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GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL:
PROPOSTA DE UM MODELO DE
GESTÃO DE RISCOS APLICADO A
ÁREA DE RH, PARA REDUÇÃO DA
SUBJETIVIDADE NA TOMADA DA
DECISÃO.
João Pedro Mano
(PUC-RJ)
Leda Rosane dos Santos Pereira
(UFF-RJ)
Gilberto Alves da Silva
(IBMEC-RJ)
Resumo O ingresso do Brasil no mercado competitivo tem gerado, entre outras
consequências, uma preocupação maior com o capital intelectual das
organizações, seja no processo de busca de novos profissionais ou de
desenvolvimento daqueles que já esttão contratados. Aparentemente a
evolução ocorrida nos processos fabris e nos modelos de gestão
estratégica, operacional e tática, não chegou ainda de forma clara à
área de recursos humanos, o que vem causando o problema de falta de
mão-de-obra qualificada e também de baixa produtividade em diversos
setores da economia. Esse quadro se dá pela subjetividade que ainda é
dominante nos processos relacionados à gestão de pessoas,
interferindo na tomada de decisão. Este trabalho apresenta então, a
proposta de um modelo que traz conceitos da gestão de riscos
aplicados aos processos de avaliação, mapeamento e análise da
arquitetura organizacional.
Palavras-chaves: Capital Humano, Gestão de Risco, Gestão de RH,
Tomada de Decisão.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. Introdução
O crescimento da importância do valor dos ativos intangíveis, entre eles o capital
humano, responsável pela inovaçao, geração de conhecimento e desenvolvimento de
competências essenciais (Carbone, Leite, Brandão e Vilhena, 2006), tem provocado uma
maior preocupação dos tomadores de decisão com relação a sua estrutura organizacional.
A competição, cada vez mais intensa e global, obriga as empresas a serem mais
eficientes em seus processos e para isso elas necessitam contar com os melhores profissionais,
em contrapartida, a área de recursos humanos se mantém ainda distante da tomada de
decisões, sobretudo, as estratégicas. Aparentemente isso acontece por uma falta de percepção
das próprias organizações quanto ao papel fundamental do setor para o sucesso futuro, ou pela
acomodação dos profissionais de RH que, em muitos casos, não se esforçam ou não estão
preparados de fato para uma participação mais efetiva nas decisões relevantes e estratégicas.
Alia-se a isto o fato das técnicas usadas serem, muitas vezes, as mesmas de duas décadas
passadas, onde a subjetividade ainda é um fator decisivo, principalmente em processos de
contratação e avaliação de profissionais.
Este estudo se justifica então, por apresentar a proposta de um modelo que apresenta
conceitos mais modernos e objetivos para a análise da arquitetura organizacional, incluindo o
de gestão de riscos – tomando como base de estudo as etapas prescritas pela ISO 31000,
buscando assim contribuir para redução das incertezas nas tomadas de decisão da gestão do
capital intelectual.
2. Objetivo
O objetivo principal deste trabalho é apresentar uma discussão sobre a atual gestão do
capital intectual e seu impacto nos resultados das organizações e propor um modelo inovador
para gestão dos recursos humanos, baseado na gestão de riscos, e que pretende contribuir para
a análise e mapeamento da realidade da estrutura organizacional, propondo alternativas e
soluções, baseado em preceitos objetivos e mais relacionados com as demandas do mercado
globalizado.
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3. Referencial Teórico
3.1.Evolução da Administração de Recursos Humanos
Sob a influência da Administração científica, preconizada por Taylor e Fayol, surgiu
a função de chefe de pessoal. No início do século XX, o trabalhador era visto, pelos
empresários, como apenas um instrumento para o alcance dos resultados da empresa. Assim, a
função de chefe de pessoal acumulava tarefas excessivamente burocráticas, como a
contabilidade de faltas e atrasos, pagamentos e vales (Marras, 2000).
Na década de 20, as teorias administrativas começaram a voltar-se para a relação
entre empregador e empregado. O conceito de Homo Economicus, defendido pelas primeiras
correntes administrativas, deu lugar ao Homo Social, e começou a transformar o antigo papel
do chefe de pessoal.
