Gesto em enfermagem

Dezembro, 2011

01 - Introduo gesto de unidades de sade 02 - O papel do enfermeiro gestor2.2 Carreira, papis profissionais, 2.3 Gesto das e pelas Competncias

03 - A gesto de recursos humanos3.1 Recursos Humanos e Evoluo do Trabalho 3.2 Motivao e Sistema de Remuneraes e Incentivos 3.3 Seleco e Recrutamento de Colaboradores

04 - A liderana de equipas4.1 Liderana 4.2 Cultura organizacional e eficcia 4.3 Gesto de conflitos

05 - Gesto em enfermagem5.1 Gesto de Qualidade em Sade 5.2 Organizao dos cuidados 5.3 Gesto e Logstica das Unidades de Sade

01 - Introduo gesto de unidades de sadeEvoluo das organizaes e Teorias da administraoConceitos Administrao o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao. Organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos colectivos Funes bsicas da administrao: planeamento, organizao, liderana, direco ou comando, coordenao e controle.

Funes bsicas da administrao Planeamento preparar e apoiar o futuro com um programa de aco (unidade, continuidade, flexibilidade e preciso). Organizao reunir tudo o que til para o funcionamento da empresa: matrias-primas, meios de trabalho, capitais e pessoal. Estrutura para o corpo social da empresa, com uma unidade de comando, uma clara definio de responsabilidades, e a exigncia de uma grande formao e seleco dos gestores que dirigem a organizao. Comando faz com que o corpo social funcione. Deve ser exercido pelos diferentes chefes que compem a empresa. A arte de comandar assenta num conjunto de qualidades pessoais de chefia. Coordenao pr em ordem e em harmonia todos os actos de uma empresa, de forma a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. Controlo assegura que o plano de aco seja cumprido, que o organismo social esteja a funcionar, que o comando esteja a ser exercido segundo os princpios estabelecidos e que a coordenao esteja a ser observada e analisada.

Cinco variveis bsicas da teoria geral de administrao

OrganizaoElementos caractersticos Indivduos Objectivos Estrutura Tecnologia Ciclo vida organizacional Dimenso Produto ou servio Formato /configurao Recursos privilegiados (humanos, materiais...)

Elementos distintivos

Organizao: nveis de anliseNvel micro Pessoas/grupos na organizao Comunicao Motivao Processo de liderana Tomada de deciso Processos informais A organizao no seu todo Formato/estrutura Produto Envolvente externa

Nvel macro

Perspectivas tericas de anlise organizacionalMecanicista- a organizao como mquina Abordagem clssica Organizao cientfica do trabalho - Taylor (foco na tarefa) Escola da administrao de fayol (foco na organizao: anlise nas estruturas e funes da empresa) Organismo vivo Burocracia funcional de weber (responsabilidade e hierarquia) Leis, regras e regulamentos Organicista- a organizao como organismo Escola das relaes humanas- Elton mayo (introduo do factor humano) enfoque nas relaes sociais e interaces sociais liderana democrtica Movimento dos recursos humanos (modelo de trabalho e desenvolvimento dos rh)

Cerebral - a organizao como um crebro Teoria da gesto (centrada nos processos de planeamento e deciso) Processamento de informao Sistema aberto- a organizao como sistema Abordagens contingenciais - subsistemas internos Interaco permanente com a envolvente

Cultural - a organizao e os smbolos A organizao uma cultura A organizao tem vrias culturas

Poltica - a organizao e os conflitos de grupos Centrada nos grupos de influncia Aceita conflito e poder

Teorias da administraoAno 1903 1916 1932 1947 1951 1954 1957 1972Adm. Cientfica Clssica Relaes humanas Burocracia e Estruturalista Ciberntica e Sistemas Neoclssica Comportamental Contingncia

TeoriaTarefas Estrutura Pessoas Estrutura Ambiente Estrutura Pessoas Ambiente e tecnologia

nfase

Teoria clssica da administraoForam dominantes at ao final dos anos 30 Destaque: Henri fayol (1916) nfase na estrutura Classificao das actividades da empresa: Funes tcnicas, comerciais, de segurana, financeiras, e administrativas Funo administrativa primordial em relao a todas as outras Consiste em: prever, organizar,comandar, coordenar e controlar

Todos os trabalhos realizados (Taylor, Fayol e Max Weber) pretendem descobrir as regras ideais porque se devero reger as organizaes. Qualquer destas abordagens tentou desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das organizaes, assentando a sua conceptualizao num sistema fechado isolado do meio exterior e centralizado na tecnologia operativa. A lgica dominante a procura da mxima eficincia atravs da optimizao do sistema produtivo interno. A perspectiva estritamente de produo, sendo ignorada a actuao da organizao nos diversos mercados. O grande crescimento dos mercados e o pouco desenvolvimento das tecnologias de produo utilizadas levavam a que a questo central, a nvel empresarial, fosse ser capaz de produzir. Estas abordagens tendam a considerar o indivduo como uma pea do maquinismo Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clssicas assentam a sua viso da teoria das organizaes nos trs grandes princpios seguintes: Descoberta das regras ideais de funcionamento. Organizao como sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo objectivo nico a procura de eficincia do sistema produtivo. O indivduo deve adaptar-se mquina, deve complement-la e contribuir decisivamente para a optimizao de sistema produtivo.

Administrao cientfica (Taylor)Destaque: Frederick taylor (1903) O conceito fundamental do taylorismo do one and only Best way, ou seja, h uma e uma nica maneira de melhor executar uma tarefa. Com base neste conceito Taylor partiu para o mtodo para atingir esse objectivo, que designou por estudo de tempos e movimentos Para ele a coordenao interna e o relacionamento com o exterior so dispensveis. nfase na tarefa Termos mais utilizados Organizao racional Diviso das tarefas Simplificao Especializao Tempos e movimentos homem econmico Cada funo est estruturada racionalmente cabendo ao trabalhador adaptar-se exigncia da mquina. Organizao racional do trabalho

Conceitos centrais da administrao cientfica do trabalho Homos economicus homem extremamente racional: ao tomar uma deciso conhece todas as alternativas e a melhor dela trar mais lucro Produo padro existe um mtodo ptimo, uma nica maneira certa para a realizao de cada tarefa, que determinado por um estudo cientfico feito pelo gestor. A maneira certa aquela realizada em menor tempo, dentro do mtodo estipulado (o tempo padro). Homem adequado homem certo para cada tipo de tarefa. Lei da fadiga intervalos de descanso necessrios para a recuperao dos msculos. Controle de superviso os superiores deveriam exercer controle para que a produo se realizasse sem desvios. Incentivo monetrio pagar mais a quem produzir mais

Burocracia - 1947Destaque: Max weber A organizao weberiana, apelidada de burocracia, tipo racionalizada - existe predeterminao total a todos os nveis. Uma vez definidos os objectivos e actividades da organizao possvel formular um sistema de regras e de papis a serem desempenhados por todos os membros da organizao. nfase: na estrutura Origens da burocracia: Racionalidade tica protestante Carter legal e normativo Formalidade das comunicaes Racionalismo e diviso do trabalho Impessoalidade e hierarquia Rotinas e procedimentos padronizados Meritocracia Profissionalizao Especializao da administrao Previsibilidade

Caractersticas:

Dilemas e disfunes:Tem um grande perigo: a passagem das regras de funcionamento a objectivos da organizao, sendo os verdadeiros objectivos esquecidos pelos colaboradores, e apresenta ainda vrias disfunes: Tendncia de organizaes burocrticas transformarem-se em carismticas ou tradicionais Dificuldade de cumprimento de regras Apego exagerado a regulamentos Formalismo e papis Resistncia a mudanas Impessoalidade e categorizao Abusos de autoridade Conflitos com o pblico

Apesar da carga negativa que existe hoje associada palavra burocracia, esta assentava num conjunto de caractersticas que so cruciais para sustentabilidade e funcionalidade que ainda hoje esto presentes nas organizaes A avaliao e seleco dos funcionrios; Remunerao regular dos funcionrios Carreira Regular dos funcionrios; Separao da propriedade do cargo; Diviso do trabalho; Hierarquia da autoridade.

Teoria das relaes humanas / ComportamentalistasTericos: Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo) Tericos Comportamentais (Behaviouristas Maslow e McGregor)

Dcada de 30 Contraponto s abordagens clssicas nfase: nas pessoas Conceito de que o homem, o indivduo na organizao, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer anlise do funcionamento das organizaes. Anlise ainda perspectiva a organizao como um sistema fechado, o homem j no visto como um mero elemento, mas como um todo. Motivao e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a verdadeira chave da eficincia do sistema produtivo. A eficincia do sistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas motivao. Pressupostos: Incentivo econmico no a nica forma motivadora O trabalhador no se comporta como um ser isolado A especializao funcional no cria necessariamente a organizao mais eficiente Integrao social Comportamento social Recompensas e punies Grupos informais Relaes intergrupais Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo Processo de deciso Mudana organizacional

Questes abordadas

As necessidades humanas bsicas

Apreciao crtica Confronto das idias clssicas Crena na possibilidade de superao do conflito Ingenuidade Enfoque manipulador: coloca a organizao informal ao servio da organizao formal

Teoria estruturalistaDestaques: nfase: Na estrutura Origens: Teoria clssica X Recursos humanos Abordagem estruturalista inclui: A organizao formal e a informal, e suas inter-relaes O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes de tais grupos dentro e fora da organizao Os nveis mais altos e os nveis mais baixos As recompensas materiais e as no materiais A interao da organizao com o seu ambiente As organizaes de trabalho e as de natureza diferenciada Mxima eficincia Apreciao crtica: Convergncia de outras teorias Ampliao da abordagem indivduo grupo indstria outras organizaes Teoria da crise e da mudana Levi-strauss Karl marx Max weber

Teoria dos sistemasqualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes Dcada de 50 nfase: no ambiente Fechados ou abertos Componentes e caractersticas de um sistema 1. Input (entradas) 2. Processamento (througput) 3. Output (produto) 4. Entropia 5. Homeostase 6. Retroalimentao (feedback) 7. Decomposio do sistema em subsistemas Organizao como sistema aberto Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes Subsistema tcnico Infra-estrutura fsica Mquinas e equipamentos Tecnologia Especificidades das tarefas Pessoas / relaes sociais Habilidades / competncias Necessidades / aspiraes

Subsistema social

Teorias PragmticasAs abordagens aqui designadas por pragmticas englobam essencialmnete o esforo analtico e normativo levado a cabo a partir de meados dos anos 50 por pessoas ligadas gesto de empresas. O denominador comum de todos esses autores a definio de regras prticas de gesto. A viso genrica ainda a proposta dos clssicos atenuados por muitos ensinamentos das teorias comportamentalistas, nomeadamente a nvel da motivao individual.

