,1 34 81
Se diseñan y aprueban procedimientos 1 2,4 6 14,3 16 38,1 17 40,5 2 4,8
Se comunica a los responsables por
área
1 2,4 8 19 17 40,5 15 35,7 1 2,4
La organización elabora la planeación
estratégica de la asociación / coopera-
tiva
1 2,4 5 11,9 15 35,7 16 38,1 5 11,9
Cuenta con una estructura organiza-
cional definida (organigrama, respon-
sables y funciones).
11 26,2 10 23,8 12 28,6 8 19 1 2,4
Se realiza planeación de recursos hu-
manos (reclutamiento, seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener a
los colaboradores de la organización)
1 2,4 6 14,3 11 26,2 18 42,9 6 14,3
Se realizan reuniones para programar
jornadas de capacitación y normaliza-
ción de competencias
2 4,8 6 14,3 19 45,2 13 31 2 4,8
Se conforma panel de expertos y di-
rectivos para identificar y normalizar
competencias
- - 3 7,1 4 9,5 18 42,9 17 40,5
Se rediseñan cargos y se establecen
criterios de desempeño
- - 2 4,8 8 19 17 40,5 15 35,7
La organización realiza medición de la
productividad en el nivel operativo o
técnico
3 7,1 3 7,1 8 19 23 54,8 5 11,9
La organización cuenta con dicciona-
rios de competencias y comporta-
mientos gerenciales y especificas
- - - - - - 1 2,4 41 97,6
Se seleccionan metodologías-procedi-
mientos para identificación de compe-
tencias:
(centros de valoración, entrevista
- - - - - - 1 2,4 41 97,6
70 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
eventos conductuales-incidentes críti-
cos, evaluaciones 360º, diccionarios,
observación, cuestionarios, método
Delphi por rondas) para identificación
competencias
La organización elabora y aplica ins-
trumentos cualitativos –cuantitativos
para identificar competencias
- - - - 1 2,4 1 2,4 40 95,2
La organización establece las compe-
tencias actuales y las requeridas de
acuerdo a las exigencias de la indus-
tria y el mercado.
4 9,5 5 11,9 12 28,6 18 42,9 3 7,1
La organización utiliza software, in-
ternet y herramientas informáticas
para la evaluación y certificación de
competencias.
- - 2 4,8 3 7,1 6 14,3 31 73,8
Se realiza análisis de impactos al ca-
pacitar y certificar en competencias la-
borales
1 2,4 1 2,4 5 11,9 13 31 22 52,4
La organización cuenta con recurso
humano certificado en competencias
laborales.
- - 2 4,8 9 21,4 18 42,9 13 31
Se realiza un proceso de evaluación de
desempeño por competencias
- - - - 5 11,9 6 14,3 31 73,8
La organización cuenta con estímulos
y recompensas para los empleados
1 2,4 1 2,4 6 14,3 18 42,9 16 38,1
Se presentan informes de gestión so-
bre el proceso de evaluación y certifi-
cación de competencias laborales.
- - - - 3 7,1 8 19 31 73,8
Consolidado total 46 4,4 81 7,7 189 18,0 327 31,1 407 38,8
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
La tabla 28 muestra el estado general de la gestión por competencias en las ESAL de la
cadena láctea en Boyacá, lo que permite analizar las fases: Diagnóstico, Planeación estra-
tégica, Normalización y Capacitación y Evaluación y certificación, obteniendo los siguien-
tes resultados: el 18% de las ESAL algunas veces realiza realizan actividades para la gestión
por competencias y el 70,1% rara vez o nunca lo hacen.
Resultados 71
Figura 11. Estado general de la Gestión por Competencias
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS
La figura 12 muestra el estado general de la Gestión por Competencias en las ESAL objeto
de estudio; se evidencia que tan solo el 12,1% siempre o casi siempre realizan estas activi-
dades; mientras el 18% algunas veces lo realizan. Obteniendo como condición general que
el 70,2% rara vez o nunca realizan actividades para la gestión por competencias.
Lo anteriormente expuesto permite concluir la correspondencia entre el nivel de escala y la
calificación criterial en la cual los resultados generales se presentan en la tabla 29.
Tabla 29. Resultado general de la correspondencia entre el nivel de la escala y la calificación
criterial
Medición de
Actitudes
Nunca Rara Vez Algunas Ve-
ces
Casi Siempre Siempre
Variables 1 2 3 4 5
Estado Absolutamente
insuficiente
Insuficiente Suficiente Muy sufi-
ciente
Absolutamente
suficiente
Total ocurren-
cia
407 327 189 81 46
% 38,76 31,35 18,0 7,7 4,4
Fuente: Elaboración Propia a partir de Pérez et al. (2009) y SPSS.
4,4%7,7%
18,0%
31,1%
38,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Siempre CasiSiempre
AlgunasVeces
Rara Vez Nunca
%
Criterio
ESTADO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN ESAL DE LA CADENA LÁCTEA EN BOYACÁ
72 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
La tabla anterior muestra que el 38,7% y el 31,3% nunca y rara vez aplican actividades que
permiten un nivel de gestión por competencias, por lo cual el estado general de las ESAL
estudiadas es absolutamente insuficiencia e insuficiente.
Recurso humano directivo con capacitación y certificación en normas específicas ge-
renciales:
La tabla 30 muestra el porcentaje de recurso humano directivo que cuenta con capacitación
y certificación en normas de competencia especificas gerenciales, para mayor claridad en la
presentación de las tablas la razón social se le asignó un número así:
1= APROLECA
2= COAGROSOTAQUIRA
3= COOMELAC
4= COBILAC
5= ASOGASAB
6= ASPROLECHE QVC
7= COAGROCOMBITA
8= PROLESAN
9= AGRONIT
10= ASOAGROLACTIN
11= ASOFRUCHIC
12= AGROEMCI
13= UMBITANA DE LECHES
14= HATOVIEJO
Tabla 30. Porcentaje del recurso humano capacitado en competencias gerenciales
Razón Social 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Total
(%)
Número de directivos 9 6 12 12 14 9 6 5 14 4 22 7 6 6 132
Competencias gerenciales % % % % % % % % % % % % % % SÍ NO
Visión estratégica de negocios 0 100 83 83 71 100 83 0 71 100 32 14 50 0 57 43
Planeación y organización 89 100 83 83 71 100 83 0 71 100 32 57 50 0 65 35
Trabajo en equipo 0 100 83 83 71 100 83 0 71 100 0 57 67 33 56 44
Toma de decisiones 0 0 83 83 71 100 83 0 71 100 32 57 83 33 58 42
Relaciones públicas 0 0 0 0 0 0 0 0 71 100 32 0 83 0 20 80
Comunicación eficaz 89 0 83 0 71 100 0 0 71 100 0 14 83 33 45 55
Liderar con el ejemplo 89 0 83 83 71 100 83 0 71 100 0 14 83 33 56 44
Calidad, industria y mercado 0 0 0 83 71 100 0 0 0 100 0 0 17 17 27 73
Resultados 73
Innovación 0 0 0 0 71 100 0 0 0 0 0 0 0 0 14 86
Orientación a la acción 0 0 0 83 71 100 0 0 0 0 0 0 0 0 22 78
Asociatividad y mercadeo 89 100 83 83 71 100 83 0 71 100 0 0 0 0 55 45
Gestión contable y financiera 89 100 83 83 71 100 83 0 71 100 0 0 0 0 55 45
De la tabla 30, se concluye que las 14 asociaciones han desarrollado procesos de capacita-
ción en competencias específicas gerenciales, de los 132 directivos de las ESAL objeto de
estudio la competencia con mayor participación 65% corresponde a planeación y organiza-
ción.
El 55% de los directivos han recibido capacitación en competencias como visión estratégica
de negocios, trabajo en equipo, toma de decisiones, liderazgo, Asociatividad y mercadeo y
gestión contable y financiera. Estas capacitaciones están a cargo de la Fundación Manuel
Mejía FMM y el Sena en el marco del convenio de alianzas productivas.
La FMM fue creada en 1960 por la Federación Nacional de Cafeteros, el banco Cafetero, la
compañía agrícola de seguros y la Flota Mercante Gran Colombiana, en homenaje al impor-
tante líder cafetero Manuel Mejía Jaramillo. Su aporte está relacionado con procesos de for-
mación con habitantes del sector rural con bajos niveles educativos
Las competencias que registran menor número de directivos capacitados son: innovación
14%, relaciones públicas 20%, orientación a la acción 22% establecimiento de estándares
de calidad en la industria y el mercado 27% y comunicación eficaz 45%.
En general se afirma que el 55,8% del recurso humano directivo de las ESAL objeto de
estudio no ha participado de procesos de capacitación en competencias gerenciales y que
ninguna de estas organizaciones tiene recurso humano certificado en competencias especí-
ficas gerenciales
74 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Las dos anteriores consideraciones constituyen una brecha y confirman el resultado del nivel
de la gestión por competencias absolutamente insuficiencia e insuficiente en las ESAL de la
cadena productiva láctea beneficiarias del programa PAAP-MADR. Ver figura 13.
Figura 12. Directivos con capacitación en competencias gerenciales.
Fuente: elaboración propia partir de SPSS.
Recurso humano con capacitación y certificación en normas de competencia laboral
específicas por áreas:
El recurso humano total objeto de capacitación en normas de competencias laboral especí-
ficas por áreas en las 14 organizaciones, lo constituyen 854 personas, de las cuales 789 son
asociados productores- proveedores, 26 administrativos y 39 operarios.
La tabla 31 muestra el porcentaje del recurso humano que han recibido capacitación en nor-
mas de competencia laboral definidas por la mesa sectorial de producción pecuaria:
57%
65%
56%
58%
20%
45%
56%
27%
14%
22%
55%
55%
43%
35%
44%
42%
80%
55%
44%
73%
86%
78%
45%
45%
Visión estrategica de negocios
Capacidad de planeación y organización
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Relaciones públicas
Comunicación eficaz
Liderar con el ejemplo
Estándares calidad, industria y mercado
Innovación
Orientacion a la acción
Asociatividad y mercadeo
Gestión contable y financiera
PORCENTAJE (%)
CO
MP
ETEN
CIA
S
DIRECTIVOS CON CAPACITACIÓN EN COMPETENCIAS GERENCIALES
SÍ NO
Resultados 75
Tabla 31. Porcentaje de recurso humano capacitado en NCL especificas por áreas:
Código
NCL
Competencias Mesa Sectorial de producción pecuaria Total %
Sí No
170501026 Prestación servicio asistencia técnica 1,8 98,2
190801018 Elaboración de Derivados lácteos 2,8 97,2
270401060 Acopiar insumos agropecuarios teniendo en cuenta normas y procedimientos
establecidos
11,2 88,8
270401064 Manejar praderas según criterios agronómicos y normatividad vigente 62,7 37,3
270405040 Promover la producción agropecuaria ecológica en los grupos poblacionales
para favorecer el acceso a los alimentos
1,3 98,7
270405041 Capacitar grupos poblacionales en la conservación y transformación de produc-
tos agropecuarios con criterios de economía familiar, inocuidad y calidad de los
alimentos.
