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AutoresMargarita Rosa Calle GaviriaGloría María Bello Mejía y Silvia Juliana Mateus FigueroaKaren Andrea González Rivera y Claudia Vanessa Montealegre JiménezArmando Ortiz VeraLaura Yaneth Guerrero ValbuenaEliana Cardona LunaStephanny Cárdenas León y Daniela Rivera Hurtado

Facultad de Humanidades y Ciencias SocialesDepartamento de Comunicación y LenguajeCarrera de Comunicación

Gestión de la comunicación pública local


AutoresMargarita Rosa Calle GaviriaGloría María Bello Mejía y Silvia Juliana Mateus FigueroaKaren Andrea González Rivera y Claudia Vanessa Montealegre JiménezArmando Ortiz VeraLaura Yaneth Guerrero ValbuenaEliana Cardona LunaStephanny Cárdenas León y Daniela Rivera Hurtado

RectorJorge Humberto Peláez Piedrahita, S.J.Vicerrector AcadémicoAna Milena Yosioka VargasVicerrector del Medio UniversitarioLuis Fernando Granados, S.J.Secretario GeneralPablo Rubén Vernaza GómezDecano AcadémicoJosé Ricardo Caicedo PeñaDecana del Medio UniversitarioClara Eugenia Jaramillo ArangoDirector Departamento de Comunicación y LenguajeVictor Hugo Valencia Giraldo (E)Directora Carrera de ComunicaciónMónica Marión Cataño Otalora Dirección de trabajos de grado Ana María López Rojas Compilación y ediciónCarlos Andrés Tobar TovarPresentación y entrevistaAna María López RojasTraducción de los resúmenes al inglésRoger SimpsonComité de Trabajos de Grado Mónica Marion Cataño Otálora Carlos Andrés Tobar Tovar Esperanza Astroz AvellanedaComité EditorialMónica Marion Cataño Otálora Camilo Adolfo Mayor Esperanza Astroz Avellaneda

Teresita María Sevilla Peñuela Carlos Andrés Tobar Tovar Ana María López Rojas Fanny Patricia Franco Chávez Revisión de estilo en españolServio Eliseo CerónConcepto GráficoPatricia MejíaOficina de Multimedios Javeriana CaliPúblico objetivoRevista Cuaderno Javeriano de Comunicación está dirigida a investigadores, profesores, profesionales y estudiantes del área de la Comunicación Social.Periodicidad SemestralPara sus suscripciones o canjes dirigirse a: Pontificia Universidad Javeriana Cali, ColombiaFacultad de Humanidades y Ciencias SocialesRevista Cuaderno Javeriano de ComunicaciónCalle 18 # 118-125 Av. CañasgordasTel: 3218200 Ext. 8263Correo electrónico : [email protected]ágina web : http://www.javerianacali.edu.coPrecio suscripción por número: $18.000 – USD 18.ooFormato: 210 mm x 250 mm

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ISSN versión impresa : 2322-8774

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Edición No. 3 - septiembre 2013

5Cuaderno Javeriano de Comunicación • Cali Colombia • No. 3 • pp 1-123 • septiembre 2013 • ISSN 2322-8474

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Índice

Presentación.

Introducción a la discusión: más pronto que tarde esta mudanza de las culturas articuladas en el espacio de la comunicación y el gobierno terminarán imponiéndose. Entrevista al profesor Francisco Sierra Caballero.

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Candelaria, Valle del Cauca.

Alcaldía de Buga.

Alcaldía de Ginebra.

Alcaldía de Jamundí.

Alcaldía de Pradera.

Alcaldía de Palmira.

Alcaldía de Restrepo.

Alcaldía de Darién.




Presentación

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del

componente de comunicación en las Alcaldías del Valle del Cauca

1 La profesora Ana María López Rojas es Magíster en Educación y Desarrollo Humano. Actualmente es docente investigadora del Departamento de Comunicación y Lenguaje, de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, e integrante del Grupo de investigación Procesos y Medios de Comunicación de la misma universidad. Correo electrónico: [email protected] 2 El artículo 1º de la Constitución Política de Colombia señala “Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma de República independiente, unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y la prevalencia del intereses general”.3 El artículo 20 de la Constitución Nacional, consagró como derecho fundamental el de información, así “Se garantiza a toda persona la libertad de expresar y difundir su pensamiento y opiniones, la de informar y recibir información veraz e imparcial…”. Por su parte el artículo 58 de la Ley 190 de 1995 dispone que “todo ciudadano tiene derecho a estar informado periódicamente acerca de las actividades que desarrollen las entidades públicas y privadas que cumplan funciones públicas o que administren recursos del Estado”(subrayado de la autora).

Ana María López Rojas1

El Estado colombiano está definido en el artículo primero de la Constitución Política Nacional2 como un Estado Social de Derecho (2006. P. 113), lo cual implica entre otras cosas, que propende por la prosperidad de todos sus habitantes, garantiza el cumplimiento de los principios, derechos y deberes que reza la Constitución y además, facilita espacios en donde “todos” tengan las mismas oportunidades de participar en la toma de decisiones que los afectan y en la vida económica, administrativa, cultural y política de la Nación. En este sentido, su condición de Estado democrático compromete la existencia de una ciudadanía activa, informada3 e interesada por lo público, condición que sólo es posible si se establecen canales de comunicación entre los gobernantes y los gobernados.

Ana María López Rojas

8 Cuaderno Javeriano de Comunicación • Cali Colombia • No. 3 • pp 7-16 • septiembre 2013 • ISSN 2322-8474

De acuerdo con lo anterior, es necesario reconocer que el desarrollo de mecanismos de escucha y comunicación entre ciudadanía y gobierno constituye un imperativo de orden legal sin el cual no es posible cumplir a cabalidad las misiones asignadas a cada ente administrativo. Adicionalmente, también es condición de legitimidad, dado que difícilmente podrá ser reconocida una autoridad que no acuda a los adecuados mecanismos del diálogo y la interlocución.

Entendido de esta manera, y de acuerdo con Jaramillo (2005), es posible afirmar que en el sector público colombiano, la comunicación ha tenido otra connotación. Ésta ha sido “utilizada” en términos de cultura organizacional, tradicionalmente para lograr antes que nada, cuidar la imagen del gobernante o del directivo de mayor nivel y también, una buena parte de las veces, para administrar las relaciones con los medios masivos de comunicación.

Lo anterior da cuenta de por qué lo frecuente en entidades estatales, es encontrar oficinas de prensa y protocolo y no áreas desde donde se direccione la comunicación, y por qué el perfil de los comunicadores vinculados ha estado determinado básicamente, por su formación y su experiencia como periodistas.

Teniendo en cuenta este escenario, es importante retomar los resultados arrojados por el diagnóstico de comunicación realizado en más de 21 organizaciones estatales, por el Programa Usaid/Casals, para apoyar el diseño del Modelo de Comunicación Pública, Organizacional e Informativa para entidades del Estado (Mcpoi), el cual señaló algunos puntos de relevancia para los proyectos de investigación que se compartirán en adelante y que a su vez, forman parte de un proyecto macro desarrollado desde la Línea de Investigación de Comunicación en las Organizaciones, adscrita al Grupo de Investigación en Procesos y Medios de Comunicación y aprobado y financiado por la Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, en el año 2012.

Como primer punto, el diagnóstico mencionado señaló que en las organizaciones estatales no existen políticas de comunicación; ésta (la comunicación) ha sido asociada tradicionalmente con el manejo de medios y de imagen del nivel directivo y no como un eje estratégico fundamental para transformar la cultura organizacional y mejorar las interacciones de las entidades con sus públicos de interés.

En segundo término, se manifiesta que las relaciones que establecen los servidores públicos con las entidades están caracterizadas por factores como el recelo por la renovación periódica del nivel directivo y por la existencia de estilos de dirección no

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en las Alcaldías del Valle del Cauca


participativos que impiden comprender la cultura y la comunicación organizacional como instrumentos de construcción de visión compartida y de fomento del trabajo colaborativo.

En tercer lugar, el diagnóstico determinó que en estas entidades predomina (por parte de los servidores públicos) una actitud de inercia ante el cambio, expresada como escepticismo y desconfianza frente a los procesos de modernización y a las apuestas de las nuevas administraciones.

Por último, se indicó que las relaciones que establecen las entidades con los medios masivos de comunicación se caracterizan por la desconfianza y el mutuo recelo.

Por otra parte, y pensando la pertinencia de la presente investigación desde una perspectiva global, es importante señalar que el uso de modelos de gestión que viabilicen el intercambio confiable de bienes y servicios, el trabajo colaborativo entre diferentes instituciones, el mejoramiento del desempeño de las entidades y su capacidad de ofrecer productos y/o servicios que satisfagan las necesidades de sus usuarios, es una tendencia cada vez más frecuente en el contexto internacional.

Dicho escenario no es ajeno a las entidades públicas, las cuales a partir del año 2003 con la entrada en vigencia de la Ley 872 de 20034 y, posteriormente, de forma específica mediante la expedición, en el 2004, del decreto 4110 que adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (Ntcgp 1000:2004), también deben asumir su quehacer en términos de eficiencia administrativa, buscando cumplir con su objeto social y con los fines esenciales del Estado, mediante un sistema de gestión certificable basado en una norma internacional como es la ISO 9001.

Posteriormente, se adopta la actualización de la Ntcgp 1000:2009 mediante el decreto 4485 de 2009, en el cual se incluye el componente de la gestión de la comunicación interna, referida a los servidores públicos; y externa, asociada con la ciudadanía y con los entes de control.

De esta manera, además de gestionar la calidad en el marco de las organizaciones del Estado, también se determina la importancia de implementar modelos de control que permitan evaluar el cumplimiento de los planes, programas, proyectos y procesos; respondiendo así a las disposiciones legales en las que se establece y adopta un Modelo Estándar de Control Interno (Meci 1000:2005) de obligatorio cumplimiento para dichas

4 Mediante la Ley 872, de diciembre 30 de 2003, se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios en Colombia.



organizaciones, el cual proporciona una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación en estas entidades, con el propósito de orientarlas a llevar a cabo sus objetivos institucionales, contribuyendo con éstos a los fines esenciales del Estado, entre los cuales, como ya se mencionó, está el “facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan”5

En este contexto, emerge la comunicación como eje transversal al sistema de gestión integral dentro de las organizaciones estatales, teniendo en cuenta que de acuerdo con lo establecido en la Norma Ntcgp 1000, numeral 5.5.3 (comunicación interna) y en el Meci, en el Subsistema de Control de Gestión, específicamente, en el componente de comunicación pública, se destaca la necesidad de diseñar de manera técnica, planes de comunicación estratégica que unifiquen criterios y marquen el derrotero por donde debe transcurrir la práctica comunicativa de las entidades del Estado. Desde dicho modelo, se orienta a estas instituciones en la necesidad de establecer planes de comunicación organizacional, comunicación informativa y de medios de comunicación.

Asumiendo este último componente, la rendición pública de cuentas, la implementación de mecanismos que aseguren la actualización permanente de la información de la página Web y el fortalecimiento de mecanismos y canales de comunicación, son los requisitos fundamentales para dar cumplimiento al precepto constitucional de publicidad6, desde donde se asume que la publicidad de la información y la interlocución con la ciudadanía y las partes interesadas, son la condición esencial para la existencia de un Estado

5 El artículo 2 de la Constitución Política de Colombia establece: “Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo. Las autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y demás derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares”.6 En la Sentencia C-957 de 1999 la Corte Constitucional Colombiana refiere que el principio de publicidad constituye un fin esencial del Estado Social de Derecho, por cuanto permite enterar a la comunidad y mantenerla informada sobre los hechos que ocurren a su alrededor, así como de los fundamentos que motivan las decisiones adoptadas por las autoridades. Esta situación, contribuye a facilitar la participación ciudadana de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política y cultural de la nación (C.P., art. 2o.), para efectos de formar “un ciudadano activo, deliberante, autónomo y crítico” que pueda ejercer un debido control de la actividad del Estado. En este orden de ideas, la Carta Política establece la publicidad como principio rector de las actuaciones administrativas, para lo cual, de conformidad con lo preceptuado en su artículo 209, obliga a la administración a poner en conocimiento de sus destinatarios los actos administrativos, con el fin, no sólo de que éstos se enteren de su contenido y los observen, sino que, además, permita impugnarlos a través de los correspondientes recursos y acciones.



democrático y de derecho, atravesado por los principios de democracia participativa y de democratización de la administración pública, tal como lo establece el capítulo VIII de la Ley 489 de 1998, desde donde se entiende que la información es la base de la participación.

Dentro del escenario descrito, la gestión de la comunicación asume un papel transversal en la dinámica organizacional estatal. De allí que el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativo para Entidades del Estado (Mcpoi) se retome en esta propuesta investigativa como una herramienta para las entidades estatales, en tanto guía la planeación estratégica de la comunicación en los campos organizacional, informativo y rendición de cuentas, ofreciendo una ruta conceptual y metodológica encaminada a desarrollar el componente de control “comunicación pública”, del Modelo de Control Interno para dichas organizaciones.

El campo de la Comunicación Organizacional es entendido en el Modelo como el que busca “garantizar la organicidad y coherencia de las entidades desde el punto de vista de la adecuada articulación de acciones y esfuerzos para lograr el propósito misional” (Mcpoi, 2004. P. 26). Del manejo de éste dependen las señales que la organización emite hacia afuera, las cuales se revierten en la imagen que la sociedad se hace de la entidad y condiciona los niveles de credibilidad que la ciudadanía tenga sobre la organización.

El campo de la Comunicación Informativa es el que garantiza que la organización estatal le comunique su relato a la sociedad. Este campo es el que tiene una relación más directa con los medios de comunicación. La información que se emite debe caracterizarse por ser veraz, transparente, suficiente y oportuna.

Por último, el campo de la Rendición de Cuentas a la Sociedad desde el cual se responde al precepto constitucional de la publicidad. “La rendición de cuentas a la sociedad es complementaria de la rendición de cuentas a los organismos de control que está reglamentada por la ley” (Mcpoi, 2004. P. 26). Desde este campo de acción de la comunicación se asume que rendir cuentas “es un acto político que responde al derecho deber que tiene el ciudadano de exigirle al administrador público que muestre el resultado de su gestión” (Mcpoi, 2004. P. 26).

Es importante puntualizar que el Mcpoi parte de una situación inicial que requiere ser mejorada, para lo cual, se realiza primero un diagnóstico desde la comunicación en las entidades estatales, Jaramillo lo define como un análisis sobre la manera como se desenvuelven las interacciones en la cultura organizacional. Tras ser diagnosticada la



situación, se propone un camino a seguir (categorías, ejes temáticos, matriz estratégica y método de seguimiento y apoyo a la gestión), que al final facilita el diseño de un plan de comunicación para lograr el objetivo de institucionalizar la comunicación en las entidades estatales, apostándole a la construcción de lo público y a la generación de confianza en el Estado.

Se comparten a continuación las categorías y los ejes temáticos mencionados y la manera cómo estos son entendidos en el marco del Mcpoi y de la investigación llevada a cabo:

La apertura responde a la capacidad de la entidad estatal a estar abierta y ser receptiva con la ciudadanía. Esta categoría se entiende a partir de dos ejes temáticos:

Receptividad: apertura hacia la comunidad, disposición a escucharla y a convertir lo que escucha en elementos fundamentales a la hora de formular planes y proyectos.

Actitud de servicio: parte de reconocer que la organización existe para el servicio, lo cual implica relacionarse con la comunidad con amabilidad, sencillez y calidez y tener una actitud de disposición frente a la gente.

La interlocución busca potenciar la capacidad que tiene la organización estatal de generar sinergía entre sus funcionarios y sus dependencias, ampliar su capacidad y facilitar el trabajo en equipo. Los ejes temáticos que la componen son:

Visión compartida: implica que cada funcionario se asume como parte de un sistema que tiene una misión para cumplir y para lo cual cada uno contribuye. Se busca llegar a acuerdos organizacionales.

Trabajo colaborativo: se trata de promover un estilo de trabajo organizacional participativo.

Sistematización: las entidades deben implementar métodos de recuperación, procesamiento y sistematización de la información para que ella sea conocida y entendida tanto a nivel interno como externo.

Socialización de la información: implica generar maneras de comunicarse en las que se hable y se escuche, de manera que el grupo tenga los elementos para conocer y generar una labor coherente con el proyecto misional de la organización.

La tercera y última categoría, que corresponde a la visibilidad, tiene como objetivo hacer visible la gestión. Cuando se es visible se es transparente y en tal sentido, se genera



confianza y se construye la idea de lo público, de que la organización es de todos. Hacer visible a la entidad permite cumplir con el mandato constitucional de la publicidad y conseguir posicionamiento en la sociedad. Los siguientes son los ejes temáticos que la componen:

Precepto constitucional de publicidad: el carácter público de las organizaciones estatales no les permite, ni a las entidades ni a sus funcionarios ser opacos, ni al interior ni al exterior de la organización. Deben construir su relato y contarlo de manera constante, darle publicidad.

Concepto comunicativo del posicionamiento: hace énfasis en que los directivos y gobernantes, como líderes y guías, deben convertirse en punto de referencia para la ciudadanía y generar confianza. Se gana una posición en la sociedad en tanto se muestre a los ojos de todos cómo se está actuando.

En este contexto se enmarcan los propósitos y alcances de esta iniciativa de investigación, señalando además que tanto el conocimiento de los problemas de la región como el foco a las dinámicas particulares del contexto próximo, se reflejan en un proyecto que como éste, busca acercarse a las prácticas institucionales y a los intercambios sociales propios de lo local, esta vez desde la perspectiva de lo público y a través de la comunicación, generando un aporte de la academia a la reflexión y al reposicionamiento de “eso” público.

Expuesto lo anterior, es evidente que la importancia de este proyecto se soporta no sólo en la visibilidad institucional y política de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali y de todas las instancias en él comprometidas, sino también en la posibilidad de servicio y de producción de conocimiento, experticia y capacidad de interlocución regional en torno a un área desde donde se comprende el sentido de la comunicación pública, ligado a las relaciones tejidas entre Estado y sociedad, y en este sentido, entendiendo la socialización de la información como un recurso estratégico para el ejercicio de la ciudadanía y como condición esencial para el adecuado funcionamiento de un Estado democrático y de derecho.

De esta manera, la aplicación de herramientas y procedimientos que contribuyan al análisis situacional y al mejoramiento y ordenamiento de la comunicación y de la cultura organizacional en entidades estatales es de especial relevancia, dada además la necesidad de fortalecer el contexto de la construcción de lo público y la generación de confianza en las entidades del Estado. Por lo anterior, la propuesta de investigación que se presenta, se configura como un primer paso que aporta a una pregunta macro acerca de ¿Cómo



aportar desde el campo de conocimiento de la comunicación, a la construcción de lo público y la generación de confianza en el Estado en el contexto regional de la gestión pública vallecaucana?

Es importante mencionar que el proyecto propuesto implica para la Línea de Investigación que lo acoge, una apuesta de largo aliento cuya fase inicial moviliza la indagación en torno a las características de la comunicación pública en las Alcaldías del Valle, debido a que se considera que esta primera fase, orientada por la pregunta acerca de ¿Cuáles son las características de la comunicación pública en las Alcaldías del Valle del Cauca, identificadas a partir de los procesos de intervención en la gestión pública local?, determinará en adelante otras rutas y retos investigativos que permitirán seguir construyendo el objeto de estudio y cumplir con el objetivo general de la investigación, que busca aportar al ejercicio de la construcción de lo público y a la generación de confianza en el Estado, fortaleciendo los procesos comunicativos en las Alcaldías del Valle del Cauca.

