gerenciales - icesi.edu.co · conducción de reuniones para la operación eficaz de los equipos de...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 90 Enero - Marzo de 2004 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Las veedurías y su sistema estructural:Propuesta para el desarrollo del control social en Colombia 13Omar de Jesús Montilla Galvis

Factores de reciente énfasis en la relación diversificación-resultados 35Melquicedec Lozano Posso

Conducción de reuniones para la operación eficaz de los equipos de trabajo 57Carlos A. Franco G.

Microcrédito en Colombia 79Bernardo Barona Z.

Informalidad en Colombia.Causas, efectos y características de la economía del rebusque 105(Estudiante invitado)David Ochoa ValenciaAura Ordóñez

Giros y Finanzas: Una historia de éxitocontinuo en el mercado de cambios 119(Caso de estudio)Héctor OchoaJuan Carlos Gómez LaguadoJosé Orlando Infante Díaz

Reseñas bibliográficas 137

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 90 • Enero - Marzo de 2004


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

COMITÉ EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD

Francisco Piedrahíta PlataRector

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

Lelio Fernández DruettaDecano de la Facultad

de Derecho y Ciencias Sociales

José Hernando BahamónDirector Académico

Henry Arango DueñasDecano de la Facultad de Ingeniería

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

Fernando SuescúnConsultor privado

Julio César Alonso C.Jefe del Departamento

de Economía

Belisario CabrejosProfesor de la Universidad EAFIT

Medellín

Carlos Alberto FrancoDirector M.B.A.

José Roberto ConchaJefe del Departamento de Mercadeo

Heberth Galvis NaviaDirector Territorial Zona Suroccidente

MincomexCali, Colombia

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

Edgar VarelaProfesor de la Universidad del Valle

Cali

Boris SalazarProfesor de la Universidad del Valle

Cali

OFICINA DE INVESTIGACIONES Y PUBLICACIONESUNIVERSIDAD ICESI

EDITOR• «Estudios Gerenciales» es continuidad de «Publicaciones ICESI».• Los autores de los artículos de esta publicación son responsables de los mismos.• El material de esta publicación puede ser reproducido sin autorización, mencio-

nando título, autor y, como fuente, «Estudios Gerenciales», Universidad Icesi.

Http://www.icesi.edu.coInformes: A.A. 25608 Unicentro

Tel.: 555 2334 al 43. Fax: 555 1706e.mail: [email protected]

Cali, Valle, Colombia, Sudamérica


GUÍA PARA LOS AUTORESDE ARTÍCULOS

Para los autores de los artículos de la Revista«Estudios Gerenciales» de la Universidad Icesi.

• El autor debe garantizar que su artículono ha sido publicado, en ningún medio.

• Los autores de artículos serán responsa-bles de los mismos, y por tal no compro-meten ni los principios o políticas de la Uni-versidad ni las del Comité Editorial.

• El Comité Editorial se reserva el derechode publicar o no los artículos que no cum-plen con los criterios de publicación porparte de la Universidad Icesi.

• El enfoque y temática de los artículos debeser Económico o Gerencial en las diferen-tes áreas de la administración, resultadodel análisis de situaciones o eventos de ac-tualidad, de investigaciones o producciónintelectual de nuestros profesores, estu-diantes e invitados especiales.

• En ningún caso serán ensayos.• Los artículos deben contener:

– Título (claro y preciso).– Breve reseña del autor.– Abstrac o resumen ejecutivo del artícu-

lo (máximo doce renglones a doble es-pacio).

– Palabras claves.– Clasificación Colciencias*, o JEL para

artículos de economía.– Introducción.– Desarrollo.– Referencias y notas de pie de página.– Conclusiones.– Bibliografía o fuentes de información.– Extensión: No exceder de 25 páginas

en total.

– Tipo de letra: Arial (o equivalente) fuen-te No. 12 y con interlineado a doble es-pacio.

– Una copia impresa y su respectivo dis-quete en Word Win o compatible IBM.No enviar Macintosh.

Es conveniente resaltar los párrafos u ora-ciones más significativos del contenido del ar-tículo y todo aquello que dé significado a laestructura del mismo.

Los artículos se deben redactar en tercera per-sona del singular, impersonal, contar con ade-cuada puntuación y redacción, carecer de erro-res ortográficos. Conservar equilibrio en la es-tructura de sus párrafos.

* Clasificación Colciencias para artículoscientíficos y tecnológicos:

a) Artículos de investigación científica y dedesarrollo tecnológico: documentos quepresentan resultados derivados de pro-yectos de investigación científica y/o de-sarrollo tecnológico.

b) Artículos de reflexiones originales so-bre un problema o tópico particular: do-cumentos que corresponden a resulta-dos de estudios realizados por el o losautores sobre un problema teórico opráctico.

c) Artículos de revisión: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio específico de la ciencia y la tecno-logía, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se señalanlas perspectivas de su desarrollo y deevolución futura.



GUÍA PARA LAS RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS

• Tipo de libro reseñado: Debe serde tipo ejecutivo, no un texto aca-démico.

• Título del libro: Tomado de la ca-rátula.

• Autor del libro: Apellidos, nombre(persona del autor, lo relevante).

• Nombre del traductor (si lo tu-viere).

• ISBN

• Editorial, ciudad y fecha.

• Tamaño: 16.5 cm x 23.5 cm.Número de páginas.

• Fortalezas (puntos del porqué elejecutivo debe leerlo, cómo estáestructurado el libro: partes, ca-pítulos, etc.).

• Debilidades (puntos no tan atrac-tivos del libro).

• Extensión entre 700 a 800 pala-bras (equivalente a página y me-dia, a doble espacio).

• Lenguaje ejecutivo (breve, no aca-démico, darle ayuda / consejopráctico para hoy, con ejemplos deltexto).



La revista «Estudios Gerenciales» está indexada por Colcien-cias en el Indice Nacional de Publicaciones Seriadas Cientí-ficas y Tecnológicas y en los índices electrónicos de la AEA(American Economic Association), que se incluyen en Jour-nal of Economic Literature (JEL) en e-JEZ y Econlit.

Usted puede acceder a ella entrando en nuestra página Weben Internet y bajar en formato PDF el artículo de su interéso la totalidad del número que desee, sólo debe entrar a ladirección: http://www.icesi.edu.co/es/publicaciones y seleccio-nar la edición correspondiente. Para quienes estén interesa-dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y loscorrespondientes descriptores de los temas de EconLit seencuentran disponibles en

http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.html

y

http://www.econlit.org/subject_descriptors.html

Cualquier duda o comentario dirigirlo a la cuenta de [email protected]

EL EDITOR



Las veedurías y su sistema estructural:Propuesta para el desarrollo del control social en Colombia

Fecha de recepción: 13-1-2004 Fecha de aceptación: 31-3-2004

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVISContador Público, Universidad Libre. Magíster en Administración, Universidad del Valle.

Candidato a doctorado en Nuevas Tendencias de Dirección de Empresas, Universidad deSalamanca. Director del Grupo de Investigación en Participación Ciudadana y Desarrollo

de Mecanismos contra la Corrupción. Profesor asociado Universidad del Valle.

LAS VEEDURÍAS Y SU SISTEMAESTRUCTURAL:

PROPUESTA PARA ELDESARROLLO DEL CONTROL

SOCIAL EN COLOMBIA

ABSTRACTAs the result of progress in the re-search on developing mechanismsagainst corruption, this paper pre-sents an alternative for citizen over-sight committees to organize using asystem that involves their administra-tive, control and associative structure.This system enables citizen oversightcommittees to operate in coordinationfrom the implementation and devel-opment stages. It is applicable to citi-zen oversight committees in neighbor-hoods, cities and departments, andeven at a national level.

KEY WORDSCitizen involvement, citizen oversightcommittees, social control, citizenoversight committee system, citizenoversight committee network.

Rating: A

RESUMENEn este artículo, producto del avanceen la investigación sobre desarrollode mecanismos contra la corrupción,se presenta la forma como las veedu-rías se pueden organizar mediante unsistema que involucra su parte de


estructura administrativa, de controly de agremiación, con el que las vee-durías pueden funcionar en formacoordinada a partir de su implemen-tación y desarrollo, desde las veedu-rías de los barrios, pasando por losniveles municipal y departamental,hasta llegar al orden nacional.

PALABRAS CLAVESParticipación ciudadana, veedurías,control social, sistema de veedurías,red de veedurías.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNEl Grupo de Investigación en Partici-pación Ciudadana y Desarrollo deMecanismos contra la Corrupciónpresenta, en este artículo, como avan-ce del proyecto de investigación titu-lado Diseño de herramientas e instru-mentos en la institución de la veedu-ría, en concordancia con la ley 850 del18 de noviembre de 2003, mediantela cual se le da piso legal a la institu-ción de la veeduría en Colombia, yfundamentada en la ConstituciónPolítica del país, la forma como lasveedurías y los veedores se puedenorganizar desde la base, partiendo delas veedurías de los barrios, en un sis-tema que lleva a conformar redes or-ganizadas que pueden trabajar en for-ma coordinada optimizando el tiem-po y los recursos de índole financie-ro en la gestión por desarrollar. Sis-tema este que presenta aspectos es-tructurales, de control y de organi-zación gremial, que son desarrolla-dos en detalle a lo largo del presenteartículo.

ANTECEDENTESDespués de más de un decenio, porfin las veedurías ciudadanas tienensu estructura o andamiaje jurídico,consagrado en esta oportunidad en laley 850 de 2003, la que fue sanciona-da el 18 de noviembre del mismo año.

Hubo de pasar este tiempo para quelos veedores ciudadanos tuvieran sunormatividad mediante la cual sepuedan regir, introduciendo en ellalos parámetros legales y legítimospara cumplir con sus funciones, sinincertidumbre o dudas por parte delos servidores públicos y particulares,inclusive.


Su historial se inicia con la aproba-ción o expedición de la nueva Consti-tución Política de 1991, que en susartículos 40, 103, y 270 pregonaba conclaridad la participación ciudadanaen sus diversos ámbitos, pero en es-pecial respecto a la vigilancia y con-trol de la gestión pública.

Y es justamente en Colombia dondeesta figura se origina y obtiene im-portancia en lo relacionado con laparticipación ciudadana. Muchasveedurías ciudadanas se han creadoo conformado en diferentes ciudadeso localidades, las que han venidomostrando resultados no sólo de efi-ciencia y eficacia, sino también decalidad.

Viene ahora, entonces, brindar a laspersonas y ciudadanos los instrumen-tos necesarios y pertinentes, paragenerar verdaderos espacios de capa-citación y formación de nuevos agen-tes de cambio, interesados en ser pio-neros de una nueva cultura ciudada-na en el pensamiento probo y trans-parente de erradicar la corrupción.

El Congreso de la República, en 24artículos, condensó esta nueva nor-matividad que le tocó pasar, por es-pacio de más de tres años, por un trá-mite o recorrido lento para llegar aser la ley que orientará los lineamien-tos para la funcionalidad de las vee-durías ciudadanas.

La ley señala, de manera concreta,cómo definir la institución de la vee-duría, la facultad para constituirse,su procedimiento, los ámbitos para suejercicio de vigilancia, sus objetivosy sus principios rectores, tales comola autonomía, la democracia, la efi-cacia, la ética, la igualdad, la legali-


dad, la objetividad, la responsabili-dad y la transparencia, entre otras.

Así mismo, traza las funciones, me-dios (instrumentos de acción) y recur-sos de las veedurías, como tambiénsus derechos y deberes; de igual for-ma sus requisitos, impedimentos yprohibiciones. Crea, además, las de-nominadas redes de veedurías ciuda-danas y redes de apoyo institucionala las veedurías.

Las veedurías ciudadanas, según laley, para legalizar su constitución sedeberán inscribir ya sea en las per-sonerías locales o en las respectivascámaras de comercio. Este procedi-miento habilita o legitima ante la co-munidad para cumplir con sus fun-ciones descritas en la ley.