À luz do Behavorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho, motivação e o poder das redes informais, foram surgindo e elevaram
o chefe de pessoal ao status de gerência. A função burocrática começou a dar lugar ao
“cuidado com o pessoal” (Marras, 2000).
As condições impostas pelo atual mercado competitivo exigem que a moderna gestão
de pessoas desloque seu âmbito de atuação tático-operacional, para assumir um
posicionamento estratégico junto ao board das organizações (Teixeira, Silveira, Bastos e
Oliveira, 2005).
A atual dinâmica de mercado coloca as organizações frente ao desafio de rápido
desenvolvimento de competências que garantam sua permanência dentro do mercado
competitivo. Esse desafio distancia as organizações de uma administração burocrática, e
aproxima a idéia de verticalização das tarefas não essenciais.
As empresas tendem a desistir de dominar toda a cadeia produtiva, e focam seus
esforços no desenvolvimento das core competences.
A idéia de desenvolvimento de habilidades diferenciais tem sido tratada pelos
catedráticos da administração como o novo diferencial competitivo. O domínio de produtos
específicos não garante a supremacia das organizações. Na era da informação, os produtos são
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rapidamente suplantados, e as demandas dos consumidores são alteradas com extrema
rapidez. Assim, o diferencial começa alicerçarse em competências e conhecimentos, que
permitem à organização a rápida adapatação frente aos constantes desafios aos quais é
exposta.
Prahalad e Hamel (1995) comentam que grande parte das organizações de capital
aberto possui uma razão entre valor de mercado e valor dos ativos, maior do que um e muitas
vezes chegando até 10:1. O numerador da razão é a expressão das crenças do mercado –
através de seus investidores, na peculiaridade das competências das organizações, e,
consequentemente, no potencial de geração de valor proveniente da exploração desses
recursos. A Figura 1 mostra a razão entre valor de mercado e valor dos ativos em algumas
empresas.
Figura 1 - Diferença entre o valor de mercado e o PL de algumas grandes empresas.
A diferença entre valor contábil e valor de mercado, pode ser vista em grande parte
das empresas, como na Coca-Cola, GE, Walmart, e principalmente nas empresas de alta
tecnologia, como Intel, IBM e Microsoft.
Carbone, Leite, Brandão e Vilhena (2006) dividem os ativos intangíveis em três
dimensões: humano, estrutural e cliente. O capital humano abrange toda a capacidade,
conhecimentos, habilidades, e experiências individuais dos funcionários da organização. Esse
capital é o responsável pela inovação, geração de conhecimento e desenvolvimento de
competências essenciais para a empresa.
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O capital estrutural pode ser entendido como a capacidade organizacional em
transmitir e armazenar conhecimento. Para os autores, pode ser dividido em organizacional,
de inovação e de processos.
O capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas,
instrumentos e filosofia operacional, que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização,
bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e
distribuição. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada da organização e
também dos sistemas que alavancam competência. O capital de inovação refere-se à
capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de direitos comerciais
amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para
criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços. O capital de processos é
constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos
empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou prestação de serviços. É o
tipo de conhecimento prático, empregado na criação contínua de valor (Edvinsson e Malone,
1998, p. 31-32).
O conceito de capital de clientes, destacado pelos autores, refere-se à satisfação,
longevidade, e fidelidade dos clientes para com a organização.
Todas as dimensões relacionadas com o ativo intangível estão conectadas com o
chamado capital intelectual da organização. Assim, a gestão de pessoas, aos poucos vai
abandonando as tarefas burocráticas, para concentrar-se em assuntos mais estratégicos para a
empresa.
Infelizmente, a prática nem sempre segue os preceitos teóricos. Segundo Prahalad e
Hamel (1995), muitos executivos de recursos humanos proclamam as idéias sobre a
importância do capital intelectual, mas raramente existe algum mecanismo que norteie a
alocação do capital humano, de maneira criteriosa e sofisticada. Grande parte das empresas
ocidentais atribuem muito mais status ao profissional da área financeira do que ao profissional
ligado á área de recursos humanos. Essa situação se inverte nas companias orientais, como
“deveria ser se uma empresa realmente acredita que a competição por competência é a
principal causa de rivalidade competitiva e se compreende que o acesso às competências, e
não o acesso ao capital é o estímulo mais essencial ao crescimento.” (Prahalad e Hamel, 1995,
p. 271).