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Introducción a la discusión:más pronto que tarde esta mudanza

de las culturas articuladas en el espacio de la comunicación y el

gobierno terminará imponiéndose

Entrevista al profesor Francisco Sierra Caballero1-2

1 El profesor Francisco Sierra Caballero ([email protected]) es profesor titular de Teoría de la Comunicación del Departamento de Periodismo I en la Universidad de Sevilla. Acreditado Catedrático de Periodismo (Aneca, Resolución de 4 de Junio de 2012), lidera la línea de estudios en Escrituras, Lenguajes y Mediaciones del Instituto Universitario de Estudios sobre América Latina (Ieal). Autor, entre otras publicaciones, de “Políticas de comunicación y educación. Crítica y desarrollo de la sociedad del conocimiento” (Gedisa, Barcelona, 2006) y “Cultura Latina y Revolución Digital” (Gedisa, Barcelona, 2011); dirige el Máster Internacional en Comunicación y Desarrollo de la Universidad Internacional de Andalucía (Unia). En la actualidad, es Vocal de Política Científica de la Unión Latina de Economía Política de la Información, la Comunicación y la Cultura (www.ulepicc.net) y Vicepresidente de la Confederación Iberoamericana de Asociaciones Científicas en Comunicación (Confibercom).

2 Entrevista realizada por la profesora Ana María López Rojas, Magíster en Educación y Desarrollo Humano. Actualmente docente investigadora del Departamento de Comunicación y Lenguaje, de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, e integrante del Grupo de investigación en Procesos y Medios de Comunicación de la misma universidad. Correo electrónico: [email protected]

Con el propósito de evidenciar el debate actual sobre la gestión pública local, se ha realizado una entrevista al investigador y profesor de periodismo de la Universidad de Sevilla (España), profesor Francisco Sierra Caballero. El profesor Sierra presenta una postura crítica frente a la manera en que los estados han venido legitimando prácticas comunicativas en pro de una aparente integración ciudadana que, tal como lo ilustra en el caso europeo, que no ha funcionado; en la entrevista, Sierra alude al papel de las TIC en los procesos de participación democrática; también ofrece un recorrido detallado por lo que ha

Entrevista al profesor Francisco Sierra Caballero


significado la reconfiguración de lo público en la Unión Europea y los desafíos de las nuevas formas de participación ciudadana en el marco de la globalización.

¿Uno de los principales problemas del abordaje investigativo de la gestión pública local tiene que ver con el descrédito que produce en los ciudadanos los estamentos del Estado, ¿pueden los sistemas de comunicación cambiar dichas percepciones e incentivar la inclusión de los ciudadanos en los asuntos públicos?

La cuestión implícita de la confianza y el bueno gobierno y el papel de la comunicación en la democracia no es la primera vez que se plantea como prioridad en la agenda pública, o en la academia. Ciertamente, hoy asistimos a una crisis de representación y legitimidad democrática, en parte, por cierto, por el papel de autodeterminación y acceso a la información y el conocimiento que permiten las redes sociales. Pero pensar, como ya sucediera en los años ochenta, que la comunicación, tanto en la Administración Pública como en la empresa, es una suerte de Deus ex Machina o recurso-panacea capaz de recomponer los procesos fragmentarios y dispersos del capitalismo y el cambio social acelerado que estamos experimentando puede resultar incluso nocivo. Bien es cierto que la mediación, como bien indica el concepto, puede contribuir a establecer puentes, dinamizar la participación democrática, contribuir, vía procesos deliberativos, a una mayor transparencia y, en consecuencia, a la buena gobernanza, pero, diríamos, no se trata de un proceso determinante o unifactorial. Para la comunicación pública o procesos como el e-Gobierno es preciso, además, incorporar transformaciones sistémicas o estructurales, y, claro está, mudar las culturas de organización que no siempre acompañan los procesos comunicacionales. Es por ello, quizás, que la mayoría de experiencias fracasan en su vocación de democratizar el gobierno de lo público.

¿Cuál es el lugar de la comunicación en la gestión pública local?

Creo que básicamente tendría tres funciones o aspectos estratégicos. Una primera misión, es la participación ciudadana. Si con la globalización, tal y como advierte Arturo Escobar, se produce una progresiva desterritorialización o, en el sentido de Giddens, un proceso de desanclaje característico de la modernidad, la comunicación local debe contribuir a producir lugares y ecologías de vida sólidamente arraigadas mediante la mediación de los procesos de autonomía y participación local asociados al proceso de descentralización territorial. En este sentido, complementariamente, la comunicación local debe ser el lugar de resignificación de los procesos de cambio, de apropiación, en el sentido de Michel de Certeau, de los códigos culturales y recursos para garantizar

Introducción a la discusión: más pronto que tarde esta mudanza de las culturas articuladas en el espacio de la comunicación y el gobierno terminará imponiéndose


la adaptación creativa de las culturas populares. Y, finalmente, como no cabe duda, la comunicación de proximidad puede, y debería ser, un espacio de innovación social, de transformación democrática y de experimentación con los canales y nuevos medios de representación de la ciudadanía. Si analiza los tres rubros y compara con las experiencias de Colombia o de otros países y entornos geopolíticos, observará que en la mayoría de las iniciativas existentes, estos aspectos quedan en último lugar y se privilegia, por el contrario, visiones muy instrumentales o informacionistas de la comunicación local en la Administración Pública. Por ello, creo que el lugar, nunca mejor dicho, de la comunicación de proximidad presupone justamente un cambio de mirada sobre los tiempos y espacios de la comunicación ciudadana, una ruptura epistemológica de los modos de ver y pensar la mediación.

¿Qué beneficios trae para los ciudadanos e incluso para las mismas organizaciones estatales, la optimización de los sistemas de comunicación y participación en las alcaldías o instituciones del Estado?

Como diría Regis Debray, básicamente, como toda instancia de representación, la fe en lo público, la creencia en la intermediación del Estado, porque, en el fondo, el impacto de la comunicación en el desarrollo local es limitado, si pensamos desde la institución. Otra cosa son las formas de acción colectiva que los movimientos sociales han promovido para el cambio social a través de medios comunitarios y ciudadanos.

¿Cómo fomentar espacios en donde diversos públicos (hegemónicos y no hegemónicos) generen condiciones para el reconocimiento del pluralismo?

Lógicamente, no existen fórmulas universales o metodologías apriorísticas que expliquen y resuelvan el problema de reconstrucción de los lugares. Porque pensar la comunicación local, más aún desde la diversidad de actores y agencias mediadoras, presupone asumir el principio de integración topológica y construcción en proceso. Ello supone explorar el territorio y visibilizar las contradicciones, diferencias, vectores y tensas formas de expresión de los diferentes imaginarios del cambio social urbano. En definitiva, supone asumir, por parte del planificador o mediador local, una mirada ilusionista y concreta desarrollada desde dentro y las prácticas culturales de los sectores subalternos que habitan dichos lugares o territorio. Se trataría, en fin, de asumir una cultura exploratoria y sociopráxica poco habitual en este campo de la intervención, especialmente en los últimos años que han proliferado las experiencias de supuestas iniciativas de innovación social con las nuevas tecnologías.



¿Cuál es la discusión contemporánea (europea) sobre el ensanchamiento de lo público desde la búsqueda por el reconocimiento político?

Desde los años noventa, las instituciones europeas vienen analizando la importancia de las nuevas tecnologías de la información en el desarrollo urbano como una forma, en principio, dada la crisis de legitimidad de las democracias europeas, de regeneración de los sistemas de representación y gobernanza. Bruselas ha tratado así desde entonces de definir el modelo de ciudadanía digital a través de proyectos como e-Europe. No obstante, sólo muy recientemente la Comisión Europea ha valorado la pertinencia y relevancia de la democracia local en la red, considerando la participación un factor crucial en el desarrollo territorial de las ciudades. Desde la Unión Europea se viene por ello promoviendo la utilización de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (Ntic) en la Administración Pública, con la convicción de que el nuevo entorno informativo exige un mayor esfuerzo de transparencia, accesibilidad y participación pública al servicio de las necesidades y demandas de la población. En esta línea, las declaraciones del Consejo de Estocolmo (2001) y de Barcelona (2003) apuntan a la necesidad de impulsar la utilización interactiva de las tecnologías de la información para facilitar la participación y comunicación con los vecinos, para la presentación de documentos y la realización de trámites administrativos, y, desde luego, facilitar las consultas ciudadanas.

En las iniciativas consideradas a este respecto por la Comisión Europea, y los gobiernos de la UE, la planificación y control de los nuevos espacios de interacción telemática tienden a reproducir, sin embargo, el modelo regulador y de mediación de los medios convencionales (prensa, radio, televisión...), excluyendo o marginando del proceso el potencial creativo de la ciudadanía y el tejido social organizado que hacen factible, en la praxis, las nuevas tecnologías digitales.

Hoy por hoy, las tecnologías de la información son consideradas por las autoridades comunitarias el sector estratégico para la modernización de las estructuras, los procesos y la formación de recursos para un mejor gobierno y una cultura cívica más democrática a partir de los modelos de mediación y organización convencionales. En esta dirección, desde el año 2001, la UE ha progresado considerablemente respecto a otras potencias como EE.UU, mejorando los procedimientos de representación y gestión pública y ampliando, relativamente, las formas de interlocución y participación social. Numerosas comunidades locales están de hecho adaptando y promoviendo formas innovadoras de participación y diálogo público que constatan el potencial transformador que las innovadoras tecnologías electrónicas permitirían en la configuración y gestión de la administración local. La propia



Comisión Europea está comenzando a contemplar este principio, desarrollando iniciativas como el sitio web “Your Voice in Europe” que tratan de fomentar procesos de diálogo e interlocución en las políticas públicas mediante una tímida implementación de gobierno electrónico basada en cuestionarios estructurados que den voz a los sin voz. Desde hace varios años, en la UE. existen diversas experiencias y modelos de ciudades virtuales en las que los intermediarios incluyen y envuelven a los ciudadanos en un entorno plural de participación y autorregulación basadas en los principios de inclusión, pluralismo y autorregulación. La UE. ha definido, en consecuencia, como prioridad la apropiación social de las tecnologías de la información, así como la participación activa de la ciudadanía en el e-Gobierno a todos los niveles para conformar un nuevo modelo de democracia basado en la confianza social. Pero estas propuestas contrastan, sin embargo, con las formas de autonomía y creatividad social de la ciudadanía que realiza los derechos de participación integral que el Estado-nación y órganos supranacionales como la UE pretenden tutelar y formalizar jurídicamente en el marco del Estado liberal capitalista. De hecho, la UE. no ha definido aún una política comunitaria activa sobre ciudadanía y Ntic. Tanto las políticas regionales como los modelos de desarrollo urbano de las ciudades de la Unión Europea no han sido consideradas en la vertebración de la SI, lo que dificulta, sin duda, el alcance y calidad de la democracia participativa a través de estos nuevos medios. Ahora, tras el 15M en España, el reto de la Democracia 4.0 se aborda desde una ruptura y antagonismo de quienes mantienen esta visión instrumental y neofuncionalista en la investigación y análisis de las formas emergentes de comunicación y participación local y quienes pensamos que la ciberdemocracia supone una ruptura con la tradición moderna y liberal de participación de las multitudes.

¿Cómo fomentar el trabajo colaborativo en contextos caracterizados por el individualismo y el descrédito en el rol transformador de la acción política?

La vida pública municipal es una compleja estructura de articulación social cuyo desarrollo democrático depende básicamente del complicado cruce de intereses entre responsables públicos, técnicos municipales, tejido asociativo y ciudadanos. La variable de cultura pública, de la cultura o lógica del don, del lenguaje de los vínculos es la dimensión más densa y difícil de transformar. Si el uso y apropiación tecnológica por la ciudadanía de los nuevos medios electrónicos de interacción procura reactivar la identidad y el patrimonio cultural comunes, reactivando el espacio público, recuperando el barrio y la palabra, el punto de partida de la mayoría de las ciudades que hemos analizado en nuestras investigaciones es, en efecto, como señala la baja cultura deliberativa en el ciberespacio, la pobre intercomunicación de las organizaciones sociales y el escaso desarrollo descentralizado de infraestructuras



y equipamientos públicos. De hecho, como hemos constatado, la planeación urbana participativa y el uso de las nuevas tecnologías suelen ser anecdóticos o puntuales. En definitiva, no se cumplen los principios de democratización cultural ni los derechos de comunicación asociados en el discurso público con la extensión de las nuevas tecnologías ¿Qué hacer entonces? No tendría una respuesta definitiva, pero sí considero que, como todo proceso de cambio, en estos momentos asistimos a la transición hacia una nueva cultura de lo procomún, a un nuevo discurso y praxis de las redes y la cooperación social productiva.

Bien, es cierto que el derecho a la participación no es definido radicalmente en el conjunto genérico de derechos y deberes del Estado moderno. Tampoco la ciudadanía digital tiene el reconocimiento jurídico y de facto preciso para incidir en dinámicas deliberativas y de participación a través de la red, salvo como iniciativa de voluntarismo político del gobierno o administración local de turno. El compromiso democrático con el acceso al gobierno en el Estado Social de Derecho es la única realización histórica significativa en el marco de la democracia formal representativa. Esta visión política de la democracia y del gobierno es, sin lugar a dudas, en exceso restrictiva y limita la calidad y márgenes expresivos de la democracia, pues la representación es, como cuestionan Negri y Hardt, una síntesis disyuntiva que conecta y aleja, une y separa al mismo tiempo. Puede decirse que el pensamiento republicano es una suerte de cercamiento y control de la democracia absoluta que, históricamente, ha tratado por todos los medios posibles de domesticar el gobierno del pueblo de sí mismo a fin de evitar los llamados “excesos radicales” de la multitud. Hoy sin embargo, se da la paradoja que, ante la crisis de la representación y la gobernanza al calor de los procesos intensivos de transformación global del capitalismo, las autoridades locales, y en general la Administración, se ve impelida a reinventar la democracia local y la representación a escala global, reeditando no obstante la idea republicana de Madison, cuando la democracia requiere más innovación, creatividad, una nueva ciencia basada en la participación creativa, en la autonomía social, sin la mediación instrumental y limitada de la comunicación como dominio que restringe, de acuerdo al paradigma de la representación, las formas de acceso y control social empobreciendo la calidad democrática y las posibilidades creativas de las “multitudes inteligentes”. En esta paradoja, podemos situar también la crítica a las deficiencias del modelo representativo ante la intensificación a escala geométrica de los procesos de globalización y sus efectos colaterales en el plano local, entre ellos la susodicha desconexión de los ciudadanos, la falta de compromiso cívico o la negación directa a participar de los tradicionales modelos patriarcales de domesticación, claramente inadecuados en la cultura y formas



de interacción de la era digital. Mi impresión, en general, es que más pronto que tarde esta mudanza de las culturas articuladas en el espacio de la comunicación y el gobierno terminará imponiéndose, pues tienen su razón de ser en un nuevo modelo de producción, consumo y reconocimiento de los sujetos políticos.

¿Conoce experiencias en donde las organizaciones públicas generen foros para la discusión sobre los rumbos, externalidades, posibilidades y limitaciones que genera su gestión?

Sí, existen numerosas experiencias de portales ciudadanos y foros de deliberación en la academia y los movimientos sociales. A partir de un análisis crítico de los proyectos internacionales dominantes del e-governement en la Sociedad de la Información, nuestro grupo de investigación Compoliticas (www.compoliticas.org) ha dado cuenta de formas concretas de articulación de la democracia digital en ciudades de la Unión Europea y de América Latina, comparando las políticas gubernamentales en materia de democracia participativa con las nuevas redes digitales en ambas regiones para definir las metodologías de implementación de los usos e identificar los factores y obstáculos al desarrollo de las nuevas potencialidades de las tecnologías telemáticas a este nivel. Toda la comunidad iberoamericana, en concreto, tiene a su disposición una red de intercambio y un repositorio de buenas prácticas en el Observatorio Iberoamericano de Ciudadanía Digital que hemos puesto en marcha como fruto de nuestras investigaciones. De modo que aprovecho la entrevista y oportunidad que me facilitan para invitar a la comunidad científica y a las organizaciones sociales a tejer redes y compartir buenas prácticas en nuestro espacio de trabajo y creación colectiva: http://www.observatoriociudadaniadigital.org/




La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Candelaria, Valle del Cauca1-2Margarita Rosa

Calle Gaviria

Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Candelaria, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.

Palabras clave: comunicación, gestión pública local, alcaldía, comunicación organizacional, comunicación informativa, rendición de cuentas.

Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication component envisaged by the Organizational and Informative

1 Este artículo es resultado del trabajo de grado,

escrito bajo la dirección de la profesora Ana María

López Rojas, adscrita a la línea de investigación de Comunicación en las

Organizaciones del grupo Procesos y Medios de

Comunicación, de la Facultad de Humanidades y Ciencias

Sociales de la Pontificia Universidad Javeriana Cali.

2 Además, este artículo es un producto derivado del proyecto titulado “La

comunicación en la gestión pública local: caracterización

del componente de Comunicación en las

Alcaldías del Valle del Cauca”, el cual fue financiado por

la Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación de

la Pontificia Universidad Javeriana Cali, entre enero

y diciembre de 2012.

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Candelaria, Valle del Cauca


Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Candelaria, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.

Key words: communication, local public management, mayor’s office, organizational communication, informative communication, presentation of accounts.

Sobre los aspectos metodológicos de la caracterización

El primer asunto a considerar en el momento de la aplicación de las encuestas fue la determinación de un muestreo aleatorio simple. Este tipo de muestreo permitió el abordaje de los funcionarios públicos de manera equitativa. Dicho muestreo se definió un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. Los datos del proceso se evidencian a continuación:

Tabla 1. Muestra poblacional

Funcionarios públicos Total empleados % Número de personas encuestadas

Directivos 13 5,22% 8

Profesional planta 31 12,45% 19

Técnico planta 38 15,26% 23

Aux planta 45 18,07% 27

Profesional Contratista 50 20,08% 30

Técnico contratista 5 2,01% 3

Técnico cooperativa 5 2,01% 3

Aux cooperativa 62 24,90% 37

249 100% 150

Adicional a este proceso, se realizó un análisis de las categorías que fueron objeto central de este proceso: 1) Apertura. 2) Interlocución. 3) Visibilidad. Dicho abordaje se efectuó a través de una entrevista semi-estructurada que tenía como propósito complejizar los

Margarita Rosa Calle Gaviria


resultados obtenidos a través de la aplicación de las encuestas. Cabe decir que estas entrevistas no hacen parte del proceso de medición del Mcpoi, sino que son un aporte metodológico que ofrece esta investigación para la comprensión de los resultados.

Resultados generales por campo de comunicación, eje temático y categoría

Para la evaluación de las 150 encuestas, según los cánones del Mcpoi, se utilizó un código cromático el cual ofrece una interpretación que permite valorar los resultados de forma comprensible.

Tabla 2. Código cromático

Rango del porcentaje Código cromático Significación

20 a 40 Rojo Indica una situación severamente crítica en el aspecto evaluado, con grandes vacíos y deficiencias que deben ser atendidas prioritariamente.

41 a 60 Naranja Expresa un estado de notable debilidad en el aspecto evaluado, con desarrollos incipientes y desiguales en las diferentes áreas de la entidad.

61 a 80 Amarillo Manifiesta que la entidad está desarrollando un proceso de fortalecimiento, aunque con algunos vacíos y debilidades.

81 a 100 Verde Indica la existencia de parámetros de excelencia.

Teniendo en cuenta la escala propuesta, se presentan los resultados derivados de las encuestas realizadas a funcionarios de la Alcaldía del municipio de Candelaria; dichos resultados son los siguientes:

Tabla 3. Resultados generales Alcaldía del municipio de Candelaria

Ejes temáticos % Campos de la comunicación %

Receptividad 66

Comunicación organizacional 67.5Actitud de servicio 68

Visión compartida 68

Trabajo colaborativo 68

Principio organizacional de la sistematización 70Comunicación informativa 73

Socialización de la información 66

Precepto constitucional de la publicidad 81Rendición de cuentas 79.5

Concepto comunicativo del posicionamiento 78

Promedio general 73.3



Para una mayor comprensión de los resultados a continuación se analizará lo presentado en cada uno de los campos de comunicación.

