gestão de projetos - 2. processos de iniciação
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Gestão de Projetos
Processos de Iniciação
Prof. Me. Elon Lima
São Luís – 2015-2
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Processos de Iniciação Fundamentos
Segundo o PMBoK
Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou
a fase.
Alinhar as expectativas das partes interessadas com o
objetivo do projeto,
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Processos de Iniciação Fundamentos
Fluxo do nascimento de um projeto
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Processos de Iniciação Fundamentos
A decisão pelo início ou término do projeto estão fora dos
limites do projeto.
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Processos de Iniciação Fundamentos
Envolvimento entre o gerente de projetos, sponsor e
stakeholders:
Gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o
sucesso;
Reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente
melhora o nível de aceitação da entrega, de satisfação do
cliente e das outras partes interessadas.
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Integração Desenvolver o TAP
PMBOK:
O processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar
recursos organizacionais às atividades do projeto.
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Integração Desenvolver o TAP
O TAP também é conhecido como:
Project charter;
Ordem de serviço;
Documento dos requisitos do projeto.
Tem um importante papel na divulgação do projeto e
contem a primeira ideia do escopo do projeto.
Benefícios de um Termo de Abertura de Projeto (TAP):
Um início de projeto e limites de projeto bem definidos;
A criação de um registro formal do projeto;
Uma maneira direta da direção executiva aceitar e se
comprometer formalmente com o projeto.
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Itens comuns em um Termo de Abertura:
Histórico / Descrição do projeto
Descrever do que se trata o projeto e quais os resultados
esperados com sua implementação.
Devem ser relacionados todos os produtos e serviços que o
projeto deve entregar ao cliente.
Justificativa do projeto
As necessidades do negócio, a que o projeto está incumbido
de atender, que justifiquem a sua autorização.
Os benefícios trazidos pela conclusão do projeto aos
stakeholders.
A designação do gerente de projeto e sua autoridade.
Integração Desenvolver o TAP
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Objetivos / Metas
Integração Desenvolver o TAP
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Objetivos / Metas
Integração Desenvolver o TAP
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Premissas (Hipóteses, suposições) — (Assumption)
Na maioria das vezes, as premissas redundam em
certo grau de risco (ameaças ou oportunidades;
Para iniciar o planejamento, deve-se fazer suposições
e usá-las para criar a agenda. É importante levantar as
hipóteses para que:
possa atualizar o planejamento quando tiver informações
adicionais sobre esses fatores;
caso o projeto dependa do trabalho de terceiros, eles
compreendam essa dependência e concordem com as
datas de entregas previstas;
possa levar em conta as disponibilidades de recursos:
incluindo pessoas, materiais e equipamentos.
Integração Desenvolver o TAP
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Restrições
São os fatores que limitam as opções da equipe de
gerenciamento do projeto.
Quando um projeto é executado sob contrato, as
cláusulas contratuais contêm restrições a ele. As
principais delas são:
Tempo, tais como: datas fixas, de início e/ou término, ou
um prazo para a conclusão do projeto e/ou de uma de suas
fases intermediárias;
Custo, como um orçamento predefinido.
Integração Desenvolver o TAP
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Riscos
Descrever os riscos envolvidos e possíveis impactos
organizacionais do projeto.
Stakeholders
Identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no
projeto, assim como seu grau de influência (como pode ajudar
ou atrapalhar o projeto.
Recursos pré-alocados e orçamento
Descrever quais e quantos são os recursos (materiais,
equipamentos e máquinas, e mão-de-obra) disponíveis.
Descrever ainda qual o orçamento estimado ou pré-aprovado
do projeto.
Integração Desenvolver o TAP
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Integração Desenvolver o TAP
Project Model Canvas
Metodologia, baseada na neurociência, para auxiliar na
elaboração de um plano de projeto de maneira mais
amigável.
O gerente de projetos constrói junto com os membros de
sua equipe e com o cliente, tendo, ao mesmo tempo, uma
visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e
benefícios.
É uma representação visual do plano de projeto, onde é
possível fazer o protótipo do modelo mental do projeto.
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Stakeholders Identificar as partes interessadas
PMBOK:
É o processo de identificar pessoas, grupos ou
organizacoes que podem ter impacto ou serem impactados
por uma decisao, atividade ou resultado do projeto, e
analisar e documentar informacoes relevantes relativas aos
seus interesses, nivel de engajamento,
interdependencias, influencia, e seu impacto potencial
no sucesso do projeto.
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Análise das partes interessadas
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
1. Identificar lista inicial
Natureza e papel exercido pela parte interessada.
Deve-se começar o mapeamento de dentro da empresa (ou do
projeto) para fora.