1,0 99,0
270412013 Reproducir las especies pecuarias conforme a la normatividad de la agricultura
ecológica y los principios de la agroecología
1,6 98,4
270412014 Manejar la reproducción de las especies pecuarias conforme a la normatividad
de la agricultura ecológica
1,5 98,5
270412029 Realizar planificación del sistema productivo según contexto y principios de la
agroecología
1,4 98,6
270501025 Ordeñar animales de la empresa pecuaria según normatividad vigente 70,3 29,7
270501030 Controlar montaje de producción de especie pecuaria según plan y requeri-
miento tecnológico del sistema
1,1 98,9
270501031 Coordinar producción de especie pecuaria según objetivos de la empresa 1,3 98,7
270501075 Administrar información agropecuaria de acuerdo con los requerimientos de la
organización, sector productivo y legislación vigente
0,8 99,2
270501076 Gestionar el plan general del asistencia agropecuaria rural, en función de las
necesidades de los productores y normatividad vigente
0,6 99,4
270501077 Promover la integración de productores agropecuarios a redes de conocimiento
e innovación teniendo en cuenta su cultura, necesidades regionales y dinámica
de redes.
0,5 99,5
230101209 Administrar medicamentos veterinarios según delegación, protocolos estable-
cidos y normativa legal vigente
6,0 94,0
El análisis de los datos presentados en la tabla 30 permite concluir lo siguiente:
Las competencias con mayor porcentaje de recurso humano capacitado son: ordenar anima-
les de la empresa pecuaria con un 70,3% y manejar praderas según criterios agronómicos
con 62,7% y administrar medicamentos con 6%. Lo cual equivale al 10,4% de las organiza-
ciones.
Al analizar las otras 13 competencias se encontró que solamente el 2% del recurso humano
ha recibido capacitación en estas NCL. Es decir que el 97,9% del recurso humano de las
76 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Esal no ha recibido capacitación en las normas establecidas por la mesa sectorial de produc-
ción pecuaria.
El 89,6% de recurso humano no ha recibido capacitación en normas de competencia laboral
específicas por áreas, lo cual se considera una debilidad que impacta negativamente los pro-
cesos de producción de las asociaciones y cooperativas beneficiarias del programa PAAP-
MADR en la cadena productiva láctea en Boyacá. Lo anterior confirma los bajos niveles de
productividad promedio obtenidos y reportados por los autores analizados en este estudio (4
lts./vaca/día).
La figura 14 permite observar el bajo porcentaje de recurso humano capacitado en normas
de competencia laboral definidas por la mesa sectorial de producción pecuaria:
Figura 13. Recurso humano capacitado en Normas específicas por áreas
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1,8 2,8
11,2
62,7
1,3 1 1,6 1,5 1,4
70,3
1,1 1,3 0,8 0,6 0,5 6
98,2 97,288,8
37,3
98,7 99 98,4 98,5 98,6
29,7
98,9 98,7 99,2 99,4 99,594
RECURSO HUMANO CAPACITADO EN NORMAS ESPECIFICAS POR AREAS
Series1 Series2
% CAPACITADOS % NO CAPACITADOS
Resultados 77
Certificación de competencias específicas por área según la mesa sectorial de produc-
ción pecuaria
El análisis y la aplicación del instrumento permiten afirmar que tan solo dos organizaciones
Cobilac y Umbitana de leche cuentan con recurso humano certificado en normas de compe-
tencia laboral, en competencias como acopiar insumos agropecuarios, ordeñar animales y
administrar medicamentos veterinarios. Ver tabla 32
Tabla 32. Recurso humano con certificación de Normas de competencias laboral.
Normas de Competen-
cia Laboral
Código Recurso humano con certificación de NCL
COBILAC UMBITANA Total
No. % No. % N %
Acopiar insumos agrope-
cuarios teniendo en
cuenta normas y procedi-
mientos establecidos
270401060 10 24,4% 4 10,8% 14 1,8%
Ordeñar animales de la
empresa pecuaria según
normatividad vigente
270501025 41 100,0% 37 100,0% 78 9,9%
Administrar medicamen-
tos según delegación,
protocolos establecidos y
normativa legal vigente
230101209 10 24,4% 37 100,0% 47 6,0%
Fuente: elaboración propia a partir de SPSS
Los resultados presentados en la tabla 31, permiten afirmar que dos de las 14 Esal cuentan
con recurso humano certificado en competencias laborales específicas por áreas, la organi-
zación cooperativa Umbitana de Leches cuenta con el mayor número de productores-pro-
veedores capacitados.
En general se puede afirmar que del total del recurso humano vinculado a las ESAL objeto
de estudio, el 1,8% tiene certificación en la norma acopiar insumos agropecuarios; el 9,9%
en ordenar animales y el 6% en administrar medicamentos.
El nivel de la gestión por competencias específicas por áreas en las normas de competencia
laboral según la mesa sectorial de producción pecuaria es absolutamente insuficiente.
78 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Si bien es cierto que a través del programa PAAP-MADR, se desarrollan jornadas de capa-
citación, esta no garantiza que el recurso humano logre llegar a la certificación, lo cual re-
presenta una debilidad al implementar un sistema de gestión por competencias.
3.1.2 Diseño de una metodología para la aplicación de Gestión por Competencias para
ESAL objeto de estudio.
El diagnóstico realizado en las 14 organizaciones permite establecer el nivel de la gestión
por competencias en donde el 38,7% de las organizaciones presenta un estado absolutamente
insuficiente y el 31,3% insuficiente frente a las actividades que permitan la implementación
de este modelo de gestión de recursos humanos. Tan solo el 18% obtiene una calificación
suficiente y el 12,1% absolutamente suficiente. En la tabla 33 se presentan un resumen de
los resultados y las brechas como la diferencia entre los resultados actuales y esperados en
el proceso de implementación de la gestión por competencias:
Tabla 33. Estado actual del nivel de la gestión por competencias en las Esal objeto de
estudio y brechas
Estado Actual Brechas Actividades Para Reduc-
ción De Brechas
Fase i. Análisis y diagnóstico
El nivel de escolaridad de directivos es:
33,3% primaria; 30,3% bachiller; 15,2%
técnico, 18,9% profesional y 2,2% pos-
grado.
El de personal administrativo: 7,6% pri-
maria y bachiller, 19,2% técnico, y 73%
profesional y posgrado.
Operarios: 13,5 Primaria, y 67,6% bachi-
ller.
El recurso humano de las ESAL
está representado en dos grupos
claramente establecidos:
Primaria-bachillerato: Represen-
tan el 63,6%.
Nivel profesional: Equivale al
36,4%.
Programar jornadas de ca-
pacitación en dos grupos:
1. No profesionales y 2.
Profesionales.
Realizar jornadas de alfa-
betización y validación del
bachillerato a directivos de
ESAL principalmente.
Sensibilizar a los directi-
vos de las ESAL en la ne-
cesidad de un cambio ge-
neracional con mayor nivel
de escolaridad, que per-
mita el desarrollo de proce-
sos para mejorar la compe-
titividad de estas organiza-
ciones.
El 16,7% de los directivos siempre o casi
siempre participan en equipos de trabajo.
El 66,7% rara vez o nunca parti-
cipa en equipos de trabajo para
implementar competencias, tan
Conformar equipos de tra-
bajo en las ESAL para im-
plementar la gestión por
competencias.
Resultados 79
Estado Actual Brechas Actividades Para Reduc-
ción De Brechas
solo el 16,7% lo hace algunas ve-
ces.
El 9,5% casi siempre realizan jornadas de
sensibilización y entrenamiento
El 78,6% rara vez o nunca reali-
zan jornadas de sensibilización y
entrenamiento; el 11,9% lo hace
solo algunas veces.
Programar jornadas de sen-
sibilización y presentación
de requisitos para acceder
a procesos de evaluación y
certificación de Normas de
Competencia Laboral.
El 16,7% de las ESAL siempre o casi
siempre vincula a directivos en la gestión
por competencias
El 76,2% rara vez o nunca vin-
cula a directivos en la gestión por
competencias; el 7,1% lo hace al-
gunas veces.
Vincular a directivos en los
equipos de trabajo para la
gestión por competencias.
El 23,8% realizan inventario de personal El 76,3% alguna, rara vez o
nunca realizan inventario de per-
sonal en las ESAL., mientras el
16,7% lo hace algunas veces.
Realizar un inventario de
personal por ESAL, que in-
cluya a operarios, técnicos
y administrativos.
El 23,8% realizan entrevistas para selec-
ción de personal
El 50% rara vez o nunca realizan
entrevistas para selección de per-
sonal por competencias.
Implementar procesos de
gestión de recursos huma-
nos para selección y con-
tratación de personal.
El 7,1% ha formulado un plan de gestión
por competencias.
El 88,1% rara vez o nunca ha for-
mulado un plan, programa o pro-
yecto de gestión por competen-
cias; el 4,8% lo ha hecho alguna
vez.
Formular e implementar un
proyecto para implementar
Gestión por competencias
en ESAL.
El 16,7% diseña y aprueba procedimien-
tos
El 45,2% rara vez o nunca ha di-
señado y aprobado procedimien-
tos, mientras el 38,1% algunas
veces.
Diseñar y aprobar procedi-
mientos que permitan es-
tandarizar métodos de tra-
bajo para la evaluación y
certificación en NCL.
El 21,4% siempre o casi siempre comu-
nica sobre procedimientos a responsables
por áreas.
El 38,1% rara vez o nunca comu-
nica a responsables por áreas so-
bre procedimientos. El 40,5% al-
gunas veces lo hace.
Implementar metodologías
de comunicación al recurso
humano de las ESAL.
Fase II. Planeación estratégica
El 14,3% de las ESAL elaboran planea-
ción estratégica de la organización
El 50% rara vez o nunca elaboran
la planeación estratégica. Entre
tanto el 35,7% algunas veces la
ha elaborado o ajustado.
