Gestão do Ciclo de Vida do Produto [PLM]O Desafio

 

Globalização, terceirização, customização em massa, inovação acelerada e rastreabilidade

de produtos são alguns dos desafios enfrentados pelas equipes de desenvolvimento de

produtos atualmente.

Além disso, as organizações estão sendo obrigadas a fazer mais com menos recursos; a

complexidade dos produtos está aumentando e seus ciclos de vida estão sendo reduzidos.

Para se manterem competitivos, os fabricantes precisam não apenas aumentar a taxa de

inovação de produtos, mas também acelerar a colocação no mercado, sem deixar de

gerenciar rigidamente os custos e buscar a qualidade com persistência.

Os desafios do desenvolvimento de novos produtos também envolvem fatores externos,

como a proliferação de produtos, a conscientização dos consumidores, as rápidas

alterações nas tendências de consumo e as mudanças em regulamentações

governamentais. Ao mesmo tempo, os fabricantes devem manter a conformidade com

uma quantidade cada vez maior de normas e regulamentações.

Outro fator igualmente importante é o crescimento acentuado do interesse no

desenvolvimento global de produtos, que gera novas demandas para a distribuição de

processos, colaboração e gestão global de dados.

Os sistemas PLM estão sendo adotados para administrar todas as informações sobre os

produtos da empresa durante seu ciclo de vida, desde a conceitualização, até sua

operação e descarte. A filosofia e os sistemas PLM se destinam a oferecer suporte a uma

gama ainda maior de atividades de engenharia e negócios.

O PLM permite que a cadeia inteira de projeto e fornecimento rastreie, documente e

divulgue detalhes importantes, incluindo intenções de projeto, considerações, resultados

de testes, lógica de decisão e requisitos de conformidade, no contexto de configuração de

produtos conforme o projeto.

Enquanto a definição do produto evolui, o PLM mantém o relacionamento entre todas as

partes variáveis à medida que elas se alteram, por meio de várias revisões. Todos os

envolvidos permanecem sincronizados com a versão atual e os projetistas podem

reconstruir a qualquer momento a definição completa do produto, com todas as versões (e

não apenas a BOM).

O suporte que PLM oferece ao processo vai além do foco de ERP, fornecendo aos

gerentes de produto os mecanismos para controle de mudanças que eles precisam, a fim

de garantir a consistência de revisão e aprovação e para demonstrar a diligência devida

em relação à expansão da conformidade regulatória e dos padrões de qualidade. Essas

ferramentas controlam o processo de mudança em si, ao invés de apenas sincronizar o

produto acabado para a produção depois de todas as decisões terem sido tomadas.

Por atuar como o sistema principal de gestão de informações de produtos, o PLM

complementa os sistemas ERP, alinhando os sistemas de produção a uma única versão

do registro do produto em toda a extensão do empreendimento.

O PLM pode ser considerado como um hub central de dados para todas as informações

que afetam um produto e como um link de comunicação entre as áreas de marketing,

engenharia, produção e serviços em campo. Seu sistema PLM é o ponto de junção de

todas as informações de marketing e projeto do produto e também o ponto de onde essas

informações são enviadas, em um formato apropriado, à produção e ao suporte.

 

A Solução

SoftExpert PLM Suite – Gestão Ciclo Vida do Produto – é uma solução que oferece os

requisitos e habilidades necessárias que as empresas precisam para gerenciar com êxito

as informações e facilitar a comunicação e a colaboração durante o ciclo de vida completo

do produto, desde sua concepção, passando pelo projeto e fabricação, até a manutenção

e o descarte. Além disso, o SoftExpert PLM Suite também oferece às empresas de

engenharia de manufatura o auxílio para desenvolvimento, descrição, gestão e divulgação

de informações sobre seus produtos (PDM).

O SoftExpert PLM Suite gera um banco de dados de desenvolvimento de produto

centralizado que ajuda a eliminar a duplicação de esforços, pois mantém as outras

informações do produto, como custos, características, especificações e estado de

desenvolvimento, em um único local.