Provavelmente, a estrutura organizacional oriental é chave para capacidade de
criação de conhecimento e difusão deste na empresa, incorporando-o a novos produtos,
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serviços e sistemas, que permitido o alcance de um espaço cada vez maior na competição
internacional (Nonaka e Takeuchi, 1997).
Em suma, a antiga função de chefe de pessoal, aos poucos foi alcançando novos
horizontes. A hoje conhecida Administração Estratégica de Recursos Humanos vem
ocupando um espaço cada vez mais influente nas grandes companias mundiais. A expansão
dos mercados e o aumento da complexidade da atividade administrativa colocaram as
organizações frente ao desafio de inovar com rapidez e eficácia. As organizações foram
abandonando a idéia da estabilidade competitiva através do domínio de um único produto. A
necessidade de desenvolvimento de novos produtos para atender às demandas volúveis do
seu, cada vez mais heterogêneo, mercado consumidor, e ampliação da área de atuação das
organizações, expõe a necessidade de um eficaz gerenciamento do capital humano. Assim, a
área de recursos humanos vê-se no front de atuação estratégica, sendo a grande responsável
por políticas de difusão de competências e conhecimento, desenvolvimento dinâmico e
adaptativo do capital intelectual, políticas de retenção de talentos – impedindo a emigração de
competências para outras organizações, dentre outras atividades estratégicas, que são fatores
primordiais para a obtenção de sucesso dentro do mercado de atuação.
3.2 Gestão de Riscos do Capital Intelectual
O conceito de Risco há tempos vem ganhando espaço nas mais diferentes áreas
do conhecimento. Mais precisamente, o termo Gestão de Riscos, vem invadindo o meio
corporativo, sendo aplicado em todos os braços da administração.
A atual dinâmica do mercado, e a nova camada de co-criação de valor
(Prahalad e Ramaswamy, 2004), vem aumentando significativamente a complexidade das
competências exigidas das organizações. Dentro desse novo cenário, cada vez mais negócios
são desenvolvidos, dentro da organização, ou entre organizações, pois nenhuma empresa ou
departamento individual é capaz de dominar as novas competências, de forma isolada
(Friedman, 2009).
Segundo Prahalad e Hamel (1995), a antiga premissa, presente em boa parte da
literatura sobre gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos que pressupõe que a
empresa deve dominar a maioria dos recursos necessários para a comercialização da
inovação, provavelmente está errada. As oportunidades mais interessantes indicam a
integração de sistemas cada vez mais complexos, em detrimento da inovação em torno de um
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único produto. As empresas criam suas redes nodais, terceirizando suas competências não
essenciais. Ou seja, ninguém imagina a Sony terceirizando sua competência em vídeo, ou a
UPS terceirizando sua competência em comunicações sem fio.
O esparsamento das chamadas “redes nodais” e a nova dinâmica das redes de
experiências ao alcance dos consumidores, ampliada pela difusão do conhecimento presente
no mundo atual, confere à atividade administrativa uma grande complexidade, o que aumenta
muito os fatores de risco associados à atividade operacional da empresa. O gestor não está
mais focado apenas na produção de custo mínimo e na maximização da atividade produtiva.
O sucesso da organização dentro do mercado competitivo é um produto de múltiplos fatores e
variáveis. Ilustrando a importância dada no cenário atual, à Gestão de Risco, a Figura 2,
mostra alguns fatores de Risco internos e externos que estão associados às atividades das
organizações.
Figura 2 - Adapatação A Risk Management Standard © AIRMIC, ALARM, IRM: 2002
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Outro fator de risco citado por Friedman (2009, p. 396) é que, “quando o mundo é
plano, o que puder ser feito vai ser feito. A única questão é se será feito por você”. A rapidez
de adaptação do mercado expõe a empresa a um risco enorme, caso não possua poder de
adaptabilidade. Com isso, toda a estrutura do sistema organizacional, ou seja, todas as
interações da rede nodal devem ser monitoradas com atenção e afinco, permitindo uma rápida
adaptação às mudanças repentinas do mercado. Assim, consequentemente, a empresa estará
mais habilitada para a competição do mercado.