Diseñar o ajustar la planea-
ción estratégica de las
ESAL de la cadena láctea.
El 50% de las ESAL cuentan con una es-
tructura organizacional definida (organi-
grama, funciones y responsables)
El 21,4% de las ESAL rara vez o
nunca cuentan con una estructura
organizacional; el 28,6% lo hace
algunas veces.
Diseñar e implementar una
estructura organizacional
que permitan llevar a cabo
metodologías de evalua-
ción y certificación del
normas de competencia la-
boral, con funciones y res-
ponsables claramente defi-
nidos.
80 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Estado Actual Brechas Actividades Para Reduc-
ción De Brechas
El 16,7% siempre o casi siempre realiza
procesos de planeación de recursos hu-
manos.
El 4,8% rediseña cargos y criterios de
desempeño
El 57,1% rara vez o nunca realiza
procesos de planeación de recur-
sos humanos, mientras el 26,2%
lo hace algunas veces.
El 76,2% no rediseñan cargos ni
criterios de desempeño, el 19% lo
hace algunas veces.
Diseñar e implementar
procesos de gestión de re-
curso humanos básicos
como reclutamiento, selec-
ción, capacitación, evalua-
ción de desempeño. Redi-
señar cargos de acuerdo a
la planeación estratégica y
procesos de la organiza-
ción.
Ninguna ESAL determina los niveles de
productividad
El 100% de las ESAL afirman
que no cuenta con métodos para
la medición de la productividad
en procesos productivos, ni en el
desempeño del recurso humano
Establecer metodologías
para la medición de la pro-
ductividad de sus sistemas
de producción y del re-
curso humano.
Ninguna ESAL tiene implementados sis-
tema de estímulos o recompensas
El 100% de las ESAL establece
que no dispone de un sistema de
recompensas para el personal que
acredite certificación en compe-
tencias laborales.
Se requiere implementar
un sistema de estímulos y
recompensas para el perso-
nal que logre la certifica-
ción de normas de compe-
tencia laboral.
Fase III. Identificación y normalización
EL 19% programa reuniones de capacita-
ción y normalización de competencias.
El 35,7% rara vez o nunca pro-
grama reunión de capacitación y
normalización, mientras el 45,2%
algunas veces lo hace.
Programar reuniones para
promover las jornadas de
capacitación en NCL.
El 7,1% conforma panel de expertos y di-
rectivos.
El 83,3% rara vez o nunca con-
forma panel de expertos, mien-
tras el 9,5% lo hace algunas ve-
ces.
Conformar panel de exper-
tos y directivos, se re-
mienda la participación del
Sena, FEDEGAN, ICA en-
tre otras entidades.
El 14,3% realizan medición de la produc-
tividad
EL 66,7% rara vez o nunca reali-
zan medición de la productivi-
dad, mientras el 19% lo hace al-
gunas veces.
Fomentar y aplicar méto-
dos de investigación en
alianza con entidades
como Sena, FEDEGAN,
ICA o Universidades para
realizar medición de la
productividad.
Ninguna ESAL cuenta con diccionario de
competencias y comportamientos.
El 100% de las ESAL no cuentan
con diccionarios de competencias
y comportamientos.
Diseñar diccionarios de
competencias y comporta-
mientos.
Ninguna ESAL selecciona metodologías
o procedimientos para identificación de
competencias
El 100% de las ESAL no cuentan
con Metodologías, procedimien-
tos de identificación de compe-
tencias.
Seleccionar e implementar
metodologías, procedi-
mientos e instrumentos
cualitativos y cuantitativos
para identificar competen-
cias.
Ninguna ESAL elabora y aplica instru-
mentos cualitativos –cuantitativos para
identificación de competencias
El 97,6% de las ESAL elabora y
aplica instrumentos cualitativos-
cuantitativos para identificar
competencias.
Resultados 81
Estado Actual Brechas Actividades Para Reduc-
ción De Brechas
El 21,4% establece competencias reque-
ridas por la industria y el mercado.
El 50% establece competencias
requeridas por la industria y el
mercado, el 28,6% algunas veces.
Programar jornadas de ac-
tualización con la industria
y el mercado en los reque-
rimientos con relación a las
NCL requeridas para el re-
curso humano de las
ESAL.
FASE IV. Capacitación
Competencias gerenciales: El 44% del
recurso humano directivo ha participado
de jornadas de capacitación en temas
como: Visión Estratégica de Negocios,
Capacidad de planeación y organización,
Trabajo en equipo, Toma de decisiones,
Relaciones públicas, Comunicación efi-
caz, Liderar con el ejemplo, Estándares
de calidad, conocimiento de la industria y
el mercado, Innovación, Orientación a la
acción, Asociatividad y mercadeo y Ges-
tión contable y financiera.
Competencias técnico-operativas: El
10,4% ha tenido principalmente en temas
de Buenas Prácticas Ganaderas, Buenas
prácticas de higiene y ordeño, calidad de
leche y nutrición y manejar praderas.
Competencias gerenciales: el
56% de los directivos no han re-
cibido capacitaciones en compe-
tencias gerenciales. .
Competencias técnico-operati-
vas: El 89,6 % del recurso hu-
mano técnico-operativo no ha re-
cibido capacitación en normas de
competencia laboral según la
mesa sectorial de producción pe-
cuaria.
Programar jornadas para
personal directivo que no
cuenta con capacitación en
competencias gerenciales,
Asociatividad y mercadeo.
Programar jornadas de ca-
pacitación en normas de
competencia según la mesa
sectorial de producción pe-
cuaria y en los requeri-
mientos del mercado.
Realizar alianzas estratégi-
cas para el apoyo en la eje-
cución de estas capacita-
ciones.
FASE V. EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN
El 4,8% casi siempre utilizan herramien-
tas informáticas
El 88,1% de las ESAL rara vez o
nunca utilizan herramientas in-
formáticas, solo el 7,1% lo hace
algunas veces.
Programar jornadas de ca-
pacitación en informática
básica y en aplicación de
herramientas informáticas
en procesos de formación.
Se recomienda solicitar el
apoyo a entidades como
Sena.
El 4,8% realiza impactos por capacita-
ción del recurso humano.
El 83,3% rara vez o nunca reali-
zan impactos por certificación en
normas de competencia laboral.
El 11,9% algunas veces lo hace.
Buscar entidades que apo-
yen a ESAL en procesos de
medición de impactos al
capacitar en Gestión de
Recursos humano a través
de convenios con Universi-
dades.
El 4,8% de las ESAL cuentan con recurso
humano capacitado en Normas de com-
petencia laboral.
El 73,8% de las organizaciones
NO cuentan con recurso humano
certificado en competencias labo-
rales., Solo el 14,3% lo tiene.
Programar jornadas de ca-
pacitación, evaluación y
certificación de NCL para
grupos de trabajadores a
partir de la elaboración de
la planeación estratégica y
el rediseño de cargos.
82 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Estado Actual Brechas Actividades Para Reduc-
ción De Brechas
Ninguna organización realiza proceso de
evaluación de desempeño.
El 88,1% de las ESAL no reali-
zan evaluación de desempeño.
Solo el 11,9% algunas veces.
Implementar procesos de
gestión de recursos huma-
nos como la evaluación de
desempeño.
El 4,8% de las ESAL cuentan con estímu-
los para el recurso humano.
El 81% de las organizaciones rara
vez o nunca implementan estí-
mulos y recompensas., solo el
14,3% lo hace.
Implementar un sistema de
bonificaciones o estímulos
para los trabajadores que
logren la certificación de
competencias laborales.
Ninguna organización presenta informes
sobre procesos de evaluación y certifica-
ción de competencias laborales.
El 92,9% de las ESAL rara vez o
nunca presentan informes de ges-
tión sobre evaluación y certifica-
ción de competencias laborales.
Elaborar y presentar a ór-
ganos de administración y
gestión de las ESAL como
asamblea general, junta di-
rectiva o consejo de admi-
nistración informes.
Solo dos organizaciones UMBITANA
DE LECHES Y COBILAC-Ventaque-
mada cuentan con recurso humano certi-
ficado en normas de competencia labora-
les esto representa el (17,6%) del total del
recurso humano técnico-operativo vincu-
lado a las ESAL. Las NCL son:
Acopiar insumos agropecuarios.
Ordeñar animales de la empresa pecuaria
Administrar medicamentos según proto-
colos.
12 ESAL no cuentan con recurso
humano certificado en Normas
de competencia laboral, equivale
al 82,4% del total del recurso hu-
mano vinculado en áreas de pro-
ducción (productores-proveedo-
res), técnicos y operarios que par-
ticipan en actividades como reco-
lección, acopio y asistencia téc-
nica entre otros.
Vincular a las ESAL que
no cuentan con recurso hu-
mano capacitado en proce-
sos de gestión por compe-
tencias con el Sena.
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados arrojados por SPSS.
Con base en la revisión del marco de referencia teórico el cual analizó las metodologías
propuestas diferentes y en los resultados obtenidos en este trabajo, se propone una metodo-
logía para implementar la gestión por competencias en las ESAL objeto de estudio la cual
presenta cinco fases: Diagnóstico, Planeación estratégica, Identificación y normalización,
capacitación y evaluación y certificación.
Fase I: Diagnóstico: esta consiste en el análisis, sensibilización y preparación del proyecto
de implementación de gestión por competencias.
Fase II. Planeación Estratégica: es el proceso mediante el cual una organización establece
sus propósitos básicos a partir de planes detallados que permiten la definición de la misión,
visión, valores, objetivos corporativos y que se implementan a través de la ejecución de
Resultados 83
planes, programas y proyectos que permitan el cumplimiento de las metas de la organiza-
ción.
Fase III. Identificación y normalización: esta fase busca la definición de perfiles de compe-
tencias, identificación y brechas, diseño de documentos y aplicación mediante herramientas
y metodologías en la cual intervienen profesionales de psicología y un panel de expertos.
Fase IV. Capacitación: a partir de los resultados de la fase diagnóstico se programan jornadas
de capacitación formales que permitan fortalecer los conocimientos y prepararse para la
evaluación y presentación de evidencias de producto, conocimiento y desempeño para ob-
tener la certificación
Fase V. Evaluación y certificación: es un proceso mediante el cual una entidad autorizada
evalúa y certifica que el trabajador cuenta con los conocimientos y desempeño de una norma
de competencia laboral.
Figura 14. Modelo de Gestión por competencias propuesto para las ESAL objeto de estudio
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.
