gestão estratégica de rh sistemas de recompensas
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Trabalho acadêmico das alunas Juliana Goes e Elaine monteiro, da disciplina gestão estratégica de rh. Sistema de recompensas.TRANSCRIPT
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
SISTEMAS DE RECOMPENSAS
ALUNAS: JULIANA GOES E ELAINE MONTEIRO
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SALÁRIO X
REMUNERAÇÃO
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SALÁRIO X REMUNERAÇÃOJuridicamente, há diferença entre salário e remuneração:
• Salário é a contra-prestação devida pelo empregador em função do serviço prestado pelo empregado. Objetivamente, salário é o preço da força de trabalho que o empregado coloca à disposição do empregador através do contrato de trabalho. Seu valor é determinado pelo mercado de trabalho, em função da demanda de mão-de-obra. Assim, o salário tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mínimo legal.
• Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como conseqüência do trabalho que desenvolve. Enquanto o salário é ajustado no contrato de trabalho, a remuneração pode ser composta de parcelas que vão surgindo no seu curso, como prêmios, gratificações habituais, adicional por tempo de serviço, etc. Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em função do contrato de trabalho e pela prestação do serviço, inclusive os valores recebidos de terceiros.
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REMUNERAÇÃO FIXA
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REMUNERAÇÃO FIXA
•São os valores pagos a título de Salário Base, e, ainda os itens referentes à Política de Benefícios.• Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que elas estão à disposição da organização. • Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. • Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades.
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REMUNERAÇÃO FIXAVantagens:
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.• Afeta diretamente os custos fixos da organização.
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REMUNERAÇÃO FIXADesvantagens:
• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores responsabilidades.• Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas e resultados.
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PESQUISA SALARIAL
• É uma ferramenta utilizada para adequar e oferecer subsídios para a Política de Cargos e Salários adotada na Organização.• O primeiro é garantido pela avaliação e classificação de cargos utilizada na empresa e o segundo é obtido através de pesquisas salariais visando verificar o que o mercado de trabalho está pagando.
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PESQUISA SALARIALPara implantação de um plano de cargos e salários é fundamental a realização de uma pesquisa salarial, a pesquisa compreende as seguintes fases:
• Definição dos cargos a serem pesquisados;• Definição das empresas participantes;• Elaboração do material de coleta;• Convidar as empresas selecionadas;• Análise e triagem dos dados coletados; • Tabulação dos dados;• Análises dos dados;• Emissão dos relatórios;• Apresentação dos resultados para a empresa; e • Devolutiva ao mercado.
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PESQUISA SALARIALAinda na pesquisa salarial é necessário identificar a seleção do mercado a serem pesquisados, região, porte, ramo de atividade, tabulação e análise dos salários, análises de consistência, emissão de relatórios gráficos e caderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir características mínimas, a saber:
• 1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras (cargos-chave), devem representar os demais cargos da organização;• 2. Área geográfica – empresas participantes da pesquisa (convidadas) devem operar na mesma área de atuação ou influência da Organização;• 3. As empresas convidadas devem possuir o mesmo tamanho e, preferencialmente, o mesmo ramo de atividade da Organização; e• 4. Política salarial das empresas convidadas deve refletir o desejo da Organização.
Há que existir compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo).
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ESTRUTURA SALARIAL
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ESTRUTURA SALARIAL
• A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais. • Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial: é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.
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ESTRUTURA SALARIAL
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ESTRUTURA SALARIAL
• Todo cargo tem o seu valor relativo, ou seja, o seu valor em relação aos demais cargos da organização.• Avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido de ordená-los em classes, que proporcionarão a estrutura do sistema de remuneração.• Os métodos de avaliação de cargos são baseados nas informações fornecidas pelas análises e descrições de cargos.
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ESTRUTURA SALARIAL
Objetivos da estrutura salarial 1- Garantir o equilíbrio interno: Garantir uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da organização.2- Garantir o equilíbrio externo: Utilizar a Pesquisa Salarial como provedor da harmonia externa dos cargos e salários dentro da organização. 3- Estabelecer os critérios e os métodos para a construção da Estrutura de Cargos e Salários, normas e procedimentos para a administração salarial.4- Política de Cargos e Salários: Estabelecer os critérios, normas e procedimentos para a administração salarial.
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AS NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
• É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
• É vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc.
• Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo).
• Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Enquadram-se os Bônus por Alcance de Resultados; Comissões; Participação Acionária, entre outros. Os objetivos da remuneração variável são:
• Criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa;
• Compartilhamento dos resultados da empresa; e • Transformação do custo fixo em variável.