Teoria neoclssicaDcada de 50 Esta abordagem foi buscar a sua inspirao s teorias clssicas readaptando alguns dos principais conceitos poca em que surge. A grande inovao o acentuar da funo Inovao que passa a ser apresentada como preponderante. A inovao traduz-se na capacidade de detectar oportunidades no mercado e de seguida ser capaz de aproveit-las activamente. A acentuao na importncia dos resultados da empresa Produzir j no essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, A abordagem neoclssica procura sobretudo descobrir regras flexveis que so, muitas vezes, princpios de lgica a aplicar ou formas de raciocinar sobre problemas e situaes concretas enfrentadas pelas empresas. nfase: na estrutura Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais da administrao Diviso do trabalho, especializao, hierarquia, autoridade e responsabilidade Centralizao X Descentralizao Funes do administrador Planejar, organizar, dirigir, controlar

Princpios bsicos da organizao

Administrao por objetivos (apo) Pretende ser uma forma de interveno sistemtica e planeada em todo o processo de gesto de uma empresa. nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e, no uso destes objectivos assim definidos, como base fundamental dos esforos de motivao avaliao e controlo. A lgica assenta nos seguintes 5 princpios: Preocupao prioritria na realizao dos objectivos globais; Rendibilidade de cada rgo da empresa vista na perspectiva da contribuio para os objectivos globais; Avaliao objectiva dos indivduos em funo de metas preestabelecidas; Implementao de uma gesto planeada; Autocontrolo efectuado por cada indivduo na organizao. Consecuo dos objetivos e obteno de resultados Planos estratgicos planos tcticos (departamentais) resultados avaliao e retroao Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses Departamentalizao:

Funcional, Por produtos ou servios, Geogrfica, Por clientela, Por processos, Por projecto

Teoria comportamentalistaDcada de 50 Os vrios autores que se inserem nesta corrente de pensamento retomam actualizam e sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicao dos conhecimentos, entretanto adquiridos em nvel da psicologia e sociologia, algumas ideias j desenvolvidas na dcada de 30 no mbito da teoria das relaes humanas. A organizao continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado de grande dinmica interna que lhe advm das vontades dos indivduos e dos processos de inter-relao e de estruturao organizacional. nfase: nas pessoas Indivduos Dimenso motivacional Homem administrativo Resgate da pirmide de necessidades (maslow)

Conflito entre indivduo e organizao Funo da administrao: compatibilizar objetivos organizacionais com objetivos individuais

Teoria de herzberg

Tendncias de Evoluo do Pensamento ConceptualAs abordagens anteriores comearam a ser postas em causa a partir do fim da dcada de 60 devido s suas caractersticas dominantemente determinsticas e normativas. Assim, Lawrence e Lorch (1967), vo desenvolver o que designam por modelo contigencial, em que o comportamento organizacional explicado em grande parte pela conjuntura (tipo e situao) da envolvente, o que pe em causa a viso normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, dos neoclssicos. Porm o corte mais radical com a teoria tradicional das organizaes deve-se a Emery e Trist (1965) que num artigo assumem, pela 1 vez de forma explcita, a organizao como um sistema aberto que s explicvel e logo compreensvel, se analisado conjuntamente com a sua interaco com o meio envolvente.

Desenvolvimento organizacionalnfase: nas pessoas Mudana organizacional planeada Mudana na estrutura Mudana na tecnologia Mudana nas tarefas (produtos / servios / clientes) Mudana na cultura organizacional Mais poder aos funcionrios Diagnstico Validao do diagnstico com os participantes Planeamento participativo Execuo Administrao participativa Sistemas mecnicos nfase individual Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Adeso delegao e responsabilidade dividida Superviso hierrquica rgida Soluo de conflitos por meio de represso ou arbitramento Confiana e crena recprocas, interdependncia e responsabilidade multigrupal Participao e partilha das responsabilidades Soluo de conflitos atravs de soluo de problemas

Empowerment Pesquisa-aco

Sistemas orgnicos

Teoria da contingnciaDcada de 70 Os defensores desta abordagem pem em destaque a ideia de que, o que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam cada situao; pem em relevo a relao entre a forma como a organizao toma as suas decises e processa a actividade e as caractersticas da situao. nfase: ambiente e tecnologia Contingncia: Tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia = (ambiente) Organizao como um sistema orgnico

Complexo inter-relacionamento entre as variveis organizacionais internas e destas com o ambiente Ambiente geral Condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, culturais Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras Ambiente de tarefa Impactos do ambiente Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas Integrao de novos enfoques: Qualidade total Reengenharia Readministrao :Forma de gerir as organizaes contemporneas, de tal modo que consigamos organizaes: Eficientes Produtivas Que atinjam os resultados Responsabilidade pblica tica em seu desempenho Indivduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem ( caravantes e bjur, 1995) Eficazes: Efectivas:

Relevantes:

Estruturas organizacionaiso total da soma de meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas Mintzberg (1995:20) Estrutura simples Burocracia mecnica Burocracia profissional Estrutura divisional Adhocracia Configurao missionria Configurao poltica

Componentes bsicos da organizao Vrtice estratgico gestores de topo (administrao) e pelo seu pessoal de apoio Linha hierrquica gestores intermdios, directores funcionais, que fazem a ligao entre o vrtice estratgico e ncleo operacional Centro operacional operacionais que fazem o trabalho bsico Tecnoestrutura analistas, engenheiros, responsveis pelo planeamento e mtodos de trabalho da organizao. Logstica servios de apoio, servios jurdicos, investigao

Estrutura simples

Caractersticas; Superviso directa; Vrtice estratgico fundamental; Gesto domstica; Formalizao reduzida; Reduzida especializao; Eficientes quando tem poucos funcionrios; Pequenas empresas

Burocracia mecnica Elevado peso da tecno-estrutura; Estandardizao dos processos de trabalho; Elevada especializao; Elevada formalizao; Companhias de seguros

Burocracia profissional Centro operacional fundamental; Estandardizao de capacidades; Alta especializao; Baixa formalizao; Centralizao reduzida; Tecno-estrutura quase inexistente; Hospitais, universidades.

Estrutura divisionalizada

Caractersticas: Linha hierrquica fundamental; Unidades autnomas; Estandardizao de resultados; Elevada especializao; Formalizao e centralizao reduzidas; Empresas locais, com sede central.

Adhocracia

Caractersticas A logstica preponderante; Ajuste mtuo; Linha intermdia altamente especializada; Maior inovao; Elevada especializao; Formalizao e centralizao reduzidas; Indstria aeroespacial e petroqumica

Estrutura missionria

Caractersticas: Domnio da ideologia ou crenas; Estandardizao de normas e crenas; Doutrinao; Especializao, formalizao e centralizao reduzidas; Ordens religiosas

Estrutura poltica

Caractersticas: Sem componente dominante; Centralizao varivel; Reduzida formalizao; Conflitos internos; Sujeita a proteccionismos. Partidos polticos.

02 - O papel do enfermeiro gestor2.2Carreira e papis profissionaisCarreira Carreira como desenvolvimento profissional Carreira como ocupao profissional Carreira como uma sequncia de trabalhos/funes ao longo da vida Carreira como uma sequncia de experincias profissionais ao longo da vida

Relao entre a organizao e o indivduo

Carreira como desenvolvimento profissional O conceito de carreira pode estar relacionado com a mobilidade do indivduo atravs da hierarquia organizacional. Corresponde a uma sequncia de promoes no contexto de trabalho, ao longo da actividade profissional do indivduo, sem que se torne necessria sua permanncia numa s organizao ou ocupao.

Carreira como ocupao profissionalCARREIRA = OCUPAO PROFISSIONAL

Actividades que, por si s, pressupem uma srie de movimentos ascendentes ao longo do tempo de trabalho, independentemente da organizao em que tm lugar.

Carreira como uma sequncia de trabalhos/funes ao longo da vidaA definio de carreira corresponde histria ou percurso profissional de um indivduo. Qualquer pessoa que trabalhe tem uma carreira, independentemente da ocupao ou promoes obtidas durante o perodo de trabalho.

Carreira como uma sequncia de experincias profissionais ao longo da vidaA carreira representa a vivncia subjectiva das actividades que constituem a histria profissional dos indivduos. Sendo uma abordagem mais dinmica, compreende as mudanas nas aspiraes, concepes e atitudes dos indivduos face sua vida profissional.

Componentes que integram as vrias definies de Carreira:

Avaliao social A carreira de uma pessoa uma forma da sociedade medir o seu sucesso profissional. Reconhecimento explcito de que as crenas partilhadas pelos sujeitos do mesmo meio afectam as pessoas no trabalho.

Questes temporais Anlise dinmica dos aspectos objectivos e subjectivos que influenciam as escolhas ocupacionais por parte dos indivduos.

Tipo de trabalho disponvel est dependente do perodo histrico, das condies econmicas e sociais e da prpria localizao geogrfica onde o indivduo se insere.

Sentido de vida Factores familiares e da comunidade onde os indivduos cresceram. A avaliao social consiste no reconhecimento explcito de que as crenas partilhadas pelos sujeitos do mesmo meio afectam as pessoas no trabalho

Teorias da carreira

Teorias de estdios de carreiraO desenvolvimento de carreira tangencial ao desenvolvimento do indivduo, ou seja, a carreira um processo evolutivo que deve ser analisado ao longo da vida

Para Shein (1990), a carreira consiste em vrias unidades ou estdios, que so reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade, embora o tempo associado a cada unidade ou estdio varie consideravelmente de acordo com a ocupao desenvolvida pelo indivduo.

1. Crescimento, fantasia e explorao (infncia e primeiros anos da adolescncia) a ocupao profissional no passa de uma ideia vaga e o termo carreira tem pouco significado. 2. Educao e formao Tempo de durao 20 anos ou mais. medida que os objectivos ocupacionais se tornam mais claros, verificam-se vrios momentos de escolha. 3. Entrada no mundo do trabalho Grandes ajustamentos medida que o indivduo aprende e se confronta com a realidade do trabalho e as suas prprias reaces individuais. O processo educacional raramente prepara os indivduos para os aspectos polticos e irracionais da vida organizacional, ou para o facto de o desempenho de uma funo envolver no apenas a lgica e a razo, mas tambm os aspectos afectivos e relacionais das pessoas com quem trabalham. Nesta fase os indivduos comeam a testar os seus talentos, motivaes e valores do mundo do trabalho. 4. Socializao A organizao ensina os elementos chave da sua cultura aos novos elementos. Comea a fazer exigncias concretas ao indivduo, pelo que este dever decidir se deve ou no permanecer na ocupao/organizao. 5. Conseguir a qualidade de membro Os motivos e valores profissionais do indivduo comeam a ser clarificados atravs da tomada de conscincia das suas prprias respostas a diferentes situaes desafiantes e comea a fazer escolhas. Comea a ter uma ideia mais exacta dos seus talentos, foras e fraquezas. 6. Estatuto e direitos de membro permanente - Nos primeiros 5 a 10 anos da carreira de um indivduo, a maioria das organizaes tomam decises no que diz respeito sua permanncia e em que medida podem contar com eles em projectos futuros. 7. Crise na carreira e reavaliao O indivduo faz a reavaliao da sua prpria carreira, levantando questes sobre as suas escolhas iniciais, os seus nveis de realizao e o seu futuro. 8. Manuteno, recuperao ou abandono Os indivduos tomam decises acerca da forma como devem seguir/gerir a sua carreira. Equilbrio entre as exigncias do trabalho, da famlia e as suas necessidades pessoais. 9. Desimpedimento De forma quase inevitvel, o indivduo torna-se menos envolvido com a sua ocupao profissional e comea a pensar na reforma. 10. Reforma - O indivduo confrontado com o abandono da sua actividade profissional.