A realidade sistêmica do mundo globalizado coloca o gestor frente a grandes
desafios. A rápida configuração de recursos para atender as variações das demandas dos
consumidores, o gerenciamento das competências da rede nodal de parceiros, a inovação
frequente, a rápida difusão de competências e conhecimento através da rede, são alguns
desafios do gestor moderno. Assim, cada vez mais, as organizações concentram seus esforços
no desenvolvimento de suas atividades core, zelando pelo desenvolvimento de competências
singulares. Em contrapartida, gerem sua vasta rede de relações, buscando a melhor interação
entre a empresa e suas parceiras, e entre a empresa e seus consumidores, na busca da criação
de valor que garanta sua perpetuidade dentro do mercado.
A ISO 31000 foi desenvolvida com o objetivo de padronizar o conceito de Risk
Management. A ISO apresenta uma metodologia genérica para Gestão de Risco,
compreendida em cinco etapas, que podem ser aplicadas em qualquer área de conhecimento,
com pequenas variações. Na Figura 3, podemos ver as cinco etapas prescritas pela ISO 31000.
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Figura 3 - Etapas para realização do Risk Management.
A descrição de cada uma das cinco etapas é:
Establishing the context – É a parte preliminar da Gestão, onde antes de começar o
estudo para identificar e analisar os riscos aos quais a Organização está exposta deve-se
estabelecer e definir o contexto no qual ela está inserida.
Risk Identification – Tem como propósito identificar o que pode acontecer, ou que
situações podem existir que afetem a realização dos objetivos do sistema ou da organização.
Os riscos devem ser mensurados através de algum método que os quantifique.
Risk Analysis - Consiste em determinar as consequências e as probabilidades de
ocorrência para os riscos identificados, determinando a necessidade de intervenção, ou não,
para diminuição deles. Essa etapa inclui a estimação das probabilidades relacionadas aos
eventos futuros.
Risk Evaluation – Nessa etapa, os riscos encontrados e avaliados, são analisados,
com a finalidade de serem definidos como toleráveis ou não toleráveis. Os riscos definidos
como “acima do tolerável”, devem ser tratados ou minimizados.
Risk Treatment – após serem analisados, os riscos devem ser tratados, tendo em vista
tornar a Organização um pouco mais imune aos eventos adversos.
Na Gestão de Pessoas, também, existe uma série de fatores de riscos que devem ser
observados e inibidos para se evitar que a Organização sofra danos em sua estrutura, e
prejudique o alcance de resultados financeiros positivos. Dentre eles, podemos destacar:
• Cultura Organizacional não baseada em Valores;
• Falta de alinhamento das estratégias de RH com o planejamento estratégico da
organização;
• Lacunas de competências organizacionais;
• Subutilização de Competências;
• Ineficácia das Políticas de Seleção e Estratégias de Retenção;
• Baixo poder competitivo no mercado;
• Nível de Satisfação Profissional;
• Baixo Nível de Autoestima
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Entretanto, a mensuração dos riscos em recursos humanos não é algo tão simples. A
ISO 31000 pressupõe na Etapa Risk Analisys, que os riscos sejam mensurados utilizam
alguma formulação analítica/matemática. Mensurar variáveis analiticamente variáveis em
recursos humanos não é algo tão simples, e por isso a Gestão de Riscos não tem sido
considerada na área de RH.
Apesar da dificuldade de mensuração, instrumentalizar a avaliação dos riscos
voltados para a Gestão de Pessoas é constituir uma ferramenta essencial para a construção de
uma organização sólida e preparada para o futuro. Por este motivo a criação de um modelo
que permita aplicar os conceitos da ISO 31000 na gestão do capital humano poderá contribuir
de modo efetivo para a tomada de decisão, não só nos aspectos relacionados aos recursos
humanos, mas também aos relacionados às estratégias macro das organizações, já que os
dirigentes poderão ter menos incertezas sobre a capacidade de seu quadro funcional em
relação às necessidades para o alcance das metas e objetivos traçados.
