gerenciamento de projetos da pequena e média empresa
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Palestra sobre gerenciamento de projetos focada nas necessidades das pequenas e médias empresas, proferida por Rodrigo Giraldelli, PMP para alunos e convidados do Cesumar em outubro de 2009, através do PMI-PRTRANSCRIPT
Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa
Rodrigo Giraldelli, [email protected]
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O que é um Projeto?
• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. – Temporário: início e final bem definidos. O
projeto é temporário e não o seu resultado.– Exclusivo: inédito e identificável. Edifício,
treinamento, metodologia de controle, sistema de informática
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O que é Pequena e Média Empresa?
• Micro empresa:– faturamento até 240 mil/ano
• Pequena Empresa:– faturamento até 2.4 milhões
• Média Empresa– Faturamento até 60 milhões
Fontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...
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Projeto: Show/Evento
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Projeto: Agricultura
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Projeto: Implementação Software
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Projeto: Mudança de Layout
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Projeto de Consultoria
Projeto vs. Processo
• Festa de Casamento• Viagem de férias• Construção de um
prédio• Palestra no Cesumar• Gravação de um
comercial
• Linha de produção de alimentos
• Elaboração de relatórios para direção
• Tratamento da água utilizada na fábrica
• Processos contínuos e rotineiros
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O que é Gerenciamento de Projetos?
• “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed.
Por que GP é importante?
• Aumento na Competição• Mudanças constantes nas
empresas• Adequações legais• Aumento dos padrões de
qualidade• Adaptação tecnológica• Redução nos lucros• Pressão Econômica• Necessidade de
sobrevivênciaFonte: Ricardo Vargas
• Expansão exponencial do conhecimento humano
• Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida
• Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços
• Fonte: Meredith 2003
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Existe trabalho pra fazer?
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Que resultados são esses?
• 3M – redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtos
• Chrysler – Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anos
• AT&T – Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anos
• Fonte: Ricardo Vargas
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Grupos de Processos do GP (PMI)
• Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento
e Controle• Finalização
Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.
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Ciclo de Vida do Projeto
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Áreas de Conhecimento GP (PMI)
• Integração – manter tudo em ordem• Escopo – fazer a coisa certa• Tempo – entregar na data prevista• Custo – gastar somente o combinado• Qualidade – fazer certo as coisas• Recursos Humanos – manter o time unido• Comunicação – ser entendido• Riscos – esperar o inesperado• Aquisições – obter ajuda
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42 Processos PMBOK
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Por que tudo isso parece estranho?
• O brasileiro não tem cultura de planejamento• Hiperinflação– Aplicação Overnight– Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990
• País muito jovem– Banco do Brasil tem 200 anos– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos
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Vídeo
• Construindo aviões no ar• http://www.youtube.com/watch?
v=8c_h0PjKybg• As pessoas nas empresas preferem começar
a executar o trabalho antes de PLANEJAR
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O que falta nas PME’s?
• PLANEJAMENTO– Pensar na atividade e nos resultado ANTES de
fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucesso
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Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas?
• GP é totalmente aderente as PME’s• Gerenciamento de Projetos é conceitual• É uma forma de Trabalho• Qual a diferença entre a grandes e
pequenas empresas? – Recursos Reduzidos– Escopo Reduzido
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Diferenças entreGrandes e Pequenas Empresas
• Recurso Reduzidos• Escopo Reduzido
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Gerenciamento de Projeto Light
• É totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projeto
• Não existe receita de bolo• O gerente do projeto DECIDE quais são os
processos necessários para cada projeto
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Projeto bom é Projeto de Sucesso
• Entregar o produto do projeto– De acordo com a especificação (escopo)– No tempo planejado– No custo planejado
• Fácil, Prático e Direto– O custo do gerenciamento tem que justificar o
objeto gerenciado
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Stakeholders
• Stakeholders são as partes interessadas• São todas pessoas afetadas pelo projeto• Patrocinador (sponsor), cliente, equipe
interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...
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Stakeholders – Partes Interessadas
Fatores de Sucesso
• Gerenciar expectativas dos Stakeholders
• Clareza nos objetivos organização e projeto
• Apoio da Alta Gerência• Coleta de requisitos
• Planejamento Escopo• Planejamento Tempo e
Custo• Envolvimento Clientes
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Fatores de Fracasso
• “Deixar Rolar”• Não dedicar tempo e
esforços na fase de planejamento
• Não observar as necessidades dos stakeholders
• Respeitar a lei de Murphy
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Restrição Tripla
• Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)
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Problema 1
• Não pode aumentar custo ou tempo
• Redução de escopo verificada para conclusão do projeto
Fonte: Ricardo Vargas
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Problema 2
• Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempo
• Aumento do custo verificado para a conclusão do projeto
Fonte: Ricardo Vargas
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Problema 3
• Não pode reduzir escopo ou aumentar custos
• Aumento do tempo verificado para a conclusão do projeto
Fonte: Ricardo Vargas
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A importância da DOCUMENTAÇÃO
• Nas PME’s não se valoriza a documentação e formalização das ídeias
• Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversado
• Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas
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1. Termo de Abertura
• Documento que formaliza o Projeto• Oficialização do início do Projeto• Autoriza e define os poderes do Gerente de
Projetos• Autorização vem do Patrocinador. Pode vir
também do escritório de projetos... • Quem autoriza deve estar em um nível
hierárquico compatível com o orçamento do projeto.