Decreto-Lei n. 248/2009: Regime Legal Carreira de EnfermagemArtigo 1. - Objecto Define o regime da carreira especial de enfermagem, e os requisitos de habilitao profissional. Artigo 2. - mbito Aplica -se aos enfermeiros integrados na carreira especial de enfermagem cuja relao jurdica de emprego pblico seja constituda por contrato de trabalho em funes pblicas. CAPTULO II - Nvel habilitacional Artigo 3. - Natureza do nvel habilitacional 1 O nvel habilitacional exigido para a carreira especial de enfermagem corresponde aos requisitos prescritos para a atribuio, pela OE, de ttulo definitivo de enfermeiro. 2 tm uma actuao de complementaridaderelativamente aos demais, dotada de igual dignidade e autonomia de exerccio profissional. Artigo 4. - Qualificao de enfermagem A qualificao estruturada em ttulos de exerccio profissional, em nveis diferenciados de competncias, e a obteno das capacidades e conhecimentos adquiridos ao longo da formao. Artigo 5. - Utilizao do ttulo No exerccio da sua actividade, o enfermeiro deve sempre fazer referncia ao ttulo detido. CAPTULO III - Estrutura da carreira Artigo 6. - reas de exerccio profissional 1 organiza -se por reas tais como a hospitalar e de sade pblica, bem como de cuidados primrios, continuados e paliativos, na comunidade, pr -hospitalar e de enfermagem no trabalho. 2 Cada rea tem formas de exerccio adequadas, sendo definidas em instrumento de regulamentao colectiva de trabalho. Artigo 7. - Categorias 1 A carreira especial de enfermagem pluricategorial e estrutura-se nas seguintes categorias:

a) Enfermeiro; b) Enfermeiro principal.2 Os rcios dos enfermeiros principais, estruturados conforme a carreira e desenvolvidos em instrumento de regulamentao colectiva de trabalho, so estabelecido em diploma prprio. Artigo 8. - Deveres funcionais Os trabalhadores na carreira de enfermagem esto adstritos, ao cumprimento dos deveres ticos e princpios deontolgicos, exercendo autonomia tcnica e cientfica e respeitando o direito proteco da sade, e esto sujeitos ao dever de sigilo profissional e ao cumprimento:

a) contribuir para a defesa dos interesses incluindo a necessria actuao interdisciplinar, tendo em vista a continuidadee garantia da qualidade dos cuidados;

b) esclarecer o utente sobre os cuidados, assegurando o consentimento informado.Artigo 9. - Contedo funcional da categoria de enfermeiro 1 O contedo funcional da categoria de enfermeiro inerente s respectivas qualificaes e competncias em enfermagem, compreendendo plena autonomia tcnico- -cientfica, nomeadamente, quanto a:

a) Identificar, planear e avaliar os cuidados de enfermagem e efectuar os respectivos registos e participar no planeamentoe programao do trabalho de equipa.

b) Realizar intervenes no mbito da promoo de sade, da preveno da doena, do tratamento, da reabilitao e daadaptao funcional;

c) Prestar cuidados de enfermagem aos grupos populacionais sob a sua responsabilidade; d) Participar e promover aces que articulem diferentes redes e nveis de cuidados. e) Assessorar as instituies, servios e unidades, nos termos da organizao interna; f) Desenv. mtodos para melhor utilizao de meios, promovendo a circulao de informao, a qualidade e a eficincia; g) Recolher, registar e efectuar tratamento e anlise de informao, incluindo aquela que seja relevante para os sistemasde informao institucionais.

h) Promover projectos de investigao, bem como participar em equipas ou orient-las; i) Colaborar no desenvolvimento de estudantes e enfermeiros em contexto acadmico. j) Integrar jris de concursos, dentro da sua rea de competncia; l) Planear, coordenar e desenvolver intervenes no seu domnio de especializao; m) Identificar necessidades e promover a melhor utilizao dos recursos, adequando-os n) Desenvolver e colaborar na formao realizada na respectiva organizao interna; o) Orientar os enfermeiros no que concerne definio e utilizao de indicadores; p) Orientar actividades de estudantes, e enfermeiros em contexto acadmico.2 O desenvolvimento do contedo das alneas j a p cabe aos enfermeiros especialistas. Artigo 10. - Contedo funcional da categoria de enfermeiro principal 1 O contedo funcional da categoria de enfermeiro principal sempre integrado na gesto do processo de prestao de cuidados de sade, e compreende, nomeadamente: a) Planear aces e mtodos de trabalho que visem a melhoria da qualidade dos cuidados de enfermagem, procedendo definio ou utilizao indicadores e avaliao, bem como coordenao de equipas multiprofissionais; b) Exercer funes de assessoria ou consultadoria de natureza tcnico -cientfica, em projectos ou programas; c) Participar na contratualizao inerente ao servio d) Coordenar funcionalmente grupo de enfermeiros em funo da organizao do trabalho; e) Gerir o servio ou unidade de cuidados, incluindo a superviso do planeamento, programao e avaliao do trabalho da respectiva equipa, decidindo sobre afectao de meios; f) Aplicar padres de qualidade dos cuidados, e actualizar procedimentos orientadores da prtica g) Identificar as necessidades de recursos humanos, articulando a adequao s necessidades previstas, nomeadamente atravs da elaborao de horrios e de planos de trabalho e frias; h) Exercer funes executivas - integrar rgos de gesto, assessoria, e participar nos processos de contratualizao; i) Promover a concretizao dos compromissos assumidos pelo rgo de gesto relativamente ao desenvolvimento de competncias de estudantes e enfermeiros em contexto acadmico; j) Assegurar a informao que caracteriza o nvel de produo, actividade ou qualidade da equipa; l) Actividades de formao e de desenvolvimento profissional contnuo dos enfermeiros m) Projectos de desenvolvimento tcnico -cientfico, institucional, de qualidade e inovao que mobilizem e desenvolvam o conjunto da equipa profissional; n) Garantir a gesto e prestao de cuidados de enfermagem nos servios o) Determinar as necessidades de recursos humanos, em funo dos nveis de dependncia, de materiais, em quantidade e especificidade. p) Apoiar o enfermeiro-director, designadamente, na admisso de enfermeiros e na sua distribuio, na proposta de mapas de pessoal, no estabelecimento de critrios de mobilidade, na avaliao da qualidade dos cuidados, na definio e regulao de condies e prioridades para projectos de investigao e na definio e avaliao de polticas formativas; q) Participar nos processos de contratualizao inerentes aos servios r) Elaborar o plano de aco e relatrio anual referente actividade de enfermagem e participar na elaborao de planos de aco e respectivos relatrios globais do departamento 2 O desenvolvimento do contedo previsto nas alneas e a r cabe aos enfermeiros em cargos de chefia nomeados em comisso de servio, para as estruturas intermdias das organizaes do SNS Artigo 11. - Grau de complexidade funcional A carreira especial de enfermagem classificada como de grau 3 de complexidade funcional. Artigo 12. - Condies de admisso 1 O exerccio da carreira especial depende da obteno do ttulo profissional atribudo pela OE

2 Para a categoria de enfermeiro exigida a titulao em cdula definitiva, atribuda pela OE. 3 Para a categoria de enfermeiro principal so exigidos, cumulativamente, a deteno do ttulo de enfermeiro especialista, atribudo pela OE, e um mnimo de 5 anos de experincia efectiva de profisso. Artigo 13. - Recrutamento 1 Postos de trabalho, incluindo mudana de categoria, feito por concurso. 2 Os requisitos de candidatura ao concurso so aprovados por portaria conjunta dos membros do Governo responsveis pelas reas da Administrao Pblica e da sade. 3 No procedimento concursal da carreira especial de enfermagem, a determinao do posicionamento remuneratrio realiza -se nos termos do artigo 55. da Lei n. 12 -A/2008, de 27 de Fevereiro. Artigo 14. - Remuneraes 1 Os nveis remuneratrios correspondentes s categorias da carreira especial esto em diploma. 2 Os trabalhadoresna carreira especial de enfermagem em exerccio efectivo nas unidades de sade familiar so agrupados autonomamente, para efeitos remuneratrios, em tabela prpria Artigo 15. - Posies remuneratrias A cada categoria da carreira especial corresponde um n varivel de posies em diploma prprio. Artigo 16. - Reconhecimento de ttulos e categorias Os ttulos atribudos pela OE e as categorias de carreira, so oponveis para a elegibilidade necessria aos procedimentos de recrutamento e mudana de categoria previstos nas normas aplicveis. Artigo 17. - Durao e organizao do tempo de trabalho O perodo normal de trabalho da carreira especial de enfermagem de 35 horas semanais. Artigo 18. - Funes de direco e chefia 1 Os trabalhadores na carreira especial de enfermagem podem exercer funes de direco e chefia na organizao do SNS, desde que sejam titulares da categoria de enfermeiro principal ou das categorias que, por diploma, sejam subsistentes, e cumpram as condies de admisso para enfermeiro principal. 2 Constituem critrios cumulativos de nomeao: a) Competncias de coordenao e gesto de equipas; b) Mnimo de 10 anos de experincia; c) Formao em gesto e administrao de servios de sade. 3 Em caso de inexistncia de enfermeiros principais que satisfaam todos os requisitos, podem exercer as funes os titulares da categoria de enfermeiro principal que satisfaam alguns requisitos, ou enfermeiros detentores de estudos especializados em administrao de servios de enfermagem 4 Transitoriamente, em caso de inexistncia de titulares da categoria de enfermeiro principal, podem exercer as funes os titulares da categoria de enfermeiro, detentores do ttulo de enfermeiro especialista 5 - o exerccio de funes de direco e chefia na organizao do SNS cumprido mediante nomeao pelo rgo de

administrao, sob proposta da direco de enfermagem, em comisso de servio com a durao de 3 anos, renovvel, sendo a respectiva remunerao fixada em diploma prprio. 6 Os nomeados para as comisses de servio devem submeter aprovao dos seus superiores hierrquicos, no prazo de 30 dias, um programa de aco para a organizao a dirigir ou chefiar. 7 A renovao da comisso de servio est dependente de um programa de aco futura de continuidade, a apresentar at 60 dias antes do seu termo, o qual carece de apreciao obrigatria do nvel de cumprimento, a efectuar pelos superiores hierrquicos, at 30 dias aps a sua recepo.