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REMUNERAÇÃO VARIÁVELVantagens:
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos.• Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona
como retroação.• Esclarece uma remuneração adicional e contingencial.• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Desvantagens:
• Requer uma certa “des-administração” salarial.• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente
estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.• Reduz o controle centralizado dos salários.• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados
e possíveis pressões sindicais.
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REMUNERAÇÃO POR
DESEMPENHO
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REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO
• Associa os pagamentos adicionais aos colaboradores, além dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à avaliação de seu desempenho.
• A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do ano. • Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o
colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga além do salário anual.
• A remuneração por desempenho é apropriada tanto para os colaboradores individualmente como para equipes.
• O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.
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REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO
Vantagens:
• Aprimora o desempenho de cada colaborador;• Cria vínculo forte entre as metas e os objetivos
da empresa e as metas e objetivos dos colaboradores; e
• Melhora a retenção e o recrutamento de pessoal – os colaboradores consideram-se recompensados por seus esforços.
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REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO
Desvantagens:
• Pode promover excesso de competitividade entre os colaboradores e minar a cultura de equipe;
• Pode levar os gerentes, líderes, a ignorarem o desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria de desempenho;
• Pode conceder remunerações baseadas em métodos e padrões de avaliação incompatíveis;
• Exige tempo e recursos significativos para administrar;• Pode sofrer objeção dos sindicatos;• Com a sua avaliação; e• Conter um sistema de revisão e avaliação.
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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS
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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS
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FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS
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REMUNERAÇÃO POR
COMPETÊNCIA
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
• O significado de competências pode ser definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais para o atingimento dos objetivos organizacionais .
• Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações.
• Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
DIVERSOS CONCEITOS• Segundo Chiavenato (2008), Remuneração por Competências é uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.
• Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remuneração por Competências abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.
• Para Minamide (2008) afirma que a Remuneração por Competências cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
• A Remuneração por Competências veio com o objetivo de implementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de remuneração, buscando alinhar a política da organização aos aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no negócio. • Com características próprias ela é voltada para diferenciar os salários dos colaboradores, através de comportamento mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação das competências dos colaboradores. • O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
• Ao implantar o sistema de Remuneração por Competências, a organização tem que ser totalmente transparente, ética e explicar como os sistema funcionará.
• Nesse contexto, é indispensável o envolvimento de todos os gestores para desempenhar seus papéis na manutenção junto com a Gestão de Pessoas, além de serem altamente estratégicos na implantação do processo.
• O novo sistema de Remuneração por Competências tende a proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as competências existentes em cada colaborador, gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo também um novo papel para área de Gestão de Pessoas.
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
O levantamento de dados necessários para implantação do sistema: • Identificação das competências que são essenciais para a organização e as específicas para cada cargo (processo/função); • Avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas; participação indispensável dos gestores com seus respectivos subordinados;• Identificação dos "gap's" (diferença entre as competências mapeadas e o que o ocupante tem); e• Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e estruturação do modelo de remuneração (conceitos, metodologia e políticas para sustentar o sistema).
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA• Para se criar um sistema de Remuneração por Competências, devemos criar conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na folha de pagamento. • Destacamos que as competências essenciais irão permear toda a organização e os capitais intelectuais deverão tê-las presentes nas suas características pessoais. • Para tanto se devem levar em consideração os aspectos legais na construção deste sistema, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscos trabalhistas. • Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas de certificação, composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizações junto a órgãos competentes e envolver sempre órgãos sindicais. • O sistema de remuneração não gera, necessariamente, aumento descontrolado na folha de pagamento nominal, mas permite um melhor dimensionamento da folha em razão da estratégia de remuneração a ser adotada e um melhor controle face ao orçamento estabelecido.
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAVantagens:
• Colaboradores motivados, estimulando o autodesenvolvimento;• Empresas com poucos níveis hierárquicos;• Maior visibilidade e transparência dos indicadores que vão nortear o crescimento salarial das pessoas; • Eliminação do achismo; • Eliminação do paternalismo existente da administração salarial; • Fortalecimento das ações de feedback; • Tornar claro o quadro de carreira proporcionando condições para o autodesenvolvimento dos colaboradores;• Direcionamento estratégico para as ações de treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção, bem como fortalecimento das ações dos gestores; e• Com essa inovação, as empresas que adotam o sistema de Remuneraão por Competências passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para competir, porque reúnem grupos de pessoas mais qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.