En lo relacionado con las comunida-des indígenas, esta función será asu-mida por sus propias autoridades,respetándose así esta jurisdicción.

Uno de los grandes inconvenientespor los que las veedurías no ejercenhoy la función social que deberíanestar cumpliendo, es la proliferaciónde las mismas sin ningún control yla falta de una verdadera responsa-bilidad. Muchas de ellas lo son depapel, o en algunos casos surgen unao dos personas que sólo les interesacrearlas como trampolín para encon-trar un puesto remunerado: inicia laveeduría a algún proyecto, pero cuan-do resulta la posibilidad de trabajaren él hasta ahí llega la veeduría;aparte de que la proliferación de ellaslleva a que muchas coincidan con rea-lizar su actividad a un mismo sujetoo proyecto.

Todo esto sucede gracias a que noexiste un mecanismo que las coordi-ne, las regule y las enrute hacia un

mismo objetivo; de ahí que son desuma importancia los aspectos con-tenidos en la ley 850 en lo relativo alas redes de veedurías y a los comitésde apoyo de alto nivel para las vee-durías.

Sus artículos, de manera textual,dicen:

Artículo 21. “Redes de veedurías.Las diferentes clases de veeduríasque se organicen en el país o en lasentidades territoriales pueden esta-blecer entre sí mecanismos de comu-nicación, información, coordinación ycolaboración, permitiendo el estable-cimiento de acuerdos sobre procedi-mientos y parámetros de acción, co-ordinación de actividades y aprove-chamiento de experiencias en su ac-tividad y funcionamiento; procuran-do al tiempo la formación de una redcon miras a fortalecer la sociedad ci-vil y potenciar así la capacidad decontrol y de fiscalización.

La inscripción y reconocimiento delas redes de veedurías se hará antela cámara de comercio de cualquie-ra de las jurisdicciones a las que per-tenecen las veedurías que conformanla red”.

Artículo 22. “Confórmase la RedInstitucional de Apoyo a las Vee-durías Ciudadanas, la que se es-tructurará en sus distintos niveles yresponsabilidades de la siguiente for-ma: la Procuraduría General de laNación, la Contraloría General de laRepública, la Defensoría del Puebloy el ministerio del Interior prestaránsu apoyo y concurso a las veeduríasciudadanas y a las redes que las agru-pan, en todo lo relativo con el apoyolegal y con la promoción de la vigi-lancia. Para tal efecto podrán acor-


dar, mediante convenios interadmi-nistrativos, acciones conjuntas en losaspectos antes mencionados.

El Departamento Administrativo dela Función Pública, como parte delmejoramiento de la gestión en el or-den nacional, diseñará metodologíasde evaluación orientadas a facilitarel ejercicio de la vigilancia por partede las veedurías ciudadanas y de lasredes que las agrupan, y suministra-rá la información pertinente sobre losplanes institucionales y la evaluacióndel Estatuto Anticorrupción.

La Escuela Superior de Administra-ción Pública-ESAP será la instituciónde apoyo en el sistema para la orga-nización de los programas de capaci-tación que demanden la veeduría ciu-dadana y las redes que las agrupan;para cuyo efecto los organismos an-tes mencionados tendrán en cuentaesa institución como instrumento deejecución de sus programas.

Los organismos de planeación en susdiferentes niveles y ámbitos de ac-ción, suministrarán la informaciónsobre los planes, programas y proyec-tos adoptados y organizarán sesionesamplias de explicación o instrumen-tos masivos de divulgación sobre losrecursos asignados, beneficiarios ymetodologías de seguimiento y eva-luación de los mismos.

El Fondo de Desarrollo Comunal y dela Participación, adscrito al ministe-rio del Interior, contribuirá e impul-sará las campañas de conformaciónde veedurías y redes y las capacitarápara el ejercicio de la vigilancia. Dela misma manera adelantará evalua-ciones de los logros alcanzados porellas y coordinará la Red Institucio-nal de Apoyo a las Veedurías Ciuda-

danas, y ejercerá las demás funcio-nes que le asigna la ley”.

Artículo 23. “Consejo Nacional deApoyo a las Veedurías Ciudadanas.Créase el Consejo Nacional de Apoyoa las Veedurías Ciudadanas, del queharán parte un delegado de la Procu-raduría General de la Nación, uno dela Contraloría General de la Repúbli-ca, uno de la Defensoría del Pueblo,dos de las redes de veedurías ciuda-danas del orden nacional, dos de lasredes de veedurías ciudadanas delorden municipal y dos de la redes noterritoriales de veedurías ciudada-nas. El Consejo evaluará las políti-cas que ejecutarán las institucionespúblicas nacionales en materia deveedurías ciudadanas”.

Basados en los artículos 21, 22, y 23de la ley 850, considero importanteexponer a la sociedad avances de losresultados de investigación que sevienen desarrollando en el Grupo deInvestigación en Participación Ciuda-dana y Desarrollo de Mecanismoscontra la Corrupción, donde se pre-senta a consideración de las autori-dades competentes y de la ciudada-nía en general, un sistema nacionalde veedurías que consta de tres ele-mentos, a saber:

1. Estructura organizativa de lasveedurías, desde el nivel muni-cipal.

2. Organismo de control a las vee-durías y a los veedores, denomi-nado Corte Social, que inicia des-de el nivel municipal.

3. Estructura gremial de los veedo-res y las veedurías.

La estructura organizativa de las vee-durías muestra la forma como éstas



pueden ir conformando las distintasredes, a partir de las veedurías de losbarrios, formando la de las comunasy, posteriormente, en conjunto conotras clases de veedurías indepen-dientes y del nivel central y descen-tralizado del ámbito municipal, lle-gar a conformar lo que se denomina:Red Municipal de Veedurías (Figura 1),convirtiéndose en el único ente conrepresentación legal dentro de cadamunicipio, la que a su vez tiene rela-ción directa con la Red Departamen-tal (Figura 3), incluyendo la Red In-dígena de Veedurías (Figura 2), lascuales tienen relación directa con laRed Nacional (Figura 4).

El organismo de control a las veedu-rías y a los veedores, denominadoCorte Social (Figura 5) que funcionadesde el nivel municipal, pasando porel departamental hasta llegar al na-cional, teniendo como máxima instan-cia el Tribunal Corte Social, tiene su

razón de ser en el veedor como perso-na que debe cumplir una función decontrol; de igual forma debe tener unorganismo que lo supervise y lo juz-gue en los aspectos éticos y de com-portamiento en sus funciones.

La estructura gremial se justifica encuanto que quienes hoy cumplen lafunción de veedores son personas queen la mayoría de los casos no deven-gan una remuneración por su labor ymucho menos seguridad social, entreotros aspectos, por lo tanto hay quetender por profesionalizar este traba-jo en el buen sentido de la palabra: lalucha por la defensa de los derechossociales de los veedores. De esta for-ma se lograría que las personas queejerzan la veeduría no tengan proble-mas de esta índole, lo que les permi-tirá desarrollar su labor más digna-mente y sin tener que poner de pormedio la posibilidad de un trabajo(Figuras 6 a 11).


Figura 1

Sistema Nacional de Veedurías

1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y OPERATIVA DE LAS VEEDURÍAS

1.1 Nivel municipal o distrital

VeeduríaCuadra

“Y”

Red municipal o distritalde veedurías

Veedurías independientesdel nivel municipal

Veeduría al Concejo

Veedurías descentralizadasdel nivel municipal

Veedurías a las ONG,o a las OSC

Veedurías del corregimiento

Veedurías a organismosde control municipal

Veedurías especializadasdel nivel municipal

Veedurías del nivel centralde la administración

municipal

Veedurías transitoriasdel nivel municipal

Veedurías de las comunas

VeeduríaVereda

“X”

VeeduríaVereda

“Y”

VeeduríaBarrio

“X”

VeeduríaBarrio

“Y”

VeeduríaCaserío

“X”

VeeduríaCaserío

“Y”

VeeduríaCaserío

“X”

VeeduríaCaserío

“Y”

VeeduríaCuadra

“X”

VeeduríaCuadra

“Y”

VeeduríaCuadra

“X”



1.2 Indígenas

Figura 2

Red Indígena de Veedurías

Veeduría del resguardo “X” Veeduría del resguardo “Y”

Veedurías del nivel centralde los resguardos (cabildos)

Veeduría a las ONG indígenaso a las OSC

Veeduría a organismosde control indígena


1.3 Nivel departamental

Red departamentalde veedurías

Veedurías independientesdel nivel departamental

Veeduría a organismosde control del nivel

departamental

Veeduría a la AsambleaDepartamental

Veedurías metropolitanas

Redes de veeduríasmunicipales

Veedurías provinciales

Red de veedurías indígenas

Veedurías descentralizadasdel nivel departamental

Veedurías del nivel centralde la administración

departamental

Veedurías a las ONG o a lasOSC del nivel departamental

Veedurías especializadasdel nivel departamental

Veedurías transitoriasdel nivel departamental

Veedurías de asociacionesde municipios

Figura 3



1.4 Nivel nacional

Figura 4

Red nacional de veedurías

Veedurías independientesdel nivel nacional

Veedurías a organismosde control del Estado,

del nivel nacional

Veeduría al Congresode la República

Veedurías regionales

Redes de veeduríasdepartamentales

Veedurías transitoriasdel nivel nacional

Veedurías descentralizadasdel nivel nacional

Veedurías del nivel centralde la administración nacional

Veedurías a las ONGo a las OSC del nivel

nacional

Veedurías especializadasdel nivel nacional

Veedurías de asociacionesde departamentos

Veedurías internacionalescon actividades en el país


2. MECANISMOSDE CONFORMACIÓNDE LAS VEEDURÍAS

2.1 Nivel municipal o distritalVeeduría del barrio

Para ser veedor de barrio se requierepresentar una solicitud de inscripciónante la entidad competente, la quedebe estar acompañada de cien fir-mas de habitantes del sector, con susrespectivos nombres y direcciones; laspersonas que cumplan este requisitoy demás condiciones quedarán comoveedores en la veeduría. De todos losinscritos se elegirá la junta directivade la misma, lo que se hará de con-formidad con los reglamentos y nor-mas legales que rijan en el momento.

El gobierno nacional reglamentará ypropiciará la creación de estas vee-durías; las que deben consolidar suinformación con las veedurías de lacomuna a la que pertenece el barrio.

Veeduría de la veredaCada vereda creará su propia veedu-ría, la que estará integrada por todoslos habitantes de la misma que de-seen participar y se inscriban con elrespaldo de no menos de veinte fir-mas de habitantes de la vereda.

De los inscritos se procederá a elegirla junta directiva de la veeduría dela vereda. Esta última debe consoli-dar su información con la del corre-gimiento al que pertenece.

Veeduría de la comunaEstá conformada por un representan-te de cada una de las veedurías delos barrios que agrupa la comuna.

Del seno de las mismas se eligen los di-rectivos de la veeduría de la comuna.

Veeduría del corregimientoSe conforma con un representante decada una de las veedurías de las ve-redas que tiene el corregimiento. Deellos se elegirán los directivos de lasmismas.

Red Municipal de Veeduríaso Red Distrital de VeeduríasEstá conformada por un representan-te de cada una de las veedurías delas comunas que tenga el municipioo distrito y por un representante decada una de las veedurías de los co-rregimientos con que cuente el mu-nicipio o distrito y un representantepor cada una de las siguientes vee-durías:

• Veedurías independientes del ni-vel municipal.

• Veedurías a los organismos decontrol.

• Veedurías al Concejo.

• Veeduría descentralizada del ni-vel municipal.

• Veeduría del nivel central de laadministración municipal.

• Veedurías a las Organizaciones noGubernamentales-ONG o a lasOrganizaciones de la SociedadCivil-OSC del nivel municipal.