Como afirmaram Careta e Salgado (2010), o risco se apresenta como um limitador,
mas também como uma oportunidade de crescimento, porque a partir da compreensão do
mesmo, melhor se conhece o negócio, e as decisões tomadas conseqüentemente terão maior
chance de sucesso. O modelo proposto pretende então identificar e analisar os riscos, gerando
mais oportunidades de sucesso em relação às tomadas de decisões.
4. Metodologia da Pesquisa
Segundo Oliveira (2002), a metodologia da pesquisa oferece ferramentas para a
investigação e interpretação dos dados obtidos, possibilitando as ações mais apropriadas para
o desenlace da pesquisa. A pesquisa pode ser classificada, de acordo com Oliveira (2002),
como descritiva, bibliográfica, documental e estudo de caso.
No caso deste trabalho a pesquisa pode ser classificada como aplicada, pois segundo
Lakatos e Marconi (1991), gera conhecimentos para aplicação prática a soluções de
problemas específicos, e também como qualitativa – quanto a abordagem, pois segundo
Severino (2000) visa analisar e descrever fatos de ponto de vista que estão sendo estudados.
A metodologia utilizada neste trabalho é focada na proposição de um modelo
inovador de gestão de capital intelectual, que utiliza como base conceitos já estabelecidos e
testados da gestão de riscos, sugerindo a viabilidade de sua aplicação na gestão dos rescursos
humanos. Para se chegar a proposta do modelo foi utilizada uma pesquisa bibliográfica mais
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profunda – segundo Gil (1991) é a pesquisa elaborada a partir de material já publicado. A
construção do modelo utilizou o método indutivo, onde segundo Lakatos e Marconi (1991) as
constatações particulares levam a elaboração de generalizações.
5. Proposta de um modelo de Gestão de Riscos para a Área de Recursos
Humanos
A Metodologia M.A.N.O
A área de recursos humanos tem passado por um rápido desenvolvimento, e vem
aumentando sua participação dentro das decisões estratégicas das empresas. Entretanto, a área
ainda carece de meios quantitativos que auxiliem na tomada de decisão.
Dentro das ciências exatas, comumente a realidade é modelada a fim de facilitar a
tomada de decisão. A complexidade dos cenários reais exige que modelos sejam criados para
simular o comportamento real, e auxiliar na obtenção de conclusões. Os modelos matemáticos
são representações da realidade, que modelam o cenário real de forma analítica, permitindo
que certas informações sejam inferidas. Os modelos matemáticos vêm sendo usados nas mais
diversas áreas, incluindo das ciências humanas, como comportamento de multidões frente a
cenários caóticos.
A metodologia M.A.N.O. (Management and Analisys by Network of Operations) faz
uso de um modelo matemático, que foi desenvolvido para suprir a carência de um conceito
que conecte a subjetividade existente na Gestão de Pessoas e a objetividade analítica das
ciências exatas. O grande objetivo da metodologia é proporcionar um método de apoio à
decisão, ancorado em fundamentos matemáticos que analisem e tangibilizem a Organização
como um sistema complexo, ancorado em valores institucionais.
Em uma gestão de negócios, como defende a abordagem sistêmica, o sucesso está na
interatividade e interconexão dos subsistemas organizacionais com os interesses dos
stakeholders (mercado, acionistas, diretores, colaboradores, governo, entre outros), um
compromisso de alta complexidade, no qual a relação e vínculo constituído com as pessoas
constituem-se em fator de sucesso e também de risco.
O Planejamento Estratégico de uma Organização, por exemplo, deve passar pela
análise da estrutura interna da mesma. Pessoas são os pilares fundamentais que permitem a
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construção de uma Organização de sucesso. Os Riscos associados à estrutura humana não
podem ser ignorados. Esses possíveis eventos devem ser mensurados e tratados a fim de
evitar “colapsos” que prejudiquem o presente e impactem no futuro da Organização.
A realidade de que o futuro é múltiplo e incerto, coloca diante das organizações uma
grande variedade de cenários e incertezas que dificultam a tomada de decisão.