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PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
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PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL• É um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da contribuição ao desempenho da empresa. Deve ser medido através de certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade e etc.São dois os tipos:• Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com teto e piso para pagamento de bônus, que é o alcance do objetivo predeterminado. Com isto, o baixo desempenho não é penalizado e o alto não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado.• Plano de bônus flexível EVA (Economic Value Added): baseia-se também em metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bônus. É um modelo de gestão e remuneração por incentivos e cria um novo direcionamento na empresa. A gestão é baseada em valor e a sua metodologia é universal e reconhecida pelo mercado acionário, com o objetivo de maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem e sejam recompensados como se fossem acionistas da empresa.
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O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação de desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e possam direcionar a definição de metas e objetivos da empresa. Visa transformar o gerente em um co-proprietário da empresa. Apresenta três aspectos interessantes:1- Se a meta de desempenho for alcançada, o executivo ganha a meta de bônus;2- Se não alcança a meta, ele passa para o banco de bônus negativo e fica com um saldo devedor para o próximo ano; e3- Se o executivo ultrapassa a meta, o excedente passa para o banco de bônus positivo. Fica com um saldo credor que ele pode receber no médio e longo prazo.
PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
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• É distribuída gratuitamente a determinados funcionários como forma de compensação. • É uma outra maneira de se fazer remuneração flexível. • O dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.
DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS
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• Muitas empresas estão proporcionando esta forma diferente de remuneração variável, através de ações vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores , conforme determinadas regras. • O objetivo é torná-lo o principal parceiro e acionista da organização, por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. • É um modelo comum nos EUA (stock options) que dá ao colaborador o direito de comprar um lote de ações por um determinado preço. • O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado. EXEMPLO: DU PONT• Outro modelo é o Phanton Share, utilizados nos mesmos termos, só que com ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio liquido da empresa. • Esta modalidade foi adotada pela construtora MRV, que distribui um percentual de seu lucro anual na forma de ações entre alguns colaboradores, pretendendo alcançar dois objetivos: comprometer os executivos com o destino da companhia e quebrar a estrutura da empresa familiar para perenizar o negócio.
OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA
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• É relacionado ao desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo.• Significa uma porcentagem nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. • Para funcionar, estes programas precisam do comprometimento das pessoas e quase sempre as empresas esbarram no seguinte erro: pôr em prática esses programas sem uma prévia campanha de divulgação, participação e compromisso, ou seja, sem ter permitido aos participantes o acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação profissional.• A participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais importantes, como também, o autocontrole da avaliação, a redução da burocracia e a supervisão direta. • Através do pagamento de incentivos avaliamos se a pessoa fez o uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. • O dinheiro é um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada.
PARTICIPAÇÃO NO LUCROS OU RESULTADOS ALCANÇADOS
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FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS
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FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS
Segundo Chiavenato (2010) “SÃO AQUELAS QUE PODEM SER ENFATIZADAS COMO TRABALHOS MAIS INTERESSANTES OU SEGURANÇA NO EMPREGO.”Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem: o trabalho interessante e agradável, os desafios e o reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro, como por exemplo, a aquisição de ações da companhia ou os planos de aposentadoria.As recompensas organizacionais não-monetárias são:• Oportunidade de desenvolvimento;• Reconhecimento e auto-estima;• Segurança no emprego;• Condições ambientais de trabalho;• Qualidade de vida no trabalho;• Orgulho da empresa e do trabalho;• Promoções; e• Liberdade e autonomia no trabalho.Tais recompensas afetam a satisfação das pessoas. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto total.
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É a capacidade que a empresa tem de proporcionar aos seus colaboradores as seguintes situações: • A exposição de suas ideias e poder partilhar informações (confidenciando-as se necessário);• Participar de projetos existentes e se lançar em novos;• Obter planos de carreira; • Ajuda de custo para novos cursos em qualquer nível;• Treinamentos internos;• Possibilitar aos funcionários a participação de processos seletivos, etc...
OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO
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• Significa reconhecer o empenho na execução das atividades diárias, e outros fatores que incluem a pontualidade, a assiduidade e o alcance dos objetivos estabelecidos, mediante o pagamento de salários e benefícios condizentes com o cargo exercido.• Então a gente pensa: "Faço bem-feito, sou reconhecida. Vou tentar fazer melhor para ser reconhecida novamente”. Só não vale ficar dependente de elogios. “Nossas ações devem ser aprovadas, antes de tudo, por nossa consciência.” • O reconhecimento que revigora é aquele que nos mantém conectados ao que é importante também para nós, não só para os outros e ai está envolvida a motivação, que é o fator primordial para manter um funcionário fazendo a organização acontecer e crescer. • É importante para o colaborador saber que faz parte desse processo, com sua alto-estima elevada ele produz mais, tem melhor qualidade de vida e reduz custos da empresa com afastamentos por doenças.
