gestão de recursos humanos; motivações e incentivos · quadro 7 – efeitos de programas de...
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Gestão de Recursos Humanos;
motivações e incentivos
Estudo da orientação personalizada da
aptidão física dos colaboradores da
“Odlo” Portugal, Têxteis
Dissertação apresentada à
Faculdade de Desporto da
Universidade do Porto com
vista à obtenção do grau de
Mestre em Gestão Desportiva,
de acordo com o Decreto-Lei nº
74/2006 de 24 de Março
Orientador: Prof. Doutor José Pedro Sarmento
Autora: Joana Rita de Almeida Guedes Pinto
Porto, Setembro de 2013
PINTO, J. (2013). Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos
estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da
ODLO Portugal Têxteis. Porto: J. Pinto, Dissertação de Mestrado
apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto
Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL HUMANO,
INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO TRABALHO,
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
i
ii
iii
Agradecimentos
Ao Professor José Doutor Pedro Sarmento pelo apoio e paciência na
orientação do presente trabalho.
À “Odlo” Portugal Têxteis pela oportunidade de fazer parte de um projeto
extraordinário. Pela consideração e amabilidade que sempre demonstraram
para comigo.
Ao Administrador da empresa, que mais do que entidade patronal,
sempre foi uma figura paternal, que nos faz sentir como membros de uma
grande família e que nos torna mais conscientes para com os outros. Pela
pessoa que é, que nos permite saber e sentir que ainda existem pessoas com
valores distintos, que sabe receber mas sabe ainda melhor dar, sempre atento
às necessidades dos outros, família, funcionários, vizinhos, toda a comunidade.
Aos colaboradores da Empresa pelo carinho e pela rapidez e solicitude
demonstrada com que responderam ao questionário de satisfação, pela
experiência única que viveram comigo. Obrigado por terem feito parte da minha
vida.
À FADEUP, escola que me fez a Profissional que sou hoje.
Aos meus pais, irmã e cunhado pelo acompanhamento e paciência.
Ao Miguel Rodrigues pelo apoio, carinho e compreensão nas horas mais
complexas.
iv
v
Índice Geral
Agradecimentos iii
Índice Geral v
Índice de Quadros vii
Índice de Gráficos ix
Lista de Abreviaturas xi
Resumo xiii
Abstract xv
Introdução 17
1.Enquadramento Conceptual 21
1.1.Gestão de Recursos Humanos 21
1.1.1.Capital Humano 31
1.2. Motivação no trabalho 46
1.3. Satisfação no trabalho 61
1.4. Incentivos não monetários 69
1.4.1. Atividade física/Exercício físico como Incentivo Não-monetário 82
2.Metodologia 95
2.1.Amostra 95
2.2.Instrumentos de avaliação 104
3.Apresentação e Discussão dos Resultados 109
3.1.Apresntação dos Resultados 109
3.2.Discussão e Análise dos dados 138
Conclusão 149
Bibliografia 151
vi
vii
Índice de Quadros
Quadro 15 – Número de horas
de Trabalho discriminadas
Quadro 16 – Funções
Quadro 17 – Questão 1
Quadro 18 – Questão 2
Quadro 19 – Questão 3
Quadro 20 – Questão 4
Quadro 21 – Questão 5
Quadro 22 – Questão 6
Quadro 23 – Questão 7
Quadro 24 – Questão 8
Quadro 25 – Questão 9
Quadro 26 – Questão 10
Quadro 27 – Questão 11
Quadro 28 – Questão 12
Quadro 29 – Questão 13
Quadro 30 – Questão 14
Quadro 31 – Questão 15
Quadro 32 – Questão 16
Quadro 33 – Questão 17
Quadro 34 – Questão 18
Quadro 35 – Questão 19
Quadro 36 – Questão 20
Quadro 37 – Questão 21
Quadro 38 – Questão 22
Quadro 39 – Questão 23
Quadro 1 – Evolução da Gestão de
Recursos Humanos
Quadro 2 – Capital Humano
Quadro 3 – Modelo hard e soft
Quadro 4 – Dimensões e subdimensões
da Gestão de Recursos
Humanos e sua importância
para o Profissional de
Recursos Humanos
Quadro 5 – Fontes de satisfação no
trabalho
Quadro 6 – As três componentes da
compensação
Quadro 7 – Efeitos de Programas de
Ginástica Laboral em
diferentes empresas
Quadro 8 – Género
Quadro 9 – Idade
Quadro 10 – Dados discriminatórios
relativos à idade
Quadro 11 – Escolaridade
Quadro 12 – Tipo de Contrato
Quadro 13 – Tipo de horário
Quadro 14 – Número de horas de
trabalho
viii
ix
Índice de Gráficos
Gráfico 1 – Género
Gráfico 2 – Idade
Gráfico 3 – Escolaridade
Gráfico 4 – Tipo de Contrato
Gráfico 5 – Tipo de horário
Gráfico 6 – Número de horas de trabalho
Gráfico 7 – Funções
Gráfico 8 – Satisfação com a supervisão
Gráfico 9 – Satisfação com o cumprimento das leis laborais
Gráfico 10 – Satisfação com a justiça e igualdade
Gráfico 11 – Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na
carreira
Gráfico 12 – Satisfação com a formação proporcionada pela empresa
Gráfico 13 – Importância dos prémios monetários como recompensa
Gráfico 14 – Satisfação com a flexibilidade de trabalho
Gráfico 15 – Impacto do reconhecimento comparativamente ao monetário
Gráfico 16 – Importância exclusiva dos prémios monetários
Gráfico 17 – Importância da compensação pelos anos de trabalho
Gráfico 18 – Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões
de EF
Gráfico 19 – Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia
nas tarefas laborais
Gráfico 20 – Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho
x
xi
Lista de Abreviaturas
GRH - Gestão de Recursos Humanos
GP - Gestão de Pessoas
RH - Recursos Humanos
IM - Incentivos Monetários
INM - Incentivos Não Monetários
APG - Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos
APDCP - Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal
EAPM - European Association for Personnel Management
WFPMA - World Federation of Personnel Management Associations
RCRC’S – Rede de Centros de Recursos em Conhecimento
xii
xiii
Resumo
Esta investigação nasceu da vontade de explorar a questão da atividade
física/exercício físico como incentivo não monetário, como uma medida política
inserida num sistema de recompensas de uma organização.
Neste estudo será analisada em pormenor a Empresa “Odlo” Portugal
Têxteis, que usa vários incentivos não monetários, entre eles a prática gratuita
de exercício físico. Os objetivos na aplicação deste incentivo e a perceção do
mesmo pelos funcionários/colaboradores são alvo de estudo, sendo aplicado
um questionário de satisfação no trabalho e uma entrevista ao Administrador
da organização.
Numa altura como a atual, da forma como a economia mundial vive (em
crise), em que as empresas sentem a necessidade de reduzir aos salários pela
falta de capital, tendo por vezes de diminuir ao número de colaboradores
(recorrendo ao despedimento), é difícil manter os incentivos monetários.
Poderão ser os incentivos não monetários um bom promotor do aumento da
satisfação e motivação laboral com consequente aumento da produção e
redução do absentismo?
Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL
HUMANO, INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO
TRABALHO, SATISFAÇÃO NO TRABALHO
xiv
xv
Abstract
This research has born from the need to explore how Physical
Activity/Physical Exercise works has a non-cash incentive in Human Resource
Management, included in a system of rewards in an organization.
In this study, it will be analyzed in detail the “Odlo” Portugal Têxteis
company that uses many non-cash incentives, such as the free practice of
physical exercise. It will be also theme in this study, the objectives in this
management practice, for the company and their members and how it’s
perceived by them, it will be used a work satisfaction questioner applied to the
workers included in this physical exercise project and an interview to the
company Administrator.
Nowadays, we live in a global crisis, and companies feel the need to
reduce the salaries of their employees due to the lack of capital, even
sometimes they feel the need to reduce their workers by dismissing some of
them. Because of these reasons it is difficult to maintain cash-incentives. So
this study pretend to understand if non-cash incentives can be an important
promoter in the increase of work satisfaction and work motivation, and with this
action if it can induce an increasing on production and an absenteeism
reduction.
Key-words: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, HUMAN
CAPITAL, NON-CASH INCENTIVES, WORK MOTIVATION, WORK
SATISFACTION
xvi
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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Introdução
O presente trabalho tem como objetivo a obtenção do grau de Mestre
em Gestão Desportiva. O tema do mesmo deve-se a uma experiência pessoal
com a empresa “Odlo” Portugal Têxteis. Ao longo de 5 anos, desenvolveu-se
um projeto que envolvia a execução de três sessões de exercício físico
semanais, com avaliação física trimestral. Este projeto enquadrava-se numa
política de recompensas do tipo não monetário desenvolvido por esta empresa.
Pretende-se analisar o Projeto de Exercício Físico aplicado nesta
empresa como incentivo não monetário, entender o seu valor estratégico para
o aumento da satisfação e motivação no trabalho, e verificar qual a sua
influência no ambiente de trabalho e relação entre colaboradores.
Nos últimos anos temos assistido a uma grande evolução e mudança na
área da Gestão, assim como na área da Gestão de Recursos Humanos. Estas
alterações devem-se à crescente evolução da sociedade, das exigências do
mercado de trabalho e da especialização constante das áreas de trabalho. A
evolução exponencial do mercado de trabalho, levou a um aumento da
produtividade e das exigências no local de trabalho. Atualmente exige-se ao
colaborador um aumento da produtividade, reduzindo o número de
colaboradores necessários por empresa. Procuram-se cada vez mais,
funcionários altamente eficazes, com elevadas taxas de produção e com uma
taxa reduzida de absentismo.
Atuamente no mundo empresarial vive-se um ambiente altamente
competitivo, globalizado e em constante mudança, obrigando as empresas a
uma maior adaptação, capazes de responder aos desafios com uma postura
empreendedora e aberta para percecionar novas oportunidades (Palminha,
2009).
Uma empresa ao exigir cada vez mais de um funcionário, acaba por
provocar sentimentos de insatisfação, desmotivação e angústia, podendo afetar
a produção dos funcionários. As empresas devem por em prática medidas para
evitar este tipo de sentimentos.
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Num momento como o atual, em que a Economia Mundial sofre grandes
alterações, atravessando uma época de crise, (onde o poder de compra
reduziu em larga escala), as Empresas olham cada vez mais para a
Recompensa não Monetária como um bom recurso para o incentivo à
produção. Para além de ser um método com menos custos para a Empresa,
este pode ser bastante motivador e importante para o colaborador.
Se perguntássemos aos colaboradores se gostam de receber
recompensas monetárias, com certeza que a resposta seria positiva, no
entanto, esta recompensa por vezes é limitada e não satisfatória. Para
conseguir uma recompensa monetária, normalmente o colaborador tem de
produzir mais, isto envolve mais sacrifício, normalmente menos dispêndio de
tempo com a família, menos horas de sono, mais inimizades no trabalho,
reduzindo assim o espírito de equipa, e a qualidade do ambiente de trabalho.
Alguns colaboradores após terem tido uma recompensa deste tipo sentem que
o sacrifício não recompensa o trabalho e que para ganhar nova recompensa a
dedicação ainda terá de ser maior. Este tipo de recompensas são normalmente
postas em causa pois privilegiam a quantidade da produção em detrimento da
qualidade. Por vezes os trabalhos de investigação (que privilegiam a qualidade)
apesar de serem desgastantes e de exigirem um elevado empenho podem não
surtir efeito (principalmente a curto prazo), não sendo recompensados pelo
trabalho mesmo tendo sido despendidas inúmeras horas de dedicação.
Outro dos problemas da aplicação dos Incentivos Monetários é que o
valor dos prémios não pode aumentar de ano para ano, existe um limite, o
capital de uma empresa não é ilimitado. Se no presente ano o valor do prémio
for X, o colaborador para o ano espera que o valor do prémio seja X+Y.
Estas falhas no Sistema de Recompensas Monetário podem ser
colmatadas com o Sistema de Recompensas Não Monetário. Não se pode
afirmar que se substituem, no entanto têm um efeito suerior quando aplicadas
em simultâneo. Mais à frente neste trabalho pode-se perceber como funciona
um sistema de recompensas. Os conceitos satisfação e motivação são muitas
vezes confundidos, mas atuam de forma diferente na performance de um
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indivíduo, neste trabalho será feita a separação destes conceitos e mostrada a
relação destes com o comportamento, performance e produtividade de um
indivíduo.
Encontramo-nos numa época, em que o trabalhador qualificado espera
mais da entidade empregadora, já não pensa num trabalho para a vida inteira,
pondo a hipótese mesmo de ter várias carreiras; esta constatação leva a
verificar que a arte da motivação é cada vez mais importante, para desta forma
manter o profissional na empresa, permitindo a retenção de talentos.
Empresas como a que este trabalho pretende analisar procuram redefinir
esquemas de recompensas, ações que possam ir ao encontro das
necessidades dos colaboradores, potenciando a motivação, satisfação,
performance e produtividade.
Formulação do problema
Este trabalho procura analisar um Projeto de Exercício Físico como
Incentivo não Monetário na Gestão de Recursos Humanos, no caso particular
da “Odlo” Portugal Têxteis. Pretende-se compreender as razões que
conduziram à sua utilização, fazer o seu enquadramento na política global de
recompensas e saber qual a perceção que os colaboradores têm da mesma, e
se este produziu satisfação nos mesmos.
Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é perceber se a aplicação de um
programa de exercício físico será uma boa estratégia de gestão de recursos
humanos, sendo usada como incentivo não monetário num sistema de
recompensas.
Objetivo Específico
Com os objetivos específicos pretende-se verificar se o Exercício Físico
como Incentivo Não Monetário funciona como estratégia de Gestão de
Recursos Humanos, diminuindo custos com os Incentivos Monetário, com os
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acidentes de trabalho, diminuindo as ausências (absentismo), melhorando a
qualidade de vida, bem estar e auto estima do colaborador, assim como o clima
organizacional.
Outro objetivo é saber se este tipo de incentivo motiva o colaborador
para o trabalho, se o leva a uma satisfação no mesmo, podendo aumentar o
seu nível de produtividade e consequente aumento na produção
organizacional.
Hipóteses
Pretende-se com este trabalho estudar a influência do exercício físico
como incentivo não monetário na satisfação no trabalho. Dentro desta temática
vamos analisar com mais atenção o Exercício Físico como fator estratétigo
numa política de Gestão de Recursos Humanos. A Empresa alvo é “Odlo”
Portugal Têxteis que desenvolveu um Projeto de Exercício Físico, que consistia
na realização de três sessões semanais com avaliação trimestral. Antes da
aplicação de um questionário de satisfação no trabalho formularam-se as
seguintes hipóteses:
Um projeto de exercício físico influencia positivamente a motivação e
satisfação dos colaboradores.
Um projeto de exercício físico é uma boa alternativa aos incentivos
monetários, quando existe pouco capital
Estrutura do trabalho
O presente trabalho está estruturado em introdução, enquadramento
concetual, metodologia, apresentação e discussão dos resultados e conclusão.
No enquadramento concetual pretende-se analisar a Gestão de
Recursos Humanos, o seu surgimento, história, evolução e as suas dimensões.
De seguida será explorado o Sistema de Recompensas como estratégia para o
aumento da produção nos trabalhadores. Pretende-se estudar o processo
motivacional relacionado com a satisfação e motivação no trabalho para
consequente aumento de produção. Ainda neste capítulo serão analisados os
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benefícios da Prática de Exercício Físico num ambiente laboral e da Ginástica
Laboral tanto na perspetiva do colaborador como da empresa.
No capítulo da Metodologia pretende-se analisar a Empresa em questão
e os níveis de satisfação dos colaboradores relativamente à supervisão,
ambiente de trabalho, condições de trabalho, aos incentivos monetários e não
monetários. Para o efeito serão usados como instrumentos de avaliação,
questionários de satisfação no trabalho aos colaboradores participantes no
Projeto e uma entrevista ao Administrador da empresa para recolha de opinião
e interpretação simples.
No capítulo da apresentação e discussão dos resultados serão
analisadas os questionários aplicados aos colaboradores e a entrevista ao
Administrador, assim como as implicações teóricas deste estudo e as
limitações do mesmo.
Na conclusão iremos verificar quais os contributos do presente estudo
para o estado da matéria.
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1.Enquadramento conceptual
1.1.Gestão de Recursos Humanos
Ao longo dos tempos a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tornou-se
uma temática de maior interesse por parte dos profissionais graças à influência
dos Recursos Humanos adequados, competentes e motivados para os
resultados organizacionais (Caetano & Vala, 2007).
Não existem dúvidas relativamente ao papel da gestão de pessoas
numa organização, esta gestão constitui uma componente fundamental de
qualquer estratégia organizacional (Bilhim 2001, 2002 e Caetano & Vala, 2007).
São os conhecimentos, experiências e competências destas pessoas, a sua
natureza e especificidade do elemento humano que constituem a base da
competitividade de uma organização (Caetano & Vala, 2007), contribuindo para
a prossecução dos objetivos das organizações (Bilhim 2001, 2002).
A Gestão de Recursos Humanos, em suma, diz respeito a todas as
decisões e ações que afetam a relação entre a organização e os seus
empregados” (Bilhim, 2007, 2002, 2001 e Caetano & Vala, 2007), esta
definição é a mais referida em publicações relativas a esta temática. Este tipo
de Gestão envolve “todas as ações relativas à seleção, integração, formação,
desenvolvimento e recompensas dos empregados, assim como o
relacionamento com estes, tanto a um nível coletivo como individual” (Caetano
& Vala, 2007).
Apesar de se reconhecer a importância deste tipo de gestão a sua
designação sofreu várias evoluções semânticas, por vezes referida como
gestão de pessoal, outras como gestão de recursos humanos, de gestão de
pessoas (Bilhim, 2001) e de capital humano. Segundo Bilhim (2007), a
designação de gestão de recursos humanos descende do conceito de gestão
de pessoal.
Mas mais importante do que a questão da semântica é a questão da
evolução desta área da gestão. Esta evoluiu ao longo do século XX, em
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simultâneo e de forma articulada com as teorias organizacionais (taylorismo,
burocracia, relações humanas, abordagens sistemáticas e contingenciais, etc)
e as teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança,
trabalho de equipa e participação, etc) que por sua vez resultam do estudo das
estruturas e dos processos organizacionais. Estas áreas pela sua justa relação
partilham pontos positivos e negativos (Caetano & Vala, 2007 e Bilhim, 2007).
Relativamente aos aspetos negativos temos o fato das abordagens
clássicas do funcionamento organizacional, encararem o ser humano como
uma máquina, desprovido da sua dimensão emotiva. No entanto esta
insensibilidade é corrigida com a influência das teorias das relações humanas
pertencentes às teorias organizacionais de índole sistémica e contingencial que
consideram que “para além de um braço, o homem é também um coração e
uma cabeça” (Caetano & Vala, 2007, Bilhim, 2007, 2002, 2001).
Nas últimas décadas verifica-se um esforço para a compreensão,
teorização e análise crítica do conjunto das práticas de gestão que se traduz
(de uma forma objetiva) nos inúmeros cursos de formação de cariz académico
que têm o fator humano como objeto de reflexões de natureza teórica. Assiste-
-se a uma intenção de compreender e sistematizar em termos teóricos o
conjunto de práticas de Gestão de Recursos Humanos (Caetano & Vala, 2007).
Segundo Bilhim, (2007) a gestão de recursos humanos envolve “todas
as ações relativas à seleção, formação, desenvolvimento, recompensas e
relações com os empregados”. Este autor refere ainda que as ações relativas à
negociação e gestão de equilíbrios precários devem ser foco de atenção neste
tipo de gestão. A GRH é uma gestão de pessoas que visa a atividade/negócio
em que as pessoas são um valor acrescentado para a realização do sucesso
organizacional. Os principais fatores da GRH são o sistema de gestão, adoção
de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do
compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da organização.
Segundo Cunha et al (2012) a gestão de pessoas refere-se às políticas e
sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos
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membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a
capacidade de aprendizagem da organização. Mais à frente neste capítulo
iremos explicar quais as dimensões da Gestão de Recursos Humanos no
entanto de uma forma reduzida podemos dizer que este tipo de Gestão é
responsável pela:
Determinação das necessidades de Recursos Humanos
(planeamento)
Atração de potenciais novos membros (recrutamento)
Escolha e contratação (seleção)
Formação e desenvolvimento dos membros e gestão de carreiras
Avaliação de desempenho
Retribuição e motivação (Compensação)
Clima organizacional, saúde ocupacional, estética e higiene no
trabalho
Para ser mais percetível a definição da Gestão Recursos Humanos
seguem-se algumas transcrições que se completam:
“O conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o
comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados” (Noel et
al cit Cunha et al, 2012)
“Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do
recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objetivos
comerciais” (Purcell cit Cunha et al, 2012)
“Um conjunto de práticas e processos que incluem, de forma não
exclusiva, os seguintes: atração e seleção de empregados de forma
alinhada com a direção e a intenção estratégica da organização; gestão
e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira de empregados;
estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e
outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais,
equidade, diversidade e não-discriminação; assegurar procedimentos
uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das
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políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as
queiram consultar” (Clegg et al cit Cunha et al, 2012)
“Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal, que
reconhece a interação dinâmica das atividades de pessoal entre si e
com os objetivos e o planeamento estratégico da organização”
(Sherman cit Cunha et al, 2012)
“O sistema de GRH é uma abordagem global de gestão que inclui os
aspetos de recrutamento/seleção, retenção, desenvolvimento,
ajustamento e gestão da mudança” (Cascio cit Cunha et al 2012)
“A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das
pessoas nas organizações” (Kulik cit Cunha et al, 2012)
“A estratégia de RH é usada deliberadamente por uma empresa para
adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no
mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem que a organização
adota para assegurar o uso efetivo das pessoas que a compõem para
cumprir a sua missão” (Gomez-Mejia cit Cunhe et al, 2012)
“A gestão de capital humano é uma abordagem estratégica da gestão
das pessoas, centrada nas questões críticas para o sucesso da
organização” (Baron e Armstrong cit Cunha et al, 2012)
A GRH está relacionada com o conjunto total de conhecimento,
capacidades e atitudes de que as organizações necessitam para competir, o
que exige um conjunto de preocupações e ações em matéria de Gestão de
pessoas – seleção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho e
compensação (Bilhim, 2007).
No passado, a Gestão de Recursos Humanos era encarada como algo
integrado nos processos de gestão, ninguém tinha um cargo específico de
GRH. Esta gestão era vista como um custo, os funcionários eram entendidos
como mão-de-obra, que deveria ser gerida a baixo custo e do qual se deveria
obter o máximo rendimento. “A definição e as práticas de Recursos Humanos
(RH) estavam marcadas pelos aspetos jurídico-administrativos” (Bilhim, 2002).
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A gestão de recursos humanos é uma gestão estratégica que sofre
alterações mediante a organização em causa, cada organização deve analisar
a especificidade dos seus consumidores, e deve articular as suas
características com as necessidades dos clientes.
Nos últimos 50 anos, a expressão Gestão de Recursos Humanos tem
sofrido várias alterações semânticas (como já referido), no entanto, é
consensual a importância dada à gestão de pessoas na estratégia
organizacional.
Esta importância provocou o aparecimento de novas conceções que por
sua vez exigiram “maior aprofundamento e integração entre a gestão
estratégica da organização e a gestão de recursos humanos” para que assim
sejam atingidos os objetivos organizacionais (Bilhim, 2001 e 2002).
Na Europa, mais especificamente em França é a partir de 1945 que a
função pessoal começa a fixar-se e a crescer (Bilhim, 2007).
Chiavenato (2000) fala de Administração de Recursos Humanos, e que
esta surge com o crescimento e o aumento da complexidade das tarefas
organizacionais. Quanto mais evoluída é uma sociedade, quanto mais
industrializada, mais complexas e numerosas se tornam as organizações.
A administração de RH surge no início do século XX através do impacto
da Revolução Industrial, como uma espécie de atividade moderadora entre
organizações e pessoas, tentando aproximar os objetivos pessoais e os
objetivos da organização. A pessoa que fazia o intercâmbio entre a
organização e pessoas (funcionários) era um interlocutor designado Relações
Industriais, estranho a ambas as partes para não existir imparcialidades. As
pessoas eram vistas como máquinas, equipamentos e capital (recursos de
produção). Tudo servia a tecnologia, o homem era um apêndice da máquina
(Era da Industrialização Clássica) (Chiavenato, 2000).
Com o passar dos tempos, após o final da Segunda Guerra Mundial a
mudança era constante pois o mercado ganhou maior amplitude passando de
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local e regional para internacional. Em 1950, o conceito de Relações
Internacionais passou a ser designado de Administração de Pessoal
(Chiavenato, 2000). A sua função já não era somente o de reduzir os conflitos e
desentendimentos entre as duas partes mas também tinha a função de
administrar o pessoal de acordo com a legislação existente (o aparecimento de
sindicatos leva ao aparecimento de legislação trabalhista). Bilhim (2007),
menciona o Modelo de gestão pessoal de Henry Fayol, fundador da Teoria
Clássica da Administração, que dizia que o trabalhador ideal era uma máquina,
um robot sem necessidade de pensar, este era pago para trabalhar. O
trabalhador era a força do trabalho em troca de remuneração. “Tudo quanto
preciso são dois braços. Mas infelizmente com eles vem uma cabeça atrás”.
Segundo Billhim (2007), de 1945 a 1975, a função de GRH passou uma
fase gloriosa devido à influência das teorias das relações humanas do
desenvolvimento organizacional e do sócio-técnico, onde a pessoa é foco de
atenção apesar do capital ser o mais importante dos fatores produtivos.
Em 1960, o conceito evoluiu para Administração de RH, pois as pessoas
passaram a ser consideradas recursos fundamentais para o sucesso da
organização. Esta visão é ainda redutora, pois a função do administrador ainda
passa por administrar as pessoas e planeá-las como um recurso, hoje já
entendemos a necessidade de planear com as pessoas. As pessoas são vistas
não como máquina paga para trabalhar, mas sim um recurso estratégico, que
constitui um fator de competitividade, com inteligência, criatividade,
capacidades e habilidades mentais.
Chiavenato (2000) fala de Administração de pessoas, pois tem uma
perceção de que estas não são meros recursos e que devem ser vistos como
parceiros. Numa Era como a nossa (da Informação), as pessoas devem ser
vistas como seres humanos com personalidades diferentes, com histórias,
habilidades e conhecimentos próprios. As pessoas não são meros recursos da
organização, são elementos impulsionadores, que dotam a organização de
inteligência, de talento e capacidades para que a organização possa renovar e
manter-se competitiva num mundo em que a mudança é constante. As pessoas
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investem na organização através do esforço, dedicação, responsabilidade,
compromisso, na expectativa do retorno, compensação da qual salários,
incentivos, crescimento profissional e progressão na carreira são exemplo. Aqui
se vê o caráter recíproco na interação entre pessoas e organização.
O seguinte quadro de Chiavenato (2000) ilustra a evolução da GRH ao
longo dos tempos.
Período
Industrialização Clássica
Industrialização Neoclássica
Era da Informação
1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura Organizacional Predominate
Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos
Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas.
Fluída e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipas multifuncionais
Cultura Organizacional
Teoria X Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior
Transição. Foco no presente e no actual. Ênfase na adaptação ao ambiente.
Teoria Y Foco no futuro destino Ênfase na mudança ena inovação Valor ao conhecimento e à criatividade
Ambiente Organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.
Intensificação das mudanças e com maior velocidade.
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças
Modo de lidar com as pessoas
Pessoas como factores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.
Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados
Pessoas como sres humanos proactivos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados
Denominação Relações Industriais Administração de Recursos Humanos
Administração de Pessoas
Quadro 1 – Evolução da Gestão dos Recursos Humanos segundo Chiavenato (2000)
A Gestão de Recursos Humanos apresenta grandes dificuldades em se
afirmar como ciência, por ser um terreno em constante mudança (Cunha et al,
2012; Reilly & Williams, 2012 e Caetano & Vala, 2007). “As organizações, o
mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos”(Cunha et al, 2012). As
alterações nas estratégias, no design das organizações e das envolventes de
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30
negócio ao longo do tempo contribuem também para esta dificuldade (Cunha et
al 2012). Estas mudanças obrigam a rever e adaptar os conhecimentos e as
funções da GRH.