O SoftExpert PLM Suite também ajuda na aplicação de procedimentos e políticas

consistentes para o desenvolvimento de produtos, eliminando a confusão e a perda de

tempo geradas pelo trabalho “contra” o processo. Com a integração de um sistema de

workflow, o SoftExpert PLM Suite permite determinar com facilidade o ponto onde o

processo está retido. E, por proporcionar uma trilha de auditoria completa em relação às

mudanças, também economiza tempo na busca dos dados que foram alterados, bem

como do autor, data e motivo de tais mudanças.

Estes são alguns dos benefícios que as organizações podem esperar do SoftExpert PLM

Suite:

·    Redução dos custos de protótipos;

·    Redução dos ciclos de engenharia devido à reutilização dos dados mestres;

·    Redução de retrabalho e desperdício;

·    Melhoria da qualidade do produto;

·    Redução do tempo de colocação no mercado;

·    Ganhos na conformidade de processos;

·    Melhoria da produtividade;

·    Melhor uso dos equipamentos.

Ao adotar o SoftExpert PLM Suite como sua solução para PLM, as organizações têm a

garantia de que seus produtos estarão alinhados com sua estratégia de negócios e isso as

ajudará a administrar os complexos desafios associados à introdução de novos produtos

no mercado.

O aspecto mais importante é que o SoftExpert PLM Suite permite que as organizações

melhorem a qualidade geral e reduzam os custos e riscos derivados da quantidade

crescente de processos para conformidade regulatória egovernança corporativa, como os

relacionados às Diretrizes da Qualidade ISO 9000, Sarbanes-Oxley, FDA 21CFR Parte 11

– Manutenção de Registros Eletrônicos, Boas Práticas de Fabricação, Regulamentos

OSHA, entre outros.

Uma das abordagens adotadas mundialmente por empresas como GE, Philips, Mary Kay,

Apple, entre muitas outras se refere ao processo de desenvolvimento de novos produtos e

serviços, cuja plataforma de gestão da inovação vem sendo denominada de Product Lifecycle

Management ou PLM, que apesar de não ser um termo novo, as soluções de mercado vem

adquirindo maturidade e apoiando resultados bastantes efetivos na empresas:

ÁREA MELHORIA

Time to market Redução 30%

Custo de qualidade Redução 20%

Custo de desenvolvimento de produto Redução 24%

Custo do produto Redução 20%

Custo de gestão de mudanças Redução 40%

Fonte: VDI (Verein Deutscher Ingenieure/Association of German Engineers)

Gerenciamento do ciclo de vida do produto ou PLM é uma abordagem abrangente para a

inovação, desenvolvimento e introdução de novos produtos (NPDI – New Product Development

and Introduction). PLM é uma abordagem estratégica de negócios que aplica um conjunto

consistente de soluções empresariais de apoio à criação colaborativa, gestão, centralização,

divulgação e uso de informações de definição do produto em toda a empresa, e que contempla

desde a concepção do produto até o fim do ciclo de vida comercial, integrando pessoas,

processos, sistemas de negócios e informações. PLM como uma disciplina surgiu a partir de

ferramentas como CAD, CAM e PDM/ PIM (Product Data Management/ Product Information

Management), mas pode ser visto como a espinha dorsal de informações do produto e serviços

para uma empresa e sua cadeia de valor, envolvendo clientes, parceiros e fornecedores,

visando agilizar e prover maior robustez aos processos de desenvolvimento, testes e

lançamento dos produtos e serviços.

PLM vem sendo aplicado em diversos setores tais como Aeroespacial, Tecnologia, Automotivo,

Varejo, Financeiro, Telecomunicações, Saúde, etc. Também empresas de diversos tamanhos

vem adotando estas práticas buscando inovar de forma sistêmica e diferenciada frente à

concorrência e para atender a demanda cada vez mais exigente dos clientes, sejam eles

consumidores ou outras empresas. Em minha vivência com empresas, inclusive líderes de

seus segmentos e em inovação no Brasil, observei que usam um conjunto fragmentado de

procedimentos e ferramentas para gerir o processo de desenvolvimento de novos produtos e

serviços, com habilidades básicas de gerenciamento de projetos, alguma pratica de gestão de

portfolio e grandes dificuldades de consolidar informações e indicadores para suporte ágil à

tomada de decisão.

Em conjunto com PLM, uma prática aplicada por 8 em cada 10 empresas da Fortune 1000 se

refere ao uso de eventos de controle (Stage Gates) para conceber uma governança e

adequada priorização dos recursos da empresa nos projetos de inovação.