• Veedurías transitorias del nivelmunicipal.

De todos los representantes que in-tegran la red municipal o distrital deveedurías que haya acreditado lamisma, se procederá a elegir los di-rectivos de la red de acuerdo con lasnormas legales vigentes. Estas vee-durías deben consolidar y reportarante la Red Departamental de Vee-durías.



2.2. Organización de veeduríasindígenas

Veeduría del resguardo

Cada resguardo creará su propia vee-duría, la que estará integrada portodos los habitantes del mismo quedeseen participar y se inscriban conel respaldo de no menos de veinte fir-mas de habitantes del resguardo.

De los inscritos se procederá a elegirla junta directiva de la veeduría delresguardo. Esta última debe consoli-dar su información con la Red Indí-gena de Veedurías.

Red Indígena de VeeduríasEstá conformada por dos represen-tantes de cada una de las veeduríasde los resguardos que existan en eldepartamento y un representante porcada una de las siguientes veedurías:

• Veedurías a los organismos decontrol indígena.

• Veeduría del nivel central de laadministración del resguardo.

• Veedurías a las Organizaciones noGubernamentales ONG o a lasOrganizaciones de la SociedadCivil-OSC que operen en el res-guardo.

De todos los representantes que in-tegran la Red Indígena de Veedurías,se procederá a elegir los directivos dela red de acuerdo con las normas le-gales vigentes. Esta red debe conso-lidar y reportar ante la Red Departa-mental de Veedurías.

2.3 Nivel departamental

Red Departamental de Veedurías

• Conformada por un representan-te de cada una de las redes de vee-

durías municipales, de la totali-dad de los municipios que confor-man el departamento.

• Por un representante de cada unade las veedurías provinciales quetengan asiento en el territorio deldepartamento.

• Por un representante de cada unade las veedurías de las asociacio-nes de municipios que existan enel departamento.

• Por un representante de la RedIndígena de Veedurías.

• Además, estarían conformadaspor un representante de cada unade las siguientes veedurías:

– Veedurías independientes delnivel departamental.

– Veedurías a los organismos decontrol del nivel departamen-tal.

– Veedurías a la Asamblea delDepartamento.

– Veedurías metropolitanas quese hallen en el departamento.

– Veedurías descentralizadasdel nivel departamental.

– Veedurías del nivel central dela administración departa-mental.

– Veedurías a las ONG o a lasOSC del nivel departamental.

– Veedurías especializadas delnivel departamental.

– Veedurías transitorias del ni-vel departamental.

De los representantes, legalmentereconocidos, se procederá a elegir losdirectivos de la Red Departamentalde Veedurías, de conformidad con las


normas, reglamentos y leyes vi-gentes.

Veedurías metropolitanasConformadas por dos representantesde cada una de las redes de veedu-rías de los municipios que integranel área metropolitana. De los repre-sentantes legalmente reconocidos seprocederá a elegir los directivos dela veeduría metropolitana.

Veedurías de asociacionesde municipiosConformadas por un representante decada una de las redes de veedurías delos municipios que conforman la aso-ciación. De los representantes, legal-mente reconocidos, se procederá a ele-gir los directivos de la veeduría.

2.4 Nivel nacional

Veedurías regionalesÉstas serán integradas por dos repre-sentantes de cada uno de los depar-tamentos que hagan parte de la re-gión. De los representantes admiti-dos legalmente, se elegirán los direc-tivos de la veeduría.

Veedurías de asociacionesde departamentosEstán conformadas por un represen-tante de cada una de las redes de vee-durías de los departamentos que in-tegran la asociación. De los represen-tantes reconocidos legalmente se ele-girán los directivos de la veeduría.

Red Nacional de VeeduríasEstán conformadas de la siguientemanera:

• Un representante de cada una delas redes departamentales deveedurías que existan legalmente.

• Un representante de las veedu-rías regionales que existan en elpaís.

• Un representante de las veedu-rías independientes del nivel na-cional.

• Un representante de las veedu-rías a los organismos de controldel Estado del nivel nacional.

• Un representante de las veedu-rías al Congreso Nacional.

• Un representante de las veeduríastransitorias del nivel nacional.

• Un representante de las veedu-rías descentralizadas del nivel na-cional.

• Un representante de las veedu-rías del nivel central de la admi-nistración nacional.

• Un representante de las veedu-rías a las ONG o a las OSC delnivel nacional.

• Un representante de las veedu-rías especializadas del nivel na-cional.

• Un representante de las veedu-rías de asociaciones de departa-mentos.

• Un representante de las veedu-rías internacionales con actividaden Colombia.

Todos los representantes enunciadosserán elegidos del seno de cada unade las veedurías, de acuerdo con losreglamentos y disposiciones vigentespara cada caso. Del total de represen-tantes reconocidos legalmente se ele-girán los directivos de la Red Nacio-nal de Veedurías.



3. ORGANIZACIÓNDEL CONTROL A LAS VEEDURÍASY A LOS VEEDORES

Las Cortes SocialesLas Cortes Sociales son los organis-mos encargados de ejercer el controly vigilancia de las veedurías y de losveedores, para lo que se han organi-zado en tres niveles: municipal, de-partamental y nacional, cuyas juris-dicciones serán, en su orden: los mu-nicipios, los departamentos y la na-ción. Para todos los casos cada nivelsuperior funcionará como instancialegal del inferior.

Además, existirá como última instan-cia el Tribunal Nacional Corte Social,que será el máximo organismo de con-trol de las veedurías en el país, el quefuncionará de conformidad con losreglamentos y normas legales que ri-

jan sobre el particular. Más adelantese indicará cómo debe ser conformado.

Cabe destacar que de cada una deestas cortes, de su seno se designa-rán los directivos y el presidente decada una de ellas se convertirá en elveedor de ese nivel. De esta forma, elpresidente de la Corte Social Muni-cipal será el veedor del municipio, oel veedor municipal; el presidente dela Corte Social Departamental seráel veedor del departamento o el vee-dor departamental, y el presidente dela Corte Social Nacional será el vee-dor general de la nación o el veedornacional.

Con lo anterior se garantiza que elsistema de veedurías sea plenamen-te autónomo y se convierta en la ins-titución más representativa de la par-ticipación ciudadana.

3.1 Estructura general

Tribunal Corte Social

Corte Social Nacional

Corte Socialdel

departamento“X”

Corte Socialdel

departamento“Y”

Corte Socialdel

departamento“Z”

VeedorDepartamental

Magistrados del Tribunal

Veedor nacional

Corte Socialdel municipioo distrito “X”

Corte Socialdel municipioo distrito “Y”

Corte Socialdel municipioo distrito “Z”

Veedormunicipal

Figura 5


4. MECANISMOSPARA LA CONFORMACIÓNDE ORGANISMOS DE CONTROL

4.1 Corte Social MunicipalConformada de la siguiente manera:

1. Un representante de las veedu-rías independientes del nivel mu-nicipal.

2. Un representante de las veedu-rías a los organismos de controlmunicipal.

3. Un representante de la veeduríaal Concejo.

4. Dos representantes de las veedu-rías de las comunas del municipio.

5. Dos representantes de las veedu-rías de los barrios del municipio.

6. Un representante de las veedu-rías descentralizadas del nivelmunicipal.

7. Un representante de las veedu-rías del nivel central de la admi-nistración municipal.

8. Un representante de las veeduríasespecializadas del nivel municipal.

9. Un representante de las veedu-rías a las ONG o a las OSC delnivel municipal.

10. Un representante de las veedu-rías de los corregimientos del mu-nicipio.

11. Un representante de las veedu-rías transitorias del nivel muni-cipal.

La Corte Social Municipal, en cadamunicipio, estará conformada por tre-ce personas de las que, una vez lega-lizada su representación, se procede-rá a elegir sus directivos, convirtién-dose —por derecho propio— la per-

sona que sea elegida como presiden-te de la misma en el veedor munici-pal o veedor del municipio, por el mis-mo período que ostente en la cortecomo presidente, aspecto que deberáser reglamentado en detalle.

De conformidad con lo anterior, ha-brá tantas Cortes Sociales Municipa-les como número de municipios exis-tan en el país.

4.2 Corte Social DepartamentalConformada de la siguiente manera:

1. Un representante de las veedu-rías independientes del nivel de-partamental.

2. Un representante de las veedu-rías a los organismos de controldepartamental.

3. Un representante de la veeduríaa la Asamblea Departamental.

4. Un representante de las veedu-rías metropolitanas que existanen el departamento.

5. Un representante de las veedu-rías descentralizadas del nivel de-partamental.

6. Un representante de las veedu-rías del nivel central de la admi-nistración departamental.

7. Un representante de las veedu-rías a las ONG o a las OSC delnivel departamental.

8. Un representante de las veedu-rías especializadas del nivel de-partamental.

9. Un representante de las veedu-rías provinciales que existan en eldepartamento.

10. Un representante de las veedu-rías de las asociaciones de muni-



cipios que existan en el departa-mento.

11. Dos representantes de las redesde veedurías de los municipios deldepartamento.

12. Un representante de la Red Indí-gena de Veedurías.

La Corte Social Departamental, encada departamento, estará conforma-da por trece personas de las que, unavez legalizada su representación, seprocederá a elegir sus directivos, con-virtiéndose —por derecho propio— lapersona que sea elegida como presi-dente de la misma en el veedor de-partamental o veedor del departa-mento, por el mismo período que os-tente en la corte como presidente,aspecto que deberá ser reglamenta-do en detalle.

Por consiguiente, existirán tantasCortes Sociales Departamentalescomo número de departamentos hayaen el país.

4.3 Corte Social NacionalConformada de la siguiente manera:

1. Un representante de las veedu-rías independientes del nivel na-cional.

2 Un representante de las veedu-rías a los organismos de controldel Estado del nivel nacional.

3. Un representante de la veeduríaal Congreso de la República.

4. Un representante de las veedu-rías regionales.

5. Dos representantes de las redesde veedurías municipales.

6. Dos representantes de las redesde veedurías departamentales.

7. Un representante de las veeduríasdescentralizadas del nivel nacional.

8. Un representante de las veedu-rías del nivel central de la admi-nistración nacional.

9. Un representante de las veedu-rías a las ONG o a las OSC delnivel nacional.

10. Un representante de las veedu-rías especializadas del nivel na-cional.

11. Un representante de las veedu-rías de asociaciones de departa-mentos.

La Corte Social Nacional, en la na-ción, estará conformada por trece per-sonas de las que, una vez legalizadasu representación, se procederá a ele-gir sus directivos, convirtiéndose—por derecho propio— la personaque sea elegida como presidente dela misma en el veedor nacional o vee-dor general de la nación, por el mis-mo período que ostente en la cortecomo presidente, aspecto que deberáser reglamentado en detalle.

De lo anterior se desprende que sóloexistirá una Corte Social Nacionalque será instancia superior para ape-lar y resolver casos de las instanciasmunicipales y departamentales,cuando haya lugar.

4.4 Tribunal Corte SocialEste tribunal, de origen popular y ciu-dadano, es el máximo organismo decontrol y vigilancia a las veedurías ya los veedores en el país. Para perte-necer a él se requiere tener altas cua-lidades morales e intelectuales. Losmiembros del Tribunal Nacional Cor-te Social se denominarán magistra-dos sociales.


Este tribunal estará conformado dela siguiente manera:

• Cuatro representantes que seránpropuestos y elegidos por las redesde veedurías municipales del país.

• Cuatro representantes que seránpropuestos y elegidos por las re-des de veedurías departamenta-les del país.

• Cuatro representantes que seránpropuestos y elegidos por la RedNacional de Veedurías.

• El presidente de la Corte SocialNacional, que en su calidad deveedor nacional o veedor generalde la nación, tendrá asiento porderecho propio en el tribunal.

