Gerenciamento

de mudança

na indústria da modaGestão de mudança

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Existem vários modelos de gestão de mudança disponíveis para

guiar uma organização que toma a decisão de mudar, como

o modelo de Kotter dividido em oito etapas. Com pequenas

variações, esses modelos falam dos mesmos desafios clássicos

de gestão de mudanças — a necessidade de alinhar e garantir o

processo de compra, comunicar, criar vitórias a curto prazo,

incorporar a mudança na cultura da empresa, etc. A gestão

de mudança em qualquer setor implica no mesmo processo

básico, mas considerando que a mudança na moda pode ser

particularmente difícil, é essencial que um modelo de gestão de

mudança seja meticulosamente aplicado para identificar riscos e

otimizar resultados.

M O D E L O S D E G E S T Ã O D E M U D A N Ç A

A primeira questão que os líderes de uma empresa de moda

precisam se perguntar antes de iniciar um processo de

mudança é se estão dispostos a se comprometer a longo prazo. A

implementação de novas ferramentas e sistemas, como software

de design, tecnologia de prototipagem 3D, ou o gerenciamento

de ciclo de vida de produto (PLM), têm impacto no processo e,

consequentemente, nas funções e nos relacionamentos. Designers

deixarão de trabalhar isoladamente, as funções de modelistas

poderão se alterar e o relacionamento com os fornecedores

também poderá se modificar.

I N T R O D U Ç Ã O

Se você não mudar de direção, pode acabar chegando onde está indo – Lao Tzu.

Início

“As coisas nunca mudarão a menos que você mude a direção.”

De modo geral, uma marca de moda, seja ela varejista ou

fabricante, toma a iniciativa de mudar como decorrência de

uma crise: necessidade de se tornar mais competitiva, controlar

custos ou aumentar as vendas. Nestes momentos, a tendência

é experimentar diferentes estratégias, como, por exemplo,

desenvolver mais estilos, simplificar a logística ou reduzir o

prazo de lançamento. Mas a verdadeira mudança, muitas vezes

necessária para se ter sucesso a longo prazo, implica em um

comprometimento mais amplo e na abordagem de um conjunto

complexo de questões. Mudança não é um evento, é um processo.

Muitas empresas que embarcam em um processo de mudança

envolvendo implementação tecnológica ficam ansiosas para ver os

novos softwares em funcionamento. No entanto, deve-se prestar

atenção principalmente no elemento humano da mudança; se

este elemento não for bem administrado todo o projeto pode ser

comprometido. O segredo para uma gestão de mudança bem

sucedida é a capacidade de fazer as perguntas certas desde o início

— e continuar a fazê-las durante todo o processo de mudança.

A D E C I S Ã O D E M U D A R D E D I R E Ç Ã O

lectra.com 3

O fundamento de qualquer projeto

de gestão de mudança em grande

escala, tal como implementação de

um PLM, está nos embaixadores da

mudança, que formam um grupo

representativo de catalisadores de

mudança. Estes embaixadores são

responsáveis por liderar a mudança

dentro de seus respectivos grupos,

comunicando as metas, estimulando o

comportamento desejado e apoiando o

gerente de mudança no mapeamento

de novos processos. Também podem

ser agentes de gestão de atritos. Quem

serão os seus embaixadores da mudança?

Dependendo da estrutura da empresa,

os embaixadores da mudança devem

representar cada equipe ou departamento

afetados pela mudança, como modelistas,

designers, desenvolvedores, gerentes de

produto, etc. Às vezes, é vantajoso ter

duas pessoas representando uma função

específica, como designers, por exemplo,

cujo trabalho muitas vezes é desenvolvido

de uma forma mais individualizada.

É também aconselhável selecionar

uma composição de gêneros e idades,

bem como o tempo de empresa.

A lógica sugere selecionar líderes naturais

com espírito positivo sempre que possível,

mas há exemplos de exceções bem-

sucedidas. Uma rede varejista envolveu

habilmente uma modelista altamente

qualificada respeitada em sua equipe,

mas notoriamente resistente à mudança.