Confira o próximo artigo em que me aprofundo no entendimento dos componentes

fundamentais e o debate em como sua empresa poderá explorar os benefícios desta

abordagem, pouco aplicada no Brasil, mas de grande presença global. Clique aqui

Referências

TECHNOLOGY REVIEW, Business Report Advanced Manufacturing, Vol 117 no.6, MIT, 2014

FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L, BORINI, F.M. The Brazilian Multinational Ws Approaches to

Innovation. Journal of International Management. v.19 p260-275, 2013

 

Autor: Werther Krause é sócio/fundador da Intrínseco, consultoria especializada em incorporar

a inovação na gestão estratégica das organizações.

O processo do gerenciamento do ciclo de vida do Produto, é ilustrado na figura abaixo, onde

didaticamente dividiu-se em Front End Innovation (Formulação do problema e desenvolvimento

de ideias) sendo tipicamente uma fase divergente onde quanto mais hipóteses e ideias melhor.

Posteriormente, temos o Back End Innovation, onde se converge para uma solução e trata-se

de seu desenvolvimento, testes definitivos, implementação e lançamento.

Figura 1: Processo fim a fim do ciclo de vida de desenvolvimento de novos produtos e serviços (fonte: autor)

 Do ponto de vista didático, vou dividir a nossa exposição na Perspectiva Estratégica e Tática,

de forma a compartilharmos com uma profundidade adequada o conhecimento e sobre sua

operacionalização nas empresas dentro dos limites deste artigo.

Na perspectiva estratégica vale destacar o papel fundamental na tomada de decisão referente

à gestão do pipeline de projetos de inovacão, particularmente quando em plena reunião do

Comitê, estudos de cenários alternativos puderem ser realizados para definição de quais

projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos.

Estas reuniões se referem a governança e o papel dos Portões de decisões (Stage gates), que

8 em cada 10 empresas do Fortune 1000 seguem de uma forma ou outra esta prática. A

priorização do Pipeline acontece segundo os seguintes critérios:

Alinhamento com a estratégia segundo métricas (Receita esperada, Margem, Índice de

inovação, etc.)

Tipo de produto e serviço (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D,

correções)

Análise competitiva

Sustentabilidade

Impacto da marca

Avaliação da capacidade de produção e de logística

Avaliação dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de

disponibilidade e competência, frente aos diversos compromissos

Assim, que uma condução assertiva e consistente do portfólio de programas e projetos,

diversas técnicas podem ser adotadas, tais como Scoring. Contudo, o ponto fundamental é

estar provido de um conjunto consistente e coerente de informações, análises e

recomendações. A agilidade da empresa estará diretamente conectada à disponidade de

dados acurados e na capacidade de simulação de cenários em tempo real. Baseando-me nas

empresas com que tenho trabalhado e em estudo desenvolvido em parceria com a JEXPERTS,

empresas que inclusive são líderes em seus segmentos, nenhuma possue este grau de

liberdade, sendo que tipicamente trabalham com um conjunto parcial de informações e que

consumem muito tempo e recursos para atingirem um patamar mínimo de confiabilidade. Este

fato é devido a ausência de uma plataforma de gestão de inovação que cubra todas as etapas.

Curiosamente, diversas empresas adotaram práticas fragmentadas baseadas em planilhas,

repositórios de documentos e formulários, além do seus sistemas de gestão corporativa (ERP)

e analítico (Business Intelligence), com pouca ou nenhuma integração. Até o conceito e suporte

de gerenciamento de projetos é algo relativamente recente nestas empresas.

Sofisticados recursos de tratamento de indicadores (Business Intelligence) já estão disponíveis

na maioria das plataformas ou se integram com soluções existentes no mercado e

potencialmente na empresa. Porém, precisam ser estruturados para o propósito da gestão da

inovacão. Alguns indicadores com periodicidade mensal, bimestral, semestral e/ou anual típicos

são: Investimentos em inovação, % da receita líquida em inovação, No. de produtos lançados,

índice de inovação, % da receita obtida de novos produtos, No. de patentes, No. de artigos

científicos, entre outros. Esta fora do escopo deste artigo explorar a riqueza da discussão de

indicadores, altamente estratégicos na gestão executiva.

