gerenciamento de projetos prof. paulo roberto alves pereira março de 2013

GERENCIAMENTO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Paulo Roberto Alves Pereira

Março de 2013

“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve

tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e

prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado

pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos,

resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

carreiras promissoras”.

Ralph Keeling

OPINIÃO

Definições e Conceitos

Ciclo de Vida do Projeto

Processos de Gerenciamento

de Projetos

Mapa de Conhecimento

Escopo do Projeto

Sistemas de Apoio à Decisão

SUMÁRIO

Gestão de Tempo

Gestão de Custo

Gestão da Qualidade

Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Comunicação

Gestão de Riscos

Gestão de Contratação

Time to Market

PMBOK – 2000.

Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark.

Administração de Projetos – P.W.G. Morris.

Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global.

Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001.

BIBLIOGRAFIA

PMBOK: Project Management Body of Knowledge.

PMI: Project Management Institut.

PMP: Program Management Process da Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI).

SIGLAS

Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;

Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;

Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;

Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

OBJETIVOS

Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem

começo e fim bem definidos. (PMBOK).

DEFINIÇÃO DE PROJETO

As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.

O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

DEFINIÇÕES

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas:

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Podem ser citados como exemplos de projetos:

Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou

de estilo gerencial. Planejar um novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado. Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.

O QUE É UM PROJETO ?

Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele

termina quando seus objetivos propostos são alcançados,

enquanto as operações continuadas (não projetos), quando

atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o

trabalho continua.

Único: significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

Simplicidade de propósito.

Clareza de propósito e escopo.

Controle independente.

Facilidade de medição.

Flexibilidade de emprego.

Útil ao desenvolvimento individual.

Mobilidade.

Facilidade de distribuição.

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

Quando o Projeto diz...

O Projeto está 98% completo.

Não temos concorrência.

Nossa equipe tem muita experiência no varejo.

Produzimos com custos baixos.

Estamos 6 meses adiantados.

Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno.

Entenda-se ...

Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro.

Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio.

Minha mulher quando fez supermercado disse...

Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta.

Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses.

Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro.

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação VanzoliniFonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

GESTÃO DE PROJETOSGESTÃO DE PROJETOS

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para projetar atividades que visem

atingir ou exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas, com

relação ao projeto.

O QUE É A O QUE É A GEGERÊNCIARÊNCIA DE PROJETOS? DE PROJETOS?

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:

Escopo, prazo, custo e qualidade.

Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas.

Necessidades concretas e expectativas.

O QUE É A O QUE É A GEGERÊNCIARÊNCIA DE PROJETOS? DE PROJETOS?

Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos

recursosfinanceiros

recursosmateriais

objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)

pessoas

restrições

DEFINIÇÃODEFINIÇÃO

Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.

Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.

Exemplos: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc.

PROGRAMASPROGRAMAS

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.

Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.

Exemplos: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.

SUBPROJETOSSUBPROJETOS

Seleção e suporte de projetos ou programas

de investimentos. Esses investimentos em

projetos e programas são guiados pelo

plano estratégico da organização e recursos

disponíveis.

GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS

Em todo projeto existem algumas partes principais envolvidas:

Gerência do projeto: indivíduo responsável pela gerência do projeto.

Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

Organização executora: empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução.

Patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto.

PARTES ENVOLVIDAS NO PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETOPROJETO

Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.

Níveis de clientes de um projeto:

Por exemplo, os clientes de um novo produto

farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os

pacientes que o tomam e as companhias de seguro que

pagam por ele.

PARTES ENVOLVIDAS NO PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETOPROJETO

Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, cada parte possui objetivos diferentes que podem entrar em conflito:

Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVASGERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS

CICLO DE VIDA DO CICLO DE VIDA DO

PROJETOPROJETO

TempoInício

FaseInicial

Fases Intermediárias (uma ou mais)

FaseFinal

Fim

Nível de Custoe Pessoal

CICLO DE VIDA DO PROJETOCICLO DE VIDA DO PROJETO

Divisão do projeto em várias fases para:

melhor controle.

links com as operações.

Define:

que trabalho deve ser feito em cada fase.

quem estará envolvido em cada fase.

CICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃOCICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃO

Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades.

Constituem uma sequência lógica.