Cunha et al (2012), para validar a importância da GRH recorrem ao
conhecimento científico empiricamente validado, a lógica da gestão baseada
na evidência. A evidência muda com o tempo. “As próprias organizações vão
mudando em resposta às novas faces das velhas contingências: dimensão,
envolvente e tecnologia”, as “verdades fatuais de hoje poderão ser revistas
amanhã” (Cunha et al, 2012).
Infelizmente, algumas empresas não prestam atenção aos estudos
relacionados com a GRH, por várias razões, apresentadas de seguida, mas
exatamente por essas razões torna-se necessário ter em atenção os estudos
nesta área.
A maior parte dos gestores despendem o seu tempo com tarefas
administrativas, como o pagamento de salários e a planificação de programas
de formação, absorvidos pela pressão do quotidiano não reservam tempo para
a reflexão. Para que o gestor obtenha benefícios para si próprio adota decisões
que apesar de originarem bons resultados a curto prazo, comprometem os de
longo prazo, diminuindo rapidamente as receitas da organização.
Um gestor normalmente ocupa um lugar de chefia durante um curto
período de tempo, por isso não pensa no futuro da organização, cingindo-se à
procura de resultados imediatos.
A maior parte dos gestores não têm formação na área dos Recursos
Humanos e do comportamento organizacional, tendo uma formação nas áreas
técnicas, financeiras e analíticas. A questão mais complexa da GRH é a
existência de um desincentivo à transposição da ciência para a prática (Cunha
et al 2012).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
31
1.1.1.Capital Humano
No ponto anterior foi definido o conceito de Gestão de Recursos
Humanos, torna-se importante antes de analisar as dimensões deste tipo de
Gestão, entender o que são os Recursos Humanos. Os Recursos Humanos, as
Pessoas, Pessoal são comumente definidos como capital humano. As frases
que se seguem ilustram um pouco o conceito de Capital Humano.
“Os trabalhadores são a oportunidade mais desperdiçada pelas
empresas” (Cokins cit Cunha et al, 2012).
“Levem as instalações, as máquinas, mas deixem as pessoas” (Carnegie
cit Cunha et al, 2012).
“O sucesso da organização é o sucesso dos seus membros”(Silva,
2009).
“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma
estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de
tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009).
Ao conjunto de pessoas que fazem parte da organização dá-se o nome
de Capital Humano, talentos que necessitam de ser mantidos e desenvolvidos.
O capital humano tem um valor incalculável, visto ser o capital inteletual,
aquele que é mais importante numa organização, o conhecimento. Nos dias de
hoje a competitividade é tanta que a capacidade de trabalho não é suficiente, a
capacidade de inovar e de usar a criatividade é a maior estratégia
organizacional. Atualmente as empresas melhor sucedidas são as que
investem na formação e que mais valorizam o capital inteletual, assim estarão
mais preparadas para o futuro, estando mais preparadas para a mudança
estão preparadas para as futuras alterações no mercado.
Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall cit Cunha et al 2012) o capital
humano é o Know how, as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma
organização. Reflete as competências que as pessoas trazem para o
trabalho.É a soma das competências, conhecimentos e experiência da força de
trabalho de uma organização (CFO cit Cunha et al 2012).
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32
Nossa Organização
Estrutura Interna
Sistemas administrativos
Conceitos
Valores organizacionais
Cultura, missão e visão
Patentes
Sistemas computacionais
Capital intelectual Nossos clientes
Estrutura externa
Relações com clientes
Relações com fornecedores
Marcas
Reputação
Imagem Nossas pessoas
Competências
individuais
Habilidades das pessoas em agir em várias situações
Educação
Experiências pessoais
Valores e habilidades sociais
Envolvimento das pessoas
Conhecimento Quadro 2 – Capital Humano (Chiavenato 2000)
Como já referido anteriormente, as abordagens tradicionais de gestão de
pessoal percecionam os recursos humanos como recursos e não como
potenciadores de competitividade. É a partir dos anos 80 que a função dos
Recursos Humanos se liberta da sua conotação tradicional e 1984 foi o ano de
viragem. Foram publicados dois livros com modelos diferentes que serão
sintetizados no quadro seguinte como base no Manual de Gestão de Pessoas
e do Capital Humanos de Cunha et al (2012).
Modelo Hard Modelo soft
Modelo de Michigan Modelo de Harvard
Livro - Strategic Human Resource
Management
Livro - Managing Human Assets
Foco nos “recursos” Foco nos “humanos”
Teoria X (as pessoas são preguiçosas
e não gostam do trabalho, para que
trabalhem devidamente, é necessário
controlá-las)
Teoria Y (as pessoas são proactivas e
capazes de exercerem autocontrolo
ao serviço dos objetivos de trabalho
com que estão comprometidas:
procuram realizar trabalho com
significado para as suas vidas)
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33
Controlo estreito (o comportamento deve
ser controlado por sanções e pressões
externas)
Controlo através de empenhamento (o
comportamento é estimulado pela auto-
regulação)
Homem económico Homem económico e social
(Instrumentalismo utilitário)
As pessoas são instrumentos ao serviço
dos fins organizacionais e da sua vantagem
competitiva. Devem ser geridas de forma
desapaixonada e racional
(Humanismo desenvolvimentista)
As pessoas empenham-se no trabalho se
se confiar nelas, se puderem trabalhar com
autonomia e se forem apoiadas no seu
desenvolvimento
Os recursos humanos são um fator de
produção cujos custos devem ser
minimizados
As pessoas devem ser apoiadas e o seu
empenhamento fomentado
Os recursos devem ser seleccionados e
geridos de acordo com as necessidades
estratégicas da organização
A organização valoriza diversos
stakeholders, sendo os colaboradores um
dos tipos mais relevantes
Mais importante do que reter colaboradores
é contratar os que assegurem
produtividade e eficiência
A retenção dos colaboradores é procurada
através da construção de redes sociais. O
empenhamento e a identificação com a
organização são cruciais
A formação incide na função específica
realizada pelo colaborador. A melhor
formação deve ser usada com os melhores
empregados
O desenvolvimento pessoal e
organizacional é crucial. Importa
desenvolver o potencial humano para
benefício da organização e dos
colaboradores
A avaliação de desempenho enfatiza no
desempenho individual focalizado na
função específica
A avaliação de desempenho enfatiza a
capacidade de trabalhar em equipa e de
realizar outras atividades (exemplo:
voluntariado em ações de cidadania
empresarial)
Ênfase: racionalidade, custos, controlo Ênfase: motivação, comunicação,
liderança, confiança, envolvimento
Quadro 3 – Modelo hard e soft
As pessoas/humanos são na abordagem atual percecionadas como
fonte de vantagem competitividade, principalmente porque as pessoas podem
ter características difíceis de imitar, que podem ser raras e insubstituíveis. Por
estas particularidades, é necessário atrair talento humano, selecionar pessoas
talentosas de forma a integrarem a organização. No entanto, para manter estas
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
34
pessoas e mantê-las como potenciais de competitividade é necessário apostar
no seu desenvolvimento, apostando na aprendizagem contínua, desenvolvendo
competências que se ajustem às necessidades da organização. Para reter
força de trabalho é necessário criar condições para que estes talentos não
pensem em mudar de organização.
“Uma das principais questões para garantir a competitividade é ter a
capacidade de atrair pessoas talentosas” (Quadros cit Cunha et al, 2012).
“A pedra angular do nosso sucesso tem sido sempre a nossa
capacidade de atrair e reter os empregados mais talentosos em todo o mundo”
(Microsoft cit Cunha et al, 2012).
Estas frases ilustram a importância que as pessoas têm atualmente nas
organizações, a forma como as pessoas são geridas é fundamental para o
valor de longo prazo de uma empresa.
Segundo Chiavenato (2000) a perspetiva do capital intelectual mostra
que:
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer
um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às
pessoas. Também Cunha et al (2012) refere a importância de gerar
ambientes de trabalho estimulantes e criadores.
2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza
mais importante das organizações.
3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de GRH para
poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários.
4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes
para o sucesso da organização.
5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de
aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.
6. Para serem bem sucedidas na Era Informática, as organizações devem
adoptar a perspetiva do conhecimento e investir nele.
Cunha et al (2012) relativamente ao capital humano refere ainda a
necessidade de controlar ou mesmo neutralizar comportamentos indesejados
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
35
do qual o absenteísmo é exemplo.
Gerir pessoas não é o mesmo que gerir outros recursos, as pessoas não
são um mero recurso para alcançar o lucro (Cunha et al, 2012). Na atualidade
as empresas competem por talentos, onde quer que eles se encontrem
geograficamente (Cunha et al 2012).
Segundo Caetano & Vala (2007) e Bilhim (2001), a atenção prestada à
temática da GRH deve-se a três fatores. O primeiro fator é de natureza social e
deve-se ao fato de o objeto da GRH ser a gestão do emprego e deste ter um
peso elevado no funcionamento de uma sociedade do ponto de vista individual
e relacional. O fator político constitui o segundo fator devido às relações entre
entidade empregadora e funcionários, que poderão ser relações de poder
originando por vezes conflitos, de que são exemplo as paralisações e greves.
O terceiro fator de natureza cultural, relativo à cultura organizacional, onde a
GRH permite estabelecer e assegurar uma ordem simbólica que torna possível
o exercício da autoridade, a definição de papéis de cada membro da
organização para que sejam partilhados os objetivos da empresa/organização.
Nesta perspetiva podemos entender melhor as diferentes designações
de GRH e as suas dimensões.
Caetano & Vala (2007) refere bastantes autores que contribuíram para a
definição das diferentes dimensões da GRH e que a evolução da função da
GRH ao longo dos tempos pode ser dividida em cinco fases.
Entre o início do século XX e a primeira guerra mundial teve lugar a
primeira fase que se caracteriza pela existência do serviço de recrutamento e
de treino, onde as questões da disciplina, motivação, cumprimento de regras e
pagamento são tratadas pela hierarquia. A designação era na altura
Administração de Pessoal.
A segunda fase decorre entre as duas grandes guerras mundiais, onde o
conflito entre capital e o trabalho aumenta, aumentando também a
complexidade das questões sociais. Sente-se então necessidade de criar uma
função que permita assegurar e disciplinar a organização do trabalho,
designada na altura de Direção das Relações Sociais e Industriais.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
36
Ao longo das décadas de 50 e 60, houve um grande desenvolvimento da
legislação de natureza social, onde a motivação e satisfação no trabalho era
importante. Nesta terceira fase, os dirigentes do pessoal designados por
Direção de Relações Humanas, eram dotados de formação jurídica e tinham
como preocupação a gestão de remunerações e promoções.
De 1960 a meados de 1980, na quarta fase, dá-se uma rutura com as
fases anteriores. A função da GRH era designada de Direção de Pessoal, a
atenção dada aos funcionários, como pessoas foi enfatizada, através de uma
maior gestão dos recursos a nível do emprego, remuneração, formação,
higiene, segurança e regulamentos, permitindo uma maior motivação para o
aumento da produtividade. Os próprios gestores passam a possuir
instrumentos e consultadoria especializados.
A última fase, dos finais dos anos 80 até aos dias de hoje, valoriza a
pessoa como um recurso decisivo da competitividade e não como um custo. A
designação mais comum é de Direção de Recursos Humanos (RH).
Pode-se verificar que independentemente do autor ser mais ou menos
contemporâneo, a evolução da função de GRH e do seu conceito é a mesma.
As datas e as fases desta evolução podem não ser as mesmas, no entanto,
sabe-se que se passa de uma visão do indivíduo como máquina para a visão
do indivíduo como capital humano. De um custo, passa-se a um investimento.
Com o tempo o ser humano passa a ser visto como um ser com capacidades
de inovação, que faz aumentar a produtividade e a competitividade da
empresa, e que estando motivado permite a obtenção dos objetivos
organizacionais.
Também em Portugal, o aumento da competitividade influenciou a
evolução concetual da GRH e as suas práticas. Assim como em outros países,
também no nosso país a GRH teve inicialmente o foco nas práticas
administrativo-jurídicas. No entanto, tem-se verificado de forma progressiva a
evolução da visão dos RH como fator estratégico (Caetano & Vala, 2007).
Apesar de existir pouca informação e documentação quanto à evolução
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
37
da GRH em Portugal, existe uma Associação Portuguesa de Gestores e
Técnicos de Recursos Humanos (APG), fundada em 1964 com a designação
de Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal (APDCP).
Através desta associação profissional de direito privado, de caráter cultural e
científico, sem fins lucrativos, podemos perceber a evolução histórica da GRH
em Portugal. Esta Associação é reconhecida pelo Governo como uma Pessoa
Coletiva de Utilidade Pública e desde a sua criação realiza encontros
nacionais, debates e palestras, o teor das mesmas permitem-nos ver a
evolução desta temática em Portugal (APG, 2012).
De seguida são referidas algumas datas marcantes na vida desta
Associação.
1964: a APG é fundada em Outubro por 19 pessoas, sob a designação de
Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal (APDCP). O seu
primeiro presidente é Raúl Caldeira, à data Director de Pessoal da CUF.
1965: em Julho é admitida como membro de pleno direito da European
Association for Personnel Management(EAPM), uma federação de associações
de Recursos Humanos europeias criada um ano antes pelas associações de
França, Alemanha, Suécia, Suiça e do Reino Unido.
1967: em Março realiza o seu 1º Encontro Nacional, no Hotel Praia Mar em
Carcavelos, sob o lema “As Perspetivas da Direcção de Pessoal”, evento que
desde então realiza todos os anos (com a única exceção do ano de 1973).
1968: é criado o Grupo Regional Norte da APG, com sede na cidade do Porto
O seu primeiro presidente é Nuno Argel de Melo, Director de Pessoal da então
Molaflex.
1969: dá-se início à publicação de um pequeno boletim datilografado
“Comunicação/Informação” que em 1975 se transforma na revista “Pessoal”,
hoje uma revista com mais de 70 páginas, integralmente a cores.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
38
1973: em Junho a APG organiza na Fundação Calouste Gulbenkian, em
Lisboa, o 6º Congresso Europeu de Recursos Humanos que reúne cerca de
1.000 participantes oriundos de 22 países, fato que lhe deu um enorme
prestígio internacional. Era então presidente da direcção Amadeu Castilho
Soares.
1976: em Junho a associação altera o nome para a sua designação atual com
o acrónimo APGTRH. No mesmo ano adere à World Federation of Personnel
Management Associations (WFPMA). 1978: é criado o Grupo Regional
Centro/Sul da APG. O seu primeiro presidente é João Perestrello de
Vasconcelos.
1990: a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos
Humanos torna-se na APG, nome por que hoje é conhecida.
1992: é criado o Núcleo de Formadores da APG com Paulo da Trindade
Ferreira como seu primeiro presidente. A 1ª Conferência Nacional de
Formadores realizar-se-ia em 1995.
1994: dá-se início à publicação da newsletter “Pessoalmente”, um boletim
interno dirigido apenas aos sócios.
1997: em Junho a APG organiza em Lisboa um dos maiores congressos
europeus de recursos humanos de sempre com cerca de 1.200 participantes.
Pedro Mendes é o presidente da direcção. No ano seguinte organiza o
Congresso Iberoamericano de Formação e Desenvolvimento da FIACYD.
2000: em Janeiro é reconhecida como Pessoa Colectiva de Utilidade Pública
por despacho do então Primeiro Ministro António Guterres. No mesmo ano
passa a integrar a Rede de Centros de Recursos em Conhecimento (RCRC’S).
A Sede Nacional muda da avenida do Brasil para as suas actuais instalações,
na avenida António Augusto de Aguiar.
2003: em Maio organiza outro grande evento internacional - o Congresso
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
39
Mundial de Recursos Humanos e Formação da IFTDO. Mais de 750
participantes reúnem-se em Lisboa oriundos de todo o mundo. Em colaboração
com a Câmara Municipal de Oeiras, inicia a “Carta de Competências
Profissionais do Concelho de Oeiras”, um instrumento de gestão autárquica da
maior importância que revela o conhecimento do Capital Humano desse
concelho. A APG integra o Observatório Nacional de Recursos
Humanos juntamente com a APQ, a QMetrics e a Qual.
2004: comemora 40 anos de vida e para tal realiza várias ações
nomeadamente a publicação de um livro alusivo à data.
2005: é criado o Núcleo de Jovens Gestores de Recursos Humanos.
2006: no sentido de valorizar a importância do papel do gestor do capital
humano nas organizações e prestigiar o exercício da sua função, são lançados
os “Prémios APG Recursos Humanos”.
2007: é criado um “Código de Ética na Gestão das Pessoas”.
2009: os estatutos são profundamente alterados.
2010: pela 1ª vez na sua história, elege uma mulher como Presidente da
Direção Nacional.
Caetano & Vala (2007), referem esta Associação. Os temas dos
encontros nacionais organizados por esta Associação mostram a evolução da
GRH em Portugal.
1967 - As perspetivas da Direção de Pessoal; 1968 - A formação do homem de
pessoal; 1969 - Desenvolvimento do Pessoal; 1970 - Participação na empresa;
1971 - A função “Pessoal”; 1972 - Cultura e mudança cultural; 1974 -Reflexos
sobre as lutas de classes e a Gestão de Pessoal nas empresas; 1975 - As
relações de trabalho numa sociedade em transição para o socialismo; 1976 -
Problemas e tendências: conflitos sociais de trabalho em Portugal/76 e os
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
40
gestores no mundo do trabalho; 1977 - A responsabilidade social das
empresas: objetivos sociais versus económicos; 1979 - A Gestão de Recursos
Humanos na empresa em transformação; 1980 - A Gestão de Recursos
Humanos e o desafio da integração europeia; 1981 - A Gestão De Recursos
Humanos: tendências e condicionantes; 1982 - As novas perspetivas na
Gestão dos Recursos Humanos; 1983 - A política de quadros na empresa e no
país; 1985 - Integração Europeia, mudança da empresa e Gestão de Recursos
Humanos; 1986 - Desenvolver homens, modernizar organizações, dinamizar a
sociedade; 1987 - Reinventar a empresa, transformar o trabalho, satisfazer o
homem; 1988 - Mercado único europeu/desafio à gestão do pessoal; 1989- A
gestão de pessoal e o desenvolvimento mundial; 1990 - Horizonte 2000:
emprego e formação; 1991 - Gestão dos homens e homens da gestão; 1992 -
Recursos humanos, educação e desenvolvimento empresarial; 1993 - Da
gestão de pessoal à gestão de pessoas; 1994 - A Gestão dos Recursos
Humanos na viragem do século; 1995 - As pessoas: chave da revitalização
das empresas; 1996 - Gerir pessoas e competências: uma questão estratégica;
1997 - Homens, valores e tecnologias; 1998 - Gerir pessoas: arte, ciência ou
utopia?; 1999 - O trabalho em mutação: pessoas e organizações
Segundo os mesmos autores (Caetano & Vala, 2007), existem três
períodos de tempo com tendências distintas que refletem a evolução da
designação da função de GRH em Portugal.
Um primeiro período iniciado com ao primeiros encontros acima
referidos até à década de 70, em que a designação de GRH era de Gestão de
Pessoal, onde os temas centrais eram a função, a influência politico-social,
visto esta fase ter sido influenciada pela Revolução de Abril (temas como: luta
de classes, transição para o socialismo e conflitos sociais).
Até à Revolução não existiam cursos de psicologia e sociologia em
escolas públicas, só foram permitidos após Abril de 74. A formação superior
nesta área era escassa e só existia no Instituto Superior de Psicologia
Aplicada. Cunha et al (2012) refere que entre 1974 e 1980 criaram-se
comissões de trabalhadores nas empresas, os sindicatos tinham agora um
papel importante na resolução dos conflitos nas relações de trabalho,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
41
afastando os donos e gestores das grandes empresas. As negociações eram
coletivas, e os postos de gestão atribuídos com base em critérios políticos. A
produtividade e rentabilidade eram baixas, a legislação proibia despedimentos
e não existiam incentivos monetários à motivação, nem promoções. Os direitos
sociais tinham agora uma atenção especial.
Na década de 80, no segundo período é dada mais ênfase à
problemática internacional, a expressão de GRH era usada para designar o
“tratamento de assuntos de pessoal nas organizações, e por refletir nos temas,
as ideias de modernização e da competitividade (transformação, desafio da
fonte de preocupação em virtude da nova realidade que representava o
Mercado Único Europeu e também, por questionar a exclusividade da função
económica da empresa por oposição à nova função social” (Caetano & Vala,
2007).
No final dos anos 80 inicia-se o terceiro período, utiliza-se tanto as
designação de GRH e GP para referir os assuntos de pessoal. Com a
aproximação do ano 2000, com “o aumento da pressão da competitividade e da
globalização, os temas refletem as preocupações em desenvolver
competências e formar o potencial humano, bem como a influência das
preocupações sociais do momento: o desemprego e a formação profissional”
(Caetano & Vala, 2007).
Atualmente em Portugal é notória a evolução no sentido de uma maior
componente estratégica da função de Gestão de Recursos Humanos. Existe
uma utilização maioritária de sistemas de incentivos monetários relativos ao
desempenho individual e organizacional, uma comunicação mais frequente
com os empregados de forma individualizada e direta, com menor interferência
dos sindicatos. As empresas investem mais em ações de formação e
desenvolvimento de competências.
Em Portugal, a função da GRH tem passado de uma função reactiva e
administrativa/burocrática para um papel mais ativo na estratégia da
organização. Os colaboradores passaram de empregados obedientes a ativos.
Apesar desta evolução e aproximação com à visão anglo-saxónica da
GRH, Portugal tem algumas práticas que não são tão contundentes com esta
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
42
visão.
Por vezes a base do recrutamento é o conhecimento pessoal (cunha). A
técnica de seleção é comumente a entrevista pessoal. A promoção do
empenho é mais personalizada do que organizacional principalmente nas
chefias, podendo por vezes cair-se na recompensa das fidelidades pessoais e
favoritismo em detrimento do mérito.
As dimensões do modelo de GRH
A GRH tem uma diversidade de modelos, descritivos, prescritivos e
analíticos, é um conjunto de conhecimentos e uma atividade, estruturando-se
cada um em estreita interdependência. Enquanto saber, é algo heterogéneo
que visa atingir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das
pessoas mediante um sistema de gestão (Caetano & Vala, 2007).
Existem dimensões frequentemente referidas: recrutamento e a seleção,
a formação, a remuneração, as relações sociais, a higiene e segurança, a
análise e descrição de funções, a avaliação do desempenho, a comunicação e
a integração, a gestão de carreiras, o planeamento de efectivos, o balanço
social, a gestão administrativa e jurídica, etc., dimensões estas estruturadas na
base de escolas de pensamento, as quais fornecem os alicerces de natureza
teórica, para se enquadrar o conjunto de representações e de dimensões da
GRH.
A “Society for Human Resource Management” e o “Human Resource
Certification Institute” depois de uma avaliação curricular dos conhecimentos
relacionados com a GRH, definiram o conteúdo necessário em termos de
aquisição, com vista à obtenção de dois níveis de certificação profissional: o
nível profissional e o nível do profissional sénior. O conteúdo foi dividido em
seis dimensões que integram conteúdos de natureza estratégica e operacional,
que variam em termos de importância que pode ser verificada pela
percentagem atribuída a cada um (Caetano & Vala, 2007).
A Gestão de Recursos Humanos passou de uma lógica exclusivamente
quantitativa para uma lógica também qualitativa, onde a flexibilidade ligada à
organização do trabalho e a competência individual ligada à formação e à
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
43
evolução profissional ganham importância. Assim, a estratégia de negócio e a
cultura organizacional assumem uma papel muito importante na definição das
principais atividades da GRH, sua amplitude e grau de intervenção (Caetano &
Vala, 2007).
Dimensões e
subdimensões
Importância em % para o
profissional de Rh
Importância em % para o
profissional sénior RH
Práticas de GRH
O papel dos RH
Planificação dos RH
Estrutura e desenv.
Organizacional
Orçamentação: controlo e
avaliação
Motivação
Liderança
Qualidade e desempenho
Implicação e envolvimento
Investigação e auditoria
Gestão internacional de RH
Ética
22
3,1
2,1
1,3
1,7
1,8
2,2
2,4
2,4
1,2
1,4
1,8
29
4,0
3,2
1,8
2,1
2,3
2,8
2,8
2,8
1,7
2,2
2,1
Recrutamento e
selecção
Aspetos legais do emprego
Igualdade de oportunidades
Recrutamento
Seleção
Gestão de carreiras
20
6,1
2,6
3,1
6,5
1,7
15
4,4
2,1
2,3
4,7
1,5
Formação e
desenvolvimento
Aspetos legais da formação
Estratégia de formação
Diagnóstico de necessidades
Gestão de programas de
formação
Avaliação da eficácia
12
2,0
1,7
1,0
5,1
2,2
12
1,9
2,0
1,0
4,9
2,2
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
44
Remuneração e
benefícios
Aspetos legais
Contabilidade e fisco
Estudo económico das
remunerações
Política salarial
Política de benefícios
Análise e descrição de
funções
Avaliação de desempenho
Processamento de
remunerações
Gestão económica do
absentismo
Gestão do programa de
benefícios
Avaliação da eficácia das
remunerações
21
4,1
0,5
1,0
1,6
2,0
1,6
1,8
1,7
2,6
2,9
1,2
18
3,0
0,5
1,0
1,5
1,7
1,1
1,5
1,3
2,9
3,1
1,4
Relações laborais
Aspetos legais
Estatuto sindical na
organização
Interferência da organização
no sindicato
Actuação e disciplina sindical
Negociação colectiva
Gestão das relações sindicais
Relações laborais do sector
público
Controle administ. do
absentismo
Direitos e garantias
individuais
Métodos de avaliação de
desempenho
Estudos de satisfação
18
2,6
1,4
1,5
1,4
2,3
1,0
1,0
1,6
1,0
3,1
1,1
19
2,5
1,5
1,6
1,6
2,9
1,2
1,0
1,4
1,1
3,1
1,1
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
45
Saúde, higiene e
segurança
Aspectos legais
Saúde
Higiene
Segurança
7,0
1,4
2,7
1,8
1,1
7,0
1,3
2,6
1,7
1,4
Quadro 4 – Dimensões e sub-dimensões da GRH e sua importância para o Profissional de RH
(Caetano & Vala, 2007)
Apesar de admitirem que a GRH está integrada num sistema muito
vasto, Caetano & Vala (2007), referem cinco dimensões, a Estratégia de GRH,
Gestão de emprego, o Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento
e a Manutenção de RH.
A competição mundial está a obrigar a relativizar muitas das diferenças
nacionais em termos de GRH, apesar destas serem visíveis em termos da
intervenção dos sistemas institucionais: estado, banca, sistema educativo,
atividade sindical, etc.
A GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratégico do talento
humano, aos vários níveis da organização, para criar e sustentar vantagens
competitivas. A função de GRH assume a responsabilidade de criar parcerias
estratégicas entre a organização e os seus membros, tem como papel mais
recente a criação de capital humano, nas suas diversas vertentes, capital
intelectual, emocional, social e psicológico.
No início do século XXI, gerir pessoas ainda consistia no processamento
de salários, o cumprimento das leis laborais e na oferta de cuidados primários,
no entanto, já se sente a introdução de estratégias organizacionais baseadas
nas pessoas. O Recrutamento já é realizado de forma que as pessoas possam
criar valor (reduzindo custos), ser raros e sem hipótese de se tornarem
concorrentes (mais nenhuma empresa dispõem deste tipo de RH), inimitáveis
pela concorrência, insubstituíveis por equivalentes (com características
peculiares) e se se conseguem integrar nas políticas e práticas da organização.
Atendendo às dimensões da GRH, podemos identificar dois pontos
importantes para o presente trabalho, a motivação como prática da GRH e a
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
46
remuneração e benefícios, onde se enquadram os Incentivos Monetários e Não
Monetários. Os conceitos de motivação e a compensação/remuneração estão
intimamente ligados.
Segundo Cunha et al (2012), a função da Gestão de Recursos Humanos
tem a responsabilidade e privilégio de se preocupar com o bem estar humano e
deve compreender que existem três relações positivas importantes entre:
Satisfação e desempenho
Desempenho social da empresa e desempenho financeiro
Características organizacionais autentizóticas (de confiança,
autênticas e vitais para as pessoas) e desempenho financeiro
Este trabalho tem como objetivo estudar os Incentivos Não Monetários, e
o seu efeito na satisfação ou não dos colaboradores e na sua motivação para o
trabalho e produção. Olhando para o modelo da “Society for Human Resource
Management” e o “Human Resource Certification Institute”, vemos a motivação
como uma subdimensão da Prática de GRH, a política de benefícios,
processamento de remunerações, gestão económica do absentismo, gestão do
programa de benefícios, avaliação da eficácia das remunerações como
subdimensões da Remuneração e os estudos de satisfação na dimensão
Relações Laborais (Caetano & Vala, 2007).
