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Facultad de Ciencias Administrativas y Sistemas
“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DEGRAU”
CURSO: CREATIVIDAD EMPRESARIAL
PROFESOR: ESPINOZA ESPINOZA, ROSMERY
TEMA: GERENTE – ROL GERENCIAL
ESCUELA: ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
CICLO: “VIII”
TURNO: NOCHE
INTEGRANTES: CASTRO CHUMPITAZ, JOSEGONZALES DOMINGUEZ, DAVIDLUNA CABRERA, MARIANASALAZAR SALVADOR, JHOSELYN
2!"
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Este trabajo va dedicado a Dios,
por brindarnos la dicha de la
salud y bienestar físico y
espiritual.
A nuestros padres, comoagradecimiento a su esfuerzo,
amor y apoyo incondicional,
durante nuestra formación tanto
personal como profesional. A
nuestros docentes, por
brindarnos su guía y sabiduría en
el desarrollo de este trabajo.
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IDI!E
INTRODUCCIÓN.................................................................................6
I. MARCO CONCEPTUAL DE GERENTE............................................7
1. Según Autores..........................................................................7
1.1 Henr M!nt"#erg.................................................................7
1.$ D!t%&er................................................................................'
1.( D)*!s + Ne,stron...............................................................'
1.- Herse................................................................................'1. /urt N)nus.........................................................................0
1.6 C)rose!..............................................................................0
II. DESARROLLO DEL TEMA.............................................................0
$. GERENTE....................................................................................0
$.1 23u!4nes son os gerentes5....................................................1
$.$ C)r)%terst!%)s 8e un Gerente...............................................1$
$.( H)#!!8)8es De Un Gerente.................................................1($.(.1 H)#!!8)8 T4%n!%)...........................................................1(
$.(.$ H)#!!8)8 Hu9)n)...........................................................1-
$.(.( H)#!!8)8 Con%e:tu)....................................................1-
$.- Geren%!)..............................................................................1-
$.-.1 L) %oor8!n)%!;n 8e re%ursos 8e ) org)n!")%!;n..............1
$. E Tr)#)$-?................................................................17
$.6.$@ Herse et ). >o:. %!t.?.....................................................17
$.7 E Ro 8e Gerente según *)r!os )utores...............................1'
$.7.1 Cros# >10''?.................................................................1'
$.7.$ Brg!er >10''?................................................................10$.7.( A*)r)8o >100?..............................................................10
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$.7.- S!s S*er8! >1076?.....................................................10
$.' Roes Geren%!)es..................................................................10
$.'.1 Henr MInt"#erg..............................................................$
$.'.$ Ro !nter:erson).............................................................$
). =!gur) %ere9on!)................................................................$
#. L8er 9ot!*)8or................................................................$1
%. En)%e.................................................................................$1
$.'.( Ro Inor9)t!*o................................................................$1
). Mon!tor..................................................................................$1
8. D!se9!n)8or.....................................................................$1
e. o%ero.................................................................................$$
$.'.- Ro De%!s!*o.....................................................................$$
$.0 EF:!%)%!;n 8e )s un%!ones geren%!)es su ):!%)%!;n......$(
$.0.1 L) P)ne)%!;n..................................................................$(
$.0.$ L) Org)n!")%!;n...............................................................$-
$.0.( L) D!re%%!;n.....................................................................$-
$.0.- E Contro.........................................................................$
$.1 E Est!o Geren%!)................................................................$7
$.1.1 un #uen gerente est)#e%e *n%uos %on ) genteGest!on) ) !nor9)%!;n t!ene &)#!!8)8 :)r) to9)r..............$0
De%!s!ones................................................................................$0
$.11 To9) De De%!s!ones.............................................................(
$.11.1 N!*ees De To9) De De%!s!;n En Un) Org)n!")%!;n......(
). To9) 8e 8e%!s!ones estr)t4g!%)s..............................................(1
#. To9) 8e 8e%!s!ones T%t!%)s.....................................................(1
%. To9) 8e 8e%!s!ones o:er)%!on)es...........................................($
$.11.$ Pro%eso 8e to9) 8e 8e%!s!ones.....................................($
III. EEMPLOS...............................................................................((
LA GENERACIÓN 3UE DIO EL SALTO GERENTES A LOS - AJOS...((
I/M PERK NOM/RA A LARO MERINO COMO NUEO GERENTE
GENERAL.........................................................................................(-CONCLUSIONES...............................................................................(
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RECOMENDACIONES.......................................................................(6
ANEOS...........................................................................................(7
/I/LIOGRA=IA..................................................................................-1
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I"#$D%!!I&
Las empresas requieren ser administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visión y misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan estratégico.
En ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, para lograr los objetivos y metas propuestos
dentro de la organización.
El rol de los gerentes es indispensable dentro de una organización ya que
ellos determinan si las cosas están bien o mal.
Por ello emos destacado algunos gerentes é!itos mencionados en el
presente trabajo.
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I. 'A#!$ !$!E("%A) DE *E#E"E
+. eg-n Autores
"firma que los gerentes no solamente
realizaban las funciones básicas de la "dministración clásica, sino que desarrollaban una mayor
cantidad de roles.
#n gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.
$cupa por lo tanto un status o posición social desde donde
debe interactuar con otras personas. %e tales interrelaciones
surge un flujo de información que permite la toma de
decisiones en la organización o la unidad que dirige.
&e'ala que el término gerente es un eufeminismo para
designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se
agan, dar y ejecutar órdenes.
"firman que( )El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no es la *nica). "demás de liderar,
se'alan, )los gerentes también planean actividades,organizan estructuras y controlan recursos).
+.+ enry'intzber g
+./Ditche
r
+.0 Davis 1e2stron
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&e'ala( )En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que
administración. La administración es una clase especial de
liderazgo, regida por la consecución de metas
organizacionales).
+enciona( )Las tareas y las funciones de los lderes son
diferentes de las de los managers, como también lo son sus
perspectivas, aptitudes, evaluaciones de é!ito y funciones
dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es
un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para
realizar ambas tarea en forma eficaz).
+.3er sey
+.45urtanus
+.6!ar oselli
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En la lnea con este enfoque, precisa( )+ientras un directivo
trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función
del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar
los antiguos o emprender nuevas lneas de actuación).
II. DEA##$))$ DE) "E'A
/. *E#E"E
El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o
coordinación de una organización o bien de una parte de ella, como
un departamento o un grupo de trabajo.
https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo
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"firma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de otras
de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización. Los
empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o
tarea y no tienen a alguien que les reporte.
Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes
de primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto.
Las relaciones entre ambos conceptos an sido presentadas desde
tres perspectivas. "lgunos autores consideran que el liderazgo forma
parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.
/.+78ui9nes son los gerentes:
Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. &us
edades varan entre los - y los / a'os de edad. %irigen tanto
grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. &eencuentran en departamentos de gobierno, ospitales, peque'os
negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en
organizaciones no tradicionales como campa'as polticas y
cooperativas de consumo. 0ambién es posible encontrar gerentes
desempe'ando funciones directivas en cualquier pas del mundo.
"demás, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son
de primera lnea. 1 en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto
ombres como mujeres, aunque el n*mero de mujeres que son
gerentes de alto nivel a*n es bajo.
&ola ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes( eran los
miembros administrativos que les decan a otros qué acer y cómo
acerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin unaposición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En mucas
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organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo a atenuado la
diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.
+ucos trabajos de carácter operativo aora incluyen actividades
gerenciales.) Por ejemplo, en las instalaciones de 2eneral 3able
3orporation en +oose ja4, &as5atce4an, 3anadá, las
responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y
miembros del equipo. La mayora de los empleados en +oose ja4
están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas
abilidades. En un solo turno un empleado puede ser lder de un
equipo, operador de maquinaria, técnico de mantenimiento,
inspector de calidad y planificador de mejoras. Entonces, 6cómo
definimos quiénes son los gerentes7 #n gerente es alguien que
coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren
los objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene
que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su
trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un
departamento o supervisar a una sola persona. Podra involucrar la
coordinación de las actividades de un equipo de personas de
distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la
organización, como empleados temporales o empleados que
trabajan con proveedores de la organización. 0ambién tenga
presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas
con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un
supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar lasreclamaciones además de coordinar las actividades laborales de
otros empleados de reclamaciones. 6E!iste alguna forma de
clasificar a los gerentes de una empresa7 En organizaciones
estructuradas de forma tradicional 8las cuales se dice tienen forma
de pirámide, debido a que ay más empleados en los niveles
organizacionales más bajos que en los niveles superiores9, suele
suceder que se clasifique a los gerentes como de primera lnea,gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En el nivel más bajo
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de la administración, los gerentes de primera lnea dirigen el trabajo
del personal que por lo general está involucrado con la producción
de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. Los
gerentes de primera lnea con frecuencia se conocen como
supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de
turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de
oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran
en el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes
dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y pueden ostentar
ttulos como gerente regional, lder de proyecto, gerente de tienda o
gerente de división.
