EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE

ESTUDOS DE CASO SOBRE A GESTO DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORAO E CONSTRUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia.

So Paulo 2002

EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE

ESTUDOS DE CASO SOBRE A GESTO DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORAO E CONSTRUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia. rea de concentrao: Engenharia de Construo Civil e Urbana Orientador: Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

So Paulo 2002

FICHA CATALOGRFICA

Fontenelle, Eduardo Cavalcante Estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de incorporao e construo / Eduardo Cavalcante Fontenelle. So Paulo, 2002. 369p. Dissertao (Mestrado) -- Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil. 1.Construo civil (Projeto; Gesto) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II.t.

Aos meus pais, Luzmar e Rejanne, pelo exemplo de vida e por nunca terem medido esforos para que um dia eu pudesse chegar at aqui; minha esposa Isleide, pelo estmulo inicial e incentivo permanente, alm de seu companheirismo indispensvel; minha filha Beatriz, por me engrandecer a vida. A vocs, em especial, dedico este trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Silvio Burrattino Melhado, por ter me despertado para a importncia do projeto como tema de estudo, por seu exemplo de dedicao ao ensino e pesquisa, e por sua orientao fundamental.

Aos demais professores da ps-graduao, pela competncia e dedicao em seus ensinamentos e pelo respeito com que tratam todos os alunos. Dra. Maria Anglica Covelo Silva e ao Dr. Roberto de Souza, por terem me aberto as portas em seus programas de consultoria em gesto da qualidade em projeto, fator indispensvel para que meus conhecimentos sobre o tema fossem ampliados. s empresas Lider, Cyrela e aos Inpar, cuja abertura dessas e exemplo de em

competncia contriburam enormemente para o desenvolvimento dos estudos de caso. Um agradecimento profissionais empresas, especial queles dos seus departamentos de projeto, pelo carinho e sua disposio de ajudar no fornecimento das informaes necessrias para esta pesquisa. A todos os alunos da ps-graduao, em especial ao amigo Josaphat Baa, pela convivncia enriquecedora. Aos funcionrios da Escola Politcnica, pelo apoio e cordialidade constantes. A todos que, de alguma forma, me ajudaram a vencer esta etapa.

RESUMOInvestimentos na melhoria da qualidade da etapa de PROJETO tm sido apontados como vitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construo em todo o mundo, em funo dos impactos que essa fase possui sobre todas as outras fases subseqentes do processo de produo. Visando indicar caminhos para a superao desse desafio, o presente trabalho trata de descrever e analisar as iniciativas de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto, atravs de estudos de caso em trs empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo. Essas iniciativas envolvem desde mudanas nas formas de relacionamento com os projetistas, passando pela implementao de novas metodologias de coordenao dos projetos e, especialmente, na sistematizao de informaes para o desenvolvimento dos projetos. Ao final dos estudos de caso, empreende-se uma anlise comparativa da

gesto do projeto nas trs empresas, visando-se identificar as suas melhores prticas, empresas extraindo-se que atuam da no diretrizes de e padres ser de referncia. por outras imobilirios, Estes, devidamente relativizados, podero seguidos

sub-setor

empreendimentos

dentro dessa busca necessria de revalorizao da fase de projeto como meio estratgico para que essas empresas consigam vantagem competitiva em seu mercado de atuao.

ABSTRACTCASE STUDIES REGARDING DESIGN MANAGEMENT IN REAL STATE AND CONSTRUCTION COMPANIES Investments in the quality improvement of the DESIGN phase has been appointed, by authors and researches all over the world, as a management key factor, as design affects all subsequent phases of the construction process. Aiming to point out ways to overcome all these competitive challenges, the present research is about to describe and to analyze the recent initiatives of revision and improvement in design process management, carried out by three leading real state and construction companies of the State of So Paulo. Those initiatives have involved since changes in the relationship with their planners, going through the introduction of new design coordination methodologies and, especially, in the way these companies systematize the information flow necessary for design development. At the end of these case studies, a comparative analysis of the design management is undertaken, where best practices are identified. These can work out as guidelines and reference patterns to be followed by similar companies, in the context of a necessary search for re-evaluating the design phase as a strategic means, so that those companies can get competitive advantage in the market.

SUMRIOLISTA DE FIGURAS, i LISTA DE TABELAS, iii

LISTA DE ABREVIATURAS e SIGLAS, v

1 INTRODUO ...............................................................................................1 1.1 Justificativa para o desenvolvimento do trabalho ..................................1 1.2 Objetivos do Trabalho................................................................................8 1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................8 1.2.2 Objetivos Especficos ...........................................................................9 1.3 Metodologia ..............................................................................................10 1.4 Estrutura de apresentao do trabalho ..................................................11 2 O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIRIOS .......................................................13 2.1 Caracterizao do subsetor de empreendimentos imobilirios na construo civil e formas de atuao de suas empresas .....................13 2.2 O papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios ...................25 2.3 O processo de incorporao imobiliria e suas inter-relaes com o processo de projeto .................................................................................37 2.4 Definio do produto e aquisio do terreno no subsetor de empreendimentos imobilirios, com base em CTE (1999)....................49 3 GESTO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO ...........................60 3.1 Caracterizao da gesto do processo de projeto no subsetor de empreendimentos imobilirios................................................................60 3.1.1 A funo de coordenao do processo de projeto .............................66 3.1.2 Gesto da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto ....69 3.2 Modelos para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto ....76 3.1.3 A proposta de GUS (1996) .................................................................76 3.1.4 A proposta de MELHADO; BARROS; SOUZA (1996a) ......................78 3.1.5 A proposta de NOVAES (1996) ..........................................................84 3.1.6 A proposta de CTE (1997) ..................................................................86 3.1.7 A proposta de TZORTZOPOULOS (1999) .........................................93 3.1.8 Caractersticas em comum entre as propostas de fluxo de desenvolvimento de projeto ...............................................................95 3.1.9 Fluxo-base para o desenvolvimento do processo de projeto............100 3.1.10 Consideraes sobre as prticas de desenvolvimento e contratao dos projetos......................................................................................104 3.3 Sistematizao de informaes como subsdio ao desenvolvimento do

processo de projeto ...............................................................................106 3.3.1 Tipos de informao para o processo de projeto e responsabilidades por sua sistematizao ....................................................................108 3.3.2 Proposta de estruturao e utilizao de um "banco de tecnologia construtiva" no processo de produo e de projeto de edifcios .....114 3.3.3 Sistematizao de informaes com a estruturao de manuais do processo de projeto..........................................................................134 4 ESTUDOS DE CASO: DESCRIO E ANLISE DA GESTO DO PROJETO NAS EMPRESAS PESQUISADAS ..........................................140 4.1 Empresas de incorporao e construo estudadas..........................140 4.2 Gesto do projeto na Construtora LIDER-SP.......................................143 4.2.1 Estrutura organizacional da Lider e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................145 4.2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto na construtora Lider ............148 4.2.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Construtora Lider...........................................................175 4.2.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo na construtora Lider para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ................................................178 4.2.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto na construtora Lider .........................................183 4.3 Gesto do projeto na Incorporadora e Construtora CYRELA ............193 4.3.1 Estrutura organizacional da Cyrela e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................196 4.3.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Cyrela ............................199 4.3.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Cyrela ............................................................................230 4.3.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo da Cyrela para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ...............................................................235 4.3.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao durante o processo de projeto na Cyrela ......................................................242 4.4 Gesto do projeto na incorporadora e construtora INPAR.................251 4.4.1 Estrutura organizacional da Inpar e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................257 4.4.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Inpar...............................261 4.4.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Inpar ..............................................................................276 4.4.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do know-how construtivo da Inpar para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ...............................................................285 4.4.5 Procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao relacionados ao processo de projeto na Inpar......298 4.5 Anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas empresas pesquisadas ............................................................................................303

4.5.1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ....................................................303 4.5.2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas .....................305 4.5.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos nas empresas .....................................................................309 4.5.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos......................................................................................311 4.5.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto..........................................................................314 5 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................316 6 ANEXOS......................................................................................................320 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................365i

LISTA DE FIGURASFigura 2.1 - O processo de projeto e suas duas interfaces...............................22 Figura 2.2 - Atividades de projeto e de incorporao (CTE, 1999). ..................48 Figura 2.3 - Ciclo da qualidade da incorporao imobiliria (CTE, 1999). ........49 Figura 2.4 - Fluxo de incorporao imobiliria (CTE, 1999)..............................50 Figura 2.5 - Modelo conceitual para definio do produto e aquisio do terreno numa empresa de incorporao imobiliria (CTE, 1999)............52 Figura 2.6 - Planilha de definio do produto (CTE, 1999). ..............................54 Figura 3.1 - Modelo de sistema de gesto da qualidade em projeto (CTE; NGI, 1999)............................................................................................75 Figura 3.2 - As etapas do processo de projetos da empresa parceira (GUS,1996)..................................................................................77 Figura 3.3 - Esquema bsico da Metodologia de Elaborao de Projetos (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996a) ......................................78 Figura 3.4 - Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b) ..........................................................80 Figura 3.5 - Fluxograma do processo de produo, com nfase no processo de projeto (NOVAES, 1996).............................................................85 Figura 3.6 - Fluxo de etapas necessrias para o desenvolvimento de projeto (CTE, 1997). ................................................................................87 Figura 3.7 - Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997). ...................................................89 Figura 3.8 - Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999). ........95

