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indice1. INTRODUÇÃO.............................................................................................3

2. Conceito.....................................................................................................4

3. As fases da gestao orçamental..................................................................5

4. Vantagens e limitaçoes...........................................................................9

5. Principais orçamentos e Sua Articulação.................................................10

b. Articulação Orçamental...........................................................................11

6. Demonstração de Resultados e balanços previsionais............................11

7. Mapa de origens e aplicaçoes de fundos previsionais.............................14

8. Implementação da Gestão Orçamental...................................................17

9. Conclusão................................................................................................19

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1. INTRODUÇÃO

Ao elaborar o plano da sua actividade, todo empresario, procura assegurar-se de que as disponobilidades a realizar, cobrirão no tempo as responsabilidades e assumir bem, como que o lucro resultante da sua execução o compensara’. É neste contexto que, as organizaçoes enfrentam no seu dia a dia dificuldades que obrigam os gestores a tomarem decisoes. A tomada de tais decisoes necessita de fontes de informaçoes diponiveis.Foi assim que por volta dos anos 1900, os gestores implementaram a gestão orçamental com o proposito de prover as organisaçoes de informaçoes que posibilitasse a tomada de decisoes racionais e oportunas, permitindo desto modo a resolução de problemas cotidianos.Neste trabalho que se quer ser de carater avaliativo, o grupo vai desenvolver os topicos mais proeminentes do tema sem sobre saltos, num contexto academico bem explicito.

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2. Conceito

Segundo Pereira e Franco (1994), um orçamento pode ser definido como a expressão quantitativa de um plano de acção. Este instrumento de gestão contribui para coordenar e implementar a acção numa organização. Neste sentido, o orçamento apresenta-se como um conjunto de quadros que fixam em termos previsionais e quantificados os valores a atingir pelas actividades da empresa, estimando os seus gastos e réditos.

Jordan et al. (2005, p.81) defendem que o orçamento é mais do que uma simples previsão, uma vez que este é um “compromisso por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus objectivos, os quais deverão estar claramente expressos nos respectivos planos de acção”. Contudo, este não se deve limitar aos valores do ano anterior com um ajustamento relativo à inflação a fim de satisfazer somente uma formalidade burocrática.

3. Objectivos do orçamneto

Tendo em conta a reflexão feita pelos referidos autores, pode-se afirmar que os objectivos propostos devem satisfazer algumas características fundamentais:(i) serem hierarquizados, uma vez que existem objectivos com maior

relevância do que outros; (ii) serem mensuráveis, ou seja, serem acompanhados por uma unidade

de medida (valor monetário, unidade de produção, horas de trabalho);(iii) serem motivantes, pois devem ser exigentes, mas alcançáveis de

modo a apresentarem um desafio para os gestores;

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(iv) serem datados, estipulando o período durante o qual deverão ser alcançados.

Os autores argumentam ainda que a estipulação de objectivos possibilita aos gestores o conhecimento do que se comprometeram a realizar. Deste modo, permite uma avaliação equitativa, na medida em que são conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e realização, originando também a definição de um plano de incentivos e de prémios, em função do grau de cumprimento dos objectivos de cada gestor.

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4. As fases da gestãso orçamental3.1. Organização do processo

Compete ao departamento de planeamento e orçamentação organizar e dinamizar o processo de orçamentação. É a primeira das etapas do orçamento, mas acaba por ser transversal a todo o processo. As atribuições do departamento de planeamento e orçamentação são as seguintes:

Comunicar os procedimentos e mecanismos de elaboração do orçamento;

Coordenar e comunicar em cada ano, a toda a organização, as regras e directivas a respeitar em todo o processo de orçamentação;

Garantir a comunicação e o fluxo de informação entre as diferentes unidades da organização, de forma a garantir a conformidade entre elas (por exemplo, produção e vendas);

Garantir a supervisão e assistência em todo o processo de elaboração do orçamento;

Analisar as propostas de orçamento e fazer recomendações, quer para os gestores que elaboram os orçamentos, quer para os gestores responsáveis pela aprovação dos mesmos;

Administrar todo o processo de revisão orçamental durante o ano; Coordenar todo o trabalho de orçamentação nos níveis mais

operacionais (input ao orçamento); Efectuar a gestão e o controlo orçamental, efectuando a análise do

real face ao previsional (orçamento), interpretando os resultados e os desvios e reportando informação aos gestores.