Ouvindo-a, lidando com seus desafios

e, mais importante, conseguindo sua

adesão, tornando-a parte integrante da

mudança, ela se tornou em um agente de

mudança de sucesso e ajudou a eliminar

possíveis resistências de outros da sua

equipe, particularmente depois que a

implementação envolveu mudanças

específicas nas futuras funções e

responsabilidades destas pessoas. Os

embaixadores da mudança devem estar

muito motivados, dado que se espera que

dediquem semanalmente algum tempo

para o projeto, além das responsabilidades

normais da sua função. Este compromisso

traz muitas vezes benefícios de carreira,

considerando que os embaixadores da

mudança são muitas vezes vistos como “alto

potencial” na empresa e podem provocar

uma evolução significativa quando o projeto

estiver concluído. É importante comunicar

que o papel de embaixador envolve tarefas

e comprometimento de tempo, e que

quanto mais rápido estão envolvidos, mais

rápido percebem que estão lançando uma

mudança importante para a empresa. Uma

história interessante é a de um embaixador

da mudança na equipe de desenvolvimento

que se esquivou de suas responsabilidades

de embaixador.

Em vez de substituí-lo, o gerente de

mudança se esforçou para compensar a

deficiência. O resultado foi uma mudança

de comportamento muito bem sucedida

em todas as equipes, exceto na sua. Se um

embaixador da mudança não está motivado

para a função, substitua-o!

E M B A I X A D O R E S D A M U D A N Ç A

A mudança não acontece do dia para a noite;

requer um mergulho profundo na maneira

atual de trabalho e, dependendo do escopo,

pode levar de 6 a 18 meses para dar frutos.

Mesmo após a conclusão da iniciativa,

quando a tecnologia for implementada

e a mudança incorporada, continuará

a repercutir em toda a organização,

talvez resultando na necessidade de

contratação de novos perfis e qualificação

de profissionais, ou em novas ideias para

estratégias de marketing com base em

recursos gerados pela nova tecnologia. Os líderes devem estar

dispostos a assumir o compromisso de ver o processo evoluir e

estar abertos para as novas direções em que a mudança pode levar

a sua empresa. Outras questões importantes que devem ser feitas

no início do processo são sobre os objetivos de negócios que se

espera obter com a mudança e se há indícios significativos de que

o processo de mudança atinja essa meta. É preciso haver uma ligação

clara entre os objetivos da iniciativa de mudança e dos resultados

finais. Como força motriz responsável pela mudança, os líderes

devem não só fornecer a mais ampla visão às suas equipes, mas

serem capazes de apresentar resultados claros de negócios dentro

de prazos definidos.

“Com bom planejamento, os desafios de gestão de mudança se tornam um pequeno sucesso após o outro.”

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Por que a empresa está mudando? Como será esta mudança?

Quais são os objetivos e como pretende-se atingí-los? É

fundamental comunicar claramente a visão da empresa no início

da iniciativa de mudança. Criar um sentimento de urgência

também é essencial — o que acontecerá se não mudarmos? As

comunicações também devem delinear o roteiro da mudança e as

“indagações” de cada funcionário, que são mais bem explicadas

em ações claramente definidas e mensuráveis.

A solução criativa de um fabricante de moda para uma campanha

de sensibilização bem sucedida foi de fixar, em todo o escritório,

cartazes com fluxogramas coloridos que delineavam a meta do

PLM. Esta foi uma maneira fácil para os usuários se familiarizarem

com a sua “cor” no gráfico, bem como com a terminologia, para

que todos pudessem começar a se comunicar usando o mesmo

vocabulário.

C O M U N I C A N D O A V I S Ã O

Implementar a mudança não é apenas

criar novos fluxogramas. A mudança

afeta o dia a dia dos trabalhadores

desde a mais simples e rotineira

tarefa. A implementação de uma nova

tecnologia resulta frequentemente em

mudanças significativas nas funções

e responsabilidades, particularmente

para os designers e modelistas. Com

um PLM, por exemplo, o designer pode

predefinir os blocos que o estilista

usa, dando mais responsabilidade aos

designers. Um PLM também proporciona

aos modelistas uma quantidade muito

maior de informações. Assim, eles podem

sugerir mudanças quando um projeto não

é tecnicamente viável, antes que se avance

demasiadamente no desenvolvimento.