Figura 3.9 - FLUXO-BASE para as etapas do processo de projeto (baseado em FONTENELLE; MELHADO, 2000). ...........................................102 Figura 3.10 - Proposta de estruturao para equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto (MELHADO, 1994). ..................115 Figura 3.11 - Proposta do banco de tecnologia como ligao entre etapas de projeto e execuo e parte do processo de desenvolvimento tecnolgico da empresa (MELHADO, 1994). .............................116 Figura 3.12 - Modelo para ficha de mtodo construtivo do banco de tecnologia construtiva. ................................................................................124 Figura 3.13 - O ciclo da qualidade em empresas de incorporao e construo (PICCHI, 1993). .........................................................................125 Figura 3.14 - O BTC inserido no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora. .....................................................127 Figura 3.15 - Processo de projeto desenvolvido pela empresa A (BARROS, 1996)..........................................................................................130

Figura 4.1 - Organograma da Construtora Lider Filial SP. ...........................146 Figura 4.2 - Fluxograma da incorporao e lanamento do produto na construtora Lider ........................................................................148 Figura 4.3 - Fluxograma para aquisio de terrenos na Construtora Lider. ....150 Figura 4.4 - Cronograma at o lanamento do empreendimento na Lider......162 Figura 4.5 - Cronograma da etapa de projeto executivo na Construtora Lider. ...................................................................................................171 Figura 4.5 - Cronograma de projeto executivo na construtora Lider (cont.). ...172 Figura 4.6 - Esquema geral de desenvolvimento das etapas de anteprojeto executivo e pr-executivo na Construtora Lider.........................173 Figura 4.7 - Dados de entrada sistematizados e informados pela construtora Lider ao longo do desenvolvimento dos projetos. ......................180 Figura 4.8 - Registro de Inspeo de Projetos na construtora Lider. ..............184 Figura 4.9 - Esquema geral dos procedimentos de INSPEO DE PROJETOS eletrnica na Construtora Lider. ..............................................185 Figura 4.10 - Check-list de compatibilizao de projetos na Lider. .................189 Figura 4.11 - Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela. ...................................................................................................197 Figura 4.12 - Etapas de desenvolvimento de projetos na Cyrela....................199 Figura 4.13 - Representao das atividades desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa de Mercado da Cyrela. ..........................................202 Figura 4.14 - Cronograma de atividades desenvolvidas na Incorporadora Cyrela para verificao da viabilidade da aquisio de um terreno. .....208 Figura 4.15 - Cronograma DA AQUISIO DO TERRENO AO LANAMENTO Incorporadora Cyrela. ..................................213 Figura 4.16 - Fluxograma do PI Identificao e Anlise dos Requisitos da Incorporao do SGQ da Construtora Cyrela. ..........................216 Figura 4.17 - Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos

na Construtora Cyrela................................................................222 Figura 4.18 - Cronograma de Projeto executivo na Cyrela. ............................225 Figura 4.19 - Fluxo de informaes documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela. ......................................................................236 Figura 4.20 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento tipo (completa). ..........................................................................237 Figura 4.21 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento trreo (completa). ......................................................................238 Figura 4.22 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento subsolo (parcial). .......................................................................238 Figura 4.23 - Modelo conceitual da abordagem de processo do SGQ da Cyrela (Fonte: Manual da Qualidade do SGQ da Cyrela, 2001). ...................................................................................................242 Figura 4.24 - Planejamento da qualidade do SGQ da Cyrela, com destaque para os processos (procedimentos documentados) ligados ao processo de projeto. ..................................................................245

Figura 4.25 - Lista de verificao para anlise do pavimento tipo do projeto de arquitetura na Cyrela. ..............................................................248 Figura 4.26 - Fluxograma do procedimento interno de validao de projeto na Cyrela. .......................................................................................250 Figura 4.27 - Organograma simplificado da incorporadora e construtora Inpar. ...................................................................................................258 Figura 4.28 - Fluxograma da concepo e estudo de viabilidade inicial de um empreendimento na Inpar (Fonte: construtora Inpar). ...............263 Figura 4.29 Fluxograma da sub-etapa de preparao para o desenvolvi- mento dos projetos executivos da Inpar. (Adaptado de material recebido da construtora Inpar). ..................................................269 Figura 4.30 - Fluxograma das sub-etapas de pr-executivo e executivo final na Inpar .....................................................................................270 Figura 4.31 - Fluxograma do procedimento para monitoramento do desempenho dos projetistas contratados no SGQ da Inpar. .....283 Figura 4.32 - Fluxo de informaes e de documentos sistematizados ao longo do desenvolvimento dos projetos de empreendimentos na Inpar. ...................................................................................................287 Figura 4.33 - Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento subsolo de edifcios residenciais na Inpar (parcial). ................290 Figura 4.34 - Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento tipo de edifcios residenciais na Inpar (parcial)......................................290 Figura 4.35 - Check-list de verificao de projeto de arquitetura na Inpar. .....300 Figura 4.36 - Check-list de verificao de projeto de Instalaes (gua fria) na Inpar...........................................................................................301 Figura 4.37 - Fluxograma do procedimento para alterao de projeto na Inpar. ...................................................................................................302

Figura 4.38 - Formulrio para solicitao/aprovao de alterao de projeto na Inpar...........................................................................................302

LISTA DE TABELASTabela 2.1 - As mudanas em curso (CTE, 1999). ...........................................16 Tabela 2.2 - Aspectos negativos envolvidos na fase de caracterizao e concepo do produto imobilirio. (CTE; NGI, 1999) ..................28 Tabela 2.3 - Estratgias competitivas genricas (CTE; NGI, 1999)..................30 Tabela 2.4 - Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras/construtoras (Elaborado a partir de CTE; NGI, 1999). .........................................................................31 Tabela 2.5 - As diferentes estratgias de produo, em funo da estratgia competitiva escolhida (Cardoso, 1997) .......................................3312

Tabela 2.6 - Check-list da documentao para registro da incorporao (baseado em CTE, 1999).............................................................41 Tabela 2.7 - estratgias de incorporao imobiliria (elaborada a partir de CTE, 1999)............................................................................................45 Tabela 2.8 - Opes para caracterizao das vagas de garagem, depsitos e armrios nas incorporaes imobilirias. (Baseado em CTE, 1999) .....................................................................................................46 Tabela 3.1 - Grupos de projetos e suas tipologias (ASSUMPO; FUGAZZA, 2000)............................................................................................63 Tabela 3.2 - Sub-diviso da funo de coordenao do processo de projeto (com base em CTE, 1997). ..........................................................68 Tabela 3.3 - Componentes da qualidade do projeto (PICCHI, 1993)................71 Tabela 3.4 - Necessidades e aspectos especficos dos quatro componentes do sistema de gesto da qualidade em projeto (baseado em CTE, 1997)............................................................................................72 Tabela 3.5 - Anlise comparativa dos modelos de CTE (1997) e TZORTZOPOULOS (1999)..........................................................97 Tabela 3.6 - Estrutura do manual do processo de projetos (baseado em GUS, 1996)..........................................................................................136 Tabela 3.7 - Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto (Baseado em TZORTZOPOULOS, 1999)..................................137 Tabela 3.8 - Contedo do Manual da Qualidade de Projeto na empresa contratante (baseado em CTE; NGI, 1999). ..............................138 Tabela 4.1 - Caracterizao geral das empresas pesquisadas. .....................141

Tabela 4.2 - Etapas de desenvolvimento de projetos na Construtora Lider....149 Tabela 4.3 - Quadro de reas do formulrio de conceituao do produto (fonte: construtora Lider)............................................................157 Tabela 4.4 - Responsabilidades dos diversos departamentos da Construtora Lider na etapa de incorporao e lanamento. ..........................160 Tabela 4.5 - Estrutura do Caderno de definies para elaborao de projetos de um edifcio residencial da Construtora Lider-SP. ..................168 Tabela 4.6 - Estruturao do formulrio Dados de Entrada para Projetos na Construtora Lider. ......................................................................188 Tabela 4.7 - Relao dos desenhos de referncia do caderno de parmetros de projeto da Cyrela. ......................................................................239 Tabela 4.8 - Relao das listas de verificao de projeto desenvolvidas pelo departamento de projetos da Cyrela..........................................247 Tabela 4.9 - Funes, responsabilidades e atribuies dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos na Inpar. ....................................279 Tabela 4.10 - Escopo mnimo para contratao das principais especialidades de projeto na Inpar.....................................................................28013

Tabela 4.11 - Formulrio com os critrios para avaliao dos projetistas contratados na Inpar. .................................................................284 Tabela 4.12 - Sumrio do Caderno de Diretrizes Gerais para projeto na construtora Inpar........................................................................289 Tabela 4.13 - Etapas gerais do processo de projeto.......................................305

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT AsBEA BTC CTE EMBRAESP EPUSP ISO NBR NGI NORIE PSQ Associao Brasileira de Normas Tcnicas Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura Banco de Tecnologia Construtiva Centro de Consultoria) Tecnologia de Edificaes (Empresa de

Empresa Brasileira de Estudos do Patrimnio Escola Politcnica da Universidade de So Paulo International Organization for Standardization Norma Brasileira Registrada Ncleo de Gesto e Integrao (Empresa de Consultoria) Ncleo Orientado Inovao da Edificao da UFRGS Programa Setorial da Qualidade - Setor de Projetos

SAQ SECOVI-SP

Servio de Atendimento ao Cliente Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo Sistema de Gesto da Qualidade Sindicato Nacional das Engenharia Consultiva Empresas de Arquitetura e