Phase N

BOM Definition

Module Definition

Define MoB

Phase N+1

Economic Feasibility

CICLO DE VIDA DO PROJETO: FASESCICLO DE VIDA DO PROJETO: FASES

PREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETOPREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

Quem deve ser envolvido em cada fase ?

Requerimentos a serem

apresentados a Especialistas

ou Tomadores de Decisão

O trabalho de um arquiteto

é parte da fase de definição

ou da fase de execução ?

Determinação dos

Requisitos da Missão

Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo

Sistema de Defesa US DOD 5000.2

Exploração Conceitual e Definição

Demonstração e Validação

Desenvolvimentode Engenharia e

Fabricação

Produção eDesdobramento

Operações e Suporte

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

MARCO 0Aprovação dos

Estudos Conceituais

MARCO IAprovação daDemonstraçãode Conceitos

MARCO IIAprovação de

Desenvolvimento

MARCO IIIAprovação de

Produção

MARCO IVAprovação das

Principais Modificações

Quando Requeridas

CICLO DE VIDA DO PROJETOCICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO DE VIDA REPRESENTATIVO DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO

Decisão de“GO”

Principais Contratos

Negociados

Instalação Praticamente

Completa

Plena Operação

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTOE DESIGN

PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO

Formulação do ProjetoEstudos de ViabilidadeProjeto Estratégico e

Aprovação

Projeto BásicoCusto e CronogramaTermos e Condições ContratuaisPlanej. Determinado

FabricaçãoEntregaObras CivisInstalaçãoTeste

Teste FinalManutenção

HABILIDADES GERENCIAIS


Entre outros pontos, inclui:

Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.

Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.

Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.

Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.


Habilidades

Comunicação

Resolução

de Problemas

Influência na

Organização

Liderança Negociação

A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:

Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição.

Planejamento estratégico, tático e operacional.

Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal.

Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão

Administração pessoal.


Liderar Gerenciar

Não necessariamente o líder será o gerente.

Mas os dois perfis são necessários.

Gerência: consiste em atender stakeholders

Liderar envolve:

Estabelecer uma direção.

“Alinhar” pessoas: para alcançar a visão.

Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos.

LIDERAR


A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível.

Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto.

A Comunicação pode ser:

escrita ou oral, escutada ou falada.

interna ou externa (cliente, mídia, público).

formal (relatórios) e informal.

vertical e horizontal.

COMUNICAR


Para tal:

Escolha da Mídia: escrita, oral.

Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração.

Técnicas de Apresentação: linguagem corporal.

Conhecer técnicas de administração: preparar

um programa de trabalho, lidar com o conflito.

COMUNICAR


Chegar ao acordo quanto a:

Definição das necessidades do projeto em termos de planejamento, custos e objetivos.

Mudanças no planejamento, custos e objetivos.

Atribuições – responsabilidades e autoridades.

Recursos.

A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

NEGOCIAR


Definição das causas e sintomas do problema e

tomada de decisões;

Os problemas podem ser:

internos (alocação de pessoas em outro projeto).

externos (pendências externas atrasando o projeto).

técnicos (opiniões do melhor modo de projetar).

gerenciais (um grupo não produz como esperado).

interpessoais (problemas de personalidades e estilo).

SOLUCIONAR PROBLEMAS


A decisão quanto à solução consiste em:

analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las.

ouvir os clientes, as equipes de trabalho ou o gerente, que podem oferecer soluções.

A decisão certa pode não ser a melhor decisão se

é efetuada muito cedo ou muito tarde.

SOLUCIONAR PROBLEMAS


“Fazer acontecer” requer:

O entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas.

O entendimento de poder e política.

Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamentos, mudar o curso de eventos, superar resistências, etc.

Política: ligada a obter ação coletiva de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes.

INFLUENCIAR A NEGOCIAÇÃO


O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).

O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.

O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

CONSIDERAÇÕES FINAIS


PROCESSO DE PROCESSO DE

GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOSPROJETOS

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CONTEÚDO

Processos de um Projeto.

Organização de Processos em Áreas de

Conhecimento.

Grupos de Processo.

Interações entre Processos.

Entender a gerência de projetos como um conjunto

de processos encadeados e integrados.