Campo de la comunicación organizacional

Tabla 4. Resultados de la encuesta sobre comunicación organizacionalPromedio

AP

ER

TUR

A RE

CE

PTI

VID

AD

1 Existen mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad. 62

2 Las quejas y reclamos de la ciudadanía son sistematizados y dados a conocer al personal de la entidad. 54

3 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidos en cuenta para mejorar el desempeño. 66

4 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidos en cuenta en los procesos de planeación. 67

5 Se han acordado mecanismos para manejar la crítica que venga de los medios de comunicación o de la ciudadanía. 62

6 Se han establecido vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales, etc., para oír sus puntos de vista sobre la entidad. 68

AC

TITU

D D

E S

ER

VIC

IO 7 La comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración. 71

8 Los servidores públicos orientan adecuadamente a los ciudadanos, dirigiéndolos a la persona o al área indicada cuando la consulta no es de su competencia. 72

9 Se capacita y entrena en habilidades comunicativas a los servidores públicos que deben atender a la ciudadanía en el ejercicio de sus funciones. 57

10 En sus expresiones y actitudes los directivos ejercen liderazgo en el enfoque de la gestión institucional hacia el servicio público. 71

INTE

RLO

CU

CIÓ

N VIS

IÓN

CO

MPA

RTI

DA 11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 71

12 Existe un plan estratégico o de desarrollo que es ampliamente conocido por todos los servidores públicos. 71

13 Se aplican procesos de inducción y reinducción a todos los empleados. 59

14 La administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 79

15 Existen espacios formales para que los colaboradores conozcan y conversen sobre las políticas de la Dirección. 58

TRA

BA

JO C

OLA

BO

RAT

IVO

16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma como será realizado el trabajo. 80

17La Oficina de Prensa o de Comunicación tiene responsabilidades frente a la comunicación dentro de la entidad, más allá de manejar las relaciones con los medios de comunicación y de administrar la imagen de la entidad y de sus directivos.

60

18 Existe buena comunicación entre las diferentes dependencias, de modo que trabajan apoyándose y estableciendo relaciones de colaboración sin que haya rivalidad entre ellas. 63

19 Existen espacios formales de conversación para que cada dependencia promueva y mejore el trabajo en equipo. 69

20 Se promueve la expresión de las propuestas de los servidores públicos acerca de cómo realizar el trabajo. 64

21 El estilo de comunicación de los directivos promueve la motivación y la cooperación del personal. 69



Según los resultados obtenidos se pueden vislumbrar los siguientes elementos de reflexión:

En primer término, es preciso generar mecanismos para la sistematización de las quejas y reclamos de la ciudadanía considerando también el mejoramiento en la forma en que los funcionarios públicos tramitan dichas demandas. En este sentido, resultan importantes los procesos de capacitación en donde se puedan consolidar horizontes comunes en torno a la socialización de las políticas y los elementos ponderados en el Mcpoi.

En segundo lugar, el mejoramiento de los asuntos antes comentados posibilitará la adopción de estrategias para el fortalecimiento de vínculos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales y otras organizaciones de participación democrática. El abordaje de este elemento permitiría un redimensionamiento del espacio público en el municipio de Candelaria (Valle del Cauca).

Como tercer elemento, se deben desarrollar competencias comunicativas que permitan el adecuado encuentro entre los funcionarios públicos y los funcionarios. Asimismo, resulta importante que los funcionarios conozcan los objetivos misionales de la Administración Pública en aras de ofrecer una coherencia entre la gestión y los horizontes propuestos por el gobernante electo.

En cuarto término, es importante mejorar la comunicación entre las diferentes dependencias en aras del establecimiento de relaciones de colaboración apelando a la división del trabajo de acuerdo a las funciones y el establecimiento de objetivos comunes. Se considera que una manera para promover estas reformas pasa por la creación de espacios para el diálogo y la conversación que posibiliten el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Este tipo de espacios puede ofrecer alternativas en lo que respecta al mejoramiento de los procedimientos y los procesos que llevan a cabo los funcionarios públicos.



Campo de la comunicación informativa

Tabla 5. Resultados de la encuesta sobre comunicación informativaPromedio

INTE

RLO

CU

CIÓ

N

PR

INC

IPIO

DE

S

ISTE

MAT

IZA

CIÓ

N1 Se tienen definidos y se aplican en forma permanente sistemas de registro y

consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. 64

2 Existen mecanismos para la sistematización de la información que debe ser comunicada a la ciudadanía en el proceso de rendición de cuentas a la sociedad. 77

3 Los directivos lideran los procesos de sistematización de la información a través de directrices, controles, acciones de capacitación u otros dispositivos. 69

SO

CIA

LIZA

CIÓ

N D

E L

A IN

FOR

MA

CIÓ

N

4 La información para la rendición de cuentas a la sociedad se da a conocer a los servidores públicos de la entidad. 75

5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo. 63

6Se ejecutan acciones periódicas para comunicar a todos los servidores públicos de la entidad la información vital para conocer su situación y para realizar el trabajo (situación financiera, decisiones que van a afectar a todos, planes estratégicos, etc.).

60

7 La información proveniente de la alta dirección fluye en forma dinámica hasta los niveles operativos. 66

8 La información originada en los niveles inferiores llega hasta los niveles directivos y es respondida con prontitud. 63

9 Entre las distintas dependencias existe intercambio de información para apoyarse en la gestión institucional. 65

10 Existen medios de comunicación que operan de manera permanente y llegan a todos los servidores públicos de la entidad. 60

11 Se mantiene actualizada la página web con la información referente a la contratación con terceros y a los resultados de la gestión institucional. 77

Sobre los aspectos relacionados con la comunicación informativa es preciso plantear los siguientes asuntos:

Existen dificultades para gestionar, divulgar y presentar el conocimiento de la Administración Pública ante los funcionarios de la organización. El mejoramiento de esta cuestión hace importante la consecución imperiosa de medios de comunicación que posibiliten la concertación de los asuntos comunes entre los funcionarios de la entidad y entre los funcionarios y los ciudadanos.

Se considera que el asunto presentado está directamente relacionado con la definición y aplicación, en forma permanente, de sistemas de registro que den cuenta de los procesos de divulgación de directrices, controles, acciones para la capacitación de los funcionarios sobre los asuntos que competen a su gestión. Un eventual logro derivado de esta mejora se podría ver evidenciado en la velocidad con que la comunicación podría fluir



en el contexto, de ahí que la implementación de la página web en aras del intercambio entre funcionarios sea tan relevante.

Rendición de cuentas

Tabla 6. Resultados de la encuesta sobre rendición de cuentas a la sociedad

Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

PR

EC

EP

TO C

ON

STIT

UC

ION

AL

DE

LA

PU

BLI

CID

AD

1 Todos los servidores públicos tienen claro que la entidad debe rendir cuentas a la ciudadanía sobre los procesos y resultados de su gestión. 85

2 Constantemente se brinda información a las comunidades y ciudadanía en general sobre el progreso en el cumplimiento de la misión institucional. 72

3 Se tienen previstos eventos y/o actividades específicas para la rendición de cuentas a la sociedad en cada periodo fiscal. 81

4 La información que se ha transmitido en la rendición de cuentas a la sociedad ha sido veraz, oportuna, clara y precisa. 82

5 El proceso de rendición de cuentas a la sociedad ha ido mejorando debido a que se ha ido aprendiendo de lo realizado en el pasado. 85

6Todos los procesos de contratación con terceros son transparentes porque se difunden ampliamente las condiciones de participación y la sustentación de las decisiones adoptadas.

82


CO

NC

EP

TO D

E

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO 8 La transparencia y la Rendición de cuentas a la sociedad han mejorado la imagen de la institución y generado confianza en la ciudadanía. 81

9Se percibe que la ciudadanía reconoce que la gestión institucional está orientada a la prestación de un servicio de excelente calidad y al mejoramiento del bienestar de la población.

75

La rendición de cuentas es un aspecto sobresaliente en esta indagación no sólo porque existe la preocupación por cumplir con esta obligación, sino porque hay condiciones que viabilizan la participación. La Alcaldía del municipio de Candelaria ha sabido incentivar en la población la participación en actividades en donde se presentan las acciones que ha emprendido la administración para el beneficio de los habitantes del Municipio. Se sugiere que a través de la página web se podrían proponer estrategias de registro y memoria que permitan compilar cada una de las actividades que se realizan en el sector, esto con el propósito de brindar al ciudadano un espacio desde donde puede recobrar su experiencia de vida con lo público.



Análisis de las entrevistas realizadas

A continuación se presenta un análisis sobre tres categorías asociadas con cada uno de los campos de la comunicación analizados a través de las encuestas. De esta manera se abordan las categorías de: 1) Apertura (asociada con el campo de la comunicación organizacional). 2) Interlocución (asociada con el campo de comunicación informativa). Y 3) Visibilidad (asociada con el campo de la rendición de cuentas). Este ejercicio constituye un aporte en tanto que está fundamentado en unas entrevistas semiestructuradas que hacen factible una mirada cualitativa que complementa la lectura de carácter cuantitativa ya esbozada.

Categoría 1: apertura

La categoría de apertura, correspondiente al campo de la comunicación organizacional, se define, según el Mcpoi, como la capacidad organizacional para fomentar en los servidores públicos una cultura de servicio. En términos generales es posible aseverar que este criterio se cumple aunque no existen procesos de sistematización que den cuenta de este tipo de dinámicas. No obstante, se presentan testimonios de funcionarios que afirman que las quejas y reclamaciones se quedan en algunas dependencias de la organización pero no en todas. Sobre este asunto dos funcionarios comentan:

“las quejas... inclusive las quejas que puedan suceder dentro de la misma secretaría, porque si va -un ejemplo- pá desplazados, yo ni cuenta me doy.” (Funcionario 1)

“Por lo menos yo nunca me he enterado de alguna queja que haya tenido ningún ciudadano y si existen pues las recepcionarán por otro lado pero pues nunca he tenido conocimiento de que alguien se haya quejado o que lo haya hecho de manera escrita.” (Funcionario 2)

En otro sentido, los funcionarios de la Alcaldía reconocen que dicha receptividad está condicionada por la capacidad de retroalimentación recíproca entre la entidad y las comunidades con las que se trabaja. No obstante, aunque existe una conciencia generalizada de esta necesidad, dicha consigna no logra concretarse debido a posiciones tales como: “si nosotros no nos retroalimentamos no sabemos qué clase de pregunta, de petición está trayendo la comunidad” (Funcionario Alcaldía de Candelaria). A su vez, los funcionarios reconocen el criterio de la apertura en lo que atañe a los procesos de movilización ciudadana aunque consideran también que las posibilidades de una



participación real están truncadas por prácticas que hacen difícil el desenvolvimiento de la ciudadanía; sobre este asunto un funcionario comenta:

“No hay una cultura participativa porque para tener una cultura participativa tenemos que movilizar a la comunidad (…) Para que participe en los planes, programas y proyectos que tenemos acá” (funcionario Alcaldía de Candelaria).

Lo anterior, permite justificar algunas relaciones en términos causales, en tanto se concibe que la receptividad esté condicionada a la retroalimentación y la participación ciudadana. Relacionado con esto, habría que poder profundizar sobre la cultura del servicio mientras para algunos funcionarios existen diferencias entre lo que es atender y lo que es servir. Sobre el asunto el siguiente testimonio:

“Aquí atendemos, mas no servimos. Eh… acá el trabajador en la Alcaldía cumple como con una tarea como computarizada, más no sirve: atiende. Eso es lo que yo tengo en mi criterio: aquí atendemos, mas no servimos. Falta, actitud de servicio” (funcionario Alcaldía de Candelaria).

Es importante resaltar que en la entidad se reconoce al Modelo Estándar de Control Interno (MECI) como uno de los mecanismos que promueve, fomenta y permite generar una cultura de servicio en la entidad; además, se tienen claro que mejorar el servicio que se le presta a la comunidad es un punto fundamental que se encuentra enmarcado dentro del Plan de Desarrollo de la Alcaldía de Candelaria. Hay un reconocimiento de esta idea y por ello se puede atender a este tipo de afirmaciones:

“Uno de los puntos del Plan de Desarrollo era eso: mejorar la calidad que le prestamos a las personas, el servicio que le prestamos”. Y, además, “está eso del MECI [...] que mejoremos el servicio” (funcionario Alcaldía de Candelaria).

Tal como se podría evidenciar en el análisis de las encuestas, no existe unificación de criterios frente al asunto de la apertura. Si bien existe la conciencia sobre la necesidad de mejorar el servicio, se reconoce que no es una concepción generalizada puesto que las formas de asumir el compromiso laboral son disímiles (las contrataciones no son iguales) y cada empleado obedece a protocolos estandarizados de atención. Adicional a esto, algunos funcionarios reconocen en el MECI una herramienta para mejorar el servicio; también se contempla en El Plan de Desarrollo de la Alcaldía una oportunidad para resolver este tipo de demandas; sin embargo, los entrevistados son críticos sobre las formas en que estos preceptos se llevan a su realización.



Categoría 2: interlocución

La categoría de la interlocución, correspondiente al campo de la comunicación informativa, se entiende como la capacidad de construir sentido compartido y visión compartida; esta condición se logra cuando el dirigente y los funcionarios logran adecuadas prácticas de trabajo en equipo.

En lo concerniente a esta categoría, se puede decir que no hay una unificación de criterios que permitan evidenciar de forma fehaciente que la interlocución sea un rasgo distintivo de la comunicación informativa. Al respecto se encontraron aseveraciones tales como:

“No hay misión y visión compartida porque falta sentido de pertenencia y el trabajador está muy individualizado. Falta hacer más colectividad sobre la misión y la visión de la Alcaldía (…) falta cultura dentro de la misma organización para hacer a los trabajadores con más sentido de pertenencia a la institución” (funcionario Alcaldía de Candelaria).

Se podría plantear que la dificultad para interiorizar la misión de la entidad radica en la dificultad para producir sinergia; sin embargo, los funcionarios reconocen la importancia de este rasgo y por ello se encuentran aseveraciones como:

“La Misión de la Alcaldía... como tal que la hayan interiorizado no... con lo del Meci... o sea, se está apropiando ahoritica... ya se está apropiando lo de la Misión de la Alcaldía, pero... pero falta, falta. Eso no es que... que de la noche a la mañana” (funcionario 1, Alcaldía de Candelaria).

“La verdad es que se hizo el ejercicio para que ellos se apropiaran y se les insistió mucho en que no sólo era llegar y tenerla allí como de adorno o para cumplir un requisito, sino pues que tratáramos de compartirla para poder apropiarse de ella” (Funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

Uno de los aspectos fundamentales de la categoría de interlocución es el trabajo colaborativo, y en cuanto a éste, hay una percepción general de que la Alcaldía ha desarrollado pocas acciones en esta materia. Algunos de los empleados expresan que el inmediatismo, el procedimentalismo y la rutina generan procesos de individualización que dificultan el trabajo colaborativo. Sobre el asunto se plantea lo siguiente:



“Por el día a día y el corre corre, el trabajo y todo eso, entonces uno dice quisiera sacarle el espacio y hay veces no puede sacarse ese espacio (…) A veces... a veces... la opinión de uno vale, otras veces no la captan o se hacen los desentendidos” (funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

“Están tan individualizados que cada uno ve es por su Secretaría. Y yo digo que la cultura participativa tiene que ser recíproca, o sea que todos, todos estemos como conectados y enlazados. Y eso es lo que falta, o sea, aquí todo el mundo es… “voy por lo mío, por mi Secretaría” no hay como la cultura de “todos somos uno”. No, entonces creo que sí falta eso” (funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

De este tipo de aseveraciones se infiere que si bien se reconoce el valor del dialogo, éste no constituye una práctica regular entre los miembros de la entidad. Un aspecto adicional, que permite sustentar esta idea, radica en la opinión de los directivos quienes aluden a la falta de compromiso en lo que respecta al mejoramiento de este ítem. Al respecto, comenta uno de los funcionarios: “Sí están abiertos al diálogo, lo que falta es compromiso. Porque las ideas surgen, las ideas son atendidas, pero se quedan. No se movilizan” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

Es importante recalcar que uno de los rasgos más significativos de la interlocución supone que la información sea oportuna, veraz y suficiente; no obstante, la posibilidad de acceso a dicha información se ve truncada debido a que las dinámicas de participación dificultan el adecuado tratamiento de la información. Sobre el asunto se afirma que:

“A unos les dicen y a otros no. Y cuando llevan las informaciones a las Secretarías... no hay esa comunicación interna dentro de la dependencia” (funcionario 1, Alcaldía de Candelaria).

“Aquí no hay un buen… como un buen… equipo de coordinación de prensa o de comunicados. (…) Ese espacio aquí no lo hay. O sea, hay una desinformación total. Aquí todos… o sea, no sabemos lo que pasa en las demás Secretarías… somos como unilaterales: cada uno por su lado” (funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

“Hay funcionarios, que por causas que yo desconozco, tú le preguntas qué actividades están desarrollando en la Alcaldía y las desconocen totalmente” (funcionario 3, Alcaldía de Candelaria).

Estas afirmaciones hacen énfasis en la falta de organización en lo referente a la administración de la información. De esta queja también se derivan los problemas de



visibilización, desde donde las acciones que realiza la entidad tienden a desvanecerse por el hecho de que no cuentan con canales adecuados para su efectivo reconocimiento; se manifiesta que en muchos casos, se apela a procesos informales de comunicación frente a los cuales no existe mucho control y cuya efectividad depende de la voluntad de los informantes. Sobre el asunto se plantea lo siguiente:

“Hay una parte de la información que se socializa, por lo menos cuando se van a hacer obras de infraestructura, de interés a la comunidad, se llaman a las Juntas de Acción Comunal (JAC), a los líderes comunitarios, a los mismos empleados que trabajan en la Administración, para que éstos sean los encargados de difundir esa información” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

Sobre la eficacia de los medios de información se plantea que:

“Hay mecanismos que existen pero tienen muchas fallas. Por ejemplo, lo de comunicación entre dependencias con esas extensiones. Ya tiene uno que estar -inclusive- estar a toda hora... o cada rato estarse metiendo a internet a ver el correo, a ver qué le colocó una dependencia a otra, o ver si de pronto le mandan archivos” (funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

“Esa información por medio de circulares, verbal, por medio de correos electrónicos... Medio funcionan las tres... a medias” (funcionario 1, Alcaldía de Candelaria).

Se asume que en aras de la eficacia se debe aludir al uso estratégico de la información en pro de mejorar las condiciones de interlocución. Se puede plantear como recurrente el conjunto de quejas referidas a las dificultades que sobrevienen a los modos habituales de acceso a la información. Sobre el asunto se plantea lo siguiente:

“Pues una de las cosas que yo no estoy de acuerdo es con el boletín, o sea eh... con la buena intención de que en un solo boletín pero... es blanco y negro, o sea... no, no, no es lo más ortodoxo para una Alcaldía que... tenemos muchas cosas qué hacer [...] y se quedan por fuera cosas importantes. Y lo de la página (web), pues a nivel... externo pues ha funcionado [...] aunque... hay mucha información que se queda fuera” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

Sumado al problema de la eficacia de los medios de información, también está el desconocimiento. Muchos funcionarios no saben cómo acceder a plataformas de comunicación on line, dispuestas para la ejecución de su trabajo, y también existe ausencia



de reconocimiento sobre procesos de comunicación que han tratado de posicionarse de tiempo atrás.

“De pronto aquí tenemos los medios tecnológicos (el internet, el intranet) pero creo que no son utilizados, no son bien utilizados, entonces debería... por ejemplo, yo no necesitaría hacer una carta para un compañero de la oficina, sino que a través de internet podría enviársela. Pero no se hace” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

Otro aspecto a valorar es el lugar que tiene el rumor como mecanismo de información. Esta práctica es controvertida debido a que supone prejuicios morales desde donde se justifica la falta de veracidad y la confiabilidad en la información. Finalmente, los funcionarios reconocen la importancia de la interlocución a través de una constante socialización de la información cuando se afirman que “la información llega; por medio de memorandos, de oficios; pero me gustaría más que fuera más personalizada”.