84 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Metodología propuesta para la aplicación de la gestión por competencias en las ESAL de la
cadena productiva láctea:
Para dar cumplimiento al tercer objetivo específico propuesto en este trabajo, el cual consiste
en diseñar una metodología para la aplicación de la gestión por competencias en las ESAL
de la cadena productiva láctea beneficiarias del programa PAAP-MADR, se propone la si-
guiente metodología la cual establece, objetivos, estrategia, actividades y responsables, Ver
Tabla 34
Tabla 34. Metodología para la aplicación de la Gestión por competencias en las ESAL
de la cadena productiva láctea.
Objetivo
General
Objetivos específi-
cos
Estrategia Actividades para re-
ducción
Resultados esperados
Fase I. Diagnostico
Elaborar un programa
o proyecto de gestión
por competencias para
la ESAL beneficiaria
del programa PAAP-
MADR.
Conformar un
equipo de trabajo
con participación de
directivos.
Programar jornadas
de sensibilización.
Realizar inventario
de personal
Implementar la ges-
tión por competen-
cias.
Realizar alian-
zas público pri-
vadas a través
de organizacio-
nes como el
Sena, Universi-
dades y gremios
de apoyo a la
producción que
apoyen la ela-
boración del
diagnóstico y el
proyecto de im-
plementación
de gestión por
competencias.
Programar jornadas de
capacitación en dos
grupos: 1. No profesio-
nales y 2. Profesiona-
les.
Realizar jornadas de al-
fabetización y valida-
ción del bachillerato a
directivos de ESAL
principalmente.
Programar jornadas de
sensibilización a direc-
tivos en la necesidad de
un cambio generacio-
nal con mayor nivel de
escolaridad.
Gestionar jornadas con
el Sena de presentación
de requisitos para acce-
der a procesos de eva-
luación y certificación
de NCL.
Aumentar la participa-
ción de recurso hu-
mano con nivel profe-
sional y/o certificación
de competencias labo-
rales.
Diseñar un procedi-
miento de comunica-
ción dirigido al recurso
humano
Realizar un inventario
del recurso humano
Incrementar procesos
de capacitación en el
recurso humano de las
organizaciones benefi-
ciarias del programa.
Incrementar la partici-
pación de directivos y
personal técnico-admi-
nistrativo en la gestión
por competencias.
Diseñar procesos de
gestión de recursos hu-
manos en las ESAL.
Formulación de un pro-
grama o proyecto de
gestión por competen-
cias para la ESAL.
Resultados 85
Objetivo
General
Objetivos específi-
cos
Estrategia Actividades para re-
ducción
Resultados esperados
vinculado a las ESAL,
que incluya producto-
res-proveedores, ope-
rarios, técnicos y admi-
nistrativos
Diseñar y aprobar pro-
cedimientos que permi-
tan estandarizar méto-
dos de trabajo.
FASE II. Planeación
Estratégica.
Realizar el proceso de
planeación estratégica
de la organización.
Revisar y actualizar
la Planeación estra-
tégica.
Definir estructura
organizacional
Definir los objetivos
estratégicos de la
empresa.
Elaborar la planifi-
cación estratégica
de la empresa.
Definir los objetivos
por área, los cuales
deberán indicar ac-
ciones para desarro-
llar las competen-
cias necesarias.
Implementar proce-
sos de gestión de re-
cursos humanos, el
cual requiere de un
análisis DOFA (de-
bilidades, amena-
zas, fortalezas,
oportunidades).
Desarrollo y verifi-
cación de planes de
acción.
Medir la productivi-
dad requerida para
la consecución del
logro de los objeti-
vos estratégicos de
la organización.
Realizar conve-
nios con entida-
des y academia
para el diseño y
actualización de
la planeación
estratégica en la
organización.
Al diseñar la
planeación es-
tratégica la di-
rección de re-
cursos humanos
necesita saber
qué característi-
cas deberán te-
ner las personas
para responder
eficaz y eficien-
temente en el
futuro de la em-
presa.
El análisis in-
terno incluye:
establecer si las
ESAL cuentan
con manual de
funciones, per-
fil de exigencia
de los diferentes
puestos, evalua-
ción de perso-
nal, valoración
de puestos, pla-
nes de salarios,
clima laboral.
Establecer sis-
tema de recom-
pensas.
Conformación de un
panel de expertos con
vinculación de recurso
humano de la ESAL y
entidades de apoyo.
Diseñar la planeación
estratégica: (Misión,
visión, valores, objeti-
vos, planes de acción).
Implementar en la es-
tructura organizacional
recurso humano con
funciones definidas en
el proyecto de imple-
mentación de gestión
por competencias.
Diseñar e implementar
procesos de gestión de
recurso humanos bási-
cos como recluta-
miento, selección, ca-
pacitación, evaluación
de desempeño. Redise-
ñar cargos de acuerdo a
la planeación estraté-
gica y procesos de la
organización.
Establecer planes de
estudio, salarios me-
dios en el sector, estí-
mulos y sistema de re-
compensas, y satisfac-
ciones de necesidades.
Diseño del proceso de
planeación estratégica
en la organización, ali-
neado con el proyecto
de gestión por compe-
tencias.
Estructura organizacio-
nal definida y con fun-
ciones.
Establecimiento de in-
dicadores de producti-
vidad a personal opera-
tivo y técnico.
Planeación de la ges-
tión de recursos huma-
nos.
Diseño de procesos de
gestión de recurso hu-
mano
86 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Objetivo
General
Objetivos específi-
cos
Estrategia Actividades para re-
ducción
Resultados esperados
FASE III. Identifica-
ción Y Normaliza-
ción.
Desarrollar la identifi-
cación de Normas de
Competencia laboral y
normalizar a través de
diccionarios el inven-
tario de competencias
y comportamientos ali-
neados con la planea-
ción estratégica de la
organización.
Realizar un inventa-
rio de competencias
gerenciales y espe-
cificas por áreas re-
queridas por el mer-
cado y la industria
Conformar un panel
de expertos y direc-
tivos.
Elaborar dicciona-
rios de competen-
cias y comporta-
mientos
Aplicar metodolo-
gías e instrumentos
cualitativos.
Identificar a
partir de las ne-
cesidades de la
industria, el
mercado y los
directivos de las
ESAL el inven-
tario de compe-
tencias específi-
cas gerenciales
y específicas
por áreas a nor-
malizar para la
organización.
Solicitar a la
mesa sectorial
pecuaria y el
Sena las normas
de competencia
laboral aplica-
bles a esta ca-
dena.
Conformar panel de ex-
pertos y directivos, se
remienda la participa-
ción del Sena, FEDE-
GAN, ICA entre otras
entidades.
Fomentar y aplicar mé-
todos de investigación
en alianza con entida-
des y universidades.
Diseñar diccionarios de
competencias y com-
portamientos
Seleccionar e imple-
mentar metodologías,
procedimientos e ins-
trumentos cualitativos
y cuantitativos para
identificar competen-
cias..
Medir la productividad
Elaborar instrumentos
cualitativos y cuantita-
tivos para identificar
competencias
Programar jornadas
con la industria y el
mercado en los requeri-
mientos con relación a
las NCL requeridas
para el recurso humano
de las ESAL.
Un panel de expertos
con participación de di-
rectivos y entidades de
fomento al sector.
Un diccionario de com-
petencias y comporta-
mientos para la organi-
zación.
Selección de metodolo-
gías cualitativas y
cuantitativas para iden-
tificación de competen-
cias.
Fase IV. Capacita-
ción
Diseñar un plan de ca-
pacitación dirigido al
recurso humano de la
organización que per-
mita la certificación de
las normas de compe-
tencia laboral.
Elaborar un plan de
capacitación.
Desarrollo de jorna-
das de capacitación
Implementar el
plan de capaci-
tación con
apoyo de enti-
dades del fo-
mento del sec-
tor, teniendo
como base las
necesidades de
certificación de
NCL.
Programar jornadas
para directivos, admi-
nistrativos y personal
técnico operativo.
Incorporar en los pro-
cesos de formación la
utilización de herra-
mientas informáticas.
Utilizar metodologías y
técnicas didácticas acti-
vas diferenciadas para
recurso humano con ni-
vel de escolaridad pri-
maria, bachiller y pro-
fesionales
Un plan de capacita-
ción en NCL
Aplicación de herra-
mientas informáticas
en procesos de capaci-
tación.
Diseño y aplicación de
metodologías y técni-
cas didácticas para los
grupos objeto de capa-
citación.
Fase V. Evaluación Y
Certificación
Implementar el pro-
ceso de evaluación y
certificación de nor-
mas de competencia la-
boral en las organiza-
ciones.
Gestionar con la en-
tidad competente el
proceso de certifica-
ción.
Certificar el recurso
humano en compe-
tencias
Realizar análisis de
impactos y presentar
informes de gestión.
Determinar ante
la autoridad
competente el
procedimiento
para la evalua-
ción y certifica-
ción de compe-
tencias labora-
les.
Validación por exper-
tos y directivos
Seleccionar métodos y
procedimientos.
Establecimiento de ni-
veles de productividad.
Elaboración de matriz
de identificación de
elementos de gestión
por competencias.
Establecimiento de re-
quisito ante la autori-
dad competente o para
la evaluación y certifi-
cación de competencias
laborales
Recurso humano de las
ESAL capacitado en
normas de competencia
laboral.
Resultados 87
Objetivo
General
Objetivos específi-
cos
Estrategia Actividades para re-
ducción
Resultados esperados
Disponer de normas
comportamentales y
funcionales
Definir políticas y
orientaciones para el
proceso de evaluación
a cargo del Sena.
Análisis de brechas en-
tre el desempeño supe-
rior y el estándar real
del funcionario.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.
Conclusiones y recomendaciones 89
4. Conclusiones y recomendaciones
4.1 Conclusiones
Este trabajo muestra las conclusiones relacionadas con los objetivos específicos, los cuales
conducen a lograr el general que consiste en elaborar una propuesta metodológica para la
gestión por competencias en ESAL de cadena láctea beneficiarias del programa Apoyo
Alianzas productivas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural en Boyacá.
Al realizar el marco de referencia teórico de los modelos se encuentra diversas posturas
sobre competencia, se halló que los diferentes autores consideran como temas importantes
sobre competencias: el concepto, los modelos, las clases, la definición y fases de la Gestión
por competencias. En este sentido se busca emitir una conclusión sobre cada uno de los
temas analizados en esta publicación.
Aunque hay numerosas definiciones, en términos generales se puede sostener que predomi-
nan dos posturas: la que le otorga mayor fuerza a los rasgos de personalidad, y la que se
fundamenta en el rendimiento en el trabajo.