El Tribunal Corte Social estará con-formado por trece personas, de las

que, una vez legalizada su represen-tación, se procederá a elegir sus di-rectivos; por el mismo período queostenten, aspecto que deberá ser re-glamentado en detalle.

5. ORGANIZACIÓN GREMIALDE LAS VEEDURÍAS

5.1 Nivel municipal o distritalLas asociaciones municipales o dis-tritales de veedores existirán una porcada municipio o distrito y estaránconformadas por todos los veedoresque libremente deseen afiliarse, siem-pre y cuando pertenezcan a una delas veedurías organizadas dentro delsistema en el nivel municipal. Nom-brando, de su seno, los directivos dela misma y dándose su propio regla-mento.

Figura 6

ASOCIACIÓN MUNICIPAL DE VEEDORES

Veedurías independientesdel nivel municipal

Veedurías a organismosde control municipal

Veedurías al Concejo

Veeduría comuna “X”

Veeduría corregimiento

Veeduría de la vereda “Y”

Veedurías descentralizadasdel nivel municipal

Veedurías del nivel centralde la administración municipal

Veedurías especializadasdel nivel municipal

Veedurías a las ONG o a las OSCdel nivel municipal

Veeduría de la vereda “X”

Veeduría del barrio “X”

Veeduría del barrio “Y”



5.2 Nivel departamentalLas asociaciones departamentales deveedores existirán una por cada de-partamento y estarán conformadaspor todos los veedores que libremen-te deseen afiliarse, siempre y cuando

5.3 Organización gremial de lasveedurías indígenasLas asociaciones indígenas de veedo-res existirán una por cada departa-mento y estarán conformadas por to-dos los veedores que libremente deseen

pertenezcan a una de las veeduríasorganizadas dentro del sistema en elnivel departamental. Nombrando, desu seno, los directivos de la misma ydándose su propio reglamento.

ASOCIACIÓNDEPARTAMENTAL DE VEEDORES

Veedurías independientesdel nivel departamental

Veedurías a organismos de controldel nivel departamental

Veeduría a la Asambleadel departamento

Veedurías metropolitanas

Veedurías provinciales

Veedurías descentralizadasdel orden departamental

Veedurías del nivel centralde la administración departamental

Veedurías a las ONG o a las OSCdel nivel departamental

Veedurías especializadasdel nivel departamental

Veedurías de asociaciónde municipios

afiliarse, siempre y cuando pertenez-can a una de las veedurías organiza-das dentro del sistema estructural delas veedurías indígenas, nombrando,de su seno, los directivos de la mis-ma y dándose su propio reglamento.

Figura 7


Figura 8

ASOCIACIÓN INDÍGENADE VEEDORES

Veeduría del resguardo “X”

5.4 Organización gremial de lasveedurías del segundo nivelLas federaciones de veedurías de losdepartamentos existirán una porcada departamento, y agruparán acada una de las asociaciones munici-pales de veedores del respectivo de-

partamento, la asociación departa-mental de veedores, y la asociaciónindígena de veedores, representadacada una de ellas por su presidente odelegado. De su seno se nombraránlos directivos, y se darán su propio re-glamento.

Veedurías del nivel central delos resguardos (cabildos)

Veeduría del resguardo “Y”

Veeduría a las ONG indígenaso a las OSC

Veeduría a organismosde control indígena

Figura 9

FEDERACIÓN DE VEEDURÍAS DELDEPARTAMENTO “X”

Asociación Municipal de Veedores

Asociación Departamentalde Veedores

Asociación Indígena de Veedores



5.5 Organización gremial de lasveedurías del nivel central de laadministración nacionalDe la Asociación Nacional de Veedo-res habrá una en el país y estará con-formada por todos los veedores que li-

bremente deseen afiliarse, siempre ycuando pertenezcan a una de las vee-durías organizadas dentro del siste-ma en el nivel nacional. Nombrando,de su seno, los directivos de la mismay dándose su propio reglamento.

Figura 10

ASOCIACIÓN NACIONALDE VEEDORES

Veedurías independientesdel nivel nacional

Veedurías a los organismos de controldel Estado del nivel nacional

Veedurías al Congreso

Veedurías regionales

Veedurías descentralizadasdel nivel nacional

Veedurías del nivel centralde la administración nacional

Veedurías a las ONG o a las OSC delnivel nacional

Veedurías especializadasdel nivel nacional


5.6 Organización gremial de lasveedurías del tercer nivelLa Confederación de Veedurías deColombia, como máximo organismogremial de los veedores en el país,agrupa a las federaciones de veedu-

rías de cada uno de los departamentosy a la asociación nacional de veedores,representada cada una de ellas por supresidente o delegado. De su seno senombrarán los directivos de la misma,y se darán su propio reglamento.

Figura 11

CONCLUSIONESDe ponerse en marcha el Sistema Na-cional de Veedurías antes expuesto,se daría cabal cumplimiento a los ar-tículos 21, 22, y 23 de la ley 850, conlo que en efecto se lograría que lasveedurías alcancen el objetivo parael que han sido creadas, toda vez quese mantendría el principio que esta-blece que las veedurías deben andarpor caminos distintos de los políticos,y optimizar recursos y esfuerzos; yaque, con este sistema se tendría unaveeduría por cada dependencia o sec-tor, y sólo una red del nivel munici-pal que abarca todas las existentesen su jurisdicción, lo mismo se repli-ca en lo departamental y en lo nacio-nal; permitiendo la profesionalización

CONFEDERACIÓN DE VEEDURÍAS DE COLOMBIA

de los veedores, logrando una verda-dera red de control social, disemina-da en forma organizada por todo losentes de la administración pública ensus distintos niveles y ámbitos.

Es fundamental que las autoridadesnacionales sean conscientes de la im-portancia de la implementación deeste sistema, y que se promueva lareglamentación de la ley 850 con elfin de hacerlo extensivo a todo el te-rritorio nacional, no obstante cadaente territorial es autónomo para po-nerlo en práctica dentro de su juris-dicción, para lo que no se requerirámás que la voluntad política, logran-do con ello el verdadero desarrollo delcontrol social en Colombia.

Federaciones de veeduríasde cada departamento

Asociación Nacionalde Veedores



BIBLIOGRAFÍACongreso de la República de Colom-

bia. Ley 850 del 2003.

Ávila Mejía, Armando; Mafla Aran-go, Maximino; y MontillaGalvis, Omar de Jesús. Insti-tucionalidad de la veeduría.Universidad Libre, Cali 2004.

Mafla Arango, Maximino; Ávila Me-jía, Armando; y Montilla

Galvis, Omar de Jesús. Funda-mentos de veeduría: Veeduríapara todos. Editorial Artes Grá-ficas del Valle, Cali 2001.

Montilla Galvis, Omar de Jesús; Ávi-la Mejía, Armando; y MaflaArango, Maximino. La vee-duría como mecanismo de par-ticipación ciudadana. Editori-al Artes Gráficas del Valle, Cali2001.


ABSTRACTThis paper focuses on some of thefactors that have been emphaticallyassociated with the field of study ofdiversification and results over thepast five years. It essentially stress-es the importance of the environ-ment in the country of origin,and the previous profitabilityand organizational capabilitiesof a company. It does not only pro-vide a discussion of these main ideasand their impact on the area, but alsoaddresses their importance to stra-tegic diversification managers andresearchers.


MELQUICEDEC LOZANO POSSOPh.D. en Creación, Estrategia y Dirección de Empresas (Växjö University, Suecia;

Universidad Autónoma de Barcelona, España), tesis en elaboración. Máster en EconomíaAplicada e Ingeniero Industrial (Universidad del Valle). Director de Investigaciones del

Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad [email protected]

FACTORES DE RECIENTE ÉNFASISEN LA RELACIÓN

DIVERSIFICACIÓN-RESULTADOS

KEY WORDSDiversification, organizational strat-egy, business management, productdiversification, international diversi-fication.

Rating: C

RESUMENEste trabajo resalta algunos de losfactores que en los últimos cinco añosse han asociado con gran énfasis alcampo de estudio de la diversificacióny resultados. Se destacan fundamen-talmente el entorno en el país deorigen, la rentabilidad previa de

Factores de reciente énfasis en la relación diversificación-resultados


la firma y las capacidades orga-nizacionales. Se reflexiona sobresus ideas centrales y su incidencia enel área, así como la importancia quetienen para los gerentes e investiga-dores en diversificación estratégica.

PALABRAS CLAVESDiversificación, estrategia y organi-zación, dirección de empresas, diver-sificación del producto, diversifica-ción internacional.

Clasificación: C


1. DIVERSIFICACIÓNY RESULTADOS

1.1 Concepto de diversificaciónEn términos generales, buena partede los autores asumen la diversifica-ción como la participación por partede la misma empresa —con un mis-mo capital social y con una mismadirección general última— en nego-cios claramente diferentes, general-mente con distintos procesos produc-tivos, diferentes tecnologías, distin-tos clientes finales, etc. La organiza-ción diversificada no es tanto unaentidad como una serie de unidadessemiautónomas asociadas por mediode una estructura administrativacentral (Mintzberg y Quinn, 1993).Estas unidades son llamadas divisio-nes o unidades estratégicas de nego-cio, y la administración central es lla-mada central de operaciones. La cen-tral supervisa los resultados y el pla-neamiento y desarrollo de la estrate-gia corporativa general; además mue-ve los recursos entre las divisiones yvela por su buen desempeño. Procu-ra la selección de los directivos decada división o unidad estratégica denegocio y brinda el apoyo necesario acada una de ellas. De esta manera sehace menos complejo responder a lostres tipos principales de diversidadde mercados: de producto y servicio,de cliente, de región.

A pesar del debate sobre los pros ycontras de la diversificación, la reali-dad es que una gran mayoría de gran-des empresas en el mundo están di-versificadas. Incluso han llegado al“conglomerado”, conformado por unbuen número de negocios totalmentedispares entre sí, en los que la direc-ción general del grupo entra muypoco, garantizando a las diversas


unidades de negocio una autonomíacasi total.

Dentro de las razones para diversifi-car, el primer argumento se basa enla búsqueda y explotación de siner-gias. Lo cual puede resumirse en dosacciones: la coparticipación de variasdivisiones en una misma actividad dela cadena de valor y la transferenciade conocimientos de unos negocios aotros, mencionando a Porter (1985).Aquí el concepto de sinergias se tomacomo una definición ampliada de eco-nomías de alcance (Suárez, 1993). Elsegundo argumento para la diversi-ficación es la reducción del riesgo aldiluirse éste en cada uno de los nego-cios. Adicionalmente la maximizacióndel crecimiento es argumentada comootra de las razones, y no puede dejarde mencionarse la búsqueda de po-der de mercado como otra de las ra-zones que explican el comportamien-to diversificador.

En cuanto al asunto de dispersión delriesgo, el potencial para aumentar laventaja competitiva mediante launión de negocios independientes conuna misma propiedad es complejo(Grant, 1996). No obstante, puedeenfatizarse que la puesta en comúnde recursos y capacidades ha dadouna lógica para la extensión de lasactividades de la empresa, lo cual hasido calificado como lógica dominan-te (Goold y Luchs, 1993).

1.2 Importancia de la relacióndiversificación-resultadosLa diversificación corporativa se haexplicado desde la teoría de la agen-cia, la teoría de costos de transaccióny la perspectiva de recursos y capaci-dades (Montgomery, 1994). Esta úl-tima dice que la diversificación, al


usar recursos entre negocios, creaeconomías de alcance y por tanto au-menta la rentabilidad de la firma(Barney, 1991). En tanto que la teo-ría de costos de transacción (Jones yHill, 1988) plantea que un excesivocrecimiento elevará los costos de ad-ministración de la empresa y reduci-rá la rentabilidad. Esto se sustentaen que la internacionalización es unafuente dominante de complejidad in-ternacional y por lo tanto incremen-ta las demandas de procesos de in-formación del equipo directivo y ladificultad de control ejecutivo porparte de la junta (Sanders y Carpen-tier, 1998). Combinando estas dosúltimas teorías, los resultados varia-rán con la diversificación del produc-to en una relación no lineal.