Assim, apesar das teorias relativistas de Albert Einstein, o futuro, ainda está no
campo da ficção. Saber se um funcionário irá sair de uma empresa, se a ineficiência de um
determinado setor prejudicará a dinâmica corporativa, ou se haverá qualquer outro tipo de
dano na estrutura de uma organização, ainda são eventos desconhecidos no presente.
Entretanto, a Organização pode ser gerida de modo a buscar um futuro mais favorável para si.
No Efeito Borboleta, enunciado pelo matemático e meteorologista Edward Lorenz,
foi ressaltado o risco de que um pequeno evento pode provocar graves e desconhecidas
consequências no futuro. Lorenz reparou que pequenas mudanças no deslocamento das
massas de ar atmosférico, podiam transformar tempestades em grandes furacões. Os estudos
de Lorenz apontavam para a importância de antevermos grandes desastres, através da
descoberta de pequenos focos de problemas.
O ambiente corporativo cada vez mais complexo, com o desenvolvimento de redes nodais
(Prahalad e Ramaswamy, 2004) e aumento da diversidade dentro das organizações, como
afirmam Oliveira e Rodriguez: “A diversidade entre as pessoas é um insumo que, se
explorado de maneira correta, leva a resultados surpreendentes de criatividade e inovação.
Comprovado por pesquisas, ambientes heterogêneos são mais propensos à inovação quando
comparados com ambientes homogêneos”, expõe os gestores a grandes desafios. A fim de
auxiliar a tomada de decisão nesse cenário complexo, é que a metodologia propõe a inserção
de conceitos e métodos analíticos que permeiam as ciências exatas, para avaliar
sistematicamente as organizações, sem desconsiderar a sensibilidade e a subjetividade
demandadas à relação com pessoas.
Seguindo os conceitos da norma ISO 31000 para Risk Management, a abordagem
sistêmica, e as práticas consolidadas da gestão de pessoas, a metodologia M.A.N.O., visa
mapear o desempenho das operações que envolvem o capital intelectual da organização e
identificar focos que podem colocar o futuro das organizações em risco.
Tendo em vista a visão sistêmica, a metodologia visa a modelar a organização como
um grande sistema de interrelações internas e interrelações com o ambiente externo. A Rede
de Operações, definida nesse trabalho, é a rede capaz de representar a dinâmica de interações
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entre os subsistemas que compõe o sistema organizacional, permitindo ao gestor analisar o
funcionamento da organização como um todo, e identificar pontos fortes e pontos fracos que
podem determinar o sucesso ou o fracasso empresarial.
O sucesso de uma Organização não está no sucesso isolado de seus setores, mas, sim,
no sucesso integrado, através do sucesso das relações de interdependência que existem entre
eles. A comunicação entre os setores de uma Organização é imprescindível para o bom
desempenho corporativo. Ela permite que erros internos sejam compreendidos e consertados
em tempo hábil. Todo e qualquer setor não funciona sozinho. Existe uma dependência de um
fluxo proveniente de outros para poder realizar sua função. O sucesso de uma Organização só
será alcançado se todos os seus setores trabalharem em sintonia e de forma eficiente. A
ineficiência de um setor, é capaz de causar algum prejuízo a todos os demais, seja direta ou
indiretamente.
Figura 4 – Metodologia MANO
A metodologia MANO (representada na figura 4), como a ISO 3100, é dividida em
cinco partes:
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Contextualização – onde a dinâmica operacional é avaliada, e os processos
organizacionais são mapeados.
Modelagem – nessa etapa, a Rede de Operações é modelada. Ou seja, as interações
entre todos os stakeholders são mapeadas, com o objetivo de encontrar a importância
de cada setor e cargo dentro da dinâmica operacional da empresa. Essa etapa é
essencial para a mensuração dos Riscos dentro da Gestão de Pessoas, visto que o
conceito de risco pode ser entendido como um cruzamento entre o impacto da
ocorrência de um determinado evento, e a chance ou probabilidade dele vir a ocorrer.
Então, para saber qual o impacto na organização, de deficiências no desempenho de
um determinado funcionário, é preciso mensurar qual a importância da função deste
para a dinâmica organizacional. Essa importância é que, ao ser cruzada com a
avaliação do desempenho do funcionário, torna-se capaz de apontar riscos menores ou
maiores para a organização.