Na perspectiva tática alguns macro-fluxos podem caminhar em paralelo, ainda que conectados.

No caso da Natura, segundo [BERNADES & ALI, 2013], há dois macroprocessos definidos:

Funil de tecnologia (relativo à área de pesquisa) e Funil de inovação (relativo à área de

desenvolvimento de produto). Por objetivo de negócios, uma nova tecnologia pode e deve

suportar o lançamento de mais de um produto, sendo este também um potencial indicador

estratégio relevante, pois indica o grau de reuso de uma determinada tecnologia. Em diversos

casos é importante constituir um roadmap de desenvolvimento tecnológico, pois estabelecem

as novas ondas de aprimoramento e buscam garantir a liderança perante a concorrência.

Algumas práticas podem e devem ser consideradas para melhor lidar com a complexidade e

reduzir o ciclo de desenvolvimento. MVP (Minumum Viable Product) – advindo da abordagem

LEAN START UP, que tem o papel de obter o máximo de aprendizado sobre o cliente com o

mínimo de esforço. Modular Design, que quebra sistemas complexos em partes que podem ser

desenvolvidas e testadas independentemente. Ao focar em cada parte os riscos do

componente são menores do que do sistema integrado, facilitam a gestão de fornecedores e de

proteção à propriedade intelectual, prática bastante adotada pela APPLE, por exemplo. AGILE,

ilustrada em [KENT, 2014], onde SPRINT-AND-SCRUM nascido na indústria de software vem

crescendo sua adoção em outras indústrias que visam otimizar o processo tradicional. Em

[CONFORTO & ALI, 2014] o estudo comprova este movimento, particularmente em projetos de

inovação, onde abordagens híbridas vem sendo adotadas crescentemente, reforçando que

Agilidade mais do que um método é uma competência.

Na minha história profissional, tínhamos que evoluir as práticas de gerenciamento de

empreendimentos e de desenvolvimento de produtos. Mas como tratar as diversas naturezas

de projetos? Consultoria estratégica, Integração de sistemas, Empreendimentos de

infraestrutura e projetos de inovação? Em áreas de negócio distintas da empresa? Como

contemplar as especificidades e cultura de cada um? Gradativamente fomos integrando as

equipes e implementamos um framework baseado em Portões de controle, uma Biblioteca de

processos e capturando as lições apreendidas. Ao longo do tempo fomos quebrando as

resistências. Em paralelo, cada centro de competência (SW, Instrumentação, Mecânica,

Estruturas, Tubulação, Elétrica, etc) foi concebendo sua biblioteca de processos e ferramental

de execução com pontos de integração com o gerenciamento. Por exemplo, empreendimentos

no setor de óleo & gás utilizavam processos e ferramentas de modelagem 3D integradas ao

controle de materiais, suprimentos e ao planejamento das atividades, o que ficou conhecido

como CAD 4D. A constituição de uma biblioteca de processos, uma governança sólida, equipes

preparadas adequadamente e suportadas

Nos projetos de inovação observa-se dois conjuntos de

competências, procedimentos e ferramentas que nascem absolutamente relacionados:

Gerenciamento do produto e Gerenciamento do projeto. Gerenciamento do produto envolve o

conjunto de requisitos funcionais e não funcionais, o desenho e espeficações técnicas (CAD),

seus componentes e materiais (Bill of Materials – BOM), o gerenciamento de configurações,

montagem e empacotamento, probe e testes, conformidade regulatória, submissão de

patentes, etc. Gerenciamento de projetos se baseia nas áreas de conhecimento do PMI

(escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicação, aquisição,

integração, partes interessadas).

No próximo artigo irei apresentar os principais componentes das platformas de gestão da

inovação que suportam os processos apresentados, bem como as integrações com os

sistemas existentes, possibilitando fluxos com alto grau de automação e integridade.

Outros artigos podem ser consultados em Conexões sinápticas.