Por otro lado, el asunto de los resul-tados es uno de los aspectos que máspreocupan a las organizaciones y, entorno a ello, se han hecho múltiplesestudios; se han explorado relacionesentre los resultados de la firma y elpago a los ejecutivos (Barkema y Gó-mez, 1998), e incluso, en recientestrabajos, los resultados se han aso-ciado a factores como la reputacióncorporativa (Roberts y Dowling, 2002)sosteniendo que las firmas con bue-nas reputaciones son más capaces desostener resultados superiores. Tam-bién se han asociado a aspectos comolas redes externas de las subsidiarias(Andersson et al., 2002) y a la con-fianza como un factor determinante(Davis et al., 2000).

Dentro de estos intereses, la litera-tura sobre diversificación ha explora-do con buena amplitud el asunto dela relación diversificación-resultados.Hay expertos en esta relación que hanconcentrado su investigación en el

dilema de si diversificar o no, otrosse han ocupado de si diversificar enrelacionadas o no relacionadas indus-trias. Recientemente se ha mostrado(Palich et al., 2000) que las investi-gaciones sobre diversificación y resul-tados abarcan un buen número dedisciplinas de negocios. Los economis-tas de la organización industrial con-sideraron los resultados relativos delas firmas diversificadas y no diver-sificadas, más tarde la administra-ción estratégica y las finanzas estra-tégicas focalizaron sobre diferenciasde resultados entre diversificaciónrelacionada y no relacionada. A pe-sar de la proliferación de estudiossobre el tema de diversificación y re-sultados, no hay consenso claro con-siderando el estado del conocimientoa la fecha, por lo que se puede con-cluir que todavía no ha alcanzadomadurez. También así lo manifesta-ba años atrás Suárez (1993:140).

Durante las dos últimas décadas delsiglo pasado la agitación creciente delmercado redujo la eficiencia y sacó aflote la lentitud de los sofisticados sis-temas de dirección, lo que al parecerdeterioró los resultados de las corpo-raciones diversificadas en compara-ción con los de las empresas más es-pecializadas (Grant, 1996). Esto hacontribuido a acentuar el examen dela relación diversificación-resultados,razón por la cual un buen número defactores se ha asociado a ella.

La relación entre diversificación yresultados ha cambiado a lo largo deltiempo, ya que la diversificación seconvierte en una actividad menosrentable durante los años ochenta ynoventa que durante los años sesen-ta y setenta (Grant, 1996:454). Seexamina, por consiguiente (Markides,


1995), si las reducciones en diversifi-cación de los años ochenta están aso-ciadas con la rentabilidad. Pues elintento de las empresas por reducirsu excesiva diversificación y replan-tearse más cerca de los negocios cen-trales, conduciría a una mejor renta-bilidad, dado que hay un límite ópti-mo de diversificación en las empre-sas. Al pasar ese óptimo es claro quela rentabilidad empieza a disminuir.Sin embargo, se tiene dificultad enidentificar un límite óptimo de diver-sificación; asunto que tampoco es cla-ro en los artículos que examinan elescenario de una relación cuadráticaentre diversificación y resultados.

Todos estos razonamientos nos llevana seguir considerando la relación di-versificación-resultados como untema de suma importancia en el cam-po de la estrategia. Razón por la cualel presente trabajo intenta hacer unacontribución examinando algunos delos factores más importantes que enlos últimos cinco años se han incor-porado a esta relación.

1.3 Interés y complejidad de ladiversificación-resultadosEl interés de la relación diversifica-ción-resultados no está en definir siuna determinada estrategia puedemejorar los resultados de la empresasino en decidir si la diversificaciónempresarial es o no socialmente con-denable al restringir la libre compe-tencia y favorecer la obtención de do-minios de mercado (Suárez, 1993). Sesostiene también que el problema noparece estar tanto en si diversificares bueno o no, sino en cómo dirigiruna empresa diversificada, lo cual noes un asunto fácil. Determinar unaestrategia para cada una de las uni-

dades de negocio es bastante comple-jo, pues exige un profundo conoci-miento del mercado. Así mismo, elcontrol de cada una, a través de susdirectivos, se hace oneroso. Uno de losproblemas se presenta al momento deexigir responsabilidades y resultados,y otro al momento de distribuir fon-dos para desarrollar cada una de lasunidades de negocio, pues está en jue-go la decisión sobre en cuáles de ellosponer más énfasis. Se manifiesta in-cluso que la diversificación aumentael riesgo porque distrae a los directi-vos de la competencia en el negociobásico.

Por otro lado, entrar en negociosatractivos y con altas barreras deentrada no es fácil, por lo que lasempresas buscan compartir activida-des de la cadena de valor entre nego-cios, y obtener ventajas competitivasde las interrelaciones entre ellos. Deesta manera es posible hacer renta-ble la diversificación. Por ello la es-trategia competitiva hay que diseñar-la y ponerla en práctica a nivel deunidad de negocio o división.

2. PREVIAS INVESTIGACIONESSuárez (1993) y Palich et al. (2000)hacen un buen recuento de las evi-dencias encontradas en este impor-tante campo de la diversificación yresultados. Aquí se muestran algunasde sus percepciones, de interés parala reflexión que nos compete.

Dentro del análisis económico se haplanteado con anterioridad la posibi-lidad de mercados no perfectos dan-do esto impulso al origen de la em-presa diversificada. Sin embargo, lamayoría de los trabajos sobre diver-sificación provienen del análisis em-



presarial y, especialmente, de la ramade la dirección estratégica. En estase hace un mayor hincapié en cómola empresa, mediante la estrategia,puede cambiar el entorno a su favory, sobre todo, cómo esa estrategiapuede influir en los resultados obte-nidos (Suárez, 1993).

Con el surgimiento de la teoría derecursos y capacidades de la empre-sa (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984;Grant, 1991; Barney, 1991; Peteraf,1993), todos mencionados por Suárez(1993), se llenan carencias de la di-rección estratégica clásica y se apor-tan nuevas cosas. Así se tiene que “ladiversificación es el resultado de laposesión de capacidad sobrante enrecursos que tienen múltiples usos ypara los cuales existe una imperfec-ción en el mercado” (Peteraf, 1993).Se supone que son las empresas queposeen más recursos físicos e intan-gibles en exceso las que entrarán conmayor probabilidad en negociospróximos o similares a los originales—diversificación relacionada— y lasque poseen recursos financieros so-brantes las que se diversificarán ha-cia negocios más alejados y menosrelacionados (Chatterjee y Werner-felt, 1991; mencionado por Suárez,1993). Los recursos más específicos—físicos e intangibles— tienden a sermás escasos y por consiguiente lasempresas que se diversifican limita-damente explotándolos tienen másposibilidades de lograr altas rentas.En tanto que los recursos menos es-pecíficos o especializados —financie-ros— tienden a ser menos escasos ypor lo tanto las empresas pueden ex-plotar su uso con más amplitud ennegocios distintos, pero con menoresrentas medias (Montgomery y Wer-

nerfelt, 1988; mencionado por Suárez,1993).

Según Suárez (1993:147), la mayorparte de los trabajos encuadrados enla economía industrial se basan en lahipótesis de que los incrementos enel grado de diversificación de la em-presa aumentan el poder de mercadoque ésta detenta y, por lo tanto, laposibilidad de obtener resultados ex-traordinarios. En la revisión y re-flexiones de Suárez (1993) sobre di-versificación y resultados, se desta-can trabajos tan importantes como losde Rumelt (1974), en que distinguediferentes tipos de estrategias: nego-cio único, negocio dominante, diver-sificación relacionada, y diversifica-ción no relacionada; y donde se ex-presa que las empresas con diversifi-cación relacionada son las que logranmejores resultados. Las empresas condiversificación no relacionada crecenmás que el resto, pero obtienen lospeores resultados, al igual que las denegocio dominante. Muchos estudiosllegaron luego a las mismas conclu-siones, pero también hay estudios queno encuentran diferencias estadísti-camente significativas entre los resul-tados de las diferentes estrategias;Suárez (1993:154) menciona a Michely Shaked (1984), Luffman y Reed(1984), Dubofsky y Vadarajan (1987),Capon et al. (1988), Buhner (1987).

Ante el conjunto de resultados en larelación estrategia con rentabilidady riesgo, encontradas en los estudios,se sugiere la necesidad de analizar elcomportamiento de otras variables(Suárez, 1993). Actitud que aún hoyen día continúa. Algunas ampliamen-te estudiadas son el sector, la estruc-tura organizativa, el ciclo económico(Suárez, 1993). En el sector se dice


que las diferencias pueden deberseprincipalmente a las distintas carac-terísticas de los mercados en queoperan las empresas. En la estruc-tura se dice que la estrategia de di-versificación no relacionada necesi-ta una estructura en forma de M quedé autonomía a las divisiones y per-mita la competencia entre ellas; entanto que la estrategia de diversifi-cación relacionada necesita igual-mente una estructura divisional peroincentivando la cooperación entredivisiones, explotando interrelacio-nes. En cuanto al ciclo económico seresalta, como una explicación de lasdiferencias encontradas, los períodostemporales en que han sido hechoslos estudios. La evidencia sugiereque las estrategias de diversificacióny sus efectos sobre los resultadosvarían a través de los diferentes pe-ríodos y generalmente produce algu-nos resultados inesperados. La rela-ción de la diversificación estratégi-ca y los resultados varía a través deltiempo, no es una relación fija (Ge-rinder et al., 2000).

El estudio de Palich et al. (2000), de-rivado del examen de la literatura ydel examen empírico con base en 55estudios publicados, explora la na-turaleza de la relación diversifica-ción-resultados y enfatiza que abun-dan los desacuerdos tanto teóricoscomo empíricos, al sintetizar eviden-cias de tres décadas de investigacio-nes. El propósito de su estudio esdarle claridad a la literatura sobrediversificación y resultados, revisan-do, criticando y sintetizando las prin-cipales perspectivas teóricas sobre elasunto. Los resultados indican quemoderados niveles de diversificaciónllevan a más altos niveles de resul-

tados que la diversificación limita-da o la diversificación extensa.

Se examina el modelo lineal partien-do de Gort (1962) y pasando por otrosimportantes pensadores como Caves(1981), Scherer (1980), Saloner(1987), Grant (1998), todos ellos men-cionados por Palich et al. (2000), mos-trando la relación positiva entre di-versificación y resultados. Así mismo,muestra que un número de investi-gadores han desarrollado la teoría dela relación curvilínea entre diversifi-cación y resultados, en la cual se re-saltan dos opciones: el modelo de Uinvertida y el modelo intermedio. Elmodelo de U invertida recoge la no-ción de que la diversificación relacio-nada es superior a la diversificaciónno relacionada. En tanto el modelo in-termedio trata la noción de que la di-versificación genera retornos positi-vos pero estos se disminuyen más alládel punto de optimización. El puntoes que en la medida en que una fir-ma crece en diversificación, se mue-ve más allá de sus negocios básicos,y los beneficios de diversificación de-clinan su margen. Dando reconoci-miento al modelo de U invertida, dasoporte a la hipótesis de que la diver-sificación exhibe una relación de Uinvertida con los resultados de la fir-ma; así, la diversificación está positi-vamente relacionada con los resulta-dos en diversificaciones de rango bajoa moderado, y negativamente relacio-nada a los resultados en diversifica-ciones de rango moderado a alto.

Se soporta el modelo curvilineal quedice que los resultados se incremen-tan a medida que las firmas cambiande una estrategia de negocio única auna estrategia de negocio de diversi-ficación relacionada, pero los resul-



tados decrecen a medida que las fir-mas cambian de una estrategia dediversificación relacionada con unaestrategia de diversificación no rela-cionada (Tallman et al., 1996).