De las definiciones reseñadas se puede deducir que la mayoría de los autores describen bá-
sicamente -aunque no utilicen exactamente las mismas palabras- la competencia laboral
como una parte de la personalidad que combina, conocimientos, saberes, capacidades cul-
turales y destrezas, que permiten predecir el comportamiento y rendimiento laboral para
actuar y obtener los resultados esperados en un ambiente laboral, según Spencer y Spencer
(1993), Becker et al. (2001), Benavides (2002), Camisón (2002), Levy–Leboyer (2003) y
Camejo (2008).
90 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
De los estudios encontrados se puede establecer que el país que más ha realizado aplicación
de este tema ha sido Estados Unidos, seguido por algunos países europeos, principalmente
por Inglaterra y Francia, los cuales se guían por los modelos teóricos y metodológicos (con-
ductista, funcional y constructivista).
El enfoque conductista, surgido en los Estados Unidos, enfatiza las características de la per-
sona, determinando que facilitan su desempeño exitoso. El enfoque funcional tiene un ca-
rácter pragmático; pues la competencia se considera como algo que una persona debe hacer
o debería estar en condiciones de hacer y el enfoque constructivista con origen en Francia,
da gran valor a la educación formal, los conocimientos y aprendizaje surgido de la experien-
cia.
En relación a las clases de competencia se identificó la existencia de tres grandes grupos:
Generales o corporativas, especificas gerenciales y especificas por áreas. Las Generales re-
presentan valores o capacidades para que un trabajador se adapte a los requerimientos del
entorno laboral. Las específicas gerenciales por su parte se refieren a cargos de dirección y
las específicas por áreas son las requeridas en los procesos o puestos de trabajo.
En cuanto a la revisión de la Gestión por competencias, existe mucha dispersión de concep-
tos, fases y metodologías propuestas los cuales se deben seleccionar y aplicar a las condi-
ciones propias de cada organización. Los autores en común la consideran como una herra-
mienta para la gestión de personal, la cual introduce conceptos nuevos para la dirección de
empleados permitiendo enfrentar exigencias del entorno como competitividad, productivi-
dad y capacitación continua.
El implementar una metodología de gestión por competencias en una organización es nece-
sario aplicar varias fases, algunas de estas son: análisis y diagnóstico, planeación estratégica,
identificación y normalización, capacitación, evaluación y certificación. Las actividades
propias de cada una de estas etapas se deben diseñar e implementar teniendo en cuenta las
condiciones propias de cada organización.
Conclusiones y recomendaciones 91
Para dar cumplimiento al objetivo específico dos de determinar el estado de la gestión por
competencias en las ESAL se aplicó la técnica de encuesta a través de un cuestionario a una
muestra de 42 directivos y personal técnico de las 14 organizaciones; posteriormente los
datos se procesaron utilizando excel y el programa estadístico SPSS (Statistical Package for
the Social Sciences), los resultados obtenidos permiten presentar el siguiente análisis:
El diagnóstico realizado a las 14 ESAL permitió determinar el nivel de cumplimiento de 25
indicadores, los resultados obtenidos permiten afirmar que el nivel de la gestión por compe-
tencias en el 38,7% de estas organizaciones presenta un estado absolutamente insuficiente y
el 31,3% insuficiente. Tan solo el 18% obtuvo una calificación suficiente y el 12,1% abso-
lutamente suficiente.
Para medir el nivel de la gestión por competencias se seleccionaron cuatro fases: Diagnós-
tico con 8 indicadores; Planeación estratégica con 3 indicadores; normalización y capacita-
ción con 8 indicadores y evaluación y certificación con 6 indicadores: Los resultados del
cada fase se mencionan a continuación:
En la fase de diagnóstico se encontró que tan solo el 6,5% y 10,4% de las de las ESAL
siempre o casi siempre participa en equipos de trabajo, realiza jornadas de sensibilización y
entrenamiento, vincula a directivos, realizan inventario de personal, formula un plan, pro-
grama o proyecto y diseña y comunica procedimientos a responsables por áreas. El 20,2%
de las organizaciones algunas veces realizan estas actividades y el 38,1% rara vez o nunca
lo hacen.
Estos resultados y el proceso de aplicación del instrumento permiten afirmar que las orga-
nizaciones poco dan importancia a implementar procesos de gestión de recursos humanos;
sin embargo son conscientes de la necesidad y las oportunidades que tienen a través de en-
tidades que apoyen este proceso.
92 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
Entre tanto en la fase Planeación estratégica, se observó que tan solo el 10,3% y el 16,7%
de las ESAL siempre o casi siempre elaboran o revisan la planeación estratégica de la orga-
nización, cuentan con una estructura organizacional definida con organigrama, funciones y
responsables y realiza con bajo nivel procesos de planeación de recursos humanos como
reclutamiento, selección, contratación y evaluación de desempeño.
La aplicación del instrumento en campo permite afirmar que estas organizaciones requieren
asesoría de especialistas en la revisión y ajuste de su planeación estratégica dada las exigen-
cias y cambios de la industria, la globalización y la internacionalización de la economía.
En cuanto a la fase de normalización y capacitación tan solo el 2,7% y el 5,7% siempre o
casi siempre realizan reuniones para programar jornadas capacitación y normalización, con-
forman panel de expertos y directivos, rediseñan cargos, realizan medición de productividad,
y establecen competencias requeridas por la industria y el mercado.
Un hallazgo relevante que justifica el bajo nivel es que ninguna organización cuenta con
diccionarios de competencias y comportamientos, ni metodologías, procedimientos o herra-
mientas para identificación de competencias, siendo estas actividades absolutamente insufi-
cientes. Solo el 28,6% de las ESAL algunas veces desarrolla actividades de normalización
y capacitación, y el 50% rara vez o nunca realiza actividades correspondientes a esta fase
prestando un estado absolutamente insuficiente.
La cuarta y última fase analizada de Evaluación y certificación muestra que tan solo el 2,3%
siempre o casi siempre utilizan herramientas informáticas para la capacitación, evaluación
y certificación; realizan análisis de impactos por contar con recurso humano certificado en
normas de competencia laboral, realizan procesos de evaluación de desempeño y cuentan
con estímulos o bonificaciones para los empleados. El 12,3% realiza algunas veces estas
actividades y el 84,5% rara vez o nunca lo hacen. Lo anterior fue corroborado en la aplica-
ción del instrumento y en la dependencia de Certificación por competencias del Centro de
Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial CEDEAGRO Sena Regional Boyacá en el cual
Conclusiones y recomendaciones 93
solo dos de 14 ESAL cuentan con recurso humano certificado en Normas de competencia
Laboral. Se evidencio el desconocimiento de directivos de las ESAL en servicios y oportu-
nidades para implementar estos procesos.
Con relación a la capacitación y certificación de competencias gerenciales el estudio permite
afirmar que tan solo el 44% del recurso humano directivo y técnico ha participado en jorna-
das de capacitación socio empresariales del programa PAAP-MADR en teas como visión
estratégica de negocios, capacidad de planeación y organización, trabajo en equipo, toma de
decisiones, relaciones públicas, comunicación eficaz, liderar con el ejemplo, estableci-
miento de estándares de calidad, conocimiento de la industria y el mercado, innovación,
asociatividad y mercadeo y gestión contable y financiera.
En contraposición el 56% del recurso humano directivo de las ESAL no ha recibido forma-
ción en estas áreas y ningún directivo tiene certificación en competencias gerenciales.
El estudio permitió establecer el recurso humano capacitado y certificado en 16 normas de
competencia laboral caracterizadas por la mesa sectorial de producción pecuaria, el cual
permite afirmar que tan solo el 17,6% cuentan con certificación en tres NCL: acopiar insu-
mos agropecuarios, manejar praderas según criterios agronómicos y ordeñar animales. Es
decir que el 83% del recurso humano no ha participado en procesos de evaluación y certi-
ficación de competencias laborales.
Con base en la revisión del marco de referencia teórico y en los resultados obtenidos en el
tercer objetivo específico propuesto en este trabajo, se presenta un resumen del estado ac-
tual; estableciendo claramente las brechas y determinando acciones para reducción de estas.
La metodología propuesta para la aplicación de la gestión por competencia en las ESAL
beneficiarias del programa PAAP-MADR consta de cinco fases así: Diagnóstico, Planeación
estratégica, Identificación y normalización, capacitación y evaluación y certificación.
94 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
La fase Diagnóstico: requiere la elaboración de un programa o proyecto a través de la con-
formación de equipos de trabajo con participación de recurso humano vinculado a la orga-
nización y expertos de entidades que apoyan estos procesos, la estrategia propuesta para esto
es realizar alianzas público y privadas con entidades como el SENA y Universidades entre
otras, el fin de realizar jornadas de capacitación a directivos y personal técnico y operativo.
Las actividades propuestas para dar cumplimiento a este objetivo son: programar jornadas
de capacitación dirigida a dos grupos: profesionales y No profesionales, realizar jornadas de
alfabetización y validación del bachillerato principalmente a los directivos de las ESAL;
aumentar la participación del recurso humano, realizar inventario del recurso humano y pro-
cedimientos que permitan estandarizar métodos de trabajo.
La fase Planeación estratégica: Requiere la actualización o elaboración en las organiza-
ciones, incluyendo componentes como misión, visión, valores y principios, objetivos, deter-
minación de barreras, problemas, priorización de problemas, estrategias, acciones, crono-
grama y asignación de recursos para su cumplimiento. Se encontró que estas organizaciones
solamente cuentan con definición de misión y visión, desconociendo otros aspectos a tener
en cuenta en un proceso de planeación estratégica. Las actividades propuestas para dar cum-
plimiento a esta etapa son: realizar convenios, diseño y actualización, conformación de panel
de expertos y vinculación de directivos entre otros.
Por su parte la fase Identificación y Normalización: busca identificar las normas de com-
petencia laboral y su normalización a través de la elaboración de diccionarios que contengan
el inventario de competencias y comportamientos alineados con la planeación estratégica de
la organización.
La fase de Capacitación: propone el diseño de un plan de capacitación dirigido al recurso
humano que permita la certificación de las normas de competencias laboral requeridas por
la organización, utilizando técnicas didácticas y herramientas diferenciadas dirigidas a dos
grupos con nivel de escolaridad primaria y bachillerato y profesionales. Se consideró im-
Conclusiones y recomendaciones 95
portante proponer esta fase con fundamento en el bajo nivel de escolaridad y en el alto por-
centaje de recurso humano que no ha participado de estos procesos. Se encontró que el 56%
de los directivos no han recibido formación en estas áreas y el 89,6% del recurso humano
no cuenta con formación o capacitación en competencias específicas por áreas. Esta etapa
propone diseñar estrategias para atender dos grupos claramente definidos, el recurso humano
primaria y bachillerato y el grupo con nivel profesional (técnicos, profesionales y posgra-
dos).