Lidar com as interações que podem ser:

Diretas e compreensíveis;

Sutis e incertas.

Otimizar as chances de sucesso por meio do

entendimento dos processos e do gerenciamento

de suas interações.

OBJETIVO


Projetos são compostos de processos.

Um processo é uma série de ações que provocam

um resultado.

Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao

longo do projeto:

Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto);

Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto).

PROCESSOS ( VISÃO DINÂMICA )


Gerenciamento de Projetos

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

RH

Comunicação

Risco

Aquisição

ÁREAS ( VISÃO ESTÁTICA )


A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de

balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum

sacrifício em outra área.

Processos deIniciação

Processos dePlanejamento

Processos deControle

Processos deExecução

Processos deencerramento

3.1 - GRUPOS DE PROCESSO - PMBOK


Processos de Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação Processos de Encerramento

Inícioda

fase

Fimda

faseTempo

GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE DOS PROJETOS

NÍVEL DE ATIVIDADENÍVEL DE ATIVIDADE

IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento

ControleControle ExecuçãoExecução

FinalizaçãoFinalização

Definição e compromisso

com o projeto

Criação de um plano que garanta que a execução do projeto

cumpra sua missão

Coordenação de pessoas e

recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações

corretivas para garantir

que os objetivos serão atingidos

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto

–terminação coordenada

Conexão entreos Grupos

As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.


Cada processo é descrito em termos de:

Entradas (inputs): documentos de trabalho;

Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados

nas entradas para gerar saídas;

Saída (outputs): documentos que são os

resultados do processo.

INTERAÇÃO DOS PROCESSOS


PROCESSOS DE INICIAÇÃO

PROCESSOS DE INICIAÇÃO

PLANEJAMENTOINICIAÇÃO

ESCOPO DO PROJETO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

INICIAÇÃO

CONTROLE

EXECUÇÃO

PROCESSOS CENTRAIS

PROCESSOS FACILITADORES

Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)

Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, Staffing

Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

PLANEJAMENTO DE PROCESSOS CENTRAIS

PROCESSOS CENTRAIS DE PLANEJAMENTO

Planejamento de Escopo

Definição deAtividades

Planejamento de Recursos

Sequenciamentode Atividades

Estimativade Tempo

Estimativa de Custo

Cronograma

Orçamento

Plano do Projeto

Definição de Escopo

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

CONTROLE

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Processos Facilitadores

Execução do Plano

do Projeto

Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de Escopo

Licitações, Administração de Contrato

PROCESSOS DE CONTROLE

EXECUÇÃO

FINALIZAÇÃO

PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE CONTROLE

Controle Global

de Modificações


Controle de Mudança de EscopoControle de Qualidade

Controle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo

Relatório de

Desempenho

PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO

Controle

Processos de Finalização

Fechamento

Administrativo

Encerramento

do Contrato

• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.

• O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.

• O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

CONSIDERAÇÕES FINAIS


Integração de Projeto

•Planejamento •Controle de Mudança Integrado

Escopo do Projeto

• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança

Tempo do Projeto

• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades

Custo do Projeto

• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo

Qualidade do Projeto

• Planejamento, garantia e controle da qualidade

Recursos Humanos do Projeto

• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto

Riscos do Projeto

• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar

Aquisições do Projeto

•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;

Comunicações do Projeto

• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho

ÁREAS DE CONHECIMENTOÁREAS DE CONHECIMENTO

QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO

CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO

RRECURSOS ECURSOS

HHUMANOSUMANOS

AAQUISIÇÕESQUISIÇÕES CCOMUNICAÇÕESOMUNICAÇÕES

RRISCOSISCOS

IINTEGRAÇÃONTEGRAÇÃO


Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto

IniciaçãoIniciação

Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

Definição do EscopoDefinição do Escopo

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

Controle de Mudanças do EscopoControle de Mudanças do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.

Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejáveis.

Formalização e aprovação do escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo

do produto e escopo do projeto.


Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Estimativa de Duração das AtividadesEstimativa de Duração das Atividades

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Controle do CronogramaControle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.

Identificar e documentar as relações de dependência entre

as atividades.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários

para a implementação de cada atividade.

Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.

Controlar as mudanças no cronograma do projeto.


Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto

Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

Orçamentação dos CustosOrçamentação dos Custos

Controle dos CustosControle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser

usadas para executar as atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.


Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto

Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade

Controle da QualidadeControle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram

o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.

Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de

qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão

de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.


Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e

relacionamentos do projeto.

Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados ao projeto.

Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.


Gerência das Comunicações do ProjetoGerência das Comunicações do Projeto

Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações

Distribuição das InformaçõesDistribuição das Informações

Relato de DesempenhoRelato de Desempenho

Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento

e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho,

incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.

Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.


Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos

Análise Quantitativa dos RiscosAnálise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos

Controle e Monitoração dos RiscosControle e Monitoração dos Riscos

Identificação dos RiscosIdentificação dos Riscos

Análise Qualitativa dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.

Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.


Gerência das Aquisições do ProjetoGerência das Aquisições do Projeto

Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições

Planejamento das SolicitaçõesPlanejamento das Solicitações

Obtenção de PropostasObtenção de Propostas

Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores

Administração de ContratosAdministração de Contratos

Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.


Gerência da Integração do ProjetoGerência da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto

Controle Geral de MudançasControle Geral de Mudanças

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.

Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento

coerente e consistente.

Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.


Mapa Conhecimento X Processos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



IniciaçãoPlanejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Escopo do Projeto


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição

Planejamento e

Definição do

Escopo

Verificação e Controle da Mudança do

Escopo

Tempo


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Inicia -ção

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição, Sequenciamento,

Duração e Programação de

atividades

Controle da Programação

Custo


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento de Recursos;

Estimativas de Custo;

Orçamento

Controle de Custo

Qualidade


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

Garantia da

Qualidade

Controle de Qualidade

Planejamento

da Qualidade

Recursos Humanos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

Desenvolvimneto

do Time

Planejamento da Organização;

Aquisição do Staff

Comunicações


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Distribuição das Informações

Comunicação do Desempenho

Planejamento da Comunicação

Comunicação formal de fechamento

Riscos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento, Identificação,

Análise qualitativa e

quantitativa e ações para os

riscos

Monitoramento e Controle de

Riscos

Aquisições


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento;

Solicitação

Solicitação;Seleção de Fontes

Fechamento do Contrato

Integração


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

entoDesenvolvimento

do Plano

Planejamento da

Execução

do Projeto

Integração do Controle de

Mudança



Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento



Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto




Execu-ção

ControleFecham

ento

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP PMP

PMP PMP PMP

GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DA DA

INTEGRAÇÃO DO PROJETOINTEGRAÇÃO DO PROJETO


Inclui os processos requeridos para garantir

que os vários elementos do projeto estão

propriamente coordenados.

GERENCIAMENTO DGERENCIAMENTO DAA INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO DO PROJETO DO PROJETO

OBJETIVO

Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto

Inputs

1. Outputs de outros Projetos

2. Histórico de Informações

3. Políticas Organizacionais

4. Restrições

5. Suposições

T&T

1. Metodologia de Planej. de

Projeto

2. Conhecimento –

Stakehol.

3. PMIS Outputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento para

Suporte

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento de Suporte

3. Políticas Organizacionais

4. Ações Preventivas

5. Ações Corretivas

T&T

1. Habilidades de Gerenc.

Geral

2. Conhecimento do Produto

3. Sistema de Autorização

4. Reuniões de Revisão

Outputs

1. Resultados de Trabalho

2. Mudanças requeridas

Execução do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Reporte de Performance

3. Mudanças Requeridas

T&T

1. Sistema de Controle

2. Gerenciamento de

Configuração

3. Medição de Performance

4. Planejamento Adicional

5. Sistema de InformaçãoOutputs

1. Atualizações do Pl.Proj.

2. Ações Corretivas

3. Lições aprendidas

Controle de Mudança de Intergração

GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO DO ESCOPO DO PROJETOESCOPO DO PROJETO


Apresentar métodos e técnicas para:

Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras.

Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

OBJETIVO

GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO ESCOPO DO PROJETOPROJETO

Iniciação.

Planejamento de Escopo.

Definição de Escopo.

CONTEÚDO


É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de

continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma

nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como

resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

Uma demanda de mercado;

Uma necessidade de negócio;

Um requerimento específico de um ou mais clientes;

Avanços tecnológicos;

Um requerimento legal;

Uma necessidade social.