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1. Termo de Abertura
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1. Termo de Abertura
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2. Identificar Stakeholders
• Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto
• Exemplos de Stakeholders– Patrocinador, Clientes, Usuários– Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos– Gerentes de projeto, população– Equipe do projeto
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2. Identificar os Stakeholders
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3. KickOff Meeting
• Reunião de Abertura• Comunicação Oficial com os principais Stakeholders• Objetivo• Justificativa• Produtos do Projeto• Gerente e Patrocinador do Projeto• EAP Alto Nível• Cronograma Preliminar• Riscos
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4. Colete os Requisitos
• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto
• Muito importante pois é a base para muitos outros processos
• Entradas: – Termo de Abertura– Registro dos Stakeholders
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4. Coletar Requisitos
• Algumas Ferramentas e Técnicas– Entrevistas– Dinâmicas de Grupos– Brainstorming – Técnicas Delphi– Mapas Mentais– Questionários– Protótipos– Observações
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4. Coletar Requisitos
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4. Coletar Requisitos
• Clientes não sabem o que querem• Identifique suas necessidades• Requisitos Funcionais– Ponto de Vista do
Cliente– Ex: Estação de
Tratamento para 50 mil litros
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4. Coletar Requisitos
• Requisitos Técnicos– Ponto de vista da equipe do Projeto– Ex: Tipo de material utilizado para tratamento– Ex: Profundidade dos tanques
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5. Defina o Escopo
• Descrição detalhada do Projeto• Descrição detalhada do Produto do Projeto• Escopo do PRODUTO:– Características do produto ou serviço que a
equipe estão construindo• Escopo do PROJETO:– Todo o trabalho que precisa ser feito para
produzir o produto• “Sexo com Ursos”
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5. Definir Escopo
• Ferramentas e Técnicas– Opinião especializada– Análise do Produto– Identificação das
alternativas– Envolver equipe
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5. Definir Escopo
• Declaração de Escopo do Projeto– Escopo do Projeto– Escopo do Produto– Critérios de Aceitação– Entregas mensuráveis– Exclusões do projeto– Restrições do Projeto
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Erros comuns sobre Escopo
• Scope Creep (Aumento de Escopo)
• Gold Plate(banhado a ouro)
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Falta de Gerenciamento de Escopo
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6. Criar EAP
• Estrutura Analítica do Projeto ou • Work Breakdown Structure (wbs)• É a subdivisão das entregas do Trabalho• “Geralmente” de forma Gráfica e Visual• Decomposição até o nível
mais baixo• Pacote de Trabalho• Regra 8/40 (horas)• Regra 8/80 (horas)
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6. Criar EAP
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6. Criar EAP
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7. Fazer Cronograma
• Definir as atividades– Atividades para completar cada pacote de
trabalho• Seqüenciar as atividades• Estimar duração das atividades• Utilizar software de
projetos– Ms Project– Openproj
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Cuidado com o Caminho Crítico
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Cuidado com o Caminho Crítico
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Cuidado com Estimativas
• Estimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTAL
• Estimar não é “chutar” um valor e sim PENSAR em um valor com base em critérios
• Faça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo)
• Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativas
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Diagrama de Marcos
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Gráfico de Barras (Gantt)
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8. Fazer Orçamento
• União dos dados financeiros do projeto• Parte Crítica em Projetos• Intimamente ligada com EAP• A precisão dos custos do projeto é proporcional
aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto
• Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo
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EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo
Font
e: R
icar
do
Varg
as
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9. Matriz de Responsabilidades (RACI)
Matriz RACIGerente de Projet
o
Gerente
Comercial
Encarregado de RH
Encarregad
o 3
Vendedor
1Assistente
Planejamento do Produto A R I C I I
Desenvolvimento Embalagem A I C R I I
Criação das amostras A R I I C I
Teste das Amostras C I A I I R
Desenvolvimento ferramentas I C I R C I
Teste de produtos I A I I I R
Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar
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Desenvolver Equipe do Projeto
• Habilidades interpessoais• Treinamento• Negociação de conflitos• Reconhecimento e
recompensas• Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)
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Recursos Humanos
• Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação
• O que é um projeto sem pessoas?• É possível garantir o sucesso do projeto sem
uma boa equipe de trabalho?• Quem acerta ou erra nas
empresas são pessoas
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10. Planeje sua comunicação
• Calendário de Reuniões• Regras, atas, pautas de reuniões• Email• Telefonemas
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Eficácia da Comunicação
• 55% Linguagem Corporal– Gestos, roupa, movimentos, aparência
• 38% Tom da Voz– Como você diz
• 7% Palavras– O que você fala
• Caso Metro de Nova Iorque• Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)
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Comunicar-se bem
• Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito• Não é usar vocabulário difícil ou erudito• Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4• Comunicação tem carga cultural e histórica do
receptor• Temos todos filtros que impedem a compreensão
adequada• Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO• Das palavras as mais simples, das mais simples as
menores. Winston Churchil
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Linhas de Comunicação
• 3 pessoas• 3 linhas
Linhas de Comunicação
• 8 pessoas• 28 linhas
Número de relações = (n * (n-1)) / 2onde n = número de pessoasonde * = sinal da multiplicação
A formula para o exemplo acima então é:
número de relações = (8 * (8-1)) / 2número de relações = (8 * (7)) / 2número de relações = 56 / 2número de relações = 28
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Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
• Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem
• Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem
• Abordar preocupações ocultas• Forte ligação com habilidades interpessoais
e experiência do GP
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Revisão
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Softwares de Apoio ao GP
Free• NetOffice• Openproj• Free Mind• Grupos na Internet
(Google, Yahoo...)
Pay• MS Project• WBS Chart Pro• MS Visio• Mind Manager
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Perguntas?
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Pensamento...
• Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida.
• Muito Obrigado!
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Contatos
• web: www.branchnp.com.br• web: www.pmipr.org.br • Email: [email protected] • Telefone: 44 9152 2380
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Cursos abertos em Gerenciamento de Projetos em Londrina
• www.branchnp.com.br