1.2.Motivação no Trabalho
“Não é impossível gerir bem as pessoas e ganhar dinheiro acima da
média. (…) Afortunadamente, existe já um elevado número de estudos
empíricos que demonstram com fiabilidade que os investimentos tendentes a
melhorar a gestão das pessoas nas organizações podem gerar retornos
financeiros tangíveis.” (Cabrera e Bonache cit Cunha et al 2012)
“A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano, sendo a grande responsável pelos níveis de
desempenho pessoal e profissional obtidos pelos trabalhadores de uma
organização” Gonçalves (2004).
Como verificámos nos capítulos anteriores, o capital humano é uma
mais valia para as empresas. Do trabalho dos seus colaboradores depende a
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
47
produtividade e o sucesso organizacionais. “O sucesso da organização é o
sucesso dos seus membros” (Silva, 2009). Para que os colaboradores atinjam
os objetivos da empresa são necessárias estratégias para aumentar tanto o
seu nível de produção como o seu empenho. Robbins (2008) refere que o
desempenho depende de três fatores contextuais, os recursos adequados, uma
liderança eficaz e um bom sistema de avaliação/de recompensas. Alguns
autores acreditam que tanto a satisfação como a motivação influenciam a
produção dos colaboradores. Segundo Gonçalves (2004), “a produtividade não
decorre apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos de trabalho,
mas também da atitude dos atores sociais em relação às tarefas que lhe são
solicitadas”.
As organizações começam agora a atribuir maior importância ao clima
social no local de trabalho, ao nível de satisfação dos colaboradores e aos
fatores que contribuem para a mesma. Segundo Robbins (2008) e Gonçalves
(2004) para que os objetivos de uma organização sejam alcançados os
colaboradores precisam de estar satisfeitos com o seu trabalho e motivados,
para que se identifiquem com propósitos da organização, com tendência a
uma maior produção. E em geral, “são as pessoas mais qualificadas que
poderão sair com mais rapidez, o que faz com que a arte da motivação se
torne mais importante do que nunca” (Bourne & Bourne, 2010).
Partindo do princípio de que esta premissa seja verdadeira temos de
analisar, o que realmente motiva as pessoas, e o que as empresas podem
fazer para criar um impacto motivacional nos seus colaboradores.
A motivação conduz a um elevado desempenho, é um factor
impulsionador para o sucesso tanto individual, como de uma equipa ou
empresa. São vários os fatores que influenciam o desempenho de um
colaborador, este necessita de aptidão, a combinação de talento inato,
formação e experiência e necessita de oportunidade, que lhe forneçam
ferramentas e recursos apropriados para realizar o seu trabalho. No entanto
estes dois fatores por si só não são garantia que o indivíduo produza. Este tem
de estar motivado para produzir, seja esta motivação intrínseca ou extrínseca.
Motivação é mais do que entusiasmo é principalmente orientar o esforço. Ou
seja, o desempenho de um gestor depende do esforço dos seus funcionários,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
48
por isso, necessita de entender os princípios da motivação para criar um
ambiente na sua empresa que conduza à produção.
O primeiro facto a ter em atenção é que cada pessoa tem as suas
caraterísticas, necessidades, o que faz com que os fatores pelas quais são
motivadas sejam variados tornando este processo motivacional um processo
complexo. Podemos então verificar que “Não existe nenhuma fórmula mágica”
(Röhrich, 2012; Robbins, 2008).
Röhrich (2012) defende que “a motivação é sempre automotivação”, que
as empresas necessitam de criar mecanismos e contextos para que os seus
colaboradores se consigam automotivar. Esta afirmação não vai contra as
definições na literatura apenas elucidam que na motivação interna, a motivação
é intrínseca, vem do próprio indivíduo; e que na motivação extrínseca a origem
advém de fatores externos ao indivíduo, para que o próprio se possa motivar.
Ou seja, por mais que se coloquem estímulos para motivar o colaborador se
este não se automotivar, os contextos criados por fatores externos,
nomeadamente as intervenções da empresa podem não surtir efeito.
A motivação é considerada por algumas teorias um item multifactorial do
comportamento humano, resultante de intenções variadas, derivadas de fatores
pessoais e socio ambientais. Pode ser influenciada por estímulos e perceções
intrínsecos ou extrínsecos, os quais irão orientar as tomadas de decisão
dirigidas para a satisfação das necessidades ou desejos individuais (Martins,
M., 2000).
Isto leva-nos a outra realidade “a motivação tem limite” Röhrich (2012), a
motivação é limitada pela decisão do colaborador, ele decide a dimensão do
impato da motivação extrínseca.
Segundo o mesmo autor, a motivação não é só realizada através do
incentivo monetário. Este ponto é fundamental para este trabalho, pois numa
época em que a economia nacional passa grandes dificuldades, as empresas
estão muito limitadas, com grandes cortes orçamentais o que as leva a ter de
motivar os seus colaboradores através de outro tipo de incentivos, com menos
custos.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
49
Um dos grandes problemas da motivação prende-se com o facto de
cada pessoa ser diferente e como tal é motivada de forma diferente, o
elemento da motivação pode ser o mesmo no entanto atuam com graus
diferentes de intensidade (Röhrich, 2012; Robbins 2008).
A motivação pode ser influenciada pelo contexto, em situações
diferentes o mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado.
A motivação deve ser contínua, não deve ser um ato isolado, senão os
resultados só são momentâneos, a aplicação do mesmo estímulo não irá ter
sempre o mesmo impacto, nem a mesma intensidade.
Não se pode partir do pressuposto que os colaboradores estarão a
trabalhar sempre no seu expoente máximo, nem que estes estarão sempre
automotivados por isso é necessária a criação de estratégias de gestão, o que
torna a importância de um gestor de recursos humanos crucial no
desenvolvimento de uma empresa.
As teorias mais conhecidas da motivação são as de Maslow e de
Herzberg no entanto Röhrich propõe que a motivação tem onze
elementos/fatores divididos em três tipos.
Os elementos base que criam a infra-estrutura e visam não desmotivar
os colaboradores. Alguns dos elementos são os que Herzberg define
como fatores de higiene
Os elementos de estrutura são aplicados às funções e às tarefas dos
colaboradores com o intuito de os motivar
Os elementos de apoio são elementos adicionais que podem fazer variar
a motivação ao longo do tempo para níveis mais altos.
Um dos elementos base é o significado, o fator com maior impacto na
motivação. As pessoas necessitam de saber o propósito das suas ações,
necessitam saber qual a missão, identidade, visão e valores da empresa. O
colaborador necessita de se identificar com a missão e os valores da empresa,
a visão deve ser partilhada.
A identificação organizacional permite ao colaborador ter uma sensação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
50
de significado, de pertença e de controlo no trabalho (Silva 2009). Os
profissionais que têm uma identificação elevada com a organização
normalmente consideram que os comportamentos que beneficiam a
organização também os beneficiam (a eles próprios).
A identidade organizacional é tanto mais atrativa quanto mais satisfaz os
princípios de continuidade, distintividade e prosperidade, Quanto maior a
atratividade da identidade organizacional maior a força da identificação do
indivíduo com a organização. O vínculo organizacional conduz a um sentimento
de pertença e identificação mais forte, promovendo comportamentos de foco e
ligação ao cliente mais efetivos (Silva, 2009).
A visão de uma organização mostra as expectativas, ambições e
motivações da empresa e a missão pode ser considerada a forma de alcançar
esta visão. As organizações devem ter um propósito central constante para
alcançar o sucesso (Silva, 2009).
Um colaborador necessita de saber qual o propósito de existência da
organização, que a estratégia ou lógica comercial, as políticas e padrões de
comportamento que orientam a organização (Silva, 2009).
“A missão deve procurar obter o comportamento de toda a organização
na sua prossecução, devendo para isso ser formulada no sentido de
proporcionar a motivação de todos os colaboradores da organização” (Silva,
2009).
Os colaboradores necessitam de se sentir envolvidos de forma ativa,
para isso é necessária uma comunicação contínua, com definição clara de
objetivos (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne, 2009).
O envolvimento organizacional pode ser definido como uma atitude
individual para com a organização que consiste numa forte crença e aceitação
dos objetivos e valores da organização, disposição para exercer um esforço em
nome da organização e um forte desejo de se manter membro da organização
(Silva, 2009).
“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma
estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de
tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
51
Num ambiente organizacional em que impera o respeito, as pessoas
sentem necessidade de realizar trabalho com significado (Cunha et al, 2012).
Os objetivos de uma empresa devem ser específicos, ambiciosos mas realistas
e de acordo com a visão, identidade e valores da empresa.
As organizações virtuosas têm missão e objetivos bem definidos e
compreendidos pelos seus membros e por isso possuem uma identidade forte
e distinta, os seus colaboradores normalmente demonstram um nível de
esforço elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no
desempenho dos seus trabalhos. Os membros que se identificam com a
organização desenvolvem esforços, comportamentos que beneficiam a
organização, fomentando um bom clima interno.
Outro dos elementos é a estabilidade, esta pode ser dividida em três
partes financeira, organizacional e mental/fisiológica.
O dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das
necessidades básicas, das quais são exemplo a alimentação, a habitação,
vestuário, a educação, saúde e deslocação. Para além da recompensa
monetária existem outro tipo de regalias que permitem uma certa estabilidade
como por exemplo os seguros de saúde, formações internas ou externas,
subsídios relacionados com a educação dos progenitores, viatura da empresa
ou subsídio de deslocação, telemóvel ou computador da empresa, subsídio de
alimentação, desconto ou oferta da frequência de ginásio, entre outros (ponto
desenvolvido mais à frente neste trabalho).
Para além da estabilidade financeira existe a estabilidade
organizacional, quando os colaboradores têm o seu posto de trabalho
assegurado, existe uma relação de confiança. Os colaboradores que gostam
de ter estabilidade na organização sentem necessidade de saber qual o rumo
que a empresa está a seguir, isto implica uma comunicação ativa com a
direção. Ainda relativamente à estabilidade organizacional verifica-se uma
relação positiva com a consistência nos sistemas e procedimentos da
organização. Confiança gera confiança e um colaborador se sentir que o seu
superior confia nele, este sentimento será recíproco o que origina estabilidade.
A motivação de um colaborador também depende da relação que este
tem com o seu superior, assim como, a forma como o percepciona. O gestor
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
52
deve ser aberto, manter os colaboradores informados, ser claro quanto às suas
tomadas de decisão, deve explicar a racionalidade das suas decisões e nunca
esconder informação. Os colaboradores gostam de um gestor justo, que seja
objetivo e imparcial nas avaliações e que tenha atenção às perceções de
equidade nas distribuições dos lucros (Robbins, 2008).
As pessoas gostam de gestores íntegros, que falem a verdade,
preferindo ouvir o que não querem, a descobrir que o chefe lhes mentiu. Um
gestor deve orientar as suas ações segundo os seus valores e crenças, sendo
assim previsíveis, consistentes e de confiança (Robbins,2008).
Silva (2009) refere que o sentido de justiça e empowerment estão
relacionados com a perceção (dos profissionais) de suporte, participação e
equidade. Um suporte organizacional positivo é a crença de que a organização
valoriza as contribuições dos profissionais e que se preocupa acerca do seu
bem-estar. A perceção de um tratamento justo pode ser positivamente
associado ao envolvimento afetivo dos profissionais.
Um gestor deve cumprir com a sua palavra, com as suas promessas,
para que os colaboradores possam acreditar e confiar. Assim como, os
colaboradores devem sentir que podem confiar no seu gestor, que este pode
ser seu confidente (Hunsaker & Hunsaker, 2009 e Robbins, 2008).
Silva (2009) refere que os profissionais aparentam estar mais motivados
quando acreditam no seu trabalho e se confiam na organização para a qual
trabalham.
A estabilidade mental/fisiológica relaciona-se com a flexibilidade nos
horários. O balanço entre a vida profissional e a vida familiar/privada é
extremamente importante e apreciada pelos colaboradores, a conversão de
horas extraordinárias em dias de férias e a possibilidade de licença sabática
são dois dos exemplos que ilustram este tipo de estabilidade. Ainda
relacionado com este item, temos a preocupação com a família dos
colaboradores e a preocupação com a saúde dos funcionários. A “saúde é o
ponto mais importante de todas as motivações” (Röhrich, 2012), e as empresas
começam a investir em iniciativas de bem-estar, promovendo um estilo de vida
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
53
saudável, de que são exemplo os workshops de bem-estar e aulas de ginástica
laboral.
O Reconhecimento é outro dos elementos base que inclui o
reconhecimento financeiro e não financeiro. “O sistema de incentivos pode ser
um mix entre fatores fixos e fatores variáveis” (Röhrich, 2012), estes dependem
dos setores de atividade, funções, posição e responsabilidade que o
colaborador tem na empresa. Normalmente quanto maior a responsabilidade
maior a componente variável. A atribuição dos incentivos depende do nível do
colaborador (a sua função, competências e conhecimentos), nível da equipa
(resultados por equipa, incentiva-se o trabalho em equipa e a interajuda) e nível
de empresa (associado ao resultado da empresa).
Por vezes não conta tanto o montante do prémio mas sim a forma ou o
momento do reconhecimento, a atribuição de um Prémio de Desempenho
numa celebração da empresa tem um efeito maior no colaborador do que o
valor do próprio prémio.
Uma das questões colocadas no reconhecimento financeiro é qual o
impacto que este tem nas expectativas. Por vezes o bónus passa a ser um
dado adquirido o que retira ou minimiza o valor deste. Este facto é explicado
pela Teoria das Expectativas de Vroom em que a motivação depende da
expectativa, instrumentalidade e valência. (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne,
2010) A Expectativa é influenciada pela autoestima, as capacidades do
colaborador, as experiências do passado e fatores relacionados com o próprio
objetivo. A Instrumentalidade é definida pela expetativa que o colaborador tem
sobre a recompensa. A Valência é definida pela importância que a recompensa
tem para o colaborador.
Isto revela que a influência do reconhecimento financeiro depende
altamente da situação.
Ainda em relação às expectativas, um gestor deve esperar altos
desempenhos dos seus colaboradores, no entanto, expectativas exageradas
podem ser intimidatórias e desmoralizadoras, originando frustração e fracasso
(Robbins, 2008).
O dinheiro não é a chave da motivação, nem a recompensa a de um
bom desempenho, pode ser estimulante, mas os efeitos são de curta duração.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
54
O simples reconhecimento é muito importante (Bourne & Bourne, 2010).
Uma das formas de reconhecimento não financeiro é o elogio. Algumas
empresas já vivenciam essa cultura. O elogiar deve ser contínuo (Röhrich 2012
e Bourne & Bourne, 2010). Como os colaboradores são diferentes, alguns não
precisam deste feedback, mas para outros é extremamente necessário. Mais
uma vez isto sucede porque as pessoas são diferentes. Os elogios não devem
ser sempre públicos, mas também realizados em privado, alguns
colaboradores não se sentem confortáveis com a exposição em público, por
serem mais reservados.
O elogio não deve ser abstrato, deve ser o mais específico possível. O
elogio só deve ser dado se for sincero, e nunca deve ser dado da mesma forma
pois o colaborador deixa de o apreciar. O elogio perde o impacto se for com o
intuito de criticar, ou de atribuir mais trabalho.
Cada vez mais as empresas criam ferramentas estandardizadas de
reconhecimento. A atribuição de reconhecimento pode e deve ter lugar num
evento da empresa ou reunião, assim como, pode ser atribuído num momento
surpresa. Este reconhecimento deve ser visível, na medida em que todas as
pessoas pertencentes à empresa devem ter conhecimento. O reconhecimento
pode ser através de uma viagem gratuita, tendo como objetivo conhecer o que
de melhor existe nos outros países. Os colaboradores devem ser incentivados
a realizar tarefas/jogos que incluam o reconhecimento uns aos outros.
O último dos elementos base da motivação é a justiça. “os
colaboradores gostam de sentir que são tratados de forma justa” (Röhrich,
2012), tanto no geral como comparativamente aos colegas. Os colaboradores
sentem mais desequilíbrios relativamente ao salário-base, aumento, bónus,
promoções e o tratamento no dia-a-dia.
“O tratamento justo tem um efeito positivo sobre a motivação. Os
colaboradores têm tendência a sentir-se motivados quando consideram que
estão a ser recompensados de forma justa pela sua contribuição.”(Robbins,
2008).
A perceção do trabalho é algo subjetivo, assim como as recompensas,
reputação ou reconhecimento. Adams com a Teoria da Equidade realiza uma
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
55
comparação social que refere que a razão entre as recompensas e as
contribuições de um colaborador devem ser iguais à razão entre as
recompensas de um outro colaborador e as suas contribuições. Podemos
entender contribuições, como o tempo dedicado pelo colaborador à
organização, o seu esforço, as suas capacidades, a sua atitude e os seus
conhecimentos; e as recompensas como a remuneração, regalias, estabilidade
no emprego, reconhecimento ou status (ponto desenvolvido mais à frente).
Quanto maior o desequilíbrio, maior a desmotivação. No entanto a perceção de
que um colaborador trabalhar mais do que outro é subjetiva, assim como as
recompensas, dependem muito do que elas representam para cada
colaborador, da importância que elas têm para os mesmos.
Para não causar desmotivação as chefias devem tentar antecipar-se,
verificar se existem situações que possam sugerir diferenças entre os
colaboradores, a chefia deve comunicar com os colaboradores, esclarecer
rumores e ser transparente nos critérios de avaliação.
Relativamente a desigualdades, existe uma tendência para tolerar mais
um pagamento excessivo do que um pagamento abaixo do esperado. Por
vezes, os colaboradores que sentem que estão a ser mal pagos, para
“restabelecer a justiça” tendem a fazer reajustamentos comportamentais e
percetuais.
Relativamente aos elementos da estrutura temos a ambição, autonomia
e a curiosidade, os profissionais devem ser motivados, competentes e
inovadores nos seus pensamentos (Silva, 2009).
As pessoas desejam maior autonomia no trabalho (Cunha et al, 2012).
Neste contexto, autonomia significa ter o poder de decisão, tomar decisões por
si, e pode ter diferentes formas: autonomia do conteúdo, da abordagem, do
tempo e do lugar. A alguns colaboradores é-lhes permitido dedicar parte do seu
tempo para desenvolver novas ideias, podendo escolher portanto o conteúdo.
Algumas empresas permitem aos colaboradores trabalharem da forma como
bem entendem (abordagem), desde que estes mostrem resultados. Esta
liberdade é semelhante á abordagem do tempo, o colaborador tem parte do
tempo do seu horário de trabalho para debater assuntos por ele selecionados,
deste modo o administrador tenta mostrar que ele (administrador) não é tão
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
56
importante (essencial) e tenta passar-lhes alguma responsabilidade. Alguns
trabalhadores têm a possibilidade de realizar o trabalho no local de trabalho ou
em casa, mais uma vez desde que mostrem resultados.
Para atribuir alguma autonomia aos colaboradores deve ter-se em
atenção alguns aspectos importantes:
Devem-se escolher as pessoas certas, pois alguns indivíduos não
gostam de responsabilidade, os colaboradores selecionados
devem ser aqueles que mostram gostar de trabalhar de forma
independente, que tomam por vezes decisões de forma autónoma
e se mostram motivados pelo fator independência.
O administrador deve definir claramente as responsabilidades,
delegar autoridade para os projetos; estas responsabilidades
atribuídas não devem interferir com outro tipo de
responsabilidades, seja do colaborador, seja do administrador;
deve dar toda a informação disponível ao colaborador; os
objetivos do projecto devem ser claros, realistas, mensuráveis e
com prazo definido; deve dar autonomia quanto à forma de
trabalho.
Deve apoiar os colaboradores e desenvolver a autonomia
naqueles que parecem não querer tanta autonomia, e por isso
mesmo a autonomia deve ser dada por fases, aumentando de
forma crescente o grau de responsabilidade do colaborador;
principalmente neste tipo de colaboradores, o administrador deve
demonstrar disponibilidade para o apoiar; deve organizar
formação por forma a dotar o colaborador de conhecimento
específico, para que este se sinta mais confiante no seu trabalho;
o desafio pode ser positivo para desenvolver a confiança no
colaborador começando inicialmente por desafios pontuais
(Röhrich, 2012).
O gestor/administrador pode inicialmente ter certos comportamentos de
controlo que deve eliminar, dar autonomia implica ser tolerante, se o gestor
mostrar desconfiar da qualidade do trabalho do colaborador este não
desenvolverá a confiança necessária ao trabalho autónomo. Outro ponto
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
57
fundamental é após atribuir esta responsabilidade (esta autonomia), não se a
deve retirar.
Outro dos elementos da estrutura referido anteriormente é a
curiosidade, o colaborador curioso normalmente apresenta ser uma pessoa
motivada, que procura novas informações, técnicas e/ou capacidades.
Atualmente existe uma grande necessidade de as empresas inovarem
permanentemente (Cunha et al, 2012). Colaboradores curiosos normalmente
mostram-se abertos à aprendizagem dentro e fora do trabalho, questionam
mais os colegas de trabalho e procuram conhecimento em diferentes áreas
(procuram a versatilidade).
Para existir um crescimento intelectual nos colaboradores é importante
ter um ambiente propício, o facto de contratar colaboradores ávidos de
informação e conhecimento poderá permitir uma boa base para este
crescimento intelectual (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012). Devem criar-se
projetos desafiadores que podem ser uma fonte de crescimento. Podem-se
enviar estímulos intelectuais aos colaboradores e deve-se estimular a troca de
ideias (Rohrich 2012, Bourne, 2009). “É hoje universalmente aceite que, quanto
mais eficazmente uma organização gere os seus recursos humanos, maior é a
probabilidade de se tornar bem sucedida. Este resultado passa não só pela
qualidade das condições de trabalho que se proporcionam às pessoas que dela
fazem parte, como também pelo ambiente propício à criatividade”(GalpEnergia
cit Cunha et al, 2012).
Outra das formas de motivar os colaboradores está relacionada com a
alteração na função. Um colaborador pode receber mais tarefas e
responsabilidades na área na qual exerce as suas funções e com o mesmo
grau de dificuldade – “job enlargement”.
Quando o gestor acrescenta características motivacionais à tarefa,
aumenta os desafios e a responsabilidade, e informa o colaborador que vai
crescer com a tarefa – “job enrichment”.
Relativamente a estas formas de motivação o gestor deve ter em
atenção o nível de dificuldade das tarefas, de forma a estarem ajustadas às
capacidades do colaborador, para que este se sinta na sua zona de conforto.
Por vezes, os colaboradores sentem que este tipo de motivação é injusta, na
medida em que terão de ter mais trabalho sem que o ordenado sofra alteração.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
58
Neste caso o gestor deve explicar o motivo das alterações e a sua
importância. Existe ainda outra forma de alterar a função, o “job rotation”, em
que o colaborador muda de funções após determinado período de tempo, onde
tem de desenvolver novas capacidades e conhecimentos (Röhrich 2012,
Bourne & Bourne, 2010).
Outra forma de motivar e desenvolver a curiosidade nos colaboradores
é através da formação. Esta pode ser externa, paga pelo colaborador,
relacionada com a sua função ou com uma função futura. Por vezes, as
empresas pagam um subsídio ou mesmo a totalidade dos cursos aos
colaboradores, em alguns casos tendo como contrapartida a permanência na
empresa durante um determinado período de tempo (Röhrich 2012, Bourne&
Bourne 2010).
Já a formação interna pode ter de duas formas, a empresa pode
organizar formações internas, ou os próprios colaboradores organizam e dão
formação na empresa.
A formação é percecionada pelos colaboradores como um sinal de
interesse por parte da organização no seu desempenho e funções. A satisfação
daí adveniente e o desejo de responder reciprocamente tendem a gerar maior
motivação no trabalho e empenhamento (Cunha et al, 2012).
Algumas empresas optam por despertar a curiosidade dos seus
colaboradores realizando regularmente projetos de conhecimento, para
explorar novas ideias. Empresas que possuem um orçamento mais reduzido
optam por comprar livros aos colaboradores, artigos ou enviar páginas da
Internet, este tipo de motivação pode ter um valor intelectual mas também
emocional (Röhrich 2012, Bourne & Bourne, 2010).
O primeiro elemento de apoio referido, ao qual a sociedade dá muita
importância é o status social, neste caso, não falamos do status social
relacionado com a idade, classe social, religião, fatores fisiológicos (altura, tom
de voz), fatores acessórios (roupas de marca, acessórios de beleza), mas sim
de um status adquirido.
O facto de se trabalhar numa empresa de prestígio funciona como fator
motivacional pois dá ao colaborador um status social. A própria formação
académica de um indivíduo é vista pela sociedade como algo que induz status.
As empresas podem influenciar num status: ao atribuir um título dentro
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da organização; ao colocar o colaborador numa equipa de destaque dentro da
empresa /organização, ao atribuir/dar algumas regalias ao colaborador (carro
da empresa, escritório, cartão de visita, telemóvel), ao colocar um colaborador
num programa especial (quando os colaboradores são considerados talentos e
considerados com potencial para ascender a um cargo de chefia, o colaborador
pode ainda ser convidado para o programa), ao reconhecer um colaborador
pelo seu mérito, ao colocar um colaborador em contacto com outro de maior
importância dentro da organização, por exemplo num projeto que envolva a
administração da empresa, ou ainda quando atribui a um colaborador a função
de mentor de um outro dentro da empresa.
O contacto social é outro dos elementos de apoio. Um gestor deve
incentivar o trabalho em equipa, criar uma cultura de teamwork, para isso a
organização deve integrar o teamwork nos valores da empresa, destacar a sua
importância na comunicação interna, deve criar oportunidades de trabalho em
equipa, organizar formação em teamwork, fornecer ferramentas de teamwork e
criar momentos de reflexão em equipa acerca do teamwork.
O teambuilding permite proporcionar à equipa um momento para que
esta se conheça melhor, partilhe as experiências em conjunto, compreendendo
melhor a dinâmica que existe entre as pessoas da equipa.
O gestor deve desenvolver iniciativas profissionais, criar oportunidades
de convívio entre colaboradores de diferentes áreas, desenvolvendo temas de
trabalho, assim como informais, fora do contexto da organização, iniciativas
lúdicas. Algumas organizações permitem reunir a empresa em momentos
recorrentes causando impacto nos colaboradores, até mesmo fora do horário
de trabalho.
Cada vez mais as empresas usam a Ginástica para motivar e incentivar
os colaboradores, e criar um espírito de equipa.
Outra das estratégias é a criação de plataformas virtuais e digitais para
os colaboradores se conhecerem melhor, trocarem ideias e conviverem num
espaço virtual.
A competição é mais um dos elementos de apoio, isto porque uma
situação de vitória permite um aumento na autoestima. Numa competição, o
que motiva é a comparação, que permite aos sujeitos entender o seu valor e
afirmarem as suas capacidades e conhecimentos. A competição pode ser entre
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60
organizações, ou dentro das mesmas. A competição entre organizações obriga
a que estas sejam inovadoras e pode dar-se a vários níveis regional, nacional
ou mesmo internacional. A competição dentro da empresa pode existir entre
países, entre sucursais e departamentos.
A competição pode existir entre colaboradores e de forma contínua e
institucionalizada, com ranking (classificação qualitativa) ou com objetivos,
após os colaboradores atingirem os objetivos definidos ganham o prémio, ou
passam para um nível seguinte de reconhecimento. Existe um outro tipo de
competição, com eliminatória, ou o colaborador é promovido ou sai da
empresa.
Existe o reverso da competição, a parte negativa. A competição pode
originar demasiada pressão, algumas pessoas podem-se sentir bloqueadas
com a pressão. Outro aspeto negativo é o facto de alguns colaboradores
encararem a competição não com o objetivo de atingir o objetivo da empresa
mas sim de ganhar a competição, o que por vezes pode até mesmo prejudicar
a organização. Por vezes a competição pode tornar-se demasiado emocional,
originando conflitos. Os colaboradores podem levar a competição a níveis
exagerados, não existindo cooperação entre os mesmos o que pode prejudicar
tanto a relação entre eles e o atingir ou não dos objetivos da empresa. Alguns
colaboradores podem ainda achar que não estão ao mesmo nível que os
colegas, desmotivando logo numa fase inicial, e achando que não vale a pena
o esforço.