Somente prestando atenção aos pontos

críticos, as questões que envolvem

mudanças de função podem ser abordadas

com precisão; entrevistas intensivas

durante a fase de escopo são, muitas vezes,

a melhor maneira de entender e lidar com

os problemas. É importante entender

os detalhes sobre como funcionam as

diversas funções, o que pensam sobre

seu desempenho, o cliente final, e o que

é importante para suas marcas. Com

a implementação de um PLM, alguns

membros da equipe podem se sentir

incomodados com o que é percebido

como perda de controle da sua função,

especialmente em empresas com muito

tempo de mercado, em que é muito comum

ouvir a frase ‘sempre fizemos desta

forma’. Uma comunicação unidirecional

sobre a necessidade de mudanças de

processos e de funções pode resultar

em uma oportunidade perdida para um

diálogo enriquecedor e levar a uma adesão

superficial.

A I M P O R T Â N C I A D E O U V I R

“Você está contando a história de mudança que você quer ver?”

lectra.com 5

A mudança é uma oportunidade fantástica

para unir uma empresa. Ao criar

estrategicamente grupos de discussão, os

impactos não só são mais bem compreendidos

pela equipe de mudança, como novas relações

de colaboração podem ser estimuladas.

Por exemplo, na primeira fase da gestão da

mudança, são formados grupos de discussão

para mapear o processo de desenvolvimento

global, com representantes de várias funções.

Muitas vezes esta é a primeira vez que estes

estão realmente juntos na mesma sala. O

resultado é que não somente desenvolvem

uma compreensão para o que os outros

estão fazendo, como criam um sentimento

de comunidade, e igualmente importante,

um sentimento de envolvimento em todo o

processo.

É também muito bom manter juntos todos os que desempenham

a mesma função. Um gerente de mudança contou uma história em

que juntou todos os designers de vários departamentos para discutir

como gostariam que fosse a interface do usuário de um software

(colocação dos botões do software, a maneira mais intuitiva de

recuperar informações, como classificar as diferentes lavagens

de jeans, etc.). Os designers estavam muito entusiasmados por

estarem todos juntos em uma sala pela primeira vez e, depois de

uma reunião de discussão em grupo bem sucedida, continuaram a

colaborar fora do escopo do projeto de mudança, compartilhando

dicas simples, como a descoberta de um acessório interessante.

Um ano após a implantação, o gerente de mudança fez entrevistas

individuais para avaliar o impacto do projeto de mudança. A maioria

disse que a melhor coisa que aconteceu foi a união da equipe — o

maior impacto aconteceu fora do software, no aprimoramento dos

relacionamentos humanos. As discussões em grupo envolvem e

motivam. Elas também despertam a consciência da importância

do compartilhamento das informações e, para compartilhar,

todos devem usar o mesmo vocabulário. Com a implementação

de processos definidos pelos próprios usuários, eles se tornam

responsáveis da mudança, atingindo assim o objetivo de

transformar todo mundo em um agente de mudança.

G R U P O S D E D I S C U S S Ã O

É importante identificar todos os que são afetados pela mudança,

mesmo os que estão fora da empresa. Para uma implementação

de PLM específica, o desafio para os fornecedores é que terão

de aprender uma nova forma de trabalhar e poderão ter mais

responsabilidade. Para garantir a adesão dos fornecedores, os

gerentes de mudança entram em contato com eles durante a

fase inicial de um projeto para compartilhar os planos e coletar

suas ideias e preocupações. Uma gerente de mudança relatou

que conseguiu implementar facilmente com o PLM algumas

solicitações simples vindas do fornecedor, tais como um relatório

específico que ele queria fornecer a um agente em Hong Kong.

Ao envolver-se com eles desde o início, os gerentes de mudança

descobrem que os fornecedores estão mais dispostos a aceitar a

mudança, incluindo especificações técnicas consistentes de todos

os departamentos, porque eles têm a oportunidade de se envolver

mais com seus clientes. Muitos fornecedores pedem para ter acesso

ao sistema - visualizar e editar - para que possam fazer comentários

diretamente aos designers. O bom desempenho da gestão de

fornecedores não está apenas em compartilhar planejamento e

dados, mas também em compartilhar a metodologia e práticas,

como é o caso da tecnologia de prototipagem 3D.