8 A comisso de servio cessa, por iniciativa da entidade empregadora pblica ou do trabalhador, com aviso prvio de 60 dias, mantendo -se o seu titular em exerccio de funes at sua substituio. 9 As funes referidas no impedem a prestao de cuidados, mas prevalecem sobre a mesma. Artigo 19. - Perodo experimental 1 O perodo experimental para os contratos de trabalho tem a durao de 90 dias. 2 Considera -se cumprido o perodo experimental sempre que o contrato por tempo indeterminado tenha sido precedido da constituio de uma relao jurdica de emprego pblico para o exerccio de formao em enfermagem, por perodo igual ou superior ao previsto no nmero anterior. Artigo 20. - Formao profissional 1 A formao dos trabalhadores na carreira de enfermagem assume carcter de continuidade e objectivos de actualizao tcnica e cientfica, ou de desenvolvimento de projectos de investigao. 2 A formao deve ser planeada, incluindo informao interdisciplinar e desenvolver competncias de organizao e gesto de servios. 3 A frequncia de cursos de formao complementar ou de actualizao profissional, pode ser autorizada mediante licena sem perda de remunerao por um perodo no superior a 15 dias teis por ano, ou nos termos que venham a ser definidos em instrumento de regulamentao colectiva de trabalho. 4 O membro do Governo pode atribuir a licena prevista no nmero anterior por um perodo superior a 15 dias teis, desde proposta devidamente fundamentada e a formao com interesse para os servios. Artigo 21. - Avaliao do desempenho 1 A avaliao de desempenho dos trabalhadores que integrem a carreira especial de enfermagem rege -se por sistema adaptado do Sistema Integrado de Gesto e Avaliao de Desempenho na Administrao Pblica (SIADAP), a estabelecer em diploma prprio. Artigo 23. - Transio para a nova carreira 1 A carreira de enfermagem extinta, salvo o disposto no artigo 24. 2 Os trabalhadores integrados na carreira transitam para especial de enfermagem nos termos dos nmeros seguintes. 3 Transitam para a categoria da carreira especial titulares da categoria de enfermeiro, graduado e especialista. 4 Transitam para a categoria de enfermeiro principal enfermeiros -chefe e supervisor, desde que o montante da remunerao base no seja inferior ao montante remuneratrio da primeira posio da categoria de enfermeiro principal. Artigo 24. - Categorias subsistentes Em diploma prprio podem ser determinadas as categorias que subsistem. Artigo 25. - Mapas de pessoal Os mapas de pessoal consideram -se automaticamente alterados. Artigo 26. - Alterao ao Decreto -Lei n. 28/2008, de 22 de Fevereiro Os artigos 15. e 25. do Decreto -Lei n. 28/2008, de 22 de Fevereiro, passam a ter a seguinte redaco: Artigo 15 b) O coordenador da UCC designado de entre enfermeiros com o ttulo de enfermeiro especialista e com experincia efectiva na respectiva rea profissional; Artigo 25. b) Um enfermeiro com o ttulo de enfermeiro especialista e com experincia efectiva nos cuidados de sade primrios, a exercer funes no ACES;

2.2 Gesto das e pelas CompetnciasDefinio de competncia segundo a Ordem dos Enfermeiros, 2003A competncia do enfermeiro de cuidados gerais refere um nvel de desempenho profissional demonstrador de uma aplicao efectiva do conhecimento e das capacidades, incluindo ajuizar. Funes do enfermeiro de cuidados gerais Aspectos formais da regulao do exerccio profissional dos enfermeiros: Artigo 8. - Exerccio profissional dos enfermeiros 1 - adoptar uma conduta responsvel e tica e actuar no respeito pelos direitos e interesses. 2 - objectivos: promoo da sade, a preveno da doena, o tratamento, a reabilitao e a reinsero social. 3 complementaridade funcional com os demais profissionais de sade, e com idntico nvel de dignidade e autonomia de exerccio profissional. Artigo 9. - Intervenes dos enfermeiros 1 - intervenes autnomas e interdependentes. 2 - autnomas - realizadas pelos enfermeiros, sob sua nica e exclusiva iniciativa e responsabilidade, de acordo com as qualificaes, na prestao de cuidados, gesto, ensino, formao ou na assessoria, com os contributos na investigao em enfermagem. 3 Interdependentes - aces realizadas em conjunto com outros tcnicos, com objectivo comum, decorrentes de planos de aco definidos pelas equipas e prescries formalizadas. 4 Em conformidade com o diagnstico de enfermagem, os enfermeiros: a) organizam, coordenam, executam, supervisam e avaliam as intervenes de enfermagem nos trs nveis de preveno; b) decidem sobre tcnicas e meios a utilizar, potenciando e rentabilizando os recursos existentes, criando a confiana e a participao activa do indivduo c) utilizam tcnicas prprias da profisso de enfermagem, com vista manuteno e recuperao das funes vitais - respirao, alimentao, eliminao, circulao, comunicao, integridade cutnea e mobilidade; d) participam na coordenao e dinamizao das actividades inerentes situao de sade / doena, quer o utente seja seguido em internamento, ambulatrio ou domicilirio; e) adminitram teraputica prescrita, detectando os seus efeitos e actuando em conformidade, devendo, em situao de emergncia, agir de acordo com os conhecimentos que detm, tendo como finalidade a manuteno ou recuperao das funes vitais; f) participam na elaborao e concretizao de protocolos referentes a normas e critrios para administrao de tratamentos e medicamentos; g) procedem ao ensino do utente sobre a administrao e utilizao de medicamentos ou tratamentos. 5 Os enfermeiros concebem, realizam e promovem e participam em trabalhos de investigao que visem o progresso da enfermagem, em particular, e da sade, em geral. 6 Os enfermeiros contribuem, no exerccio da sua actividade na rea de gesto, investigao, docncia, formao e assessoria, para a melhoria e evoluo da prestao dos cuidados de enfermagem, nomeadamente: a) organizando, coordenando, executando, supervisando e avaliando a formao dos enfermeiros;

b) avaliando e propondo os recursos humanos necessrios prestao dos cuidados de enfermagem, estabelecendo normas e critrios de actuao e procedendo avaliao do desempenho dos enfermeiros; c) propondo protocolos e sistemas de informao adequados para a prestao dos cuidados; d) dando parecer tcnico acerca de instalaes, materiais e equipamentos utilizados na prestao de cuidados de enfermagem; e) colaborando na elaborao de protocolos entre as instituies de sade e as escolas, facilitadores e dinamizadores da aprendizagem dos formandos; f) participando na avaliao das necessidades da populao e dos recursos existentes em matria de enfermagem e propondo a poltica geral para o exerccio da profisso, ensino e formao em enfermagem; g) promovendo e participando nos estudos necessrios reestruturao, actualizao e valorizao da profisso de enfermagem. Artigo 10. - Delegao de tarefas Os enfermeiros s podem delegar tarefas em pessoal deles funcionalmente dependente, quando este tenha a preparao necessria para as executar, conjugando-se sempre a natureza das tarefas com o grau de dependncia do utente em cuidados de enfermagem.

Competncias do enfermeiro de cuidados gerais aprovadas pelo CE , OE 2003A. Prtica profissional, tica e legal Responsabilidade Prtica segundo a tica

B. Prestao e gesto de cuidados. Princpios chave da prestao e gesto de cuidados; Prestao de cuidados; A promoo da sade; Colheita de dados; Planeamento; Execuo; Avaliao; Comunicao e relaes interpessoais; Gesto de cuidados; Ambiente seguro; Cuidados de sade interprofissionais; Delegao e superviso. C. Desenvolvimento profissional Valorizao profissional Melhoria da qualidade Formao contnua

O que significa Competncia?Conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos tcnicos e permitem agir na soluo de problemas, estimulando desempenhos profissionais superiores, alinhados com a orientao estratgica da empresa. (Cmara,

Pedro B. Guerra, Paulo Barrreira; Rodrigues, Joaquim Vicente Novo Humanator, 2007) De pouco vale um colaborador conhecedor e motivado se o seu desempenho no est alinhado com os objectivos do hospital/ C. Sade se no se traduzir em resultados concretos e palpveis.Para que exista competncia necessrio que um enfermeiro seja capaz de conseguir exteriorizar, materializar em aces ou comportamentos os saberes adquiridos e o capital de experincia acumulado. (Bancaleiro, Jos; Gesto de Activos no secXXI. RH Editora 2008

Conceito de competncia Subjectivo

Diferente de pessoa para pessoa As C pertencem ao domnio individual e do contingente

3 Elementos estruturais do conceito de competncia1. O Sabe r- Saber - O conhecimento sendo um valor intangvel, constitui um verdadeiro valor mensurvel para as organizaes, uma vez que passvel de ser concretizado em produtos que representam mais-valias e vantagens competitivas p/ o hospital/C sade.

