gestão de projetos com ms project 2007
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2007
2007
Gerência de Projetos com MS Project
Jorge Gervasio Pereira, PMPCentro de Informática e Telecomunicações
3Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Vamos Combinar?
• Celular em modo vibratório ou desligado
• Faça Perguntas e traga a sua experiência
• Anote somente o essencial, preste antenção no
instrutor.
4Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Metodologia
• Participativa e construtivista
• Utilização de experiências do seu dia-a-dia
• Troca de experiências entre os participantes
• Desenvolvimeto de competências técnicas em
gerência de projetos
5Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso
• Conhecimento do Sistema Operacional
Windows
• Conhecimento do Pacote MS Office XP
• Conhecimento Básico MS Office Project
2007
6Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute
7Gerencia de Projetos - SENAC RJ
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca de 180.000 membros em 135 países
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em gestão de projetos
Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute
8Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Project Management InstituteMembros em mais de 135 paísesMais de 375 organizações patrocinadoras230 Seções (“Chapters”) 34 Grupos de interesse especial (“SIGs”) Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.
9Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto
• O que é um Projeto ?
10Gerencia de Projetos - SENAC RJ
• É um empreendimento que:
• Tem duração limitada com início e fim das atividades
• É desenvolvido em etapas
• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único
• Não é Repetitivo (Se for é processo)
11Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Detalhando
Trabalho nas Empresas
Tipos Operações Projetos
Similaridades• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados
Diferenças Contínuas eRepetitivas
Temporários eÚnicos
12Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Porque a Gestão de Projetos?• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;• O gerenciamento evita surpresas;• Antecipa as situações desfavoráveis;• Agiliza as decisões;• Aumenta o controle gerencial;• Melhora continuamente os projetos;
13Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Porque a Gestão de Projetos?
Permite uma Gestão de Projetos Disciplinado: Ponto focal para coordenação, controle e
comunicações efetivas; Um Plano que permite avaliar o progresso; Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,
Custo e Qualidade.Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.
Tripla Restrição
15Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Stakeholders“Stakeholders” do ProjetoIndivíduos ou organizações que estarão
em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:Gerente do ProjetoEquipe do ProjetoClienteOrganização EnvolvidaPatrocinador do Projeto
16Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Por que os Projetos Fracassam? (I) As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipeO Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-lasO Projeto foi baseado em informações insuficientes ou inadequadasO projeto foi baseado no feeling dos envolvidosNão foi destinado tempo suficiente para o planejamentoOs produtos do projeto não estavam bem definidosAs pessoas envolvidas na equipe não tinhaam conhecimentos suficiente
17Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Por que os Projetos Fracassam? (II) As expectativas interessados não estavam alinhadas com o projeto.O projeto não estava alinhado com o planejamento estratégico da empresa.Não foram considerados eventos que ocorreram durante os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do projeto.Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.
18Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Estimulando o Sucesso de Um Projeto
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipeBusque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.Coordene e mantenha uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos no projeto.Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas.Desenvolda alternativas em antecedência aos problemas.Dê prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.
19Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Um Projeto bem sucedido é aqueleque é realizado conforme o
planejado
20Gerencia de Projetos - SENAC RJ
O Gerente de Projetos como um Gestor
Habilidades TécnicasHabilidades
Técnicas
Habilidades Comportamentais
Habilidade com Gestão de Projetos
21Gerencia de Projetos - SENAC RJ
22Gerencia de Projetos - SENAC RJ
• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)
Gestão do Tempo
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
Gestão da Integração
Gestão do Custo
Gestão do Escopo
23Gerencia de Projetos - SENAC RJ
AquisiçõesAquisições
QualidadeQualidade EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração
AquisiçõesAquisições
QualidadeQualidade EscopoEscopo
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração
O Gerente de Projetos como um integrador
24Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Desenvolvimento do Plano do Projeto
“ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as
saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que
possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as
premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões
chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”
25Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Desenvolvimento do Plano do Projeto
Entradas
Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:
1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas
organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;
Ferramentas e técnicas
1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos
interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4.