En los niveles superiores de la organización se encuentran los
gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las
decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que
afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se
conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director
administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también
como 3E$. &in embargo, no todas las organizaciones trabajan con
esta forma piramidal tradicional. Por ejemplo, algunas empresas
están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por
medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales
pasan de un proyecto a otro seg*n lo demande el trabajo. "unque no
es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones,
sabemos que alguien debe desempe'ar esa función: es decir, debe
aber alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si
ese ;alguien< cambia conforme cambian las tareas o proyectos
laborales.
/./ !aracterísticas de un *erente.
+otivación para dirigir.
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=nteligencia.
3apacidad de análisis y de sntesis.
3apacidad de comunicación.
%otes de Psicologa.
3apacidad de escuca.
Espritu de observación.
%otes de mando.
3apacidad de trabajo.
Espritu de luca
Perseverancia y constancia
>ortaleza mental y fsica
3apacidad de liderazgo
=ntegridad moral y ética
Espritu crtico.
II.0 abilidades De %n *erente
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o
el desempe'o e!itoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar
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determinadas abilidades. ?$@E?0 A"0B, en un trabajo que sigue
siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de abilidades. "utores como, 2"?3=",
+"?0=C, DE?&E1, @L"C3D"?%, 0E??1 y >?"CAL=C coinciden
en se'alar que se necesitan tres tipos de abilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas abilidades son(
2.3.1 abilidad "9cnica
Esto implica la capacidad para usar el
conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y
los medios necesarios para la ejecución de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado,
capacidad analtica en los problemas, facilidad para el usode técnicas y erramientas en el área especfica de
trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o
a través de la e!periencia personal o de otros.
Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y
lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Es el
conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con
otras personas y trabajar en grupos acia el logro de
objetivos comunes. =ncluye el autoconocimiento
8conciencia de sus propias actitudes, posiciones y
/.0./ abilidad umana
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a. La ejecución de las funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinación.
b. El establecer el propósito del proceso gerencial: es decir
el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos
lograr. "ntes de seguir adelante es necesario saber por
qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué ace ycómo lo ace.
/.4 El "rabajo *erencial
3D#C2 y +E22=C&$C, se'alan que ay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
Especifica lo que se espera que aga el gerente y se a
vinculado a las clásicas funciones de la administraciónse'aladas por >ayol en la década de los veinte a saber(
planificación, organización, coordinación y control.
/.4.+ ormativo
/.4./ Descriptivo
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%esde este punto de vista el trabajo gerencial se centra
en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se
pueden resumir en cuatro categoras(
a. Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar
su propia carrera, manejar sus asuntos:
b. %e interacción( %enominadas también directivas y se
agrupan en( ; %irectivas 8gerente,
enlace, lder9, ; =nformacionales 8monitor,
diseminador, portavoz9 y ; %ecisionales 8asignador de
recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones9:
c. "ctividades administrativas. Permite el
procesamiento de papeles y documentos,la evaluación de polticas y procedimientos y la
preparación y administración del presupuesto:
d. 0écnicas( 3onsideran el uso de erramientas y la
ejecución de abilidades técnicas para la solución de
problemas.
/.6
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%irigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. #n gerente debe cumplir ciertas funciones. $, si
se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempe'ar
determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que
aprender y desarrollar algunas abilidades. 1 familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.
&obre tales asuntos versa este artculo. Para un mejor
entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán
usados conceptos claves como organización, administración,
gerencia y liderazgo.
=ncorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando
se'alan que la organización es ;una unidad social, coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas que
funciona de manera más o menos continua para alcanzar unameta o varias metas comunes<
0al definición deja escapar, sin embargo, otros elementos
importantes como la membresa, la complejidad y la inserción de
las organizaciones en una sociedad istóricamente determinada.