3.2. Definição das regras e procedimentos a adoptar

Se a organização tem um processo de planeamento estratégico, o primeiro ano do plano estratégico corresponde ao ponto de partida na elaboração do orçamento. Quando tal não acontece, a organização deve equacionar o seu

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futuro estratégico e operacional como base para a elaboração do orçamento.

Contrariamente à elaboração do orçamento, a elaboração do plano de negócio não envolve normalmente os gestores mais operacionais de cada área de negócio. Por este facto o primeiro passo na elaboração do orçamento deve ser o desenvolvimento e comunicação a todos os gestores das linhas de orientação (provenientes do topo) que irão governar e orientar todo o processo de definição orçamental.

Estas linhas correspondem às directrizes estratégicas definidas no plano estratégico, corrigidas ou não pelos factos ocorridos desde a sua aprovação, nomeadamente o desempenho da organização obtido desde então, bem como o seu actual posicionamento.

Todos os centros de responsabilidade devem seguir estas linhas de orientação - inflação esperada, regras de promoção, aumentos salariais, mercados potenciais, etc.

3.3. Proposta de orçamento inicial

Seguindo as linhas de orientação definidas pela administração, os responsáveis de cada centro de responsabilidade, em conjunto com a sua equipa, constróem a sua proposta de orçamento, tendo por base os recursos necessários para alcançar os objectivos inscritos no plano de acção que definiram para o ano em curso, em alinhamento com o plano de negócio que desenharam para o seu centro de responsabilidade, articulado com o plano estratégico da organização.

Numa primeira fase, o orçamento anual baseia-se na situação actual, tendo em conta os recursos existentes. Numa segunda fase, é ajustado de forma a reflectir as linhas de orientação definidas, bem como os objectivos

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propostos e o desempenho esperado.

As alterações de desempenho poderão resultar de mudanças nas forças externas. Por exemplo, alterações de conjuntura económica que possam influenciar a procura e, consequentemente, o volume de vendas; alterações de preços de materiais ou serviços a adquirir, como o combustível; alterações ao nível da taxa de desemprego, que se traduzem na variação da capacidade de compra, bem como na capacidade de contratação de recursos; alterações nos custos de publicidade e de marketing traduzidos pelo mercado; alterações de preços de venda por ajustamento da oferta e da procura, ou por entrada de novos concorrentes, etc.

No entanto, também podem resultar de mudanças nas forças internas, nomeadamente alterações nos custos de produção, em função de novos equipamentos ou da melhoria de processos produtivos; alterações de quota de mercado, mix de produtos, nova linha de produtos, etc.)

3.4. Negociação

A negociação corresponde à discussão da proposta de orçamento com a hierarquia superior, de onde resultará a versão definitiva do orçamento. Aqui, o gestor responsável pelo orçamento deverá conseguir explicar a mensuração do seu plano de acção, de forma coerente com a estratégia que definiu para o seu negócio e em conformidade com as linhas de orientação definidas pela organização.

À hierarquia compete julgar e validar cada ponto do orçamento proposto, em função das suas premissas, bem como em comparação com o desempenho do ano corrente. É importante realçar que, muitas vezes, os gestores responsáveis pelo orçamento são tentados a definir objectivos simples de alcançar, a sobre-avaliar proveitos, ou a valorizar custos em demasia, construindo uma espécie de almofada orçamental que lhes

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possibilite alcançar algum nível de conforto em termos de execução orçamental. À hierarquia responsável pela aprovação do orçamento compete identificar e eliminar estas situações.

Na fase de negociação deverão ser definidas e aprovadas, por ambos os interlocutores (compromisso), as alterações que são necessárias efectuar para obter a versão final do orçamento.

3.5. Revisão e aprovação

Após negociadas com a hierarquia superior, as diferentes peças do orçamento vão fluindo pelos sucessivos níveis operacionais da unidade de negócio (vendas, produção, marketing…), de forma a reflectirem as alterações propostas e negociadas, para posterior análise conjunta na unidade de negócio, procurando validar a sua consistência. Sempre que sejam necessários ajustamentos, este procedimento será repetido, até que a consistência entre as diferentes peças seja alcançada, até que as alterações acordadas estejam reflectidas, e até que o desempenho pretendido esteja reflectido no orçamento.