Los resultados serán positivos conbajos y moderados niveles de diver-sificación internacional, pero negati-vos en altos niveles de diversificacióninternacional. Los costos de transac-ción, generados por la coordinaciónrequerida entre las unidades en dife-rentes regiones geográficas para ex-plotar las economías de alcance, ex-ceden eventualmente los beneficiosde la diversificación produciendo dis-minuciones de retorno y creando asíuna relación en forma de U invertida(Hitt et al., 1997).

La diversificación del producto mode-ra positivamente la relación curvilí-nea entre diversificación internacio-nal y resultados, de tal forma que lasfirmas diversificadas internacional-mente, que también tienen diversifi-cado el producto, logran mejores re-sultados que las firmas diversificadasinternacionalmente que no tienen elproducto diversificado. Sin embargo,la diversificación del producto mode-ra negativamente la relación entrediversificación internacional e inno-vación.

En general se argumenta que, a lar-go plazo, las empresas diversificadasmostrarán una mayor rentabilidad yun crecimiento más rápido que lasempresas especializadas. Segundo, ladiversificación en sectores relaciona-dos será más rentable que la diversi-ficación en sectores no relacionados.La investigación empírica sobre elimpacto de la diversificación en elrendimiento de la firma ha encontra-do pruebas claras y consistentes so-

bre lo segundo (Grant, 1996:452).Parece probable, sin embargo, queexista un límite para el grado de di-versidad que puede ser gestionado demanera rentable. Así, la aparición deniveles muy altos de diversificaciónda origen a problemas de dirección dela complejidad.

Uno de los problemas puede estarfundado en que la diversificaciónamplía el riesgo, puesto que la em-presa debe manejar más variables,además está expuesta a más númerode mercados diferentes donde la di-námica y los entornos pueden ence-rrar cuotas de incertidumbre que enmuchas ocasiones no son previsibles.La diversificación a través del incre-mento de mercados torna más difícilla administración de la firma, por elmayor manejo de información y asun-tos a resolver, lo cual se traduce enmayor coordinación, dificultándoseasí su control. Esto podría estar dan-do la razón a Rumelt (1974), mencio-nado por Mintzberg y Quinn (1993),en cuanto que dado que la diversifi-cación mesurada o relacionada tienemejores resultados que la diversifi-cación no relacionada, podría llevara evitar el riesgo y decidirse por unadiversificación relacionada. Quizá poreste manejo mesurado del riesgo al-gunas empresas no se diversificanmediante innovación propia sino me-diante adquisición de innovación deotras empresas (Minztberg y Quinn,1993:752). No obstante, la innovaciónpor adquisición lleva implícito el ries-go de la no confidencia del conoci-miento trasladado, pues las firmasvendedoras podrían verse tentadas aproporcionárselo también a otras fir-mas competidoras. Con ello la inno-vación reduce su ciclo de permanen-cia en el mercado y por ende limita el


período de buenos resultados que porsu causa puedan obtenerse.

En complemento con lo anterior, seha encontrado evidencia empírica queno sustenta la superioridad de la di-versificación relacionada sobre la norelacionada (Grant, 1996), quizásesto involucre dos factores importan-tes: 1) la diversificación relacionadapuede plantear mayores problemasde dirección, lo que recae en asuntosreferentes a la implantación de estra-tegias de diversificación y direcciónde firmas diversificadas. 2) No estábien claro lo que es relacionado y norelacionado. Los criterios típicos sonla similitud de tecnologías y de mer-cados. Pero el factor más importanteprobablemente sea la habilidad de ladirección corporativa para aplicarestrategias, procedimientos de asig-nación de recursos y sistemas de con-trol similares a los que se aplican enlos negocios actuales de la compañía.La dificultad de establecer lo que esrelacionado y no relacionado puedeser más compleja cuando la similituddel negocio básico con otros nuevosnegocios se presenta de una maneradegradada, es decir, los primeros ne-gocios tienen relación con el negociobásico y nuevos negocios que van sur-giendo tienen alguna relación el unocon el otro, pero los más recientes vanteniendo poco que ver con el negociobásico. En este caso no puede enfati-zarse de manera estricta que los ne-gocios no sean relacionados, puesaunque el negocio básico y los másrecientes no tengan aparentementeninguna relación, al mirar haciaatrás, negocio por negocio, desde elmás nuevo hasta el negocio básico,ellos estarán relacionados el uno conel otro.

La inconsistencia de la evidenciaempírica sobre la diversificaciónapunta hacia la imposibilidad de ge-neralizar sobre los resultados. PeroGrant (1996:458) extrae algunas con-clusiones:

– En un mundo cambiante la diver-sificación es inevitable.

– Es probable que los resultados dela diversificación dependan fuer-temente de sus motivos. Las ini-ciativas de diversificación puedenestar motivadas más por los inte-reses de los directivos que por losde los accionistas.

– La evaluación de las razones deuna fusión debe centrarse en elanálisis de la ventaja competiti-va. La cuestión clave en la estra-tegia de diversificación es si lapresencia en varios mercados creavalor para los accionistas. Esto de-pende de dos factores críticos: 1)de si la diversificación permite laexplotación de economías de ám-bito en recursos y capacidades, y2) de si es realmente necesaria ladiversificación para explotar estasoportunidades, o sería suficienteotros tipos de acuerdos.

Un buen número de factores han sidoexplorados al estudiar la relación di-versificación-resultados. Al intentardescifrar cómo los factores organiza-cionales influencian la relación entreestrategia de diversificación y resul-tados económicos (Hill et al., 1992),se expresa la hipótesis de que las fir-mas que intentan obtener economíasde alcance necesitan acuerdos orga-nizacionales que enfaticen la coope-ración entre unidades de negocio, locual compete más a la diversificaciónrelacionada. En tanto que las firmas



que intentan obtener beneficios poreficiencia en su gobierno interno, esdecir, economías de gobierno, necesi-tan acuerdos organizacionales queenfaticen la competencia entre uni-dades de gobierno, por lo cual requie-ren una estructura M-form, lo quecompete más a la diversificación norelacionada. Esto plantea la necesi-dad de un ajuste apropiado entre laestrategia de diversificación y la es-tructura organizacional y sistemas decontrol, para que la firma logre altosresultados. Es decir, una búsquedadel límite óptimo de diversificación.Se argumenta que es difícil para lasfirmas diversificadas realizar simul-táneamente beneficios económicosprovenientes de economías de alcan-ce y economías de gobierno, dado quecada una tiene diferentes configura-ciones internas. Por eso se postulaque los resultados no son siempreconsecuencia de la estrategia de di-versificación de la firma, sino del gra-do de ajuste entre la estrategia cor-porativa y los acuerdos organizacio-nales internos, es decir, los acuerdosde cooperación y los de competencia(Hill et al., 1992).

Con respecto a las mencionadas eco-nomías de alcance se hace interesan-te la acotación de Rumelt (1982 al ex-presar que éstas se dan cuando: 1)hay crecientes retornos a escala alusar uno o más factores esenciales deproducción, 2) los costos de transac-ción prevén un eficiente mercado enfactores relevantes, forzando la inte-gración, 3) hay límites para obtenerla utilización del factor incrementa-do para expandir las salidas o rendi-mientos de un producto final. Con elloparece que el panorama de las eco-nomías de alcance queda completa-mente claro, pero hace pocos años,

para darles refinamiento, se ha resal-tado su análisis a nivel de unidad demercado (Gimeno y Woo, 1982) pues-to que facilita describir las diferenciasentre unidades de mercado de unaempresa que no se beneficia de lasoportunidades de compartir recursos.

3. FACTORES DE RECIENTEÉNFASIS

3.1 Entorno en el país de origenSe sugiere que las relaciones entreestrategias de diversificación corpo-rativa y resultados están relaciona-das al entorno en el país de origen.Una muestra de empresas de seispaíses de Europa occidental es usa-da para soportar la proposición cen-tral la cual se manifiesta que el en-torno en el país de origen es un im-portante componente en el estudio delas estrategias de diversificación cor-porativa (Wan y Hoskisson, 2003).Dos aspectos del entorno son exami-nados, factores que facilitan las acti-vidades de transformación y las ins-tituciones que fomentan las transac-ciones.

A pesar de la significativa contribu-ción de los estudios de diversificacióninternacional, esta línea de investi-gación tiene su foco empírico y teóri-co predominantemente en firmas lo-calizadas en Estados Unidos y Japón,y escasamente ha examinado firmaslocalizadas en otros países, segúnTallman y Shenkar (1990), mencio-nados por Wan y Hoskisson (2003).Dada la limitada validez de un con-texto a otro cuando se hacen predic-ciones acerca de diversificación, serequiere un estudio comparativo.Aunque varias investigaciones hansoportado generalmente una positi-va relación entre diversificación in-


ternacional y resultados, la aplicabi-lidad de tales argumentos teóricos yevidencias empíricas todavía debe serexaminada en la literatura sobre di-versificación. Se requiere más inves-tigación para clarificar si las firmaslocalizadas en diferentes entornos depaíses también pueden beneficiarsede la diversificación internacional.Wan y Hoskisson (2003) explorancómo el contexto del entorno del paísde origen afecta la relación entre lasestrategias de diversificación corpo-rativa y los resultados de la firma.Primero se reexaminan las relacionesentre estrategias de diversificacióncorporativa y resultados de la firmaen distintos tipos de entornos de paí-ses de origen. Se incorpora la impor-tancia de los entornos de los paísesde origen en los cuales estén situa-das las unidades estratégicas y reco-nocen que sus niveles de munificen-cia varían. Se define munificencia entérminos de los factores de produc-ción más tangibles, tales como infra-estructura física disponible a las fir-mas, y en términos de las formasmenos tangibles de soporte, talescomo la eficiencia judicial, que facili-ta las transacciones. Las firmas semueven sobre los factores e institu-ciones de su entorno doméstico paraproducir bienes y servicios y paraintercambiar inputs y outputs conotros. Las estrategias de diversifica-ción corporativa se reconocen comolas acciones estratégicas que facilitanla sustitución o utilización de facto-res, y las instituciones como mediosque favorecen las ventajas competi-tivas de la firma. Por consiguiente,se sugiere que ciertas estrategias dediversificación se pueden asociar conresultados superiores en ciertos en-tornos domésticos de un país.

Aunque los países de Europa occiden-tal son en su gran mayoría desarro-llados, hay diferencias en los gradosde éxito económico y en desarrollosociopolítico entre ellos. Esas diferen-cias permiten examinar la hipótesisde variación en la relación entre es-trategias de diversificación corpora-tiva y resultados de la firma, comoconsecuencia de la disimilitud de lamunificencia del entorno en esos paí-ses. El conjunto de oportunidades delentorno es determinado por la pro-ducción de factores y por las institu-ciones, y las firmas buscan capturarlas opciones de ganancia definidaspor el conjunto de oportunidades(North, 1990; mencionado por Wan yHoskisson, 2003). Debido a que el con-junto de oportunidades difiere entrepaíses, las acciones óptimas de las fir-mas divergen. En esencia, una pers-pectiva de economía institucional su-pone reconocer que, en adición a laproducción de factores tradicional-mente enfatizada en la economía clá-sica, las instituciones representanimportantes elementos que influen-cian las actividades de negocios. Conbase en esto los autores consideranel entorno doméstico de los países deorigen en términos de factores e ins-tituciones. Los factores son usadospara producir bienes y servicios (sonusados para transformar activida-des); las instituciones son usadaspara el intercambio de inputs youtputs con otras firmas (actividadesde transacción). Los factores son mástangibles y se consideran tres cate-gorías: Endowed Factors, que derivandel entorno natural; Advanced Fac-tors, que se refiere a la infraestruc-tura física, acumulación de bienes decapital, recursos financieros; HumanFactors, que se refieren a la calidad



de la mano de obra, tal como la edu-cación alcanzada por un país.