Observar diferentes perspectivas:
Investidos de interesse;
Possuem informações ou conhecimento;
Tem responsabilidade funcional;
Autoridade;
Precisa ser envolvido.
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
1. Identificar lista inicial
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
Poder da parte interessada – Origem e consequências que o
poder da parte interessada pode ter sobre o projeto
Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou
liderança pessoal;
Forças, fraquezas e alianças com outras partes
interessadas poderosas;
Impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos
objetivos do projeto.
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Análise das partes interessadas
2. Avaliar o grau de importância (poder) e influência
Influência da parte interessada – Como ela é exercida pela
parte interessada.
Em tomadas de decisão;
Na administração dos processos – controlando “gargalos”
nos processos, por exemplo;
Atuando como formador de opinião.
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Análise das partes interessadas
3. Identificar os interesses e motivações individuais
O grau de interesse (ainda que pessoal ou político) pode se
sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem
afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.
Importante avaliar os aspectos comportamentais associados a
cada indivíduo ou grupo, considerando o estado atual e seus
efeitos potenciais (positivos ou negativos).
Avaliar:
Grau de interesse;
Prioridades das partes interessadas (foco do interesse);
Previsão de comportamento.
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Análise das partes interessadas
3. Identificar os interesses e motivações individuais
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
3. Identificar os interesses e motivações individuais
Categorias:
Críticos – Têm uma influência significativa no sucesso do
projeto.
Primários – Beneficiam ou são afetados pelo projeto. O seu
contributo para o sucesso é importante.
Secundários – Funcionam como intermediários. Podem
influenciar interessados primários ou sem serem diretamente
afetados pelo projeto são importantes para o sucesso do
mesmo.
Ativos – São responsáveis por uma ação ou decisão no
âmbito do projeto
Passivos – São afetados mas não influenciam outros
interessados nem são importantes para o sucesso do projeto.
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Análise das partes interessadas
3. Identificar os interesses e motivações individuais
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Análise das partes interessadas
3. Identificar os interesses e motivações individuais
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Análise das partes interessadas
Modelos classificatórios
Grau de poder x interesse;
Grau de poder x influência;
Grau de influência x impacto;
Modelo de relevância – poder, urgência e legitimidade.
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Análise das partes interessadas
4. Avaliar implicações da cooperação entre interessados
Um aspeto que não deve ser desconsiderado é a capacidade,
disponibilidade e vontade para grupos ou interessados individuais
juntarem os seus interesses, agindo de forma coordenada a favor
ou contra o projeto.
A análise dessa possibilidade de interdependência, relacionada
com a capacidade de influenciar terceiros, é um fator
determinante de qualquer boa análise de interessados
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
5. Avalie os Riscos que o Projeto Representa
Faça essa avaliação do ponto de vista do interessado, avaliando
a perceção que ele tem em relação ao projeto e, muito
importante, em relação a sí como gestor do projeto e ao respetivo
promotor.
Conhecer os riscos do ponto de vista do interessado é
fundamental para estabelecer a estratégia de gestão das partes
interessadas adequada à sua mitigação.
Compare a percepção do interessado com aquilo que na sua
ótica é a realidade, identifique as diferenças, perceba as suas
causas e defina a melhor tática para eliminar os obstáculos.
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Análise das partes interessadas
6. Determinar o tipo de participação de cada interessado
Na posse de toda a informação anterior, está agora em condições
de avaliar o tipo de participação que cada interessado está
disposto a prestar ao seu projeto, comparando-a com as suas
necessidades.
A identificação dessas diferenças permite desenvolver o plano de
mitigação adequado à sua eliminação e identificar o tipo de
comunicação mais apropriado, aumentando dessa forma a
probabilidade de êxito do projeto.
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Registro das partes interessadas
Informações de Identificação
Nome, posicao na organizacao, local, papel no projeto,
informacoes de contato
Informações de avaliação
Requisitos essenciais, principais expectativas, influencia
potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;
Classificação das partes interessadas
Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Registro das partes interessadas
Stakeholders Identificar as partes interessadas
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Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos - PMBoK. 5.ed. PMI, 2013.
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos.
2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
PM2ALL. PMBOK v5: 13.1 Identificação das Partes Interessadas
(Stakeholders). Disponível em:
<http://pm2all.blogspot.com.br/2011/05/identificacao-das-partes-
interessadas.html>. Mai. 2011.
PROJECT BUILDERS. Guia definitivo do project model canvas.
Disponível em: <http://www.pmcanvas.com.br>.
XAVIER, Carlos Magno da. Gerenciamento de projetos: como
definir e controlar o escopo do projeto. 2.ed. São Paulo: Saraiva,
2009.