Nessa altura, a versão definitiva do orçamento é submetida para aprovação pelo comité de aprovação de orçamento, e posteriormente para aprovação pelo CEO, que posteriormente a submete para aprovação ao conselho de administração, na sua versão consolidada. Esta aprovação ocorre geralmente em Dezembro de cada ano, imediatamente antes do início do ano de orçamento.

O comité de aprovação do orçamento é constituído por gestores seniores de topo, tais como o CEO, o responsável operacional, o responsável financeiro e o controller de gestão. Compete a esse comité a revisão e aprovação de cada um dos orçamentos. Por vezes, o comité de aprovação orçamental reúne apenas com os executivos operacionais para efectuar a revisão do

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orçamento em cada unidade de negócio ou grupo de unidades de negócio. É normalmente da responsabilidade deste comité a indicação e aprovação das revisões orçamentais efectuadas ao longo do ano.

3.6. Revisões orçamentais

Existem geralmente dois tipos de revisões orçamentais: revisões ordinárias ou sistemáticas (semestrais, trimestrais ou mesmo mensais) do orçamento, e revisões extraordinárias do orçamento, que ocorrem em circunstâncias especiais. Sempre que as premissas que estiveram na base da elaboração do orçamento se tornarem de tal forma desajustadas que provoquem variações significativas entre o real e o orçamentado, deve ser feita uma revisão orçamental.

Por outro lado, não havendo alterações significativas nessas premissas, poderemos não conseguir alcançar o desempenho desejado (por incapacidade productiva, por incapacidade comercial, etc.), havendo um desvio significativo entre o real e o previsto. Neste caso, é também recomendável que se proceda a uma revisão orçamental, de forma a reflectir esta situação no desempenho esperado para o total do ano.

A actualização sistemática do orçamento requer um esforço adicional significativo. Por isso, muitas organizações definem revisões sistemáticas ao longo do ano (trimestre ou semestre), de forma a incorporar o desempenho real e a reajustar as previsões para o período seguinte. As revisões extraordinárias só devem ser permitidas quando as circunstâncias mudarem de tal forma que o orçamento deixe de ser um instrumento de controlo de gestão válido, ou quando existam plataformas tecnológicas que agilizem esse processo.

3.7. Orçamento de contingência

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Algumas organizações preparam regularmente orçamentos de contingência, que identificam acções a serem levadas a cabo em situações de quebras significativas de volume de negócio em relação ao que estava inicialmente previsto. Os orçamentos de contingência providenciam uma forma rápida de ajustar o orçamento em função da realidade, definindo-se metas para a sua entrada em vigor.

Por exemplo, quando se verifique uma quebra das vendas superior a 20 por cento face ao orçamentado, serão tomadas acções definidas no plano de contingência e mensuradas no orçamento de contingência - medidas relacionadas com o emprego, activos envolvidos, campanhas a realizar, publicidade, investimentos, alteração de processos produtivos, etc.

5. Vantagens e limitaçoes

Segundo Antonio caiado(2012 P.446), não ha duvias acerca das vantagens que advem para a empresa derivadas da aplicação do metodo da gestão orçamental.

Em primeiro lugar, existe alguma ignorancia dos principios de gestão em muitas empresas. Normalmente, as pessoas vêm os orçamentos como um meio, um auxiliar da sua gestão. Dai a sua grande descrença relativamente ao sisitema.

Em segundo lugar, as pessoas não gostam prever o futuro. De um modo geral, argumentam que as previsoes não coincidem com a realidade e isto serve de autojustificação para a não elaboração de quaisquer previsoes ou estimativas.

Por ultimo, para que os orçamentos possibiltem uma acção eficaz, torna-se necessario que sejam elaborados e discutidos com os diversos responsaveis da empresa. Ha tendencia para encarregar a sua implementação a um orgão de staff (contolo de gestão, contolo orçamental, planeamento e

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contolo.), atendendo a capacidade vulgaremente demonstrada pelas pessoas que aui trabalham e não recorrer aos responsaveis pelas diversas areas funcionais.