Por otro lado, las instituciones sonmenos tangibles que los factores. Serefieren a instituciones políticas, le-gales y sociales.

En el estudio exploratorio de Wan yHoskisson (2003) se manifiesta quela compleja relación entre estrategiasde diversificación y resultados de lafirma está críticamente determinadapor la munificencia —factores e ins-tituciones— del entorno de los paísesde origen. Se examina cómo el entor-no en el país de origen influencia lasimplicaciones de los resultados detres estrategias de diversificación cor-porativa: Producto, internacional ex-tralímite (outbound international),internacional intralímite (intboundinternational). La diversificación delproducto se refiere a la diversificaciónde la firma en más de un mercado deproducto. La diversificación interna-cional extralímite se refiere a la di-versificación de las firmas en entor-nos foráneos, bien solas o aliadas conotras firmas. La diversificación inter-nacional intralímite se refiere a lasactividades internacionales de coope-ración para mejorar las operacionesde los negocios o su competitividaden el país de origen.

Los resultados empíricos soportan laproposición central del estudio: elentorno en el país de origen es im-portante en el estudio de la diversifi-cación corporativa. La diversificacióndel producto fue negativamente rela-cionada a los resultados en entornoscon más munificencia, pero positiva-mente relacionada a los resultados enentornos con menos munificencia. Losresultados sugieren que los efectosnegativos encontrados en anteriores

estudios con muestras de compañíasde los Estados Unidos pueden estarampliamente condicionados por elcontexto del entorno del país.

Al considerar la diversificación inter-nacional extralímite, las firmas enentornos más munificentes mejoranla rentabilidad cuando ellas diversi-fican internacionalmente. Sin embar-go, para las firmas en entornos me-nos munificentes, aunque la diversi-ficación internacional extralímite noquita rentabilidad, no provee sustan-ciales beneficios debido a que a lamayoría de firmas en esos entornosles falta competición global. Para ladiversificación internacional intralí-mite, los resultados indican que talestrategia puede no siempre ser be-neficiosa, como generalmente se es-pera que sea, porque los costos aso-ciados pueden anular los posibles be-neficios. Las firmas con alta diversi-ficación del producto en entornosmenos munificentes alcanzan másbeneficios de la diversificación inter-nacional intralímite. Los resultadosgenerales implican que los beneficiosde esta estrategia parecen limitarsea las firmas con alta diversificacióndel producto. También se encuentraque las firmas en entornos más mu-nificentes, con alta diversificación delproducto, rentan peor cuando diver-sifican internacionalmente. El hallaz-go general indica que las firmas enesos entornos disfrutan los beneficiosde la diversificación internacionalextralímite.

Algunos estudios han indicado quemoderados niveles de diversificacióndel producto generan más beneficios,pero otros encuentran que no. El es-tudio de Wan y Hoskisson (2003)prueba una relación simétrica, o en


forma de U invertida, para un entor-no más munificente, pero tal relaciónno fue encontrada. Similarmente,una relación en forma de U no inver-tida se halló para entornos menosmunificentes. Se utilizó número deregiones, en lugar de número de paí-ses, como una proximidad para la di-versificación internacional extralími-te, y los resultados fueron general-mente consistentes. No se encontróuna relación curvilínea entre diver-sificación internacional extralímite yresultados. Finalmente se evidenciaque altos niveles de diversificación delproducto en entornos más munificen-tes son armas para la competitividadglobal de las firmas.

La perspectiva adoptada está amplia-mente en línea con recientes sugeren-cias en la literatura basada en recur-sos acerca de que externos y contex-tuales factores son importantes paradeterminar la relevancia y producti-vidad de los recursos de las firmas(Miller y Shamsie, 1996; menciona-do por Wan y Hoskisson, 2003). Enresumen, se sugiere y se soporta quelas relaciones entre estrategias dediversificación corporativa y resulta-dos de la firma difieren en entornosdisimilares del país de origen.

3.2 Previa rentabilidadMientras un buen número de inves-tigaciones sobre diversificación sehan orientado a los resultados de ladiversificación estratégica, hace pocose ha examinado la relación inversa,es decir, los efectos de resultados pre-vios de la firma sobre la alternativade una diversificación relacionada ouna diversificación no relacionada.La evidencia muestra que las diferen-cias ex post de los resultados entre

diversificadores relacionados y norelacionados, con frecuencia reporta-da en previas investigaciones, sonampliamente atribuibles a las dife-rencias ex ante de los resultados, noa la diversificación estratégica comotal (Park, 2002). En síntesis, el estu-dio sugiere que los resultados de ladiversificación estratégica no puedenser entendidos sin referirse a los an-tecedentes. Hay que tener en cuenta,no obstante, que Park (2002) estudiaun contexto con base en diversifica-ción por adquisiciones. Sin embargo,es probable que las evidencias pue-dan extenderse a otras formas.

Se prueban y confirman las especu-laciones respecto de que las firmas enindustrias de alta rentabilidad tien-den a perseguir una diversificaciónrelacionada, mientras que las firmasen industrias con baja rentabilidadsiguen una diversificación no relacio-nada (Christensen y Montgomery,1981 y Montgomery, 1979; menciona-do por Park, 2002). Por tanto, rela-cionados diversificadores son másrentables que los diversificadores norelacionados, en parte porque ellosestuvieron en industrias más renta-bles antes de la diversificación, encomparación con aquellas industriasen las cuales estuvieron los diversifi-cadores no relacionados. Se despren-de que hay una correlación espuriaentre diversificación estratégica yrentabilidad, lo cual es causado porprevia rentabilidad de la industria.

En adición se confirma otra espuriacorrelación, producida por los resul-tados previos de la industria, la es-puria correlación originada por pre-vios resultados organizacionales. Semuestra que las firmas con alta ren-tabilidad tienden a perseguir una



diversificación relacionada, mientrasque firmas con más baja rentabilidadbuscan diversificación no relaciona-da. Las primeras es claro que se sien-ten bien con la diversificación quehacen; puesto que les produce bene-ficios, siguen con ella. Las segundasbuscan compensar diversificando conotras opciones. Por lo tanto, los diver-sificadores relacionados son más ren-tables que los no relacionados, enparte porque ellos fueron más renta-bles dentro de sus industrias, antesde la diversificación, que los diversi-ficadores no relacionados.

Se sugiere, por tanto, que los diversi-ficadores relacionados son más ren-tables que los no relacionados, debi-do a que los relacionados no solamen-te actuaron en industrias de más altarentabilidad, sino que también fue-ron más rentables dentro de sus in-dustrias que los no relacionados, an-tes de la diversificación. Por lo tanto,los diversificadores relacionados soncaracterizados como firmas en indus-trias rentables y como firmas renta-bles dentro de sus industrias antesde la diversificación, mientras que losno relacionados son caracterizadoscomo firmas en industrias menosrentables y como firmas menos ren-tables dentro de sus industrias antesde la diversificación.

Las evidencias del trabajo (Park,2002) implican dos tipos de correla-ciones espurias entre diversificaciónestratégica y rentabilidad después dela diversificación: La correlación es-puria causada por previa rentabilidadde la industria y la correlación espu-ria causada por previa rentabilidadde la firma. Por lo cual, los efectosreales de la diversificación estratégi-ca sobre la rentabilidad deberían ser

examinados sólo después de contro-lar estas dos relaciones espurias.

3.3 Capacidadesorganizacionales y ajustecon nuevos negociosLa diversificación puede ser una es-trategia de maximización de valor dela firma, si hay eficiencias de espe-cialización. Las firmas están com-puestas de capacidades organizacio-nales que pueden ser rentables enmúltiples negocios y la diversificaciónes un proceso de búsqueda medianteel cual las firmas hallan negocios quecombinen bien con sus capacidades yque permitan nuevos usos producti-vos a estas capacidades (Matsusaka,2000). El proceso de búsqueda de unnegocio que sea bueno al ser combi-nado con las capacidades organizacio-nales está lleno de incertidumbre, yen algunos casos la incertidumbrepuede ser resuelta sólo por experi-mentación, entrando en una indus-tria y observando qué pasa, esto es,diversificando.

Se sugiere que una firma diversificacuando tiene capacidades organiza-cionales que están pobremente com-binadas con sus negocios. El modelode Matsusaka (2000) predice que lasfirmas diversificadas inician en unaindustria pero pueden finalizar enotra. La firma diversifica porque sucombinación de capacidades organi-zacionales con los negocios, es pobre.Cuando encuentra una muy buenacombinación o ajuste, refocaliza ha-cia esa industria, descartando su in-dustria original. Por lo tanto, desin-vierte en un negocio no relacionadoque tiene inferior ajuste. De estamanera se espera ver que después dela refocalización los negocios que


continúan tendrán mejores resultadosporque entran en un buen ajuste.

El corazón del modelo es el conceptode capacidades organizacionales(marketing, distribución, habilidadesde la alta y media administración).Debido a que estas son la fuente devalor de la compañía no es siempreóptimo liquidarla cuando los negociosempiezan a declinar; en su lugar, pue-de ser mejor intentar moverse a nue-vos negocios, un proceso que está lle-no de incertidumbre. Esto sugiere queuna diversificación deteriorada pue-de ser causa de nueva diversificación.

El examen de estas ideas toma fuer-za en el campo de la diversificacióninternacional, ya que si una firma tie-ne capacidades internas, internaliza-rá mercados internacionales asegu-rando la mejor aplicación de esas ca-pacidades. Proponentes de modelosde internacionalización sugieren quela experiencia en mercados interna-cionales permite a las firmas incre-mentar gradualmente su compromi-so y capacidades para una expansióngeográfica (Tallman et al., 1996), conlo cual se pueden aprovechar más lasoportunidades y lograr mejores resul-tados.

3.4 Otros factoresDesde el lado del papel gerencial secontinúa dando fuerza al vínculo en-tre consenso de gerentes senior y re-sultados en la unidad estratégica denegocios. Se encuentra que el consen-so incrementa los resultados en elcaso de una estrategia de diferencia-ción, pero no en el caso de una estra-tegia de bajo costo (Homburg et al.,1999). Aunque se ha destacado el con-senso estratégico, es decir, el nivel deacuerdo entre directivos senior res-

pecto de un tipo específico de estra-tegia, es importante notar que en larevisión de previas investigaciones seidentifican algunas limitaciones. Unade esas limitaciones hace referenciaa que los estudios empíricos sobre larelación consenso-resultados se hafocalizado sobre temas estratégicosen la firma. Dado que la firma diver-sificada debería ser vista como unportafolio de negocios con diferentescontextos estratégicos, las implicacio-nes de resultados de consenso estra-tégico en la unidad estratégica denegocios requiere investigación em-pírica. Otra de las limitaciones es quelos estudios han usado conceptos ge-nerales de estrategia y metas sin dis-tinción entre los diferentes tipos deestrategia, pero un consenso podríaser más importante para un tipo deestrategia que para otro. Los resul-tados indican que cuando se persigueuna estrategia de diferenciación, elconsenso es más importante en unentorno estable que en uno turbulen-to. En períodos de cambios rápidos delmercado, los beneficios del consensoson más bajos ya que los mercadospueden haber cambiado al momentode ser alcanzado el consenso. Este pos-tulado intensifica la importancia deltema de consenso en la firma diversi-ficada, aún más si se tiene en cuentaque con frecuencia uno u otro de susnegocios debe enfrentar cambios.