"s, en el conte!to del presente artculo entenderemos la
organización como una formación social articulada, continua y
formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable demiembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas
especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan
esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a
satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en
la cual se alla inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos
tipos de recursos 8financieros, técnicos, materiales y umanos9.
El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para
/.6.+ #obbins =/>>3?
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alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse
administración.
La administración, al igual que la organización, puede ser
definida de muy diferentes maneras. Aats y ?osenz4eig 8-F9,
por ejemplo, la definen como la ;coordinación de ombres y
recursos para el logro de ciertos objetivos
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debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se
reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino
a cualquier persona 8un supervisor de lnea, por ejemplo9 que
dirija a otros acia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
/.@ El #ol del *erente seg-n varios autores
La gerencia es )el arte de acer que las cosas ocurran).
La gerencia queda definida como ;un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización?
/[email protected] is y verdli =+B@6?
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serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y
encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es
as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe
ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida
separadamente en la práctica, un gerente puede 8y de eco lo
ace con frecuencia9 ejecutar simultáneamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones(
planeamiento, organización, dirección y control.
/.C #oles *erenciales
El enfoque inspirado por >ayol indica con poca precisión lo que los
gerentes realmente acen. &ugiere que el gerente planifica de
manera refle!iva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa
de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en
un sistema formal de información y que abitualmente act*a
basándose en métodos, técnicas y procedimientos cientficos.
" finales de la década de los F/, intentó demostrar que esa visión
no era muy cierta ni muy *til. Este investigador izo evidente que
los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco
refle!iva. ?ealizan, además, actividades rutinarias, buscan
información por medios no formales y, muy frecuentemente,apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
/.C.+ enry 'Intzberg
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Para +=C0B@E?2, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una
autoridad formal. $cupa por lo tanto un status o posición social
desde donde debe interactuar con otras personas. %e tales
interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma
de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
"s, +=C0B@E?2, estableció diez roles que todo gerente
desempe'a cotidianamente.
&e encuentra asociados con la interacción del gerente con otros
miembros de la organización( superiores, subordinados, iguales y
personas e!ternas a la organización.
3omo )cabeza) de la
organización o la unidad, la
representa formal y
simbólicamente tanto interna
como e!ternamente.
3omo responsable del trabajo
de las personas que integran
su
/.C./ #ol interpersonal.
a.
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organización o su unidad, el gerente tiene autoridad
para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la
organización.
a. Enlace.
3omo representante de la organización o unidad, el
gerente establece contactos al margen de la cadenaformal de mando. 0ales interacciones le brindan la
posibilidad de obtener información *til para la toma de
decisiones.
&e encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y
transmisión de información. La posición del gerente en la jerarqua
organizacional le permite tejer una red de contactos 8e!ternos e
internos9 que le da acceso a información a la que, por lo general,
no acceden los otros integrantes de su equipo.
?ecoge información tanto interna como e!terna,
gracias a la red de contactos personales. #na buena
parte de esa información le llega de manera verbal e
informal.
/.C.0 #ol Informativo.
a. 'onitor.
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b. Diseminador .
3omparte y distribuye entre los miembros de su
organización o su unidad información *til proveniente
de sus contactos e!ternos.
c. Focero.
Enva información a personas ajenas a su
organización o unidad. En otras palabras, transmite
información desde su organización al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organización.
&e encuentra vinculado con la toma de decisiones. El gerente
utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia
de opciones entre diferentes alternativas.
a. Emprendedor.
2enera iniciativas para adaptar la organización o unidad
que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
b. +anejador de perturbaciones.
/.C.3 #ol Decisivo.
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"tiende alteraciones imprevisibles que generan
alta presión en el seno de su organización o unidad(
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante,
desastres o accidentes, por ejemplo.
c. %istribuidor de recursos. "signa recursos de
distinta naturaleza al interior de la organización o unidad.
Guizás el recurso más importante sea su propio tiempo.Este papel también tiene que ver con la autorización de
decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coerencia de tales decisiones con la estrategia general de
la unidad organizativa que dirige.
d. Cegociador. "tiende y negocia situacionesde competencia o conflicto, tanto internamente 8en el seno
de la organización o la unidad que dirige9 como con entes
e!ternos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de muca utilidad cuando se
trata de determinar las abilidades que un gerente potencial o en ejerciciodebe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempe'o.