A implementação da gestão orçamental permite:

- criar habitos de ordem, de previsão e de cumprimento dos prazos;

- fomentar o espirito de equipa, como consequencia da necessidade de coordenação entre os diversos sectores da empresa;

- contribuir para a definição concreta das responsabilidades, para a descentralização das mesmas e para a tomada de consequencia pelos responsaveis das consequencias das acçoes por elas empreendidas.

6. Principais orçamentos e Sua Articulação

a. Principais orçamentosVários autores entre os quais Engler (1993) e Hansen e Mowen (2003) enumeram as componentes do “master budget”, este pode variar nas diferentes organizações. Contudo, apresentam geralmente as seguintes componentes:1) Orçamentos Operacionaisa) Orçamento de Vendasb) Orçamento de Produçãoi) Matérias Directasii) Mão-de-obra Directaiii) Gastos Gerais de Fabricoc) Orçamento de Gastos de Produçãod) Orçamento de Gastos não Industriaise) Demonstração de Resultados Provisional

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2) Orçamentos Financeirosa) Orçamento de Capitalb) Orçamento de Tesourariac) Balanço Previsionald) Orçamento de Fluxos de Caixa

b. Articulação OrçamentalOutros autores, entre os quais Pereira e Franco (1994), abordam a interligação dos vários orçamentos da empresa. A partir do programa de vendas e da política comercial definida para o ano, inicia-se o orçamento de vendas e o orçamento de custos comerciais variáveis. Com a previsão da quantidade vendida e dos preços de venda.

7. Demonstração de Resultados e balanços previsionais6.1 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL

Para elaborar um Mapa de Demonstração de Resultados Previsional, em primeiro lugar, temos que considerar a facturação prevista no orçamneto de vendas. A facturação tera que ser codificada ou agregada de modo a permitir a descrimição prevista na demonstração de resultados. Por outro lado, interessa deduzir ao valor da fecturação os gastos que estão directamento relacionados com os gastos comerciais variaveis, tais como comissoes, transportes etc.

Para obtermos a margem bruta das vendas, ha que considerar o custo dos produtos vendidos ( o custo a saida da armazem).

Uma boa elaboração é aquela que faz uma discriminação das grandes areas de actividade da empresa. Vejamos alguum exemplo de DR previsional tendo em conta esse ultimo aspecto.

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Demonstração de resultados da empresa bully

Operaçoes Farinha da 1ª (30000 t)

Farinha da 2ª (10000 t)

Semeas(7236 ton)

Total da empresa

1. Vendas

2.1comissoes

2.2 transporte

3.vendas liquidas

4.custodas vendas

5.margem bruta

6. gastos não industriais

6.1seviços

141000

14100

12000

1383900

1774537

209521

450000

4500

4000

441500

383078

58422

159192

____________

_________

159192

159192

_______

18600

16000

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comerciais

6.2serviços administrativos

6.3gastos financeiros

7.resultado antes do impostos

18149

28700

65754

6.2 balanço previsional

partindo de uma situação estatica (balanço do final do ano anterior), podemos chegar a situação previsional do final do ano em causa, desde que entremos en consideração com as variaçoes decorrentes dos referidos orçamentos. Na verdade, É evidente que apenas algumas rubricas dos orçamentos tem reflexo em termos de balanço. O valor das disponibilidades é obtido no orçamento financeiro, enquanto que os creditos constituem o montante previsto na facturação a prazo que ira ser concedido

As existencias sao calculadas mediante valorização das materias primas, subsidiarias, e materias diverssos e dos produtos acabados e semi acabados.

Quanto ao immobilzado, este é determinado atraves da soma dos investimentos previstos a que ha a substrair os abates previstos e as amortizaçoes e reintegraçoes acumuladas.

O passivo resulta dos valores que ficam por pagar no final do ano em causa (fornecedores, estado, emprestimos obtidos, etc..)

O capital proprio previsional considera o capital social, as reservas e os

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resultados para o mesmo ano.

A importância do balanço previsional como documento analítico e de gestão, resulta do facto de permitir uma avaliação do impacto das políticas de curto prazo sobre o risco financeiro estrutural da empresa, o que pode ser quantificado através da autonomia financeira (capitais próprios/activo total líquido) ou da solvabilidade total (capitais próprios/dívida total).