SGQ SINAENCO

SINDUSCON-SP Sindicato da Indstria da Construo Civil do estado de So Paulo

1 1.1

INTRODUO Justificativa para o desenvolvimento do trabalho

O setor da construo civil no Brasil ainda aparece freqentemente rotulado como um setor "atrasado" quando comparado a outros setores industriais devido sua baixa produtividade global, em funo, principalmente, de seu baixo nvel de industrializao, elevado desperdcio de materiais e reduzida qualificao de sua mo-de-obra, o que resulta tambm na baixa qualidade do seu produto final. Tomando a produtividade do setor da construo civil residencial nos Estados Unidos com base 100, NASCIMENTO NETO; SIMONETTI (1998)1

reportaram relatrio da consultoria McKinsey realizado a partir de um profundo estudo sobre a capacidade econmica brasileira entre os anos de 1995 a 1997, que apontou que a produtividade do mesmo setor no Brasil seria 35; e com possibilidade de crescimento de no mximo 66% em dez anos, sendo uma nica mudana simples apontada nesse estudo para reverter essa situao: fazer projetos mais fceis de executar. E o interessante que esse estudo comparou a produtividade

usando construes semelhantes (conjuntos habitacionais para a populao de baixa renda) e mo-de-obra parecida. Na realidade, no canteiro de obras americano, trabalhavam pedreiros de baixa escolaridade (assim como os nossos), a maioria mexicanos, que mal falavam ingls. Segundo a pesquisa, a diferena que os pedreiros mexicanos recebiam melhor orientao de seus engenheiros e trabalhavam num projeto que, de to bem elaborado, no deixava margem a erro. Nesse sentido, essa pesquisa coloca como boa notcia para ns que,

ao contrrio do que se pensa, a pouca escolaridade do trabalhador no um entrave imediato para o crescimento . (...). Cerca de 35% desse crescimento no depende de novos investimentos. Pode ser conseguido apenas com2

1

Neste trabalho, o sistema de chamada de referncias bibliogrficas adotado indica o(s) sobrenome(s) do(s) autor(es), seguido da data de publicao. Os dados completos de cada referncia encontram-se ao final, na parte de Referncias Bibliogrficas.

mudanas nas rotinas de trabalho. Ou seja, muito da elevao de produtividade desejada pode ser conseguida com aes de mudana na gesto no processo de produo. E o mais grave que a situao era bem pior tempos atrs j que, quando essa pesquisa (e a medio dessa produtividade do setor pela McKinsey) foi feita, nosso pas j sentia os reflexos de uma nova conjuntura econmico-produtiva instalada aps o incio da dcada de 90, motivada tanto por fatores internos quanto externos, o que havia exigido a elevao dos nveis de competitividade em todos os setores produtivos. Ao mesmo tempo, aps esse mesmo perodo, passou a ocorrer uma maior conscientizao dos consumidores, notadamente aps o advento do cdigo de defesa do consumidor, e como reflexo tambm de uma queda no seu poder de compra, levando a que as estratgias de competitividade traadas passassem produo. E, desde ento, a construo em civil, e o subsetor nesse de pelas empresas a que desejassem sobreviver no mercado considerar, necessariamente, os aspectos de melhoria da

qualidade de seus produtos e de maior eficincia nos seus processos de

empreendimentos imobilirios, tm sido feitos por

especial,

inseridos

contexto,

procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura, e vrios esforos suas empresas para atingirem nveis mais altos de qualidade e produtividade, dentro de um processo de atualizao e reviso das prticas comuns no setor, tanto nos seus aparatos de produo quanto gerenciais.

A busca e implementao dessa "atualizao" do setor em nosso pas tem-se verificado nas empresas, em maior ou menor grau, a partir do enfoque global dos programas de Qualidade Total, nascidos originalmente em setores industriais ditos mais avanados, como confirmado por SOUZA (1997) e por REIS (1998).

2

Segundo esse estudo da McKinsey, o Brasil teria condies de crescer at 8,5% ao ano, mantidas as condies de estabilidade econmica e abertura comercial.

Segundo CTE (1994), atravs dos Programas de Qualidade Total que se busca a racionalizao dos processos produtivos e empresariais, com conseqente reduo dos custos, satisfao dos clientes externos e aumento da competitividade, devendo a processo de produo, quais qualidade na indstria da construo civil sejam: planejamento, projeto, fabricao ser considerada de forma ampla, enfocando-se as vrias fases do seu de materiais e componentes; execuo de obras; uso e manuteno. Associado ainda necessidade desse enfoque amplo ou sistmico sobre todos os estgios do processo produtivo, a fase de projeto tem sido considerada, por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construo em todo o mundo, como de extrema importncia, em funo de estar diretamente ligada concepo inicial do produto, com reflexos3

diretos

em

todas

as

etapas subseqentes de seu processo de produo . Na realidade, esse novo enfoque segue uma tendncia observada recentemente em todo o meio industrial, que busca trazer os esforos em favor da qualidade para a concepo dos processos, uma evoluo com relao antiga idia de controle por inspeo. Essa importncia do projeto, segundo PICCHI (1993), pode ser tambm constatada pelo fato das deficincias nessa fase serem apontadas como as maiores responsveis por patologias nas construes. Esse aspecto tambm reforado por CORNICK (1991), ao observar que estudos tm apontado que aproximadamente metade dos defeitos na construo so

devidos s decises (ou falta delas) na fase de projeto. Alm disso, justamente nessa fase onde as decises tomadas possuem

a maior capacidade de influenciar o custo global do empreendimento, capacidade essa que vai diminuindo quanto mais se avana na prpria fase de projeto, bem como ao longo das fases seguintes do processo de produo. Alm disso, a

3

Entendido, a partir de CARDOSO (1997), como sendo "o conjunto das etapas fsicas, organizadas de forma coerente no tempo, que levam construo e ao uso da edificao. Tal processo engloba atividades de projeto, de planejamento, de execuo e de avaliao ps-ocupacional.". Entretanto, apesar de se adotar essa definio de processo de produo, para efeito deste trabalho, o termo etapas usado por CARDOSO ser substitudo por fases. Assim, o processo de produo seria composto por fases, e estas, sim, poderiam ser subdivididas em etapas.

fase de projeto a principal porta de entrada para a implementao sistmica de inovaes tecnolgicas no setor, como atestado por BARROS (1996), instrumentos de grande valia na busca de ganhos de produtividade globais no setor. Entretanto, apesar dessas justificativas, pode-se dizer que nem todas as empresas do setor despertaram ainda para a importncia sistmica da fase de projetos, o que continua gerando uma dissociao muito grande entre essa atividade e a de construo, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final e baixos resultados econmico-financeiros na atividade de empreender. Nesse contexto, NOVAES (1996) destaca o "distanciamento"4

dos

arquitetos das prticas construtivas, fato que explica em parte essa dissociao. Corroborando com essa afirmao, o prprio PSQ empresarial) da evoluo (1997)

elencou como uma das principais dificuldades inerentes (ou de carter ao setor de projetos, as "dificuldades de acompanhamento da tecnologia construtiva pela falta de integrao

adequada com os detentores das tecnologias". Esses fatos so ainda mercado mais aberto graves (onde no fcil subsetor a entrada de de

empreendimentos imobilirios, em que se concentra esta pesquisa, j que suas empresas operam num

novos

competidores), caracterizado por um elevado nvel de risco, j que a

venda do produto (cada vez mais complexo) ocorre tambm em mercado aberto (onde a demanda no conhecida totalmente), em que so oferecidos produtos a preo fechado, antes de iniciar seu ciclo de produo, que bastante longo. Segundo ASSUMPO (1996), todas essas caractersticas dificultam a delimitao de riscos, segmento, de pois variveis. que so a altos para quem no opera nesse ser o empreendimento bastante sensvel a este conjunto maioria delas consegue

Como agravante,

manipulada por aes da empresa.

4

PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE - Setor de Projetos.

Nesse contexto de elevado risco, de uma maneira geral, pode-se dizer que a cultura dominante e as prticas desse subsetor tm demonstrado que o empreendedor, interveniente de maior peso de deciso no processo de gerao de um empreendimento , no tem valorizado e reconhecido devidamente toda a potencialidade que a fase de projeto possui para o aumento de sua competitividade empresarial e sua prpria sobrevivncia num mercado cada vez mais disputado. Dessa forma, encontra-se ainda arraigada nesse meio uma prtica5

de "economizar" ao mximo na fase de projeto, postergando-se o quanto mais o seu incio, com prazos de desenvolvimento bastante exguos. Tratase, assim, a fase de projeto enquanto "custo", um nus do empreendedor, e no como um "investimento", com retorno garantido em termos de elevao dos nveis de qualidade e produtividade de todos os processos subseqentes. Pode-se afirmar que essa cultura explica um certo negligenciamento na tomada de decises por parte do empreendedor, montante do processo de elaborao dos projetos de empreendimentos imobilirios, tanto com relao aos aspectos mercadolgicos envolvidos - definies do produto, equipamentos

e ambientes de uso coletivo, especificao de materiais, dos componentes de acabamentos e dos sistemas prediais quanto, e especialmente, com relao a definies relativas s tecnologias construtivas a serem adotadas. Tudo isso potencializa uma grande quantidade de erros e de horas de retrabalho para a equipe que desenvolve o projeto, necessitando-se, assim, de um esforo muito maior para a concluso dessa fase, o que fatalmente ir comprometer tambm a qualidade e produtividade de todo o processo de produo, final. Por outro lado, observa-se tambm que, em funo do aumento crescente da complexidade tecnolgica dos edifcios e com a conseqente maior especialmente a fase de "execuo de obras", com reflexos negativos sobre a qualidade do produto entregue ao usurio ou cliente

5

Segundo MELHADO(1994), as outras categorias de participantes em um empreendimento seriam: o projetista, o construtor e o usurio final.