/.B EGplicación de las funciones gerenciales y su aplicación
Los gerentes e!isten en todos los negocios. %e eco, los directivos
acen el mismo tipo de tareas en todas las empresas. &i una
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persona maneja una peluquera o una fábrica, el trabajo del
administrador consiste en tareas similares. Planificación,
organización, dirección y control de todos cumplen un papel
importante en el logro de la visión de la dirección. 3ada componente
es importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.
Las funciones gerenciales son( planeación, organización, dirección y
control. Esta funciones también se presentan en cada nivel de laestructura orgánica de una empresa en los niveles( &uperior, +edio y
$perativo.
Es la primera función ejecutiva, desarrolla la misión, la visión, el
objetivo de toda la empresa El primer componente de
la gestión es la planificación. #n administrador debe determinar
cuáles son los objetivos de las organizaciones y la forma de
lograr esos objetivos. +uca de esta información vendrá
directamente de la visión y misión de la empresa. El
establecimiento de objetivos para la meta y el seguimiento de laejecución del plan son los dos componentes crticos de la función
de planificación. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la
zona tiene necesidad de tener un plan de mar5eting, un plan de
contratación y un plan de ventas. Es decidir lo que sucederá en
el futuro.
/.B.+ )a (laneación.
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Es la segunda función, establece la estructura orgánica de la
empresa. %istribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los
gerentes son responsables de la organización de la empresa y
esto incluye la organización de personas y recursos. &aber
cuántos empleados se necesitan para los cambios en particular
puede ser crtica para el é!ito de una empresa. &i los empleadosno tienen los recursos necesarios para completar su trabajo, la
organización no a ocurrido. &in un lugar de trabajo organizado,
los empleados ven a un gerente como preparados y puede
perder el respeto.
Es la tercera función, influye en el comportamiento de las
personas a través de la motivación, comunicación,
liderazgo, dinámica de grupo y disciplina. " su vez permite
cumplir la misión y objetivos. La gestión y de liderazgo no son la
misma actividad. #n administrador gestiona los empleados: esta
persona se asegura de que las tareas se completan a tiempo y
las polticas se siguen. Los empleados suelen seguir a losadministradores porque él o ella es el supervisor y encargado de
/.B./ )a $rganización.
/.B.0 )a Dirección.
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los empleados. Los empleados ven a un lder como alguien que
motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los objetivos de la
empresa. En una situación ideal, el gestor también sirve como el
lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la necesidad
de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a
alcanzar los objetivos de la empresa.
Es la cuarta función, establece normas de rendimiento: mide e
informa sobre el desempe'o real, realiza la comparación y
adopta medidas correctivas o preventivas. La función de control
consiste ees la supervisión del rendimiento de la empresa para
asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Los
gestores tienen que prestar atención a los costos en
comparación con el rendimiento de la organización. Por ejemplo,
si la empresa tiene un objetivo de incrementar las ventas un HI
durante los pró!imos dos meses, el administrador puede
comprobar el progreso acia la meta al final de un mes. #n
manager 8gerente9 eficaz compartirá esta información con sus
empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de
participación para los empleados.
/.B.3 El !ontrol.
http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://employee-management-relations.suite101.com/article.cfm/tips_for_motivating_employees&rurl=translate.google.com.bo&twu=1&usg=ALkJrhhVa0Utz-hulgOAuG1_-lJv60bCaQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://employee-management-relations.suite101.com/article.cfm/tips_for_motivating_employees&rurl=translate.google.com.bo&twu=1&usg=ALkJrhhVa0Utz-hulgOAuG1_-lJv60bCaQ
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>inalmente, "$'A 'A$E1 dice: quienes ejercen
las funciones administrativas deben dedicar a cada función
administrativa un determinado tiempo( Por ejemplo los
administradores del nivel superior dedican más tiempo a la
planeación y la organización que los administradores de nivel
medio. La dirección les consume gran parte del tiempo de los
administradores del nivel operativo. L a diferencia en cuanto al
tiempo destinado al control vara ligeramente entre losadministradores de los diversos niveles. " continuación se
describe gráficamente el tiempo dedicado al desempe'o de las
funciones administrativas por los administradores de los niveles
superior, medio y operativo.
3ada una de las funciones implica una solución creativa de
problemas. Estas funciones gerenciales son aplicadas en cada
nivel jerárquico de la estructura orgánica, sea compleja o no.