A motivação dos colaboradores que não vence torna-se por vezes em
desmotivação. É preciso portanto verificar se a competição se revela um
aspeto positivo ou não.
O último elemento de apoio é o contributo. Algumas organizações
desenvolvem a responsabilidade social, marcando diferença na vida de outras
pessoas, sociedade ou ambiente. Se a responsabilidade social for um dos
valores da empresa o seu impacto é superior, assim como se realizarem
atividades enquadradas em programas globais. Exemplos desta
responsabilidade: recolha de bens, dádiva de sangue, vestir uma causa, ajudar
uma instituição, apoiar através de apoio financeiro, ou com serviços,
desenvolver eventos de solidariedade, criar projetos de solidariedade.
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61
Relativamente à responsabilidade social no ambiente, as organizações
podem mudar comportamentos dentro do local de trabalho (ex: reciclagem,
usar lâmpadas ecológicas), participar em ações de voluntários para melhorar o
meio ambiente.
Segundo Robbins (2008), quando falta motivação aos colaboradores,
o problema, na maioria das vezes, reside numa das cinco áreas: na selecção,
no estabelecimento de objetivos ambíguos; no sistema de avaliação do
desempenho, no sistema de recompensas da empresa; ou na incapacidade do
gestor de moldar as perspetivas do colaborador ao sistema de avaliação de
desempenho e de recompensas.
Uma das grandes dificuldades de um gestor é o de motivar
colaboradores cujos vencimentos são muito baixos, cuja possibilidade de
aumentar o seu rendimento ou mudar de função na empresa é diminuta. A
única forma de compensação é aumentar a taxa de rotatividade, ou aumentar
os níveis salariais (Robbins, 2008).
1.3.Satisfação no Trabalho
Segundo a meta-análise de Judge, Thorensen, Bono e Patton cit Cunha
et al (2012) refere que a satisfação tem uma relação positiva com o
desempenho individual. A satisfação no trabalho é o conjunto de sentimentos
positivos ou negativos que o indivíduo manifesta em relação ao seu trabalho
resultante da comparação entre o que é esperado de uma situação e o que se
consegue obter dela (Ferreira et al, 2010).
A satisfação com o trabalho é entendida como preponderante no
binómio produtividade da organização e realização dos trabalhadores (Ferreira
et al, 2010).
O conhecimento do nível de satisfação e dos fatores de satisfação mais
valorizadas pelos trabalhadores torna-se pertinente, uma vez que, para
alcançar os objetivos das empresas, estas necessitam de trabalhadores
satisfeitos com o seu trabalho e que estejam motivados para o realizar. Quando
um trabalhador está satisfeito identifica-se mais com os propósitos da
organização e tem tendência a produzir mais (Gonçalves, 2004).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
62
Satisfação no trabalho é uma variável de estudo do comportamento
organizacional e também uma variável central na investigação da teoria do
fenómeno organizacional. Por isso é que a Psicologia Organizacional cada vez
mais se debruça sobre as questões relacionadas com a produtividade,
desempenho, absentísmo e abandono (Ferreira et al, 2010).
O modelo tradicional da satisfação no trabalho foca os sentimentos
individuais no trabalho. No entanto, o que torna o trabalho satisfatório ou não,
não depende somente da natureza do trabalho, mas também das expectativas
individuais, o que o indivíduo acha que o trabalho deve oferecer (expectativas
que os indivíduos têm do trabalho) (Lu, While & Barriball, 2005).
Segundo Ferreira et al (2010) manter os colaboradores satisfeitos no
local de trabalho é uma condição essencial para ter uma organização eficaz e
eficiente.
Nas primeiras décadas do século XX, Taylor considerava que satisfação
no trabalho “era uma atitude relativa à filosofia do trabalhador acerca da
cooperação com a gerência de sua visão de seus próprios interesses”, e que a
satisfação e a produtividade são variáveis influenciadas pela fadiga e o salário
(Martins & Santos 2006).
Um grupo de investigadores juntou a estes aspetos, outras variáveis,
pausas para descanso, importância dos grupos informais de trabalho,
supervisão recebida, perceção que o trabalhador tem do seu trabalho.
Demonstraram também, que o salário não era um aspeto tão importante da
satisfação no trabalho (Martins & Santos 2006).
Durante a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas
deu ênfase ao crescimento mental do trabalhador, e definiu-o como principal
causa de satisfação. Redefinir o trabalho tornando-o mais desafiante e rico,
mostra a responsabilidade e o cuidado da empresa para com o trabalhador,
com o propósito de aumentar a sua satisfação.
Segundo Martins & Santos (2006), a satisfação é um estado emocional
agradável ou positivo, que resulta de algum trabalho ou de experiência no
trabalho. Segundo os mesmos autores, o homem usa o seu sistema de valores
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
63
e crenças para avaliar o seu trabalho, essa avaliação resulta num estado
emocional que sendo agradável produz satisfação, se for desagradável levará
à insatisfação. A satisfação no trabalho é uma variável de natureza afetiva e
constitui-se um processo mental de avaliação das experiências no trabalho que
resulta num estado agradável ou desagradável (Martins & Santos, 2006 e
Carlotto & Câmara, 2008). Este processo é influenciado por conteúdos mentais
do indivíduo (crenças, valores, fatores disposicionais, moral e possibilidade de
desenvolvimento no trabalho (Martins & Santos, 2006) e resulta numa
tendência que orienta o comportamento.
Alguns estudos da satisfação no trabalho confundem satisfação com
motivação humana, uns tentam reunir explicações teóricas relacionadas às
causas da satisfação, procurando especificar as variáveis relevantes e o modo
como elas são combinadas para determinar satisfação, outros reuniam teorias
relativas ao conteúdo, tentando identificar necessidades ou valores específicos
que compunham a satisfação.
O trabalho de Maslow, muito referido na literatura, sugere que as
necessidades do ser humano têm uma hierarquia de cinco patamares,
segurança, pertença e amor, estima e auto-realização. Segundo este autor, a
satisfação no trabalho tem sido abordada por alguns investigadores pela
perspetiva da necessidade de preenchimento, realização. Esta teoria foi
perdendo popularidade com o aumento da enfase no processo cognitivo (Lu,
While & Barriball, 2005).
A Teoria de Herzberg, Mausner e Snyderman parece ser a primeira
teoria proposta para explicar a satisfação com o trabalho. Esta teoria parte do
pressuposto que existem dois grupos de fatores, os motivadores como o
próprio trabalho, o desempenho, a promoção e o reconhecimento pelo trabalho
executado; e os higiénicos como a supervisão, relações interpessoais no
trabalho, política de organização e salário. Herzberg identificou a importância
do crescimento psicológico como condição necessária para a satisfação no
trabalho e demonstrou que este crescimento vem do próprio trabalho (Martins
& Santos, 2006).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
64
Lu, While & Barriball (2005) expõe dois tipos de fatores:
Intrínsecos – a que chamaram motivadores, (intrínsecos pela natureza e
experiência de fazer o trabalho) onde se encontram os fatores
satisfatórios, realização, reconhecimento, trabalho em si,
responsabilidade.
Extrínsecos – que definiram como higiénicos, fatores insatisfatórios –
politica da empresa, administração, supervisão, salário, relações
interpessoais e condições de trabalho.
A teoria de Vromm, da expectância ou da expectativa afirma que
variáveis situacionais e de personalidade produzem satisfação. Esta teoria
define satisfação como reação antecipada a um resultado ou expectativa que o
empregado espera conseguir. Locke criticou a definição de Vromm referindo
que só explicava os efeitos esperados. Os efeitos inesperados, as reações
afetivas dependiam da direção da expectativa. Se fosse positiva, seriam
agradáveis, se fosse negativa, seriam desagradáveis, o que permite inferir que
a expectativa funcionaria como variável moderadora do processo de avaliação
(Martins & Santos, 2006).
A Teoria das necessidades de realização de Lofquist, Davis, Porter e
Wofford postula que a satisfação no trabalho é determinada pelo grau no qual o
trabalho atende às necessidades de realização do indivíduo, básicas para o
seu bem estar (Martins & Santos, 2006).
Wernimont afirmava que variáveis externas (políticas da empresa,
condições de trabalho, salário) causam variáveis internas (satisfação ou
insatisfação) que por sua vez, produzem variáveis consequentes como
rotatividade, ausências e motivação no trabalho. O sistema era cíclico havendo
uma retroalimentação das variáveis (Martins & Santos, 2006).
Na Teoria de Locke, a satisfação no trabalho era determinada pelos
agentes (que reuniam características como o relacionamento com os chefes,
colegas e subordinados, o próprio self do indivíduo, as políticas das empresas
e o estilo da gerência), e os eventos, que se caracterizam por aspetos tais
como o trabalho em si, o pagamento, a política de promoção, o reconhecimento
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
65
verbal e as condições de trabalho (Martins & Santos, 2006). Os elementos
causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades
causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades
de promoção, ao reconhecimento, as condições e ambiente de trabalho, as
relações com colegas e subordinados, as características da supervisão e
gerenciamento e as políticas e competências da empresa (Carlotto & Câmara,
2008).
A teoria da equidade defendida por Landy, Toulson e Smith postulava
que a insatisfação era um efeito desagradável de cognições discordantes que
constituía uma fonte de tensão a ser reduzida. Nesta teoria, a satisfação era
definida como ausência de insatisfação (Martins & Santos, 2006).
A Teoria de Orper defende a influência dos valores na satisfação no
trabalho, abordando satisfação como uma atitude. Esta teoria foi reforçada por
Levin e Stocks, Staw e Ross e Staw e cols (Martins & Santos, 2006).
Segundo Quarstein, Mc Afee e Glassman a satisfação era causada por
características e ocorrências situacionais. As características são formadas por
aspetos que os indivíduos avaliam antes de aceitar o trabalho, (como
pagamento e condições de trabalho). As ocorrências situacionais consistem
nos aspetos do trabalho que não podem ser pré-avaliados e aparecem, quase
sempre, de uma forma inesperada, depois que os indivíduos se encontram no
trabalho (transitórios) (Martins & Santos, 2006).
Para uns as reações afetivas dos indivíduos dependem da interação
entre eles e o seu meio, para outros, o indivíduo precisa satisfazer
necessidades ou atender a valores para sentir-se satisfeito no trabalho. Isto
mostra haver duas correntes acerca desta temática, numa as características do
trabalho são os principais determinantes da satisfação e para outra o
processamento das informações sociais é o aspeto mais relevante. Apesar das
suas divergências, as duas enfatizam o papel dos aspetos situacionais que
gerariam as atitudes por consequência a satisfação no trabalho.
Apesar de na literatura não existir acordo sobre as causas e
componentes da satisfação no trabalho, consolida-se a noção de que a
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66
empresa é responsável pela satisfação do trabalhador.
Vários estudos têm identificado como preditores da satisfação no
trabalho – conteúdos mentais do indivíduo: crenças, valores, fatores
disposicionais, moral e possibilidade de desenvolvimento no trabalho (Martins
& Santos 2006).
Existem estudos que parecem sugerir relações inversas entre satisfação
e sofrimento no trabalho e entre satisfação no trabalho e stress ocupacional
(Martins & Santos, 2006).
Parece que índices altos de insatisfação com o trabalho produzem altos
níveis de sofrimento mental que podem levar o trabalhador a desenvolver
certas síndromes ou mesmo algumas doenças relacionadas com o trabalho,
como stress ocupacional, doenças cardíacas e alérgicas e burnout (definido
como condição extrema com quadro de frustração ou fadiga), tensão
emocional, esgotamento e falta de energia para lidar com a rotina profissional.
A insatisfação tem estado associada negativamente com desempenho no
trabalho e comportamentos pró-activos (Martins & Santos, 2006).
Spector sumarizou as facetas da satisfação no trabalho em apreço,
comunicação, co-trabalhadores, benefícios complementares, condições do
trabalho, natureza do trabalho, natureza da empresa/organização, políticas e
procedimentos da organização, salário, crescimento pessoal, oportunidades de
promoção, reconhecimento, segurança e supervisão (Lu, While & Barribal,
2005).
Carlotto & Câmara (2008) e Silva (2009), referem os mesmos fatores
focando ainda a importância da satisfação intrínseca, satisfação com a
supervisão, nas condições de trabalho (físicas e psicologicas), das
recompensas e do reconhecimento verbal, da estabilidade do trabalho,
quantidade de trabalho e benefícios.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
67
Fontes da satisfação no trabalho Fontes Condições de trabalho Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995),
Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Tzeng (2002a,b)
Interacção Relação com os pacientes Relação com os colaboradores Relação com os managers
Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995), Lee (1998), Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Aiken et al. (2001), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)
Trabalho em si Carga de trabalho, escalonamento do trabalho, rotatividade, requisitos de tarefa (habilidades e capacidades)
Nolan et al. (1995), Lee (1998), Lundh (1990), Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)
Remuneração (pagamento, salário) Adamson et al. (1995), Nolan net al. (1995), Lee (1998), Aiken et al. (2001), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)
Crescimento pessoal e promoção Treino profissional, oportunidade de progressão, promoção no trabalho, desenvolvimento pessoal
Nolan et al. (1995), Lee (1998), Aiken et al. (2001), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)
Louvor e reconhecimento Nolan et al. (1995), Lundh (1998), Aiken et al. (2011), Price (2002), Wang (2002)
Controlo e responsabilidade Nolan et al. (1995), Lee (1998),Price (2002), Wang (2002)
Segurança no trabalho Nolan et al. (1995, 1998)
Estilos de Liderança e políticas organizacionais
Lee (1998), Tzeng (2002a,b)
Quadro 5 – Fontes de satisfação no trabalho (Lu, While & Barrinal, 2005
Muitas teorias colocam a hipótese de que as pessoas que não gostam
do seu trabalho tendem a evitá-lo, deixando-o, faltando ou chegando tarde.
Falamos de indicadores como o absentismo e o turnover. O Absentismo pode
reduzir a eficácia da organização, aumentando os custos de trabalho,
decorrente da necessidade de substituir trabalhadores que continuam a ser
pagos. Segundo alguns autores, a satisfação com o trabalho tem um papel na
decisão que um empregado toma de faltar, uma vez que pessoas que não
gostam do seu trabalho, tendem a evitá-lo. No entanto, é extremamente difícil
encontrar suporte empírico para esta posição, a correlação entre a satisfação
com o trabalho e o absentismo é, normalmente, muito pequena, apesar de,
ocasionalmente, algumas pesquisas encontrarem correlações mais
consideráveis. Um trabalhador pode faltar porque está doente ou cansado,
porque tem um negócio particular, ou simplesmente por não querer ir trabalhar.
O absentismo por doença poderá estar significativamente correlacionado com a
satisfação com o trabalho, mas o absentismo por outras causas não estará
tanto. Na verdade, a satisfação com o trabalho pode ter tido um papel central
nas pesquisas do absenteísmo, mas foi substituído, nos últimos anos, por
outras variáveis mais importantes (Gonçalves, 2004).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
68
O turnover também é muitas vezes considerado como o resultado da
insatisfação dos trabalhadores, uma vez que pessoas que não gostam do seu
trabalho tentam encontrar alternativas. Muitos estudos demonstraram esta
correlação. O turnover tem maior probabilidade de acontecer quando as
pessoas estão insatisfeitas com o seu trabalho e estão disponíveis outras
oportunidades no mercado de trabalho. Níveis de pagamento, integração em
grupos de trabalho e qualidade da comunicação são importantes determinantes
do turnover (Gonçalves, 2004).
Estes são apenas alguns dos principais impactos da «não satisfação»
com o trabalho, existem outros, como o relacionamento com as chefias e
mesmo com os colegas de trabalho, a concentração no trabalho e a iniciativa,
já para não falar nos impactos a nível pessoal, junto da família e amigos.
Para além dos impactos mais diretos na produtividade, a satisfação com
o trabalho também poderá influenciar o comportamento de cidadania
organizacional dos seus trabalhadores. Este, passa por tudo o que,
voluntariamente, o empregado faz para ajudar os seus colegas ou
subordinados e que não faz parte das suas responsabilidades (ajudar os
outros, dar sugestões de melhoria). As pessoas satisfeitas com o seu trabalho,
inclinam-se mais para este tipo de comportamento.
O impacto da satisfação no desempenho dos trabalhadores é um aspeto
de todo o interesse para qualquer organização (Gonçalves, 2004).
Nas organizações, as áreas de Gestão de Recursos Humanos têm uma
influência direta e indireta na satisfação e motivação dos trabalhadores. Fazem
contactos diretos com empregados e supervisores para orientação, formação,
desenvolvimento e planeamento de carreiras e devem apoiar os supervisores
na motivação dos seus trabalhadores. As suas políticas e práticas também
influenciam indiretamente a satisfação e motivação dos trabalhadores, por
exemplo, elaborando programas de segurança e saúde, estabelecendo planos
de desenvolvimento individuais, possibilitando oportunidades de formação,
entre outras atividades.
A importância que assume a satisfação dos trabalhadores não só para
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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as organizações como para os próprios indivíduos (possibilitando-lhe um
sentimento de auto-realização), justifica, por si só, a realização desta pesquisa.
A motivação e satisfação de empregados são assuntos complexos,
envolvendo sentimentos e experiências passadas de cada indivíduo e sendo
influenciado pelas relações não apenas dentro, mas também fora da
organização, pelo que são muitas e diversas as abordagens desta temática.
Uma organização deve estruturar e gerir condições do local de trabalho
que promovam a satisfação e o envolvimento dos profissionais com a
organização e subsequentemente comportamentos que facilitem a criação da
satisfação, da lealdade e da qualidade de serviço percebida pelo cliente (Silva,
2009).
1.4.Incentivos não monetários
“Com salários baixos não se consegue motivar as pessoas” Santos cit Cunha
et al ( 2012).
“A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima
vaga de aumentos” (Herzberg cit Cunha et al, 2012).
Os recursos de uma empresa são elementos essenciais para obter,
desenvolver e manter vantagem competitiva, principalmente se estes são
escassos, únicos e difíceis de imitar. Os recursos naturais, tecnologias e
economias de escala, são cada vez mais fáceis de imitar. Por isso é que o
Capital Humano é tão importante, pela sua unicidade e inimitabilidade. Tal facto
torna a Gestão do Capital Humano decisiva para o desempenho de uma
empresa (Palminha, 2009).
Palminha (2009) refere que as políticas e práticas da Gestão de
Recursos Humanos são um importante passo para o sucesso organizacional, o
que justifica que cada vez mais as empresas tenham necessidade de
concentrarem os seus esforços quer no desenvolvimento das melhores práticas
de GRH, quer no desenvolvimento de sistemas GRH mais eficazes. Um
sistema eficaz de GRH inclui atividades, funções e processos que são
focalizados para atrair, cativar, desenvolver, motivar e manter os recursos
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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humanos na empresa (Palminha, 2009 e Cunha et al, 2012).
Os sistemas de compensação não monetários têm vindo a ganhar
importância ao longo dos anos, algumas empresas tem vindo a redefinir os
esquemas de recompensas, tentando ir ao encontro das necessidades
individuais dos colaboradores, visando potenciar a motivação, satisfação e
performance dos mesmos.
Nas organizações são os responsáveis pela Gestão de Recursos
Humanos que se ocupam dos sistemas de compensação. Como referido em
capítulos anteriores, a Gestão de Recursos Humanos pretende influenciar o
comportamento das pessoas, visando o aumento da competitividade e o
fortalecimento da aprendizagem. A sua principal função é potenciar a
capacidade de produção dos colaboradores em prol dos objetivos da empresa.
Para tal ocorrer necessitam de proporcionar ambientes de trabalho
estimulantes, que promovam a criatividade e que neutralizem comportamentos
indesejados. Portanto as atividades principais deste tipo de gestão estão
relacionadas com o atrair, motivar e reter/manter os colaboradores necessários
à organização, que pode em parte ser conseguido pelo uso de
incentivos/recompensas (Cunha et al, 2012).
Na nossa cultura, a recompensa pela prestação de um serviço é
normalmente o dinheiro, parece haver uma relação direta e intrínseca entre o
trabalho, o contributo dos colaboradores para a empresa, e o dinheiro. Devido
a este tipo de conceções o colaborador considerado médio não tem particular
prazer em trabalhar, fá-lo para ganhar dinheiro, e pensa-se que é este que o
move.
No entanto, a compensação envolve uma multiplicidade de fatores,
como tal não deve ser interpretado como um processo linear. As empresas
devem investir algum do seu capital nas práticas de compensações para poder
influenciar a eficácia dos colaboradores, o absentismo, a produtividade, o clima
e a qualidade do trabalho.
Pinto (2011), defende que as práticas de compensações são importantes
elementos para a melhoria dos indicadores de performance, o uso de dinheiro
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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como principal motivador é discutível. Após a revisão de alguns artigos pode-se
verificar que nem sempre os incentivos financeiros melhoram o desempenho.
Pinto (2011) na sua revisão acerca desta temática verificou uma relação
modesta entre a recompensa monetária e a satisfação das pessoas com o
trabalho, contrariando a ideia que o dinheiro é a principal condicionante da
satisfação dos colaboradores.
Por outra perspetiva, Cunha et al (2012) afirmam que o salário é
realmente motivador.
O termo salário vem da Antiga Roma em que aos soldados do Império
era atribuído um pagamento em sal – salarium argentum.
Nas primeiras décadas do século XX dominou a conceção de homo
economicus, onde se acredita que a única preocupação do funcionário era o
salário ao final do mês. O cálculo deste salário e de outras recompensas
dependia das funções desempenhadas pelos funcionários (Cunha et al 2012).
Até aos anos 60, os seres humanos eram vistos como entidades sociais,
onde o salário foi colocado num plano secundário. A partir deste momento
percebeu-se que existe algo mais que o salário que promove satisfação nos
trabalhadores, desde então começaram a surgir estudos sobre outras formas
de recompensas (Cunha et al, 2012).
A partir das décadas de 80, 90 emerge uma corrente inovadora, que
confere à compensação um papel crucial na obtenção de resultados individuais
e organizacionais. A gestão de recursos humanos começou a sentir urgência
no conhecimento dos sistemas de recompensas, se estes deviam assentar nas
pessoas, nas suas competências, no seu desempenho ou no da organização.
(Cunha et al, 2012).
Cunha et al (2012) refere que “a introdução de incentivos monetários
individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho” e que
a razão pela qual algumas pessoas dizem que o dinheiro não é o que mais as
motiva, estará relacionado com a necessidade de ter uma maior aceitabilidade
a nível social, preferem dizer que trabalham por motivos “nobres”.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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Apesar do dinheiro ser um fator higiénico, também pode ser fator
motivador pois permite ter acesso a bens valiosos, no entanto não será o único
(Cunha et al 2012). O trabalho com significado, as tarefas desafiantes, o bom
clima social de trabalho, o prestígio e o status são fatores igualmente
importantes. A investigação neste campo mostra que existem alguns indivíduos
mais facilmente motiváveis por dinheiro do que outros, e que os homens
parecem valorizar mais a remuneração do que as mulheres.” A utilidade de
aumentos marginais vai diminuindo à medida que o salário aumenta” (Cunha et
al, 2012).
Ainda relativamente a esta temática, o pagamento parece ser um fator
mais importante para aceitar uma oferta de emprego do que para a decisão de
mudar de emprego. No entanto, a decisão de saída depende de muitos outros
fatores – qualidade do clima organizacional, e da liderança. A compensação
tem um efeito motivacional menor quando é pouco significativa a relação entre
pagamento e desempenho.
A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, uma determinante
do estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um fator político de
importância considerável.
Pfeffer mostra como as práticas de gestão da compensação podem ter
um impacto significativo no comportamento dos membros da organização e
que muitas empresas tomam estas decisões tendo por base um conjunto de
“mitos” que resultam frequentemente em más consequências (Cunha et al
2012).
Cunha et al (2012) refere estes mitos. As taxas salariais referem-se
àquilo que uma pessoa ganha por unidade de tempo. Um dos mitos refere que
não basta reduzir os salários para melhorar os custos laborais. Mas como são
muitas vezes o custo mais maleável, esta medida é a mais fácil de mudar. A
globalização veio contradizer este mito, pois mostrou que baixos salários são
uma fraca fonte de vantagem competitiva, mostrando que outras estratégias
como uma qualidade mais elevada, conhecimentos únicos, inovação do
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73
serviço, produto ou processo produzem maiores efeitos. Relativamente ao mito
“Os incentivos monetários individuais promovem melhores desempenhos”, em
parte parece ser verdade, no entanto, pode trazer também efeitos negativos em
termos de desempenho, destruindo a motivação intrínseca ou levando a foco o
curto prazo. Tudo depende da articulação entre as práticas e políticas da
Gestão de Recursos Humanos.
O Mito “As pessoas trabalham por dinheiro” comprova-se no entanto,
como já referimos no início do capítulo existem outros motivos como o
significado, o desenvolvimento profissional e espiritual, a contribuição e o
divertimento.
Existe alguma confusão nas definições de compensação e
recompensas. Uma pessoa é recompensada em troca do seu valor para a
organização. É a pessoa que deve ser recompensada e não a função que esta
desempenha. Por este motivo, grande parte de empresas adota políticas de
compensação focalizadas nas competências detidas pelos colaboradores e não
pelas características e requisitos das funções.
Recompensas e compensação são conceitos diferentes. As
recompensas podem ser do tipo monetário ou não monetário. Somente as
recompensas monetárias são denominadas compensação, são recompensas
de natureza extrínseca relacionadas com o trabalho, englobando o salário e
todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários (incentivos e
benefícios). As recompensas não monetárias podem ser também chamadas de
retribuições intrínsecas que incluem aspetos como trabalho desafiante,
reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de
responsabilidade social.
Estes dois tipos de recompensas são relevantes tanto para atrair
candidatos como para os motivar e reter.
Segundo Cunha et al (2012) e Pinto (2011), a compensação pode ser
dividida em três componentes, retribuições fixas, retribuições variáveis
(incentivos) e benefícios (compensação indirecta, fringe benefits) explícita no
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74
quadro seguinte.
Este tipo de benefícios são importantes mecanismos de atração e
retenção de colaboradores mas o seu valor é mais difícil de contabilizar, não
aparece na folha de salário e por vezes os colaboradores não entendem o seu
impacto monetário, estes têm um papel importante na segurança económica
dos colaboradores (seguros de saúde e planos complementares de reforma).
Retribuições fixas Retribuições variáveis
(incentivos)
Benefícios
(compensação indireta)
(fringe benefits)
Salário mensal
Subsídio de Natal
Subsídio de Férias
Isenção de horário de
trabalho
Subsídios atribuídos de
forma fixa
Bónus anual
Bónus a médio e longo
prazo
Comissões
Distribuição de lucros
Atribuição de acções da
empresa consoante o
desempenho desta
Stock options
Planos de stock grants
Complemento variável do
salário
Outros mecanismos
Viatura da empresa
Gasolina
Manutenção da viatura
Seguro automóvel
Plano médico
Seguro de vida
Plano de pensões
Cartão de crédito
Pagamento de quotas em
clubes e associações
Apoios para
formação/educação
Outros benefícios
Valores pagos em dinheiro
ligados à função ou às
competências
Podem ser mensais ou não
Flutuam com os resultados
ou o alcance de objectivos.
Podem ou não ser atribuídos
em função do desempenho
individual, grupal e/ou da
empresa.
Pode ser de curto prazo ou
estender-se pelo tempo
(incentivo a médio ou longo
prazo)
Atribuídos sob formas não-
-remuneratórias.
Alguns benefícios são iguais
para todos os colaboradores,
outros tendem a ser
superiores à medida que se
sobe na hierarquia
organizacional.
Quadro 6 – As três componentes da compensação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
75
O peso destes benefícios tem aumentado (apesar de existir muita
pressão das funcionários não precisarem de pagar impostos e por as empresas
serem capazes de negociar melhor seguros e outro tipo de benefícios.
Um sistema de incentivos pode ser definido como o conjunto de regras
formais e informais que determinam as formas como a criação e a destruição
de valor são divididas entre os criadores e os destruidores de valor numa
organização, o que por sua vez afeta a quantidade de valor criado ou destruído
(Cunha et al, 2012) Ou seja, o sistema de incentivos tanto se pode referir à
motivação de comportamentos de criação de valor como à punição de
comportamentos que destroem valor (Cunha et al, 2012). Cunha et al (2012)
afirma que um sistema de incentivos é como um mecanismo de controlo
organizacional.