Gestão de Riscos – Nessa etapa, os cargos que irão ter seus funcionários avaliados,
são descritos, bem como as competências necessárias para o seu exercício. Além
disso, o desempenho do capital intelectual é avaliado. Essa avaliação permite que
focos de risco sejam encontrados. Por exemplo, um funcionário que ocupe um cargo
estratégico intimamente ligado ao core business da empresa, e que apresenta um
desempenho com algumas deficiências, pode representar um risco muito alto para a
organização. Além disso, a satisfação e o alinhamento de cada funcionário com a
organização também deve ser mensurada, visto que funcionários com excelente
desempenho, e que ocupem cargos estratégicos, também podem ser um foco de risco,
caso não estejam satisfeitos com a organização. O seu bom desempenho pode fazer
com que outra empresa ofereça uma oportunidade, e a organização acabe por perdê-lo.
Análise dos Riscos – a metodologia MANO trabalha com três dimensões de Risco na
Gestão de Pessoas, que podem ser analiticamente mensuradas. Riscos nos Processos,
quando setor estratégico da organização apresenta indícios de um desempenho
insatisfatório. Riscos por Desempenho, quando os cargos estratégicos são ocupados
por funcionários que apresentam deficiências no seu desempenho, ou quando
funcionários com alto desempenho têm seu potencial subutilizado. Risco por
Satisfação, quando a organização coloca seu desempenho em risco, por não estar
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atenta que profissionais estratégicos estão insatisfeitos e/ou não alinhados com a
cultura organizacional.
Gestão Estratégica – Nessa etapa, os focos de Risco encontrados devem ser
analisados mais profundamente, para que suas causas sejam devidamente localizadas.
Além disso, um plano de ação proativo deve ser elaborado para que os riscos sejam
minimizados, preparando a organização para o futuro.
Identificando os Riscos
A visão sistêmica oferece à organização, um conceito de gestão mais amplo e
realístico. Entretanto, não basta conceituar a dinâmica corporativa como uma rede de relações
entre os diversos elementos que compõem a organização ou que interagem com ela. A
atividade gerencial carece de métodos analíticos que permitam aos gestores, tomar as decisões
que confiram vantagens estratégicas dentro do mercado competitivo.
A inserção da abordagem sistêmica no meio administrativo conferiu à atividade de
gestão, uma complexidade consideravelmente maior. Assim, a atividade ainda carece de
meios analíticos que a permita analisar os múltiplos fatores interligados que interferem nos
resultados das organizações.
O primeiro passo, para encontrar Riscos relacionados ao Capital Intelectual, é
entender qual é o impacto de que o desempenho insuficiente de um funcionário que ocupa
uma determinada posição dentro da organização pode causar a mesma. Ou seja, dependendo
da posição ocupada pelo funcionário, o seu mau desempenho pode causar danos maiores ou
menores na organização.
O processo de Gestão Estratégica de Pessoas proposto pela metodologia M.A.N.O.
inicia-se com uma análise mais ampla da organização. Antes de partir para uma análise do
capital intelectual da empresa, é necessário avaliar sua estrutura interna, a dinâmica
operacional, sua missão e visão, ou seja, entender como está organizada internamente a
empresa, e como esta interage com o ambiente externo.
É essa análise inicial que permite entender qual é a importância de cada setor e cada
cargo para o funcionamento da organização. Dependendo do core business, falhas em
determinados setores poderão ou não ser toleradas e encaradas como focos de risco.
A Figura 5 mostra uma matriz de riscos por desempenho, onde o eixo x representa a
importância percentual do cargo ocupado por um determinado funcionário, e o eixo y
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representa o desempenho deste mesmo funcionário. Cada ponto mostrado na figura representa
um funcionário.
Os funcionários que estão na zona vermelha da matriz, são focos de riscos. Os
problemas apontados na avaliação de desempenho devem ser analisados mais profundamente,
para que uma ação específica seja tomada, a fim de melhorar o desempenho e diminuir os
riscos associados a cada funcionário.