[Crédito das Imagens vetoriais: Graphicstock.com]

Referências

BERNARDES, ROBERTO; MATUCCI, MARCOS e BAGBUDARIAN, ELIDIA P., Open

capabilities: criação e gestão de competências para inovação aberta na Natura, ESTUDOS

ESPM, 2013

CONFORTO, EDVANDRO; REBENTISH, ERIC; AMARAL, ERIC, The Building Blocks of

Agility as a Team’s Competence, Executive Report | Project Management Agility Global

Survey , Massachusetts Institute of Technology | Consortium for Engineering Program

Excellence (CEPE), May 2014

FISHER , BILL, Unlock Employee Innovation That Fits with Your Strategy, HBR October 2014

KENT, AL, Warfare, Software, and Industrial Design, Strategy& PWC, Issue 76 Autumn 2014

 

Gestão de Ativos e Ciclo de Vida de Produtos

Abrangendo as diferentes fases do ciclo de vida de um produto, do projeto ao descarte, o

Ciclo de Vida do Produto é geralmente compreendido desde o marketing, por meio de uma

série de processos que incluem, em primeiro lugar, sua concepção e desenvolvimento,

depois sua introdução no mercado e mais tarde o processo de evolução que leva o produto a

amadurecer e, posteriormente, a entrar em processo de decadência e descarte. Porém, essas

fases não necessariamente ocorrem e, por outro lado, os tempos de cada uma variam

segundo cada caso. Para o ciclo de vida de alguns produtos, os especialistas em marketing

desenvolveram estratégias bem-sucedidas que permitiram protelar ou deter completamente

a evolução do produto antes de chegar à sua decadência. A administração do ciclo

mencionado é conhecida em termos técnicos como a gestão do ciclo de vida de um produto.

A gestão do ciclo de vida do produto, compreende estratégias dirigidas a recolher,

administrar, difundir e aplicar informações relevantes sobre os bens e serviços de uma

empresa, desde o projeto/criação, introdução desses produtos no mercado, até seu descarte

sustentável.

Para automatizar as informações e os processos vinculados à administração do ciclo de vida

dos produtos, as corporações dos mais diversos setores, fazem uso de sistemas de gestão e

metodologias com simulações matemáticas, que aceleram as tarefas da Gestão do Ciclo de

Vida do Produto facilitam as análises e a detecção de falhas, as empresas podem conectar

e envolver todos os departamentos, incluindo marketing e vendas, planejamento,

fornecimento, manutenção, operações e processos produtivos.

Gestão do Relacionamento com Parceiros

A Gestão do Relacionamento com parceiros e ou fornecedores inclui os processos

relacionados com as atividades de compra de uma empresa, tanto de matérias-primas como

de bens para consumo interno, fornecimento ou bens que integrarão o estoque, entre outros.

Para alcançar uma rentabilidade sustentável, as diferentes empresas tomaram consciência

das vantagens que traz a otimização da cadeia e dos processos de fornecimento. Uma

correta gestão das despesas com fornecedores, que consiga reduzir os custos dos bens e dos

serviços adquiridos, facilitará o aumento da rentabilidade e consequentemente seu Ebtida.

Gestão de Ativos Produtivos

A gestão de ativos compreende as estratégias das corporações para potencializar seus

benefícios, a partir de uma diminuição nos custos dos serviços e dos consertos, como

também de otimização do tempo de funcionamento e de inatividade das máquinas e dos

equipamentos(ativos) obtendo assim um aumento na produtividade, competitividade e um

maior retorno dos investimentos.

Para melhorar a “performance” de seus ativos, as empresas lançam mão de sistemas de

gestão que facilitam o processamento e a análise das informações, com metodologias

americanas, japonesas, europeias e sul africanas, já disponíveis na América Latina como:

TPM, AMIP, ACC, RCM, RAM, HAZOP, HAZID, SIX SIGMA, LEAN MANUFACTURING, MONTE

CARLO...

A Gestão do Risco Corporativo

A gestão do risco envolve a disponibilização dos meios necessários para reconhecer ameaças

que uma empresa possa enfrentar, bem como a avaliação dessas ameaças e o

desenvolvimento de estratégias para superar ou diminuir o impacto apresentado.

Há vários tipos de riscos aos quais as empresas estão usualmente expostas, como os de

origem financeira, legal, humana, tecnológica ou de meio ambiente, e outros. Os sistemas de

gestão do risco procuram, particularmente, criar valor para a companhia por meio de

instrumentos que permitam enfrentar os meandros dos mercados com o menor prejuízo

possível para a cadeia que inclui o relacionamento com fornecedores, a gestão de clientes e

gestão eficiente de seus ativos produtivos, entre outros.