INICIAÇÃO


INICIAÇÃO

OUTPUT

•Project Charter

•Identificação do

Gerente do Projeto

•Restrições

•Suposições

TOOLS & TEC. TECHNIQUES

•Métodos de Seleção

do Projeto

•Julgamento de um especialista

INPUTS

•Descrição do Produto

•Plano Estratégico

•Critério de Seleção do

•Projeto

•Informações históricas


Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

1) Listar os inputs do projeto:

a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.

b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização

c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)

d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.

2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:

a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto

b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ?

3) Listar os outputs do projeto:

a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).

b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.

c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)

d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Considerações sobre o trabalho:

a) Grupo de 4 pessoas para o desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto.

b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos.

c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

Critérios que determinam se o projeto ou

fase foi completada com sucesso.

Base para um acordo entre a equipe de

projeto e o cliente, identificando os objetivos

do projeto e o produtos resultantes da sua

execução.

PLANEJAMENTO DO ESCOPO


PLANEJANDO PROCESSOS

Início

Controle

Execução

CORE PROCESSES

FACILITATING PROCESSES

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Orçamento, Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento



OUTPUT

Declaração de Escopo

Informação de Suporte

Plano de Gerênciado Escopo

TOOLS & TECHNIQUES

Análise do Produto

Benefício / Custo

Identificação de alternativas

Julgamento de um especialista

INPUTS

Descrição do Produto

Project Charter

Restrições

Suposições



O Escopo inclui:

Justificativa do projeto;

Descrição do produto;

Produtos ou Resultados do projeto;

Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso.

Informação de suporte: restrições e suposições.

Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-

las ao projeto.

PLANEJAMENTO DO ESCOPO - OUTPUTS


Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:obter precisão no custo e na alocação de recursos;definir uma baseline para medida de desempenho e controle.facilitar a definição de responsabilidades.

Quando a definição de escopo é pobre:tempo e custos planejados não são alcançados;qualidade geral é reduzida;aparecem problemas de produtividade e moral da equipe.

DEFINIÇÃO DO ESCOPO


OUTPUT

•Work breakdown structure

TOOLS & TECHNIQUES

•Work breakdown structure templates

•Decomposição

INPUTS

•Declaração do Escopo•Restrições•Suposições•Outras Informações•Histórico de •Informação

DEFINIÇÃO DO ESCOPO


WBS: organização dos elementos de

atividade do projeto em uma estrutura de

hierárquica

A hierarquia de produto:

indica como os vários componentes de software se

relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;

Usado para estimar o custo do software: a partir do

número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;

Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a

estrutura básica projetada.

DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS


WBS templates:Reutilização;

Padronização.

Decomposição dos resultados:Identificar os principais elementos;

Decidir o custo e duração estimado em cada nível;

Identificar produtos;

Verificar correção da decomposição.

DEFINIÇÃO DO ESCOPO – T&T


WBS (cont.):

A hierarquia de Atividades:

indica as várias atividades técnicas e gerenciais do

projeto;

a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do

software;

as atividades se relacionam com cada componente de

software.

DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS


A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:

Performance;Responsabilidade;Orçamento;Prazos;Estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade;Definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade.

WBS - UTILIDADES


Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.;

Revisar a organização e responsabilidades de pessoal;

Definir o orçamento baseado em 2 elementos:orçamentos diretos de cada tarefa;

um orçamento de custo indireto para o projeto ;

Agregar informações em uma estrutura central.

WBS - PROCEDIMENTOS


Meetings

Administration

Planning

Software Product Release

Project Management

Project Requirements

Detail Design

Software

User Docu.

Training ProgramMaterials

Construction

Software

User Docu.


Software

User Docu.


Project Management

...

...

...

WBS - EXEMPLO


Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:

Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto.WBS:

• Resultados;• Atividades;• Responsabilidades;

A partir destes documentos:Escalonar as atividades;Definir custos e orçamento.

CONCLUSÕES


SISTEMAS DE APOIO À SISTEMAS DE APOIO À

TOMADA DE DECISÃOTOMADA DE DECISÃO


SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

DECISÃO

CIÊNCIAS DA DECISÃO


PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO


APOIO À DECISÃO


CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO

Envolvem objetivos conflitantes;

Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa;

Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações;

Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista.


CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO

Decisões em condição de risco ou incerteza;

Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão;

Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000


“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

Análise e identificação da situação;

Definição dos critérios e sub-critérios;

Identificação das restrições;

Desenvolvimento de alternativa;

Comparação entre as alternativas;

Classificação dos riscos de cada alternativa;

Escolher a melhor alternativa;

Execução e avaliação .


EXERCÍCIO

Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:

a) Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do

processo decisório.b) Que condição de decisão você entende se situar o

exemplo dado ? Justifique sua resposta.


GESTÃO DE TEMPO DO GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO – DEFINIÇÃO PROJETO – DEFINIÇÃO

DE ATIVIDADES E DE ATIVIDADES E SEQÜENCIAMENTOSEQÜENCIAMENTO


Estudar métodos para definição,

sequenciamento e interatividade entre

atividades que irão produzir os resultados

descritos na WBS.

Conteúdo

Definição de Atividades;

Sequenciamento.

OBJETIVOS

GESTÃO DE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETOTEMPO DO PROJETO

Processos de Planejamentos

Início

Controle

Execução

Processos Centrais


Planejamento e Definição de Escopo

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO


• Definição de Atividades– identificação das atividades

• Sequenciamento de Atividades– identificar e documentar as dependências entre

atividades

Sub-processos envolvidos


Identificar e documentar as atividades que

devem ser executadas para produzir

deliverables and sub-deliverables

identificados no WBS.

É necessário definir atividades de modo que

os objetivos do projeto sejam alcançados.

PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE


Output

Lista de Atividades

Detalhes de Suporte

Atualização da WBS

Tools & Techniques

Decomposição

Templates

Inputs

WBS

Scope statement

Inform. Históricas

Restrições

Premissas

ELEMENTOS DA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES


WBS

Declaração de Escopo

as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos

Informações Históricas

Restrições

que restrições limitarão as opções das equipes

Premissas

envolve e identifica riscos

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - INPUT


Decomposição

Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis

A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados

Templates

Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES – T&T


Lista de Atividades:

Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto

Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito

Informações de Suporte:

Documentação de todas as premissas e restrições identificadas

Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS


Atualização da WBS

Na WBS, a equipe pode identificar resultados

novos ou pode fazer uma correção

As atualizações devem ser documentadas numa

nova WBS

Estas atualizações são chamadas refinamentos e

são mais prováveis quando o projeto envolve

novas tecnologias


DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS

Envolve a determinação de dependências e

interações entre atividades

O sequenciamento é essencial na

construção do cronograma

Técnicas automatizadas são mais indicadas

para grandes projetos

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES


Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completadaEvento: resultado de completar uma ou mais atividadesRede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividadesCaminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventosCrítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.

DEFINIÇÕES PRELIMINARES


OutputTools & TechniquesInputs

Lista de AtividadesDescrição do ProdutoDependências:

•obrigatórias• discretas• externas

Restrições Premissas

PDM

ADMMétodos de diagra-

mação condicionais

Network templates

Network diagram

Atualização da

lista de atividades

ELEMENTOS DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES


Lista de Atividades

Descrição do Produto

Dependências:

obrigatórias

preferenciais

externas

Restrições

Premissas

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - INPUT


Diagramas de precedência

nós representam atividades

setas representam dependências

Activitiy-on-node (AON)

Início

A5A2

A3

A4

A1

Fim

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T


Diagramas de setas

setas representam atividades

nós conectados representam dependências

Activity-on-arrow (AOA)

InícioA1

A2

A3

A4 A5



Métodos de diagramação condicionais

permitem loops e atividades condicionais

Network templates

alguns padrões podem ser utilizados para

otimização

ideal para projetos com várias etapas idênticas ou

muito semelhantes



Diagrama de rede

dependência entre atividades

Atualização da lista de atividades

quebrar ou redefinir atividades para corrigir

relações de precedência

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – OUTPUTS


Utilizar AON ou AOA é equivalente

AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente

Redes de atividades são grafos direcionados

várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico

Cronogramas são grafos direcionados com pesos

O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

CONCLUSÕES


GESTÃO DA EQUIPE GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETODO PROJETO


Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de

57 companhias, engajados em esforços de projetos,

ao serem perguntados sobre o tipo de problema

possível na condução de um projeto, somente 15%

dos entrevistados que conduzem ou que são

responsáveis por projetos os tratam a partir de uma

visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de

ferramentas e 66% apontam os problemas de

coordenação de esforços e dos integrantes do time do

projeto como o principal problema.

GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETOGESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

OBJETIVOS

Discutir a montagem de equipes para

administração e desenvolvimentos de projetos

Conteúdo

trabalho em equipe

gerente de projeto

equipes de desenvolvimento

equipes de gerência

montagem das equipes de projeto


Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos:

interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade

TRABALHO EM EQUIPE


Atividades do Gerente:Planejar: custos e cronogramaOrganizar a obtenção e alocação de recursosConhecer e manter contato com o clienteMotivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

GERENTE DE PROJETO


Times Cirúrgicos

Cirurgião: responsável pela análise e programação

Co-piloto: revisão, projeto e avaliação

Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)

Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

EQUIPE EM DESENVOLVIMENTO


Times de Gerência:

Papéis complementares:

Perfil pessoal

Relacionamento entre perfis

Necessidade de balanço

EQUIPES DE GERÊNCIA


A partir do questionário de perfil gerencial

Uma pessoa de cada perfil (se possível)

Complementaridade técnica

Estabelecer um time cirúrgico

REVISÃO DAS EQUIPES


Equipes são necessárias em grandes projetos

Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas

Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

CONCLUSÕES


GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS


“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas;

desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).


0 1 2Baixa Alta

INTENSIDADE

Schedules

Prioridades

Mão-de-obra

Questões Técnicas

Administração

Choque de Personalidades

Custo

PRINCIPAIS CAUSASDE CONFLITOS


Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através

de:

Retirada - saída da área de conflito;

Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando

áreas de convergência;

Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução

de problema entre as partes;

Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que

trazem alguns graus de satisfação para as partes;

Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.


PREFERÊNCIAS DE ESTILO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo

Negociação

Compromisso

Smoothing

Força

Retirada

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70


GESTÃO DE INDICADORESGESTÃO DE INDICADORES

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICASCOMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICAS

Gestão de indicadores é o exercício de:

medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados;

analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação;

usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso


Indicadores são:

Formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

Estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;

Variáveis aleatórias em função doVariáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). tempo - I = f(t).


Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados

DADOS

• coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

• interpretação ou análise de dados geram informações.

CONHECIMENTOS• assimilação ou análise

crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

SABEDORIASABEDORIA

• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis


CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO

Planejamento

Coleta / Medição

Eventos e Acontecimento

s

Evidências

Fatos e Dados

Questões e Dúvidas

Identificação

Descoberta

Execução

Análise

Tomada de decisão

Causas

Resultados

Redução de incertezas

Seleção

Tecnologia

Progresso

Uso / Ação

Ação corretiva e preventiva

Efeito

Meta / Previsão

Exatidão, Certeza e Precisão

Solução

Inovação

Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaçõesInformações

ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria

Elaboração Elaboração InterpretaçãoInterpretação MelhoriaMelhoria


Seletivo ou importante;

Simples e claro;

Baixo custo de obtenção e de uso;

Representativo ou abrangente;

Estável e durável;

Rastreável e acessível;

Confiável e coerente;

Comparável.

CRITÉRIOS PARA GERAÇÃO, MEDIÇÃO E USO DE INDICADORES


RACIONALIDADE DOS INDICADORES

Ferramental

Calculável

Impessoal

Técnico

Controlado

Intrínseco

Desconhecido

Pessoal

Social

Participativo

RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” “FATOS”

(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” NOS “VALORES”

(informal, associado ao “cliente”)

Indicadores de desempenho(gerenciamento)

Indicadores “no popular” (mobilização)


Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;

Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

INDICADORINDICADOR

UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador

(métrica)(métrica)

RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador

META META do indicadordo indicador

DIFERENÇAS ENTRE INDICADOR, MÉTRICA , RESULTADO E META


gerenciamento de projetos prof. paulo roberto alves pereira março de 2013

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