Categoría 3: visibilidad

La visibilidad, correspondiente al campo de la rendición de cuentas, se asume como el ejercicio de hacer visible la gestión al contar e informar lo que se está haciendo; en este sentido, se asume que al hacer pública la información se contribuye al forjamiento de lo público. En este orden de ideas, al hablar de visibilidad se hace alusión a transparencia y confianza, es por eso que la rendición de cuentas a la comunidad genera un impacto positivo. Sobre esto algunos funcionarios opinan que:

“En esta administración se ha utilizado más [...] porque se quiere mostrar a la gente qué se está haciendo. Y que la gente diga si está bien o está mal hecho. Y eso ha mejorado, eso ha mejorado en la comunicación, las relaciones entre la comunidad y la administración. Eso da eso, da confianza, genera una confianza con la comunidad” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

No obstante, es importante consolidar mecanismos estratégicos para que la rendición de cuentas pueda jugar un papel significativo en los modos en la comunidad participa de los intereses de la entidad. Sobre este asunto los funcionarios opinan que:

“Muchas veces la comunidad no se da cuenta a gran escala lo que se hace acá en la Alcaldía; y muchas veces la comunidad dice ‘No, es que acá no se hace nada’ y acá se hacen muchas cosas. Pero falta más… por eso te digo: una comunicación



asertiva, para que la comunidad sepa que aquí sí se trabaja, no que aquí se, como dice la gente, roban, no hacen nada; sino que es la falta de comunicación, que todo se queda aquí” (funcionario 1, Alcaldía de Candelaria).

“Candelaria es muy grande. De pronto se hace en un solo sitio y mucha gente no se da cuenta en verdad lo que está pasando… por accesibilidad” (funcionario 2, Alcaldía de Candelaria).

“Se entregan los boletines informativos y también se divulga mucha información, muchas veces los dejan aquí dentro de la Administración y no los sacan a la comunidad; se genera una revista de rendición de cuentas anual, donde allí va desde la obra # 1 hasta la última obra, indicando dónde se hizo, con quién se hizo, pero a la comunidad (o como todo el resto de la población) no le gusta la lectura, entonces de pronto el medio está pero es como la educación de la gente hacia eso” (funcionario 3, Alcaldía de Candelaria).

La síntesis de esta categoría alude a la necesidad de activar dispositivos que posibiliten la movilización ciudadana. De esta manera, se espera, por parte de los funcionarios, que la rendición de cuentas sirva para promover espacios que empoderen a la comunidad y, a su vez, ésta se vuelva crítica frente a los procesos de la Alcaldía del municipio de Candelaria; estas necesidades se expresan en el marco de la crítica a la falta de participación por parte de los ciudadanos.

“En los ejercicios que se han hecho pues se ve el interés de la comunidad, no como debería de ser pero la comunidad que participa en ella presenta cierto interés, aunque hay que también hacer un ejercicio para que la comunidad se empodere más de ello” (funcionario, Alcaldía de Candelaria).

Conclusiones

Se considera como un acierto metodológico ofrecer un tratamiento cualitativo, a través de entrevistas, al procedimiento metodológico que ofrece el Mcpoi. De esta manera fue posible reivindicar la voz de los funcionarios públicos de la alcaldía del municipio de Candelaria y complejizar la medición obtenida en las encuestas. Asimismo, el abordaje posibilitó estudiar la relación entre comunicación y gestión pública local; de ahí que las conjeturas planteadas permitan una optimación de los sistemas de información en pro del mejoramiento de la entidad.



En línea con lo anterior, se plantea que el estado general de la entidad frente a los campos de la comunicación que describe el Mcpoi [1) Comunicación organizacional. 2) Comunicación informativa. 3) Rendición de cuentas] es del 73.3%, lo que indica que el planteamiento del Plan de Comunicación en la Alcaldía de Candelaria debería ser fortalecido a través de mecanismos, estrategias y herramientas que permitan mejorar los modos de apropiación y reconocimiento de sus públicos internos (funcionarios) y externos (comunidad). Este aspecto es importante porque es posible aseverar que no existe una visión favorecedora y unificada frente a las formas en que la Alcaldía aborda la comunicación.

A partir de las evidencias presentadas, se puede plantear que es preciso abordar la comunicación de manera estratégica, favoreciendo la constitución de redes y de esta forma mejorar el trabajo colaborativo entre los diversos actores que intervienen en el espacio de la gestión pública local. Adicional a eso, se puede concluir que los servidores públicos de la Alcaldía del municipio de Candelaria asumen su rol y reconocen que en la entidad recae parte de la responsabilidad de construir lo público; los funcionarios tienen claridades sobre por qué y cómo la Alcaldía debe rendir cuentas a la ciudadanía sobre los procesos y resultados de su gestión. Son conscientes del precepto constitucional de publicidad.

En lo que refiere al Modelo Estándar de Control Interno (MECI), es posible plantear que ha posibilitado el reconocimiento de la idea de que la transparencia y el acceso a la información son elementos sustanciales de la buena administración pública. Esta concepción tiene una buena acogida por parte de los funcionarios quienes ven en este precepto una forma de elaborar los prejuicios que existen en contra de la administración pública.

Respecto a los focos de intervención más urgentes, es preciso trabajar en lo referente a la comunicación organizacional y, particularmente, en lo que refiere a los ítems de receptividad y trabajo colaborativo. También es preciso iniciar discusiones sobre la comunicación informativa y, singularmente, en el eje temático de socialización de la información. El adecuado tratamiento de estos focos permitirá elaborar condiciones para que la información sea más fluida, dinámica y horizontal.

Finalmente, se destaca la necesidad del trabajo entre jefes y colaboradores en aras de mejorar los procesos de comunicación internos. Si se observa con detalle, gran parte de las referencias críticas aluden a un desencuentro entre diversas dependencias que terminan incomunicadas debido a la falta de trabajo colectivo.



Recomendaciones

Se estima conveniente que la Alcaldía del municipio de Candelaria genere un plan de comunicación a partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico en lo que respecta a la comunicación organizacional, comunicación informativa y la rendición de cuentas a la sociedad.

Se considera que una manera de trabajar en estas debilidades podría ser desde la creación de un departamento de comunicación, desde donde se puedan pensar los procesos ligados a los componentes de comunicación informativa y comunicación organizacional del MECI. Asimismo, se concibe importante que dicho departamento pueda procesar las peticiones, quejas y reclamos (PQR), en tanto que este tipo de estrategias permite consolidar una cultura de la participación.

Es importante también, proponer instancias en las cuales las PQR faciliten el encuentro con la ciudadanía. Esto a su vez, posibilitará la aparición de relaciones de confianza que son importantes a la hora de realizar procesos de rendición de cuentas. Se podría pensar que algunas de las funciones atribuidas al Departamento de Comunicación podrían ser las siguientes:

1. Fomentar procesos de inclusión mediante los cuales se pueda trabajar con los públicos externos en aras de la implementación de una cultura ciudadana.

2. Crear espacios institucionales para socializar información relevante sobre la realidad de la organización en pro de la rendición de cuentas.

3. Consolidar colegiadamente sistemas de información desde donde se pueda direccionar la información que llaga a las manos de los funcionarios públicos.

4. Crear estrategias de comunicación para fomentar el trabajo colaborativo y fomentar la creación de redes de trabajo colectivo entre los públicos internos.

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La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente

de comunicación en la Alcaldía del municipio de Buga, Valle del Cauca1-2

Gloría María Bello Mejía y Silvia Juliana Mateus Figueroa

1 Este artículo es resultado del trabajo de grado, escrito bajo la dirección de la profesora Ana María López Rojas, adscrita a la línea de investigación de Comunicación en las Organizaciones del grupo Procesos y Medios de Comunicación, de la Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Javeriana Cali.

2 Además, este artículo es un producto derivado del proyecto titulado “La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de Comunicación en las Alcaldías del Valle del Cauca”, el cual fue financiado por la Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación de la Pontificia Universidad Javeriana Cali, entre enero y diciembre de 2012.

Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Buga, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication component



envisaged by the Organizational and Informative Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Buga, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Sobre los aspectos metodológicos de la caracterización

Con el fin de caracterizar el modelo de comunicación en la Alcaldía del municipio de Buga se determinó una muestra representativa de los funcionarios a quienes era posible aplicar la encuesta sobre los tres campos de la comunicación a indagar establecidos en el Mcpoi: 1) comunicación organizacional, 2) comunicación informativa, 3) rendición de cuentas. El agrupamiento de los funcionarios según la muestra realizada fue el siguiente:



Directivo 18 12% 13

Profesional 37 24,6% 27

Asistencial 57 38% 41

Técnico 29 19,3% 21

Oficial 9 6% 7

150 100% 109

Definida la muestra se inició el proceso de aplicación de la encuesta. Los funcionarios fueron escogidos por conveniencia según la disposición y aceptación que mostraron para participar del proceso.

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Buga, Valle del Cauca



Para la evaluación de las 109 encuestas, según los cánones del Mcpoi, se utilizó un código cromático, el cual ofrece una interpretación que permite valorar los resultados de forma comprensible.


Rango del porcentaje

Código cromático Significación





A continuación, se exponen los resultados cuantitativos de la aplicación de las encuestas a los funcionarios de la Alcaldía del municipio de Buga. Se estima que a través de la siguiente tabla es posible evidenciar el estado de la entidad en lo que respecta a los tres campos indagados.

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Buga

Campo % Ejes temáticos % Categorías %

Comunicación organizacional 64,8

Receptividad 64Apertura 66,2

Actitud de servicio 68,5


Interlocución 63,4Trabajo colaborativo 64,8

Comunicación informativa 63,6

Principio organizacional de la sistematización 63,5

Socialización de la información 63,6

Rendición de cuentas a la

sociedad68

Precepto constitucional de la publicidad 70Visibilidad 68




En lo que respecta al campo de la comunicación organizacional (64,8%) cuyos ejes temáticos son receptividad (64%), actitud de servicio (68,5%), visión compartida (62%) y trabajo colaborativo (64,8%), se puede determinar que existe un proceso de mejoramiento puesto que se han identificado dificultades que impiden el adecuado desenvolvimiento del campo propuesto.

Con relación al campo de la comunicación informativa (63,5%) cuyos ejes temáticos son: principio organizacional de la sistematización (63,5%) y socialización de la información (63,6%), se puede identificar cómo dicho campo está en proceso de mejoramiento y por ello se está interviniendo para que pueda cambiar su valoración.

Finalmente, en lo concerniente a la rendición de cuentas (68%) cuyos ejes son: 1) precepto constitucional de la publicidad (70%) y el concepto comunicativo de posicionamiento (66), se puede decir que obtiene la misma valoración de los dos campos anteriores. De este examen a los campos enunciados cabe destacar que existen acciones conducentes al mejoramiento y que existe una conciencia sobre las dificultades que en materia de comunicación tiene la entidad.

Análisis de resultados de cada campo de la comunicación

A continuación, se presentan algunas conjeturas derivadas del ejercicio de análisis de las encuestas a los funcionarios de la Alcaldía del municipio de Buga. La idea es mostrar cada uno de los tres campos de la comunicación en aras de visibilizar la magnitud de la discusión sobre la comunicación en la gestión pública local.

Comunicación organizacional

A continuación la tabla de resultados que corresponde al componente de comunicación organizacional:



Tabla 4. Resultados de la encuesta sobre comunicación organizacional

PromedioA

PE

RT

UR

A

RE

CE

PT

IVID

AD

1 Existen mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad. 62,2

2 Las quejas y reclamos de la ciudadanía son sistematizados y dados a conocer al personal de la entidad. 59,0

3 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidos en cuenta para mejorar el desempeño. 64,5

4 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidos en cuenta en los procesos de planeación. 65,5

5 Se han acordado mecanismos para manejar la crítica que venga de los medios de comunicación o de la ciudadanía. 67,7

6 Se han establecido vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales, etc., para oír sus puntos de vista sobre la entidad. 65,1

AC

TIT

UD

DE

SE

RV

ICIO 7

La comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración.

71,1

8 Los servidores públicos orientan adecuadamente a los ciudadanos, dirigiéndolos a la persona o al área indicada cuando la consulta no es de su competencia. 71,5

9 Se capacita y entrena en habilidades comunicativas a los servidores públicos que deben atender a la ciudadanía en el ejercicio de sus funciones. 64,7

10 En sus expresiones y actitudes los directivos ejercen liderazgo en el enfoque de la gestión institucional hacia el servicio público. 66,6

INT

ER

LOC

UC

IÓN

VIS

IÓN

CO

MPA

RT

IDA 11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 63,6

12 Existe un plan estratégico o de desarrollo que es ampliamente conocido por todos los servidores públicos. 65,3

13 Se aplican procesos de inducción y reinducción a todos los empleados. 62,1

14 La Administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 59,8

15 Existen espacios formales para que los colaboradores conozcan y conversen sobre las políticas de la Dirección. 59,4

TR

AB

AJO

CO

LAB

OR

AT

IVO

16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma cómo será realizado el trabajo. 66,4


68,2

18Existe buena comunicación entre las diferentes dependencias, de modo que trabajan apoyándose y estableciendo relaciones de colaboración sin que haya rivalidad entre ellas.

69,1

19 Existen espacios formales de conversación para que cada dependencia promueva y mejore el trabajo en equipo. 63,6

20 Se promueve la expresión de las propuestas de los servidores públicos acerca de cómo realizar el trabajo. 60,1

21 El estilo de comunicación de los directivos promueve la motivación y la cooperación del personal. 61,1



Para el caso de la comunicación organizacional, es necesario intervenir estratégicamente lo que corresponde al reactivo 2 del eje temático de receptividad; los reactivos 14 y 15 del eje temático de visión compartida y el reactivo 20 del eje temático de trabajo colaborativo, los cuales se encuentran en un rango cromático naranja. Una lectura posible de los aspectos que deben mejorarse en aras de los ítems señalados tiene que ver con los siguientes aspectos:

1. La necesidad de sistematizar las quejas y reclamos de la ciudadanía y mejorar la socialización de ese proceso.

2. La necesidad de consolidar acciones para la divulgación del plan de desarrollo o de gestión de la entidad.

3. El establecimiento de espacios formales para que los colaboradores conozcan y conversen sobre las políticas propuestas por el gobernante.

4. La creación de espacios para la presentación de propuestas de mejoramiento de los procesos de gestión por parte de los funcionarios.

Por otra parte, se observa que los reactivos 1, 3, 4, 5 y 6 correspondientes al eje temático de receptividad; los reactivos 7, 8, 9 y 10 al eje temático de actitud de servicio; los reactivos 11, 12 y 13 al eje temático de visión compartida y los reactivos 16, 17, 18, 19 y 21 al eje temático de trabajo colaborativo, se ubican en un rango cromático amarillo, lo que indica que se encuentran en una condición “aceptable” y que es preciso avanzar en un plan de mejoramiento que posibilita abordar los siguientes elementos:

1. La activación de mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad pública. De esta forma, se pueden tener en cuenta tales informaciones para el mejoramiento de los procesos.

2. Asimismo, promover la utilización de las opiniones, quejas y reclamos para fortalecer los procesos de planeación.

3. Crear vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales y organizaciones comunales en general en aras de integrarlos a los procesos que se llevan a cabo en la Alcaldía Municipal.

4. Brindar de manera asertiva información que le permita a los ciudadanos participar activamente en los procesos de la Alcaldía.

5. Promover espacios de capacitación para el fortalecimiento de competencias comunicativas para los miembros de la Alcaldía. En este sentido, se pueden abrir espacios para conocer aspectos como los objetivos misionales de la entidad y la socialización del plan estratégico.



6. Generar procesos de inducción y reinducción para los funcionarios. En tales procesos se puede promover aspectos relacionales saludables en la relación con los jefes y con las diversas dependencias que componen la Alcaldía Municipal.

7. Cimentar funciones para la Oficina de Comunicación de forma tal que ésta pueda encargarse de ofrcer mecanismos eficaces para el tratamiento y mejoramiento de los flujos comunicativos entre las diversas dependencias de la Alcaldía.

Comunicación informativa

A continuación se presenta el compendio de resultados que corresponden a la comunicación informativa:

Tabla 5. Resultados de la encuesta sobre comunicación informativa.

Promedio

INT

ER

LOC

UC

IÓN

PR

INC

IPIO

DE

S

IST

EM

AT

IZA

CIÓ

N 1 Se tienen definidos y se aplican en forma permanente sistemas de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. 60,1

2 Existen mecanismos para la sistematización de la información que debe ser comunicada a la ciudadanía en el proceso de rendición de cuentas a la sociedad. 67,8

3 Los directivos lideran los procesos de sistematización de la información a través de directrices, controles, acciones de capacitación u otros dispositivos. 62,5

SO

CIA

LIZ

AC

IÓN

DE

LA

INFO

RM

AC

IÓN

4 La información para la rendición de cuentas a la sociedad se da a conocer a los servidores públicos de la entidad. 66,7

5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo 63,3


60,5

7 La información proveniente de la alta Dirección fluye en forma dinámica hasta los niveles operativos. 63,4

8 La información originada en los niveles inferiores llega hasta los niveles directivos y es respondida con prontitud. 62,3

9 Entre las distintas dependencias existe intercambio de información para apoyarse en la gestión institucional. 62,7

10 Existen medios de comunicación que operan de manera permanente y llegan a todos los servidores públicos de la entidad. 61,2

11 Se mantiene actualizada la página web con la información referente a la contratación con terceros y a los resultados de la gestión institucional. 68,8

Para este caso, los aspectos a revisar corresponden al reactivo 1, del eje temático relacionado con el principio de la sistematización de la información, y al reactivo 6, del eje temático correspondiente a la socialización de la información; estos reactivos se encuentran



en un rango cromático naranja. De acuerdo con esto, los procesos comunicativos del campo informativo nombrados podrían mejorarse si se tiene en cuenta el mejoramiento de los sistemas de registro y los mecanismos de divulgación para que los funcionarios públicos cuenten con información actual y relevante sobre su quehacer.

Por otra parte, se observa que los reactivos 2 y 3, correspondientes al principio de sistematización. Y los reactivos 4, 5, 7, 8, 9, 10 y 11, correspondientes al eje temático de socialización de la información, se ubican en un rango cromático amarillo, lo que indica que deben ser trabajados para que puedan mejorar. A continuación se alude a una serie de recomendaciones que posibilitan el abordaje de los reactivos en mención:

1. Dimensionar los mecanismos para la sistematización de la información de tal forma tal que se sigan teniendo en cuenta cánones metodológicos que la hagan veraz y oportuna; la adecuada realización de este proceso tendrá incidencia positiva en la rendición de cuentas.

2. Fomentar mecanismos de divulgación de la información recopilada para los funcionarios de la Alcaldía Municipal. Asimismo, intervenir en los flujos comunicativos que se gestan entre niveles operativos y directivos de la entidad.

3. Consolidar procesos de intercambio de información que optimicen los tiempos y la calidad de las respuestas en temas como la contratación de terceros, el estado de las obras públicas y los resultados de la gestión de la Alcaldía. Este proceso debe tener en cuenta la eficacia en la cobertura según la capacidad de acción de cada dependencia.


A continuación se presentan los resultados del último campo de la comunicación estudiado.



Tabla 6. Resultados de la encuesta sobre rendición de cuentas a la sociedad.

Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

PR

EC

EP

TO C

ON

ST

ITU

CIO

NA

L D

E L

A

PU

BLI

CID

AD

1 Todos los servidores públicos tienen claro que la entidad debe rendir cuentas a la ciudadanía sobre los procesos y resultados de su gestión. 73,2

2 Constantemente se brinda información a las comunidades y ciudadanía en general sobre el progreso en el cumplimiento de la misión institucional. 68,2

3 Se tienen previstos eventos y/o actividades específicas para la rendición de cuentas a la sociedad en cada periodo fiscal. 69,7

4 La información que se ha transmitido en la rendición de cuentas a la sociedad ha sido veraz, oportuna, clara y precisa. 69,3

5 El proceso de rendición de cuentas a la sociedad ha ido mejorando debido a que se ha ido aprendiendo de lo realizado en el pasado. 69,5


69,9


CO

NC

EP

TO D

E

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO

8 La transparencia y la rendición de cuentas a la sociedad han mejorado la imagen de la institución y generado confianza en la ciudadanía. 66,7


65,5

Para este caso, se identifica que todos los reactivos se encuentran en una condición “aceptable” y que es preciso realizar acciones para su efectivo fortalecimiento. Al respecto se ofrecen las siguientes recomendaciones:

1. Consolidar espacios dinámicos de encuentro en donde se tome conciencia de la importancia que tiene la rendición de cuentas para la democracia. Asimismo generar espacios de retroalimentación por parte de la comunidad de tal forma que se pueda cimentar un diálogo de saberes en torno al modo en que se aborda lo público.

2. Actualizar, de forma permanente, la página web y generar condiciones que promuevan el uso de la web como mecanismo comunicativo que permita el acceso a cuestiones como la gestión institucional, la contratación de terceros y demás asuntos que al no hacerse públicos se vuelven controversiales.

3. Promover mecanismos de reconocimiento que le permitan a la Alcaldía incentivar la confianza en lo público; esto debido a que es notoria la poca confianza que los



ciudadanos expresan sobre el modo en que entienden la relación con este tipo de entidades.

Conclusiones

En lo que respecta al campo de la comunicación organizacional, es preciso valorar el grado de coherencia entre lo encontrado y el presupuesto desde donde se fundamentan los principios organizacionales que sustentan las relaciones laborales en la organización. En este sentido, el modo en que se opere al interior de la entidad tiene repercusiones en la imagen de la Alcaldía ante los ciudadanos o demás organizaciones que constituyen el ámbito de lo público.

El resultado promedio de la Alcaldía de Buga le da un puntaje del 64,8%, ubicándola en un rango cromático amarillo; según esta lectura, la Alcaldía debe emprender procesos para el mejoramiento de sus procesos en aras de poder garantizar condiciones para el logro de los propósitos misionales de la entidad. En consecuencia, un aspecto importante a considerar tiene que ver con la falta de un mecanismo para la recepción de peticiones, quejas y reclamos; se asume que el mejoramiento en esta cuestión posibilitaría un dimensionamiento de lo público en lo que respecta a la relación de los ciudadanos con la Alcaldía.

Otro asunto que vale la pena tratar alude a la construcción de espacios para que los funcionarios puedan dialogar y pactar sobre cómo realizar mejor su trabajo. Se considera que la creación de espacios con tales características permitirá mejorar las interacciones comunicativas entre miembros de la entidad y de las organizaciones ciudadanas. La realización de espacios para la deliberación permitirá la concreción de espacios para el reconocimiento en donde los diversos funcionarios podrán generar propuestas sobre su ejercicio y el modo de mejorarlo, se estima que esta manera de incentivar la autonomía es necesaria para mejorar los procesos de la entidad.

En lo que atañe al campo de la comunicación informativa, se analizaron las cualidades comunicativas de la información que se presenta ante los ciudadanos. De este proceso se tuvieron en cuenta rasgos como la veracidad, la transparencia, la suficiencia y la prontitud.

Los resultados en este campo corresponden a un porcentaje del 63,6%, que lo sitúa en un rango cromático amarillo, e indica que es preciso intervenir. Sobre este asunto, es necesario mejorar los métodos y procedimientos de procesamiento, recuperación y sistematizar las actividades que se realizan en las diferentes áreas de la entidad.



Asimismo, resulta importante trabajar en los sistemas de comunicación que les permite a los funcionarios estar enterados de información relevante para la realización de su trabajo. No obstante, es preciso reconocer que existe conciencia generalizada sobre la necesidad de trabajar en estos asuntos y por ello se considera que la superación de estos asuntos podrá efectuarse en un mediano plazo.

Finalmente, en lo que corresponde a la rendición de cuentas, se examinaron las condiciones en las que se llevaba a cabo el principio de la publicidad en la relación que la Alcaldía establece con la ciudadanía. El resultado obtenido fue de 68%, lo que sitúa al campo en el rango cromático amarillo y por ende se sobrentiende que debe ser mejorado para que pueda cumplirse precepto constitucional de la publicidad. En muchos casos, la dificultad asociada con la falta de eficacia en la rendición de cuentas radica en los recursos pedagógicos con los que cuenta la Alcaldía para propender por una cobertura y una didáctica que posibilite la relación crítica entre los ciudadanos y la alcaldía. Al igual que el campo anterior, los funcionarios son conscientes de la necesidad de mejorar en esta materia y por ello se estima que deben buscar los recursos que posibiliten la consecución del principio de la publicidad.

Bibliografía

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La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de Comunicación en la Alcaldía del municipio de

Ginebra, Valle del Cauca1-2

1 Este artículo es resultado del trabajo de grado, escrito

bajo la dirección de la profesora Ana María López Rojas, adscrita a la línea de

investigación de Comunicación en las Organizaciones del

grupo Procesos y Medios de Comunicación, de la Facultad

de Humanidades y Ciencias Sociales de la Pontificia

Universidad Javeriana Cali.

2 Además, este artículo es un producto derivado del proyecto

titulado “La comunicación en la gestión pública local:

caracterización del componente de Comunicación en las

Alcaldías del Valle del Cauca”, el cual fue financiado por

la Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación de



Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Ginebra, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication




component envisaged by the Organizational and Informative Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Ginebra, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

Las encuestas aplicadas en la investigación se determinaron a partir de un conjunto de preguntas asociadas a reactivos referenciados en la metodología propuesta por el Mcpoi. Dichos cuestionarios fueron ajustados a partir de un escalonamiento tipo Likert. Las preguntas tenían la forma de afirmaciones y juicios sobre el modo en que se venía operando según los campos de comunicación estudiados en la entidad.

La selección de la muestra se realizó por medio de un muestreo aleatorio simple, en consecuencia se buscó que cada sujeto de la población tuviese la misma probabilidad de ser elegido para hacer parte de la muestra. Para el caso de la Alcaldía del municipio de Ginebra se llevó a cabo un muestreo que dio como resultado el siguiente cuadro de distribución:



Libre nombramiento 11 21.15% 10

Carrera administrativa 10 19.23% 9

Provisional 20 38.46% 18

Oficial 9 3.85% 8

Elección popular 2 3.8% 2

52 100% 47

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de Comunicación en la Alcaldía del municipio de Ginebra, Valle del Cauca


Definida la muestra poblacional, se inició el proceso de aplicación de la encuesta. Los funcionarios fueron escogidos por conveniencia según la disposición y aceptación que mostraron para participar del proceso.


Para la evaluación de las 52 encuestas, según los cánones del Mcpoi, se utilizó un código cromático el cual ofrece una interpretación que permite valorar los resultados de forma

comprensible.








Resultados generales

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Ginebra

Campo % Ejes temáticos % Categorías %

Comunicación organizacional 68.5

Receptividad 63Apertura 70.5

Actitud de servicio 78


Interlocución 46Trabajo colaborativo 67

Comunicación informativa 25

Principio organizacional de la sistematización 26


Rendición de cuentas a la sociedad

28Precepto constitucional de la publicidad 29

Visibilidad 28Concepto comunicativo del posicionamiento 27



Tal como lo muestra el cuadro de resultados generales, la Alcaldía del municipio de Ginebra tiene dificultades en los campos de la comunicación que corresponden a la comunicación informativa (25%) y la rendición de cuentas (28%). No obstante, existe conciencia sobre la necesidad de mejorar el campo organizacional (68,5) y se están proponiendo mecanismos para dicho mejoramiento.

Resultados particulares de cada campo de la comunicación y sus reactivos

A continuación se presentan los datos correspondientes a la aplicación de las encuestas y se analiza cada uno de los campos de la comunicación objeto de estudio. Se espera que con tal análisis se puedan vislumbrar vías para el mejoramiento de los campos sujetos a mejoramiento.

Campo de la comunicación organizacional

En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos en el campo organizacional que corresponde a la Alcaldía del municipio de Ginebra.




PromedioA

PE

RTU

RA

RE

CE

PTI

VID

AD






6 Se han establecido vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales, etc., para oír sus puntos de vistas sobre la entidad. 68,69

AC

TITU

D D

E S

ER

VIC

IO 7La comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración.

81,30




INTE

RLO

CU

CIÓ

N

VIS

IÓN

CO

MPA

RTI

DA

11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 75,65



14 La administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 62,60


TRA

BA

JO C

OLA

BO

RAT

IVO

16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma cómo será realizado el trabajo. 77,39


59,13


64,78






En lo que respecta a la comunicación organizacional, es preciso revisar el reactivo 2 del eje temático de receptividad; el reactivo 15 del eje de visión compartida y el 17 del eje de trabajo colaborativo, los cuales se encuentran en un rango cromático naranja, lo que indica que la entidad presenta falencias en las diferentes dependencias encuestadas. Según esto, los procesos comunicativos del campo organizacional que requieren atención prioritaria, están relacionados con asuntos tales como:

1. El modo en que se reciben las quejas y reclamos de la ciudadanía.2. Los procesos de divulgación de la misión, visión y las políticas de gobierno por parte

de la entidad.3. La reestructuración de la Oficina de Prensa y Comunicación en tanto que ésta debe

ofrecer mecanismos para el tratamiento de la información interna y no sólo quedarse en la relación con los medios tradicionales de comunicación.

Reflexiones en otro sentido, encontramos posteriores al análisis de los reactivos 1, 3, 4, 5 y 6, que corresponden al eje de receptividad; los reactivos 9, 10, 11, 12, 13 y 14, del eje de visión compartida; y los reactivos 16, 18, 19, 20 y 21, del eje de trabajo colaborativo. La valoración propuesta indica que están en vía de fortalecimiento pero aún existen ciertos asuntos que deben considerarse. Del análisis propuesto se puede plantear la necesidad de mejorar el sistema de recepción y aprovechamiento de las opiniones, quejas y reclamos que plantean los ciudadanos respecto al modo en que son tratados en la Alcaldía; este asunto estaría estrechamente asociado con la necesidad de establecer instancias de escucha y análisis de tales informaciones en aras de que éstas puedan tener un lugar en la planeación de las acciones de la entidad. Asimismo, resulta importante consolidar mecanismos que posibiliten el afrontamiento y aprovechamiento de las críticas que se reciben por los medios de comunicación tradicionales. De esta forma, se pueden activar redes ciudadanas que fortalezcan la vivencia de los procesos que se llevan a cabo.

Finalmente, los reactivos 7 y 8, del eje de actitud de servicio, se registran en el rango de color verde, lo que indica que se encuentran en estado óptimo y por ello se puede asumir que la comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración. Igualmente, se puede plantear que los servidores públicos orientan adecuadamente a los ciudadanos, dirigiéndolos a la persona o al área indicada cuando la consulta no es de su competencia.




A continuación se presentan los resultados que corresponden a la comunicación informativa:

Tabla 5. Resultados de la encuesta sobre comunicación informativa

Promedio

INTE

RLO

CU

CIÓ

N

PR

INC

IPIO

DE

S

ISTE

MAT

IZA

CIÓ

N

1 Se tienen definidos y se aplican en forma permanente sistemas de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. 25,50



SO

CIA

LIZA

CIÓ

N D

E L

A IN

FOR

MA

CIÓ

N


5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo 24,58


22,75






Para este campo, todos los aspectos evaluados se ubican en el último rango del cuadro cromático identificado con el color rojo, esto quiere decir que la entidad se encuentra en una situación crítica, con grandes vacíos y deficiencias que requieren atención prioritaria. A continuación se presenta un listado de asuntos a considerar en el marco de los aspectos a tratar para el mejoramiento del campo valorado:

1. Deben revisarse los sistemas de sistematización y registro de las actividades propuestas por la Alcaldía.

2. Debe evaluarse el modo en que los directivos plantean directrices para la sistematización.

3. Deberán valorarse las vías mediante las cuales se informa a la comunidad sobre las acciones de la Alcaldía.



4. Deben dimensionarse las estrategias para informar al interior de la entidad. Dicha información es importante para el debido rendimiento laboral de los funcionarios.

5. Deben mejorarse los conductos que hacen posible el tránsito entre las dependencias operativas y las directivas. Mejorar en esta materia permite ser más eficaces en el intercambio de información entre dependencias.

6. Es preciso construir medios de comunicación que posibiliten la cohesión entre los diversos miembros de la entidad y los ciudadanos. Cabe decir que no se requieren grandes inversiones, sino dimensionar los que ya existen. En este sentido, se hace imperiosa la actualización de la página web, así como también de promover la misma a través de estrategias pedagógicas.


A continuación los datos correspondientes a la rendición de cuentas:


Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

PR

EC

EP

TO C

ON

STIT

UC

ION

AL

DE

LA

P

UB

LIC

IDA

D







28,80


CO

NC

EP

TO D

E

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO



26,97



Al igual que el campo anterior, los reactivos descritos se encuentran en el último rango de calificación del cuadro cromático identificado con el color rojo. Esto indica que es importante trabajar en pro de la superación las deficiencias. Algunas recomendaciones a considerar son las siguientes:

1. Es preciso aumentar el conocimiento de todos los servidores públicos sobre la rendición de cuentas y su importancia en el establecimiento de la democracia.

2. Es importante diseñar estrategias de comunicación que permitan informar sobre el progreso en el cumplimiento de los objetivos misionales de la Alcaldía.

3. Se deben programar actividades de rendición de cuentas para cada año fiscal. En este sentido, velar por que la información ofrecida a la comunidad sea veraz, oportuna, clara y precisa.

4. Es importante sistematizar las experiencias pasadas para poder mejorar los procesos presentes y futuros.

5. Es preciso actualizar página web y entenderla como un recurso próximo para informar a la ciudadanía sobre los asuntos de la Alcaldía. Se estima que deben realizarse campañas de concientización sobre esta herramienta.

6. Debe tenerse en cuenta que la rendición de cuentas mejora la imagen de la Alcaldía, por ello se exige transparencia y honestidad para poder generar confianza por parte de los ciudadanos.

Conclusiones

En lo que concierne a la comunicación organizacional, se indagó por asuntos sujetos a mejoramiento tales como: (1) la consolidación de mecanismos y herramientas para el adecuado relacionamiento de los funcionarios públicos y la ciudadanía; (2) la actitud de los funcionarios frente a la comunidad, la existencia de una comunicación fundamentada en la amabilidad, sencillez, calidez y disposición; (3) la capacidad que tiene la organización de generar sinergia entre los funcionarios y sus dependencias, lo cual le permitirá consolidar un modelo de trabajo participativo.

En la Alcaldía municipal de Ginebra, el campo de la comunicación organizacional obtuvo una calificación, según el cuadro cromático, de 68.5%; esta valoración ubica a la dicha Alcaldía en el rango de color amarillo. En consecuencia, se considera importante trabajar en la construcción de sistemas de comunicación que permitan la sistematización de la información que se recepciona de la comunidad así como de los procesos internos que permiten el mejoramiento de las relaciones laborales. En cuanto a los espacios no formales



con los que cuenta la entidad, es preciso generar las condiciones de aprovechamiento que permiten dimensionar lo público en otros espacios que no se reconocen propiamente como territorio de la Alcaldía.

Es preciso mejorar la relación entre las dependencias en términos del trabajo colaborativo que se produce ellas. Por ello es necesario plantear estrategias para informar sobre las acciones que se siguen desde cada dependencia, con el fin de universalizar los criterios comunes con los que se opera la gestión de lo público.

En lo que atañe a la comunicación informativa, se estudiaron las condiciones que hacen posible transmitir un relato a la comunidad de manera veraz, transparente, suficiente y oportuna. Para alcanzar tal fin, este campo comprende dos ejes temáticos a saber: 1) principio de la sistematización de la información; y 2) socialización de la información. Tales ejes permiten identificar de qué modo la entidad informa a nivel interno su gestión, pues se debe conocer los métodos y procedimientos definidos existentes para la recuperación, procesamiento y sistematización de la información.

En lo que respecta a este campo, la Alcaldía municipal de Ginebra obtuvo una calificación de 25%, según la escala cromática. Esta valoración indica que la entidad tiene debilidades en la consolidación de metodologías para de divulgación de información y la creación de espacios para la conversación sobre asuntos de incumbencia de la Alcaldía y la ciudadanía.

Según algunos funcionarios, los mecanismos de divulgación de la información existen pero no son del conocimiento de todos. Se recomienda que se dimensione el potencial de la página web en lo que respecta al modo en que ésta puede ayudar a dimensionar las relaciones entre los funcionarios públicos y la ciudadanía.

Finalmente, en lo que acontece con la rendición de cuentas, es preciso valorar hasta qué punto la entidad cumple con la realización del precepto de la publicidad en lo relacionado con la presentación de los asuntos públicos ante los ciudadanos y las diversas organizaciones que estos constituyen. Con relación a esto, la Alcaldía ha sido valorada con un puntaje de 28%; el cual es bajo y por tanto sugiere la puesta en marcha de un plan para el mejoramiento de los asuntos que se estiman problemáticos.

Algunos asuntos a tener en cuenta para el mejoramiento de la valoración tienen que ver con las metodologías propuestas para la puesta en marcha de los espacios de rendición de cuentas. Este elemento es importante porque sugiere una periodicidad, una pedagogía y una didáctica conducente a la participación activa de los ciudadanos en los asuntos



comunes de su municipio. Quizás el aspecto de mayor consideración tendría que ver con la des-instrumentalización de la rendición de cuentas, en tanto que los funcionarios sí reconocen la existencia de algunos espacios ritualizados en donde se presentan los temas de la Alcaldía a la comunidad, pero no existen indicadores que permitan dar cuenta del carácter significativo de dichos espacios. Cabe decir, que la posibilidad de participación que tienen los ciudadanos en estos espacios es lo que permite se dimensione el espacio público; en consecuencia, se ha planteado una serie de recomendaciones en el análisis de resultados que permiten orientar correctivos sobre la cuestión investigada.

Bibliografía

Gálvis, C A y Botero, L H. (2009). Oligopolios de la comunicación: ¿amenaza global de la democracia? Grupo



Jaramillo, J C. (2005). Texto inédito “El concepto de comunicación alternativa desde el enfoque de la

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Jaramillo, JC (2003). Experiencia de la comunicación pública. Ponencia escrita para la Cuarta Conferencia

Internacional de Comunicación Social: Perspectivas de la Comunicación para el Cambio Social y el

Tercer Encuentro Our Media/Nuestros Medios. Universidad del Norte. Barranquilla, 19-21 de mayo de

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Jaramillo, J C y Toro, J B (2002). “Comunicación Pública y Movilización Social”. Proyecto de Comunicación

Pública. Medellín: Imprenta Departamental de Antioquia. 2002. ps 13-15

Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano Meci 1000:2005.

2005.





La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de Comunicación en la Alcaldía del municipio de Jamundí, Valle del Cauca1-2

Karen Andrea González Rivera y Claudia Vanessa Montealegre Jiménez

Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Jamundí, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication

1 Este artículo es resultado del trabajo de grado, escrito

bajo la dirección de la profesora Ana María López Rojas, adscrita a la línea de

investigación de Comunicación en las Organizaciones del

grupo Procesos y Medios de Comunicación, de la Facultad

de Humanidades y Ciencias Sociales de la Pontificia

Universidad Javeriana Cali.