Gerenciamento do valor do trabalho realizado
Saídas
Execução do Plano do Projeto
26Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas
manuseáveis.
Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto.
A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo
do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de
forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto
Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto
27Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Conceito Desenvolvidos
•Projeto é Evento Único
•PMBOK / PMI definem uma metodologia
•Projeto se divide em fases
•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de
conhecimento.
28
Gestão dos ProjetosUm Enfoque PMBOK
29Gerencia de Projetos - SENAC RJ
• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003) 1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos Humanos
Gestão da Comunicação
Gestão de Riscos
Gestão de Aquisições
31Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Ciclo de Vida de Um Produto
ProjetoProjeto
Projeto
Projeto
32Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Fases de Um Projeto
Ciclo de Vida de Um Projeto
Tempo
Rec
urso
s A
loca
dos
FaseInicial
FaseFinal
Fases Intermediárias(uma ou mais)
33Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Ciclo de Vida de Um ProjetoE
sfor
ço
Tempo
Fase
de
Def
iniç
ão
Fase
de
Plan
ejam
ento
Fase
de
Exec
ução
Fase
de
Fina
lizaç
ão
Fase de Controle
http://wpm.wikidot.com/local--files/conceito:interacoes-entre-processos/figura312.JPGhttp://wpm.wikidot.com/local--files/conceito:interacoes-entre-processos/figura312.JPG
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
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Gestão de Custos
Fase de Iniciação
36
Estimativa inicial do Custo
Estão na ordem de -50% a +100% do custo final do projetoRefinamento é feito a medida que mais informação é levantada.Ordem de magnitude aceita nos estágios posteriores é de -10% a +15%
37
Gestão de Custos
Fase de Planejamento
Processos Planejamento
40
Estimativa de Custos
Entradas• EAP• Necessidade de Recursos• Valores de HH• Estimativa de Duração de Atividades• Dados Históricos• Riscos
Ferramentas & Técnicas• Estimativa Análoga• Modelagem Paramétrica• Estimativa Bottom-up • Ferramentas de Software• Outros Métodos
Saídas• Estimativa de Custos• Plano de Gestão de Custos
41
Desenvolvimento do Budget
Entradas• Estimativas de Custos• EAP• Calendário do Projeto• Plano de Gerenciameto de Riscos
Ferramentas & Técnicas• Ferramentas e técnicas
de orçamentação
Saída• Linha de Base de Custo
42
Desenvolvimento do Budget
43
Gestão de Custos
Fase de Controle
44
Controle de Custos
Entrada • Linha de Base de Custos• Relatórios de Performance• Change requests• Plano de Gestão de Custos
Ferramentas & Técnicas• Controle de Mudanças• Medição de Performance• EVM• Ferramentas de SW
Saídas• Estimativas de Custo
Revisadas• Atualização do Orçamento• Ações Corretivas• EAC• Encerramento do Projeto• Lições Aprendidas
45
Tripla Restrição
46
Análise de Valor Agregado
Gestão de Custos
• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em
termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do
projeto - Baseado em três informações fundamentais: .
• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado
• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado
• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado
47
Earned Value Analysis
OAT
COTA
COTR
CRTR
VA
VC
Custo
TempoData de Status
EAT
VAT
DEDP
Gestão de Custos
48
Análise de Valor Agregado
Gestão de Custos
Fórmulas:•Variação de Custo (CV - Cost Variance)
VC = (COTR) – (CRTR) •Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)
VP = (COTR) – (COTA) •Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance Index)
CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR) •Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule Performance Index)
SPI(IDAC) = (COTR) / (COTA)
50Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Fase de PlanejamentoÉ a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. A necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
51Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Fase de ExecuçãoÉ a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
52Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto.
53Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerenciamento do Escopo
São os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso . O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo criado.
54Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e
Refino Óleo e Gas (Telecom)
55Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
56Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do
escopo do projeto
• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,
quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,
quando se trata de serviços
• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou
serviço
• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser
alcançado
57Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)
• Atenção: Se não faz parte
da EAP, não faz parte do
Projeto
58Gerencia de Projetos - SENAC RJ
EAP/WBS se subdivide em níveis
59Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Como a WBS influencia o Planejamento
Estimativa de Prazos Identificação
Dos Riscos
Definição dosPapéis e
ResponsabilidadesNo Projeto
Identificação Dos RecursosNecessários
Estimativa de Custos
60Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Diagrama de Rede
• Caminho Crítico em Vermelho
61Gerencia de Projetos - SENAC RJ
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Diagrama de Rede
• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefas
• Serve para determinar o Caminho Crítico
• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação
com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.
62Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Levantamento das Necessidas de Um Projeto
• Diagrama de Rede
•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zero de
maior duração das tarefas que apresenta o período mínimo
de duração do Projeto.
63Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Tipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)
Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário
fazer a fundação.
• Dependências Arbitradas
Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft
logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores
práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto
onde uma determinada seqüência é preferida.
64Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Tipos de Relacionamento entre Atividades
• Dependências Externas
Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não
são do projeto.
Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes
de começar uma obra
65Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Método do Caminho Critico
• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das
atividades.
• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado
caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico
•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua
execução.
• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto
•É o caminho mais longo do projeto
•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto
•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem
efeito na data de término do projeto.
ORIGEM– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review
Technique): Probabilístico– Construção Civil:
• primeiros usos no início da década de 80
• o software mais usado é o MS-Project• A TÉCNICA– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógicaoperacional e atributos (duração e recursos)
–
Redes PERT/CPM
Redes PERT/CPM (Continuação)
68Gerencia de Projetos - SENAC RJ
• Apresenta o relacionamento entre as atividades de um
projeto
• Apresenta o relacionamento das atividades com o
calendário
• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil
de Visualizar
Gantt Chart
PERT terminologia e convenções* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para
concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue normalmente.
* Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas excluindo as grandes catástrofes).
* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal.
* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias ocasiões durante um período prolongado de tempo).
TE = (O + P + 4M) ÷ 6
P = Pessimista, M= Mais Provável, O= OtimistaMédia = (P+4M+O)/6Desvio Padrão : s = (P-O)/6Variância: s2=((P-O)/6) 2
Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino), temos que:
Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios padrão
Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios padrão
Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio padrão
Estimativa PERT:
71Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gráfico de Barras (Gantt Chart)
Rede PERT/CPM – Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
A Rede sob forma de Blocos (MS Project)
Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão para estimativas de duração
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração esperada nos três campos.Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.
Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperadoou Gantt Pessimista .Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu Ferramentas, clique em Opções. Clique na guia Exibir e marque a caixa de seleção Mostrar tarefa de resumo do projeto.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)
Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui níveis de importância às estimativas de duração
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Definir níveis de importância PERT .
Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e Pessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .
Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente. Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos três campos. Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece. O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)
81Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente
programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
82Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Crashing (colisão)
• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.
• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.
• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.
• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.
• Fast Tracking (caminho rápido)
•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente
programdas como seqüênciais.
• Dependências arbitradas são o foco deste método..
• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
83Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir
algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.
• Redução do Escopo
• Redução da Qualidade
• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no
processo de trabalho;
Gerência da Qualidade
85Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerência da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.
Interação mútua com processos de outras áreas.A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para oProjeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).Necessidade de traduzir necessidades implícitas emexplícitas.Não confundir Qualidade com Funcionalidade.Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,pode provocar atrito entre os funcionários.Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções deQualidade, para atender ao prazo.
Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
90Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito
PrincipalDefeito
EfeitoCausas
Gerência da Qualidade
92Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto
Rot
ação
Impr
ópria
Bar
ulho
Osc
ilaçã
o
Pres
são
Eixo
Rol
amen
to
Osc
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Cai
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Cas
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efei
to
Porc
enta
gem
de
Cas
os c
om D
efei
tos
PorcentagemAcumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
93Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto
9 16 23 30
Jan
6 13 20 27
Fev
6 13 20 27
Mar
3 10 17 24
Abr
1 8 16 22
Mai
0
300275250225200175150125100755025
Engenheiro Sênior
Horas Alocadas
Util
izaç
ão d
o R
ecur
so
94Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
95Gerencia de Projetos - SENAC RJ
O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS
Funções Principais:
•Controle do Cronograma do Projeto•Controle de Alocação de Recursos do Projeto•Controle de Custos do Projeto•Apresentação de Relatórios Acompamhamento
Tela Inicial do MS Project
97Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir a data de Início do Projeto2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim) 3) Definir o Calendário do Projeto4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho) 5) Definir as Atividades a Serem executadas
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:
1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo) 2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho3) Definir as Associações entre as atividades
(Diagrama de Rede) 4) Associar as Atividades aos recursos existentes• Salvar a linha de base do projeto.
Definir Data Inicial
Definir Calendário do Projeto (i)
Definir Calendário do Projeto (ii)
Planilha de Recursos/Calendário
Interligação de Tarefas
104Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
105Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
106Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
107Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
108Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Redistribuição de Recursos
109Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de Recursos
110Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de Recursos
111Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Compartilhamento de Recursos
112Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo Personalizado
113Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo Personalizado
114Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo Personalizado
115Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo Personalizado
116Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Inserir Campo Personalizado
MS PROJECT 2007 PROFESSIONAL/SERVER/EPM
Microsoft Office Enterprise Project Management Solution
É um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. .Capturar todos os investimentos da empresa em um repositório central.Permite gerenciar recursos materiais e humanos com maior eficiência. O ferramental é baseada no Microsoft Office Project Server 2007 e no Microsoft Office Project Professional.Deve ser utilizado para executar os processos de gestão de projetos implementados na empresa (OPM3).
Gestão de Projetos: Motivadores Para Adoção
51% de todos os projetos extrapolam o orçamento ou ultrapassam o prazo final. 15% dos projetos falham completamente. U$55 bilhões desperdiçados em projetos que falharam somente nos EUA. 94% dos entrevistados reportaram que implementando uma metodologia de gerenciamento de projetos, adicionou valor às suas organizações. ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para Mercado: 15%; Performance de Projeto/Processo : 20%
Visão da Arquitetura
Visão da ArquiteturaDetalhamento
Principais Funcionalidades
Gerenciar vários subprojetos como um único objeto.Criar e gerenciar propostas de projeto.Planejar atividades que se seguem à conclusão de um projeto.Comunicar e colaborar com facilidadeAtribuir trabalho a equipes inteiras de recursos
Componentes Adicionais
Office Project Web Access
Office Project Portfolio Server 2007
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
Definições Segundo o PMI©
Visão Corporativa
Relação Entre Programas, Projetos e Portfólios
Diferenças de Abordagens
Visão Geral do Processo
Indicadores Chaves (KPI)
Criação de Placar:Dois Indicadores
Criação de Placar:Priorização de Projetos
Desenvolvimento de Placar:Retorno(ROI) x Risco
Processo de Tomada de Decisão
Obrigado!Centro de Informática e Telecomunicaçõesinformá[email protected]
Jorge Gervasio Pereira, PMP Telco/IT Project Manageremail:[email protected] IM: [email protected] (MSN) https://www.linkedin.com/in/jgervas Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazilmobile: 55 21 9956 2354Skype:jgervas
140Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Obrigado!Centro de Informática e Telecomunicaçõesinformá[email protected]