necessidade

de

especializao

no

desenvolvimento

do

conjunto dos

projetos, surge, como bem destaca GUS (1996), a necessidade da coordenao dos trabalhos dos especialistas intervenientes, segundo um mesmo conjunto de diretrizes e voltados para os objetivos do empreendimento. justamente esse um dos aspectos mais importantes dentro de um novo enfoque que dado gesto da fase de projeto, qual seja, o da necessidade da formao de uma equipe multidisciplinar para o seu desenvolvimento, desde as suas etapas mais iniciais, como forma de se integrar sinergicamente as necessidades e os conhecimentos de todos os especialistas e agentes envolvidos. Isso exige uma reviso completa do modelo de gesto seqencial tradicional com que tem sido desenvolvido o processo de projeto. Essa necessidade de reviso, com o estabelecimento de processos formais e completos para a gesto da fase de projeto, tambm fundamental agora para empresas incorporadoras e construtoras certificadas pela antiga verso (1994) da srie de normas ISO 9000, que agora tm um prazo de 3 anos, iniciado em janeiro de 2001, para migrao para a NBR ISO 9001:2000 ; como6

tambm para as empresas desse subsetor que pretendem se certificar na nova verso. Diz-se isso pois, na antiga verso, como a maioria das empresas de incorporao e construo no precisava provar ao cliente a sua capacidade de projetar, j que quando efetuada a venda na planta (ou no decorrer da obra, como aps o seu trmino) o projeto j se encontrava definido (ao menos do ponto empresas 9002:1994 (ABNT, 1994b), onde permitida a excluso do captulo que trata do "controle de projetos", que s exigido na norma NBR ISO 9001:1994 (ABNT, 1994a), onde a construtora precisa garantir aos seus clientes a conformidade com os requisitos definidos durante o projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. de vista "contratual"), a grande maioria dessas optou tecnicamente por se certificar com base na norma NBR ISO

6

Ver referncia em ABNT (2000b).

J na nova verso, o captulo 7.3 - projeto e desenvolvimento, s pode ser excludo quando o escopo pelo de uma cliente empresa e construtora em (e/ou incorporadora) s envolver a execuo de empreendimentos em que o projeto totalmente definido fechado", sem a recebido "pacote mnima possibilidade de reviso ou anlise crtica por

parte da construtora. Ou seja, a empresa receberia o projeto completo do cliente, sem que tenha havido participao alguma sua, e o executa tal qual definido. Essa possibilidade , portanto, inexistente para o caso das empresas incorporadoras e construtoras do subsetor de empreendimentos imobilirios, que tm em seu escopo o desenvolvimento de empreendimentos cujo projeto deve partir da identificao das necessidades e requisitos dos clientes finais (pblico-alvo desejado). E essa impossibilidade de excluso deve persistir, segundo a nova verso, independentemente da fase de projeto ser desenvolvida nessas empresas por equipe prpria ou totalmente terceirizada (alis, esta ltima

situao ocorre em praticamente Assim, a NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b)

100% o

das

empresas de

desse

subsetor).

resgata

conceito

"responsabilidade"

da empresa certificada pelo produto final entregue,

onde o processo de

projeto possui papel chave para a qualidade final do produto e satisfao de seus clientes, no sendo mais possvel excluir esse processo do sistema de gesto da qualidade da empresa que deseje certificar seu sistema. Como forma de apontar caminhos para a superao desses desafios, em um contexto onde torna-se imperativo uma revalorizao do projeto como instrumento estratgico para evoluo e sobrevivncia das empresas do mercado imobilirio, a presente pesquisa trata de descrever e analisar as iniciativas recentes de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto em trs empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo. Essas iniciativas tm envolvido desde mudanas nas formas de relacionamento com os projetistas, passando pela implementao de novas metodologias de desenvolvimento na sistematizao para o e e coordenao disponibilizao dos de projetos e, especialmente, necessrias informaes

desenvolvimento dos projetos, sejam elas relativas s caractersticas de composio do produto imobilirio, como s prprias tecnologias construtivas a serem adotadas no empreendimento. Nesse sentido, a presente pesquisa procura descrever como essas empresas lderes desenvolvem o projeto de um empreendimento imobilirio desde o momento anterior aquisio de terrenos, em muitos casos subsidiadas por pesquisas desenvolvimento construo, com de as mercado. Alm disso, procura relacionar o do projeto, no ambiente da empresa de incorporao e outras atividades necessrias num processo de

incorporao e lanamento imobilirio, bem como com as outras fases do processo de produo. Desse modo, parte-se da hiptese de que as experincias e melhores prticas

de

gesto

do

projeto

observadas

nessas

empresas

lderes

de

mercado, devidamente relativizadas, podem servir de inspirao e modelo de referncia para outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobilirios, dentro dessa busca necessria de revalorizao da fase de projeto como meio bsico e eficaz para que essas empresas consigam vantagem competitiva e destaque em seu mercado de atuao.

1.2

Objetivos do Trabalho

1.2.1 Objetivo geral O trabalho tem com objetivo geral descrever e analisar a gesto do processo de projeto de empreendimentos imobilirios em empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo, visando-se identificar as melhores prticas nessas empresas. Desse modo, o trabalho no tem a preocupao de generalizar concluses, mas o intuito de analisar7

7

Destaque-se que no ranking divulgado pela EMBRAESP/SECOVI relativo ao ano de 1999, a INPAR e a CYRELA, duas das empresas pesquisadas, ficaram, respectivamente, com o 1 e 2 lugares como as maiores INCORPORADORAS da regio metropolitana de So Paulo, capital. Como essas empresas no tinham certificao de acordo com norma da srie ISO 9000, embora estivessem no caminho para tal quando iniciou-se esta pesquisa, optou-se por escolher uma terceira empresa - LIDER j certificada e, portanto, com um sistema de gesto da qualidade mais consolidado.

comparativamente, em um ambiente de gesto da qualidade, as melhores prticas e tendncias com relao gesto do desenvolvimento de projetos nessas empresas lderes, extraindo-se da diretrizes e modelos de referncia a serem seguidos e/ou adaptados por outras empresas do mesmo subsetor.

1.2.2 Objetivos Especficos Nas empresas pesquisadas, busca-se mais especificamente identificar e

descrever : as estruturas organizacionais, prticas gerenciais e formas

de relacionamento entre as reas ligadas ao processo de desenvolvimento de projetos; as principais etapas em que se subdivide o processo de desenvolvimento de projeto e a evoluo das principais atividades relacionadas (desde as etapas anteriores aquisio de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobilirios); as principais inter-relaes entre o desenvolvimento dos projetos e os processos de incorporao imobiliria e lanamento comercial de um dado empreendimento; os mecanismos de relacionamento (qualificao, contratao e avaliao) do contratante com os parceiros projetistas; como est sendo desenvolvida a funo gerencial de coordenao de projeto; como essas empresas esto sistematizando e documentando as caractersticas do produto e de seu conhecimento construtivo (knowhow construtivo); e como essas informaes e diretrizes so transmitidas como dados de entrada durante o processo de projeto de seus empreendimentos; os principais procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao ao longo de todo o desenvolvimento dos projetos. De posse dessas informaes especficas de cada uma das trs empresas, feita uma anlise comparativa entre elas, com a identificao dos pontos de destaque e melhores prticas relativas gesto do processo de projeto,

apontando-se tendncias e diretrizes que, devidamente relativizadas, possam ser seguidas e implementadas para melhoria da eficincia de outras empresas do setor. 1.3 Metodologia

Como forma de se cumprir os objetivos propostos, foi utilizada nesta pesquisa a metodologia de estudos de caso, estruturada dentro das seguintes etapas:

reviso bibliogrfica dos temas relacionados ao trabalho, de modo a situar o leitor no contexto desta dissertao, bem como para o estabelecimento de um suporte crtico para a anlise comparativa da gesto do projeto nas empresas pesquisadas; realizao dos estudos de caso em trs empresas8

de incorporao e

construo atuantes no estado de So Paulo, sendo duas delas lderes de mercado. Com o auxlio de um roteiro dos estudos de caso (que pode ser visto no Anexo A), foram conduzidas em vrias entrevistas, e visitas e, de observao, participaes reunies encontros

principalmente, entrevistas com os principais interlocutores responsveis pela gesto do projeto nessas empresas, bem como com alguns de seus bem projetistas; visando-se dar conta a como para a obteno de informaes descritos que acima, pudessem dos objetivos especficos

prpria caracterizao geral dessas empresas.

Assim, o roteiro adotado serviu como um check-list para que se pudesse cobrir, ao longo da pesquisa em cada empresa, os pontos de interesse definidos nos objetivos deste trabalho, possibilitando o acesso devido s pessoas que melhor pudessem descrever um respectivo ponto de interesse na sua gesto do processo de projeto. A identificao dos principais interlocutores nas empresas pesquisadas est mencionada ao longo da prpria descrio do processo de projeto em cada empresa, feita no captulo 4.

8

A caracterizao geral dessas empresas pode ser vista no captulo 4 (item 4.1).