Um sistema de recompensas pode ter três tipos de objetivos
Alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organização,
compensando o alcance dos objetivos desejados
Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e
individual, reforçando positivamente os bons comportamentos e
negativamente os comportamentos indesejados, contribuindo deste
modo para manter níveis de motivação apropriados e para atrair e reter
os melhores empregados
Manter os custos sob controlo, não onerando excessivamente os
produtos/serviços da organização, e garantindo a capacidade de
adaptação dos custos da organização a variações da envolvente.
Promover a mudança da cultura organizacional, principalmente se for
profunda como em fusões e aquisições de privatizações ou
reposicionamentos estratégicos.
Uma boa política de compensação deve ajudar a atrair, reter e motivar
os colaboradores mais consonantes com a estratégia da empresa, estimulando
assim as condutas que se coadunem com a sua prossecução. Deve ter como
finalidade o alinhamento entre os salários e a estratégia organizacional para
que contribuam para o alcance dos objetivos da organização. A seleção de
pessoal já deve ser realizada de acordo com a estratégia organizacional por
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76
forma a reter os colaboradores mais apropriados e evitando que estes
abandonem a empresa, sendo por isso importante definir níveis salariais
competitivos, assim como, incentivos e benefícios atrativos.
O sistema de compensação contribui para o estabelecimento de um
sentido de justiça na organização, permite percecionar a existência de uma
relação incerta entre as contribuições e os ganhos individuais, as principais
contribuições para o desempenho organizacional são mais recompensadas
(Cunha et al, 2012).
Relativamente à equidade podemos falar de alguns pontos fundamentais
As pessoas comparam o que dão à organização (conhecimentos,
competências, dedicação) e o que recebem (salário, prestígio,
benefícios, carreira)
Comparam esse rácio com os rácios de outras pessoas
Formam sentimentos de iniquidade se o seu rácio for diferente do
rácio dessas outras pessoas com as quais se comparam
As situações de iniquidade geram desconforto e tentativas de
eliminar a diferença entre rácios.
As situações de iniquidade podem originar pontos negativos, a pessoa
diminui os seus contributos baixando a dedicação ao trabalho; a pessoa
procura negociar um aumento salarial para aumentar o retorno; a pessoa
pressiona o colega para que ele contribua com o equivalente ao que recebe; a
pessoa abandonar a organização em busca de melhor salário.
A equidade (segundo Cunha et al, 2012) abarca três facetas:
Equidade interna, que diz respeito ao grau de justiça nas compensações
dentro da organização, para os diferentes cargos e funções. Funções
diferentes devem gerar compensações diferentes.
Equidade externa, diz respeito ao grau de justiça nas compensações
atribuídas em organizações diferentes.
Equidade individual, diz respeito ao grau justiça na atribuição de
compensações a indivíduos que desenvolvem a mesma função. Dois
indivíduos com a mesma função, mas desempenhos diferentes, devem receber
compensações diferentes.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
77
As pessoas atendem também à justiça procedimental (quais os
procedimentos usados para determinar a estrutura de compensações) e à
interacional (o superior atua em conformidade com o que expõe aos
colaboradores, de forma digna), para que esta se faça cumprir é necessário ter
em atenção certos aspetos:
O plano de retribuições é corretamente comunicado às pessoas?
É claro/transparente?
As recompensas baseiam-se no mérito (e não em critérios de
favoritismo)?
Os colaboradores participam na preparação do plano?
Os critérios de avaliação do desempenho estão relacionados com
aspetos realmente pertinentes para a função? São consistentes para
todas as pessoas? São consistentes com a cultura da empresa?
As pessoas que tomam decisões de avaliação do mérito são
respeitadas, credíveis e competentes?
O processo é respeitador da dignidade das pessoas?
Outra das finalidades do sistema de compensação é o controlo dos
custos. “No conjunto de todas as atividades económicas, os custos salariais
podem corresponder a 25% das receitas”. No entanto, algumas organizações
atingem 50 a 85% das receitas (Cunha et al, 2012).
Cunha et al (2012) referem que o pagamento engloba várias vertentes a
de satisfação das necessidades, a de reforço do auto-conceito e uma vertente
social.
A compensação pode ser baseada na função: escalonamento de
funções, classificação de funções, comparação de fatores e avaliação por
pontos.
Escalonamento
O método mais simples e menos preciso
Identifica a função com maior valor
Identifica-se depois a função com mais valor que se segue
Procede-se de igual forma até dispor hierarquicamente todas as funções
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78
O valor relativo de cada função não pode ser conhecido.
Classificação de funções
Mais sofisticado que o escalonamento mas, mesmo assim, pouco
preciso.
Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de valor das funções
(geralmente entre 5 e 15)
São escritas descrições genéricas de cada nível
Procede-se à comparação entre a descrição da função e os diferentes
níveis
Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza
Comparação de fatores
As funções são analisadas de acordo com fatores como a
responsabilidades, a educação, as condições de trabalho, etc
As funções são escalonadas em cada fator
Cada fator é “pesado” em termos da respetiva importância para a
organização
O valor total de cada função é então calculado
Avaliação por pontos
O mais usado
Segue a lógica da comparação de fatores mas aumenta-se o detalhe
desdobrando os fatores em subfatores
Em vez de resultar em valores monetários, os pontos dão origem a
níveis
As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada
fator resulta na pontuação total da função.
A classificação de funções é uma variação do escalonamento simples,
estes dois métodos de compensação avaliam a função como um todo. Já na
comparação de fatores e avaliação por pontos a função é avaliada em função
de diversos fatores.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
79
O escalonamento e a comparação de fatores são dois métodos que têm
em comum o seguinte aspeto, cada função é comparada com outras. Enquanto
que, na classificação de funções e na avaliação por pontos, cada função é
comparada com um padrão.
A criatividade humana é infinita na criação de diferentes tipos de
incentivos (Cunha et al, 2012).
Qualquer sistema pode ser válido, desde que os seus objetivos sejam
claros e alinhados com a estratégia organizacional. O tipo de incentivos pode
ser individual, por equipa (se a produção estiver focada na equipa como um
todo) e organizacional (num sistema de participação de lucros).
Na conjuntura atual, a aplicação de incentivos monetários está cada vez
mais condicionada, pela escassez de capital, os incentivos não monetários são
uma forma de compensar esta situação. Dada a impossibilidade de um
aumento a atribuição de um incentivo não monetário pode funcionar como
recompensa ou estimulo à produção.
Os perfis de necessidades e interesses das pessoas divergem, pelo que
é expectável que também reajam diferentemente aos estímulos
compensatórios e de outra natureza.
Segundo Pinto (2011), uma empresa que quer contribuir para o aumento
da satisfação dos seus colaboradores com o trabalho deve incorporar cinco
elementos no sistema de recompensa: salários, incentivos, balanço entre
trabalho e vida pessoal, reconhecimento pelo trabalho/performance e o
desenvolvimento da carreira. Este autor defende que se deve adequar a
recompensa ao perfil do colaborador assim como satisfazer as necessidades
individuais e interesses pessoais, tentando desta forma aumentar o nível de
satisfação dos colaboradores com o trabalho, podendo aumentar o
desempenho do colaborador.
Existem algumas recompensas não monetárias que são bastante
importantes para os colaboradores, já referidas no capítulo da motivação: a
creche para os filhos, horários de trabalho flexível, possibilidade de
teletrabalho, programas de formação ajustados às necessidades e gostos dos
colaboradores, oportunidade de participarem em programas de sugestões e de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
80
decisões da própria empresa, promoção de eventos sociais que promovam a
coesão social, programas de reconhecimento e publicitação do desempenho
profissional (Pinto, 2011), uma menção na newsletter da empresa ou placas
distintivas, viagens, ou uma gestão mais flexível (Pinto, 2011).
Podemos concluir que os incentivos não monetários são recompensas
que não tendo valor remuneratório pretendem ajustar-se às necessidades dos
indivíduos tendo como objetivo a sua satisfação e compromisso dos mesmos
com a empresa onde trabalham contribuindo para um maior
rendimento/produção da mesma.
Até agora referimos os incentivos não monetários como recompensa
dissociada da remuneração/salário, no entanto este tipo de recompensa pode
ser utilizada de três formas distintas:
Como substitutos das compensações monetárias – as empresas quando
aplicam os INM deste modo pretendem satisfazer e motivar o
colaborador, reduzindo os custos, aumentando a eficácia financeira, este
tipo de negócio é tático e explícito.
Como complementos – usados para compensar salários baixos (usados
como contrapartida), motivam os colaboradores e têm um custo reduzido
para a empresa
Como práticas completamente separadas e distintas – em que os INM
visam complementar a remuneração, existe um reforço mútuo.
Segundo Lawler, o dinheiro tem um poder de reconhecimento individual
e permite a cada colaborador gerir a sua satisfação, motivação e sentimento de
justiça de acordo com as suas percepções. Os INM reforçam o estatuto social,
o reconhecimento público e a valorização do mérito que poderá ter benefícios
no comprometimento, satisfação e motivação dos colaboradores.
Ou seja, o objetivo não é somente o aumento da satisfação e motivação
dos indivíduos mas também o aumento da eficácia da empresa e diminuição de
custos.
Quando uma empresa pouco desenvolvida nas práticas de GRH imita
uma outra empresa inovadora, não integram as ações das políticas de
compensação global, aplicam-nas de forma pontual e causal.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
81
Normalmente, numa fase inicial, os colaboradores referem ter
preferência por incentivos monetários, no entanto, num estudo feito na
Universidade de Chicago podemos verificar que o esforço dos colaboradores
na resolução do desafio era maior quando expostos a INM (Pinto, 2011).
Os incentivos não monetários parecem despoletar efeitos positivos na
satisfação dos colaboradores, assim como, no empenho na organização e na
execução das suas funções. Estes efeitos são mais eficazes quando atuam
junto das emoções, necessidades e interesses pessoais, o que explica o poder
que podem ter comparativamente ao dinheiro. O prestígio, a credibilidade, o
simbolismo das ações e a visibilidade social das mesmas são recompensas
intrínsecas com uma importância superior ao dinheiro Pinto (2011),
Pinto (2011) fala ainda noutra perspectiva, afirma que por vezes os
incentivos monetários parecem ter efeito dissuasor do esforço e empenho, uma
vez que não tendo como garantido o prémio monetário, o esforço acrescido
parece por vezes não compensar (como referido no capítulo da motivação).
Como é difícil quantificar o valor dos INM estes podem aumentar a relação
empenho-satisfação.
Parecem existir quatro elementos fundamentais para uma política de
INM ser eficaz ao nível de indicadores como a produtividade, satisfação e
retenção dos colaboradores. Os INM devem ser pessoais, memoráveis, visíveis
e constantes. Quando os incentivos são pessoais, de cariz individual, os
colaboradores sentem que estão a receber um tratamento exclusivo, ou seja
este tipo de incentivo potencia as emoções, o empenho do colaborador é maior
quanto mais significado o incentivo tiver para o mesmo. O INM tem de ter
visibilidade, ser comunicado de forma eficaz e não deve ser isolado,
inacessível e pontual (Pinto 2011).
Um dos propósitos deste trabalho é entender como é que a Atividade
Física/Exercício Físico pode ter um papel de incentivo não monetário,
procurando atender às necessidades individuais de cada colaborador,
procurando a satisfação pessoal, aumentando a qualidade de vida e
autoestima do colaborador e melhorando a relação com os colegas. Ainda se
pretende percecionar os benefícios que este incentivo tem para a organização
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
82
nomeadamente na produção e sucesso da organização, diminuição de custos
relacionados com a saúde (diminuição de acidentes de trabalho, lesões e
baixas médicas) e na redução do absentismo (afastamento temporário ou
permanente das funções por doença).
1.4.1.Atividade Física/Exercício Físico como Incentivo Não Monetário
A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem
assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das
maiores responsáveis pelo absentismo. Além da geração de custos, em
consequência desses afastamentos, há também diminuição da qualidade de
vida desses trabalhadores nos seus efeitos psicológicos e sociais (Salve &
Theodoro 2004).
A promoção de um estilo de vida ativo é de interesse geral, tanto a nível
governamental (saúde pública) como individual (bem estar pessoal) (Martins,
M., 2000). Não é difícil compreender a importância da saúde de um
colaborador. Por isso, podemos constatar que é de extrema importância e
necessidade que as indústrias e empresas apoiem e promovam programas de
prevenção e promoção da saúde do trabalhador, programas estes que dão
suporte e resultados consideráveis à saúde ocupacional (Salve & Theodoro,
2004).
“Com o advento da industrialização e tecnologia, a demanda da
atividade física no trabalho tem diminuído. O resultado tem sido a criação de
ocupações que ameaçam os trabalhadores com altos níveis de stress e baixos
níveis de atividade física” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).
No entanto e apesar de parecer contraditório o “grande avanço
tecnológico, as mudanças cada vez mais rápidas, informatização e a exigência
de profissionais preparados tanto física quanto intelectualmente marca o
cenário atual” (Battisti, Guimarães & Simas, 2005). Apesar de algum trabalho
ser agora efetuado pelas máquinas, não necessitando da força física dos
colaboradores exige-se mais deste, mas de outra forma, que obriga a estar em
boa forma física e psicológica.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
83
Devido às razões acima citadas, estamos presentes a um crescente
aumento das doenças relacionadas à profissão, os Estados correm o risco de
não possuírem recursos nem condições de atender e reabilitar toda a
população afetada (Salve & Theodoro, 2004).
O sedentarismo é epidémico em sociedades industrializadas porque o
comportamento do ser humano tem propiciado e perpetuado este estilo de vida
há dois séculos. É importante compreender que a inatividade física é um
problema social, mais que uma questão de escolha individual (Martins, M.,
2000).
Para além do sedentarismo temos o stress como “o vilão das grandes
cidades”, “a competição profissional, a violência urbana, a economia instável e
o fantasma do desemprego são exemplos de estímulos negativos que
promovem um desequilíbrio emocional significativo” (Dias, Silva, Silva &
Beltrão, 2006). Estamos numa época em que existe uma “discrepância entre o
grau de exigência do trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo”
(Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).
Este trabalho tenta compreender se os incentivos não monetários dos
quais a atividade física/exercício físico são exemplo, poderão colmatar a falta
destes recursos. Pretende-se com o sistema de recompensas/aplicação de
incentivos uma melhoria da qualidade de vida do colaborador.
“O conceito saúde está intimamente relacionado ao conceito de
qualidade de vida, e também ao termo longevidade, quando sugere um relativo
controlo da morbilidade e prolongamento da vida útil (Martins, M. 2000).
“O movimento corporal apresenta-se, como uma necessidade no
conjunto de atividades da vida actual” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).
Segundo a American College of Sports Medicine (cit Dias, Silva, Silva &
Beltrão, 2006) os benefícios da atividade física regular/exercício físico são
vários:
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84
Aprimoramento na função cardiovascular e respiratória
Maior captação máxima de oxigénio em virtude de adaptações tanto
centrais quanto periféricas
Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada
intensidade submáxima
Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada
intensidade submáxima absoluta
Frequência cardíaca e pressão arterial mais baixas para determinada
intensidade submáxima
Maior densidade capilar no músculo esquelético
Limiar do exercício mais alto para o início dos sinais ou sintomas de
doença
Redução nos fatores de risco para doença arterial coronária
Pressões sistólica/diastólica reduzidas em repouso
Maiores níveis séricos de colesterol lipoprotéico de alta densidade e
menores níveis séricos dos triglicerídeos
Gordura corporal total reduzida
Gordura intra-abdominal reduzida
Necessidades de insulina reduzidas, tolerância à glicose aprimorada
Mortalidade e morbidez reduzidos
Prevenção primária (intervenções para prevenir um evento cardíaco
agudo
Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados a
taxas de morte mais baixas por coronariopatia
Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados com
taxas de incidências mais baixas para doenças cardiovasculares
combinadas, doença arterial coronariana, cancro do cólon e diabetes
tipo 2
Prevenção coronária (intervenções após a ocorrência de um evento
cardíaco para prevenir outro evento
Com base nas metanálises a mortalidade cardiovascular ou de todas as
outras causas é reduzia nos pacientes pós enfarte que participam num
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treino com exercícios para reabilitação cardíaca, especialmente pela
redução dos fatores de risco
Outros benefícios
Menor ansiedade e depressão
Sensações de bem-estar aprimorados
Melhor desempenho nas atividades laborais, recreativas e
desportivas
Um dos incentivos que podem ser integrados em políticas de Gestão de
Recursos Humanos é a inclusão da atividade física no local de trabalho que dá
pelo nome de Ginástica Laboral. Segundo Gouveia (2011), atualmente verifica-
-se um crescimento do número de empresas que investem em programas de
saúde, procurando um colaborador saudável, acreditando que assim, seja mais
produtivo, este investimento trará benefícios tanto para a empresa como para o
indivíduo.
No presente trabalho pretende-se saber qual a influência da atividade
física regular/exercício físico proporcionada pela entidade patronal. No entanto,
a maior parte dos estudos existentes têm como objeto de estudo a Ginástica
Laboral ou a Ergonomia. Uma das grandes diferenças entre o que se pretende
estudar e a Ginástica Laboral é a duração, o tipo e a intensidade da
atividade/exercício. Na literatura existe uma informação vasta dos benefícios na
aplicação destes programas, tudo leva a crer que numa atividade/exercício (de
maior duração e intensidade) os efeitos terão uma escala superior.
Segundo Silva, Taranto & Piasecki (2006), a Ginástica Laboral vem
sendo um excelente recurso na promoção de qualidade de vida daqueles que a
praticam, promovendo um aumento no bem estar físico e mental do
trabalhador. Pode-se definir ginástica laboral como uma atividade de prevenção
e/ou compensação, que visa a promoção da saúde, melhorando as condições
de trabalho e a preparação bio-psico-social do participante (Silva, Taranto e
Piasecki, 2006).
A Ginástica Laboral tem a particularidade de ser desenvolvida em
ambiente de trabalho, por isso é também designada por ginástica da empresa e
ginástica do trabalho (Fonseca, 2006).
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86
Os Programas de Ginástica Laboral têm também o propósito de diminuir
os acidentes de trabalho e as doenças profissionais, de despertar o trabalhador
a partir da quebra da rotina, preparando a musculatura para as ações habituais
do trabalho, ativando a circulação sanguínea, aumentando a oxigenação do
cérebro e contribuindo para a retoma da atenção e concentração no trabalho
(Silva, Taranto & Piasecki, 2006).
Este tipo de atividade para além de ter influência no bem estar físico do
indivíduo, contribui para a melhoria do clima organizacional, para a satisfação
com as condições de trabalho, bem como para o efeito hawthorne (de uma
forma muito simplificada podemos entender como o efeito que a atenção
prestada pela empresa ao colaborador tem no seu comportamento e
consequente influência na produtividade deste) (Maciel, Albuquerque, Melzer &
Leônidas, 2005)
Gouveia (2011), refere que a ginástica laboral é uma forma excelente de
promoção de qualidade de vida levando a uma melhoria do bem-estar físico e
mental do trabalhador, que pode ser usada como estratégia para alcançar um
equilíbrio entre produtividade e a satisfação/motivação dos trabalhadores no
trabalho.
Ainda apoiando os efeitos da Ginástica Laboral, Souza & Jóia (2011),
referem os Programas da Ginástica Laboral como programas fisioterapêuticos
que visam não só os benefícios pessoais no trabalho (minimizando impactos
negativos originados pelo sedentarismo), mas também a promoção do convívio
social entre os colaboradores. É este convívio, que normalmente não tem a
rigidez na postura do colaborador, que permite uma maior descontração
contribuindo para a melhoria do clima organizacional referida por Maciel,
Albuquerque, Melzer & Leônidas (2005).
A Ginástica Laboral surge na tentativa de prevenir doenças ocupacionais
de que o sedentarismo é exemplo. Segundo Valquíria em Confef (2007), o bem
estar físico de um colaborador garante a eficiência e eficácia do mesmo, assim
como diminui os riscos de invalidez ou de aposentação precoce. Também o
stress, uma das doenças mais populares dos tempos modernos pode ser
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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prevenido pela prática deste tipo de ginástica (Bergamaschi, Deutsch &
Ferreira, 2002).
Souza & Jóia (2011) e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002)
concluem que a ginástica laboral produz benefícios físicos incontestáveis,
promove ainda o aumento da auto estima, que por sua vez aumenta a auto
confiança, que no âmbito empresarial leva ao aumento do desempenho e da
produtividade. Algumas empresas utilizam as atividades físicas em contextos
terapêuticos, como suporte de terapias psicológicas tradicionais, mostrando
efeitos positivos no aumento da auto estima, humor, estabilidade e histamina,
na redução da ansiedade, neuroticismo e stress, assim como em quadros
depressivos leves ou moderados (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas,
2005).
Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) referem como pontos positivos,
a liberação de movimentos bloqueados por tensões emocionais, obtendo a
sensação de um corpo mais relaxado, melhoria na coordenação motora
reduzindo o gasto energético para a execução das suas tarefas diárias
ativando o aparelho circulatório, preparando o corpo para a atividade muscular,
desenvolvimento da consciência corporal, proporcionando bem estar físico e
mental.
Num outro contexto, mas intimamente ligado com os benefícios já
apresentados, Martins, M., (2000), refere a importância destes programas na
diminuição dos casos de lesões de esforços repetitivos e doenças osteo
musculares relacionados com o trabalho, para o aumento da produtividade e
para um maior retorno financeiro para empresas. Bergamaschi, Deutsch &
Ferreira (2002) vêm a ginástica laboral uma forma de compensar os
movimentos autómatos que provocam estes graves distúrbios. Salve &
Theodoro (2004) refere que os funcionários, com o objetivo de garantir os
salários e empregos, encontram-se obrigados a atingir metas impostas,
sujeitando-se a constantes complicações locomotoras, como desconforto e
dores posturais. A falta de compensação destes esforços provoca o
desenvolvimento de desconfortos físicos, aumenta o stress e o absentismo.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
88
“Os diversos setores empresariais, sob o enfoque do melhor
desempenho comercial passaram a investir em seus funcionários por meio de
medidas profiláticas aos traumas físicos e psicológicos, já que esses são
justificados pela intensificação do trabalho e pela busca incessante da
produtividade e agilidade” (Souza & Jóia, 2011).
Apesar do empresário indiscutivelmente lucrar com a diminuição do
absentismo e aumento da produtividade, é o empregado que sente, “na pele”,
os inúmeros benefícios desta atividade (Martins & Duarte (2000).
A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem
assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das
maiores responsáveis pelo absentismo, como já referimos no início deste
capítulo. Além dos afastamentos originar custos, a qualidade de vida dos
trabalhadores fica comprometida, podendo surtir efeitos psicilógicos e sociais
negativos (Salve & Theodoro 2004).
A Ginástica Laboral apareceu em 1925 na Polónia, onde foi
(oficialmente) pela primeira vez utilizada como ferramenta ergonómica para
melhorar a saúde do trabalhador e aumentar a sua produtividade (Martins &
Duarte (2000).
Para concluir, podemos dizer que os diferentes autores entendem que a
Ginástica Laboral visa a promoção de saúde e a melhoria das condições de
trabalho, melhora o relacionamento interpessoal, e reduz os acidentes de
trabalho o que leva a um aumento da produtividade, gerando um maior retorno
financeiro para as empresas.
Fica também “clara a importância do trabalho para a qualidade de vida
das pessoas, se considerarmos que é no trabalho que se passa a maior parte
de suas vidas enquanto acordados e que os seus reflexos se estendem, de
forma acentuada, sobre o seu bem estar mesmo quando não estão
trabalhando”. “Sob esta ótica, os benefícios advindos da atividade física
refletem-se sobre o trabalho e, por outro lado, usar parte do tempo destinado
ao trabalho para engajar-se em um programa de atividade física melhora o bem
estar do indivíduo e também o seu grau de satisfação profissional (Battisti,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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Guimarães & Simas, 2005).
Resultados de estudos sobre a influência de Programa de Ginástica Laboral
Fonte Empresa Resultados
Alves e Vale cit Oliveira
(2007)
Faber-Castell
Nec do Alves Brasil
Siemens
Atlas Copco Brasil
Diminuição nos casos de
LER.
Diminuição de 40% do
volume de queixas de dores
corporais.
Redução de 60% de
reclamações de dores
corporais.
Diminuição de 20% no
número de acidentes de
trabalho.
Pavan e Michels, apud
Mendes e Leite cit
Oliveira (2007)
Duas empresas
alimentícias do Sul do país
Aumento da produção em
27% (passou de 30 para 38
frangos por minuto). Após
doze semanas a implantação
da Ginástica Laboral, houve
uma diminuição de 40% dos
acidentes do trabalho.
Oliveira cit Oliveira
(2007)
Xerox do Brasil
Aumento da produtividade
até 39%.
Revista Economia e
Negócio cit Oliveira
(2007)
Embraco
Queda do número de casos
confirmados de LER de 46,
em 1997, para 5, em 1999.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
90
Fonte Empresa Resultados
Guerra cit Oliveira
(2007)
Cimentos Votarantin (Rio
Branco)
Aumento de produtividade: o
carregamento aumentou de
12 mil para 14 mil sacos
Ferreira cit Oliveira
(2007)
Cecrisa
Num ano de implantação do
programa, constatou-se um
aumento em torno de 17% na
produtividade e uma
diminuição das ausências e
de afastamento em torno de
70%
Martins e Duarte cit
Oliveira (2007)
Dona-Albarus (Gravataí-
RS)
Eletrônica-Selenium
Após três meses de Ginástica
Laboral, houve uma
diminuição de 46% dos
acidentes ocorridos e de 54%
da procura ambulatorial
Em seis meses de Ginástica
Laboral, o índice de
abstenção ao trabalho
decresceu 86,67% as dores
corporais, 64% e 100% dos
trabalhadores afirmaram
estar mais dispostos a
realizar as suas tarefas
traumato ortopédicas.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
91
Fonte Empresa Resultados
Confef (2007)
Alcoa - fábrica de São
Luis, no Maranhão.
Aumento de produtividade e
motivação dos funcionários
Benefícios para o
trabalhador: melhoria das
articulações, engajamento
profissional na atividade
diária, maior atenção dos
funcionários em relação aos
aspetos de segurança, maior
interação da equipa e
disposição para realização de
outras atividades físicas,
após o trabalho desenvolvido
com a ginástica.
Rede Accor
Queda de 30% no
afastamento do trabalho
Benefícios para o
trabalhador: melhoria na
qualidade de vida e
integração. Segundo Elaine
Aere, diretora dos Recursos
Humanos, a ação
acompanhada de um
programa de saúde, teve um
óptimo resultado. Em três
anos, o custo no setor de
saúde manteve-se estável,
apesar do aumento de
colaboradores.
Laboratório Sabin
(Brasilia)
Queda das faltas e
apresentação de atestados
de saúde de 12,5%, em
2005, para 11% em 2007
Benefícios para o
trabalhador: motivação,
melhoria na saúde e bem
estar.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
92
Fonte Empresa Resultados
Confef (2007)
TV Globo (Rio de Janeiro,
São Paulo e Brasília)
Melhoria de qualidade de
vida dos funcionários,
redução do absentismo
(faltas no trabalho
decorrentes de problemas de
saúde) e aumento da
produtividade de toda a
equipa.
Benefícios para o
trabalhador: 11% não sentem
cansaço excessivo no corpo;
7% relatam maior
relaxamento e 5% afirmam
dormir melhor desde que
iniciaram a ginástica laboral.
Além disso, 19% relatam que
sentem mais conforto nos
braços, 12% na região do
ombro, 8% nas pernas, 5%
na coluna lombar, 4% na
região da nuca e do pescoço.
Pohl et al cit Salve e
Theodoro (2004)
Biblioteca Central da
Universidade de Santa
Cruz do Sul
Melhoria da integração entre
os funcionários, auxiliou no
combate ao stress e as
lesões do dia-a-dia e ainda o
incremento da flexibilidade
Costa cit Bemstar,
(2005) Fundação Hudes
Aumento de 2 a 5 % na
produtividade e uma
diminuição de 20 a 25% nos
acidentes de trabalho, bem
como 10 a 15% na
rotatividade e 15 a 20% no
absentismo
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
93
Fonte Empresa Resultados
Martins e Barreto (2007)
Instituto de Física da
Universidade de São
Paulo (funcionários
administrativos)
Aumentou o bem-estar e
qualidade de vida, uma
melhoria da disposição e uma
progressão de valores que
partiu dos 85% e atingiu os
100% em 2004; a melhoria
no relacionamento com os
funcionários passou dos 62%
para os 92% em 2005.