%el mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente(
a. %esignar los cargos gerenciales.
b. ?ealizar evaluación periódica de los puestos.
c. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d. 3oordinar con los administrativos
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e. +antener buenas relaciones con los clientes, gerentes
corporativos y proveedores.
f. Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre
albedrio.
/.+> El Estilo *erencial.
La gerencia es una actividad realizada por seres umanos, y
como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como
elementos determinantes de lo que se a dado en llamar el estilo
gerencial. "spectos tales como liderazgo y capacidad para
negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener
resultados con un alto nivel de desempe'o.
3ada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de
relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las
prioridades y la calidad de la respuesta de una organización,
cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo
gerencial. Para cada tipo de negocio, ay un estilo que ma!imiza
resultados: el impacto puede variar si se trata de un tipo de
negocio no estructurado 8consultora gerencial, publicidadcreativa9, o uno altamente estructurado 8refinera o lnea de
ensamblaje9.
Day que identificar los componentes del negocio más
vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse
en cuenta al momento de definir el perfil del gerente: el cual está
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dado por las demandas de los procesos y principalmente por las
caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente
gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario: a
alta calificación técnica, que a aprendices: en un ambiente de
trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a
caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. Lapersona iperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la
manera de acer las cosas, versus aquella persona sosegada,
paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera.
El convencimiento de que el carácter fuerte es evidencia de
liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientación al logro.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores
resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las
situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de
adaptarse en los casos restantes.
1 as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, loscuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. 3ada tipo
de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus
aptitudesJactitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo
iperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transiciónJtransformación en las cuales las sumas de cortos
plazos 8táctico9 se acen importantes: pero una vez que termina
esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar unaactividad estabilizada.
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&i cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de
cómo éste impacta en los resultados, entonces tendra la
posibilidad de acer los ajustes necesarios 8a veces imposibles
de lograr9 para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El
estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que
mayor influencia tiene sobre el ambiente y la motivación de la
gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la
diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las
cosas que deben ser ecas y de qué manera, evitando aquellas
que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la
jerarquización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El
no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad,
distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria
conflictividad 8stress9 y eventualmente al fracaso.
La breca que e!iste entre las demandas del tipo de trabajo y las
caractersticas del gerente son el indicador de propensión al
resultado de una organización. &i el estilo coincide con el
requerimiento, las condiciones están dadas para que aya
resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la
breca es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir
los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o
inclusive renunciar al trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de
transformación como los que vive nuestra "mérica latina, se
convierte en importante identificar la combinación de estilo
gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el
é!ito.
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Este enfoque está basado en los estudios del destacado
investigador de la administración Denry +intzberg, quien
afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones
básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una
mayor cantidad de roles, +intzberg divida estos -/ roles en tres
áreas( la primera, enfocada en las relaciones interpersonales: lasegunda, como centro en el manejo de la información: y la
tercera, relacionada con la toma de decisiones.
En general los estudios de 'intzberg prueban la idea de que
los gerentes realizan roles semejantes sin importar la
organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una
estructura organizacional es propiciar un ambiente para el
desarrollo y trabajo umano, es entonces una erramienta
administrativa y no un fin en s mismo. "unque la estructura
organizacional, como los departamentos en los cuales está
organizada la empresa, definen las tareas a realizar, los roles
establecidos también se deben establecer con base en las
abilidades del personal disponible.
/.++ "oma De Decisiones
La 0oma %e %ecisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes conte!tos( a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial 8utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administración9. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos
/.+>.+ un buen gerente establece vínculos con la gente, *estiona lainformación y tiene habilidad para tomar
Decisiones
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de resolver un problema actual o potencial 8aun cuando no se
evidencie un conflicto latente9.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el eco
de que una persona aga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida:
es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico
motivo.
)0oda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. ) K
8arry . "ruman?.
E!isten tres diferentes niveles de toma de decisiones dentro deuna organización. Estas son la toma de decisión estratégica, la
táctica y la operacional.
a. 0oma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son esas que determinan las
metas de toda la organización, su propósito y dirección,y generalmente son funciones de la alta dirección. La
alta dirección tiene la visión de todos los elementos de la
empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser
capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una
sola idea coerente. Las decisiones en este nivel
también determinan como la empresa se relaciona con
su medio e!terno ya que las polticas estratégicasafectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no
/.++.+ iveles De "oma De Decisión En %na $rganización
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son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos
los niveles y departamentos en la empresa. "demás, las
decisiones estratégicas son usualmente decisiones de
naturaleza no programadas. La decisión para entrar a un
nuevo mercado es un ejemplo de decisión estratégica.
b. 0oma de decisiones 0ácticas
Las decisiones tácticas son esas ecas en los niveles
medios de la empresa, como los jefes de departamento.