1.4

Estrutura de apresentao do trabalho

Alm deste captulo introdutrio, a dissertao possui mais quatro captulos. O captulo 2 trata da caracterizao do ambiente de atuao das empresas de incorporao e construo, a partir da apresentao das especificidades do subsetor de empreendimentos imobilirios. Junto com a discusso do conceito de incorporao imobiliria, procura-se mostrar as inter-relaes

desse processo jurdico-legal com o processo de projeto. Destaque tambm dado caracterizao do papel estratgico da fase de projeto para o desempenho competitivo das empresas desse subsetor. O captulo 3 entra diretamente no estudo do desenvolvimento do processo de projeto nesse ambiente. Carateriza-se e relaciona-se, inicialmente, as aes gerais funo de gesto do processo de projeto, com a prpria de coordenao desse processo em um dado empreendimento. Em

seguida, so apresentados alguns modelos desenvolvidos por autores nacionais para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto. Ao final desse captulo, justifica-se a importncia, para a melhoria do processo de projeto, da sistematizao de informaes relao como subsdio relao ao s seu desenvolvimento, do produto construtivas tanto a com serem caracterizao mercadolgica (empreendimento

imobilirio), como com

tecnologias

adotadas na fase de produo. No captulo 4, so apresentados os estudos de caso nas trs empresas pesquisadas, os quais foram estruturados a partir da descrio de aspectos caractersticos da gesto do projeto em cada uma dessas empresas, envolvendo a caracterizao: das estruturas de projeto; do relacionamento e com forma projetistas de organizacionais contratados projetos; e da das envolvidas na gesto da fase de projeto; das etapas de desenvolvimento responsabilidades e funes da coordenao sistematizao, transmisso

de apresentao

caractersticas do produto e do know-how construtivo da empresa para a fase de projeto; e dos procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao relacionados ao processo de projeto. Ao final desse captulo (item 4.5), faz-se uma anlise comparativa da gesto do

projeto nas trs empresas, visando-se identificar as melhores prticas em cada aspecto de anlise. No captulo 5, so apresentadas as consideraes finais deste trabalho, procurando-se ressaltar sua importncia e validao mesmo para empresas de menor porte, alm de serem levantados outros temas relacionados

que carecem de estudos mais aprofundados.

2

O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIRIOS

O presente captulo procura introduzir o leitor no ambiente de atuao das empresas de incorporao e construo, com um enfoque nas especificidades e na prpria definio da atividade de incorporao imobiliria. Inicia-se com a caracterizao desse prprio subsetor de empreendimentos imobilirios, passando-se caracterizao do papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas de incorporao. Mais adiante, procura relacionar as decises jurdico-legais ligadas ao processo de incorporao s decises tomadas nas etapas iniciais do processo de projeto, notadamente quando da definio do produto e da aquisio de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobilirios. 2.1 No Caracterizao do subsetor de empreendimentos imobilirios na construo civil e formas de atuao de suas empresas existe consenso no meio acadmico-profissional sobre a

caracterizao das diferentes subdivises em que pode ser estratificado o setor da construo civil em nosso pas. Desse modo, optou-se neste trabalho pela linha adotada por ASSUMPO (1996) ; onde as empresas de construo civil podem ser classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atuao (ou subsetores): Subsetor de Servios ou de Obras Empreitadas: caracterizado pela oferta de servios para construo de obras por empreitada privado), podendo ainda ser subdividido segundo as10 9

(onde o seguintes

principal cliente o setor pblico, seguido pelas empresas estatais e setor especialidades:

9

Essa linha, por sua vez, segue a proposta adotada pelo Prof. Joo da Rocha Lima Jr. em seus textos e disciplinas de ps-graduao na rea de gerenciamento na construo civil da EPUSP. Nessa proposta, os subsetores so classificados com base nas relaes de mercado e no modo como so efetuadas as transaes entre as empresas do setor e os clientes.10

Segundo ASSUMPO, obras empreitadas so aquelas contratadas a preo fixo, podendo os pagamentos serem efetuados parceladamente, mediante reajuste de preos, conforme condies

pr- estabelecidas no contrato.

-

Edificaes:

residenciais;

comerciais;

institucionais;

partes

de

edificaes; servios complementares edificao; Construo Pesada: infra-estrutura viria, urbana e industrial; obras de arte; obras de saneamento; barragens, hidroeltricas e usinas atmicas; Montagem Industrial: montagem de estruturas para instalao de indstrias; sistemas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica; sistemas de telecomunicaes; sistemas de explorao de recursos naturais; Subsetor de Produtos empreendimentos imobilirios ou de base imobiliria: obras onde as empresas operam e/ou o basicamente de de com de edificaes, sejam na produo para comercializao no residenciais com caso escritrios explorar imobilirios); sejam imvel, objetivo

mercado aberto de imveis (empreendimentos comercialmente o

dos shopping centers, hotis e flats

(empreendimentos de base imobiliria). Nesse ltimo subsetor, nesta onde se concentra11

a

atuao define

das os

empresas estudadas

pesquisa,

ASSUMPO

empreendimentos imobilirios como os produtos da construo civil, construdos para venda no mercado aberto. So lastreados tipicamente em edificaes residenciais e/ou comerciais, sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade suas particularidades, tanto comercializao e pela sua importncia econmica e social, este produto caracteriza um mercado ou um subsetor autnoma da edificao. Pelas no processo de produo como no de

11

Na realidade, essa classificao em dois grandes subsetores no exclui o fato de algumas empresas poderem atuar, eventualmente, em ambos. Mesmo as empresas que preponderantemente atuam no subsetor de empreendimentos imobilirios, como promotoras (responsveis pela incorporao) de empreendimentos, essas podem, ocasionalmente, serem contratadas, ou por outra incorporadora ou por um cliente privado, para efetuar somente a construo de um dado empreendimento (imobilirio ou de

base imobiliria). Neste caso, a empresa estaria atuando, nesse especfico empreendimento, no subsetor de servios ou de obras empreitadas. Entretanto, para fins desta pesquisa, a gesto do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso descrita e analisada para os casos em que a promoo e construo do empreendimento encontram-se sob a responsabilidade de uma mesma empresa.

referenciado como mercado imobilirio ou subsetor de empreendimentos imobilirios. J no subsetor de empreendimentos de base imobiliria, os negcios so lastreados no uso do bem imvel e no, necessariamente, na sua venda; onde a viabilidade do negcio imobilirio se materializa em prazos longos, pois, segundo ASSUMPO, as receitas advm da renda proporcionada pela explorao de atividade econmica vinculada ao imvel (aluguis para escritrios e flats; diriaspara hotis e flats; e direito de usopara shopping centers), que ocorrem em parcelas inferiores s que se poderia obter com a venda do imvel, pois so diludas em perodos maiores que os de recebimento das parcelas de venda. Dentre todos esses subsetores e segmentos, segundo ASSUMPO, no mercado de empreendimentos imobilirios onde as empresas operam com maior nvel de risco, situao devida s seguintes particularidades desse mercado: podem participar nesse mercado aberto empresas e investidores com ou sem tradio no setor, situao que gera descontrole sobre a oferta de produtos; no h como reconhecer totalmente a demanda, pois no se conhece previamente os compradores; ficando como nico balizamento para este mercado a velocidade mdia de vendas j incorrida; os produtos so comercializados a preo fechado, normalmente antes de se iniciar o ciclo de produo (venda na planta) e at mesmo sem que se tenham todos os projetos e especificaes detalhados para a execuo; que ocorre em prazos longos, com possibilidades de oscilaes nos cenrios econmicos e descolamento entre os custos previstos e realizados; excetuando-se os empreendimentos com financiamento total para produo, cada vez mais raros, no existe vnculo entre o recebimento de receitas de vendas (que so funo da velocidade de vendas, sobre a

qual a empresa tem pouca condio de influenciar) e o programa de produo.

Alm desses condicionantes especficos deste subsetor, outras mudanas em curso de carter mais geral (fatores setoriais e sistmicos), as quais podem ser vistas na Tabela 2.1, impem ainda maiores desafios s empresas que desejam operar nesse subsetor. Em funo de todos esses condicionantes e fatores, conclui-se que as empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios atuam num cenrio de elevada instabilidade e, por conseguinte, de elevado risco; o que tem imposto certas prticas ao desenvolvimento da fase de projetos que, embora at certo ponto justificveis, prejudicam a qualidade final desse processo. Tabela 2.1 - As mudanas em curso (CTE, 1999).Esgotamento do modelo de financiamento produo vigente nos anos 80; Nmero elevado de competidores na produo de bens construdos, diante de uma escassez de recursos para financiar a produo; do sistema de financiamento e da Queda de preos reestruturao rentabilidade/lucratividade dos negcios; O financiamento a partir dos recursos do prprio cliente final impe regimes de caixa e aumento da produtividade do processo de produo; drstica da inflao global e setorial A estabilizao econmica com reduo deslocou o foco da gesto empresarial do setor dos ganhos advindos da administrao financeira para os ganhos advindos do aumento da produtividade e qualidade; e nova Mudana no perfil do consumidor brasileiro: maior grau de exigncia necessidades a partir de mudanas de e concesses de e comportamento (cdigo do consumidor); Privatizaes hbitos, cultura servios em economia estvel; O Estado, no seu papel de contratante e comprador de bens e servios em grande escala, estabeleceu novos parmetros a serem atendidos. Em So Paulo, ressalte-se a criao do programa QUALIHAB por parte da CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano. Este mesmo programa est sendo adaptado para entre capital e trabalho, onde a produtividade e qualidade Novas relaes ser lanado no mbito nacional atravs do PBQP-H passam a ser objetivo tambm dos trabalhadores; Abertura de mercado: Ameaas de entrada de concorrentes com tecnologia e gesto que representam vantagens competitivas importantes; Oportunidades por conta das possibilidades de acesso a tecnologia de produto e processo at ento no acessveis; A reorganizao econmica mundial em blocos comerciais possibilita a venda de produtos e servios para outros pases;

A sobrevivncia e desenvolvimento de cada elo da cadeia produtiva passa a depender da capacidade de todos atingirem um grau de integrao capaz de gerar produtos que os clientes necessitem, ao preo que podem e desejam pagar, com condies de superioridade e preferncia na mente do cliente em