La fase Evaluación y Certificación: Se requiere hacer la solicitud ante la entidad compe-
tente el SENA, quien define políticas y orientaciones para el desarrollo de los procesos pro-
puestos en esta etapa. Con la aplicación del diagnóstico se encontró que solo dos de las 14
organizaciones cuentan con el 17,6% del recurso humano con certificación en normas de
competencia laboral.
En general se encontró que las ESAL no realizan convenios con entidades público privadas
para la capacitación, evaluación y certificación de normas de competencia laboral, descono-
cen la oferta de servicios y baja gestión de recursos humanos.
96 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
4.2 Recomendaciones
Al revisar el marco de referencia teórico se encontró que en Colombia es mínimo el número
de autores que estudian la gestión por competencias y desarrollar estudios de investigación
aplicando la implementación, por esta razón conviene fomentar y profundizar en la aplica-
ción de esta herramienta la cual complementa los procesos de gestión de recursos humanos.
El 70% de las ESAL objeto de estudio presentaron un estado absolutamente insuficiente en
su nivel de gestión por competencias, se sugiere al programa PAAP-MADR incorporar en
la fase de implementación un plan de capacitación con el objetivo de certificar normas de
competencia laboral, principalmente productores, socios – proveedores y directivos, con
énfasis en la aplicación de este modelo.
En las organizaciones objeto de estudio se requiere un esfuerzo permanente de educación a
nivel de directivos y en general al recurso humano vinculado, con el fin de generar cultura
en gestión por competencias.
Si bien es cierto el programa PAAP-MADR, desarrolla procesos de capacitación para trans-
ferencia de competencias, no tiene en cuenta la etapa de evaluación y certificación de com-
petencias laborales lo cual no permite desarrollar las cuatro fases propuestas en este modelo.
Con el propósito de aumentar el nivel de las diferentes fases propuestas en el modelo de
gestión por competencias se recomienda que las ESAL desarrollen convenios con entidades
públicas y privadas para la formulación e implementación de un proyecto de gestión por
competencias y se realicen las siguientes actividades claves en cada una de las etapas pro-
puestas en el modelo:
Fase I. Diagnóstico: conformar equipos de trabajo con apoyo de expertos a través de conve-
nios con entidades de fomento al sector y la academia. Diseñar e implementar procesos de
gestión de recursos humanos.
Conclusiones y recomendaciones 97
Fase II. Planeación estratégica. Aunque algunas organizaciones tienen definidos algunos
elementos del proceso de planeación estratégica como misión, visión, objetivos y valores,
se encontró que las 14 organizaciones no cuentan con el proceso completo lo cual se consi-
dera una debilidad que impide el desarrollo empresarial y el aprovechamiento de oportuni-
dades que el estado ofrece a través de diferentes fuentes de financiación para la implemen-
tación de proyectos productivos que les permita enfrentar los retos de la globalización y la
internacionalización de la economía.
Fase III. Identificación y Normalización: Se propone que las organizaciones asignen un res-
ponsable que lidere eficientemente el proyecto de gestión por competencias, para encaminar
acciones con la entidad competente (Sena) en la identificación de normas de competencia
laboral según la mesa sectorial de producción pecuaria en los requerimientos de la industria
de lácteos.
A través de convenios con universidades buscar la aplicación de procesos de investigación
y elaboración de diccionarios de competencias, comportamientos, el diseño y aplicación de
metodologías para la identificación de competencias.
Fase IV. Capacitación: Se sugiere suscribir convenios con entidades que prestan servicios
de apoyo y fomento a la cadena productiva láctea en Colombia.
Fase V. Evaluación y certificación. Definir con la entidad autorizada la implementación de
este proceso el Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial CEDEAGRO Sena Re-
gional la metodología y procedimientos para aplicar el proceso de evaluación y certificación.
Para futuros investigadores que deseen profundizar en el tema de gestión por competencias
se recomienda hacer jornadas de sensibilización previa en las organizaciones objeto de es-
tudio y en la muestra que se pretende aplicar el instrumento (cuestionario), debido al bajo
98 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
conocimiento de los conceptos generales de la identificación y normalización de gestión por
competencias como diccionario de competencias y comportamientos.
Aunque este trabajo no buscó profundizar en la gestión de recursos humanos, la aplicación
del instrumento para determinar el estado de la gestión por competencias permitió encontrar
otra gran falencia en las organizaciones relacionada con la nula implementación de gestión
de recurso humano. Siendo este el principal activo de las organizaciones sin ánimo de lucro
beneficiarias del programa. Por lo cual se recomienda adelantan procesos de diagnóstico,
investigación y aplicación en las cooperativas y asociaciones.
Referencias 99
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102 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
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Resolución 0076 de 1999 del MADR Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, por la
cual se crea el Consejo Nacional Lácteo
Resolución 082 del 2011 del MADR “Por el cual se reconoce la Organización de Cadena
del Sector Lácteo Colombiano Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.” En
Uso de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el artículo 1 de la Ley
811 del 2003, el artículo 2 del Decreto 3800 del 2006 y el artículo 5 de la Resolución
186 de 2008
Resolución 186 del 2008. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Por la cual se re-
glamenta parcialmente la Ley 811 y el Decreto 3800 de 2006 sobre la inscripción de
las organizaciones de Cadena en el Sector Agropecuario, Forestal, Acuícola y Pes-
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Anexos 105
Anexos
Anexo 1. Mesa sectorial de producción pecuaria
Las Mesas Sectoriales son instancias de concertación sectorial o transversal de carácter na-
cional, que contribuyen al mejoramiento de la cualificación del talento humano y la perti-
nencia de la formación para el trabajo y la competitividad de los sectores productivos. A 31
de octubre de 2012 operan 78 Mesas Sectoriales en todo el país. Están conformadas por
representantes del Gobierno, Sector Productivo y Sector Académico.
Acuerdo 006 de 2010 (Consejo Directivo Nacional de Sena)
El ámbito de las Mesas Sectoriales es de carácter nacional y sectorial, y tienen su domicilio
en el lugar del Centro de Formación que ejerce la Secretaría Técnica.
Deberes de los integrantes de las Mesas:
Proponer mecanismos de gestión para el trabajo de la Mesa Sectorial cuya función
central es la aprobación de Normas
Aportar información que permita elaborar los planes anuales de trabajo regional y
nacional.
Garantizar la participación de un integrante de su organización a los consejos gene-
rales de mesa sectorial.
Fomentar el uso los productos de la Mesa Sectorial en su organización.
Aportar talento humano idóneo en la conformación de los equipos técnicos para la
elaboración y verificación de los productos de la Mesa Sectorial.
106 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
¿Cómo participar en las Mesas Sectoriales?
Para participar en la Mesa Sectorial, el interesado debe firmar el Acuerdo de Volun-
tades, que es un documento donde se oficializa la participación de un nuevo inte-
grante en la Mesa Sectorial y en el que se expresa públicamente la voluntad de coope-
rar para adelantar procesos conjuntos en las áreas de Normalización, Evaluación-
Certificación de competencias laborales, Formación y Gestión de Recursos Huma-
nos por competencias.
Si una empresa está interesada en formar parte de alguna de las Mesas Sectoriales
debe descargar el acuerdo de voluntades.
Información: a través del correo de la Mesa Sectorial de su interés o al correo cuali-
[email protected] Mesa sectorial de producción pecuaria: [email protected]
¿Cuál es la estructura de una Mesa Sectorial?
La Mesa Sectorial tiene dos órganos consultivos:
Consejo General de Mesa: Es la máxima instancia de la Mesa Sectorial y está cons-
tituida por quienes hayan firmado el Acuerdo de Voluntades.
Consejo Ejecutivo: elegido por los miembros del Consejo General de Mesa; está
conformado por un Presidente, un Vicepresidente, Delegatarios y un Secretario Téc-
nico, que se desempeña como Subdirector del Centro de Formación al que el Director
del SENA ha asignado la sede principal de la Mesa Sectorial.
Anexos 107
Anexo 2. Instrumento
CUESTIONARIO: ESTADO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN ESAL
DE LA CADENA LÁCTEA BENEFICIARIAS DEL PROGRAMA PAAP MADR
EN BOYACÁ.
A. DATOS ORGANIZACION
Nombre - Razón social
Nombre directivo/Técnico (no se tiene en cuenta para el análisis de datos)
Cargo
Tiempo (meses) de ejercer el
cargo
B. NIVEL EDUCATIVO DEL RECURSO HUMANO DE LA ESAL.
Establezca el número de trabajadores en el nivel educativo presente en la organización.
CARGO Total Primaria Bachiller Técnico Profesional Posgrado
DIRECTIVO
ADMINISTRATIVO
OPERARIO
SUPERVISOR
TOTAL
C. GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN ESAL
A continuación usted encontrará una serie de preguntas relacionadas con la gestión por competencias, las respuestas posi-
bles que encontrara son: Siempre, casi siempre, algunas veces, rara vez, nunca. Usted debe seleccionar una de las posibles
respuestas la cual debe reflejar la realidad de la organización. Marque con una x la casilla.
No.
DIAGNÓSTICO Sie
mp
re
Casi
siem
pre
Alg
un
as
vec
es
Rara
vez
Nu
nca
Responsable
1 Participa en equipos de trabajo para implementar competencias opera-
tivas, técnicas o directivas.
2 La organización analiza la situación actual (procesos, misión, visión,
objetivos)
3 Realizan jornadas de sensibilización y entrenamiento para adoptar la
gestión por competencias
4 Se vincula a directivos de la organización en la gestión de competen-
cias (capacitación, evaluación, certificación).
5 Realizan inventario de personal de la organización
(Operativo, técnico, administrativo, directivo)
6 Se realizan entrevistas para la selección de personal
108 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
No.
DIAGNÓSTICO Sie
mp
re
Casi
siem
pre
Alg
un
as
vec
es
Rara
vez
Nu
nca
Responsable
7 Se ha formulado un plan, programa o proyecto de gestión por compe-
tencias
8 Se diseñan y aprueban procedimientos
9 Se comunica a los responsables por área
No.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Nu
nca
Rara
vez
Alg
un
as
vec
es
Casi
sie
mp
re
siem
pre
Responsable
10 La organización elabora la planeación estratégica de la asociación /
cooperativa
11 Cuenta con una estructura organizacional definida (organigrama, res-
ponsables y funciones).