Em contrapartida, os funcionários que estão na zona verde da tabela, apresentam
riscos baixos associados a eles. O nível baixo de risco demonstra que o desempenho dos
funcionários não possui um risco de causar danos na empresa que deva ser minimizado no
momento.
Na outra dimensão de risco considerada, os Riscos por Satisfação podem ser
mapeados por outra matriz, onde o eixo x representa a satisfação/alinhamento do funcionário
com a organização, enquanto o eixo y representa o índice NF.
Figura 5 – Matriz de Risco por Desempenho
O índice NF (índice núcleo forte) é um índice obtido pelo cruzamento entre o
desempenho do funcionário e a importância do cargo que ele ocupa. Ou seja, o eixo
considerado na matriz da Figura 5, é cruzado para obter um índice só e assim pode-se incluir a
satisfação do funcionário na avaliação. Essa matriz permite encontrar os riscos de
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funcionários importantes para a organização, tanto pelo seu bom desempenho quanto pela
posição estratégica que ocupa, venham a se desligar da organização, exportando core
competences da organização.
Muitas organizações se prendem a encontrar problemas de desempenho, mas deixam
de lado a identificação de bons profissionais – e a avaliação de seu nível de satisfação, que
podem ser exportados da organização, levando conhecimento e experiência para fora da
empresa, e que em alguns casos podem vir a ser usados em empresas concorrentes. Esses
riscos poderiam ter sido sanados, caso a empresa localizasse os focos de insatisfação de seus
funcionários, investindo assim, na motivação destes, e evitando o seu desligamento no futuro.
A vantagem de utilizar matrizes e outros métodos que mensurem os riscos
relacionados ao capital intelectual, é a criação de um critério analítico para a tomada de
decisão dos gestores, tornando a área de recursos humanos, mais estratégica.
A metodologia M.A.N.O. usa outros critérios mais analíticos e outros cruzamentos
para determinar a importância de cada cargos e setor na dinâmica organizacional, bem como
quais são os funcionários mais estratégicos - denominados na metodologia de cornerstones,
fazendo referência às pedras fundamentais na construção civil. Além disso, determinar quais
são os focos de risco e qual a intensidade de cada foco, criando uma base analítica e tangível,
para tomada de decisão estratégica.
6. Conclusões
Conforme indicado no objetivo, este trabalho apresentou uma discussão sobre o
capital intelectual e propôs um modelo – Metodologia M.A.N.O. - para a gestão de recursos
humanos, que tem como base os conceitos da gestão de riscos.
A metodologia apresentada não se propõe a servir de base para todas as etapas para
uma tomada de decisão, que deve considerar variados aspectos da organização, mas ser um
modelo e ferramenta que pretendem reduzir significativamente as incertezas e riscos nas
tomadas de decisões relacionadas a gestão dos recursos humanos. O principal diferencial do
modelo é que ele toma como base conceitos já estudados e aplicados na gestão de riscos em
operações complexas - no mercado financeiro e nas operações de capital aberto nas bolsas de
valores.
É importante destacar que a metodologia M.A.N.O. pretende gerar os seguintes
resultados em sua aplicação:
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1 – identificar os subsistemas que necessitam de maior atenção;
2 – identificar as relações entre os subsistemas e os problemas existentes;
3 – avaliar o desempenho do capital intectual e identificar onde estão alocados os maiores e
menores indices de competência;
4 – indicar os níveis de risco relacionados ao Capital Intelectual;
5 – indicar a priorização das decisões a serem tomadas em relação ao Capital Intelecutal.
A metodologia identifica os problemas, riscos e nível de prioridade com que devem
ser tratados, mas não aponta soluções imediatas e sim caminhos a serem seguidos. Assim, as
empresas podem tomar decisões diferentes quanto às soluções mais viáveis, considerando
investimentos necessários, tempo, nível de maturidade, objetivos e metas futuras.
Finalmente como continuidade deste trabalho, sugere-se a aplicação do modelo em
algumas empresas de porte e áreas de atuação diversas, para avaliar o impacto e o resultado
final do modelo no que se refere a contribuição para a execução dos planos estratégicos,
táticos e operacionais.
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