E quanto a essa ltima mudana em curso vista na Tabela 2.1, para o sucesso de do desempenho competitivo do agente

pode-

se adiantar que a fase de projeto possui grande potencial para contribuir promotor um empreendimento imobilirio, a quem cabe o papel de identificar e

atender a demanda por um produto, em condies de superioridade a seus concorrentes. Segundo ASSUMPO (1996), outra a de particularidade quantidade e empreender do e subsetor dos construir,

de empreendimentos agentes intervenientes

imobilirios nas

diversidade

atividades

destacando-se, alm do empreendedor (a quem cabe a coordenao de todo o processo de desenvolvimento de um empreendimento imobilirio): o proprietrio do terreno (insumo base para o processo), os investidores, agentes de publicidade e de comercializao, escritrios de projeto, agentes financeiros, construtoras e os clientes. Como visto acima, a gerao e desenvolvimento de um empreendimento imobilirio depende da integrao de atividades ligadas aos atos ou funes de empreender (ou promover; ou incorporar) e construir, que podem ou no serem desempenhadas por uma mesma empresa. Entretanto, vale ressaltar que o presente de trabalho onde estuda essas a gesto do projeto sob de a de empreendimentos imobilirios responsabilidade atividades ocorrem

uma mesma

empresa,

independentemente

existirem reas especficas nessas empresas, at mesmo com razes sociais distintas, com a responsabilidade de desenvolver cada uma dessas atividades ou funes. Ainda conforme ASSUMPO (1996), alm de toda a situao de confronto e instabilidade dentro e desse prprio mercado, ocorrem dentro da empresa a serem de incorporao construo tambm presses

administradas, motivadas por posies muitas vezes conflitantes entre essas funes de empreender e construir.

O autor observa que empreender a misso principal da empresa, compreendendo a coordenao de todas as etapas e intervenientes (no ambiente interno e externo), desde a incorporao at a entrega final ao cliente. A construo, por sua vez, no a atividade fim da empresa, mas

a que demanda maior estrutura, tempo e recursos dentro do processo de empreender, sendo de fundamental importncia para dar qualidade ao empreendimento e garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos. Nesse contexto, para acomodar essas funes complementares, as empresas desse subsetor criam, na maioria das vezes, ambientes e estruturas administrativas independentes: a empreendedoraresponsvel pela definio do produto, incorporao e vendas, com um padro de deciso focado no negcio e sua rentabilidade; e a construtoraresponsvel pela sua produo, cujas decises visam a construo e sua racionalizao.12

Dentro dessa mesma linha, NOVAES (1996), ao estabelecer, em sua tese de doutoramento, diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produo de edifcios habitacionais, tambm reconhece e individualiza a participao funcional desses dois intervenientes, denominados pelo autor como AGENTE DA PROMOO e AGENTE DA PRODUO - j que a participao de ambos possui, do processo de projeto. Em funo dessa viso diferente sobre o empreendimento imobilirio, ASSUMPO observa que nem sempre as diretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores alternativas para a produo, o que pode ocasionar conflitos no seio da empresa, exemplificados nas seguintes situaes pelo autor: na definio do produto: com base na identificao das necessidades e anseios do mercado, o empreendedor define o produto, analisando sua viabilidade inicial tendo como base estimativas de custos de produo ao longo do processo de projeto, enfoques e necessidades particulares, caractersticos dessas duas interfaces

12

Para fins deste trabalho, parafraseando ASSUMPO, os termos empreendedora (ou incorporadora; ou promotora, ou agente da promoo) e construtora (ou agente da construo) so usados para designar segmentos de uma mesma empresa onde so tomadas decises com enfoques ou que possuem naturezas diferentes. Segundo o autor, no primeiro segmento, o decisor ser caracterizado como o empreendedor, que toma decises olhando para o mercado, com os riscosque so mais significativosregrados por variveis externas empresa. No segundo caso, o decisor ser o construtor, que toma decises que iro se refletir no ambiente interno da empresa, mais especificamente no da produo, onde as decises so mais tcnicas, envolvendo menores riscos que as do empreendedor.

parametrizados

por

m

2

de

rea

construda;

podendo

serem

estabelecidas, desse modo, metas de custo nem sempre viveis para produo, o que pode comprometer o resultado final do empreendimento e gerar conflitos sobre as responsabilidades por esses desvios; 13

na etapa de contratao e coordenao dos projetos: o empreendedor nem sempre conduz adequadamente as etapas iniciais dessa fase, j que possui viso diferente do que seja o conceito de qualidade de projeto: para o empreendedor, a qualidade pode ser associada exclusivamente ao projeto arquitetnico (j que este o definidor do produto sob a tica do mercado); enquanto o construtor avaliaria essa qualidade a partir das solues construtivas de integradas14

entre

as

vrias

especialidades

projeto envolvidas;

na compatibilizao dos prazos de construo com o fluxo de receitas: nos empreendimentos imobilirios, em geral, nem sempre o prazo de construo definido pela capacidade tima do sistema de produo da empresa de concluir o empreendimento, mas sim em funo da equao de fundos estruturada para viabilizar o empreendimento, o que pode impor mudanas no ritmo e trajetria de execuo da obra, levando a situaes em que pode ocorrer baixo aproveitamento dos insumos de produo;15

na adequao do lanamento de novos empreendimentos capacidade de produo: o lanamento de empreendimentos exige bem menos recursos

13

Segundo ASSUMPO, em algumas empresas, a definio do produto e aquisio de um terreno (responsabilidade do empreendedor) so feitas sem consulta rea de produo, podendo levar a uma sub-estimao de custos, prpria de dificuldades construtivas associadas edificao e/ou ao seu local (fundaes especiais, contenes, restries de vizinhana, demolies ou solues

arquitetnicas inadequadas).14

O programa arquitetnico e o padro de acabamento, segundo ASSUMPO, so atribuies do empreendedor, que fica responsvel pela contratao do escritrio de arquitetura para desenvolvimento dos estudos de massa e definio final do produto. Caso no haja definio clara de responsabilidades quanto coordenao de projetos (Arquitetura, Estruturas, Fundaes, Instalaes e outros), com programao das atividades de projeto em relao s necessidades da obra, certamente ocorrero conflitos (...), seja pela inadequao dos projetos, seja pela falta de definies ou atraso na concluso dos mesmos.15

ASSUMPO exemplifica essa situao nos casos em que a empreendedora impe estratgias de marketing para mostrar a obra ao cliente, como apelo para favorecer as vendas, o que nem sempre resulta no melhor aproveitamento dos recursos de produo.

fsicos do que os necessrios construo. Desse modo, deve-se buscar que os lanamentos (e o incio das obras) se adequem capacidade de produo da rea de construo da empresa, o que nem sempre conseguido. Alm dessas situaes de conflito descritas por ASSUMPO, o que acreditase possa tambm ser caracterizado comercial como do "restries" a serem ser respeitadas para viabilizao empreendimento, pode

acrescentada aquela, bastante comum atualmente, de oferecer "flexibilidade" ao cliente, com vrias opes de plantas e acabamentos, at mesmo em empreendimentos tidos como de mdio padro. Nesse contexto, vale ressaltar que muitas dessas situaes de conflito na e/ou fase de de restries projetos, impem o que tambm condies a serem respeitadas

justifica a transmisso dessas informaes a toda a equipe de projetistas. Pode-se afirmar ainda que essas vises diferentes, s vezes conflituosas, entre as atividades de empreender e construir, tambm so devidas s diferentes expectativas do que se espera da fase de desenvolvimento dos projetos por ambos os agentesempreendedor e construtor, em funo de interfaces decisrias distintas que se apresentam nesse processo e que precisam ser devidamente harmonizadas. De acordo com MELHADO (1994), o empreendedor e o construtor, dois dos intervenientes do processo de construo, avaliariam a qualidade de um dado projeto16

segundo os seguintes aspectos:

EMPREENDEDOR: alcance dos seus objetivos empresariais (penetrao do produto no mercado e formao de imagem da empresa) e pelo retorno aos

seus investimentos; CONSTRUTOR: clareza da apresentao (facilitando o planejamento e execuo); potencial economia de materiais e mo-de-obra.

16

Aqui entendido como design , ou soluo de projeto.

Dentro dessas percepes diferentes, ao descrever o projeto como um servio na construo, MELHADO visualiza duas dimenses no mesmo: projeto como processo estratgico, visando atender s necessidades e exigncias do empreendedor, portanto voltado definio de caractersticas do produto final; projeto como processo operacional, visando a eficincia e a confiabilidade dos processos que geram os mesmos produtos. Esses dois "vetores" delineiam duas interfaces presentes no processo de projeto, que podem ser visualizadas esquematicamente na Figura 2.1, quais sejam: INTERFACE PRODUTO-PROJETO: relacionada com o atendimento dos aspectos mercadolgicos do do projeto empreendimento; (interface tipologias mais do estratgica): "conceituao" edifcio/unidades

e definio dos equipamentos/servios dos ambientes

coletivos e privativos; grau de flexibilidade (opes de variao de planta e/ou acabamentos); especificao de materiais e componentes e dos equipamentos dos sistemas prediais; exigncias de desempenho; etc.; INTERFACE PROJETO-PRODUO: relacionada com a soluo dos aspectos tcnicos-construtivos do projeto, tais como: normas tcnicas aplicveis (segundo as disciplinas de projeto); seleo tecnolgica dos subsistemas construtivos; resoluo das interfaces entre subsistemas construtivos, entre as diversas disciplinas de projeto ou entre os agentes envolvidos; considerao, no desenvolvimento dos projetos, das

tecnologias construtivas dominadas pelo construtor; etc.