2. O Saber-Fazer Conhecimento Explicito formal e sistematizvel, normalmente codificado, articulado em linguagem formal e sistemtica e facilmente transmissvelentre as pessoas. Conhecimento Tcito difcil de ser articulado em linguagem formal; o conhecimento mais importante para ser um conhecimento pessoal conjugado com a experiencia ganha p/ cada um ao longo do tempo. 3.O Saber-Sere o Saber-Estar a.Auto conscincia identificar einterpretar os seus sentimentos e emoes, avaliar o impacto que elestm no relacionamento c/ os outros e no desempenho. Capacidade p/ fazer apreciao realista dos seus pontos fortes e fracos, capacidades e limitaes pessoais. b.Gesto das emoes capacidade p/ manter sob controlo os seus impulsos e emoes mais perturbadoras de forma a no interferir negativamente nas relaes c/ os outros ou no trabalho. c.Auto motivao Capacidade p/ reagir a factores negativos ou a situaes adversas de umaforma + e construtiva, mantendo a motivao elevada. d.Abertura s pessoas -Capacidade p/ sentir os sentimentos e emoes dos outros, compreenderos seus pontos de vista e perspectivas pessoais, ser sensvel, saber reconhecer as necessidades dos clientes internos e externos A EMPATIA e.Capacidade Social -Capacidade para formular projectos para o futuro, mobilizar o apoio dos outros e desenvolver as competncias dos outros atravs do feedback e do apoio; saber escutar, lanar novas ideias, liderar as pessoas em processos de mudana, arbitrar conflitos e gerir consensos, promovendo a cooperao e o trabalho em equipa A LIDERANA

As competncias esto normalmente associadas a trs domniosCompetncias de Liderana e Gesto

Competncias Tcnico-profissionaisLigadas s competncias especificas prprias dos saberes em enfermagem

Competncias ComportamentaisReferem-se s atitudes e comportamentos que o enfermeiro deve possuir para que o seu desempenho esteja em sintonia com os valores e a cultura do Hospital/ CSade

Outra diviso conceptual das competncias: Competncias HARD, de natureza tcnica- Estratgia e a Estrutura Organizacional. Competncias SOFT , relacionadas com os comportamentos e atitudes em contexto profissional

Competncias vocacionadas para estarem presentes numa pluralidade de funes:

Competncias Genricas ou Transversais, ligadas cultura da organizao Misso; Viso; Princpios operativos.Competncias Especficas ligadas s condies de desempenho de determinadas funes

Sistema integrado de gesto de competencias

03 - A gesto de recursos humanos3.1 Recursos Humanos e Evoluo do TrabalhoA funo RH comea o seu perodo de afirmao e crescimento a partir de 1945 na Europa e, particularmente em Frana. Ficara para trs o modelo de gesto de pessoal caracterizado pela exclamao do grande proprietrio da indstria automvel norte americana, Henry Ford: tudo quanto preciso so dois braos. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabea atrs .

Ciclo de vida da gesto de recursos humanos (Joo Bilhim, 2006)

Novos Desafios e Novas Tendncias;A era da incerteza substituiu a era dos direitos adquiridosPacto social(estabilidade de emprego; progresso na carreira; benefcios de senioridade; reforma a partir de certo momento) Ex Japo O trabalhador presta servio a uma diversidade de entidades patronais Aentidade patronal espera do colaborador que este acrescente valor empresa, mantenha o genuno compromisso com a empresa, nos valores e objectivos de negcio enquanto perdura a relao de trabalho. Ao trabalhador depara-se um contexto diferente e um tanto assustador Cada trabalhador tem que reinventar a sua carreira, combater a obsolescncia das suas competncias, ocasionada por uma envolvente dinmica, em mudana acelerada

O empregador exigia - lealdade empresa, produtividade, disciplina e subordinao hierarquia, condicionamento da sua evoluo de carreira s possibilidades da empresa.

O Valor da Empregabilidade na "Era da IncertezaAo nvel individual, este novo modelo de envolvente exigira de cada profissional: Olhe o mundo do trabalho como um mercado Compreenda as alteraes na estrutura de oportunidades Defina e aperfeioe o produto ou servio (saberes de enfermagem) que tem para vender Desenvolva a capacidade para identificar necessidades por preencher Faa a gesto da sua carreira como se fosse uma microempresa: Voc & Companhia (You & Co)

Na era das competncias as empresas recrutaro colaboradores numa ptica que privilegiar A motivao para fazer o trabalho A capacidade de integrao no grupo O temperamento exigido pelo tipo de trabalho (facilidade de relacionamento, liderana, tenacidade, sentido de humor ) Os conhecimentos tcnicos (Know-how) exigidos pelo tipo de trabalho a desenvolver Flexibilizao do contedo funcional Flexibilidade no local da prestao do trabalho

Vantagens de uma boa Gesto de Recursos HumanosI.Captao e recrutamento dos RH mais qualificados e competentes. II. Melhor adequao dos RH s necessidades estratgicas da empresa. III.Desenvolvimento das competncias e potencialidades dos RH, com benefcios mtuos. IV.Reteno dos RH mais qualificados e enquadrados na estratgia da empresa.

Objectivos da GRH Intermediar a relao entre a empresa e colaboradores Minorar a ocorrncia e as consequncias de conflitos internos Optimizar a eficincia da interveno humana nos processos Atrair, reter e desenvolver as melhores pessoas

Gestor operacionalIntermediar a relao entre a empresa e colaboradores

Funes da Gesto de Recursos HumanosPromover a eficincia e a eficcia dos colaboradores do Hospital e C. sade, para que este consiga atingir os seus objectivos da melhor forma possvel. Planeamento: antecipar necessidades e prever excessos de RH a) Objectivo: Avaliar as necessidades futuras dos RH do Hospital/Csade: N de pessoas a Recrutar, formar, Reciclar, Transferir ou Dispensar. b) Horizonte de 3/5 anos Flexibilidade Perspectiva de desenv pessoal e profissional Planeamento de carreira dos T. c/ melhor potencial O apuramento do potencial / Av.Desempenho

A procura (de RH) Anlise dos RH existentes no H.Cs (perfil de competncias, nvel etrio, mobilidade, potencial) Necessidades de produo de trabalho (Enf/ano, Enf/hora), tendo em conta os ganhos de produtividade, os mtodos de trabalho, o mix de produtos do H.Cs) Potenciais Colaboradores a: Movimentar internamente Sadas no perodo em causa Mudana de funes Alteraes da envolvente c/ impacto imediato no desempenho (regulamentao, regalias adicionais)

Obteno: recrutar e seleccionar RH Recrutamento de RH: Processo de atraco e recolha de candidatos aos lugares que se pretende preencher pessoa certa para o lugar certo.

a)

Recrutamento interno Vantagens Mais rpido Aproveita investimento na formao/ reforo da experincia profissional do colaborador Oferece oportunidades de carreira/ fonte de motivao Evita riscos de inadequao cultural dos profissionais externos organizao Reduz a incerteza quanto ao potencial, ao desempenho e ao perfil individual do candidato

(a organizao j o conhece)Facilita a resoluo de conflitos entre colaboradores cuja colaborao no resulte O custo menor do que recorrendo ao mercado Pode gerar conflito interno entre colaboradores concorrentes e frustrao do candidatos excludos Quando a mudana implica mudana de chefia e o colaboradores ser reconhecido como exemplar pode gerar resistncia da chefia A promoo com base no desempenho passado pode conduzir a mau desempenho futuro Apesar de ser + rpido pode ter implicaes na substituio da vaga deixada

Inconvenientes

b)

Recrutamento externo Vantagens Permite renovar o quadro de competncias existente/novas ideias/viso diferente/energia revitalizada Acrescenta valor base de dados curriculares de potenciais candidatos/conhece-se melhor o mercado a aoferta Imagem de renovao/estratgia novos quadros Custos elevados Concretizao do processo + arrastado no tempo Aumenta os riscos de incompatibilidade cultural Pode gerar desmotivao e desconfiana nos colaboradores internos Resultados + imprevisveis /processo menos seguro Pode afectar a politica de remuneraes Inconvenientes

Acolhimento e Integrao No desporto, como nos negcios, o importante concretizar os objectivos vencer. No desporto, como nos negcios, equipa que tem os melhores jogadores ganha, se for bem treinada, se os jogadores forem bem integrados, motivados e, acima de tudo, se houver sintonia nas metas definidas. No desporto, como nos negcios, compromisso a palavra chave a) O acto de acolher e integrar Tem no s uma dimenso tcnico-profissional, mas tambm social e sobretudo emocional.

para o novo colaborador o tempo de conhecer ou clarificar os marcos culturais de organizao, a sua misso e viso, os seus objectivos estratgicos e estruturas funcionais, os seus direitos e obrigaes enquanto parte integrante desse todo.

Momento privilegiado para lanar as sementes do comportamento desejvel e assim garantir o bom ambiente social com gratificantes relaes interpessoais.

b)

Para que serve o Acolhimento e Integrao? Prestar informao relevante sobre a organizao, valores, cultura, viso, misso, estrutura Clarificar direitos, deveres e benefcios Informar sobre o comportamento desejvel Identificar e equilibrar expectativas iniciais Conhecer a organizao formal e informal Facilitar as relaes interpessoais Lanar as bases do compromisso e alimentar a paixo pela funo e pela organizao

Turnover: Movimento de dentro e para fora da organizao. Constitui um ndice de instabilidade da fora de trabalho. Quando superior a 18% -INDESEJVEL. Pode diminuir-se com: Trabalho parcial Enriquecimento de funes Organizacionais: Objectivos e valores; politicas; recompensas; contedo da funo; superviso; grupo de trabalho; clima; tamanho; expectativas relacionadas c/ trabalho . Individuais: Nvel hierrquico; nvel de exigncia; status; idade; antiguidade; educao; responsabilidades familiares Econmicas/mercado de trabalho Quando o movimento excessivo tem custos elevados: Custos de recrutamento e seleco Custos de formao e treino Amento dos acidentes de trabalho (falta de rotina) Diminuio da produo Aumento dos desperdcios Substituio de elementos no eficientes; Cria oportunidades de mobilidade; Novas ideias, estilos e novas tecnologias Permite oportunidades para a reduo de custos Aparecimento de novos postos de trabalho

Causas de turnover:

Consequncias positivas

Aplicao: determinar o qu/ quem/ como/ para quem/ onde, contedos funcionais. Manuteno: gerir o sistema de remuneraes e de incentivos, promover boas condies de trabalho. Desenvolvimento: promover planos de formao, apoiar aces de desenvolvimento pessoal e planos de carreira. Controle: monitorar o desempenho em relao ao planeamento

A Funo GRH no contexto OrganizacionalNo um atributo individual, mas sim colectivo. algo que aprendido, compartilhado, padronizado,com um significado inerente s formas sob que se manifesta. Desempenha umafuno integradora e adaptativa das pessoas ao espao organizacional.

A cultura um conceito que visa compreender a forma como normas e valores influenciam a formulao das polticas e prticas organizacionais e contribuem para comunic-las e as manter. Representa o conjunto de valores e prticas definidos e desenvolvidos pela organizao, com base nos quais socialmente construdo um sistema de crenas, normas e expectativas que moldam o comportamento dosi ndivduos. Umaorganizao algo mais do que recursos financeiros, estruturas fsicas, equipamentos e organograma. tambm uma estrutura de cariz social e humano, que tem vida prpria, que cresce, desenvolve-se e adapta-se s exigncias das envolventes internas e externas.

A Cultura Organizacional /CO personalidade da organizao a que a distingue das outras organizaes. Compreende: Os valores princpios ticos e morais, o que se considera bem ou mal (o cliente tem sempre razo) Rituais hbitos internos de comportamento indal (a forma como as pessoas se cumprimentam, comemoram aniversrios) Smbolos - elementos que representam e identificam a organizao (a forma como se vestem, perfil tpico dos colaboradores) Mitos organizacionais acontecimentos importantes na histria da organizao hbitos de comportamento rotinas de trabalho crenas partilhadas

Dimenses da Cultura Organizacional Numa organizao complexa podemos encontrar nichos de cultura, culturas sobrepostas ou mesmo culturas contratantes.