Martins, C. (2000) Orgão federal
51,6% dos colaboradores
ficaram satisfeitos, 30%
bastante motivados, 63,7%
dos indivíduos referiram que
o ambiente de trabalho
melhorou, tornando-se mais
agradável e a saúde
percebida melhorou em
47,8% dos funcionários.
Reis, Moro, Miranda,
Santos e César (2003)
Setor de costura de uma
Empresa Têxtil
Diminuição significativa nos
atestados médicos por
lombalgias
Pereira cit Fonseca
(2006)
Seis empresas
catarinenses
Alterações significativas na
melhoria do relacionamento
com os colegas, maior
integração entre os
empregados, maior
disposição para o trabalho,
diminuição dos níveis de
stress, alívio das dores
corporais, maior sensação de
bem-estar, maior estímulo
para a atividade física fora da
empresa, redução de
tabagismo e da quantidade
ingerida de bebidas
alcoólicas.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
94
Fonte Empresa Resultados
Bergamaschi, Deutsch e
Ferreira (2002)
Indústria de preservativos
de São José dos Campos -
SP
Redução da fadiga e
regulação do sono, redução
significativa de sintomas
como stress, falta de
concentração, angústia,
depressão, mudanças
bruscas de humor e irritação.
Outro aspeto positivo descrito
foi a possibilidade de sair de
um ambiente rígido entre
colegas de trabalho, podendo
extravasar e conversar com
os colegas, aliviando o
stress, deste modo o
colaborador trabalhará
melhor.
Quadro 7 – Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas
Uma organização saudável necessita de pessoas/colaboradores
saudáveis. A Ginástica Laboral é de grande valia tanto para o empregado como
para o empregador (Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002 e Gouveia, 2011)
contribui para um melhor clima organizacional e para a satisfação com as
condições de trabalho (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas, 2005). Vários
estudos mostram uma diminuição nas despesas por conta da redução dos
índices de acidentes de trabalho, de faltas devido a doenças, de licenças
médicas ou de intervenções cirúrgicas (Confef, 2007). A prática deste tipo de
incentivos permite ainda o aumento da produtividade global e melhoria no
desempenho de funções. Além disso, com o incentivo às relações
interpessoais, o ambiente torna-se mais leve e saudável (Confef, 2007).
A ginástica laboral ocupa cada vez mais espaço, isto porque, a
prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho contribuem para a
redução do absentismo (tempo de trabalho perdido quando os empregados
faltam) (Confef, 2007 e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002), rotatividade
dos funcionários e afastamentos médicos por dores e lesões (Bergamaschi,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
95
Deutsch & Ferreira, 2002) e para o aumento da produtividade empresarial
(Confef, 2007).
Valquíria em Confef (2007) refere ainda que diminui os riscos de
invalidez ou de aposentação precoce. Segundo Kropf em Confef (2007) a
prática da ginástica laboral combate a ansiedade e promove a qualidade de
vida e a saúde. O melhor de tudo gera um ambiente ideal para maior
integração entre os funcionários.
A GL não tem só benefícios a nível físico e mental, mas também a nível
social. Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) verificaram que os
colaboradores sujeitos ao Programa de GL melhoraram o seu relacionamento
com os colegas de trabalho, a socialização permitiu a redução dos problemas
de relacionamento do trabalho, ou seja contribuindo para a melhoria do
ambiente organizacional e reduzindo conflitos no local de trabalho. Os
benefícios não se parecem ficar só pelo local de trabalho, visto que a redução
do stress, diminuição dos problemas físicos e psicológicos influenciam de
forma positiva o relacionamento familiar.
Um colaborador estará mais motivado quando sente que a empresa se
mostra preocupada com o seu bem estar no local de trabalho (Bergamaschi,
Deutsch & Ferreira, 2002), esta é uma das premissas essenciais no efeito
hawthorne.
Nos próximos capítulos iremos analisar a satisfação de um grupo de
trabalhadores integrados num Projeto de Exercício físico, que inclui a
realização de três sessões semanais e avaliação física regular, projeto que
teve a duração de cinco anos. Vamos entender qual o propósito, o objetivo por
trás da implementação desta prática pela parte do Administrador da Empresa e
como esta foi percebida pelos funcionários.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
96
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
97
2.Metodologia
2.1.Amostra
A amostra é constituída por 15 trabalhadores, pertencentes à Empresa
“Odlo” Portugal Têxteis. Esta Empresa está localizada na Zona Industrial da
Maia e destina-se à confeção de vestuário desportivo. A “Odlo” Portugal
pertence à Empresa Odlo Internacional que teve origem na Noruega em 1946,
por Odd Roar Lofterod Senior. Desde 1983 que a sua sede se situa em Zug,
Suiça e conta com cerca de vinte empresas do setor de manufactura, na sua
maioria situadas na Europa.
A Empresa em Portugal é considerada uma média empresa e os
trabalhadores aqui estudados são funcionários que maioritariamente trabalham
nos ateliers e escritório.
Estes colaboradores integraram um Projeto de Exercício Físico em 2008,
por iniciativa do seu Administrador, que consistia na realização de duas
sessões semanais, sendo sujeitos a avaliações físicas com alguma
regularidade.
Em 2010, foi acrescentada uma sessão semanal às duas já existentes.
Estas sessões normalmente decorriam no início da jornada, os
colaboradores deslocavam-se a um ginásio, onde tinham uma Professora sem
vínculo ao Ginásio, que orientava sessões de vários tipos – Musculação,
Hidroginástica, Hidrobike, Spinning, Natação, Step e Localizada. Após as
sessões, os colaboradores deslocavam-se para o local de trabalho, dando
início ao seu horário de trabalho.
Os funcionários eram muito assíduos e normalmente as suas faltas
deviam-se a:
Período de Férias
Atraso nas tarefas no trabalho
Viagens de trabalho
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
98
80%
20%
Género
Género Feminino
Género Masculino
Caracterização da Amostra
A amostra do presente estudo é constituída por 15 indivíduos, dos quais
20% do género masculino, 3 indivíduos, e 80% do género feminino, 12
colaboradores.
Género
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
feminino 12 80,0 80,0 80,0
masculino 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Quadro 8 - Género
A média de idades é de 36,3 anos, com um desvio-padrão de 12,7 anos,
sendo que o elemento com menor idade possui 23 anos e o de maior idade 69.
idade
N Valid 15
Missing 0
Mean 36,33
Std. Deviation 12,659
Minimum 23
Maximum 69
Quadro 9 - Idade
Gráfico 1 - Género
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
99
idade
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
23 1 6,7 6,7 6,7
24 1 6,7 6,7 13,3
25 1 6,7 6,7 20,0
29 1 6,7 6,7 26,7
30 4 26,7 26,7 53,3
34 1 6,7 6,7 60,0
36 1 6,7 6,7 66,7
38 1 6,7 6,7 73,3
46 1 6,7 6,7 80,0
50 1 6,7 6,7 86,7
51 1 6,7 6,7 93,3
69 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Os colaboradores que integram este projeto têm diferentes tipos de
escolaridade; 1 dos colaboradores possui Mestrado, outro uma Pós-
23 anos; 1 24 anos; 1
25 anos; 1
29 anos; 1
30 1anos; 4 34 anos; 1
36 anos; 1
38 anos; 1
46 anos; 1
50 anos; 1
51 anos; 1 69 anos; 1
Idade
Gráfico 2 - Idade
Quadro 10 - Dados descriminados relativamente à idade
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
100
Graduação, 4 Licenciatura, 2 Bacharelato, 2 Curso Profissional, 1 o 12º
Ano de Escolaridade, 4 o 9º Ano de Escolaridade.
escolaridade
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
9ºano escolaridade 4 26,7 26,7 26,7
12ºano escolaridade 1 6,7 6,7 33,3
Curso Profissional 2 13,3 13,3 46,7
Bacharelato 2 13,3 13,3 60,0
Licenciatura 4 26,7 26,7 86,7
Pós-Graduação 1 6,7 6,7 93,3
Mestrado 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Dos 15 funcionários pertencentes à amostra, a sua maioria, 67% tem um
contrato por tempo indeterminado equivalente a 10 indivíduos, 3 têm contrato
por 1 ano equivalente 20% da amostra e 2 realizam prestação de serviços
(3%).
Mestrado; 1 Pós-Graduação; 1
Licenciatura; 4
Bacharelato; 2
Curso Profissional; 2
12º Ano de escolaridade; 1
9º Ano de escolaridade; 4
Escolaridade
Quadro 11 - Escolaridade
Gráfico 3 - Escolaridade
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
101
contrato
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Prestação de Serviços 2 13,3 13,3 13,3
Por um Ano 3 20,0 20,0 33,3
Tempo Indeterminado 10 66,7 66,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Relativamente ao horário de trabalho, a maioria possui um horário fixo,
13 dos 15 colaboradores, 87% e somente dois flexível, 13%.
horário
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
fixo 13 86,7 86,7 86,7
flexível 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Contrato de Prestação de
Serviços; 2
Contrato por 1 ano; 3
Contrato por tempo Indeterminado; 10
Tipo de Contrato
Quadro 12 - Tipo de Contrato
Gráfico 4 -. Tipo de Contrato
Quadro 13 - Tipo de Horário
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
102
O Número de horas despendidas para o trabalho varia entre as 9
(mínimo) e 60 horas (máximo). O colaborador que respondeu as 9 horas,
horário mínimo exerce a função de Enfermeiro e parte do seu trabalho não é
efetuado na Empresa, mas sim em Domicílio, prestando os seus serviços aos
funcionários, familiares e vizinhos da Empresa. O número médio de horas
despendidas no trabalho é de 47,9 horas com um desvio-padrão de 11,9 horas.
Quarenta e sete (47%) dos colaboradores despende cinquenta (50) horas
semanais.
Horário Fixo; 13
Horário flexível; 2
Tipo de Horário
Horas
N Valid 15
Missing 0
Mean 47,9333
Std. Deviation 11,90718
Minimum 9,00
Maximum 60,00
Gráfico 5 - Tipo de Horário
Quadro 14 - Número de horas de trabalho
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
103
Na sua maioria, os colaboradores inseridos neste Projeto desempenham
as suas funções ao nível da Linha Hierárquica, Tecnoestrura e Logística, sendo
que 53% dos colaboradores pertencentes á linha hierárquica, 40% à
Tecnoestrutura e os restantes 7% à Logística.
9 Horas; 1 40 Horas; 1
45 Horas; 1
47 Horas; 1
50 Horas; 7
53 Horas; 1
55 Horas; 1 60 Horas; 2
Número de horas de Trabalho Semanal
Horas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
9,00 1 6,7 6,7 6,7
40,00 1 6,7 6,7 13,3
45,00 1 6,7 6,7 20,0
47,00 1 6,7 6,7 26,7
50,00 7 46,7 46,7 73,3
53,00 1 6,7 6,7 80,0
55,00 1 6,7 6,7 86,7
60,00 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Quadro 15 - Número de horas de trabalho discriminadas
Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas
Gráfico 6 - Número de horas de trabalho
Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
104
funções
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Linha Hierárquica 8 53,3 53,3 53,3
Tecnoestrutura 6 40,0 40,0 93,3
Logística 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
2.2.Instrumentos de avaliação
Dada a especificidade deste trabalho, tivemos a necessidade de
desenvolver um questionário para analisar as variáveis em estudo. Como base
para este questionário foi usado o Questionário de Satisfação no Trabalho
S21/26 de Meliá e Pieró (1989).
Existem vários instrumentos de medida para a avaliação da satisfação
no trabalho, entre eles destacamos, o Questionário de Medida de Satisfação no
trabalho (QMST), o Índice de Satisfação Profissional (ISP) (Alves, 2010) e os
Questionários de Satisfação no Trabalho de Meliá e Peiró (S 4/82, S 20/23, S
Linha Hierárquica; 8
Logística; 1
Tecnoestrutura; 6
Nível a que desempenha as funções
Quadro 16 - Funções
Gráfico 7 - Funções
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
105
21/26, S 10/12). Existem outros instrumentos semelhantes, no entanto, mais
direcionados para a avaliação da qualidade de vida do colaborador, portanto
sem interesse para o presente trabalho.
O Questionário de Medida de Satisfação no trabalho (QMST), consiste
numa escala desenvolvida com base em sete dimensões da satisfação no
trabalho; satisfação geral, desgaste físico e psicológico, status da função,
localização da empresa, benefícios compensadores, reconhecimento e
desenvolvimento pessoal (Alves, 2010).
O Índice de Satisfação Profissional (ISP) – Sickness Impact Profile é
uma escala que mede o nível de satisfação e que se baseia em seis
dimensões; status profissional, requisitos do trabalho, normas organizacionais,
remuneração, interação e autonomia (Alves, 2010).
O Questionário de Satisfação no Trabalho S 4/82 tem como objetivo
permitir uma avaliação meticulosa e especificada da satisfação no trabalho
envolvendo um conjunto amplo de fatores associados a esta variável. Este
questionário de Meliá e Pieró, avalia o grau de satisfação em seis dimensões,
satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o ambiente físico
de trabalho, satisfação com benefícios materiais e outras recompensas
complementares, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com o
salário, benefícios básicos e segurança no trabalho e satisfação com as
relações interpessoais (Alves, 2010, Meliá & Pieró, 1989 e Ferreira et al, 2010).
Este questionário incluía 82 itens e tornava-se um instrumento bastante
extenso implicando custos elevados. As alternativas de resposta inscrevem-se
numa escala de 7 pontos (escala de Likert), muito satisfeito, bastante satisfeito,
algo satisfeito, indiferente, algo satisfeito, bastante satisfeito e muito satisfeito.
Este tipo de resposta traz alguns problemas, o facto de existirem várias opções
leva a que surjam muitas respostas de categoria indiferente (Ferreira et al,
2010 e Mélia et al 1990), o que nos leva a acreditar que a questão não seja
entendida ou que a resposta seja dada sem ponderação.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
106
Na tentativa de procurar uma solução para estas falhas no questionário
S4/82, os mesmos autores realizaram várias versões reduzidas que mantêm as
propriedades psicométricas do questionário inicial: S 21/26, S 20/23 e S 10/12.
As versões S 20/23 e 10/12 mantêm as alternativas de resposta numa
escala de Likert, no entanto, a primeira versão inclui 23 itens extraídos do
questionário inicial com uma estrutura fatorial de cinco dimensões - satisfação
com a supervisão, satisfação com o ambiente físico, satisfação com os
benefícios recebidos, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com a
participação. Na versão S10/12, o questionário inclui 12 itens e avalia somente
3 dimensões, satisfação com a supervisão, satisfação com o ambiente físico e
satisfação com os benefícios recebidos(Ferreira et al, 2010).
Apesar de menos dispendiosos que o questionário original (S4/82), estas
versões são ainda consideradas com elevados custos temporais, dispendiosas
e revelam dificuldades de resposta especialmente relacionadas com a idade e
o nível profissional/educativo dos trabalhadores, que por vezes não podem ser
ajustadas.
Assim surge a versão reduzida S 21/26 com 26 itens, com resposta de
formato dicotómico evitando-se as respostas de categoria indiferente,
mantendo a qualidade psicométrica das versões anteriores, permitindo avaliar
seis dimensões, satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o
salário e benefícios, satisfação intrínseca com o trabalho, satisfação com o
ambiente físico, satisfação com a quantidade de produção e satisfação com a
qualidade de produção (Ferreira et al, 2010 e Melia et al, 1990). Este
questionário tem a vantagem de mostrar adequadamente o conteúdo das
versões anteriores com menos itens e com uma forma mais simples de
resposta pelo seu carater dicotómico (Meliá et al, 1990).
Dado que as variáveis que se pretendem analisar neste trabalho estão
relacionadas com os incentivos não monetários (non cash) o questionário mais
adequado será o Questionário de Satisfação no Trabalho. No entanto, e como
se pretende analisar o Exercício Físico como incentivo, surgiu a necessidade
de adaptar as questões.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
107
Após a análise dos questionários da satisfação no trabalho, dados os
pontos negativos na aplicação das versões original (S 4/82) e reduzidas
S 20/23 e S 10/12, dadas as variáveis em estudo, escolhemos como
instrumento base para a formulação do nosso questionário a versão S 21/26.
Este questionário é mais breve, simples de baixo custo, com formato de
resposta dicotómica (verdadeiro/falso) e mantém a fiabilidade, validade e
estrutura do documento original (S4/82) (Mélia et al, 1990).
Teve de ser realizada uma adaptação do questionário dada a
necessidade de avaliar a satisfação dos colaboradores com o Projeto aplicado.
Mantendo algumas questões da versão original, relacionadas com as
dimensões da satisfação com a supervisão, satisfação com benefícios e
satisfação com o ambiente interpessoal.
Para além da aplicação do questionário realizaremos uma entrevista
semi-estruturada ao Gestor/Administrador dos Recursos Humanos que
consistirá numa recolha de opinião e a sua interpretação simples.
Procedimentos
Após a adaptação do questionário e construção da entrevista, foi
realizada uma análise por dois peritos da área, com o objetivo de identificar a
possível existência de perguntas-problema. Assim foi verificada a necessidade
de modificar questões, de alterar o formato ou ainda de eliminar alguma
questão.
Para evitar quaisquer problemas na interpretação das questões, os
colaboradores tiveram ao seu dispor o entrevistador. O preenchimento do
questionário teve uma duração não superior a cinco minutos e teve lugar num
gabinete isolado da empresa.
Para a interpretação dos dados foi realizada uma análise descritiva dos
dados através do Programa IBM SPSS Statistics, versão 20.
A entrevista foi gravada com entrevistador presente, de forma a orientar
a entrevista, permitindo uma melhor interpretação das questões e uma maior
adequação da resposta.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
108
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
109
3.Apresentação e Discussão dos Resultados
3.1.Apresentação dos Resultados
Após a aplicação dos questionários e entrevista obtivemos os resultados
que se seguem. Neste capítulo iremos apresentar a estatística descritiva
relativa aos dados obtidos no questionário e as respostas relativas à entrevista.
Q1.Tenho uma relação com os meus chefes satisfatória
O ponto número um do questionário tinha como objectivo saber se a
relação que os colaboradores tinham com os seus superiores era satisfatória.
Verificou-se esta relação é satisfatória para todos os colaboradores sem
exceção.
Q1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Q2.A supervisão á qual estou sujeito/a satisfaz-me
Relativamente à questão número dois, relacionada com a satisfação
com a supervisão a que se está sujeito, somente 3 dos colaboradores, que
representam 20% da amostra responderam que não estavam satisfeitos.
Q2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0
Falso 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Quadro 17 - Questão 1
Quadro18 - Questão 2
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
110
Q3.Estou satisfeito/a com o cumprimento das leis laborais
Na questão número três procura-se entender se o colaborador está
satisfeito com o cumprimento das leis laborais, na qual 11 colaboradores 73%,
respondeu que se encontra satisfeito.
Q3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3
Falso 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
80%
20%
Satisfação com a supervisão
V
F
73%
27%
Satisfação com o cumprimento das leis laborais
V
F
Gráfico 8 - Satisfação com a supervisão
Quadro 19 - Questão 3
Gráfico 9 - Satisfação com o cumprimento das leis laborais
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
111
Q4.A minha empresa trabalha com justiça e igualdade
Relativamente à justiça e igualdade com que a empresa trabalha
(questão 4), 20% dos colaboradores mostraram-se insatisfeitos contra os
restantes 80% que se encontram satisfeitos.
Q4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0
Falso 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q5.Estou satisfeito/a com as relações com os meus colegas
A satisfação relativa às relações com os colegas foi avaliada na questão
nº 5, na qual somente 2 colaboradores se encontram insatisfeitos 13%.
80%
20%
Satisfação com a justiça e igualdade
V
F
Quadro 20 - Questão 4
Gráfico 10 - Satisfação com a justiça e igualdade
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
112
Q5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7
Falso 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q6.Conviver com os colegas de trabalho é importante para potenciar o
espírito de grupo
Os colaboradores na sua totalidade afirmam que conviver com os
colegas de trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo (questão
6).
Q6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Q7.Na minha empresa tenho oportunidades de promoção e progressão na
carreira satisfatórios
Na questão 7, relativamente à satisfação com as oportunidades de
promoção e progressão na carreira, 3 dos colaboradores (20%), respondeu que
não estavam satisfeitos. Num dos casos o colaborador colocou a razão, pois a
sua formação e carreira é no ramo da saúde e não no ramo têxtil, por isso a
possibilidade de progressão não existe.
Q7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0
Falso 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Quadro 21 - Questão 5
Quadro 22 - Questão 6
Quadro 23 - Questão 7
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
113
Q8.Estou satisfeito/a com a formação que a empresa me proporciona
14 dos colaboradores 93 encontram-se satisfeitos com a formação que a
empresa proporciona.
Q8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3
Falso 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
80%
20%
Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na carreira
V
F
Gráfico 11 - Satisfação com oportunidades e progressão na carreira
93%
7%
Satisfação com a formação proporcionada pela empresa
V
F
Quadro 24 - Questão 8
Gráfico 12 - Satisfação com a formação proporcionada pela empresa
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
114
Q9.Os prémios monetários são muito importante para que eu me sinta
recompensado/a
Relativamente à importância dos prémios monetários, 73,3% dos
colaboradores (11 elementos) refere que são importantes para se sentirem
motivados.
Q9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3
Falso 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q10.A flexibilidade de horário é algo que me satisfaz
Na questão 10 pretende-se saber se existe satisfação com a flexibilidade
de horário, nesta questão a maioria dos colaboradores 93% (14 elementos)
disseram que sim, apesar de na sua maioria possuírem um horário fixo, a
empresa permite algumas facilidades no horário de saída.
73%
27%
Importância dos prémios monetários como recompensa
V
F
Gráfico 13 - Importância dos prémios monetários como recompensa
Quadro 25 - Questão 9
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
115
Q10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3
Falso 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q11.Um “obrigado” ou “bom trabalho” têm tanto ou mais impacto para
mim do que qualquer prémio monetário
Uma das questões referia o impacto do reconhecimento verbal
relativamente ao impacto de um prémio monetário, o qual somente 1 dos
colaboradores respondeu que o prémio monetário teria mais impacto.
Q11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3
Falso 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
93%
7%
Satisfação com a flexibilidade do horário de trabalho
V
F
Gráfico 14 - Satisfação com a flexibilidade do horário de trabalho
Quadro 26 - Questão 10
Quadro 27 - Questão 11
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
116
Q12.Por vezes é importante pararmos para pensar em tudo o que a
empresa faz por nós
Todos os colaboradores responderam que é importante parar para
pensar no que a empresa faz pelos seus trabalhadores (questão nº12).
Q12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Q13.O reconhecimento diário em relação ao meu trabalho é muito
importante para a minha motivação
A Totalidade dos funcionários (100%) afirma que o reconhecimento
diário é um fator motivacional (questão nº13).
Q13
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
93%
7%
Impacto do reconhecimento verbal comparativamente ao monetário
V
F
Gráfico 15 - Impacto do reconhecimento verbal comparativamente ao monetário
Quadro 28 - Questão 12
Quadro 29 - Questão 13
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
117
Q14.Desde que a empresa me pague o salário e dê prémios que me
satisfaçam está tudo bem
Somente 1 dos colaboradores afirma que desde que a empresa lhe
pague o salário e os prémios que está satisfeito (questão nº14).
Q14
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 1 6,7 6,7 6,7
Falso 14 93,3 93,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q15.Aquilo que faço na comunidade é muito importante para mim
Para todos os colaboradores (100%) o seu contributo para a
comunidade é importante.
Q15
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
7%
93%
Importância exclusiva dos prémios monetários
V
F
Gráfico 16 - Importância exclusiva dos prémios monetários
Quadro 30 - Questão 14
Quadro 31 - Questão 15
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
118
Q16.Ser recompensado pelos anos de trabalho é um passo fundamental
ao meu comportamento
A compensação pela antiguidade é algo que 67% dos colaboradores
afirma ser fundamental para o seu comportamento.
Q16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 10 66,7 66,7 66,7
Falso 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q17.Para mim são importantes as sessões de exercício físico
proporcionadas pela sua entidade patronal
As sessões de exercício físico que a entidade patronal proporciona aos
colaboradores são algo que é considerado importante por todos os
colaboradores.
Q17
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
67%
33%
Importância da compensação pelos anos de trabalho
V
F
Gráfico 17 - Importância da compensação pelos anos de trabalho
Quadro 32 - Questão 16
Quadro 33 - Questão 17
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
119
Q18.Sinto que as relações com os meus colegas de trabalho melhoraram
com o convívio nas sessões de exercício físico
14 dos colaboradores 93% da amostra, afirmam que as relações com os
seus colegas melhoram com o convívio nas sessões de exercício físico.
Q18
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3
Falso 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q19.As sessões de exercício físico fizeram-me sentir mais apto e mais
eficiente na realização das tarefas no trabalho
Relativamente à influência das sessões de exercício físico na aptidão
para o desempenho das tarefas no trabalho, 93% dos inquiridos (14)
responderam positivamente.
93%
7%
Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF
V
F
Gráfico 18 - Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF
Quadro 34 - Questão 18
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
120
Q19
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3
Falso 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Q20.Senti uma melhoria do ambiente de trabalho após realizar as sessões
de exercício físico
Na questão relativa à melhoria do ambiente de trabalho 87% dos
colaboradores afirma que as sessões de Exercício Físico influenciam
positivamente.
Q20
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7
Falso 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
93%
7%
Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas
tarefas laborais
V
F
Gráfico 19 - Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas tarefas
Quadro 36 - Questão 20
Quadro 35 - Questão 19
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
121
Q21.Sinto que a empresa se preocupa com o seu bem estar ao me
proporcionar as sessões de exercício físico
Todos os colaboradores (100%) responderam que sentem que a
empresa se preocupa com o seu bem estar na medida em que proporciona
sessões de exercício físico.
Q21
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha
condição física
Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha
condição psicológica (melhoria no humor, menor stress, melhoria na
autoestima
A totalidade dos inquiridos refere que as sessões de exercício físico
melhoram a sua condição física (questão 22) e a sua condição psicológica
(questão 23).
87%
13%
Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho
V
F
Gráfico 20 - Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho
Quadro 37 - Questão 21
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
122
Q22
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Q23
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0
Entrevista ao Administrador da Empresa
1- No desempenho das suas funções de Gestor/Administrador de
Recursos Humanos, qual a importância que têm para si as políticas
de recompensas?
Eu sempre vi a política de recompensa de uma perspectiva diferente da
de um Gestor que só desempenhou as funções de Gestor. Como tive a sorte
de ter sido trabalhador antes, via sempre, que uma recompensa não pode ser
só uma promessa, pois aquilo que vi e senti, foi que me prometeram coisas que
nunca me deram. Por isso, sempre pensei que nunca iria fazer aos meus
colaboradores o que me fizeram a mim. Na verdade nunca pensei assumir os
cargos que assumi. Pensei um dia ser gestor mas nunca nesta dimensão. Para
mim ser Gestor é a mesma coisa que ser pai, não queria cometer os mesmos
erros com os meus filhos, que acho os meus pais cometeram comigo. No meu
trabalho, sempre pensei que se um dia fosse gestor, não iria prometer uma
coisa que nunca iria acontecer.
Quando começámos com esta política sempre tive a ideia da
recompensa. Ou seja, uma pessoa que trabalha, e que trabalha mais que a
maioria, que se destaca pelo seu trabalho deve ser gratificada. É evidente que
a forma de gratificação é muito relativa, porque as pessoas pensam logo na
Quadro 38 - Questão 22
Quadro 39 - Questão 23
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
123
recompensa monetária. E inicialmente muitas pessoas diziam que preferiam ter
um aumento de salário do que ter uma gratificação.
No entanto, compensa muito mais gratificar a pessoa, do que usar a
recompensa monetária, mas as pessoas só ao longo dos anos é que se
apercebem disso. Efetivamente essa gratificação funciona, e elas vêem que ao
atingir os objetivos estabelecidos, as metas, vão ganhar mais. Essa gratificação
não pode ser pequena. Esta gratificação pode passar pela recompensa
monetária, pela passagem para outro setor, ou mudança de função. Outra
forma de gratificação usada nesta empresa, é se existe um setor mais
organizado a pessoa é passada para esse setor como recompensa.
Eu não tenho dúvidas nenhumas que a política de gratificação funciona,
no meu ponto de vista, é como em casa.