Estas decisiones conciernen al desarrollo de tácticas
que ayudan a que se alcancen las metas estratégicas
definidas por la alta dirección. "unque las decisiones
estratégicas se aplican en general a todos los
departamentos en la empresa, las decisiones tácticas
e!presan las metas de la organización, pero de una
manera departamental y especifica. Por lo que, las
decisiones tácticas son más especficas y concretas que
las decisiones estratégicas y están orientadas a la
acción. #n ejemplo sera establecer los pasos para el
desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las
personas responsables de llevarlo a cabo.
c. 0oma de decisiones operacionales
Las decisiones operacionales son ecas en el nivel
más bajo de la organización como son los supervisores
o coordinadores, quienes son los que realizan las
operaciones diarias en la compa'a. Estas decisiones
determinan la manera en la cual las operaciones son
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conducidas y ayudan a que las decisiones tácticas sean
logradas.
En las organizaciones en general y en las empresas en
particular suele e!istir una jerarqua que determina el
tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,
la 3iencia administrativa divide a la empresa en
niveles jerárquicos(
Civel estratégico( "lta dirección: planificación
global de toda la empresa. Civel táctico( Planificación de los subsistemas
empresariales. Civel operativo( %esarrollo de operaciones
cotidianas 8diariasJrutinarias9.
&eg*n Derbert a. &imón, el gerente al resolver un problema
atraviesa por cuatro fases(
"ctividad de inteligencia, dise'o, selección, revisión.
a. "ctividad de =nteligencia 8obtención de información
estratégica9( buscar en el entorno condiciones que
e!igen una solución.
b. "ctividad de dise'o( inventar, desarrollar y analizar
posibles cursos de acción.
c. "ctividad de selección( seleccionar un curso de acción
especfico de entre los que están disponibles.
d. "ctividad de revisión( evaluar las selecciones ecas en
el pasado.
/.++./ (roceso de toma de decisiones
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)os gerentes siguen estos pasos de manera general o especifica cuando
resuelven los problemas que se les presentan en su organización, trabajo,
tienda, etc. =gualmente, los especialistas en información siguen estos pasos
al crear un sistema.
Las fases de tomas de decisiones de erbert A. imón sirven para
determinar la estructura del problema9.
III. EHE'()$
)A *EE#A!I& 8%E DI$ E) A)"$ *E#E"E A )$ 3> A$
#na generación de gerentes peruanos que están sobre los M/ a'osa dejado atrás la idea de que el é!ito profesional es acer carrera en unaempresa y envejecer en el más alto cargo al que se pueda llegar. 0ienen unavisión global de los negocios y saben que si no obtienen lo que quieren en laempresa que gestionan lo pueden buscar en otro lado.
Es lo que a sucedido con +iguel #celli, de MM a'os, quien fue de losombres cercanos a 3arlos ?odrguez Pastor 83?P9 en =ntercorp 8convicepresidencias en =nterban5 y gerencia en =nretail9 pero que se fue el a'opasado a &cotiaban5, y en un paso perfectamente programado, aoratomará la gerencia general del tercer banco más grande del pas. Co es
casualidad que otros aplicados ejecutivos que an crecido bajo el estilo de3?P, sean de la misma promoción que #celli en la #niversidad del Pacfico(Luis >elipe 3astellanos 8gerente general de =nterban59, Nosé "ntonio ?osasy "lejandro Ponce 8cabezas de Ce!us 2roup9 y 2onzalo @asadre 8gerentegeneral de =nterseguro9.
Nuan Luis Aruger, el actual gerente de +insur, y formado en Darvard,comenzó su carrera en PO2, y a pasado luego por 0elefónica, +cAinsey,2lencore, L"C y 2old >ields.