Vejamos como isso funciona

Esquema de um balanço previsional

balanço 1 de janeiro

+ orçamento=

Balanço previsional 31 dez

Activo

. Imibilizado

. existencias

. Creditos

.Disponibilidades

Passivo

. Exigivel a c. Prazo

. Exigivel a ama/l prazo

Situação liquida

. Capital

Activo

. Imibilizado

. existencias

. Creditos

.Disponibilidades

Passivo

. Exigivel a c. Prazo

. Exigivel a ama/l prazo

Situação liquida

. Capital

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. resevas

. resevas

. resultados

. resevas

. resevas

. resultados

8. Mapa de origens e aplicaçoes de fundos previsionais

7.1 conceitoPodemos conceituar a "origem e aplicação de fundos" previsionais como uma demonstração condensada do modo pelo qual as operações serão financiadas e os recursos financeiros aplicados durante certo tempo.O preparo da demonstração consiste basicamente na análise comparativa entre os balanços inicial e final, em determinado período. Para tal comparação, teremos necessidade de análises minuciosas das transações previstas em algumas contas, tais como o activo imobilizado, lucros em suspenso etc., pois, conforme comentado nos parágrafos seguintes, a simples comparação dos saldos é inconclusiva.A demonstração apresenta,como resultado final, um aumento ou diminuição no capital de giro, considerando como fundos todas as fontes e todas as aplicações que afectam a posição financeira da empresa.

7.2 objetivosA demonstração da origem e aplicação de fundos tem como objetivos principais:a) auxiliar na análise financeira dos resultados das operações realizadas ou a realizar num determinado período;b) auxiliar no preparo de orçamentos financeiros;c) apresentar dados que não podem ser fácil ou diretamente obtidos das

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demonstrações financeiras convencionais.Por si só, contribuirá nas respostas a questões sobre assuntos financeiros, taiscomo:a) Qual é o total dos recursos gerados pelas operações da empresa?b) Por que o capital de giro diminuiu, quando o resultado do exercício apresentou lucro líquido?c) Por que a directoria está propondo dividendos de 5%, quando no ano anterior pagou 10% por exemplo?d) Como está sendo financiada a expansão da fábrica?e) Por que a directoria está propondo a emissão de debentures?f) Como foi aplicado o empréstimo obtido no exterior?Devido a sua grande utilidade é plenamente recomendável a inclusão da demonstração da origem e aplicação de fundos como parte das demonstrações financeiras do exercício.

7.3 origem de fundosa) Recursos obtidos por operações própriasNa apuração dos recursos obtidos por operações realizadas pela própria empresa durante certo período e que foram aplicados nos negócios, torna-se necessário ajustar o lucro líquido do exercício, subtraindo as distribuições que representam desembolsos de caixa a curto prazo e adicionando os custos incorridos que não os representam.A adição de determinados custos ao lucro líquido é justificada, pois sua contabilização representa uma dedução das receitas obtidas com as vendas, sem que haja um correspondente desembolso de caixa. Entre os custos que não o representam, o mais comum é a depreciação, uma vez que praticamente todas as companhias trabalham com activos depreciáveis. Para se obter o valor total dos recursos obtidos através das operações realizadas, o valor das depreciações, das baixas e das retiradas deve ser

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adicionado ao lucro líquido do exercício.b) Aumento nas contas do Exigivel a Longo PrazoOs empréstimos obtidos a longo prazo são origens de fundos a serem aplicados nos negócios.c) Diminuição nas contas do Realizável a Longo PrazoA venda de ações de outras empresas, as transferências de empréstimos compulsórios, obrigações reajustáveis etc., para realizável a curto prazo, representam origens de fundos.d) Outras origensAnalisando os balanços inicial e final, poderemos encontrar outras variações de contas que possam representar origens de fundos. O aumento de capital com integralização em dinheiro, a redução de activo pendente, o aumento em resultado pendente no passivo são casos que representam outras origens de fundos.

7.4 aplicação dos fundosa) Activo imobilizadoAs adições ao activo imobilizado representam a principal aplicação de fundos, pois num país em fase de desenvolvimento é de se prever que todas as indústrias tenham planos de expansão.As transações registadas em conta do activo imobilizado devem ser analisadas com especial atenção, pois geralmente incluem origens e aplicações de fundos. O custo de novas adições representa aplicações de fundos, enquanto que as vendas de bens representam origens.b) Aumento nas contas do Realizável a Longo PrazoA compra de ações de outras emprêsas, os recursos aplicados em depósitos compulsórios e obrigações reajustáveis representam aplicações de fundos.

c) Diminuição nas contas do Exigfvel a Longo PrazoAs transferências de empréstimos a longo prazo para curto prazo representam aplicações de fundos.