2 Además, este artículo es un producto derivado del proyecto

titulado “La comunicación en la gestión pública

local: caracterización del componente de Comunicación

en las Alcaldías del Valle del Cauca”, el cual fue financiado

por la Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación de



La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de Comunicación en la Alcaldía del municipio de Jamundí, Valle del Cauca


component envisaged by the Organizational and Informative Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Jamundí, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

La selección de la muestra poblacional se realizó por medio de un muestreo aleatorio simple; de tal modo que cada elemento de la población tuvo la misma probabilidad de ser elegido. Para el cual operaron criterios estadísticos usados habitualmente en el campo de las Ciencias Sociales, en coherencia con esto se trabajó con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5% (Jaramillo, 2004. P. 75). La distribución de la muestra puede apreciarse en el siguiente cuadro:



Directivo 17 11 12

Asesor 2 1 1

Profesional 12 7 8

Técnico 31 20 22

Asistencial 47 29 33

Operativo 52 32 38

161 100% 114












A continuación se presentan los resultados generales correspondientes a la alcaldía de Jamundí. Cabe destacar que en el siguiente cuadro los resultados se circunscriben a la interpretación que posibilita el código cromático.

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Jamundí

Ejes temáticos % Campos comunicacionales %

Receptividad 63

Comunicación organizacional 65Actitud de servicio 70





Precepto constitucional de la publicidad 69Rendición de cuentas a la sociedad 68


Promedio general de la entidad 65

Tal como puede apreciarse, la Alcaldía tiene una valoración del 65%, lo que significa, según el código cromático presentado por Jaramillo (2004), que los aspectos evaluados están siendo fortalecidos en aras de mejorar los aspectos que conciernen al componente de comunicación.

A continuación, se presentará de forma pormenorizada el análisis de cada campo de la comunicación estudiado según lo puntuado en la escala cromática:




Los resultados obtenidos para el campo de la comunicación organizacional son los siguientes:


Promedio

AP

ER

TU

RA R

EC

EP

TIV

IDA

D






6 Se han establecido vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales, etc., para oír sus puntos de vistas sobre la entidad. 60

AC

TIT

UD

DE

S

ER

VIC

IO

7 La comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración. 72




INT

ER

LOC

UC

IÓN

VIS

IÓN

C

OM

PAR

TID

A

11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 66



14 La Administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 63


TR

AB

AJO

CO

LAB

OR

AT

IVO

16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma cómo será realizado el trabajo. 73


65

18 Existe buena comunicación entre las diferentes dependencias, de modo que trabajan apoyándose y estableciendo relaciones de colaboración sin que haya rivalidad entre ellas. 62






La anterior valoración porcentual, evidencia la situación de la entidad de manera específica según cada uno de los ejes temáticos correspondientes al campo de la comunicación organizacional en la Alcaldía de Jamundí. Para este campo, se presentan 21 reactivos, que hacen las veces de situaciones vivenciales que representan los principios organizacionales de receptividad, actitud de servicio, visión compartida y trabajo colaborativo.

De tal forma, la valoración cromática del diagnóstico indica la necesidad de trabajar en los reactivos 2, 5, 6, 15 y 19 que se encuentran valorados con color naranja. En aras del mejoramiento se estima conveniente considerar las siguientes acciones:

1) Sistematizar de las quejas y reclamos de la ciudadanía.2) Acordar protocolos para el manejo de las críticas provenientes de los medios de

comunicación y la ciudadanía en general.3) Establecer vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones

vecinales, entre otras.4) Establecer espacios formales para que los colaboradores conozcan y conversen sobre

las políticas de dirección.5) Crear espacios formales de conversación para que cada dependencia promueva y

mejore el trabajo en equipo.

Por otra parte los reactivos 1, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 20 y 21 están siendo fortalecidos y por ello se resalta el ejercicio que ha emprendido la Alcaldía en aras del mejoramiento de tales procesos. Sin embargo, se ofrece a continuación un listado de recomendaciones con el fin de mejorar los procesos que han venido trabajando. Tales recomendaciones son:

1) Establecer mecanismos reconocibles para la recepción de opiniones, quejas y reclamos por parte de la ciudadanía. Tales insumos pueden ser tenidos en cuenta para la planeación.

2) Promover espacios de capacitación en habilidades comunicativas para el encuentro asertivo con la ciudadanía.

3) Consolidar estrategias para el conocimiento de los objetivos misionales por parte de los funcionarios de la entidad. Asimismo, propender por la divulgación del plan estratégico a todos los servidores públicos.

4) Proponer condiciones para que las dependencias directivas y las operativas pueden consolidar espacios para ponerse en común y mejorar el trabajo en equipo.

5) Otorgar responsabilidades a la Oficina de Comunicación respecto a la comunicación



interna y no centrase sólo en la relación con los medios. 6) Generar procesos para la consolidación del trabajo en equipo y el mejoramiento de las

relaciones entre los funcionarios de diversas dependencias.


A continuación los resultados correspondientes a la comunicación informativa:


Promedio

INT

ER

LOC

UC

IÓN

PR

INC

IPIO

DE

S

IST

EM

AT

IZA

CIÓ

N 1 Se tienen definidos y se aplican en forma permanente sistemas de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. 65



SO

CIA

LIZ

AC

IÓN

DE

LA

INFO

RM

AC

IÓN


5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo. 57

6Se ejecutan acciones periódicas para comunicar a todos los servidores públicos de la entidad la información vital para conocer su situación y para realizar el trabajo (situación financiera, decisiones que van a afectar a todos, planes estratégicos, etc.)

55






Para el campo de la comunicación informativa, se presentan once reactivos correspondientes a los ejes temáticos de principio organizacional de la sistematización y socialización de la información. En lo que alude a los reactivos 5, 6, 7, 8 y 10, pertenecientes al principio de la socialización de la información, se muestran en color anaranjado lo cual indica la necesidad de ser abordados con prontitud. Al respecto algunas ideas para mejorar:



1) Deben crearse mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo.

2) Se deben ejecutar acciones periódicas para comunicar a todos los servidores públicos de la entidad la información vital para conocer su situación y para realizar su trabajo.

3) Se deben generar dinámicas para que la información gane fluidez entre las dependencias directivas y las operativas.

En lo que respecta a los reactivos 1,2, 3, 4, 9 y 11, demarcados con color amarillo según su escala porcentual, se rescata el hecho de que están siendo trabajados y se plantean algunas recomendaciones para el abordaje de tales reactivos. Las recomendaciones propuestas se enumeran de la siguiente forma:

1) Establecer y aplicar de forma permanente sistemas de registro de las actividades que se realizan en todas las áreas. En consecuencia, la entidad debería contar con mecanismos para la sistematización de la información que deba ser comunicada a la ciudadanía en el proceso de rendición de cuentas a la sociedad.

2) Se estima que los directivos deben liderar los procesos de sistematización de la información a través de directrices, controles, acciones de capacitación u otros dispositivos. En coherencia con esto, se asume que la entidad debe contar con medios de comunicación que operen de manera permanente y que lleguen a todos los servidores públicos de la entidad; debe dimensionarse el lugar de la página web en la entidad.


A continuación los resultados asociados al campo de la rendición de cuentas:




Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

PR

EC

EP

TO C

ON

ST

ITU

CIO

NA

L D

E L

A

PU

BLI

CID

AD







62


CO

NC

EP

TO D

E

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO

8 La transparencia y la rendición de cuentas a la sociedad han mejorado la imagen de la institución y generado confianza en la ciudadanía. 65


70

La valoración del último campo, correspondiente a rendición de cuentas, presenta resultados aceptables y, en el momento de la aplicación de la encuesta, estaban siendo trabajados por parte de los funcionarios de la Alcaldía. Cabe destacar la valoración ofrecida al reactivo 1 puesto que obtuvo el máximo puntaje y eso evidencia la conciencia generalizada sobre el lugar que tiene la rendición de cuentas para el fomento de la democracia.

A continuación se ofrecen recomendaciones para el abordaje de los reactivos 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9, valorados en color amarillo, según el código cromático. Si bien estos reactivos están siendo trabajados, no está de más tener en cuenta las siguientes ideas:

1) Brindar constantemente información a las comunidades y ciudadanía en general sobre el progreso en el cumplimiento de la misión institucional.

2) Realizar actividades para la rendición de cuentas a la sociedad en cada periodo fiscal.



3) Transmitir información en la rendición de cuentas a la sociedad que sea veraz, oportuna, clara y precisa. En lo que respecta a esto, es preciso enunciar con claridad los procesos de contratación con terceros.

4) Actualizar la página web en aras de promover la imagen de una alcaldía preocupada por el porvenir de los habitantes del municipio de Jamundí.

Conclusiones

A continuación se presentaran unas conclusiones que posibilitan la caracterización de la comunicación pública en la Alcaldía del municipio de Jamundí (Valle del Cauca, Colombia), utilizando como puntos de articulación la descripción del estado de los campos de acción de la comunicación organizacional, la comunicación informativa y la rendición de cuentas.

En lo que refiere a la comunicación organizacional, se estima que existen mecanismos de escucha que posibilitan la relación entre la alcaldía y la ciudadanía. De esta forma se reconoce la importancia de mejorar en la capacidad de apertura puesto que en ese aspecto la entidad tiene aspectos que podrían ser mejorados. Se entiende aquí que en la medida en que se establecen relaciones entre el Estado y la ciudadanía se potencia la capacidad de las instituciones democráticas.

En línea con lo anterior, el buen funcionamiento del principio de receptividad da cuenta de la adecuada articulación de medios, mecanismos y esfuerzos para lograr condiciones adecuadas para la participación ciudadana. Cabe decir que la relación que el ciudadano establece con la entidad no es la misma que se da entre individuos. Es preciso mejorar las condiciones en las que se fomenta el encuentro entre los ciudadanos y los funcionarios públicos en pro de una participación más proactiva en la definición de los asuntos comunes que incumben a la comunidad.

La investigación realizada permite plantear que en la Alcaldía de Jamundí hay dificultades para generar un adecuado trabajo en equipo; esto se ve evidenciado en los estilos de trabajo y las relaciones laborales en donde se reconoce tal dificultad. La superación de esta dificultad resulta importante puesto que los funcionarios deben proponer un horizonte común en concordancia con los procesos planteados en el plan de gobierno propuesto por el alcalde. Quizás otro modo de entender esta preocupación reside en el hecho de que no existen plataformas comunicativas comunes que permitan el adecuado diálogo entre los diferentes funcionarios.



En síntesis, de lo que se trata es de generar un ejercicio de reciprocidad en el que se fundamenten relaciones laborales amparadas en un sentido colectivo en donde el servicio público sea una motivación en sí misma. Se considera que es preciso abonar esfuerzos en la construcción de horizontes comunes para el beneficio del Municipio.

En lo que refiere a la comunicación informativa, cabe señalar que la Alcaldía de Jamundí no cuenta con sistemas de registro de información (software, bases de datos, entre otros) y eso dificulta la adecuada socialización de los procesos que acontecen en la Alcaldía. Esta carencia obstaculiza el conocimiento sobre los procesos que acontecen en la entidad así como también la posibilidad de conocer de los objetivos misionales y el proyecto de gobierno.

De lo anterior, se considera que no es posible que las entidades públicas se expresen ante la sociedad y comuniquen su relato como saber público si no existe una sistematización y socialización dentro de la entidad en donde acontece dicho saber. La falta de mecanismos eficientes de sistematización (asociados a la ausencia de sistemas para el registro de información), tienen efectos en la manera en que se proponen mecanismos de diálogo en donde las órdenes y mandatos son sentidos como imperativos categóricos y no como asuntos derivados de la ejecución de un plan de gobierno estratégico. En consecuencia, es importante la activación de los sistemas de registro y los procesos de sistematización en aras de potenciar el espacio deliberativo para el dimensionamiento de lo público.

En lo que corresponde a la rendición de cuentas y la puesta en marcha del precepto constitucional de publicidad y la operacionalización del concepto comunicativo del posicionamiento. Es preciso considerar que para una visibilización efectiva de la gestión pública la Alcaldía debe implementar metodologías para la sistematización de las experiencias de tal forma que éstas puedan evidenciar las posibilidades y limitaciones de la gestión de la entidad. Como resultado, tanto el posicionamiento de la entidad como del gobernante dependen de la visibilidad, transparencia y publicidad de su quehacer misional.

La consecución de los propósitos esbozados permite hacer frente al rechazo del ciudadano hacia la actividad política. Es necesario des-instrumentalizar los procesos de la Alcaldía y ofrecer referentes distintos para que los actos de rendición de cuentas no se asuman como un protocolo que evita sanciones, sino como una vía para la realización del Estado democrático y pluralista en el departamento del Valle del Cauca.



Bibliografía

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Jaramillo, J C. (2005). Texto inédito “El concepto de comunicación alternativa desde el enfoque de la comunicación pública”. Bogotá. 2005.

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componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de

Pradera, Valle del Cauca1-2 Armando Ortiz Vera



Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Pradera, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract


Armando Ortiz Vera


envisaged by the Organizational and Informative Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Pradera, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

La selección de la muestra se realiza por medio de un muestreo aleatorio simple, de tal modo, que cada elemento de la población tenga la misma probabilidad de ser elegido.

En dicho muestreo aplican los criterios estadísticos (nivel de confianza 95% y margen de error: 5%) usados con mayor frecuencia en el ámbito de la investigación social (según Jaramillo, 2004, p. 75). En este sentido, cabe resaltar, que la Alcaldía de Pradera cuenta con 56 colaboradores, y de éstos, 49 fueron seleccionados de manera aleatoria para diligenciar los formatos de encuesta como lo propone el Mcpoi.

Tabla 1: muestra poblacional


Directivo 9 16% 8

Profesional 8 14% 8

Técnico 19 34% 16

Asistencial 20 36% 17

56 100% 49

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Pradera, Valle del Cauca











A continuación se presentan los resultados generales correspondientes a la Alcaldía de Pradera. Cabe destacar que en el siguiente cuadro los resultados se circunscriben a la interpretación que posibilita el código cromático.

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Pradera


Receptividad 49

Comunicación organizacional 51Actitud de servicio 56





Precepto constitucional de la publicidad 55Rendición de cuentas a la sociedad 54


Promedio general de la entidad 52

Armando Ortiz Vera


La tabla presentada evidencia que la alcaldía del municipio de Pradera se encuentra con un promedio general de 52%. Este porcentaje la ubica en el código cromático naranja lo que denota un alto índice de debilidad y vacío.

Los tres campos comunicacionales se encuentran en un rango porcentual de 40% a 60%. Donde el primer campo, a la comunicación organizacional y el segundo campo correspondiente a la comunicación informativa, obtuvieron un promedio de 51%. Asimismo, el campo comunicacional de la rendición de cuentas presenta un promedio de 54%, esto significa, según Jaramillo (2004), que los aspectos evaluados se encuentran en un estado de debilidad y con desarrollos incipientes en los diferentes campos que constituyen el componente de comunicación.

A continuación se exponen los resultados encontrados en cada uno de los campos. Después de la presentación de los datos se proseguirá con un análisis y las subsecuentes conclusiones del proceso de investigación realizado.






PromedioA

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INT

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VIS

IÓN

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IDA 11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 51



14 La administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 52


TR

AB

AJO

CO

LAB

OR

AT

IVO



55


49




Armando Ortiz Vera


El campo de la comunicación organizacional está compuesto por 21 reactivos, los cuales pertenecen a los principios organizacionales de receptividad, actitud de servicio, visión compartida y trabajo colaborativo. Teniendo en cuenta esta descripción, obtenemos una lectura en el siguiente sentido:

Los reactivos 1, 2, 3, 4, 5 y 6, pertenecientes al eje de receptividad, se clasifican con un código naranja. A continuación se esboza una serie de sugerencias a considerar en aras del mejoramiento de la valoración:

1) Se deben implementar mecanismos de escucha y registro de las quejas y reclamos para dinamizar la relación entre la Alcaldía y la comunidad. Asimismo, la información recolectada debe someterse a procesos de sistematización. Se considera que adecuados procesos de recepción y sistematización tendrán consecuencias positivas en la toma de decisiones sobre los asuntos correspondientes al desempeño de los funcionarios y la planeación de actividades por parte de la Alcaldía.

2) Es preciso establecer vínculos con las redes ciudadanas y demás organizaciones comunitarias para generar relaciones que permitan mejorar el modo en que se genera la relación con los ciudadanos por parte de los funcionarios de la Alcaldía.

3) Es preciso establecer protocolos para el afrontamiento de las críticas provenientes de los medios de comunicación y de las organizaciones comunitarias de Pradera. Tales protocolos resultan importantes puesto que permiten responder con prontitud ante los señalamientos de entes externos a la Alcaldía.

En lo que atañe a los reactivos 7,9 y 10, correspondientes a los reactivos de actitud de servicio, se deben programar espacios de capacitación en habilidades comunicativas para el establecimiento de interacciones asertivas con los miembros de la comunidad. De esta misma forma, es necesario capacitar a los funcionarios desde el enfoque de la gestión institucional orientada al servicio al público.

Los reactivos 11, 12, 13, 14 y 15, pertenecientes a la noción de visión compartida, pueden ser fortalecidos si se tiene en cuenta que es necesario implementar estrategias de comunicación que posibiliten el conocimiento, por parte de todos los funcionarios de la Alcaldía, de los objetivos misionales, el plan estratégico y el plan de desarrollo o de gestión. Una vía para reflexionar en este sentido puede establecer procesos de inducción y reinducción en temas de completo interés para los funcionarios.



Los reactivos 16, 17, 18, 19, 20 y 21, que corresponden al eje temático de trabajo colaborativo, pueden fortalecerse si se tiene en cuenta:

1) Que los jefes consoliden pactos sobre la forma en que se debe efectuar el trabajo colaborativo entre dependencias, favoreciendo la solidaridad y el apoyo entre estas partes de la organización.

2) Se considera que la Oficina de Comunicación debería asumir el liderazgo en la configuración de estrategias para hacer fluida la comunicación entre dependencias directivas y operativas. Esto sin perder de vista que los directivos deben promover procesos colaborativos en pro del desarrollo de las actividades de la Alcaldía. También sería importante considerar la configuración de espacios conversacionales entre los funcionarios, esto mejoraría el trabajo en equipo.

En el momento de la medición se encontró que el reactivo 8, perteneciente a actitud de servicio, estaba siendo trabajado y por ello aparece en color amarillo. Esto indica que los funcionarios públicos son conscientes de la necesidad de implementar una adecuada forma de relacionamiento con los ciudadanos y orientarlos según la información que pueda ofrecer cada dependencia según su competencia.



Armando Ortiz Vera



Promedio

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SO

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LIZ

AC

IÓN

DE

LA

INFO

RM

AC

IÓN


5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo 46


48






Ese campo está compuesto por 11 reactivos. Los reactivos 1,2 y 3 pertenecen al eje temático del principio de la sistematización de la información, y los reactivos 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11, al eje de socialización de la información. Para el caso de estos dos ejes el código cromático es naranja por lo tanto presentan debilidades y vacíos que se deben solucionar si se consideran las siguientes recomendaciones:

1) Definir y aplicar permanentemente, a partir de directrices ofrecidas por los directivos, los sistemas de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las dependencias.

2) Aplicar mecanismos para la sistematización de la información que debe ser comunicada a la ciudadanía en el proceso de rendición de cuentas a la sociedad.

3) Deben crearse estrategias de comunicación para que aquello que se informará en la rendición de cuentas sea conocido por los funcionarios de la Alcaldía. Asimismo, deben consolidarse mecanismos eficaces para difundir la información que se produce en las distintas dependencias.



4) La consolidación de registros y procesos de sistematización permitirá poner en conocimiento la información necesaria para el trabajo común. Esto queda supeditado al modo en que se geste una comunicación fluida entre la alta dirección y los niveles operativos.

5) Una acción que debería implementarse con prontitud es la implementación de la página web de la entidad. Se estima que a través de esto se puede promover el intercambio de información entre diferentes dependencias y también se puede desplegar una red de medios de comunicación que funcionen en coherencia con lo que se informa a través de la página web.




Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

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TO C

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A

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CID

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56


CO

NC

EP

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E

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SIC

ION

AM

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TO



54

Armando Ortiz Vera


Los reactivos correspondientes a los ejes temáticos de publicidad y posicionamiento están dentro del código cromático naranja, lo cual indica que todo el campo comunicacional de rendición de cuentas presenta debilidades en todos sus reactivos. A continuación se ofrecen recomendaciones a considerar:

1) Evidenciar una conciencia generalizada sobre la obligatoriedad legal de rendir cuentas en aras del fortalecimiento de las instituciones democráticas. En consecuencia, se debe brindar constantemente la información a la ciudadanía sobre el progreso en el cumplimiento de la misión institucional.

2) De lo anterior, se deriva que para cada período fiscal es necesario realizar actividades de rendición de cuentas a la sociedad. Por tal motivo la información debe ser veraz, clara y precisa.

3) Se espera que lo acontecido en la rendición de cuentas puede tener incidencia en la planeación y los procesos que lleva la entidad.

4) Es preciso implementar y actualizar la página web en aras de informar con transparencia las condiciones de participación ciudadana y los procesos de contratación de terceros.

5) Finalmente, es importante que la ciudadanía reconozca que la gestión institucional está orientada a la prestación de un servicio de excelente calidad y al mejoramiento del bienestar de la población, este mensaje debe ser evidenciable en los espacios de rendición de cuentas.

Conclusiones

Para finalizar este ejercicio investigativo, se plantea una serie de conclusiones fundamentadas en el propósito de caracterizar el componente de comunicación pública en la Alcaldía del municipio de Pradera; para el cumplimiento de esta meta, se realizó una descripción de cada uno de los campos de la comunicación abordados por el Mcpoi (comunicación organizacional, comunicación informativa y rendición de cuentas). Asimismo, se ofrecieron vías para el mejoramiento de las valoraciones presentadas en aras de que pueda revitalizarse el componente objeto de estudio. El ejercicio culmina con las siguientes conclusiones:

En lo que respecta a la comunicación organizacional habría que advertir que ésta no cumple de manera adecuada con la implementación de mecanismos de escucha a la ciudadanía, aunque sus funcionarios reconocen la importancia de tener presente el principio de apertura. La entidad presenta falencias en la consolidación de mecanismos



de comunicación que posibiliten la relación entre los funcionarios y la ciudadanía. De ahí que sea indispensable cambiar la imagen de la entidad en aras de promover un ideal en el que un conjunto de funcionarios responden por las preguntas existentes sobre la gestión en contraste con la idea de que la Alcaldía se limita al alcalde; en otras palabras, se debe des-individualizar y hacerla más cercana a la comunidad.

No existe una estructura mediática homogénea capaz de incentivar el trabajo colaborativo en la Alcaldía. Esto se asocia con la necesidad de promover distintas formas de sistematización de la experiencia común en pos de dinamizar el espacio público y fortalecer los medios de divulgación de todo lo que se realiza en la entidad.

En el sentido de lo expuesto, se deben generar formas de socialización que repercutan al interior de la entidad pero también ante la ciudadanía. Es preciso reivindicar el principio de transparencia como un eje a considerar a la hora de implementar el encuentro de la Alcaldía con la comunidad.

Finalmente, la comunicación, para el caso de la Alcaldía del municipio de Pradera, debe convertirse en un eje estratégico para el dimensionamiento de lo público, y no en un acto protocolar carente de sentido, en donde la participación ciudadana se limita al mero hecho de asistir a una actividad que no fomenta la conciencia sobre el modo en que la participación democrática nos permite transformar la sociedad. Al respecto, cabe recordar que la Constitución Política de Colombia, en los Artículos 209 y 269, alude a la obligatoriedad en el diseño e implementación de métodos y procedimientos de control interno por parte de las entidades y organismos del sector público. Lo anterior, evidencia la urgencia en la aplicación adecuada del Modelo de Comunicación Pública, Organizacional e Informativa para entidades del Estado (Mcpoi), desde donde se consagra el Modelo Estándar de Control Interno para entidades del Estado (Meci), el cual es aplicado por la mayoría de entidades para el mejoramiento de la relación con la ciudadanía.

Bibliografía

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Armando Ortiz Vera


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Madrid.






Palmira, Valle del Cauca1-2Laura Yaneth Guerrero Valbuena



Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Palmira, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication component envisaged by the Organizational and Informative

Laura Yaneth Guerrero Valbuena


Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Palmira, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

Para la aplicación de la encuesta se realizó un muestreo aleatorio simple, que permite que la población sea escogida equitativamente y define un nivel de confianza del 95% y margen de error del 5%. La selección de la muestra se realizó según los estándares propuestos por el Mcpoi.

Teniendo en cuenta que la población de la Alcaldía del municipio de Palmira está compuesta por 514 empleados, la encuesta se efectuó a 235 colaboradores divididos equitativamente según el número de servidores de cada nivel, razón por la que posterior a la definición de la muestra, se procede a hacer un proceso de distribución, el cual debe garantizar que los resultados reflejen la opinión de todos y no de un área específica de la entidad. Del procedimiento descrito se derivó la siguiente tabla:



Directivo 24 5% 11

Profesional de planta 199 39% 91

Técnico de planta 79 15% 36

Auxiliar de planta (asistencial) 159 31% 73

Asesor 5 1% 2

Obrero 48 9% 22

514 100% 235

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Palmira, Valle del Cauca











A continuación, se presentan los resultados generales correspondientes a la Alcaldía de Jamundí. Cabe destacar que en el siguiente cuadro los resultados se circunscriben a la interpretación que posibilita el código cromático.

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Jamundí


Receptividad 64,7

Comunicación organizacional 65Actitud de servicio 68,5


Trabajo colaborativo 63,1

Principio organizacional de la sistematización 71Comunicación informativa 67,7

Socialización de la información 66,5

Precepto constitucional de la publicidad 71,2Rendición de cuentas a la sociedad 71

Concepto comunicativo del posicionamiento 70,1

Promedio general de la entidad 67,9



La tabla expuesta evidencia que el estado de los tres campos de la comunicación estudiados (comunicación organizacional (65,0%), comunicación informativa (67,7%) y rendición de cuentas (71,0)) se encuentra en un proceso de desarrollo y fortalecimiento en tanto que existe una conciencia generalizada sobre la necesidad de mejorar la comunicación en la entidad.

A continuación se realizará una lectura detallada de cada campo de la comunicación y sus reactivos correpondientes. Se espera que con la interpretación realizada a continuación se pueda evidenciar el estado de la comunicación en la Alcaldía del municipio de Palmira.






PromedioA

PE

RT

UR

A

RE

CE

PT

IVID

AD






6 Se han establecido vínculos directos con redes ciudadanas tales como veedurías, asociaciones vecinales, etc., para oír sus puntos de vistas sobre la entidad. 67,1

AC

TIT

UD

DE

SE

RV

ICIO 7


72,4




INT

ER

LOC

UC

IÓN

VIS

IÓN

CO

MPA

RT

IDA

11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 70,2



14 La administración actual ejecutó acciones diversas para explicar a todo el personal su Plan de Desarrollo o de Gestión 70,1


TR

AB

AJO

CO

LAB

OR

AT

IVO

16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma como será realizado el trabajo. 69,1


69,7


67,2






La valoración porcentual expuesta se inscribe en la práctica de los principios de receptividad, actitud de servicio, visión compartida y trabajo colaborativo. El código cromático resultante da cuenta de grados de desarrollo (amarillo) en contraste con grados de desgaste (naranja) desde donde se consolidan un conjunto de consideraciones a tener en cuenta.

Los elementos a fortalecer pertenecen a los reactivos 2 y 5, del eje temático de receptividad; 13 y 15, del eje temático de visión compartida, y 19, 20 y 21, del eje temático de trabajo colaborativo, los cuales se encuentran en un estado de desarrollo insipiente. De acuerdo con esta lectura, se estima que deben considerarse los siguientes procesos comunicativos en aras del mejoramiento del campo organizacional:

1. Es preciso mejorar la sistematización de las quejas y reclamos de la ciudadanía y la socialización que se hace de ellas ante el personal de la entidad. Se espera que con estas mejorías se pueda desarrollar e implementar protocolos de respuesta ante las críticas provenientes de los medios de comunicación y la ciudadanía.

2. Proponer procesos de inducción y reinducción que permitan la legitimación de espacios formales para la deliberación sobre las políticas de dirección. Asimismo, se deben proponer espacios formales para la promoción y el mejoramiento del trabajo en equipo.

3. Los espacios comunicativos deben brindar alternativas para generar condiciones de expresión, desde donde se incentive la comunicación asertiva entre los miembros de la entidad.

En esta lectura, también se observa que los reactivos 1, 3, 4 y 6, del eje temático de receptividad; los reactivos 7, 8, 9 y 10, del eje temático de actitud de servicio; los reactivos 11, 12, 14 y 16, del eje temático de visión compartida; y los reactivos 17 y 18, del eje temático de trabajo colaborativo, se ubican en un rango cromático amarillo, lo que indica que se encuentran en una condición aceptable y se están efectuando acciones para superar dificultades; sobre este asunto se proponen las siguientes sugerencias:

1. Proponer mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad. En este sentido, usar las opiniones quejas y reclamos para fortalecer los procesos de planeación y el establecimiento de vínculos con redes ciudadanas, tales como veedurías, asociaciones vecinales y demás organizaciones ciudadanas.



2. Es preciso capacitar a los funcionarios en habilidades asertivas de comunicación para que cualidades como la amabilidad y la calidad en el trato puedan convertirse en rasgos característicos de la entidad. Asimismo, las actitudes de los directivos deben dirimirse desde el enfoque de la gestión institucional hacia el servicio público.

3. En el marco de la promoción de procesos de comunicación al interior de la entidad, es preciso proponer el conocimiento de los objetivos misionales y la socialización del plan estratégico a todo el personal.

4. Se considera que la Oficina de Comunicación podría asumir funciones en lo que corresponde a la comunicación entre las dependencias directivas y operativas en aras de fortalecer el trabajo colaborativo. En la actualidad las funciones de dicha Oficina se centran en la relación con los medios y se desaprovecha el potencial que podría tener en el área mencionada.






Promedio

INT

ER

LOC

UC

IÓN

PR

INC

IPIO

DE

S

IST

EM

AT

IZA

CIÓ

N 1 Se tienen definidos y se aplican en forma permanente sistemas de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. 69,5



SO

CIA

LIZ

AC

IÓN

DE

LA

INFO

RM

AC

IÓN


5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo. 64,9


58,3






En el cuadro presentado, se evidencian las valoraciones a los principios de sistematización y socialización de la información. Se considera que los reactivos 6 y 8, del eje temático de socialización de la información, son elementos a abordar con prontitud puesto que son los que se encuentran en menor desarrollo. Sobre el asunto se propone la creación de estrategias que permitan a los funcionarios mantenerse informados sobre los asuntos que necesitan para llevar a cabo su trabajo; la puesta en marcha de este proceso permitirá una mejor relación entre las dependencias directivas y las dependencias operativas.

En lo que atañe a los reactivos 1, 2 y 3, correspondientes al principio de sistematización, y los reactivos 4, 5, 7, 9, 10 y 11, alusivos al eje temático de socialización de la información, se reconoce una valoración “aceptable” que indica que aunque existen dificultades se están tomando los correctivos necesarios. Sobre esta materia se ofrecen las siguientes recomendaciones:



1. Es preciso definir sistemas permanentes de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. La configuración de mecanismos para la sistematización de la información tiene incidencia en la rendición de cuentas y el modo en que se atiende a la comunidad.

2. También resulta importante que se socialicen los asuntos que serán expuestos en la rendición de cuentas ante los funcionarios de la Alcaldía. Se considera que los funcionarios pueden aportar al diseño de estrategias de divulgación para que la comunidad participe del proceso de rendición de cuentas.

2. En el ámbito de la comunicación interna, resulta pertinente que se efectúen condiciones que permitan la adecuada relación entre las dependencias directivas y las dependencias operativas; asimismo promover, a partir de estos procesos, un modelo de comunicación que favorezca el encuentro entre los diferentes funcionarios de la entidad.



Tabla 6. Resultados de la encuesta sobre rendición de cuentas a la sociedad.

Promedio

VIS

IBIL

IDA

D

PR

EC

EP

TO C

ON

ST

ITU

CIO

NA

L D

E

LA P

UB

LIC

IDA

D







66,3


CO

NC

EP

TO D

E

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO



70,0



La valoración porcentual presentada alude a los ejes de publicidad y posicionamiento. Sobre el asunto, es de destacar el estado del reactivo 1, correspondiente al precepto constitucional de la publicidad, este reactivo pone en evidencia la claridad existente sobre el compromiso que tiene la Alcaldía del municipio de Palmira con la rendición de cuentas ante la ciudadanía.

En lo que respecta a los reactivos 2, 3, 4, 5, 6 y 7, correspondientes al precepto constitucional de la publicidad, y los reactivos 8 y 9, alusivos al concepto comunicativo de posicionamiento, se puede percibir que se encuentran en una valoración aceptable y que su plan de mejoramiento podría tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Es importante crear mecanismos para la divulgación de cómo se está cumpliendo la misión institucional en la Alcaldía de Palmira.

2. Es necesario realizar eventos y/o actividades específicas para la rendición de cuentas en cada uno de los periodos fiscales. Adicional a esto, es prudente sistematizar cada una de las experiencias y abrir procesos de retroalimentación frente a procesos de rendición de cuentas anteriores.

3. Es importante difundir la información alusiva a la rendición de cuentas y sobre todo aquella asociada con la contratación de terceros. Este tipo de asuntos son de interés público habitualmente.

4. Se debe actualizar la página web en aras de reconocer la gestión institucional tanto por parte de los funcionarios de la entidad como de la ciudadanía en general. Se considera que de esta manera se puede inculcar la confianza hacia la gestión pública local.

Conclusiones

El propósito de esta investigación consistía en aportar a la construcción de lo público y a la generación de confianza en el Estado a partir del fortalecimiento de los procesos comunicativos en la Alcaldía del municipio de Palmira. En favor de tal aporte, se procedió a caracterizar el componente de comunicación, y de tal ejercicio, se fundamentó un conjunto de recomendaciones, las cuales al tenerse en cuenta podrían ayudar a mejorar la relación entre la Alcaldía y la ciudadanía.

En lo que concierne al campo de la comunicación organizacional se encontró que la Alcaldía de Palmira no cuenta con métodos ni procedimientos definidos para la sistematización de las quejas y reclamos presentados por los ciudadanos. Si bien las peticiones presentadas ante la organización son respondidas, éstas no son registradas ni dadas a conocer al



personal de la entidad.

En coherencia con lo anterior, se ha develado que en la Alcaldía de Palmira no existen espacios para la promoción del trabajo colaborativo entre dependencias. De ahí que no haya claridad sobre funciones inherentes a cada dependencia y que resulte importante fortalecer las relaciones colaborativas entre los directivos y los funcionarios.

En el campo de la comunicación informativa se encontró que existen dificultades para la sistematización de las peticiones, quejas y reclamos. A su vez también hay problemas para el registro, consolidación y socialización de las actividades que se realizan en las diferentes dependencias. Esto genera dificultades en el acceso a información importante para la realización del trabajo de los funcionarios. Aspectos como la prontitud y la pertinencia son cualidades que se pierden cuando no existen condiciones favorables para el acceso a la información.

En el campo de la rendición de cuentas es de destacar que los funcionarios reconocen la importancia de presentar ante la ciudadanía los avances efectuados en el desarrollo de la gestión. No obstante, es preciso mejorar en las estrategias para que la información presentada pueda ser tenida en cuenta por los ciudadanos que buscan participar de dichos espacios. Un problema a superar en esta materia tiene que ver con la consolidación de metodologías participativas para que el conjunto de funcionarios pueda proponer mecanismos para la presentación de la información ante la ciudadanía.

Finalmente, se advierte que el sentido enunciativo de la comunicación en la Alcaldía del municipio de Palmira es la información. Se considera que en aras de la modernización de la forma de concebir la comunicación ésta debe avanzar en procesos de generación de confianza, en donde la interlocución con los ciudadanos posibilite la deliberación pública. Para esto se deberán operacionalizar preceptos de la comunicación estratégica que dimensionan necesariamente la Oficina de Comunicación de la entidad.

Bibliografía

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Restrepo, Valle del Cauca1-2 Eliana Cardona Luna



Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Restrepo, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract


Eliana Cardona Luna


envisaged by the Organizational and Informative Public Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Restrepo, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

Para la aplicación de la encuesta se realizó un muestreo aleatorio simple, permitiendo que la población sea escogida equitativamente y define un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. La selección se realizó teniendo en cuenta los tamaños de muestra que propone el Mcpoi.

En razón que la población de la Alcaldía es de 41 empleados, la encuesta se realizó a 38 colaboradores divididos, equitativamente, según el número de servidores de cada nivel, razón por la que posterior a la definición de la muestra, se procede a hacer un proceso de distribución, el cual debe garantizar que los resultados reflejen la opinión de todos y no de un área específica de la entidad. A continuación se presenta el modo en que se generó tal distribución:



Periodo fijo 3 7,31 3

Libre nombramiento 6 14,63 6

Carrera Administrativa 13 31,70 12

Provisionalidad 19 46,34 17

41 100% 38

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Restrepo, Valle del Cauca











A continuación se presentan los resultados generales correspondientes a la alcaldía de Restrepo. Cabe destacar que en el siguiente cuadro los resultados se circunscriben a la interpretación que posibilita el código cromático.

Tabla 3. Resultados generales, Alcaldía del municipio de Restrepo


Receptividad 61

Comunicación organizacional 62,75Actitud de servicio 70





Precepto constitucional de la publicidad 77Rendición de cuentas a la sociedad 76,5



Eliana Cardona Luna


La tabla que consolida los resultados generales evidencia una situación que ubica los campos de comunicación organizacional (62,75%), comunicación informativa (66%) y rendición de cuentas (76,5) en un rango aceptable, y advierte que en el momento de la medición éstos estaban siendo trabajados por cuanto se han encontrado debilidades y vacíos en su debida aplicación.

Luego se procederá a caracterizar cada uno de los reactivos que componen los ejes de la comunicación objeto de estudio. Se considera que a través de este ejercicio será posible cumplir con la finalidad de caracterizar el componente de comunicación propuesto por el Mcpoi en la Alcaldía del municipio de Restrepo, Valle del Cauca.






Promedio

AP

ER

TU

RA R

EC

EP

TIV

IDA

D1 Existen mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía

sobre el servicio que presta la entidad. 74


3 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidas en cuenta para mejorar el desempeño. 66

4 Las opiniones, quejas y reclamos que se reciben de la ciudadanía son tenidas en cuenta en los procesos de planeación. 60



AC

TIT

UD

DE

S

ER

VIC

IO

7La comunicación de los servidores públicos con las personas que requieren los servicios de la entidad está caracterizada por la amabilidad, la calidez y el espíritu de colaboración.

76




INT

ER

LOC

UC

IÓN V

ISIÓ

N C

OM

PAR

TID

A 11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 65





TR

AB

AJO

CO

LAB

OR

AT

IVO



55


67




Eliana Cardona Luna


La tabla de valoración porcentual evidencia la necesidad prioritaria de abordar los reactivos 2, 4, y 5, del eje temático de receptividad; el reactivo 9, del eje de actitud de servicio; los reactivos 12, 13 y 15, del eje de visión compartida; y los reactivos 17, 19 y 21, del eje de trabajo colaborativo. Estos ejes tienen desarrollos incipientes y se estima que su intervención podría llevarse a cabo teniendo en cuenta los siguientes elementos:

Es importante establecer procesos para la sistematización de las quejas y reclamos de la ciudadanía. Asimismo es necesario generar espacios formales para la conversación entre los miembros de las distintas dependencias, esto mejorara el trabajo en equipo.

1. El uso de las opiniones quejas y reclamos ayudaría a fortalecer los procesos de planeación y generar protocolos para el afrontamiento de críticas provenientes de los medios de comunicación y diversos actores de la sociedad civil.