EMPREENDE DOR: Estabelece Objetivos e Requisitos do Empreendimento a partir de sua Estratgia Competitiva

PROCESSO DE PROJETO

DEFINIES SOBRE PRODUTO

INTERFACE Produto-Projeto

PROJETOS

INTERFACE Projeto-Produo

DEFINIES PARA PRODUO

(Tecnologias Construtivas)

PRODU O: PRPRIA ou

CONTRATADA

Figura 2.1 - O processo de projeto e suas duas interfaces.

Nesse sentido, a interface produto-projeto est relacionada com a dimenso do projeto como processo estratgico, visando a definio das caractersticas do produto com o qual a empresa competir no mercado, de modo a que sejam atendidas s necessidades e restries do empreendedor (incorporador), que deve refletir as necessidades do pblico-alvo do empreendimento.

J

a interface

projeto-produo do processo

representa

a

dimenso visando

do uma

projeto maior

enquanto viabilizador

operacional,

eficincia dos processos operacionais que geram o produto, que deve refletir o prprio estgio tecnolgico e respeitar as caractersticas do sistema de produo do construtor.

Vale destacar, como procurou-se representar na Figura 2.1, que as duas interfaces se inter-relacionam; ou seja, decises em uma podem influenciar decises na outra. Como exemplo, a execuo de um projeto para produo de contrapiso racionalizado (interface projeto-produo) depende de decises acerca das especificaes (por exemplo, espessuras) dos materiais de acabamento do piso (interface produto-projeto), definio que cabe ao empreendedor. Assim, uma mudana nessa especificao pelo empreendedor, em estgio avanado do empreendimento, pode comprometer vrias solues pensadas para racionalizao da construo. De forma oposta, a escolha ou especializao da empresa em

determinado processo construtivo (ou at mesmo de determinada tecnologia construtiva) a ser adotado na produo poder implicar em restries que tero que ser respeitadas caso a rea no competente na interface da produto-projeto. empresa seja Por exemplo, de construo extremamente

processo construtivo em alvenaria estrutural, sabe-se ser respeitadas no partido

que, nesse processo, existem limitaes para grandes vos (ou lajes), o que implica em restries que tero que arquitetnico. Nessa mesma direo, a especializao do construtor, por exemplo, no sistema de lajes nervuradas (com a utilizao de "cabaas") tambm impe, para otimizao desse sistema, restries e/ou diretrizes ao partido arquitetnico (predomnio de grandes panos de lajes em forma retangular). Vale dizer tambm que a prpria viabilizao comercial de um

dado empreendimento pode, muitas vezes, ser efetivada a partir de uma deciso tomada na interface projeto-produo, o que mostra que no se pretendeu passar na Figura 2.1 a idia de uma hierarquizao entre essas duas interfaces, mas to somente mostrar que elas coexistem e que precisam ser

harmonizadas em cada situao.

17

17

Por exemplo, em certos empreendimentos de alvenaria estrutural, a viabilizao comercial do mesmo pode ser obtida a partir da deciso de se fabricar os blocos de concreto na prpria obra.

V-se claramente que as competncias exigidas em cada interface do processo de projeto so bastante distintas, propiciando que muitas empresas do setor promovam uma separao organizacional, formal18

ou informal,

entre as reas de incorporao e construo, fato esse que pode ser inclusive danoso qualidade do processo de projeto, caso essas duas reas no mantenham boa sintonia. Essa situao, no limite, poder at mesmo levar a uma especializao da empresa em uma das atividades, ou de incorporao ou de construo, conforme destacado por SILVA (1996) como uma tendncia no mercado do estado de So Paulo. Essa autora, ao analisar o contexto da indstria da construo civil brasileira na dcada de 90, coloca que ela passa por um processo de adaptao de sua estrutura industrial e estratgias de atuao que pode ser denominado de reestruturao competitiva." As seguintes afirmaes da autora resumem bem seu ponto de vista: A rediviso do trabalho aspecto importante detectado nas mudanas por que vem passando a indstria da construo civil(...). Nessa nova diviso do trabalho, o aspecto mais importante, no entanto, a separao entre as atividades de incorporao e construo. A atuao nestas duas atividades por parte de uma mesma empresa foi apontada em vrios estudos como uma das razes que impedia ou introduzia entraves modernizao, dada as diferentes contribuies destas duas atividades para a rentabilidade da empresa. Observa-se atualmente que vrias empresas procederam ou planejam uma concentrao de suas atividades em uma ou 19 outra atividade conforme sua core competence . Independentemente dessas afirmaes de SILVA, valendo-se da tabulao das formas de atuao (atividades predominantes) de algumas empresas de incorporao e construo, atuantes tambm no estado de So Paulo, feita

nos estudos de caso de trs teses de doutoramento NOVAES (1996), BARROS

18

Um exemplo dessa situao pode ser visto em CAPOZZI (1998), onde citado o caso da diviso, em duas reas, da empresa paulista Fortenge. Segundo um diretor da empresa mencionado na reportagem, essa separao "tambm vislumbra um alargamento do mercado, visto que a construtora passa a prestar servio para outras incorporadoras".19

Segundo SILVA, representa a rea de negcios em que a empresa detm maior conhecimento e melhores condies de competir no mercado.

(1996) e SOUZA (1997) e na dissertao de REIS (1998); constatouse, mesmo sem a possibilidade de se inferir generalizaes, uma atuao dessas empresas pesquisadas por estes autores (a maioria de pequeno e mdio porte) em ambas as atividades: s vezes atuando como incorporadora e construtora; s vezes, s como construtora, contratada por outra incorporadora. Na cada realidade, vez ao menos em So Paulo, capital, a atividade de de

incorporao est Esse fator restritivo,

intimamente

ligada

aquisio

inicial

terrenos,

mais escassos, o que exige investimentos financeiros elevados.

e s vezes por questo tambm vocacional, pode fazer com que empresas que detm boa performance tcnico-operacional, sem a devida capacidade financeira de investimento inicial, possam se concentrar na prestao de servios de construo. Isso no impede que essas empresas, sempre que financeiramente possvel (principalmente nos casos de terrenos permutados por rea construda), atuem como incorporadoras, construindo seus prprios empreendimentos. Para o caso das trs empresas pesquisadas neste trabalho, como ser visto em mais detalhes no captulo 4, pode-se dizer que todas possuem como atividade "preponderante"20

a incorporao e construo prpria de seus

empreendimentos; o que, na prtica, potencializa uma maior facilidade na gesto do processo de projetos, quando comparada com a situao em que a atividade de construo contratada por uma incorporadora. Nesse sentido, a extrapolao ou tentativa de adaptar as boas prticas

na gesto do projeto a partir das empresas aqui pesquisadas dever considerar esse contexto de atuao "preponderante" das mesmas. 2.2 O papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios

A partir do que foi visto no item anterior, onde foram definidas as duas interfaces do processo de projeto, pode-se dizer que a valorizao do projeto

20

O que no impede que algumas vezes possam atuar somente como construtora ou incorporadora.

como instrumento estratgico para a evoluo e aumento da competitividade da empresa incorporadora e construtora dever considerar tanto o enfoque do projeto enquanto definidor do produto (edifcio), quanto sua harmonizao com as necessidades da produo (obra). No obstante a necessidade de valorizao de ambos os enfoques, do ponto de vista do desempenho comercial e da prpria sobrevivncia e permanncia da empresa nesse subsetor extremamente competitivo, pode-se dizer que a interface produto-projeto assume carter primordial. Ou seja, antes de mais nada, perspectivas tragam em a seu empresa precisa o lanar que exige produtos que com boas produtos de comercializao, esses

bojo caractersticas que atendam aos desejos de seu21

pblico-alvo. Essa a prpria condio de base para que o processo de produo tenha continuidade.

Nesse sentido, CTE; NGI (1999) colocam a necessidade de tratar o processo de desenvolvimento do projeto no mbito da estratgia competitiva da empresa incorporadora e construtora, na medida em que o consideram como o processo que cria, desenvolve e viabiliza a materializao do produto com o qual a empresa compete em seu mercado. Desse modo, observam a necessidade do processo de definio estratgica do produto

ser condio de entrada para o processo de projeto, o que exige que essa definio seja efetivamente focada na estratgia de competio da empresa em um dado empreendimento. Nessa viso, portanto, o

projeto

colocado

como

um processo

essencialmente

definidor

da

capacidade competitiva de uma empresa incorporadora/construtora. Entretanto, o projeto s estar investido desse carter estratgico se o produto imobilirio for, antes de tudo, concebido a partir da identificao e atendimento das necessidades do cliente final a quem ele se destina, o que confirmado na seguinte processo de afirmao de CTE; NGI (1999): O mais perfeito

21

Como ser visto mais adiante, no ordenamento jurdico ligado ao processo de incorporao imobiliria, existe a figura do prazo de carncia, que o perodo de tempo em que a incorporadora pode interromper ou desistir do empreendimento, aps o registro da incorporao e seu lanamento ao mercado (vendas na planta).