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7.5 Outras aplicaçõesAnalisando os balanços inicial e final, poderemos encontrar outras variações de contas que representam aplicações de fundos. Por exemplo, aumento do activo pendente, distribuição de dividendos provenientes de lucros de anos anteriores etc.Outra aplicação de fundos, que na realidade é representada pela diferença entre recursos obtidos e aplicados durante o exercicio, é o aumento verificado no capital de giro.7.5.1 capital de giroCapital de giro, activo corrente líquido ou qualquer outra denominação utilizada representa, basicamente, o resultado líquido da equação: contas do disponível mais realizável a curto prazo menos exigível a curto prazo.Na apuração do aumento ou diminuição do capital de giro devemos examinar o critério usado para classificação das contas a curto e longo prazo nos balanços inicial e final. Essa classificação deve obedecer ao mesmo critério nos dois balanços para se obter uma apuração correcta.

a) Aumento no capital de giroocorre quando a origem de fundos é maior do que a aplicação.

b) Diminuição no capital de giroocorre quando a aplicação de fundos é maior do que a origem.

9. Implementação da Gestão OrçamentalPara a implementação, realização e execução da gestão orçamental é fundamental que a empresa obtenha condições que facilitem todo o processo orçamental e que o tornem numa ferramenta de gestão eficaz.Na realidade empresarial é fundamental criar uma cultura de planeamento para fortalecer a gestão orçamental. Esta deve ser encarada pelos gestores como uma forma de melhorarem o seu desempenho e de auxiliar o exercício das suas funções. Neste sentido, devem ser desenvolvidas acções de formação e informação para que todos estejam despertos para o sistema

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orçamental e de controlo e assim possam manter uma atitude dinâmica e participativa.

Segundo Merchant (1997) deve ser preparado um manual do orçamento que descreva os elementos mais permanentes do processo de planeamento de modo, a descrever os objectivos, a coordenar os procedimentos envolvidos e facultar uma referência aos gestores responsáveis pela elaboração orçamental

10. ConclusãoPretendeu-se com o presente estudo contribuir para o aumento da compreensão de como a gestão orçamental é executada no contexto empresarial. A investogação mostra que o orçamento na empresa está integrado na estratégia e planeamento. A empresa tem um posicionamento bem definido e a sua política mantém-se estável, o que proporciona condições favoráveis à gestão orçamental. O orçamento é a expressão quantitativa, no curto prazo, dos planos da empresa e deve apresentar um processo bem estruturado e definido. Um dos aspectos centrais do estudo realizado relaciona-se com o facto de que no minimo, deve ter lugar, mensalmente, reuniões de resultados, para que haja uma constante actualização da performance da empresa, resultando assim num forte controlo orçamental. Os objectivos para os gestores de topo, por vezes, não trazem motivação, sobretudo quando as metas a atingir não sejam negociadas, o que provoca frequentemente algum desânimo quanto ao alcance dos objectivos.

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11. Referências Bibliográficas

Engler, C. (1993), Managerial Accounting, 3rd Edition, Boston: Richard D. Irwin, Inc.

Hansen, D. e Mowen, M. (2003), Management Accounting, 6th Edition, South Western.

Jordan, H., Neves. J e Rodrigues J. (2005), O Controlo de Gestão: Ao Serviço da Estratégia e dos Gestores, 6ª Edição, Lisboa: Áreas Editora.

Merchant, K. (1997), Modern Management Control Systems: Text and Cases, New Jersey: Prentice-Hall.

Pereira, C. e Franco, V. (1994), Contabilidade Analítica, 6ª Edição, Lisboa: Rei dos Livros.

NÃO TE ESQUEÇA DE AGRADECER

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Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper

Nascido: 22 de Fevereiro de 1992

Natural: Cabo Delgado – Pemba

Contacto: +258 826677547 ou +258 846458829

Email: Sergio.macore@gamil.com

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Formação: Gestão de Empresas e Finanças

NB: Se precisar de algo, não tenha vergonha de pedir, estou a sua disposicao para te ajudar,me

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