RECONHECIMENTO E AUTO-ESTIMA
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• Depende do valor que você agrega e do compromisso com os resultados da empresa. • Seu cérebro está sempre ligado procurando inovar e agregar valor para empresa.• Trabalha para a e não na empresa. • Sua preocupação é com os resultados da empresa, por isso o funcionário é motivado e criativo, ele acredita que a sua remuneração vem do cliente e eles são a minoria nas empresas. • A segurança no trabalho inclui também normas e equipamentos necessários para desempenhar as atividades e treinamentos. • A visão de estabilidade está cada vez mais difícil atualmente, pois temos que ser competitivos, atualizados, capazes de assumir riscos, etc...
SEGURANÇA NO EMPREGO
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As condições ambientais de trabalho que queremos nos referir, são as circunstâncias físicas que envolvem o empregado enquanto ocupante de um cargo na organização. É o ambiente físico que envolve o empregado, enquanto ele desempenha uma função. Os três itens importantes das condições ambientais de trabalho são:- Iluminação;- Ruído; e- Condições atmosféricas.
CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
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Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e a satisfação no trabalho, do outro, o interesse das organizações quanto a seus efeitos sobre a produção e a produtividade.”Para Fernandes (1996), “pode-se entender QVT como um programa que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho”.As empresas tomaram consciência de que os colaboradores são parte fundamental da organização. As pessoas são vistas como um todo e somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa e, nesse sentido, o processo do autoconhecimento e as sondagens de opiniões internas são de grande importância para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
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• O colaborador satisfeito com a auto-estima equilibrada, sente orgulho de “vestir a camisa da empresa da qual faz parte” e dos resultados que obtém com seu trabalho.• Outro aspecto importante é que o funcionário sente-se motivado em trabalhar para a empresa e como consequência diminui-se o nível de absenteísmo no trabalho.
ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO
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• É avaliado o colaborador como indivíduo único e como parte do todo, são avaliadas suas aptidões e seus resultados ao longo de um determinado período estimado, após essa avaliação, se preenchido todos os requisitos, ele é promovido.• É a chance de um novo desafio em sua carreira, acompanhado de mais responsabilidades inerentes ao cargo que passará a ocupar, uma nova visão da empresa. • Reorganização e ampliação de cargos para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca através do crescimento de variedades, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
PROMOÇÕES
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• Poder tomar decisões, ter liberdade de se expor em suas ideias, desde que pertinentes, possibilidade de liderança e de dar andamento a projetos dos quais fizer parte ou apenas contribuir como parte do mesmo. • Além de oferecer elevada motivação intrínseca; desempenho de alta qualidade e elevada satisfação com o trabalho.
LIBERDADE E AUTONOMIA NO TRABALHO
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REFERÊNCIASPortal do Administrador. Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/ARH.htm>. Acesso em 29 abr. 2012.Dias, Josiane de Oliveira; Mancuso, Josiane Simionato; Almeida, Nely Balaguel Sanches Rebustini de; Rosa, Vanessa Mancuso; Tamae, Rodrigo Yoshio: A importância da Remuneração por Habilidade e Competência. Disponível em: <http://www.fac.br/Revista_eletronica/>. Acesso em: 29 abr. 2012.Pedrosa, Paulo: Cargos e Salários. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-e-salarios/>. Acesso em: 29 abr. 2012. Fagundes, Mario. Disponível em: <http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.Minamide, Camila Hatsumi: Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica . Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.Machado, Jozy: Sistema de remuneração baseado em Desempenho. Disponível em: <http://zona8.com.br/rh/>. Acesso em: 29 abr. 2012.Calvo, Adriana Carrera: Aspectos trabalhistas dos programas de remuneração. Disponível em: <http://www.mundojuridico.adv.br/sis_artigos/artigos> . Acesso em: 29 abr. 2012.Chiavenato, Idalberto: Gestão de Pessoas, Remuneração. Editora Campus. São Paulo: 2010.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Competências www.consultores.com.br OLIVEIRA, Fernanda Costa, Motivação x Remuneração por Competências www.rhportal.com.br