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Gestão de Programas e Projetos EstratégicosSeminário Sabesp: Do Planejamento à Gestão Estratégica
Alberto S. Brito
cdatecnologia
Gestão de Programas e Projetos Estratégicos
Da Seleção ao Monitoramento
Gestão de Programas e Projetos EstratégicosSeminário Sabesp: Do Planejamento à Gestão Estratégica
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Conteúdo
Gestão Estratégica Início Preparação Instrumentalização
Portfólio de Programas e Projetos: Organização Priorização
Metodologia e Ferramentas de Gerenciamento Detalhamento dos Programas e Projetos Desmembramento para Unidades de Negócio
Instrumentos para Monitoramento Estratégico Painel de Controle dos Objetivos Ambiente para Gerenciamento Corporativo de Projetos
Conclusão
Gestão de Programas e Projetos EstratégicosSeminário Sabesp: Do Planejamento à Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica: Início
Estratégia
Mapa Estratégico
Iniciativas
Resultados
Como medir?Quais metas?
Ações neces-sárias
Gestão de Programas e Projetos EstratégicosSeminário Sabesp: Do Planejamento à Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica: Início
Estratégia
Mapa Estratégico
Iniciativas
Resultados
Como medir?Quais metas?
Ações neces-sáriasP
lan
ejam
ento
E
stra
tég
ico
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Gestão Estratégica: Preparação
Estratégia
Mapa Estratégico
Iniciativas
Análise e Seleção
Portfolio
Detalhamento
Monitoramento
Resultados
Como medir?Quais metas?
Ações neces-sáriasP
lan
ejam
ento
E
stra
tég
ico
Exe
cuçã
o, M
on
ito
ram
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Ava
liaçã
o
Organizar e priorizar
O que seráfeito
Como, quemquando
Andamento
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Gestão Estratégica Instrumentalizada
Estratégia
Mapa Estratégico
Iniciativas
Análise e Seleção
Portfolio
Detalhamento
Monitoramento
Resultados
Como medir?Quais metas?
Ações neces-sáriasP
lan
ejam
ento
E
stra
tég
ico
Exe
cuçã
o, M
on
ito
ram
ento
Ava
liaçã
o
Organizar e priorizar
O que seráfeito
Como, quemquando
Andamento
Avaliação
Project Server
Bases deDados
ProcessoDecisório
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Portfólio de Programas e Projetos
Organização e Seleção das Iniciativas Estratégicas
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Portfólio
+ 70 Iniciativas
MelhoriaContínua Projetos Programas
Agrupamento
54 Iniciativas
Classificação
Execução
Hierarquização
Estratégia
Mapa Estratégico
Iniciativas
Análise e Seleção
Portfolio
Detalhamento
Monitoramento
Análise e Seleção
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Modelo da Avaliação e Seleção de Projetos
Ser realista Apresentar um conjunto completo de critérios Ser alinhado com a estratégia Ser estratégico mas que lide com emergências Representar as orientações dos tomadores de decisões Ser dinâmico mas reutilizável Permitir novas alternativas serem incluídas a qualquer
tempo Transformar subjetividade em objetividade Ser consistente e transparente Ser comunicável Ter base sólida
Um bom modelo deve: ….
Utilizou-se uma metodologia de seleção de projetos desenvolvida pelo Dr. Sherif Farghal (Univ. Michigan) que se baseia no método AHP para quantificar aspectos subjetivos
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Na metodologia AHP, os critérios de seleção são comparados qualitativamente em pares em uma escala de 1 a 9. Algorítimos matemáticos estabelecem os pesos relativos dos critérios.