12 Se realiza planeación de recursos humanos (reclutamiento, seleccio-
nar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la or-
ganización)
No.
NORMALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
Sie
mp
re
Casi
sie
mp
re
Alg
un
as
ve-
ces
Rara
vez
Nu
nca
Responsable
13 Se realizan reuniones en equipo para programar jornadas de capacita-
ción y normalización de competencias
14 Se conforma panel de expertos y directivos para identificar y norma-
lizar competencias
15 Se rediseñan cargos y se establecen criterios de desempeño
16 La organización realiza medición de la productividad en el nivel ope-
rativo o técnico.
17 La organización cuenta con diccionarios de competencias y comporta-
mientos gerenciales y especificas
18 Se seleccionan metodologías-procedimientos para identificación de
competencias:
(centros de valoración, entrevista eventos conductuales-incidentes crí-
ticos, evaluaciones 360º, diccionarios, observación, cuestionarios, mé-
todo Delphi por rondas) para identificación competencias
19 La organización elabora y aplica instrumentos cualitativos –cuantita-
tivos para identificar competencias
20 La organización establece las competencias actuales y las requeridas
de acuerdo a las exigencias de la industria y el mercado.
No.
EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Nu
nca
Rara
vez
Alg
un
as
vec
es
Casi
sie
mp
re
siem
pre
Responsable
21 La organización utiliza software, internet y herramientas informáticas
para la evaluación y certificación de competencias.
22 Se realiza análisis de impactos al capacitar y certificar en competencias
laborales
23 La organización cuenta con recurso humano certificado en competen-
cias laborales.
24 Se realiza un proceso de evaluación de desempeño por competencias
25 La organización cuenta con estímulos y recompensas para los emplea-
dos
Anexos 109
No.
DIAGNÓSTICO Sie
mp
re
Casi
siem
pre
Alg
un
as
vec
es
Rara
vez
Nu
nca
Responsable
26 Se presentan informes de gestión sobre el proceso de evaluación y cer-
tificación de competencias laborales.
D. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES
Establezca el número de directivos de la organización con capacitación y/o certificación de las siguientes competencias:
COMPETENCIA Número
Capacitados Certificados
Visión estratégica de negocios
Capacidad de planeación y organización
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Relaciones públicas
Comunicación eficaz
Liderar con el ejemplo
Establecimiento estándares de calidad, conocimiento de la industria y el mercado
E. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE NIVEL OPERATIVO-TÉCNICO, MESA SECTORIAL PRO-
DUCCIÓN PECUARIA
Establezca el número de técnicos y/o operarios de la organización con las siguientes competencias:
COMPETENCIA CÓDIGO Número de trabajadores
Prestación servicio asistencia técnica agropecuaria rural 170501026 Capacitados Certificados
Elaboración de Derivados lácteos 190801018
Acopiar insumos agropecuarios teniendo en cuenta normas y
procedimientos establecidos
270401060
Manejar praderas según criterios agronómicos y normatividad
vigente
270401064
Promover la producción agropecuaria ecológica en los grupos
poblacionales para favorecer el acceso a los alimentos
270405040
Capacitar grupos poblacionales en la conservación y transforma-
ción de productos agropecuarios con criterios de economía fa-
miliar, inocuidad y calidad de los alimentos.
270405041
Reproducir las especies pecuarias conforme a la normatividad de
la agricultura ecológica y los principios de la agroecología
270412013
Manejar la reproducción de las especies pecuarias conforme a la
normatividad de la agricultura ecológica
270412014
Realizar planificación del sistema productivo según contexto y
principios de la agroecología
270412029
Ordeñar animales de la empresa pecuaria según normatividad vi-
gente
270501025
Controlar montaje de producción de especie pecuaria según plan
y requerimiento tecnológico del sistema
270501030
Coordinar producción de especie pecuaria según objetivos de la
empresa
270501031
Administrar información agropecuaria de acuerdo con los reque-
rimientos de la organización, sector productivo y legislación vi-
gente
270501075
110 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
COMPETENCIA CÓDIGO Número de trabajadores
Gestionar el plan general del asistencia agropecuaria rural, en
función de las necesidades de los productores y normatividad vi-
gente
270501076
Promover la integración de productores agropecuarios a redes de
conocimiento e innovación teniendo en cuenta su cultura, nece-
sidades regionales y dinámica de redes.
270501077
Administrar medicamentos veterinarios según delegación, pro-
tocolos establecidos y normativa legal vigente
230101209
Observaciones:
_______________________________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
Anexos 111
Anexo 3 Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas AAP
OBJETIVO DEL PROYECTO
El Proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas- Fase II” busca incrementar la competitividad
y el desarrollo empresarial de las comunidades rurales pobres, de manera sostenible, a través
de alianzas orientadas por la demanda del sector privado comercializador.
COBERTURA DEL PROYECTO
El Proyecto AAP tendrá cobertura nacional, priorizando los Departamentos que presenten
alta concentración de población rural en situación de pobreza, pero que tengan las mínimas
condiciones de infraestructura y desarrollo productivo para responder a las exigencias del
mercado de los productos agropecuarios. Anualmente, la Comisión Intersectorial Nacional
del Proyecto definirá los Departamentos y productos priorizados de acuerdo con las orien-
taciones de política del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
POBLACIÓN OBJETIVO
La población objetivo del Proyecto serán los pequeños productores agropecuarios de los
departamentos priorizados, que cumplan los siguientes criterios de elegibilidad:
Ser mayor de edad.
Ser alfabeto, o al menos algún miembro de su grupo familiar.
Haber estado vinculado al sector agropecuario como mínimo durante tres años.
Contar con activos familiares que no superen los doscientos salarios mínimos.
Contar con una explotación agropecuaria cuyo tamaño no sea superior a dos Unidades Agrí-
colas Familiares (UAF).
Originar como mínimo el 75% de los ingresos familiares del desempeño de actividades vin-
culadas con el sector agropecuario, y que los ingresos netos familiares que tengan este origen
no superen los dos salarios mínimos.
El Proyecto calificará los perfiles de alianza que involucren poblaciones indígenas y afroco-
lombianas de los departamentos priorizados con un puntaje preferencial.
Los medianos productores podrán participar en las alianzas beneficiándose de las economías
de escala en compra y transporte de insumos, así como de las condiciones negociadas con
el aliado comercial, siempre que los gastos respectivos en que incurra sean cubiertos con sus
propios recursos o de terceros que así lo indiquen. No se podrán beneficiar directamente de
los recursos destinados por el Proyecto AAP a las alianzas.
112 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
ESTRUCTURA OPERATIVA
ESTRUCTURA OPERATIVA
Anexos 113
COMPONENTE II: EJECUCIÓN DE ALIANZAS PRODUCTIVAS
Este componente incluye dos subcomponentes: (i) inversión en alianzas productivas y (ii)
fortalecimiento institucional, que incluye el fortalecimiento socio-empresarial de las orga-
nizaciones de productores y el fortalecimiento institucional de las entidades que las apoyan.
COMPONENTE III: GERENCIA, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Este Componente comprende la gerencia, coordinación, monitoreo, capacitación, evalua-
ción y auditoria del Proyecto, necesarios para su buen funcionamiento.
FINANCIACIÓN DEL PROYECTO AAP
El Proyecto está financiado con recursos del Presupuesto Nacional, a través de dos fuentes:
el Crédito 74840 CO por 43 millones de dólares (suscrito entre el Gobierno Nacional y el
Banco Mundial), y la contrapartida. Las metas, requerimientos y beneficios esperados del
Proyecto fueron presentados y aprobados en el Consejo Nacional de Política Económica y
Social, mediante Documento CONPES 3467 del 30 de abril de 2007.
Se espera que las entidades territoriales, el crédito bancario y otras fuentes aporten al menos
USD$37 millones para cofinanciar estas iniciativas de alianzas productivas.
ORIENTACIONES AMBIENTALES Y SOCIALES DEL PROYECTO
El Proyecto cuenta con orientaciones ambientales y sociales específicas para su implemen-
tación, que se deben aplicar de manera transversal a todos los componentes.
ORIENTACIONES SOCIALES.
La estrategia social para esta Segunda Fase (APP II) tiene por objeto el fortalecimiento del
capital social de las organizaciones de productores o del grupo de beneficiarios y el desarro-
llo y consolidación de competencias empresariales entre ellos y sus dirigentes. El resultado
esperado de esta estrategia es una organización o un grupo debidamente consolidado y au-
tónomo, con un claro sentido empresarial que favorezca la articulación de los beneficiarios
con los mercados a través del desarrollo y consolidación de proyectos productivos rentables.
La estrategia social que se ejecutará en cada alianza estará constituida por el Plan Social, y
el Plan de Transferencia de Competencias Administrativas a la organización de productores,
que incluye un plan de entrenamiento del gerente.
EL PLAN SOCIAL.
La formulación del Plan Social es uno de los productos del estudio de preinversión y tiene
por objeto consolidar el capital social de la organización y atender los riesgos sociales iden-
tificados en el componente diagnóstico del estudio; la coordinación de la ejecución de este
114 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
plan estará a cargo de la OGA y la ejecución misma estará a cargo de un profesional social
contratado para ese fin. (Ver: Términos de Referencia Evaluación Social, Anexo 6: Plan
Social).
TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS.
Para la formulación de ese plan, la OGA debe definir para cada organización en particular,
los mínimos requeridos para considerarla equipada de acuerdo con unas características es-
peradas que son comunes a toda organización de este tipo, las cuales deben ser evaluadas
frente a las condiciones específicas observadas en esa organización.
El Plan de Transferencia de Competencias contará con un ingrediente complementario que
consiste en un plan de Capacitación para la Empresarización, ejecutado por empresas de
servicios con experiencia en formación empresarial que podrán ser contratadas por el EIP
para este fin o en su defecto se podrá apoyar en una institución como el SENA en los casos
en los que sea posible.
La transferencia de competencias administrativas debe apoyarse en este grupo de produc-
tores ya formados, asignándoles las responsabilidades correspondientes a cada uno de ellos
según vocación y formación, de acuerdo como se definan las áreas funcionales de la orga-
nización que se encargarán de las distintas competencias que se transferirán.
Anexos 115
Anexo 4. Caracterización ESAL Programa PAAP Ministerio de Agricultura 2014
No. Nombre/Sigla/NIT T.O Domicilio/
Teléfono Código CIIU
Fecha Acta
de constitu-
ción
Objeto Social Actividades
Or-
gano
direc-
tivo
Rep. Legal
No.