Clima Organizacionalambiente interno, caracterizado pela natureza e estilo das relaes interpessoais. Reflecte-se: Na satisfao, na integrao, sintonia do individuo com os valores e a cultura da organizao (tecnologia, remuneraes praticadas, as qualificaes e o nvel cultural dos colaboradores).

Coaching O QUE ? Metodologia de desenvolvimento pessoal ao nvel comportamental e estratgico Adequado a que situaes? Processos de mudana a nvel pessoal e organizacional cuja potencializao inclua desenvolvimento de competncias. Objectivo-Conseguir melhores nveis de motivao e desempenho, levando o funcionrio a reconhecer o seu potencial e dando-lhe o suporte necessrio em situaes problemticas. Principais modalidades - Executivo e de Processo

3.2 Motivao e Sistema de Remuneraes e IncentivosMotivaoMovere "mover" Conceito usado para descrever as foras internas e externas que actuam no indivduo para iniciar ou direccionar comportamentos. Levar as pessoas a fazer bem e de boa vontade, aquilo que tem de ser feito (William A. Simpson) Mondy, Sharplin e Premeaux vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista prossecuo dos objectivos da organizao Steiner um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos Koontz toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e foras semelhantes Motivao Dinamiza e canaliza os comportamentos para uma finalidade

Factores Factores Internos Factores externos

Ciclo motivacional

FrustraoComportamento Motivado Obstculo Frustrao

ConflitoMotivao VS Motivao Tipos de Conflito: Aproximao/Aproximao Aproximao/Afastamento Afastamento/Afastamento

TeoriasNo h uma teoria ou proposta nica que garanta eficcia na motivao humana. Cada aspecto deve ser analisado dentro do contexto da organizao para verificar a sua viabilidade ou no.

Teorias do contedoPara eficcia dos gestores, as teorias de contedo sugerem a estes, que devem: Determinar necessidades; Oferecer recompensas significativas para satisfazer as necessidades; Saber o momento certo para oferecer recompensas adequadas optimizar o comportamento de desempenho No assumir que as carncias de uma pessoa se repetiro em padres regulares. Maslow (1954) Os indivduos so motivados atravs de uma hierarquia de 5 tipos de necessidades sendo que as de nvel superior s so satisfeitas quando as do nvel imediatamente inferior se encontram satisfeitas.

Herzberg (1966) Factores higinicos ou relacionados com a satisfao das necessidades bsicas - evitam a insatisfao Factores motivadores - conduzem satisfao e consequentemente ao aumento do desempenho.

O oposto de satisfao no trabalho no a insatisfao, mas sim ausncia de satisfao; e da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de insatisfao. A satisfao das necessidades apenas evita a desmotivao ou a insatisfao. A satisfao, por seu lado, concentra-se na prpria natureza das tarefas, sendo que os colaboradores se motivam pelo prprio contedo do trabalho que desempenham.

Teorias do ProcessoAlderfer (1972) Reformulou a teoria da hierarquia das necessidades de Malsow reagrupando-as em trs categorias no hierarquizadas: Existncia, Relacionao Crescimento.

Quando o indivduo no consegue satisfazer um determinado tipo de necessidades tende a redobrar esforos no sentido de satisfazer a categoria de necessidades inferior, o que pode conduzir a frustrao. McClelland (1961) A motivao ocorre pela satisfao de trs tipos de necessidades: Realizao, Afiliao Poder.

Todos os indivduos possuem estes trs tipos de necessidades embora com predominncia de uma em relao s restantes. Katz e Kahn (1966) Quatro tipos de factores: Obedincia lei, Satisfao instrumental, Autoexpanso e internacionalizao Valores

Sendo que determinados incentivos conduzem a determinados tipos de comportamento .

McGregor (1960) 2 abordagens antagnicas, as teorias X e Y, acerca da administrao: A teoria X considera que a natureza humana indolente e no gosta de trabalhar e evita-o sempre que possvel; a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e punida para que se esforce no sentido da prossecuo dos objectivos organizacionais; a maioria das pessoas tem pouco esprito de iniciativa, pouca capacidade criativa e prefere ser dirigida, evitando responsabilidades. A teoria Y prope que os seres humanos so bons e direccionados para o trabalho. Trabalhar uma actividade natural e uma fonte de satisfao; no necessrio controlo nem coaco, pois o ser humano est disposto a se auto-dirigir e se autocontrolar; o compromisso dos indivduos em relao aos objectivos organizacionais fruto das recompensas que estes esperam obter por atingirem os objectivos desejados; a motivao e a capacidade para assumir responsabilidade so aspectos comuns a todosos indivduos.

Vroom (1964) - Teoria da expectativa Baseou-se na observao de que o processo motivacional depende Dos objectivos individuais Do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido.

Em linhas gerais, este modelo considera que a intensidade da tendncia para actuar de determinada forma est subordinada intensidade da expectativa no resultado e na atractividade desse resultado. Porter e Lawler (1968) Considera 4 variveis que condicionam a motivao: Esforo, Desempenho, Recompensas Satisfao.

Sugere que a motivao depende da expectativa que o indivduo tem em ser recompensado face ao trabalho desempenhado. Assim a implementao de programas de modificao do comportamento passa por: Identificar o desempenho desejado em termos bem especficos Identificar as recompensas que constituem o reforo do comportamento desejado Fazer com que a recompensa seja uma consequncia directa do comportamento Escolher o programa de reforo ptimo

Adams (1963) - Teoria da equidade Enfatiza a percepo pessoal do indivduo sobre a razoabilidade ou justia relativa na sua relao laboral com a organizao. Locke (1968) Defende que a maior fonte de motivao reside na fixao de objectivos especficos e difceis de atingir

Motivao vs desempenho

Motivao no Trabalho Factores Intrnsecos Factores Extrnsecos Caractersticas Individuais

IndicadoresPositivos Elevado desempenho Resultados consistentemente atingidos Energia, entusiasmo e determinao Elevada cooperao Voluntariedade Apatia ou indiferena Fraca pontualidade e elevado absentismo; Sensibilidade exagerada Falta de cooperao Resistncia mudana

Negativos

Sistema de Remuneraes/Incentivos;Incentivos Reconhecer os sucessos Fazer com que os trabalhadores se sintam apreciados Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento Incentivar o desafio Monetrios Relacionados com o cargo e carreira Smbolos de status Relacionados com estatuto social e orgulho

Clima organizacionalRede de expectativas e percepes + Medidas estratgicas, organizacionais = Orienta/determina comportamentos

De entre a lista quais so incentivos e quais so reforos: Exposio dos resultados e progressos da empresa Encorajamento de ideias Oportunidade de assumir maiores responsabilidades Aumento Salarial Dias adicionais de frias remunerados Prmio de Empregado do Ms

Implicaes para a Gesto

Factores a ter em conta pelos gestores Escolher indivduos com capacidade para exercer a funo Transmitir claramente ao trabalhador qual o seu papel e o que se espera dele Recompensas intrnsecas e extrnsecas so igualmente importantes Identificar as recompensas mais valorizadas pelos trabalhadores Gere aptides e competncias Mantm a motivao Adapta mtodos as capacidades e talentos dos colaboradores Aumentam o nvel de qualidade e quantidade de desempenho Aumenta a produo

Bom Gestor

Trabalhadores Motivados

em Enfermagemna enfermagem () o actor-chave da dinmica dos grupos de trabalho o enfermeiro-chefe, enquanto gestor da liderana ()e gestor da motivao

Relembrando Virginia Henderson

Pirmide de Maslow 14 Necessidades Humanas Bsicas

Porqu investigar os factores responsveis pela motivao do enfermeiro?

O que consideras mais motivador? Condies de Trabalho Crescimento Profissional Bom relacionamento com os colegas Apoio do chefe Renumerao Gostar do que faz

Factores que motivam os enfermeiros a permanecer no trabalho

Voc sabe mais que um NDIVIDUO DESMOTIVADO?

A motivao e o desempenho do indivduo no seu trabalho apresentam uma estreita relao. Assim a) Um indivduo que se encontre motivado no se esfora tanto na realizao das suas funes. b) Um indivduo motivado esfora-se para realizar a suas funes, contudo o valor da possvel recompensa em nada interfere. c) Um individuo motivado esfora-se no sentido de ter uma boa performance, tendo em vista as possveis recompensas e se sentir satisfeito Tendo em conta a Teoria de Maslow e os resultados do estudo apresentado , podemos concluir que as necessidades dos enfermeiros: a) Centram-se nas necessidade fisiolgicas e de pertena, mais do nas necessidades de auto-realizao b) Centram-se nas necessidades de auto-realizao, mais do que as necessidades fisiolgicas e de pertena c) Centram-se unicamente na renumerao e condies de trabalho

Gesto das e pelas Competncias: Projecto de Vida Profissional de Cada Indivduo;

3.3 Seleco e Recrutamento de ColaboradoresSeleco e Recrutamento de Colaboradores; Gesto da Aprendizagem Organizacional.

04 - A liderana de equipas4.1 Liderana

Liderar o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que estes faam o que o lder quer que eles faam. Liderana Eficaz assegura que o trabalho seja realizado e que o lder e a sua equipa se sintam bem com isso.

Qualidades pessoais do lider eficaz Auto motivao Auto-confiana Sentido de humor Capacidade Persuasiva Energia Assertividade Tolerncia Integridade Perspiccia Situacional Auto-controlo Sociabilidade Viso Empatia Coragem Locus interno de controlo Resilincia

Liderana / GestoImplica a existncia de um indivduo que tem a capacidade de influenciar um grupo de indivduos pressupe um destinatrio colectivo. A liderana pressupe compatibilidade de objectivos ou pelo menos alguma congruncia entre os objectivos do lder e dos liderados. A gesto tem um mbito mais alargado do que a liderana uma vez que abrange, para alm dos aspectos comportamentais, outros que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas.