Peso dos Critérios
Equally Slightly Moderately Strongly Extremely1 3 5 7 9
2 4 6 8
Matrix of Comparisons
1
Sustainability
1Relationships
Sustainability
1Continuity
1Quality
1Growth
RelationshipsContinuityQualityGrowthCriteria
1
Sustainability
1Relationships
Sustainability
1Continuity
1Quality
1Growth
RelationshipsContinuityQualityGrowthCriteria
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Categorias de Criterios
Os programas e projetos serão avaliados quanto a três categorias de critérios
Valor Estratégico
Projeto serão avaliados quanto a aderência às diretrizes estratégicas
Complexidade
Grau de dificuldade para desenvolver e implantar os projetos (para obter o valor estratégico)
Urgência
Grau de urgência para realizar o projeto
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Critérios do Valor Estratégico
Valor Estratégico
Crescimento Qualidade Continuidade Sustentabilidade Relacionamentos
Condiçõesde Crescimento
MercadosQualidade dos
Produtos
Qualidade dosServiços
Disponibilidade
Gestão daDemanda
Econômica
Social
Ambiental
Clientes eSociedade
Reguladores
Controladores
Fornecedores
NovosProdutos
Percepção da Qualidade
Operação
InstituiçõesFinanceiras
Os critérios relativos ao Valor Estratégico foram obtidos pelo desmembramento das Diretrizes Estratégicas
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Pesos dos Critérios da Complexidade
Foram determinados os critérios que definem a complexidade dos projetos a serem desenvolvidos pela Sabesp na implantação de seu plano estratégico:
Complexidade
Financeira Tecnológica Regulatória Interdependênciana Gestãodo Projeto
Volume doRecurso
Fonte deRecurso
Disponibilidadeda Tecnologia
InovaçãoTecnológica
Impedimentos ourestrições
legais à sua execução
Existência de marco legal,impreciso e conflitante
Interno – entre áreas
Externo – Estado, empresas, instituições e sociedade
Entre projetos –Internos e externos
Complexidadedo Planejamento
do Projeto
Abrangência do Projeto (escopo)
Prazo deExecução
Fluxo deCaixa do Projeto
Competênciapara implantar e
operar
Dificuldadesprocessuais
Político Social
Diversidade de interesses
Reação negativa dos diversos
segmentos
Impacto negativo na imagem
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Pesos dos Critérios de Urgência
Foram determinados os critérios que definem a urgência dos projetos a serem desenvolvidos pela Sabesp na implantação de seu plano estratégico:
Urgência
Ameaçasimediatas
Legislação Imagem Oportunidadeimediata
Probabilidade
Severidade
Prazo
Penalidade
Probabilidade
Severidade
Prazo
Valor Agregado
ViabilidadeAbrangência Abrangência Abrangência
Saúde Pública
Probabilidade
Severidade
Abrangência
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Pontuação dos Programas e Projetos Os Programas e projetos são avaliados quanto a aderência a cada critério e soma pontos correspondentes ao grau de aderência aos critérios de cada categoria, permitindo obter uma pontuação para Valor Estratégico, Complexidade e Urgência.
Strategic Impact
Growth Quality Continuity Sustainability Relationships
Growth
Conditions
New
Markets
Product
Quality
Services quality
Production
Demand
Economic
Social
Environmental
Client and
users
Contracting
entities
Regulators
Controlling agencies
Suppliers and
Financing ag.
New
Products
Perception of
qualityOperation
Strategic Impact
Growth Quality Continuity Sustainability Relationships
Growth
Conditions
New
Markets
Product
Quality
Services quality
Production
Demand
Economic
Social
Environmental
Client and
users
Contracting
entities
Regulators
Controlling agencies
Suppliers and
Financing ag.