Di-
recti-
vos
To-
tal
1
ASOCIACIÓN DE PRO-
DUCTORES AGROPE-
CUARIOS Y LECHEROS
DEL MUNICIPIO DE TIN-
JACA
ASOAGROLACTIN
900307404-6
A TINJACA
3106180933
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
02/08/2009
Persona jurídica de derecho pri-
vado, intereses sociales de res-
ponsabilidad limitada, especiali-
zada en la promoción de produc-
ción y comercialización de leche
y sus derivados así como de pro-
ductos agrícolas y pecuarios.
Promover el desarrollo eco-
nómico, social, cultural y
cultural de sus asociados,
sus familias y de la comuni-
dad del municipio de : por
medio de Producción, co-
mercialización de la leche y
sus derivados
Junta
Direc-
tiva
Vanegas Castellanos Pedro Rolando
(Presidente)
Castellanos Laiton León Diomedes
(Suplente)
P=3
S=1 4
2
ASOCIACIÓN AGROPE-
CUARIA DE PRODUCTO-
RES Y COMERCIALIZA-
DORES DE NOBSA, IZA Y
TIBASOSA
AGRONIT
900055418-6
A NOBSA
3106180933
A013000 Activi-
dad Mixta (Agrí-
cola y Pecuaria)
09/10/2005
Promover desarrollo económico,
social y cultural de sus asociados
y familias mediante la transfor-
mación y comercialización de la
producción agropecuaria
Producción, comercializa-
ción de leche y sus deriva-
dos y productos agropecua-
rios
Crear y fortalecer la estruc-
tura integral de la comercia-
lizadora
Promoción de producción y
distribución de leche y sus
derivados así como produc-
tos agrícolas y pecuarios
Junta
Direc-
tiva
Rep. Legal - Gerente
Ramírez Ramírez Carlos Julio
P=13
S=1 14
3
ASOCIACIÓN AGROEM-
PRESARIAL DE CIENEGA
AGROEMCI
900208015-1
A CIENEGA
3115632618
A013000 Activi-
dad Mixta (Agrí-
cola y Pecuaria)
20/12/2007
Bienestar social a sus asociados
con el fin de promover el desarro-
llo técnico económico de las ca-
denas productivas agrícolas y pe-
cuarias como estrategia de gene-
ración de ingresos y mejora-
miento de calidad de vida
Planificar producción, in-
dustrialización y comercia-
lización de bienes agrícolas
y pecuarios.
Organizar cadenas producti-
vas
Generar procesos de asocia-
tividad
Junta
Direc-
tiva
Presidente- Director Ejecutivo
Cruz Rojas Miguel
P=5
S=2 7
4
ASOCIACIÓN DE PRO-
DUCTORES DE LECHE
DE CALDAS
APROLECA
820000757-1
A CALDAS
3112498516
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
15/08/1996
Propender por la organización de
los pobladores de Caldas y de la
región para que participen en ac-
tividades que eleven sus condi-
ciones de vida
Propugnar por política so-
cioeconómica que reco-
nozca a los campesinos
como agentes del desarrollo
Aumentar la productividad
campesina
Consecución de insumos y
materias primas requeridas
para producción
Junta
Direc-
tiva
Rep. Legal - Presidente:
Buitagro López Humberto
P=8
S= 8
5
ASOCIACIÓN DE PRO-
DUCTORES DE LECHE
SAN ISIDRO PROLESAN-
SABOYÁ
Ni: 900648261-2
A SABOYA
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
12/05/2013 Promoción de producción y dis-
tribución de leche y sus derivados
Promover desarrollo econó-
mico social y cultural de sus
asociados y familias.
Producción, transforma-
ción, distribución de pro-
ductos agropecuarios
Junta
Direc-
tiva
No relaciona el acta P=6
S=6 12
116 Gestión por competencias para organizaciones sin ánimo de lucro
No. Nombre/Sigla/NIT T.O Domicilio/
Teléfono Código CIIU
Fecha Acta
de constitu-
ción
Objeto Social Actividades
Or-
gano
direc-
tivo
Rep. Legal
No.
Di-
recti-
vos
To-
tal
6
ASOCIACIÓN DE GANA-
DEROS DEL SARARE
ASOGASAB
826003490-6
A
CUBARA
3208404157
aso-
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
11/01/2003
Representar y defender los in-
tereses comunes de los ganaderos
de esta región, la promoción so-
cial y económica integrando y ca-
pacitando a sus asociados para
mejorar la producción en forma
directa
Dar valor agregado a pro-
ductos de la ganadería, pro-
ducción y comercialización
de leche y derivados
Canalizar recursos, promo-
ver ahorro, prestar servicios
de interés común.
Junta
Direc-
tiva
Torres Mojica José Cipriano P=6
S=7 14
7
ASOCIACIÓN DE PRO-
DUCTORES DE LECHE Y
AGROPECUARIOS DE
LAS VEREDAS DE VI-
LLANUEVA, QUEBRADA
GRANDE Y EL CUCUBO
ASPROLECHE QVC
900339917-1
A
SANTA ROSA DE VI-
TERBO
3123531577
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
24/10/2009
Propiciar la organización de los
productores de leche y agrope-
cuarios
Fomento de la producción,
procesamiento y comercia-
lización de leche y agrope-
cuaria
Junta
direc-
tiva
Rep. Legal Presidente
Oliverio León Mancipe
P=5
S=4 10
8
ASOCIACIÓN DE PRO-
DUCTORES AGROPE-
CUARIOS FRUTOS DEL
CHICAMOCHA- ASO-
FRUCHIC Nit. 900.673.520-
0
C
PAIPA, DUITAMA, TI-
BASOSA, SANTA
ROSA
3124084150
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
20/08/2016
Lograr el desarrollo integral de la
producción agropecuaria y trans-
formación de la misma dentro de
los esquemas de competitividad y
globalización de la economía,
que tengan como fin el beneficio
de todos sus Asociados.
Producción, manejo posco-
secha, transformación, co-
mercialización de producto-
res de origen agropecuario y
agroindustrial, prestación
de servicios de asistencia
técnica
Junta
Direc-
tiva
Rep. Legal - Gerente
Augusto Márquez
P=12
S=12 24
9
COOPERATIVA AGRO-
PECUARIA DE COMBITA
COAGROCOMBITA
830515320-4
C COMBITA
3102209386
A013000 Activi-
dad Mixta (Agrí-
cola-Pecuaria)
19/12/2004
Producir y Distribuir Conjunta-
mente y en forma eficiente bienes
y servicios para satisfacer las ne-
cesidades de sus asociados y la
comunidad en general
Prestar servicios de asisten-
cia técnica: agrícola, pecua-
ria, forestal y acuícola.
Suministrar a sus asociados
insumos agrícolas, pecua-
rios y de construcción.
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Rep Legal -Gerente
Molina Zamora Miriam Waldina
P=4
S=2 6
10
ASOCIACIÓN AGROLE-
CHERA DE HATO-VIEJO
– ASOLHAT SAN MIGUEL
DE SEMA Nit 900674067-1 A
SAN MIGUEL DE
SEMA
3112203671
A013000 Activi-
dad Mixta (Agrí-
cola-Pecuaria)
12/11/2013
La unión y representación de di-
chos miembros en los diversos
mercados relacionados con la
promoción de la producción, co-
mercialización e industrializa-
ción de leche y sus derivados
Prestar servicios de asisten-
cia técnica: agrícola, pecua-
ria, forestal y acuícola.
Suministrar a sus asociados
insumos agrícolas, pecua-
rios y de construcción.
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Representante Legal-Gerente
Moreno Alonso Eliseo
P=7
S= 7
11
COOPERATIVA AGRO-
PECUARIA DE SOTA-
QUIRA
COAGROSOTAQUIRA
900012182-9
C
SOTAQUIRA
3103208558
3107897503
9499Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
05/02/2005
Producir y distribuir conjunta-
mente y en forma eficiente bienes
y servicios para satisfacer necesi-
dades de asociados y comunidad
en general
Prestar servicios asistencia
técnica agrícola, pecuaria y
forestal y acuícola
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Representante Legal- Gerente
Pacavita Mateus Orlando
P=4
S=2 6
12
ORGANIZACIÓN COOPE-
RATIVA UMBITANA DE
LECHES
UMBITANA DE LECHES
O.C
900192407-1
C UMBITA
3108088434
1040 Elaboración
de productos Lác-
teos
09/12/2006
Actividades encaminadas a me-
jorar la calidad de vida de la po-
blación rural atendiendo necesi-
dades de mercadeo producción y
mercadeo, importación y expor-
tación de insumos, almacena-
miento, enfriamiento, acopio,
venta directa y distribución.
Producción de bienes y ser-
vicios, generar valor agre-
gado a la leche, fabricación
o transformación
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Guerrero Hernández Edwin Arturo P=6
S= 6
13
COOPERATIVA MULTI-
ACTIVA DE PRODUCTO-
RES AGROPECUARIOS
DEL MUNICIPIO DE
TOCA
C TOCA
7368223
Principal
0141 Cría de Ga-
nado Bovino y Bu-
falino
Secundaria
01/11/2006
Actividades de producción, pro-
cesamiento y comercialización
de productos agropecuarios ge-
Producción, transformación
y comercialización de pro-
ductos pecuarios
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Representante Legal- Gerente
Solano Guio Laurentino
P=6
S=6 12
Anexos 117
No. Nombre/Sigla/NIT T.O Domicilio/
Teléfono Código CIIU
Fecha Acta
de constitu-
ción
Objeto Social Actividades
Or-
gano
direc-
tivo
Rep. Legal
No.
Di-
recti-
vos
To-
tal
COOMELAC
900152734-4
4722 Comercio al
por menor de Le-
che, productos lác-
teos y huevos en
establecimientos
especializados
nerando valor agregado, transfor-
mación compra y venta de insu-
mos y equipos
14
COOPERATIVA BOYA-
CENSE INTEGRAL DE
LACTEOS DE VENTA-
QUEMADA
COBILAC
900124927-1
C VTQMADA
7366053
9499 Actividades
de otras Asociacio-
nes N.C.P
06/10/2006
Propugnara por el bienestar y
desarrollo económico, social,
cultural de los asociados
Producción
Transformación
Comercialización
Con-
sejo de
Admi-
nistra-
ción
Representante Legal- Gerente
González Escobar Parmenio
P=6
S=6 12
TO= Tipo de Organización, A= Asociación, C=Cooperativa