O Capital Humano

A Gestão do Capital Humano se refere à coordenação dos recursos empresariais,

fundamentalmente no que diz respeito aos recursos humanos e aos objetivos, procurando

obter uma competitividade mais eficaz. Esse conceito representa uma evolução importante

da ideia tradicional dos recursos humanos, passando para um programa completo que

procura maximizar a potencialidade dos colaboradores, como também sua integração aos

processos e estratégias corporativas. Da mesma forma, reconhece os cenários que se

modificam devido à alta velocidade na rotação de pessoal e também a necessidade dos

profissionais de RH de alinhar os objetivos dos trabalhadores de forma mensurável. Com esse

fim, as empresas utilizam os sistemas de gestão do capital humano para facilitar a

automatização dos processos e a centralização das informações.

As Pequenas e Médias Corporações

As pequenas e médias empresas constituem um fator-chave na economia de muitos países,

principalmente nos países em desenvolvimento como os BRIC, mas esse tipo de corporação

também está exposto aos riscos inerentes à inexperiência e à falta de liquidez para superar

os obstáculos com rapidez e sucesso. No entanto, o seu tamanho limitado permite a esse tipo

de empresa mudar e evoluir com maior agilidade, já que não suporta o peso de grandes

estruturas. Assim, a reação aos novos cenários que o mercado apresenta é mais rápida,

colocando-as inclusive em situação favorável para alcançar posições de modernidade na

gestão de seus ativos e processos.

Contudo, em muitas ocasiões, as pequenas e médias empresas não possuem ferramentas de

gestão ou soluções empresariais que lhes deem dados confiáveis no momento de tomar

decisões, e isso as leva muitas vezes ao fracasso. As pequenas e médias empresas modernas

nascidas nos últimos 20 anos, já assimilam o valor de possuir informações em matéria de

relacionamento com fornecedores, gestão de clientes, gestão eficaz de seus ativos

produtivos e administração de recursos. As soluções empresariais complexas que implantam

as grandes empresas nem sempre se ajustam às empresas médias, sendo necessários

sistemas de gestão desenhados especialmente para as pequenas e médias companhias, que

sejam fáceis de usar, rapidamente implantados e que estejam ao alcance dos orçamentos

das empresas de pequeno e médio porte em desenvolvimento.

A Estratégia Corporativa

A estratégia, em termos empresariais, compreende a definição de um plano de ação que

permita atingir uma série de objetivos corporativos ou financeiros. Cada dia mais,

companhias estão compreendendo o valor que representa o processamento de altos volumes

de informações e a automação dos processos para estabelecer objetivos mais nítidos e, em

consequência, elaborar estratégias melhor estruturadas. Com essa ideia clara, as empresas

procuram ferramentas de gestão modernas e de excelente eficácia.

A Produtividade Operacional

O conceito de produtividade está diretamente relacionado ao aumento e diminuição do

rendimento a partir da variação de qualquer um dos fatores que intervêm em um

determinado processo de produção ou nas diversas etapas da cadeia de fornecimento. A

produtividade é determinada pela relação entre os recursos empregados (insumos, capital,

mão de obra, etc.) e o retorno obtido.

A Eficiência Operacional

Como a produtividade, a eficiência é determinada pela relação dos produtos empregados e

os resultados obtidos com eles. Mais especificamente, é definida pelo grau de

aproveitamento dos ativos produtivos utilizados para alcançar os objetivos estabelecidos na

estratégia, sendo o maior aproveitamento aquele que atinge os objetivos consumindo menos

recursos, isto é, a excelência na gestão dos ativos produtivos; consequentemente agregando

valor para o acionista e ou investidor no negocio.

A eficiência nos processos, juntamente com a flexibilidade diante das mudanças, são fatores

de relevante importância para o sucesso de uma corporação. É por isso que estas

corporações procuram soluções empresariais que permitam maximizar sua produtividade,

não gerando grandes despesas, processos demorados de implantação ou grandes equipes

técnicas para assistência.

Estes conceitos de gestão e eficiência operacional são a principal carência das corporações

da América Latina com algumas exceções, que possuem pouca competitividade em

mercados globalizados como estamos vivenciando hoje.