desenvolvimento do projeto, com os mais competentes profissionais de todas as reas, poder resultar ainda assim em um produto que no seja reconhecido pelos clientes se suas necessidades no foram corretamente identificadas.. E essa uma das principais deficincias na grande maioria das empresas que atuam no mercado imobilirio, diferentemente22

do

que

ocorre

com

maior freqncia na indstria seriada . Segundo CTE; NGI (1999), um dos aspectos fundamentais que tem afetado negativamente o desenvolvimento do projeto na indstria da construo civil diz respeito forma como se identifica a necessidade de um produto no mercado e a partir disso como se caracteriza esse produto para efeito de concepo e desenvolvimento do projeto. (...) Muitas atividades necessrias deixam de ser desenvolvidas ou so desenvolvidas de forma deficiente em relao s caractersticas ideais para assegurar a qualidade do processo. Nesse contexto, os autores citam algumas deficincias ou aspectos negativos ainda muito presentes na fase de caracterizao e concepo do produto em empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios, os quais so reproduzidos na Tabela 2.2. Como visto na Tabela 2.2, muitas dessas deficincias esto ligadas ao fato do empreendedor no saber o que ele efetivamente quer ou necessrio

ao decidir lanar um empreendimento imobilirio. A esse respeito, a atuao da grande maioria dos contratantes de projetos (empreendedores) foi criticada assim por ASBEA (2000): O contratante no sabe quais as informaes necessrias para a viabilizao de um empreendimento, encomendando com muita freqncia estudos aleatrios sem fundamento comercial. Segundo a ASBEA, muito dessa situao se deve ou favorecida tambm pela prtica que se consolidou no mercado de solicitao dos estudos a custo zero ou estudos

22

Segundo NGI & CTE (1999), o processo de desenvolvimento de projeto nada mais do que o desenvolvimento de um produto anlogo ao processo de desenvolvimento de produtos industriais. (...) Em geral, os produtos industriais so concebidos a partir da identificao de uma necessidade de mercado e suas caractersticas so estabelecidas a partir das caractersticas requeridas para o uso daquele produto.

risco aos escritrios de arquitetura, o que desobriga os clientes (empreendedores) a ter objetivos claros ao solicitar um estudo. Tabela 2.2- Aspectos negativos envolvidos na fase de caracterizao e concepo do produto imobilirio. (CTE; NGI, 1999) a ausncia de mtodos de conhecimento aprofundado das caractersticas dos clientes quanto ao seu comportamento perante os produtos da construo civil; anlise emprica de necessidades dos clientes baseada em experincias passadas prprias e na oferta de produtos pelos concorrentes. Essa anlise no permite identificar de forma consistente asde uma estratgia clientes; falta de definio necessidades dos de produto que gere diretrizes sobre as caractersticas desse produto quanto a custos, e possibilidade dedesenvolvimento do produto concorrentes;anlise de adequao diferenciao em relao aos a partir da de um terreno disponvel, muitas vezes impondo-se aos consumidores de determinada regio o produto possvel naquele terreno, em vez doinadequao de sistemas de apoio s decises a ausncia ou produto requerido pelos consumidores; de projeto visando a produtividade e qualidade como parmetros de custos adequados ao projeto e de satisfao dos clientes; critrios tcnicos adequados anlise de terrenos e ausncia de anlise de viabilidade do empreendimento; ausncia de mecanismos formais e baseados em critrios de qualidade para a contratao falta de insero de todos os especialistas necessrios no momento da caracterizao do produto; falta de gerenciamento e coordenao tcnica efetiva em todas as atividades de projeto dessa fase; perda de conhecimento tcnico entre os profissionais de projeto levando a baixa qualidade tcnica da concepo do ponto de vista das repercusses sobre o desempenho esperado ao longo da vida til do edifcio;

falta de mensurao do impacto do projeto sobre a qualidade final do produto e o conseqente processo de desvalorizao do projeto. Como forma de superar essas deficincias de base na gerao de um empreendimento imobilirio, CTE; NGI (1999) mostram a importncia da utilizao de mtodos23

explcitos seio das

e

sistematizados incorporadoras

de e

planejamento estratgico produto com as quais

no

empresas

construtoras como condio essencial para a definio das tipologias de

23

Os autores entendem assim esse conceito: O planejamento estratgico consiste em estabelecer mtodos para conhecer, com determinada probabilidade de acerto, o comportamento das variveis que influem sobre a atuao de uma determinada empresa, para determinar a forma com a qual esta organizao ir enfrentar as oportunidades e ameaas que se colocam para sua sobrevivncia e desenvolvimento. A finalidade mais objetiva do planejamento estratgico a determinao dos segmentos de mercado que a empresa deseja atingir e como far para deter efetivamente vantagens competitivas nestes mercados..

essas

empresas

desejam

competir

no

seu

mercado.

Essa

postura

permite revelar os tipos de produtos, os momentos de oferec-los, para quem eles devero ser ofertados, as caractersticas que devero ter e os meios com que se chegar a estas caractersticas para que a empresa seja bem-sucedida em suas metas de sobrevivncia e crescimento.. Nesse sentido, os autores oferecem um roteiro mnimo para esse planejamento na definio estratgico dos (geralmente que em base anual) da empresa a incorporadora/construtora, de modo que ela possa reduzir as incertezas produtos pretende desenvolver, conforme seguinte seqncia: 1) Planejamento dos empreendimentos (volume de crescimento) que de e a receitas caractersticas empresa para de

pretende desenvolver no perodo do planejamento, em funo da anlise de suas necessidades sobrevivncia e metas

capacidade produtiva, tudo em sintonia com a situao de demanda do mercado para esses empreendimentos; 2) Estabelecimento desenvolvidos no de metas do de empreendimentos o que a serem o

perodo

planejamento,

envolve:

conhecimento

mais detalhado da demanda potencial e efetiva em cada

segmento de mercado e as variveis que afetam essa demanda; a definio das caractersticas dos segmentos de mercado que deseja atingir e os produtos requeridos por esses seguimentos; o estabelecimento das tipologias de produto, seu nmero e tamanho; 3) Estabelecimento das estratgias de competio que buscar

implementar para concorrer no mercado, em funo dos segmentos e tipos de produto que deseja desenvolver; e definio dos meios pelos quais pretende implementar essas estratgias. Para efeito dos objetivos deste item do trabalho, onde ressaltado o carter estratgico do processo de projeto, detalhar-se- um pouco mais a relao entre as estratgias competitivas possveis de serem adotadas (incluindo os meios para atingi-las) e o prprio processo de projeto.

A partir da obra desenvolvida por Michael Porter , CTE; NGI (1999) resumem na Tabela 2.3 as caractersticas das trs categorias de estratgias competitivas genricas definidas por Porter, as quais as empresas podem adotar para atingir um desempenho satisfatrio no mercado.

24

Tabela 2.3 Estratgias competitivas genricas (CTE; NGI, 1999). ESTRATGIAS PRINCIPAIS CARACTERSTICASEsta estratgia consiste em atingir a liderana nos custos atravs de um conjunto sistemtico de polticas empresariais voltadas para esta finalidade. O aspecto central desta estratgia consiste em manter os custos totais mais baixos do que os custos dos concorrentes,diferenciar o produto ou servio Consiste em embora oferecido pela empresa criando algo que seja considerado nico em toda a indstria. A diferenciao pode ser atingida por vrios meios diferentes - no projeto do produto, na forma de distribuio, nas estratgias de marketing. Esta estratgia pode ser incompatvel com a obteno de baixos custos, e quase sempre incompatvel com o domnio de grandes parcelas de mercado. Se as

Liderana no custo total

Estratgia de diferenciao

Estratgia de enfoque

Consiste em estabelecer um determinado grupo de compradores como alvo e desenvolver todas as polticas da empresa visando atingir da forma mais completa possvel as necessidades deste grupo. Esta estratgia pode ter por base: um determinado

CTE; NGI (1999) observam que na cadeia produtiva da construo civil ocorrem as trs estratgias, apontando, como pode ser visto na Tabela 2.4, os principais meios que as empresas incorporadoras/construtoras podero utilizar para implementar e/ou desdobrar tais estratgias genricas em seu ambiente competitivo.

24

Especialmente em PORTER (1991).

Tabela 2.4 Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras/construtoras (Elaborado a partir de CTE; NGI, 1999).ESTRATGI AS

PRINCIPAIS MEIOS PARA IMPLEMENTAOA empresa deve utilizar meios que levem elevada produtividade e baixos custos ao longo da vida til, tais como: Racionalizao do projeto visando: a coordenao modular; a simplificao de operaes; a predominncia de operaes de montagem nas obras; a reduo de custos de operao e manuteno para os usurios; Seleo de tecnologia visando a utilizao de materiais, componentes e subsistemas que propiciem elevada produtividade e baixos custos de operao e manuteno; Planejamento e controle da produo que possibilitem a elevao da produtividade no processo de execuo da obra e a concluso no prazo projetado na anlise de viabilidade; Utilizao de tcnicas de execuo de obra que possibilitem a elevada produtividade; Estratgia de lanamento que ressalte o fator preo no mercado x a adequao ao uso (o mais baixo preo obtido por meios que asseguram o custo de produo baix sem prejuzo qualidade); deve-se ressaltar os meios que asseguram os baixos custos de manuteno (a liderana em custo no se refere apenas aos custos iniciais); Visibilidade da obra aos potenciais e efetivos compradores, visando que enxerguem os mecanismos utilizados para garantir o mais baixo custo.

Lideran a no custo total

Estratgi a de diferenci ao

Nesta estratgia, os produtos so voltados para nichos de mercado bem definidos, onde essa liderana s ocorrer se os fatores adotados como diferenciao forem efetivamente valorizados pelos clientes segundo seus valores. As principais caractersticas de diferenciao possveis nos produtos so as caractersticas de projeto, que deve ser desenvolvido por meio de uma detalhada anlise e caracterizao das necessidades dos clientes dos segmentos-alvo pretendidos, quando a empresa poder lanar mo dos seguintes instrumentos: Pesquisa junto aos clientes de outros empreendimentos que possuam as mesmas caractersticas dos Segmentos- alvo pretendidos; Pesquisa aleatria em potenciais clientes dos segmentos-alvo pretendido. Esta pesquisa no parte de uma referncia de produto j ocupado e em uso, mas dos requisitos idealizados pelo cliente para um determinado produto. Neste tipo de pesquisa, possvel identificar pot