Abordagens fundamentaisAbordagem dos traos de personalidade/ PerfilTeorias que procuram traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem lderes de no-lderes . Caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas Os Lideres j nascem Lideres, no se fazem Caractersticas natas Perfil capacidade de superviso (planear, organizar, dirigir e controlar); necessidade de realizao profissional; Inteligncia; Capacidade para tomar decises; Autoconfiana; Capacidade de iniciativa

Abordagem ComportamentalTeorias que caracterizam os comportamentos especficos que identificam os lderes. A liderana pode ser treinada Estudos da Universidade de Ohio Duas dimenses no comportamento do Lder Estrutura de Iniciao: O lder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as dos seus colaboradores de forma a melhor serem alcanados os objectivos. Considerao: em que medida as relaes entre lder e colaboradores so caracterizadas por uma confiana recproca e respeito pela ideias e pelos sentimentos dos empregados (relaes pessoais). Modelos de liderana da Universidade de Ohio 1945

Estudos da Universidade Michigan: anos 60 estilo 1.9 Ateno concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatrios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um trabalho cordial estilo 9.9 O trabalho conseguido p/ pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um Interesse comum no obj. da organizao conduz a relacionamentos de confiana e respeito estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possvel atravs do equilbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio Comportamento centrado na tarefa Comportamento centrado nas relaes pessoas Autocrtico-coercivo Autocrtico-benevolente Consultivo Participativo

Quatro Estilos de Likert

Grelha de gesto de Blake e Mouton

estilo 1.1 A aplicao de um esforo mnimo para se conseguir que o trabalho necessrio seja executado adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organizao

estilo 9.1 A eficincia nas operaes resulta de se fazer um arranjo das condies de trabalho de tal modo, que os elementos mnimo humanos interfiram num grau

Teoria Situacional ou ContingncialConsidera que no existe um Estilo de Liderana eficaz em todas as situaes, pois o que determina a eficcia do Lder a sua capacidade de adaptao s contingncias especficas das variveis situacionais, em que uma das mais pertinentes o Nvel de Maturidade do Colaborador. O conceito de liderana situacional simples, um tipo de liderana direccionado para situaes diferentes, ou seja, a teoria que se adequa as diferentes situaes propostas. Teoria Situacional ou Contingncial (ajustamento do lder situao - F. Fiedler - anos 60) Fiedler defende que no existe um nico estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao seja ela qual for. Uma pessoa torna-se lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da coexistncia de vrios factores situacionais e da interaco entre o lder e os liderados. Factores que determinam se uma dada situao favorvel ou desfavorvel ao Lder: A relao Lder/ Liderado grau de aceitao do lder pelos colaboradores ; A estrutura da tarefa se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados (tarefa estruturada) ou no; A posio do poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau de influncia sobre as recompensas, punies, etc. O modelo situacional de HERSEY E BLANCHARD: O modelo pretende ajustar o estilo de liderana ao grau de maturidade dos liderados e com as caractersticas da situao. O modelo usa duas dimenses: Comportamento de tarefa e comportamento de relao/ relacionamento. Um lder eficaz aquele que consegue diagnosticar correctamente a situao e o nvel de maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de liderana que mais se apropria O conceito chave reside no nvel de maturidade dos subordinados, o qual definido no como idade ou estabilidade psicolgica, mas, sim, como: Um desejo de realizao; A disposio para aceitar responsabilidades: Educao conhecimento e experincia para a tarefa em questo

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Liderana individual1. Identificar a tarefa ou a aco especfica a desempenhar; 2. Avaliar o nvel de maturidade do liderado face a essa tarefa especfica;

3. Seleccionar o estilo de liderana mais adequado. Comportamento orientado para a relao Grau de Apoio Emocional Escuta activa, disponibilidade, reforo positivo. Grau de Comunicao nos dois sentidos: Dar e pedir opinio, pedir sugestes, analisar em conjunto os problemas. Comportamento orientado para a tarefa Grau de Estruturao da Tarefa: Definio de objectivos; Definio de procedimentos; Definio de papis; Definio de prazos. Grau de Controlo e Superviso: Controlo dos progressos e dos resultados.

Liderana transaccional versus liderana transformacionalO mesmo lder pode fazer uso de ambas as modalidades em diferentes momentos e variadas situaes.

O lder transaccional dirige e motiva os seus liderados na direco dos objectivos estabelecidos, clarificando os papis e as exigncias da tarefa. o tipo de liderana que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao e a criao de comprometimento com a misso e os objectivos da organizao

O lder transformacional vai para alm destes papis: apela conscincia dos liderados no sentido de alcanarem elevados ideais e valores, induz os liderados a ultrapassarem os seus interesses particulares em favor dos interesses do grupo ou da organizao. Baseia-se na relao ldersubordinados. O lder transaccional dirige e motiva os seus subordinados na direco dos objectivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa. Este tipo de liderana, a par da liderana carismtica - A influncia exercida ao nvel das orientaes normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o lder e do desempenho dos subordinados devido ao verdadeiro comportamento do lder. Os lderes carismticos tm uma enorme necessidade de poder, elevada auto-confiana e uma forte convico nas suas prprias crenas e ideais, e motivados para afirmar a sua influncia - constitui o estilo de liderana mais apropriado para a mudana organizacional.

Factores que condicionam a escolha do estilo de liderana Relacionados com o gestor: Convices sobre pessoas; experincia pessoal; conhecimentos; competncias. Com os subordinados: atitude em relao autoridade; tica; grau de maturidade; experincia e aptides. Com a situao em presena: nmero de membros do grupo; tipo de tarefas; situao de crise; objectivos; estilo de gesto o lder superior.

A mulher na liderana Liderana com base no carisma feminino, competncia, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados Estilo mais democrtico Encorajam mais a participao Partilha do poder e da informao Desenvolvimento dos subordinados Capacidade de negociao

Trabalho de equipaA capacidade de uma equipa gerar resultados sempre superior ao somatrio das capacidades de cada elemento que a integra. Isto verdade se conseguirmos transformar grupos de pessoas em verdadeiras equipas. E isso exige que cada elemento assuma, como seus, os objectivos colectivos e que se sinta responsvel pelo cumprimento dos mesmos. Este processo de identificao corporativa e de vinculao emocional a um projecto, requer um conjunto de competncias desenvolvidas atravs da interaco inter e intra grupos, a partir da vontade e do comprometimento de cada um. Requer COMPETENCIAS de: Comunicao Relacionamento interpessoal Resoluo de problemas Negociao TEAM BUILDING Processo de motivao que tem por objectivo criar num grupo de pessoas o esprito de equipa, gerando um sentimento de pertena ao grupo e melhorando a forma como as pessoas interagem e trabalham em conjunto. Clarificar oobjectivo comum Desenvolvimento de um sentimento de responsabilizao e compromisso

1 Gerir as fronteiras externas da equipa: Os lderes so os elementos de ligao com os elementos externos administrao e hierarquia superior, outras equipas internas organizao, clientes externos e fornecedores; - Representa a equipa perante o exterior; - Assegura os recursos necessrios ; - Esclarece e gere as expectativas dos outros acerca da equipa; - Recolhe informaes de fontes externas e as partilha com os membros da equipa; 2 Solucionar problemas: - Gerir as necessidades de ajuda dos membros da equipa; - Ajudar os membros da equipa a falar dos seus problemas; - Analisar e Solucionar os problemas; 3 Gerir os Conflitos: - Assegurar uma gesto construtiva dos conflitos internos; 4 Formar os membros da sua equipa: - Ajudar os membros a melhorar o seu desempenho;

Evoluo de uma equipa 1 Fase: NOMINAL As pessoas ainda no se conhecem ou conhecemse mal. O grupo ainda no existe como tal: s de nome. O Lder dever procurar promover o conhecimento mtuo em contexto grupal, de modo a evitar a formao precoce de subgrupos. igualmente importante que o Lder ajude a estruturar objectivos comuns que d sentido ao grupo. 2 Fase: FUSIONAL As pessoas j se conhecem, comeam a mostrar satisfao em estar juntas. Procuram ento, interesses comuns (Fuso) e comeam a interessar-se pelas tarefas. Lder: incentivar a coeso do grupo. Comportamento mais orientado para a tarefa, definindo e aferindo procedimentos, atribuindo tarefas aos diferentes elementos, conhecendo as suas competncias diferenciadas, ... 3 Fase: CONFLITUAL As pessoas, seguras de si, comeam a defender opinies e pontos de vista prprios que chocam com os dos outros, emergindo naturalmente conflitos. O Lder: Reorganizar o grupo. Atravs da (re)distribuio de tarefas, do estabelecimento de algumas regras de funcionamento definidas por consenso. Gesto construtiva dos conflitos, avaliando objectivamente a situao, fazendo o diagnstico da origem do problema, separando os problemas de foro pessoal dos de foro profissional 4 Fase: UNITRIA As pessoas apercebem-se de que fazem parte de um grupo em fase de maturidade. Esto empenhadas nas suas tarefas e nos objectivos comuns e interagem de forma unitria em relao ao meio, de tal modo que o resultado final superior soma dos resultados individuais. Aparece uma maior flexibilidade e capacidade de adaptao situao, bem como uma maior aceitao das diferenas individuais. A presena do Lder frequentemente dispensada, face ao autocontrole e auto-regulao dos elementos do grupo. O seu papel de reforar a autonomia, incentivar o desenvolvimento individual e grupal, promover a delegao, num processo de auto qualificao. O sucesso do trabalho de equipa depende Da competncia tcnica dos seus elementos, isto , do SABER FAZER -- Hard Skills Do comportamento de cada um, isto , SABER ESTAR -- Soft Skills Fornece apoio e estrutura sem encorajar dependncia Atento s necessidades individuais Ajuda o grupo a construir a sua identidade utilizando a palavra ns Orientao flexvel Confrontao directa (na fase de desenvolvimento de grupos) Atribui responsabilidades ao grupo Na conflitualidade sabe empurrar o grupo para encontrar solues Ajuda o grupo a canalizar energias para actividades construtivas Estabelece regras base para a comunicao Saber ouvir diferentes pontos de vista Assinala aspectos comuns entre o grupo e subgrupos

Importancia da liderana na gesto de equipas

Encoraja a discusso livre Reforo da aco positiva Refora os membros da equipa de forma a aumentar a Participao Utiliza o humor Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa Tm de activar os seus conhecimentos (para os expor aos outros) Identificam lacunas nos seus conhecimentos Aprendem de forma activa Acedem a mais informao do que se trabalhassem sozinhos Designao de um coordenador do processo Certificao de que a tarefa correctamente entendida por todos os elementos da equipa Identificao e remoo de pressupostos invlidos: redefinio da tarefa Desenvolvimento de opes para completar a tarefa (brainstorming) Tomada de deciso Implementao Avaliao Acorda numa viso, misso e estratgia como equipa Funciona como uma unidade em auto-gesto, com liberdade para decidir e para levar a cabo tarefas progressivamente mais complexas e mais motivadoras A comunicao fluida e assegurada pela partilha de experincias Podem ser necessrios encontros fora do local de trabalho, mas sem confundir os registos pessoais/profissional Pequeno nmero de elementos Qualidade da ligao interpessoal (identidade, sentido de pertena, cultura comum) Envolvimento pessoal Constitui uma unidade, um todo Intencionalidade comum Limitaes que envolvem uma perca relativa de liberdade individual Organizao de papis e distribuio de tarefas Situaes temporrias e dinmicas, podem oferecer mais oportunidades de reconhecimento; Uma comunicao regular no interior do grupo pode estimular o esprito de equipa; Em projectos novos em que a inovao reconhecida, podem surgir mais oportunidades de realizao; A organizao por projecto pode originar um maior enriquecimento da tarefa.