Por ejemplo, si se obtiene el puesto de gerente general a los M a'os, esta
persona desde que salió de la universidad y consiguió su primer empleo yatendrá acumulados unos / a'os de e!periencia laboral. ;Los gerentes
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jóvenes son más intuitivos y toman decisiones con menos información, perosobre todo el mercado peruano sigue privilegiando la e!perienciaernando 2uinea, socio y director de "mrop,
Esta generación comanda empresas en diversos sectores. Están Ernesto@alarezzo en 2old >ields La 3ima, =gnacio @ustamante en Docscild+ining, >ernando Bavala en @ac5us y Nonston, Nosé "ntonio @lanco en@02 Pactual, Luis >elipe Pinillos en "una, Nonatan 2olergant en la #0P yNes*s @lanco en =n2roup, por citar a algunos.El abogado +auricio $laya, socio del Estudio +u'iz.
Las empresas de tecnologa en el ámbito global, lideradas por veintea'eroscomo +ar5 Buc5erberg, 2onzalo @egazo, quien fue director de >inanzas de
2oogle y oy es vicepresidente ejecutivo de "NE, es un activo inversionista ypromotor de startKups.
I5' (E#J $'5#A A K)FA#$ 'E#I$ !$'$ %EF$ *E#E"E*EE#A)
El ejecutivo peruano sucederá a ?icardo >ernández ?ibbec5, quien asumiráel cargo de Lder de "nalytics para =@+ Latinoamérica.
=@+ anunció oy el nombramiento de Qlvaro+erino ?eyna como 2erente 2eneral de lacompa'a en Per*. El ejecutivo peruanosucederá a ?icardo >ernández ?ibbec5, quienasumirá el cargo de Lder de "nalyticspara =@+ Latinoamérica.
Qlvaro +erino ?eyna cuenta con más de Ra'os de e!periencia en la industria de 0= y
0elecomunicaciones en la región, siendo su rol más reciente el de 2erente2eneral de =@+ de 3olombia.
%urante sus más de - a'os de carrera en =@+ , a ocupado diversoscargos gerenciales, entre los que se destacó como 2erente de Sentasregional de "&M//, 2erente del &ector =ndustria y 3omercio para Per* y@olivia, y 2erente de Sentas de la plataforma =ntel en los Pases de Dabla
Dispana del &ur 8&&"9 organización que comprende "rgentina, 3ile,3olombia, Ecuador Per*, Senezuela y #ruguay, entre otras posiciones.
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;Es un privilegio asumir el desafo de liderar la compa'a en el pas. Per* sea destacado en la *ltima década como una de las economas de más
rápido crecimiento de "mérica Latina. 3reemos que tenemos un granpotencial de negocio de la mano de la nueva era de negocios cognitivos.3ontinuaremos asesorando a nuestros clientes con los desafos que planteaesta nueva era, para generar nuevos y e!itosos modelos de negocios queles permitan diferenciarse en sus industrias< concluyó Qlvaro +erino ?eyna.
!$!)%I$E
El rol del gerente no es sencillo. 3oordinar esfuerzos individuales para el
logro de objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del
desarrollo de ciertas abilidades 8técnicas, umansticas y conceptuales9.
0ales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus
funciones de planeación, organización, dirección y control. 0ambién le
permiten, en el plano de la cotidianidad, desempe'ar e!itosamente sus rolesinterpersonales, informativos y decisorios.
Las abilidades a las que emos eco referencia deben sustentarse en una
comprensión de la conducta del ombre en el trabajo y del funcionamiento
de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le
aporta al gerente un conjunto de conceptos, guas para su mejor
desempe'o.
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&e puede afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición
gerencial. Pero no todos, llegan a ser buenos gerentes, y muy pocos son
gerentes e!cepcionales.
&e dice que un buen gerente tiene apro!imadamente la edad de M/ a'os ya
que desde que salieron de las universidades van adquiriendo e!periencia en
los distintos puestos laborales.
#E!$'EDA!I$E
En esta globalización los gerentes están destacando por su desempe'o,
abilidades y e!periencia que se llega adquirir con los a'os o por los
conocimientos adquiridos en esta era.
Co se puede definir al gerente por su edad, se!o o color de piel ya que oy
en da se ve que el estereotipo de 2E?EC0E a variado de acuerdo a la
realidad del pas.
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"ctualmente en los puestos gerenciales quien desempe'a estos cargos son
los que están a la vanguardia de la tecnologa y en plenas capacitaciones
para el uso de los nuevos sistemas que puede adquirir la organización.
AEL$
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+6
A las /3 horas del día en curso.
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5I5)I$*#A
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