New
Products
Perception of
qualityOperation
Complexity
Finance Technology Regulatory Interdependencies Social and Politics
Investment
Source
Availability)
Inovation
Restrictions
Legal frameworkclarity
Internal
External
Between projects
Diversity ofinterests
Adverse reactionOf society
Negative impactOn imageCash-flow) Implementation
) Approval process(difficulty)
Complexity
Finance Technology Regulatory Interdependencies Social and Politics
Investment
Source
Availability)
Inovation
Restrictions
Legal frameworkclarity
Internal
External
Between projects
Diversity ofinterests
Adverse reactionOf society
Negative impactOn imageCash-flow) Implementation
) Approval process(difficulty)
Urgency
Threats LegalImage
degradationOpportunity
Probability
Severity
Timing
penality
Probability
Severity
Timing
Value
FeasibilityExtent Extent Extent
Public healththreat
Probability
Severity
Extent
Val
or
Est
raté
gic
o
Complexidade
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Interpretação
PI15-1PI15-1
C5-7C5-7
PI11-8PI11-8
PI11-7PI11-7PI11-9PI11-9
C5-6C5-6
C5-5C5-5
PI11-11PI11-11
C5-8C5-8
F2-4F2-4
F2-2F2-2
F4-1F4-1F2-7F2-7
PI12-1PI12-1
PI9-1PI9-1
PI13PI13
C5-9C5-9
PI11-1PI11-1
PI11-3PI11-3
C5-2C5-2
C5-3C5-3C5-4C5-4PI11-2PI11-2
PI11-4PI11-4
PI11-5PI11-5
C7-1C7-1
AC17AC17
PI11-10PI11-10
C8C8
AC16-1AC16-1
PI10-3PI10-3PI10-1PI10-1
PI9-2PI9-2
F3F3
PI11-6PI11-6
F1F1
C5-1C5-1
PI14PI14
PI12-2PI12-2
AC18AC18
AC16-2AC16-2
C6-3C6-3
F2-6F2-6
F2-1F2-1
F2-5F2-5
00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Complexidade
00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Complexidade
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100Im
pa
cto
Est
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oA
LTO
29
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30
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50
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70
80
90
100Im
pa
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Est
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gic
oA
LTO
29
QuadranteQuadranteIVIV
QuadranteQuadranteIIIIII
QuadranteQuadranteIIII
QuadranteQuadranteII
F2-3F2-3
C6-1 C6-1 C6-2C6-2 PI10-2PI10-2
F4-2F4-2
F2-8F2-8
F2-9F2-9
F2-10F2-10
F2-11F2-11
Val
or
Est
raté
gic
o
Complexidade
As pontuações de todos projetos em Valor Estratégico, Complexidade e Urgência, são plotadas em uma matriz de priorização :
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Metodologia de Gerenciamento dos Programas e Projetos
Implantação de Modelo Uniforme para Planejamento e Monitoramento dos Programas e Projetos Estratégicos
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01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
Riscos
05.
06.
07.
01.
02.
03.
04.
Fatores Críticos de Sucesso
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Fatores Críticos de Sucesso e Riscos
Nome Início TérminoDescrição
Entregas / Produtos
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Estratégia (Abordagem que será utilizada para atingir objetivos do Projeto)
Estratégia e Entregas / Produtos
Objetivo Superior
Objetivo:
Programa/ projeto corporativo:
03.
04.
05.
07.
06.
Expectativas dos Interessados - A Serem Atendidas
01.
02.
Descrição do Projeto
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Caracterização do Projeto
Detalhamento dos Programas e Projetos
Portfólio
Lideres e Equipes
Treinamento
Plano de Ação
Cronograma
Publicação no Server
Metodologia
PMO
1 Versão Inicial
Controle de versõesNúmero Data da Aprovação Alterações
Diretoria
UN
Nome do Projeto
Plano do Projeto
Os Programas e Projetos analisados e priorizados constituirão o portfólio de programas e projetos estratégicos que devem ser detalhados até o nível de cronograma seguindo metodologia uniforme.
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Iniciação
Planejamento
Controle Execução
Encerramento
Cronograma dos Programas e Projetos
Portfólio
Lideres e Equipes
Treinamento
Plano de Ação
Cronograma
Publicação no Server
Metodologia PMO
1 Versão Inicial
Controle de versõesNúmero Data da Aprovação Alterações
Diretoria
UN
Nome do Projeto
Plano do Projeto
Objetivo Superior
Objetivo:
Programa/ projeto corporativo:
03.
04.
05.
07.
06.
Expectativas dos Interessados - A Serem Atendidas
01.
02.
Descrição do Projeto
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Caracterização do Projeto
Nome Início TérminoDescrição
Entregas / Produtos
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Estratégia (Abordagem que será utilizada para atingir objetivos do Projeto)
Estratégia e Entregas / Produtos
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
Riscos
05.