A gratificação não é só monetária, às vezes o facto de passar pela
pessoa e perguntar se está bem, faz com que o colaborador se sinta apreciado.
É algo que sinto que as pessoas apreciam, sentem-se gratificadas por dispor
do meu tempo para conversar com elas acerca do seu bem-estar,
principalmente se se encontram doentes. Neste momento, tenho uma
colaboradora que se encontra no hospital, e na hora do almoço vou visitá-la,
saber se está tudo a correr bem e se precisa de alguma coisa. As pessoas dão
muito valor a esta proximidade que tenho com elas.
A recompensa acaba por ser tudo isto, o reconhecimento monetário, o
elogio, o reconhecimento verbal.
Depois as pessoas ligam muito ao material, porque necessitam de
dinheiro para colmatar as suas necessidades básicas.
Nesta empresa fazemos uma análise, procura-se saber o que poderá
estar a falhar.
Como sabe a minha maneira de gerir vem muito da religião. A minha
forma de gerir revê-se nos valores cristãos. As pessoas que vêm para esta
empresa, até podem ser agnósticas, mas têm de entender que os valores que
existem nesta empresa são baseados nos valores cristãos. Eu não consigo
estar de uma forma na sociedade e não estar da mesma forma na minha
empresa. Se eu acredito no evangelho, tento pô-lo em prática junto dos meus
colaboradores, podendo correr sempre o risco de ser injusto, pois as pessoas
acham sempre que ganham pouco. No entanto, é preciso dar-lhes a entende
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
124
que se as aumentasse, teria de tomar a mesma atitude com todos os
colaboradores e que não existe orçamento para tal. Por isso temos de saber
gerir e analisar. Por isso é melhor manter os salários não muito altos que é
uma realidade. Não tenho ninguém a ganhar o ordenado mínimo, no entanto
tenho pessoas a ganhar 570€, 600€, 680€. Todos recebem os subsídios de
alimentação, de férias, de Natal e por isso, a única maneira que eu possuo, ou
que me permite colmatar isto, é através da gratificação, esta equivale pode
atingir o valor de um salário e meio.
2- Que incentivos do tipo monetário e não monetário são aplicados
atualmente nesta empresa?
Para os incentivos monetários existe um orçamento. Existe um salário e
meio para cada colaborador, neste momento o valor ronda os 150 000€ para a
atribuição monetária. A atribuição dos incentivos anuais é feita através critérios
claros. Estes critérios são a assiduidade, criatividade, inovação, produtividade,
cuja avaliação é realizada pelas chefes de cada setor.
No entanto no critério da assiduidade, mesmo que a pessoa diga que vai
acompanhar um familiar ao médico, perde a pontuação relativa à assiduidade.
Este tipo de prémio é atribuído duas vezes ao ano, uma em Setembro e outra
em Março. Em Setembro, por ser o início do trabalho e em Março/Abril pois é o
período mais longo em que elas não têm subsídio de férias. Elas acabam por
receber 14 meses e meio, isto ao longo do ano. Eu analiso todas as
gratificações, pois quero garantir que ninguém fica sem uma. Não existe
ninguém, que não receba uma gratificação e para isso tenho de ter cuidado de
ver se a chefe não está a ser injusta com alguma funcionária. Analiso caso a
caso, vejo se existe alguma discrepância, e pergunto sempre à chefe o porquê
de, se for o caso, estar a atribuir tão pouca percentagem.
A nível não monetário, nós temos aqui duas vertentes, temos a parte
social que está a funcionar muito bem, cujo nome do projeto chama-se
“Próximo de ti” e o “Projeto da Ginástica”. Estes são os dois grandes projetos,
depois existem outros de menor dimensão.
A nível não monetário temos projetos fabulosos, no Projeto Próximo de
ti, atribuímos prendas mensais, cheque prenda, que é um vale postal no valor
de 30 euros, para ser usado numa sapataria, onde o colaborador pode comprar
calçado para si ou para a família. Com o dar numa loja específica pretende-se
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
125
evitar que o dinheiro seja gasto noutro tipo de produtos, penso que muitas
delas iam gastar o dinheiro na pastelaria mais próxima. Desta forma canaliza-
se o dinheiro, para que possam ter uma ajuda para comprar para si, para os
filhos ou maridos, um par de sapatos de melhor qualidade, que nunca
pensariam ter. Por exemplo, se tenho trinta euros (30€) e a empresa me deu
mais trinta (30) já posso comprar uns sapatos de sessenta euros (60€).
Tentamos assim orientar as pessoas no gasto do dinheiro, uma forma de
educar. Essa ação é esporádica, realizada ao longo do ano. De momento
estamos a fazer a nível mensal, para as pessoas que almoçam aqui todos os
dias. Colocamos dez (10) cheques por baixo do prato da refeição, mas a
atribuição tem também um critério, que consiste na assiduidade da pessoa ao
almoço e na participação nas atividades da empresa. A nossa enfermeira faz
essa triagem e depois tem autorização para fazer a seleção e colocar os vales
debaixo do prato.
Criámos agora outro incentivo relacionado com a alimentação e outro
com o apoio da enfermeira, no entanto reparo que tem de haver sempre da
nossa parte (empresa), principalmente da minha parte, o incentivo constante, o
estímulo constante, temos de lhes fazer ver, o que elas vão perder se não
aderirem a estas recompensas.
Temos um protocolo com uma farmácia, em que os colaboradores têm
um desconto de dez por cento (10%) na medicação. Os colaboradores referem
os medicamentos que necessitam ou os seus familiares, e a enfermeira envia
essa lista de necessidades para a farmácia.
As pessoas podem fazer a refeição de almoço e jantar por 2,5€.
Tínhamos conhecimento de que o valor da refeição rondava os cinco euros
(5€). De momento, têm no início da semana a ementa semanal, nós afixamos
os pratos disponíveis, e o restaurante com que fizemos o protocolo traz as
refeições à empresa. Infelizmente ainda existe quem critique e não adira. Sinto
que tem de haver uma constante motivação da nossa parte. Porque as
pessoas são diferentes, e umas são mais facilmente motiváveis do que outras.
Colocamos ao dispor uma alimentação saudável, fizemos o acordo com
um restaurante, em que a empresa participa com parte do valor da refeição. A
única contrapartida é que as refeições são selecionadas pela enfermeira. A
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
126
refeição consiste em sopa, pão e prato principal, e vem em tuperwares
individuais.
Não podemos entrar no critério da obrigação. Como referi, a refeição
rondava entre os cinco (5€) e os cinco euros e meio (5,5€), e a funcionária
paga dois euros e meio (2,5€), podem pagar só a sopa por um euro (1€). Eles
recebem subsídio de alimentação no ordenado, apesar de terem este preço
especial na alimentação, ou seja, isto é um acréscimo. O objetivo era que todos
almoçassem na empresa para criar união, nós sabemos que infelizmente a
empresa está muito dividida pelos armazéns/setores. Como existem seções as
pessoas têm muita dificuldade em dialogar, dificuldade em criar espírito de
grupo, e eu gostava muito que isso começasse a funcionar, e uma das
possibilidades era através dos almoços. Para além de terem um almoço
saudável, acabam por poupar dinheiro e trabalho. Sinceramente, pensei que
iam aderir menos pessoas, temos uma adesão de quase noventa por cento
(90%), temos um total de sessenta e cinco (65) funcionários e temos à volta de
cinquenta (50) a cinquenta e cinco (55) refeições pedidas diariamente. Isso é
excecional, viu-se que é benéfico, é importante para elas, pois comem aqui
coisas que não comem em casa. Tivemos o cuidado de fazer refeições de
peixe e carne, refeições variadas, carne branca, carne vermelha, normalmente
grelhados, ou cozidos. De vez em quando, vem uma feijoada, porque também
tem de ser.
Para além disso, todos os meses as pessoas, os colaboradores têm de
pelo menos uma vez comer na empresa e essa refeição é paga pela empresa
para criar mais o espírito de grupo.
A enfermeira dá apoio aos funcionários, seus familiares e ainda à
comunidade, isto é, se um funcionário tem conhecimento de um vizinho que
necessita de cuidados de enfermagem que possam ser feitos ao domicílio, a
nossa enfermeira dá esse apoio. Por exemplo: dá injeções, inclusive se uma
funcionária tiver uma filha que esteja doente e não pode ir ao infantário, a
enfermeira disponibiliza-se a ficar em casa com a criança. Este projeto com a
enfermeira é um auxílio à comunidade. Com esta ação não queremos que a
empresa se desligue da comunidade, queremos que exista uma relação muito
forte com esta. Achamos que isso é muito importante. Disse às colaboradoras
que não queria que isto fosse um oásis, acho que nós cada vez mais, temos de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
127
partilhar com as pessoas que têm menos, e acho que elas têm de descobrir
que na comunidade existem pessoas muito perto de nós a passar necessidade.
Eu tenho de ter consciência social, tenho obrigação de ajudar, e quero incutir-
lhes esta perspetiva. Quero que pensem que, se o meu patrão me deu esta
possibilidade, não é dizer que é a empresa que está a ajudar mas sim sou eu
que estou a ajudar.
Inicialmente atribuía uma semana de ordenado ao colaborador no seu
aniversário, no entanto estava a ser injusto, porque beneficiava os que tinham
um ordenado superior. Então neste momento, estamos a dar um montante fixo
de duzentos e cinquenta euros (250€). Acrescido a isto, o aniversariante tem
direito a onze refeições grátis, uma para si e tem de convidar dez (10) colegas
dentro do local de trabalho para almoçarem nesse dia, tudo financiado pela
empresa. A única obrigação do aniversariante é trazer um bolo, com a
condicionante de não poder ser comprado, tem de ser de confeção caseira,
simples e sem grandes cremes, saudável portanto.
Depois temos as atividades esporádicas, por vezes uma dança, uma
caminhada, nessas atividades são oferecidas camisolas, fazemos várias
iniciativas, para que as pessoas se sintam aqui como em casa, ou até melhor
do que em casa. Já realizámos duas caminhadas com a Professora de
Ginástica, em que na primeira o colaborador teria de pagar um euro que
revertia a uma instituição. O convite à participação na caminhada estendia-se à
família e houve uma boa adesão. Na segunda caminhada, as pessoas teriam
de contribuir com alimentação para bebés, pois o objetivo era ajudar uma
instituição de crianças, então pedíamos papas, cereais, leite, comida,
brinquedos para crianças. Podia enumerar mais iniciativas, mas as mais
importantes são estas.
a. Qual o objetivo da sua implementação?
Relativamente ao Projeto da “Ginástica”, foi porque passava pelas
colaboradoras e todas elas estavam a ficar muito gordas, principalmente depois
de casarem, desleixavam-se. E engraçado que inicialmente na Suíça não
aceitaram muito bem esta iniciativa, são culturas bastante diferentes,
pensavam que estaríamos a intrometer na vida pessoal das colaboradoras.
Mas conhecendo as minhas colaboradoras, sabia que podia implementar isso.
Enquanto homem, não gostaria de ter uma mulher assim em casa. Eu
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
128
conheço-as há muitos anos e elas tinham vindo a ganhar muito peso, e
engordavam cada vez mais. Eram pessoas bonitas, casaram e começaram a
ficar desleixadas. E eu tive o cuidado de não falar diretamente com elas, numa
abordagem que faço semanal às responsáveis do setor, conversei com elas
para que tomassem sentido no que estava a suceder a determinadas
funcionárias, porque não pareciam as funcionárias que conheci.
Efetivamente começámos a observar que tal facto derivava de maus
hábitos alimentares e da falta de exercício físico. Por isso decidi implementar o
Projeto da “Ginástica”, a ideia não visava tanto o aumento da produtividade em
si, mas sim a melhoria da saúde das colaboradoras.
Notou-se de facto uma menor incidência de certas doenças, não iam
tantas vezes ao médico e isso acabou por ter uma influência significativa.
Quando apresentei o Projeto as pessoas adoraram. Comecei por tentar
fazer no horário pós-laboral e a adesão era reduzida, as pessoas não estão
dispostas a ter ginástica ou seja o que for, fora do horário laboral. Num total de
dezasseis (16), dezassete (17) colaboradores, só seis (6) é que fariam isso. O
horário funcionou muito bem, quando foi durante o horário laboral e é evidente
que no início a adesão foi excecional, porque elas sentiram resultados, contudo
quando chegaram aquele patamar, ao plateau, começaram com observações
do género “Não conseguimos emagrecer mais”. Este Projeto iniciou em 2008,
por isso é normal que tenham atingido um equilíbrio. Mas apesar de algumas
reações deste tipo funcionou muito bem e ficou incutida a necessidade da
prática de exercício físico. Existe sempre esta reação, deixando de ser
novidade, aqueles colaboradores mais difíceis de motivar, tomam o incentivo
como um dado adquirido, e agem como “o patrão dá porque quer”.
Como já disse a união do grupo de trabalho, o ambiente de trabalho é
muito importante. Aquilo que vejo é que, se nós andamos chateados connosco,
a saúde também decresce, não conseguimos ser saudáveis se andarmos
sempre com rancor em relação ao próximo, isso também é fundamental.
Criando um bom ambiente de trabalho, também nos é mais fácil detetar os
colaboradores que mostram mais rancor, ou que não parecem estar saudáveis.
A união de grupo permite ver quem de facto não está bem e começamo-nos a
aperceber a razão. Começam a sentir-se mais à vontade para explicar o
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
129
porquê das suas ações. A relação entre colegas e entre superior e funcionário
acaba por ser mais próxima.
A pessoa má cria sempre muitos mais problemas que a pessoa boa, a
pessoa quando está com vontade de fazer o mal, o contágio é muito rápido, e a
pessoa boa normalmente não consegue, cativar tanto. Por isso a nossa
primeira preocupação é a saúde das pessoas, o bem estar e também evitar
comportamentos desviantes.
Preocupa-me bastante também a situação laboral dos conjugues, na sua
maioria desempregado. Criámos agora uma refeição à noite, com o mesmo
preço, as pessoas podem levar a refeição para casa. A refeição à noite permite
que quase três pessoas jantem, ou seja, a pessoa com o mesmo valor, que é
quase irrisório, pode levar para casa, uma refeição mais composta. Esta
medida foi tomada sobretudo a pensar no centro operacional, no entanto,
estende-se à linha hierárquica.
b. Porquê estes e não outro tipo de incentivos?
Eu não sei que outro tipo de incentivos… Eu tento no meu dia a dia,
como viajo muito, pensar como poderei fazer estas pessoas mais felizes, como
poderei melhorar as condições dos meus funcionários, inclusive peço para as
pessoas me apresentarem projetos. Ainda agora disse á enfermeira, “vais de
férias, mas a cabeça não vai de férias porque a minha também não vai, e
quando chegares eu quero projetos”. “Temos de pensar como podemos
incentivar mais o pessoal, tu sabes que uma das prioridades que tenho é a
ação social, a empresa tem orçamento para estas ações, por isso quero
projetos para o próximo ano”.
Nós por vezes damos, e às vezes as pessoas não dão valor.
Temos um outro projeto com Cabo Verde, a nossa contabilista foi lá à
pouco tempo de férias, e trouxe uma realidade que eu já conhecia. Ela veio
muito entusiasmada e estamos a fazer um projeto muito interessante, que é dar
apoio a crianças desfavorecidas, apoiar não só cá em Portugal mas também lá.
Eu não consigo apoiar lá sem apoiar cá. Como já sei que estamos a apoiar
muito aqui, achámos importante fazer este projeto em Cabo Verde.
Nós damos apoio aos Vicentinos, a uma instituição de crianças com
Síndrome de Down ajudamos a nossa paróquia, temos projetos em que os
próprios funcionários, vão ajudar na elaboração e distribuição e cabazes.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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Ajudam a Santa Casa da Misericórdia e todos os anos escolhemos duas
instituições para apoiar, neste ano achámos uma muito interessante e então
escolhemos as três. Nós tínhamos o Dia da Odlo, que atualmente se chama o
Dia do Voluntariado, em que todos os funcionários se empenham, e dão de si,
ou seja, não é só a empresa dar, a empresa dá a parte monetária. Fazemos
uma pareceria com empresas locais e amigos que já nos conhecem e
transformamo-nos numa instituição e temos feito coisas lindíssimas.
O que transmiti foi que não queria que as ações morressem no dia,
gostaria imenso, que os colaboradores voltassem à instituição que ajudámos.
Para isso criámos algo que se chama o “Banco do Dador”, em que os
funcionários vão de livre vontade ajudar. Neste momento a este banco
pertencem dezoito (18) pessoas, que na eventualidade de surgir uma iniciativa
em determinado momento, os voluntários sabem quem tem de ir ajudar, alguns
podem não poder ir por alguma razão, mas conseguem articular entre eles para
que possam dar resposta às necessidades, atuam quase como numa
corporação de bombeiros. Este ano já fomos visitar a instituição de deficientes,
e os voluntários levaram os filhos e familiares. Os filhos dos nossos
colaboradores estiveram a brincar durante este dia com estas crianças com
deficiência. O meu objetivo sempre foi esse, não só o funcionário, mas toda a
família se preocupar com o próximo.
Os projectos são muitos, mas o objetivo é mesmo que os funcionários
adiram a este tipo de iniciativas. Por vezes diz-se que não se consegue mudar
a sociedade, eu consigo ver, que sim, que se consegue mudar a sociedade,
temos é de ajudar a esta mudança e ser persistente.
Tenho visto ao longo dos anos que para motivar e manter a satisfação é
necessário, renovar o tipo de incentivos e ser persistente, pois as pessoas
encontram-se sempre insatisfeitas, faz parte da condição humana, o eterno
insatisfeito.
Depois temos outros projetos, como o levar roupa e comida aos sem
abrigo.
c. Sente diferenças significativas na resposta dos
colaboradores aos incentivos monetários comparativamente
aos não monetários?
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
131
Todos os anos fazemos um questionário para saber a satisfação dos
nossos colaboradores.
Por exemplo, nos incentivos não monetários temos o auxílio ao banco
alimentar, o que vejo cada vez mais é que a pessoa gosta de se dar, mas isto é
engraçado porque é com o passar dos anos. No início notava muito que as
pessoas davam valor ao receber, porque as pessoas precisam de dinheiro para
viver é uma realidade, para satisfazer as necessidades básicas, mas quando
se atinge uma estabilidade, um patamar de vida superior, o que motiva a
pessoa muda. A pessoa gosta de receber o dinheiro, mas se colocasse a
questão aos meus colaboradores, entre receber dinheiro e fazer o que fizeram
no dia do voluntariado, eu tenho a certeza absoluta que todos respondiam que
preferiam ir ao dia do voluntariado.
Pergunta-me se não serão pelos falsos motivos ditos “nobres”, ou se é
pela estabilidade que têm pela maioria por pertencer ao quadro. Efetivamente,
existem muito poucas pessoas com contratos a termo e têm sempre uma
renovação pelo menos de 3 anos, mas o cuidado que tenho quando entrevisto,
(pois a última entrevista é realizada por mim) é o de focar sempre, a ação
social da empresa. Se o colaborador não fizer parte disto, já não me interessa,
não é interessante para esta empresa. Ou seja, a minha seleção passa por
saber se a pessoa é sensível ao apoio social, ação social ou não. Se não for,
não interessa como colaborador, isso é claro. Porque se não for assim, não vai
entrar nesta engrenagem que já está em funcionamento. Pode ser até uma
pedra que vá destruir, não vale a pena ter uma pessoa dessas aqui, por isso
parto dessa seleção.
Depois é engraçado porque as pessoas não estão habituadas a nada
disto, quando vêm, aderem e têm nascido até propostas de pessoas novas que
entraram para a empresa, muito interessantes. Algumas pessoas que vêm de
fora, até dão ideia para novos projetos, porque de certa forma já sentiram
certas necessidades que nós por vezes não nos apercebemos.
Eu vejo cada vez mais que o monetário não é o que move os meus
colaboradores, eu sinto que as pessoas no final do dia sentem-se felizes por
fazerem parte destas iniciativas. Isto porque com frequência recebo mails a
dizer que foram para casa e se sentem felizes, realizadas, porque se deram
aos outros; passando a citar um colaborador “porque já estive numa situação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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semelhante e revejo-me nela”. Isso é que é interessante, é mexer com a
consciência das pessoas.
Este tipo de incentivos leva a uma maior aproximação dos
colaboradores, a cumplicidade aumenta.
3- Na sua perspetiva como é que estas práticas atuam sobre a
motivação dos colaboradores?
Como já referi, estas iniciativas parecem aumentar a motivação dos
colaboradores, melhora sem dúvida o espírito de grupo e diminui a taxa de
absentismo. O feedback que tenho, seja através de uma conversa, seja mail,
seja através do questionário anual acerca da satisfação é de facto que os
colaboradores estão satisfeitos e motivados.
a. Sente alguma melhoria para a própria empresa,
nomeadamente a nível de ambiente de trabalho?
A melhoria no ambiente de trabalho é visível. A nível de produção não
posso ser preciso mas tenho a certeza absoluta que tenho um aumento de
produção e eficácia. A nível de assiduidade possuímos esses dados, ela
aumentou, chegámos a ter uma taxa de absentismo de 10%, e neste momento
está em 2%. Reduziram os acidentes de trabalho, as pessoas sentem-se bem,
gostam de vir para a empresa. Não dá aquela dor de barriga porque não
gostam de estar no local de trabalho. Mas a diminuição das ausências é uma
realidade.
b. E relativamente à produção/rendimento/eficácia?
Como referi não tenho dados concretos mas não tenho a melhor dúvida
que aumentou com estes Projetos.
4- O que pensa da possibilidade da aplicação de incentivos não
monetários (non cash) reduzirem as despesas com prémios?
Na minha opinião não. Uma empresa tem de ter sempre um orçamento,
que tenha em vista este tipo de atividades, só que a gestão deste orçamento
deve ser feito por alguém responsável. Porque se esta gestão não for bem feita
pode-se ser muito injusto, podemos entrar só naqueles critérios relativos ao
crescimento da empresa, ao aumento de produção, e isso não funciona muito.
Temos de ver o lado humano, e há pessoas que podem não estar a mostrar o
que valem, não devemos penalizá-las. A pessoa não tem culpa de não ter
nascido com determinada capacidade, com menos dons que outra, temos é de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
133
descobrir os dons que ela tem. Pode não ser uma máquina mas pode ter jeito
para fazer uma outra coisa qualquer. Então tiramo-la dali e damos-lhe outro
tipo de funções. Por isso acho, cada vez mais importante este tipo de
incentivos. Eu julgo que as empresas, apesar de agora passarem por
dificuldades, têm de ter pelo menos um pequeno orçamento, por mais pequeno
que seja para os incentivos.
Usaria sempre os dois tipos de incentivo o não monetário e o monetário,
não optaria por um, isso seria eliminar a sociedade. Deixar de fazer o trabalho
que estamos a fazer, o dar apoio às famílias seria um crime. As pessoas
necessitam neste momento desse apoio, principalmente com as dificuldades
que existem hoje em dia.
5- Quando implementaram o Projeto de Exercício Físico, qual era o
propósito desta medida?
Foi o que já referi anteriormente, para melhorar o aspeto físico das
colaboradoras, a parte estética. Outra razão foi a própria mobilidade que estava
posta em causa, via que as pessoas ao subirem as escadas se cansavam
muito. Eram visíveis os problemas que derivavam da falta de prática
desportiva. Umas com asma, outras com problemas respiratórios, hipertensão,
doenças ligadas à falta de exercício físico e de uma dieta equilibrada. Achei
que era muito importante o exercício físico porque eu próprio senti isso quando
engordei numa fase da vida. Depois reduzi de peso e melhorei a minha
qualidade de vida, por isso quando implementei o Projeto usei o meu caso
particular como exemplo. Expliquei que a nível alimentar é necessário realizar
sacrifícios, e propus as sessões semanais de exercício físico. Verificámos
ainda, que a causa da aparência de algumas colaboradoras era a falta de
exercício físico. Pelos relatórios e avaliações que a professora tem, viu-se
efetivamente que as pessoas estavam mal. Foi detetada uma insuficiência
respiratória, alertada pela professora que recomendou a esta funcionária que
fosse ao médico. Este verificou que efetivamente existia esse problema, e de
momento a colaboradora realiza atividade física e conseguiu reverter a
situação de saúde.
a. Quais eram os objetivos para a empresa?
A melhoria do ambiente de trabalho e a melhoria na produção.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
134
Tínhamos como objetivo eliminar as doenças próprias de um estilo de
vida não saudável, relacionadas com a obesidade e com a postura que
algumas pessoas têm do local de trabalho. Algumas pessoas estão quase oito
horas numa máquina, ou sobre o computador, e com o exercício físico
começámos a corrigir. Esta foi uma das razões, não posso dizer que foi com o
intuito de aumentar a produção, mas sim de melhorar a condição da pessoa,
para aumentar a qualidade de vida e a auto estima da mesma. Queríamos que
a pessoa se sentisse bem com ela própria. Depois tudo melhora por inerência,
o ambiente de trabalho, as coisas acabam por acontecer e aconteceram.
Foi engraçado ver a mudança de ambiente entre os colaboradores, nas
sessões de Exercício Físico, pedi para lhe fosse visto como um colega, e não
como o Administrador. No entanto devo ter exagerado nas brincadeiras, porque
vi que algumas não eram bem aceites. Isso até estava a ter um efeito negativo
na empresa, depois de falar com elas e de comentarem que não gostavam de
alguns comentários, expliquei que era uma brincadeira para estarem todos bem
dispostos. Algumas pessoas têm mais sensibilidade, são diferentes por isso é
preciso ter um cuidado redobrado. Nas reuniões não posso dizer que o
ambiente entre mim e elas mudou, porque separei sempre os ambientes, isso
ficou bem claro. Nas reuniões têm de ser extremamente bem organizados e na
ginástica só queria que chegassem a horas. Nas reuniões existe muita tensão
por causa do trabalho, logo o ambiente não pode ser muito relaxado. Tentámos
que a “Ginástica” fosse algo à parte em que nós nos sentíssemos à vontade,
que quando saíssemos dali nos sentíssemos bem. Principalmente quando
estava com elas na hora do lanche, davam alguns feedbacks, comentando,
“isto faz-nos mesmo bem, às vezes vamos cansadas e isto faz-nos descontrair
faz-nos mesmo bem”.
Entre elas os atritos criados às vezes nas reuniões diminuíam depois da
aula de “Ginástica”. O pior foi quando aquelas que criavam os atritos deixaram
de ir à ginástica. Ou seja, o problema voltou a aparecer. O feitio de algumas
colaboradoras é complicado, não sei se é por serem mulheres, mas criam
problemas que eu nunca pensei que pudessem existir. As pessoas vivem no
mundo delas, individualistas e egoístas e pensam que o mundo, todos em seu
redor as têm de entender.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
135
Normalmente são estas que nunca aparecem e que se põe de parte, nas
atividades. Só participam se fizer parte do horário do trabalho pois é visto como
obrigação. Começam por se sentir mal em não colaborar, acabando por se
integrar no grupo. Algumas pessoas são assim, é do seu feitio. Em alguns
casos, mudam alguma coisa ao longo do tempo, mas a verdade é que o grupo
já sabe que elas são sempre assim.
Pode perguntar, se então a seleção terá falhado; ou se as pessoas terão
respondido na entrevista de forma a ir de encontro ao que eu procurava para
ficarem com o posto de trabalho. Não vejo por esse prisma. Isto é como um
casamento, quando namoramos é tudo muito bonito, mas vamos descobrindo
coisas que nunca sabíamos quando namoramos, aqui é o mesmo, a minha
entrevista com a funcionária dura 10 a 15 minutos e faço várias perguntas e
posso achar que a pessoa tem espírito para o social, mas quando efetivamente
começa a trabalhar, no grupo de trabalho, a pessoa não é compatível com as
demais. No entanto, nesta empresa têm de trabalhar em grupo e acabam por
não conseguir. Por vezes têm mesmo de ir embora, são muito individualistas, o
aspeto social até têm, até podem fazer alguma coisa, contudo o que fazem, é a
nível individual, distanciam-se das colegas e a relação entre as colaboradoras
é posta em causa. Os objetivos coletivos ficam comprometidos devido a esse
individualismo. As pessoas não conseguem mudar, mas isso não quer dizer
que me enganei, as coisas estavam lá, mas a pessoa que entrevistei não tem a
haver com a pessoa que está a trabalhar. Mas tenho pessoas que já trabalham
à 10, 15 anos e que ainda mudam.