É importante verificar periodicamente como os fornecedores

estão lidando com o novo sistema após concluir a implementação.

Uma implementação de mudança bem administrada é uma

excelente oportunidade para transformar um fornecedor em um

parceiro de confiança.

N Ã O S E E S Q U E Ç A D O S F O R N E C E D O R E S

“A mudança é uma oportunidade fantástica para unir uma empresa e criar um sentimento de comunidade por meio de objetivos compartilhados.”

Depois da implantação de um novo sistema e processo é

necessário monitoramento. Apoiar a gerência é fundamental

para a manutenção da mudança.

Um gerente conta que descobriu, totalmente por acaso, dois

anos após uma implementação de PLM, que um departamento

continuava discretamente a depender de planilhas, embora

trabalhasse parcialmente, ao mesmo tempo com o PLM. A causa

foi uma mudança anterior no pessoal, resultando em falta de

acompanhamento após o treinamento.

Esta situação foi remediada com treinamento adicional e a equipe

voltou rapidamente nos eixos, abandonando os arquivos de papel

e economizando tempo ao trabalhar exclusivamente no PLM.

O apoio à mudança exige análise periódica e ações firmes no

suporte a sua manutenção, de modo que os novos desafios sejam

abordados pelas ‘novas’ ferramentas e processos.

Uma empresa de uniformes escolares expandiu o uso de seu

novo software de design para apresentar fichas técnicas de toda

a coleção aos seus clientes, que externaram um sentimento de

maior confiança em suas escolhas. Como aconselha um gerente

de mudanças: “O setor de moda muda a cada dois anos. Os

profissionais devem ter em mente de que a ferramenta pode ajudá-

los em seus novos desafios.

De uma forma geral, trata-se muito mais de manutenção de

comportamento de mudança do que de habilidades. Um projeto

de gestão de mudança bem-sucedido afetará profundamente a

cultura, não só melhorando a colaboração, mas proporcionando aos

membros de equipe mais suporte, por meio de dados e orientação

para resultados. Esse comportamento deve ser monitorado, uma

vez que constitui a base para futuros projetos.

Um projeto de gestão de mudança em grande escala, como a implementação de um PLM, leva frequentemente vários meses para

ser concluído, o que pode causar uma perda de fôlego dentro das equipes. Deve-se pensar, portanto, num pré-planejamento que

tenha o objetivo de manter o ritmo e o entusiasmo do grupo. Um jeito simples de fazer isso é através de uma cadência bem articulada das

sessões de treinamento, que são também uma boa maneira de tomar o pulso da equipe. Embora algumas empresas optem por usar seus

embaixadores para treinar os instrutores, outras empresas por razões de cultura corporativa, preferem deixar o treinamento a cargo de

profissionais. Eles acreditam que os participantes gostam de ter

contato com uma visão de fora da sua própria empresa — para

sentir que fazem parte do que está acontecendo no setor da moda

como um todo e voltar com entusiasmo renovado por participar

dessa onda.

Outro meio de garantir a dinâmica é se concentrar no sucesso

contínuo. Como um gerente de mudança de moda indicou: “há

sempre desafios ao implementar a mudança. O importante é se

concentrar em tudo que está funcionando muito bem e divulgar

qualquer vitória de curto prazo às equipes”. Um exemplo é garantir

que novas funcionalidades de relatórios sejam conhecidas assim

que ficam disponíveis. Uma vez um gerente de conta levou um

relatório para uma reunião de vendas interna. Impressionados com

a qualidade do documento, na reunião seguinte todos começaram

a usá-lo, o que gerou um bochicho sobre o PLM. O reconhecimento

público dos principais agentes de mudança também é uma forma

clássica de manter a dinâmica.