2. Es necesario capacitar a los funcionarios en habilidades asertivas de comunicación de tal forma que se generen parámetros para la atención al ciudadano.

3. Resulta conveniente construir un plan estratégico que sea de común conocimiento de los funcionarios.

4. Re-dimensionar las funciones de la oficina de comunicación proponiendo como meta fundamental la promoción y el mejoramiento del trabajo en equipo y la fluidez en la relación entre las dependencias directivas y las operativas.

En lo que respecta a los reactivos 1, 3 y 6, correspondientes al eje temático de receptividad; los reactivos 7, 8 y 10, al eje temático de actitud de servicio; los reactivos 11 y 14, al eje temático de visión compartida; y los reactivos 16, 18 y 20, correspondientes al eje temático de trabajo colaborativo, estos se encuentran en condiciones aceptables y estaban siendo trabajados por la Alcaldía en el momento de la medición. Sobre este asunto, se proponen las siguientes sugerencias:

1. Deben implantarse mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad. Esta información debe utilizarse para mejorar el desempeño de los funcionarios y establecer vínculos directos con las redes ciudadanas y organizaciones comunitarias en general.

2. Es preciso generar espacios de formación en competencias asertivas de comunicación para que rasgos como la amabilidad y el buen trato al ciudadano sean cualidades evidenciables en la relación entre el funcionario y los ciudadanos. Asimismo, se estima conveniente que se instaure el enfoque de la gestión institucional hacia el servicio público puesto que aquí se evidencia una filosofía interesante de servicio al ciudadano.



3. Debe socializarse el plan estratégico y los objetivos misionales de la entidad a todos los funcionarios. También es importante proponer espacios en los que los funcionarios puedan proponer modos de mejorar el servicio y la orientación a los ciudadanos.

4. Finalmente, es importante incentivar el trabajo colaborativo entre las distintas dependencias de la Alcaldía. A su vez diseñar metodologías para que los directivos puedan ponerse de acuerdo con sus equipos de trabajo para mejorar el desempeño.




Promedio

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SO

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IÓN

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INFO

RM

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5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para realizar el trabajo 60

6

Se ejecutan acciones periódicas para comunicar a todos los servidores públicos de la entidad la información vital para conocer su situación y para realizar el trabajo (situación financiera, decisiones que van a afectar a todos, planes estratégicos, etc.).

59






Eliana Cardona Luna


Se considera importante abordar los reactivos 5 y 6, del eje temático de socialización de la información; estos ejes evidencian falencias y para su debido abordaje se recomienda se establezcan mecanismos eficaces para la difusión de la información en las distintas dependencias de la Alcaldía para que de esa forma los funcionarios puedan acceder con prontitud a la información necesaria para resolver sus labores.

Por otra parte, se vislumbra que los reactivos 1, 2 y 3, correspondientes al principio de sistematización; y los reactivos 4, 7, 8, 9, 10 y 11, alusivos al eje temático de socialización de la información, se encuentran en un rango aceptable; no obstante se propone una serie de recomendaciones para que su desempeño sea óptimo:

1. Definir sistemas permanentes de registro y sistematización de las actividades que se realizan en las distintas dependencias.

2. Mejorar los mecanismos de sistematización que serán utilizados posteriormente en la rendición de cuentas. En aras de este propósito es preciso trabajar en indicadores, controles y acciones que permitan la sistematización antes enunciada.

3. Es preciso socializar a los funcionarios públicos la información que se presentará en la rendición de cuentas.

4. Es necesario actualizar y utilizar la página web en busca de poner a circular la información entre las diversas dependencias. Se asume que desde este lugar es posible diseñar medios de comunicación que posibiliten una mayor cobertura para los contenidos que se producen en la Alcaldía.






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CO

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IEN

TO 8 La transparencia y la rendición de cuentas a la sociedad ha mejorado la imagen de la institución y generado confianza en la ciudadanía. 75


77

En el cuadro anterior se muestra cómo los reactivos 2 4, 5, 6 y 7, correspondientes al precepto constitucional de la publicidad; y los reactivos 8 y 9, correspondientes al concepto comunicativo de posicionamiento, se ubican en un rango de aceptación; sin embargo, para que se pueda obtener una valoración óptima se recomienda tener en cuenta los siguientes asuntos:

1. Es necesario brindar información sobre el cumplimiento de la misión institucional de la Alcaldía.

2. Se deben generar metodologías didácticas para la presentación de la información ante los ciudadanos. Asimismo, es preciso desarrollar dinámicas de retroalimentación que permitan el mejoramiento de la rendición de cuentas.

3. Asuntos importantes a presentar y clarificar continuamente tienen que ver con la contratación de terceros y la dinámica de los procesos de contratación. Estos aspectos son susceptibles de ser actualizados en la página web.

Eliana Cardona Luna


4. Se estima que entre más transparencia se evidencia en este proceso más confianza habrá en la gestión pública. Esto redunda en el reconocimiento de la gestión institucional por parte de la ciudadanía en lo que respecta a la excelente en la calidad y el mejoramiento del bienestar de la población.

Finalmente, se destaca la valoración de los reactivos 1 y 3, correspondientes al precepto constitucional de la publicidad, puesto que tienen una valoración óptima. Esto indica que existe claridad sobre el compromiso que tiene la Alcaldía del municipio de Restrepo sobre la rendición de cuentas y eso se vislumbra en la realización de eventos de rendición de cuentas en cada periodo fiscal.

Conclusiones

La propuesta de investigación tenía como propósito máximo aportar a la construcción de lo público mediante una caracterización que permitía fortalecer los procesos comunicativos de la Alcaldía del municipio de Restrepo. En pro de esta finalidad se describió el desempeño de cada uno de los campos de la comunicación (comunicación organizacional, comunicación institucional y rendición de cuentas) que se proponen desde el Mcpoi. Para el caso de la comunicación organizacional, la investigación arrojó inconsistencias que se centran principalmente en la ausencia de procesos que permitan la sistematización de las quejas y reclamos que vienen por parte de la ciudadanía. Esta información no está siendo utilizada en provecho de los procesos de la Alcaldía y no son conocidas enteramente por los funcionarios de la entidad. Cabe decir que esto es de conocimiento de los funcionarios y eventualmente tomarán los correctivos necesarios.

Asociado con lo anterior, se resalta la ausencia de una visión compartida de trabajo, derivada de la falta de espacios para la promoción del trabajo colaborativo. La existencia de estos espacios sólo se registra para el caso de las dependencias directivas pero resulta importante poder unificar este tipo de reuniones porque fortalecen las dinámicas laborales de la entidad.

Se considera también que se deben identificar los beneficios de los procesos de inducción y reinducción puesto que esto permite generar directrices para la atención del ciudadano, de forma tal que cuestiones como la eficacia y la productividad pueden incrementarse en la entidad.



En cuanto al campo de comunicación informativa, se enfatiza en la necesidad de crear sistemas de comunicación que permitan el acceso y sistematización de lo acontecido en la entidad por parte de los funcionarios. Cabe decir que un adecuado proceso de sistematización facilita el ejercicio de rendición de cuentas y posibilita la obtención de niveles de transparencia que redundan en el mejoramiento de las relaciones entre los funcionarios y la ciudadanía en general.

En el campo de rendición de cuentas, se pondera el hecho de que ha sido el mejor evaluado por parte de los funcionarios puesto que existe una conciencia generalizada sobre la importancia de este proceso. Se considera que para el adecuado mejoramiento, la información debe ser más detallada y se debe proponer un ejercicio pedagógico para la adecuada divulgación y comprensión de los contenidos de la rendición de cuentas. Cabe decir que el mejoramiento de los elementos expuestos en los campos anteriores permite la resolución adecuada de las metodologías para la rendición de cuentas, esto en aras de proponer una dinámica democrática y participativa, se considera que estos procesos estandarizados de medición (como el Mcpoi) deben tener en cuenta los testimonios, los cuales pueden aportar sobre la configuración de metodologías para la participación activa en los asuntos públicos.

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Eliana Cardona Luna



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Darién, Valle del Cauca1-2

Stephanny Cárdenas León y Daniela Rivera Hurtado



Resumen

El siguiente artículo es el resultado del análisis de la caracterización del componente de comunicación previsto en el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi) en la Alcaldía del municipio de Darién, Valle del Cauca. A través de la lectura de este texto el lector encontrará una alusión al proceso de muestreo, la presentación de resultados por componentes, recomendaciones y conclusiones conducentes al mejoramiento de la gestión pública en la Alcaldía en la cual se realizó la investigación.


Abstract

The following article originates from the analysis of the results of the characterization of the communication component envisaged by the Organizational and Informative Public



Communication Model for State Entities (Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado (Mcpoi)) in the Mayor’s office of the municipality of Darien, Valle del Cauca. In this text, the reader will find a reference to the process of sampling, the presentation of results by component, and the presentation of recommendations and conclusions leading to the improvement of public management in the Mayor’s office, where the research is taking place.


Muestreo

Para la aplicación de la encuesta se realizó un muestreo aleatorio simple, permitiendo que la población sea escogida equitativamente. El cual se fundamentó en un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. La selección de la muestra tuvo en cuenta los tamaños propuestos por el Mcpoi.

Teniendo en cuenta que la población de la Alcaldía de Darién está compuesta por 43 empleados, la encuesta, según lo estipulado por el Mcpoi, debe realizarse con 39 colaboradores divididos equitativamente según el número de servidores de cada nivel, razón por la cual, posterior a la definición de la muestra, se procede a hacer un proceso de distribución, que garantiza la representatividad de los resultados. La distribución propuesta quedó en los siguientes términos:



Directivo 6 14% 5

Asesor 1 2% 1

Profesional 1 2% 1

Técnico 2 5% 2

Oficial 3 7% 3

Carrera Administrativa 21 49% 19

Provisional 4 9% 3

Elección Popular 2 5% 2

Libre Nombramiento 3 7% 3

43 100% 39

La comunicación en la gestión pública local: caracterización del componente de comunicación en la Alcaldía del municipio de Darién, Valle del Cauca











A continuación se presentan los resultados generales correspondientes a la Alcaldía de Darién. Cabe destacar que en el siguiente cuadro los resultados se circunscriben a la interpretación que posibilita el código cromático.

Tabla 3. Resultados generales alcaldía del municipio de Restrepo


Receptividad 61

Comunicación organizacional 62,25Actitud de servicio 69



Principio organizacional de la sistematización 66Comunicación informativa 65,5


Precepto constitucional de la publicidad 76 Rendición de cuentas a la sociedad 75,5





La tabla que consolida los resultados generales evidencia una situación que ubica los campos de comunicación organizacional (62,25%), comunicación informativa (65,5%) y rendición de cuentas (75,5), así como los ejes temáticos en un rango cromático amarillo; esto indica que los promedios son aceptables y se está participando de un proceso de mejoramiento. La lectura que se propone a continuación tiene como finalidad presentar sugerencias para pasar de una valoración aceptable a una óptima. En pro de tal lectura procedemos a presentar cada uno de los campos y los datos que los constituyen.






PromedioA

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TIT

UD

DE

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IDA 11 Todos los servidores públicos conocen los objetivos misionales de la entidad. 65





TR

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16 Los jefes acuerdan con sus equipos la forma cómo será realizado el trabajo. 73


54


66






La valoración porcentual evidencia la necesidad de abordar con prontitud los reactivos 2, 4 y 5, del eje temático de receptividad; el reactivo 9, del eje de actitud de servicio; los reactivos 12 ,13 y 15, del eje de visión compartida; y los reactivos 17, 19, 20 y 21, del de trabajo colaborativo. Estos elementos se encuentran en una notable debilidad y los desarrollos para su superación han sido incipientes. En consecuencia se estima que deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos para su mejoría:

1. Se deben implementar mecanismos para la sistematización de las quejas y reclamos por parte de la ciudadanía así, como también la socialización de las mismas ante los funcionarios de la Alcaldía. Esta información podría ser incluida en los procesos de planeación.

2. Es necesario crear protocolos de respuesta para manejar críticas provenientes de los medios de comunicación o de las organizaciones ciudadanas.

3. Se deben proponer espacios de capacitación en habilidades comunicativas para la atención a los ciudadanos. En tales espacios se debe poner en conocimiento el plan estratégico y las directrices misionales de la entidad.

4. Es urgente establecer espacios para la inducción, reinducción y consolidación de espacios de interacción laboral en donde se delibere sobre asuntos de la entidad.

5. Se debe dimensionar el rol de la Oficina de Comunicación en lo que refiere a la promoción estratégica de procesos para mejorar el trabajo en equipo y la retroalimentación del quehacer público desde la perspectiva de los funcionarios. A su vez, la Oficina de Comunicación debe participar en el direccionamiento consensuado de pautas de relacionamiento entre las dependencias de dirección y los demás funcionarios.

Se observa también que los reactivos 1, 3 y 6, correspondientes al eje temático de receptividad; los reactivos 7, 8 y 10, al eje temático de actitud de servicio; los reactivos 11, 14 y 16, alusivos al eje temático de visión compartida; y el reactivo 18, asociado con el eje temático de trabajo colaborativo, se ubican en un rango aceptable y aunque están siendo trabajados por la Alcaldía se recomienda tener en cuenta los siguientes asuntos:

1. Generar mecanismos para escuchar y registrar las quejas y reclamos de la ciudadanía sobre el servicio que presta la entidad. Asimismo, usar tal información para fortalecer la planeación.

2. Es importante establecer vínculos directos con redes ciudadanas, tales como veedurías, asociaciones vecinales y demás organizaciones ciudadanas que configuran el ámbito público del Municipio.



3. En aras del adecuado trato a la ciudadanía, se sugiere amabilidad y calidez en el trato de los servidores públicos hacia la ciudadanía.

4. Se considera importante que las expresiones y actitudes de los directivos se inscriban en el enfoque de la gestión institucional hacia el servicio público. En ese sentido, resulta importante el conocimiento de los objetivos misionales y la socialización del plan estratégico entre todos los funcionarios; también el modo en que se constituyen los equipos de trabajo por parte de los directivos.

5. Finalmente, deben conformarse mecanismos para fomentar la comunicación entre las dependencias.




Promedio

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INC

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S

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EM

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IZA

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AC

IÓN

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LA

INFO

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5 Existen mecanismos eficaces para difundir en toda la entidad la información que se produce en las distintas áreas y que se requiere para elaborar el trabajo. 61


59

7 La información proveniente de la alta Dirección fluye en forma dinámica hasta los niveles operativos. 61



10 Existen medios de comunicación que operan de manera permanente y que llegan a todos los servidores públicos de la entidad. 70




Los aspectos a revisar con prontitud aluden al reactivos 6, del eje temático de socialización de la información. Se considera que la debilidad encontrada puede ser superada si se constituyen procesos de comunicación que posibiliten la accesibilidad de la información a los funcionarios cuando estos la requieren para el desarrollo de sus funciones.

En lo que respecta a los reactivos 1, 2 y 3, correspondientes al principio de sistematización; y los reactivos 4, 5, 7,8, 9, 10 y 11, asociados con el eje temático de socialización de la información; se ubican en el rango aceptable, aunque están siendo intervenidos por la Alcaldía, son susceptibles de ser mejorados. A continuación unas recomendaciones al respecto:

1. Se deben crear sistemas permanentes de registro y consolidación de las actividades que se realizan en todas las áreas. De esta forma, la consolidación de procesos de sistematización posibilitará un mejor ejercicio de rendición de cuentas.

2. Antes de realizar la rendición de cuentas, ésta debe ser presentada ante los funcionarios de la Alcaldía.

3. Deben fortalecerse los mecanismos para difundir la información que se produce en las distintas áreas el interior de la entidad. De esa forma se puede optimizar el flujo comunicacional entre las diversas dependencias (de niveles directivos hacia los niveles operativos y viceversa).

4. La sugerencia anterior hace posible pensar en la creación de medios de comunicación alternativos que, fundamentándose en la página web, puedan ayudar al proceso de accesibilidad y divulgación de los contenidos producidos en la Alcaldía.






Promedio

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76

Para este caso, se identifica que los reactivos 2, 3, 4, 5, 6 y 7, correspondientes al precepto constitucional de la publicidad; y los reactivos 8 y 9, asociados al concepto comunicativo de posicionamiento, se ubican en un rango aceptable; y tal como se ha procedido en los campos anteriores, se presentará una serie de sugerencias para su mejoría definitiva:

1. Deben realizarse eventos para la rendición de cuentas en cada periodo fiscal. En tales encuentros se pueden presentar el cumplimiento de la misión institucional y asuntos alusivos a la contratación de terceros y demás aspectos de relevancia pública que deban considerarse en aras de la transparencia.

2. Se considera que los espacios de rendición de cuentas deben contar con una pedagogía que promueva la participación y la retroalimentación, por parte de la ciudadanía, del modo en que opera la Alcaldía.

3. Un asunto a considerar es la activación y uso de la página web, desde donde se puede promover todo el proceso de apropiación de la actividad democrática.



4. Se estima que el reconocimiento de la gestión institucional, por parte de la ciudadanía, como resultado de la prestación de un servicio de excelente calidad y del mejoramiento del bienestar de la población, puede contribuir a la generación de confianza y al apoyo de los horizontes propuestos desde la Alcaldía para el desarrollo del municipio.

Finalmente, se reconoce la valoración óptima del reactivo 1, correspondiente al precepto constitucional de la publicidad. Esto indica que los funcionarios dan cuenta del compromiso que tienen con la rendición de cuentas y por ello la consideran como un ejercicio importante en su trabajo.

Conclusiones

Esta investigación tenía como finalidad aportar a la construcción de lo público mediante una caracterización del componente de comunicación de la Alcaldía del municipio de Darién. A este respecto, se ha presentado la descripción de cada uno de los campos de la comunicación propuestos por el Mcpoi. De esta forma, obtenemos las conclusiones que enunciamos a continuación:

En lo que atañe al campo de comunicación organizacional, la investigación arrojó la poca disposición para establecer mecanismos para la sistematización de las quejas y reclamos presentadas por los ciudadanos; esto genera la no existencia de una memoria organizacional, a la que se pueda acudir cuando sea necesario para generar acciones encaminadas al bienestar de los habitantes del municipio de Darién.

Se considera que el adecuado tratamiento de la información evidenciada en la sistematización posibilita el fortalecimiento del plan estratégico y el establecimiento de espacios formales para que los colaboradores conozcan y conversen sobre las políticas de dirección. El logro de estos asuntos redundará en la promoción de una cultura de la colaboración al interior de la entidad.

En cuanto al campo de comunicación informativa, se encontraron dificultades asociadas con la sistematización de las peticiones, quejas y reclamos; así como también para el registro y socialización de las actividades acontecidas en las diversas dependencias. Esto, relacionado con los hallazgos del campo de la comunicación organizacional, genera dificultades para la consolidación de acuerdos de trabajo que se visibilizan en el trato a los ciudadanos. Se estima que el mejoramiento de los procesos de comunicación para



la sistematización, registro y socialización permitirá un mejoramiento sustancial de la relación entre las dependencias.

El campo de rendición de cuentas fue el mejor puntuado. La mayoría de los servidores públicos reconocen que la entidad debe rendir cuentas a la ciudadanía sobre los procesos y resultados de su gestión. Sin embargo, existen opiniones encontradas entre funcionarios que reconocen procesos de rendición de cuentas y otros que no. Esto se debe a dos aspectos fundamentales a considerar: en primer lugar, en el momento en que se realizó esta investigación el periodo de gobierno transcurrido fue de 5 meses y los proyectos de gobierno estaban en proceso. En segundo lugar, los funcionarios no tienen conocimiento de los eventos realizados en esta materia, porque las posibilidades de acceso a la información son limitadas, esto dificulta la evaluación del proceso y la falta de procesos de sistematización de experiencias hace difícil el conocimiento sobre lo acontecido en esa materia. En consecuencia, resulta importante reflexionar sobre la importancia de estos procesos en aras de la promoción de una democracia participativa en el municipio de Darién.

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