06.
07.
01.
02.
03.
04.
Fatores Críticos de Sucesso
Plano doProjeto
Projeto: Nome do Projeto
Fatores Críticos de Sucesso e Riscos
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Desmembramento dos Programas para UNs
ProgramaCorporativo
Projeto UN1 - 1
Projeto UN1 - 2
Projeto UN1 - n
Programa naDiretoria A
Programa naDiretoria B
Programa na UN 1 Programa na UN x
Os Programas estratégicos são desmembrados até o nível de projeto nas áreas operacionais
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Instrumentos para Monitoramento
Monitoramento da situação Objetivos e do andamento dos programas e projetos
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Painel de Controle
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C 5:C 5: Garantir qualidade e
disponibilidade de produtos e serviços
PI 13: PI 13: Revolucionar a gestão de
empreendimentos
PI 11:PI 11: Aperfeiçoar os processos operacionais
PI 10:PI 10: Instrumentalizar a
gestão empresarial
AC 16: AC 16: Obter, desenvolver,
valorizar e reter o capital humano
Qualidade Água não pode faltar
PI 09: PI 09: Implantar planejamento
integrado
C 7:C 7: Inovar nas relações comerciais desenvolvendo
novos negócios
PI 12:PI 12: Criar processos de renovação de contratos e
abertura de novos mercados
PI 15PI 15: Intensificar o processo de Pesquisa e
Desenvolvimento tecnológico na empresa
AC 17AC 17: Preparar continuamente a organização para atuar em novos mercados, produtos, serviços e
negócios em ambiente competitivo
F 1:F 1: Obter Recursos Nacionais e Internacionais, complementares à
Geração Própria, para Atendimento às Metas Empresariais.
Crescimento
C 6:C 6: Fidelizar o cliente
F 3: F 3: Instituir Novo Modelo Tarifário
AC 18: Preparar a organização para alcançar a excelência
ambiental e atuar com responsabilidade social
F 2:F 2: Buscar rentabilidade
Sustentabilidade Relações Externas
C 8:C 8: Ser reconhecida como empresa
socialmente responsável
PI 14: PI 14: Fazer da comunicação com o cliente, mercado e sociedade um
efetivo instrumento de marketing e gestão empresarial
F 4: F 4: Redução e reestruturação da dívida da Sabesp e maximização da arrecadação dos Órgãos Públicos e
Permissionárias
Painel de Controle dos Objetivos
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Ambiente para Gestão Corporativa de Projetos
Banco de DadosSQL
Project Server
Pro
ject
P
rofe
ssio
nal
Gerentes de Projetos
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Ambiente para Gestão Corporativa de Projetos
Banco de DadosSQL
Project Server
Pro
ject
P
rofe
ssio
nal
Web
Acc
ess
Gerentes de ProjetosExecutivos e equipes:Informação Atualização
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cdatecnologia
Conclusão
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Ciclo completo da Gestão Estratégica
Objetivos Metas Planos Execução
MonitoramentoPendências
Resultados
Avaliação
A efetiva implantação da Estratégia ocorre através da tradução das iniciativas estratégicas em um portfólio de programas e projetos executados, monitorados e avaliados continuamente pelo Sistema de Gestão Estratégica.
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Ciclo completo da Gestão Estratégica
Pro
cess
os
Pes
soas
Fer
ram
enta
s
O Sistema de Gestão Estratégica, constituído pelo conjunto integrado de processos, ferramentas e pessoas, instrumentaliza a dinâmica da Gestão Estratégica, focada em objetivos balanceados.
Objetivos Metas Planos Execução
MonitoramentoPendências
Resultados
Avaliação
A efetiva implantação da Estratégia ocorre através da tradução das iniciativas estratégicas em um portfólio de programas e projetos executados, monitorados e avaliados continuamente pelo Sistema de Gestão Estratégica.
Sistema deGestão Estratégica
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Alberto S. Brito
cdatecnologia
Muito Obrigado!