É essencial pôr em prática um plano de comunicação, que utilize vários veículos (como webcasts, boletins por e-mail, intranet

da empresa, etc.) no início do projeto. Além de destacar as vitórias de curto prazo ou reconhecer publicamente um agente de

mudança, é importante divulgar notícias frequentes sobre o progresso das metas para todas as partes interessadas. Todas as

comunicações devem ser monitoradas através de uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos com curtos intervalos de

controle, processo de escalonamento e status claro de metas atingidas.

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“A mudança pode parecer às vezes assustadora, mas ficar focado na visão do futuro evitará que as equipes percam o rumo.”

M A N T E R A D I N Â M I C A

S U S T E N T A R A M U D A N Ç A

ALGUMAS QUESTÕES PREL IM INARES

lectra.com 7

Uma iniciativa bem-sucedida de mudança provoca não só

melhores resultados finais, como cria equipes motivadas

e colaborativas. Como afirmou um gerente de projeto: “criamos

uma comunidade em torno do PLM!”. O que é preciso é um

compromisso sustentado da liderança e um plano de gestão de

mudança completo. A decisão de implementar essa mudança

depende de onde sua empresa precisa estar em cinco anos, e se ela

está em uma trajetória para atingir este objetivo. Para as empresas

que pensam em uma iniciativa de mudança em grande escala,

fazer as perguntas certas desde o início do projeto é essencial.

C O N C L U S Ã O

Com 40 anos de experiência no setor da moda, a Lectra está em

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nos inúmeros desafios que estão enfrentando. Nossa tecnologia de

moda reúne soluções que abordam o desenvolvimento de vestuário

de ponta a ponta, cobrindo desde design de moda e tecidos até o

desenvolvimento de produtos, gestão de coleções e produção.

A experiência da Lectra com uma base significativa de clientes,

composta pelas mais respeitadas empresas de moda do mundo, tem

alimentado o nosso desenvolvimento de P&D de forma ambiciosa

e rigorosa. Nossas soluções são movidas pelas necessidades reais

dos clientes.

Mas a tecnologia não é nada sem consultoria, treinamento e suporte

completo do setor e de especialistas nas soluções. Os especialistas

Lectra são originados de todos os segmentos da indústria e culturas

do mundo e, portanto, trazem uma nova perspectiva para a solução

de problemas. Eles ajudam a identificar os objetivos de negócio e

escolher as soluções certas para atingi-los.

Eles orientam os clientes durante o processo de análise,

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internacionais e assistência remota em tempo real, oferecemos aos

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Além de colaborar com o planejamento, gestão e comunicação

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especialistas da Lectra ajudam a criar uma conexão entre a

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da força de trabalho e as competências necessárias para atingir

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P O R Q U E L E C T R A ?

- A gerência está totalmente comprometida e alinhada? - Quem são as melhores pessoas para atuar como embaixadores da mudança? Quais funções devem serrepresentadas?- Com que se parece o ‘cenário futuro’ e como será comunicada essa visão à equipe?- Como podemos entender de forma detalhada como as pessoas estão trabalhando atualmente — que grupos de discussão devem ser montados? - Onde gostaríamos de promover a colaboração e como podemos fazer com que esses grupos comecem a conversar uns com os outros desde o início?- Quanto tempo levará para vermos resultados reais? Que tipos de vitórias a curto prazo podem ser comunicados ao longo do caminho para ajudar a construir a dinâmica?- Quando podemos começar a informar os fornecedores dos nossos planos?

lectra.com

Contando com 40 anos de experiência em moda e vestuário, a missão da Lectra é fornecer um leque completo de soluções de design, desenvol-vimento e produção para responder aos desafios do século XXI. Do primeiro flash criativo ao produto final, os nossos serviços profissionais estão direcionados para um processo integral. Apoiamos as operações do dia a dia dos nossos clientes em mais de 100 países para uma otimização do processo, 24 horas por dia. Da fast fashion, passando pela de luxo à moda pret-à-portêr, os 23.000 clientes da Lectra em mercados tão variados como casual, esportivo, denim e lingerie, representam todo modelo de desenvolvimento e sourcing imaginável.Além de fornecedores e fabricantes, eles são as marcas que você gosta e as lojas onde você compra..

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