Tenho agora a reunião de início do ano e por mais que tente ser
positivista tenho sempre de focar os problemas que persistem, mas tenho
tentar arranjar uma forma mais positiva de abordar esta situação. No entanro
necessito de focar as mesmas pessoas e os mesmos problemas, porque os
cometem todos os anos. Se formos analisar o discurso são sempre as mesmas
pessoas e os mesmos problemas, porque as pessoas não se conseguem
relacionar e criam conflitos, seja porque razão for; ou porque a pessoa não faz
os mapas, não colaboram conforme pedido.
Porque não mando estas pessoas embora? Porque a pessoa é tão boa
em alguns aspetos que compensa estes pontos negativos. Temos de ser
flexíveis, não posso por de parte uma pessoa por ela ser diferente.
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136
Os objetivos para a empresa foram conseguidos, pois houve uma
diminuição dos acidentes de trabalho e absentismo, o que esperávamos de
facto com este Projeto, através uma melhoria da qualidade de vida e saúde do
trabalhador conseguimos a diminuição deste tipo de ocorrências. E o ambiente
de trabalho como referido melhorou principalmente nas pessoas que já tinham
uma relação relativamente boa, foi um reforço.
b. E para os colaboradores?
Já referi anteriormente, portanto a sua saúde foi melhorada, qualidade
de vida, auto estima até mesmo a nível de estética. O ambiente de trabalho
entre elas melhorou, houve uma maior aproximação, um aumento no espírito
de grupo e cumplicidade.
6- Que mais-valias este projeto (Exercício físico no trabalho) trouxe
para a empresa?
As mais valias foram basicamente o atingir dos objetivos do Projeto. De
uma forma suscita e para não me repetir, foi a melhoria do ambiente de
trabalho, cumplicidade entre colegas e melhoria da relação das chefias com
os colaboradores, diminuição do absentismo, maior eficácia e produção.
a. E para com colaboradores?
Tal como na questão anterior, a melhoria da sua saúde, estética,
aumento da auto estima, e a obtenção de um ambiente mais saudável no local
de trabalho, convidativo ao trabalho.
7- Como lhe parecia que as pessoas iriam reagir?
Como disse, eu conheço relativamente bem as minhas colaboradoras,
daí apesar de na Suiça não terem a mesma opinião, sabia que cá, em Portugal
a adesão iria ser boa.
a. E como é que reagiram?
A reação foi muito boa, claro que, a adesão fui muito maior quando
mudámos o horário da aula, para um horário laboral. Os feedbacks foram
bastante positivos.
b. Existe alguma diferença ao longo dos anos, inicialmente
tinham uma reação e agora têm a mesma ou mudaram?
Sim, no início houve uma adesão excecional, no entanto quando
chegaram aquele plateau houve um decréscimo de interesse. Essa reação é
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normal e igual em qualquer tipo de incentivo, inicialmente a resposta é muito
maior, depois infelizmente as pessoas dão a recompensa como um dado
adquirido. Por isso pensámos parar durante meio ano, pois as pessoas têm de
sentir falta para darem valor, já que não param para pensar, temos de as
ensinar da pior forma. Tenho toda a certeza que vão sentir falta da “Ginástica”,
mas isso é propositado. Depois seria de facto interessante e agora podíamos
fazer mesmo um estudo, mesmo nós na empresa da influência desta iniciativa
a nível de produção, seria muito interessante ter esses dados para comprovar.
Não tenho dúvidas nenhumas da sua influência por isso era interessante
termos esses dados como temos do absentismo.
8- Após a aplicação deste Projeto sentiu alguma diferença a nível de
produção?
Não tenho dados concretos, mas garantidamente sim. Até porque
aumentamos a produção, neste momento temos mais procura e não
aumentámos o número de funcionários.
a. E a nível do ambiente entre os colaboradores?
Houve definitivamente uma melhoria do ambiente entre os
colaboradores e entre as responsáveis dos setores e os funcionários. A
convivência num outro ambiente, fora do ambiente rígido do trabalho e
reuniões, permitiu uma maior cumplicidade e espírito de grupo entre os
colaboradores. Para além das atividades que fazemos em conjunto, iniciativas
propostas pela empresa, algumas também começaram a conviver no seu
tempo livre.
b. Relativamente á eficácia e eficiência dos colaboradores?
Mais uma vez, não tenho a menor dúvida. A nível de produção não
posso dizer. Mas a nível da mobilidade é sem dúvida melhor. A disposição para
o desempenho das suas funções é outra quando vêm da ginástica, totalmente
diferente, mas não tenho a mínima dúvida que a nível de produção tenha
influência. Porque uma pessoa que esteja saudável, está bem com os outros e
produz muito mais, isso é notório aqui, principalmente as pessoas com quem
eu lido e principalmente as do escritório. Gostava de ter dados concretos e isso
é interessante quando voltarmos com o projeto termos essa recolha de dados,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
138
delinear os pontos e ver os patamares que vamos atingindo, isso vai ser
interessante mesmo para nós.
c. E relativamente a custos relativos à saúde sentiu algum
decréscimo?
Os acidentes de trabalho diminuíram, como sabe temos um seguro de
saúde e conseguimos de facto ter essa noção. As colaboradoras ficaram
menos vezes doentes, por isso o nível de absentismo reduziu.
d. Os níveis de abandono (por motivos de saúde/baixas
médicas) sofreram alguma alteração?
Sim, portante reduziu em 8%, passámos de uma taxa de absentismo de
10% para 2%.
9- Quais foram as grandes dificuldades em implementar este tipo de
práticas?
Portanto tivemos de optar por realizar as sessões no horário laboral,
pois a adesão não era tão elevada no horário pós-laboral. Elas por vezes
demoravam um pouco mais a iniciar o trabalho, quando as aulas eram das 8h
às 9h, o que implicava realizar as reuniões de vídeo-conferência com a
Roménia mais tarde, pela diferença horária.
Como falei como em todos os incentivos é necessária a estimulação e
motivação extrínseca, a empresa tem de ter um papel ativo isso é fundamental.
10- Da sua experiência como Gestor/Administrador, Projetos como
este trarão às empresas benefícios consideráveis?
Sim, claro, como disse anteriormente não consigo ver uma empresa sem
este tipo de iniciativas. É de extrema importância para todos, colaboradores,
empresa e comunidade. Apostar na saúde dos nossos colaboradores é apostar
na empresa, é ter uma empresa saudável, uma empresa produtiva. É
necessária a preocupação com o espírito de grupo e o ambiente de trabalho,
para atingir os objetivos da empresa é necessário trabalhar o coletivo.
3.2.Discussão e Análise dos Dados
De seguida, vamos cruzar a informação recolhida pela aplicação dos
questionários aos colaboradores que participaram no Projeto em questão, a
entrevista realizada ao Administrador e os dados que possuímos do
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
139
Enquadramento Conceptual. Como este trabalho é um estudo de caso, não
temos uma empresa nas mesmas condições para efetuar uma comparação.
Seria interessante realizar o questionário de satisfação antes da aplicação do
Projeto, e comparar com a atual situação, no entanto foi possível visto o Projeto
ter iniciado em Janeiro de 2008.
As primeiras duas questões colocadas aos funcionários relacionam-se
com a relação do colaborador com a chefia e supervisão a que estão sujeitos.
Todos os colaboradores responderam que tinham uma relação com os chefes
satisfatória e somente 3, 20% dos inquiridos não estão satisfeitos com a
supervisão. Revendo as respostas do Administrador, podemos verificar que a
relação entre chefia e colaboradores é boa, o que é extremamente importante.
Martins & Santos (2006) afirmam que a supervisão percebida é de elevada
importância para a satisfação no trabalho. A supervisão é um fator referido por
várias teorias da satisfação no trabalho anteriormente referidas, como a Teoria
de Herzberg, Mausner e Snyderman onde a supervisão se insere nos fatores
higiénicos (Martins & Santos, 2006) e na Teoria apresentada por Lu, While &
Barriball (2005), este item faz parte dos fatores extrínsecos. Carloto & Câmara
(2008) e Silva (2009) referem também a supervisão como um fator preditor de
satisfação no trabalho.
Na terceira questão verifica-se que somente 27% dos colaboradores não
estão satisfeitos com o cumprimento das leis laborais contra 73% que se
encontram satisfeitos. Um gestor deve ser integro e justo (Robbins, 2008),
assim os colaboradores irão confiar no Gestor ((Hunsaker & Hunsaker, 2009),
para isso ele terá de cumprir com as leis do trabalho existentes.
Do total dos colaboradores, 80% afirma que a empresa trabalha com
justiça e igualdade, como vemos na Entrevista, o Administrador tem o cuidado
de ver se as chefes de setor estão a ser imparciais e certifica-se que é o mais
justo possível, gratificando todos os colaboradores, não excluindo ninguém. Um
Administrador, segundo Robbins (2008), tem de ser justo, objetivo e imparcial
nas avaliações, deve ter em atenção às perceções de equidade nas
distribuições dos lucros. Verificamos que este Administrador não só evita a
imparcialidade como gere as gratificações de forma, a que todo o funcionário
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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tenha direito a uma gratificação durante o ano. Também Silva (2009) refere a
importância do sentido de justiça, da perceção de um tratamento justo e
Röhrich (2012) refere que os colaboradores gostam de sentir que são tratados
de forma justa”, “o tratamento justo tem efeito positivo sobre a
motivação”(Robbins, 2008), esta é uma preocupação do Administrador em
questão.
A maioria dos colaboradores, 87% da amostra encontra-se satisfeito
com a relação com os colegas, visão partilhada pelo Administrador. Como este
referiu existem alguns casos excecionais, em que as pessoas preferem
trabalhar de forma individualizada, são indivíduos menos sociáveis, no entanto
a grande maioria tem uma relação satisfatória. Referimos anteriormente a
importância de um bom clima organizacional, este Gestor incentiva o trabalho
de equipa, e cria uma cultura de teamwork e a organização integra o teamwork
nos valores da empresa, que é referido por Röhrich (2012) de extrema
importância para a satisfação no trabalho. Desenvolve ainda o teambuilding
(referido por Rörich, 2012) proporcionando à equipa momentos para que se
conheçam melhor, de que as sessões de exercício físico, as caminhadas, o
almoço em conjunto e as ações de voluntariado são exemplo. Desenvolve
iniciativas lúdicas e de voluntariado que criam oportunidade de convívio entre
colaboradores de diferentes setores, normalmente separados por armazéns.
Todos os colaboradores afirmam que conviver com os colegas de
trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo. Este resultado não é
de admirar, visto que, as atividades desenvolvidas por esta empresa visam a
união do grupo, o Administrador tenta através destas ações fomentar o espírito
de grupo, e os colaboradores têm essa perceção e são sensíveis a esta
questão.
80% da amostra está satisfeita com as oportunidades de promoção e
progressão na carreira, não podemos deixar de referir, que existe um caso
particular. A enfermeira pertencente a esta empresa referiu no questionário o
porquê da sua insatisfação. Como a empresa não é do ramo da Saúde, a
progressão na carreira não existe. O Administrador referiu que como forma de
gratificação os colaboradores podem mudar de funções ou setor, o que mostra
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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preocupação com a progressão na carreira. Röhrich (2012), Cunha et al (2012)
e Bourne & Bourne, 2010), referem o job enlargement e o job enrichment como
forma de motivar o colaborador, formas usadas nesta Empresa como forma de
gratificação. A nível da promoção referiu que o aumento salarial tem limites
orçamentais, mas para colmatar essa situação, usa as gratificações, incentivos
monetários que podem atingir um salário e meio. O Administrador utiliza as
gratificações como forma de promoção, não pode realizar a promoção
aumentando o nível salarial, pois seria impraticável, a empresa não teria
capital, para aumentar constantemente os salários.
Na questão relativa à formação que a empresa proporciona aos seus
colaboradores, somente um colaborador respondeu negativamente, contra um
total de 93%. Segundo Röhrich (2012), Cunha et al, 2012) e Bourne & Bourne
(2010) uma das formas de motivar e desenvolver curiosidade nos
colaboradores é através da formação, e esta formação é percecionada como
um sinal de interesse por parte da organização no desempenho das suas
funções. A Empresa em análise, financia aulas de Língua aos seus
colaboradores, com o intuito de melhorar a comunicação com as outras
empresas na Odlo, de que é exemplo a Roménia e a Suiça, empresas com
contacto mais direto com a Odlo Portugal. Esta formação é necessária quando
efetuam as reuniões de vídeo-conferência e quando os colaboradores têm de
se deslocar às empresas da Odlo localizadas noutros países da Europa. Esta
deslocação é feita de forma relativamente regular e todas as despesas são
suportadas pela empresa.
Relativamente à questão da importância dos prémios monetários, 73%
dos funcionários afirmam que é algo que os satisfaz. Como o Administrador
refere, ele atribui incentivos tanto monetários como não monetários, e
principalmente numa fase inicial os colaboradores focam muito a importância
dos prémios monetários, pois permitem atender a necessidades básicas. O
dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das
necessidades básicas, e permite para além de uma estabilidade, o acesso a
certo tipo de regalias (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
142
A flexibilidade de horário é satisfatória para 93% dos colaboradores,
apesar de existir um horário fixo, os colaboradores têm a possibilidade de
realizar alterações no horário de trabalho sem que sejam prejudicados. Existem
dois casos que devemos referir. Uma colaboradora tem uma mãe com Alzeimer
que está ao seu cuidado, a empresa possibilita à funcionária ter um horário de
saída mais cedo para evitar gastos acrescidos com a vigilância desta familiar.
Acordou entrar sempre mais cedo no local de trabalho, para compensar a hora
de saída. Outro caso é de uma colaboradora que tem uma vida familiar
complicada, com horário incompatível com a família, foi-lhe dada a
possibilidade de sair mais tarde em determinados dias da semana tendo direito
a uma tarde de folga para usufruir da companhia da família. É clara a
estabilidade mental/fisiológica que esta empresa proporciona aos seus
trabalhadores, pois permite um balanço da vida profissional e da vida
familiar/privada que como Röhrich (2012) afirma é muito apreciada pelos
colaboradores. Para além disso, o facto de realizarem atividades que incluem a
família, sejam lúdicas ou de voluntariado, mostram existir uma sensibilidade, e
uma vontade de aproximar a família da empresa. O próprio alargar dos
benefícios do colaborador à sua família ou vizinhos, são exemplo dessa
preocupação com a este tipo de estabilidade. Falemos especificamente do
apoio de enfermagem que é desenvolvido nesta empresa, que permite um
apoio à comunidade e familiares de colaboradores que se encontram em
situações de saúde delicadas, com necessidade de apoio ao domicílio.
O reconhecimento verbal é um tipo de gratificação apreciada pelos
colaboradores, 93% dos mesmos responderam que por vezes este tipo de
incentivo tem tanto ou mais impacto que o prémio monetário. O Administrador
tem esta perceção, na Entrevista referiu exatamente este aspeto, conhecendo
os seus colaboradores, estes reagem muito bem ao reconhecimento verbal e à
preocupação da Empresa com a sua saúde, muitas vezes preferindo este tipo
de incentivo ao prémio. Bourne & Bourne (2010) e Röhrich (2012) referem o
elogio como uma excelente forma de reconhecimento não financeiro, usado por
muitas empresas. Nesta empresa o elogio, o reconhecimento verbal é uma
ação contínua, por vezes é esporádico, outras vezes mais formal como nas
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Festas de Natal e Páscoa em que o Administrador atribuir os prémios
Revelação, Inovação e Dedicação.
Apesar de não o fazerem, como é referido pelo Administrador, todos os
colaboradores acham que deviam parar para pensar no que a empresa faz por
eles. O Gestor afirma que os colaboradores, inicialmente reagem de forma
muito ativa, com uma grande adesão, e depois vão dando as gratificações e
incentivos como dados adquiridos, tendo muitas vezes da empresa estimular e
mostrar aos funcionários que por vezes estão a desperdiçar oportunidades.
O reconhecimento diário é importante para todos os colaboradores, é
algo que os motiva e o Administrador tem noção desta influência, recorrendo a
este tipo de incentivo. O Administrador tem consciência da importância da
motivação extrínseca e que esta não pode ser pontual, orienta o esforço e cria
um ambiente propício à produção e a um bom clima organizacional.
Numa questão tentámos saber se só a atribuição do salário e dos
prémios seria suficiente para o colaborador se sentir satisfeito, 93% dos
inquiridos disseram que não. Como o Administrador referiu, a consciência
social é algo que é desenvolvido na empresa, devido à empresa se reger por
valores cristãos. Os colaboradores dão muita importância ao apoio à
comunidade. Esta questão remete-nos para a seguinte em que todos os
colaboradores afirmam ser muito importante para eles próprios o apoio que dão
à sociedade, é importante para eles dar de si. Esta consciência é algo que o
Administrador tenta construir e desenvolver nos seus colaboradores e
familiares. Como afirma Bourne & Bourne (2010), o dinheiro não é a chave da
motivação, nem a recompensa a de um bom desempenho.
Relativamente à possibilidade de ser recompensado pelos anos de
trabalho na empresa, 67% (10) dos colaboradores afirmam que os satisfaria.
Estes resultados podem estar relacionados com o tipo de contrato e idade que
possuem, isto porque dez dos quinze inquiridos (67%) possuem um contrato
por tempo indeterminado, três têm um contrato por um ano e dois, um contrato
de prestação de serviços. Se estiverem numa situação menos estável podem
não achar tão importante o prémio por antiguidade na empresa.
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Para a totalidade dos funcionários as sessões de exercício físico
proporcionados pela empresa são muito importantes, o que revela que o
Administrador de facto conhece os seus colaboradores, e que quando decidiu
implementar este Projeto foi uma mais valia, uma excelente proposta dada a
recetividade e consciência dos colaboradores. Segundo Röhrich (2012) a
“saúde é o ponto mais importante de todas as motivações”, e que as empresas
cada vez mais investem em iniciativas de bem-estar, na promoção de um estilo
de vida ativo, saudável. Esta preocupação com a saúde do colaborador é bem
visível nesta Empresa em que são realizadas atividades de promoção da saúde
através da disposição de uma alimentação saudável por um preço reduzido,
através das caminhadas organizadas e do Projeto de Exercício Físico, que
visava a obtenção de uma maior auto estima, do aumento da mobilidade, da
qualidade de vida do colaborador e da melhoria do seu aspeto estético.
Somente um dos inquiridos não achou que as sessões tiveram influência
na melhoria das relações entre colegas. Se voltarmos à quinta questão
relacionada com a relação com os colegas, dois dos inquiridos tinham
respondido que não tinham uma relação satisfatória, no entanto nesta questão
somente um indivíduo achou que as sessões de exercício físico não
contribuíram para a melhoria destas relações. O que nos leva a entender que
independentemente dos incentivos (que têm como objectivo a aproximação dos
colaboradores), pelo menos um colaborador sente que não tem qualquer efeito
sobre a relação com os colegas. Isto poderá estar relacionado com o referido
pelo Administrador, a existência de colaboradores que são individualistas e que
tem problemas de relacionamento e de trabalhar em grupo.
Quanto à influência destas sessões para uma maior aptidão e eficiência
nas tarefas de trabalho, 97% dos colaboradores responderam positivamente,
sugerindo que parte do objetivo do projeto foi cumprido. Tanto Administrador
como colaboradores parecem não ter dúvidas que estas sessões de exercício
físico melhoraram a aptidão e eficiência para a realização das tarefas de
trabalho.
Relativamente à melhoria do ambiente de trabalho após a realização das
sessões de exercício físico, somente dois colaboradores responderam
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negativamente, um deles na questão inicial acerca da satisfação com a relação
com os colegas respondeu também que não era satisfatória, e o outro
colaborador respondeu que sim a esta primeira questão. A atual questão
remetia para o ambiente de trabalho após as sessões e não a relação do
próprio inquirido com os demais colegas, o que permite entender esta
discrepância de resposta. No entanto a percentagem de resposta é tão
reduzida que não deve ser valorizada.
Todos os colaboradores afirmam que sentem que a empresa se
preocupa com o seu bem estar ao proporcionar as sessões de exercício físico.
Como vimos na entrevista o objetivo inicial do Administrador na implementação
deste Projeto foi a melhoria da estética e saúde dos seus trabalhadores.
Tanto na questão relativa à melhoria da condição física, como na
questão relativa à condição psicológica (melhoria de humor, menor stress,
melhoria de auto estima) a satisfação é geral, 100% dos inquiridos sentem que
as sessões de exercício físico contribuíram para este sucesso.
Nesta Empresa existe a preocupação em motivar e satisfazer os
Recursos Humanos, com o objetivo de obter funcionários sãos, mais
predispostos à produção e de criar um bom clima organizacional.
A produtividade de uma Empresa não reside somente nos
conhecimentos dos colaboradores, mas também na sua atitude em relação às
tarefas que lhe são solicitadas Gonçalves, 2004). Nesta empresa a atitude é
um item avaliado para a obtenção de gratificações, tendo como critérios a
inovação, criatividade, pontualidade e assiduidade.
De forma a obter os resultados pretendidos, para que os propósitos da
organização sejam alcançados, e de forma a garantir que as estratégias de
gestão de RH satisfaçam e motivem realmente os seus colaboradores, esta
Empresa realiza um ação de extrema importância. No momento em que é feita
a seleção do funcionário, na última entrevista a que é sujeito, (que é realizada
pelo Administrador), é referida a importância que a organização dá à ação
social, assim como quais os valores pelos quais se rege esta organização.
Desta forma o entrevistado conhece os valores, missão e objetivos da
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organização e perceciona se se identifica com a identidade organizacional. O
Administrador seleciona assim os colaboradores que realmente interessam,
que mais facilmente irão responder aos estímulos a que vão ser sujeitos, não
comprometendo a forma de funcionamento da empresa, reduz assim os riscos
de recrutar um funcionário que não se identifica com a empresa, e que por isso
não se mantenha na empresa, que facilmente se pode desmotivar e até mesmo
implicar o bom funcionamento da organização. Desta forma terá uma
organização virtuosa, com missão e objetivos bem definidos e compreendidos
pelos seus membros, com uma identidade forte e distinta. Nestas condições,
segundo Cunha et al (2012) os colaboradores demonstram um nível de esforço
elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no desempenho das
suas funções. O fomento de um bom ambiente de trabalho é extremamente
importante e se entrar um colaborador que seja individualista ou conflituoso,
rapidamente pode causar problemas graves na empresa.
“A motivação é sempre auto motivação” (Röhrich (2012), no entanto a
motivação extrínseca tem muita influência. Por isso nesta empresa sentem a
necessidade de incentivar constantemente os seus funcionários, e criam
condições para que o indivíduo se sinta confortável, bem (são) e feliz. “A
motivação tem um limite” (Röhrich (2012), por isso é que é necessário recrutar
os colaboradores que são mais sensíveis às nossas políticas de recompensas,
aqueles que se identificam mais com os valores da empresa.
O Administrador desta empresa procura sempre projetos novos, pois o
mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado, as pessoas querem
sempre mais e a sua satisfação torna-se um processo complexo e em
constante renovação, mudança. Por isso, pede projetos novos aos seus
colaboradores, envolvendo-os no processo, o que é motivante para o
colaborador.
Os Projetos desenvolvidos: Exercício Físico, Alimentação, descontos na
compra de medicamentos e apoio de um auxiliar médico mostram a
importância dada nesta Empresa, à saúde e bem estar desta empresa. Desta
forma consegue predispor os seus colaboradores a produzirem mais e reduzir
a taxa de absentismo. Estes projetos permitem também uma melhoria do
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ambiente de trabalho e aumento do espírito de grupo que são igualmente
importantes para a empresa, reduzindo conflitos entre os colaboradores, e
aumentando a proximidade dos mesmos com os colegas e seus superiores.
Para evitar a frustração que atua negativamente na satisfação do
trabalhador (Robbins, 2008), procura adaptar a atribuição das gratificações às
mais valias que as pessoas possuem, não caindo na atribuição exclusiva da
gratificação pelo aumento da produção. A gratificação nunca vai sempre para a
mesma pessoa, e como todos recebem uma, pois o Administrador equilibra
esta atribuição, a possibilidade de ter um colaborador desmoralizado é menor.
Para além desta medida referida no parágrafo anterior, no aniversário de
cada colaborador independentemente das funções que este desempenha, a
Empresa atribui um prémio de 250€, para além de financiar um almoço para 11
pessoas, o que faz com que os colaboradores entendam que age de uma
forma justa e imparcial.
Esta empresa atende ainda ao último elemento de apoio dos 11
elementos da motivação de Röhrich (2012), o contributo. Pois desenvolvem a
responsabilidade social, dão um grande apoio à comunidade tanto a nível
financeiro (empresa) como a nível da força humana (colaboradores). A ajuda
aos Vicentinos, à Santa Casa da Misericórdia, ao Banco Alimentar, a
Instituições de crianças desfavorecidas são projetos fabulosos que
desenvolvem na pessoa tanto consciência social como sentimentos de
realização, na medida em que ajudam o próximo e isso os gratifica.
São muitas as razões pelas quais esta Empresa se destaca, e a
aplicação do Projeto de Exercício Físico, levou o sistema de recompensas a
um outro nível. Se formos a analisar raro é o incentivo que tem um alcance
desta dimensão, permitindo melhorias no colaborador, na empresa e cujos
efeitos são sentidos dentro e fora da empresa, e que permita a aproximação da
família ao trabalho (como fazem as caminhadas solidárias desenvolvidas neste
projeto).
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Conclusão
O presente estudo pretende analisar o caso específico da empresa
“Odlo” Portugal Têxteis. Esta empresa atribui uma importância elevada ao
Sistema de Recompensas, possuindo um orçamento anual para estas práticas.
Este orçamento é dividido em duas partes, uma para a atribuição de incentivos
monetários e outra para a atribuição de incentivos não monetários. O
Administrador acredita que nunca se deve optar por um dos tipos de incentivo,
por mais pequeno que seja o orçamento, embora estejamos numa altura em
que as empresas passam grandes dificuldades. Estes tipos de incentivo devem
coabitar, no entanto, é bastante elevada a atenção dada por esta empresa ao
incentivo não monetário.
Os incentivos não monetários existentes nesta empresa são muitos e
variados, alguns relacionados com a alimentação (proporcionando refeições
por um valor mais acessível), relacionados com descontos em cuidados de
saúde e relacionados com o Exercício Físico.
A consciência social é algo que está constantemente presente nesta
empresa, tendo muita influência na seleção do colaborador para pertencer à
empresa. Existe uma preocupação em apoiar a sociedade, em que o apoio
financeiro é facultado pela empresa, mas que os funcionários têm de contribuir
com a sua força humana e disponibilidade.
Grande parte do orçamento para os Incentivos não monetários é usada
para o Projeto “Exercício Físico” e este teve como objetivo melhorar a
qualidade de vida do trabalhador (onde a saúde está inerente), o aumento da
auto estima, a melhoria do ambiente de trabalho e o fomento do espírito de
grupo. O Administrador crê que um trabalhador são, produz mais, falta menos
ao trabalho e relaciona-se melhor com o próximo.
Através do questionário de satisfação aplicado aos colaboradores e da
entrevista ao Administrador verificámos que este Projeto permitiu positivamente
não só para a saúde física e mental do trabalhador, mas também para o
aumento da produção, eficácia e eficiência importantes para a empresa.
Permitiu ainda reduzir a taxa de absentismo em oito por cento. O espírito de
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grupo foi desenvolvido nestas sessões de exercício físico que é um ponto
fundamental nesta empresa.
Podemos concluir através da análise de dados, que os objetivos da
implementação deste Projeto quer a nível dos colaboradores, quer a nível da
empresa foram alcançados. Verificámos ainda que este tipo de Projetos
constituem um importante incentivo não monetário para aumentar a motivação
e satisfação em colaboradores. Esta influência é tanto maior quanto maior for
a sensibilidade dos funcionários a esta gratificação. Nesta empresa são
selecionados os colaboradores mais sensíveis a este tipo de gratificação e têm
de possuir valores contundentes com os da empresa. Os objetivos coletivos e
os valores da empresa têm de ser entendidos pelo colaborador e este tem de
se rever neles.
Este tipo de incentivo é muito importante, não substitui o incentivo
monetário, mas é um excelente complemento, dada a influência tanto no
colaborador como na empresa.
O exercício físico constitui uma boa estratégia de gestão de Recursos
Humanos uma vez que é um incentivo não monetário que para além de trazer
benefícios a todos os intervenientes motiva para o desempenho de funções e
satisfaz tanto trabalhador como empresa.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis
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