Vantagens do trabalho em equipa na ptica individual

Funcionamento de uma equipa eficaz

Caractersticas de uma equipa eficaz

Uma equipa com projectos pode ser mais motivadora porque:

Coaching uma relao de ajuda orientada para o desenvolvimento do outro, no respeito da sua vontade. Criar condies para que o indivduo, grupo ou organizao, possa descobrir as suas solues para atingir os seus objectivos. O Coaching tem como objectivo potenciar a performance e a capacidade de aprendizagem dos outros. Implica, dar feedback, mas tambm utiliza outras tcnicas tais como a motivao, a utilizao eficaz de questes e adequao do estilo de liderana com as caractersticas do coachee. Baseia-se em ajudar o coachee a ajudar-se a si prprio atravs de uma interaco dinmica - no se baseia num processo directivo de instruir e dirigir Lder como Coach

O Lder Coach acorda o potencial que est descurado, alarga o saber, fortifica as competncias

Feedback contnuo Incorrecto: Geral Orientado para o passado Avaliativo Duro com a pessoa Procura a culpa Especfico Orientado para o futuro Duro com os factos Procura Solues Descritivo Preparar antes de dar feedback; Ser especfico e focar um ponto de cada vez; Ser concreto, sustentar com factos; Ser claro, conciso e curto; Ser honesto; Escolher momento adequado. Fundamentar opinio com factos ocorridos; Surpreender o colaborador com novos factos. Focar factos e no caractersticas pessoais; Aprofundar a causa das situaes; Estimular a recolha de feedback de outras pessoas; Solicitar sugestes e possveis solues; Manter a calma e ser paciente.

Correcto:

Dar feedback

Feedback positivo reforar os comportamentos focados

Feedback negativo reduzir / eliminar os comportamentos focados

Tcnica da Sandwich

4.2 Cultura organizacional e eficcia

4.3 comunicao e gesto de ConflitosA Comunicao Interpessoal Barreiras e distores comunicao; Elementos facilitadores do processo de comunicao; A assertividade enquanto estratgia de manuteno de relaes positivas; A linguagem assertiva: elementos verbais e no verbais; Saber lidar com comportamentos passivos, agressivos e manipuladores. Cooperao no relacionamento com os outros; Estilos de relacionamento interpessoal; Processo de Resoluo de Problemas. Estratgias para resoluo eficaz de conflitos; Negociao com diferentes interlocutores.

A Assertividade

Modo Cooperativo de Relacionamento Interpessoal

Resoluo de Problemas em Grupo e Gesto de Conflitos

Comunicar estabelecer uma relao com outro interlocutor, atravs do envio de mensagens (de forma intencional ou no) e do modo como estas so recebidas e interpretadas Processo de comunicao: os passos, entre uma fonte/emissor e um receptor que resultam na transferncia e compreenso de um significado. Codificao: converso de uma mensagem de comunicao num formato simblico. Mensagem: o que comunicado. Canal: o meio atravs do qual a mensagem transmitida. Descodificao: traduo, pelo receptor, da mensagem enviada pelo emissor. Crculo de feedback: o elo final do processo de comunicao. Devolve a mensagem ao sistema para verificar a sua compreenso. O Efeito do Rudo na Comunicao Factores que afectam a transmisso ou a recepo da mensagem, levando a distores ou ms interpretaes da mesma.

Comunicao Verbal Barreiras comunicao: Todos os processos que dificultam a emisso e/ou recepo das mensagens Barreiras fsicas - provocam distores entre o que dito e o que ouvido. Ex: rudos, falta de concentrao, surdez, deficiente dico, etc. Barreiras intelectuais - dificultam a compreenso da mensagem. Ex: capacidades intelectuais, conhecimentos tcnicos , educao, etc. Barreiras psicolgicas - provocadas pelas atitudes para com o outro, pelos sentimentos de rejeio ou no empatia, pelos preconceitos, pelo medo ou insegurana na situao e que conduzem a que apesar de compreender o outro no se aceite os seus pontos de vista. Barreiras do auto-convencimento - ambas as partes (emissor e receptor) esto convencidas que se entendem, no se preocupando com a eficcia da comunicao. Enviesamentos na Comunicao Verbal: Distores na percepo da mensagem a) Distores na compreenso e interpretao da mensagem Limitao de Memria Distores na reprodu da mensagem Reformular: Reformulao diminui significativamente a taxa de erros na comunicao! Permite Dar feedback Sintetizar Confirmar Avanar

Facilitadores de comunicao

b)

Perguntar

Perguntas abertas Vantagens Permite recolher muita informao Permite ao cliente descontrair-se Permite conduzir o cliente Evitam o interrogatrio Necessitam mais de tempo Podem levar o cliente a falar muito Risco de perder o raciocnio

Inconvenientes

Perguntas Fechadas Vantagens Inconvenientes Obtm-se pouca informao. Obriga-nos a colocar mais questes. Pode parecer um interrogatrio. Torna a vida fcil a um interlocutor no cooperante Fazem precisar rapidamente um ponto Confirmar ou invalidar um ponto Concluir

c)

Escuta activa Escutar um acto de sentir, interpretar, avaliar e reagir ao que o interlocutor afirma. A escuta activa feita com o corpo todo, logo um correcto contacto visual e postura corporal facilitam a compreenso. um processo activo que envolve pensamento e energia Capacidade de ACEITAO Capacidade de CLARIFICAO Capacidade de fornecer FEEDBACK Positivo 1 Ouvir o outro 2 Demonstrar uma atitude de empatia 3 Provar que se ouviu o outro: reformular sentimentos e factos 3 Contra-argumentar 4 Procurar uma soluo consensual Principais obstculos: Planificar mentalmente a sua resposta em vez de escutar Tentar ler os pensamentos do interlocutor Escutar apenas o que se quer Fazer excurses mentais Catalogar as pessoas Manter o contacto visual Centrar-se no que dito Ter uma atitude emptica Eliminar juzos de valor No avaliar por preconceitos Fornecer e suscitar feedback/reformular No interromper o outro

Como praticar escuta activa

Estilos de ComunicaoComunicao Passiva No consegue expressar directa e honestamente os seus sentimentos, pensamentos e crenas pessoais Evitamento do conflito: por insegurana, intimidao do outro ou envolvimento afectivo Baixa Auto-Estima Sentimento de Sofrimento Comportamentos No-Verbais Passivos

Comunicao Agressiva Impe os seus sentimentos, pensamentos e crenas pessoais. Defesa dos seus direitos pessoais No respeita os direitos dos outros Cria conflitos Comportamentos No-Verbais Agressivos

Comunicao Assertiva Expressa os seus sentimentos, pensamentos e crenas pessoais de modo honesto, directo e apropriado Defesa dos seus direitos pessoais Respeito dos direitos dos outros Sentimento de Satisfao Atitude Profissional Atitude Negocial Comportamentos No-Verbais Assertivos Desenvolver a Assertividade D DESCREVE o comportamento E EXPRESSA o que pensa ou sente E ESPECIFICA como modificar, o que se deve fazer. C CONSEQUNCIA apresenta os benefcios para ambas as partes Responder a Crticas de forma assertiva -a resumidamente, para confirmar o entendimento nterlocutor ser mais concreto epreciso r contra-atacar e criticar o outro como resposta Responder Assertivamente a Crticas Falsas e/ou Injustas amente, utilizando a tcnica do disco riscado e evitando contraatacar; , se necessrio, esclarecendo a situao; Responder a Crticas Justas Assertivamente -Afirmao negativa: admitir o erro de modo claro mas no auto-destrutivo

a de forma agressiva, expressar os nossos sentimentos, solicitando que a crtica se dirija a comportamentos especficos e no pessoa Fazer Crticas de forma Assertiva

Descrever objectivamente a situao ou o comportamento; o comportamento do interlocutor o afecta l a atitude desejvel: faa uma proposta construtiva Fazer Pedidos de Forma Assertiva Avaliar o que se pretende, o que se espera da pessoa a quem se faz pedido; Avaliar os riscos antes de fazer o pedido: - O que perco, se me calo e no fao o pedido? - O que perco, se fizer o pedido? - O que posso ganhar, se me calo e adio o pedido? - O que posso ganhar, se fizer agora o pedido? Se decidir fazer o pedido: - Chamar a ateno do interlocutor de uma forma clara e objectiva - Expressar o pedido de um modo simples e breve - Conservar um comportamento persistente e calmo Avaliar a situao - Esto a tratar-me de forma justa e razovel? - Respeitam o meu direito de tomar decises no que me diz respeito? Clarificar o pedido, confirmando o correcto entendimento; Avaliar as consequncias/os riscos antes de recusar o pedido; Recusar Pedidos de Forma Assertiva Se decidir recusar o pedido: - Recusar o pedido, de modo cordial mas afirmativo - Auto-afirmao progressiva: aumento da firmeza - Assero emptica: Compreendo que deseje isso ... mas ... - Pedido de mudana: Gostaria que no insistisse mais ... Comunicao manipuladora Apresenta diferentes tipos de comportamentos, escolhidos estrategicamente, de forma a atingir os seus objectivos pessoais que s o prprio os conhece Hbil nas relaes interpessoais Age frequentemente atravs de intermedirios No apresenta claramente os seus objectivos (s o prprio os conhece) S se preocupa em satisfazer os seus objectivos

ConflitoProcesso que tem incio quando uma das partes percebe que a outra afecta ou pode afectar negativamente, algo que a primeira considera important. Existe no Conflito uma exacerbao de divergncias entre duas ou mais pessoas com envolvimento emocional das partes Existe discordncia na atribuio de recursos escassos, envolvendo objectivos, valores, status, percepes, personalidades, etc. A resoluo de um conflito (entre duas pessoas, duas naes, quer a qualquer dos nveis intermdios), implica sempre compromissos e por isso deixa marcas - ressaca do conflito. A ressaca do conflito vai alimentar a memria do conflito, que retm no s as solues e tenses, tambm os mtodos disponveis para resolver o conflito. mas

A memria do conflito tem propriedades dinmicas considerveis. Numa organizao o envolvimento do conflito depender do modo como foram resolvidos (ou no) conflitos anteriores. A memria do conflito alimenta, por sua vez, a latncia do conflito. Competio por recursos escassos Impulsos de autonomia Divergncias de objectivos entre sub-unidades O conflito de papel (o que desempenha e o que espera) Divergncias entre estrutur