Pequeñas empresas de base tecnoló-gica han sido inspeccionadas paraevaluar sus actividades internaciona-les y tratar de explicar la intensidadde sus ventas foráneas y la diversi-dad global de los mercados en los cua-les opera —número de áreas— (Pre-ece et al., 1998). La evidencia sugie-re que los recursos necesarios paraalcanzar ventas internacionales tie-



nen un impacto importante en la in-tensidad de los mercados y la diver-sidad. Sin embargo, las actitudes dedirectivos hacia el mercado foráneoayudaron a explicar la intensidad in-ternacional pero no la diversidad glo-bal. Adicionalmente la edad de las fir-mas fue positivamente asociada condiversidad global pero no con inten-sidad internacional. Estas evidenciassoportan la noción de que las peque-ñas firmas de base tecnológica pue-den ser rápidamente internacionales,pero aconsejan que llegar al siguien-te paso —alcanzar la diversidad—requiere significativamente mástiempo y recursos. Es decir, dependemás de la experiencia y los recursospara volverse global. Esto nos esta-ría diciendo que la diversidad en susinicios representa bajos resultados derentabilidad, lo que sugiere quizá quelos directivos deberían desconfiar devolverse muy diversos globalmentedemasiado pronto. La prevención oaceleración al respecto puede tenerrepercusión en los resultados de lafirma. Si se actúa de manera preve-nida es probable que se escapen opor-tunidades interesantes para la em-presa. Si se acelera demasiado pue-de resentirse su capacidad de res-puesta tanto a mercados amplioscomo a cambios muy veloces, por po-sible ausencia de recursos adiciona-les requeridos en la nueva dinámicaen la cual se entra.

4. ALGUNAS INCIDENCIAS

4.1 Inversión directa extranjera/diversificación geográficay resultadosEn una muestra de 164 pequeñas ymedianas empresas japonesas sonestudiadas las implicaciones sobre los

resultados de varias estrategias deinternacionalización, particularmen-te exportación e inversión directa ex-tranjera (Lu y Beamish, 2001). Elmanejo de las dos es un asunto difícilpara las empresas. La exportación sevale de unidades de exportación paracumplir su objetivo principal que esla obtención de ventas en el exterior.En tanto que los objetivos de la in-versión directa extranjera mediantelas subsidiarias son más complicadosporque además del objetivo de ven-tas deben buscar mercados interesan-tes y recurso humano apropiado aesas regiones menos conocidas. Am-bas estrategias encierran potencialesy distintos conflictos y riesgos. En elcaso de las pequeñas y medianasempresas japonesas, cuando las fir-mas inician su actividad de inversióndirecta en el exterior, la rentabilidaddeclina, pero niveles más grandes deinversión directa en el exterior estánasociados a mejores resultados debi-do a que se desarrollan nuevos cono-cimientos y capacidades, además lacompetencia favorece y se aprovechanlas oportunidades de mercado connuevas inversiones directas en el ex-terior (Lu y Beamish, 2001). Even-tualmente la rentabilidad declina porlos costos asociados a la complejidadal manejar muchas subsidiarias ymercados disimilares. Las exportacio-nes moderan la relación que la inver-sión directa extranjera tiene con losresultados, tal que una estrategia dealta exportación en simultaneidadcon alta inversión directa extranjeraes menos rentable que una que invo-lucra más bajos niveles de exporta-ción cuando los niveles de inversióndirecta extranjera son altos. Se argu-menta que la inversión directa ex-tranjera es potencialmente una for-


ma más competitiva que las exporta-ciones para operar en un mercadointernacional. Sin embargo, las inver-siones iniciales foráneas dentro demercados internacionales puedenimplicar un alto costo para la firmarecientemente internacionalizada(Lu y Beamish, 2001).

Estos resultados no deben generali-zarse, pues se derivan de una mues-tra de PyMES japonesas, por eso esimportante hacer estudios compara-tivos con otros países con el fin deprobar las evidencias encontradas.Sin embargo, podría considerarse lapresencia de una influencia del en-torno en el país de origen en el plan-teamiento simultáneo de exportacióne inversión directa extranjera encuanto que la exportación de los pro-ductos diversificados estaría negati-vamente relacionada con los resulta-dos, en entornos con más munificen-cia, como podría ser el caso de estasempresas; aunque positivamente re-lacionada a los resultados, en entor-nos de menor munificencia. En tantoque la inversión directa extranjera,vista desde el concepto de diversifi-cación internacional extralímite, ve-ría favorecida su rentabilidad enentornos más munificentes. De locual podría desprenderse que conven-dría, por un lado, un entorno de me-nor munificencia y, por otro, un en-torno de mayor munificencia. Razo-namiento que resulta en contradic-ción pero que, sin embargo, nos ayu-da a comprender las razones de aco-ger una alta inversión directa extran-jera con unos bajos niveles de expor-tación. Pero, de nuevo, tal como ya seha mencionado, las inversiones forá-neas tienen un alto costo al inicio yquizá esto represente comenzar con

un énfasis exportador más que de in-versión directa en el extranjero, asu-miendo así menor rentabilidad.

A estas implicaciones se puede agre-gar que en el entorno de los países enlos cuales la empresa diversificadatiene unidades estratégicas de nego-cio, puede haber irresponsabilidadsocial en diferentes sentidos, porejemplo en el ambiental, y dado quela administración central de la cor-poración no puede controlar la irres-ponsabilidad social en esos países, seaumentan los costos y hace menosrentable a la corporación por el pagode daños sociales que en buena partese traducen en impuestos. En adición,es probable que el entorno en el paísde origen pueda hacer poco al respec-to. Además, es posible que la entradade una firma a un país foráneo se déen un momento en que las condicio-nes del entorno del país anfitrión fa-vorezcan de manera importante estadiversificación. Sin embargo, estascircunstancias pueden no ser dura-deras y, al cambiar, afectan el com-portamiento de los resultados de ladiversificación, lo que estaría respal-dando la aseveración de Gerinder etal. (2000) mencionada en el punto dosde este ensayo con respecto a que larelación de la diversificación estraté-gica y los resultados no es una rela-ción fija. Podría suponerse que la fir-ma debería dedicar algún esfuerzo aestudiar los posibles cambios que sepudiesen dar en el entorno futuro yconforme a ello adelantarse gradual-mente a las transformaciones que sevendrían. Con ello la firma evita loscostos de enfrentar un cambio repen-tino cubriendo además sus costos pormayor control de las transformacio-nes futuras del entorno. Si la empre-



sa tiene un entorno altamente diná-mico, obtendrá un mayor crecimien-to y mejor rentabilidad si una partedel presupuesto total se dedica amantener un pequeño equipo creadocon el propósito de buscar nuevos pro-ductos y mercados realizando inves-tigaciones para explorar el mercadoy evaluando las oportunidades (An-soff, 1985). De lo cual se podría deri-var que se ha de buscar ese entornodinámico, para poder conjugarlo conel esfuerzo de inversión en ese equi-po investigador, perspectiva esta queinvolucra un estudio de capacidadesorganizacionales que contribuya ahacer un buen ajuste entre éstas y losnegocios. Pero, por otro lado, el es-fuerzo dedicado a esto sólo lograríaelevar los costos en el caso de que lopronosticado no se haga realidad.

4.2 Multinacionalidad,diversificación del productoy resultadosEn exámenes empíricos sobre los efec-tos individuales y conjuntos de mul-tinacionalidad y diversificación delproducto sobre resultados de renta-bilidad para muestras de pequeñas ymedianas empresas, los resultadossugieren una relación curvilínea en-tre ellos. Estos resultados son positi-vos hasta un determinado punto, des-pués del cual, incrementos adiciona-les en multinacionalidad y diversifi-cación del producto, se asocia con re-sultados decrecientes. La evidenciaimplica que las firmas deberían con-siderar niveles óptimos de multina-cionalidad y diversificación del pro-ducto cuando ellas expanden sus mer-cados de producto y sus mercadosgeográficos (Qian, 2002).

Las pequeñas y medianas empresasbasan su multinacionalidad en la in-

novación, flexibilidad, reacciones rá-pidas a los cambios tecnológicos y demercado. En una muestra tomada porQian (2002) la mayoría de pequeñasy medianas empresas tomadas fue-ron compañías de base tecnológica.Las motiva a internacionalizarse elhecho de que los mercados interna-cionales pueden ser muy atractivospara ellas al representar significati-vas oportunidades de crecimiento ytambién que la competencia global seha intensificado haciendo que las pe-queñas y medianas empresas adop-ten perspectivas internacionales (Le-febvre et al., 1998, y Litvak, 1990;mencionado por Qian, 2002).

Los efectos entre diversificación ymultinacionalidad muestran que losresultados que aparecen de la multi-nacionalidad de las firmas están me-jor acompañados con una diversifica-ción relacionada del producto (Quian,2002). Esto es debido a que una mo-derada diversificación del productoincrementa la capacidad de la firmapara explotar diferentes oportunida-des de mercado cuando ellas se com-prometen con actividades foráneas.Esta capacidad organizacional se vahaciendo fuerte, al punto que luego sepueden tomar riesgos de mayor diver-sificación relacionada o extenderse auna diversificación no relacionadadebido a que se ha refinado el procesode búsqueda de negocios que combi-nen bien con las capacidades.

Incluso, en análisis hechos a la ex-pansión tecnológica mediante el exa-men de la interacción entre estrate-gia de diversificación de la firma ycapacidades internas (Chen, 1996), sesostiene que la capacidad organiza-cional media la relación entre diver-sificación estratégica y expansión


tecnológica. En particular se argu-menta que la diversificación estraté-gica facilita la expansión tecnológicasi las firmas son capaces de aplicarsus capacidades existentes a nuevoscampos tecnológicos que emergen; deotro modo, la diversificación impidela expansión tecnológica. También sedesprende que la adopción de diferen-tes tipos de tecnología (incrementalo desincremental) por una firma, pue-de ser afectada por la misma carac-terística organizacional. La capaci-dad de la firma impide o facilita estaadopción (Chen, 1996).

Este punto de vista de las capacida-des organizacionales es muy signifi-cativo. Máxime si se tiene en cuentaque la interacción entre diversifica-ción y multinacionalidad puede tenerefectos negativos sobre la rentabili-dad de la firma, cuando ésta expan-de de manera amplia su oferta deproductos y su mercado geográfico.

4.3 Alcance geográfico,diversificación del productoy resultadosUn estudio con 399 firmas manufac-tureras examina el alcance geográfi-co —extensión internacional de lasoperaciones de una firma—, la diver-sificación del producto y la relacióncon los resultados, para explorar tan-to los antecedentes como las conse-cuencias del alcance geográfico (De-lios y Beamish, 1999). Se fundamen-ta en una crítica del alcance geográ-fico y la relación con los resultados.En general, en la literatura se en-cuentra que: 1) la diversificación in-ternacional reduce los riesgos de lafirma, 2) el alcance geográfico estápositivamente relacionado con losresultados, aunque no necesariamen-

te lineal. Sin embargo, se comenta confrecuencia que la relación entre al-cance geográfico y resultados esespuria, pues se involucran los acti-vos de propiedad, que son aquellos nodepreciables rápidamente que sonpropiedad de la firma inversora y sepueden mover entre diferentes mer-cados de países anfitriones (estos ac-tivos pueden ser de conocimiento úni-co para la firma, el cual puede estaren forma de marca o en capacidad deI&D, por ejemplo).

Se demuestra que el alcance geográ-fico está positivamente asociado conla rentabilidad de la firma, cuando seconsideran los efectos de los activosde propiedad sobre los resultados.Creciente alcance geográfico es unarespuesta al desarrollo y posesión deactivos de propiedad. Así mismo, seencuentra que los resultados no es-tán positivamente relacionados a ladiversificación del producto.

La posesión de activos de propiedadpuede tener su origen, en parte, enla rentabilidad de la industria en lacual se encontraba una empresa an-tes de diversificarse. O bien, puedetener su origen, en parte, en la ren-tabilidad que tenía la empresa comotal antes de la diversificación. Por locual, la rentabilidad previa, tanto dela industria como de la empresa, es-taría incidiendo en una asociaciónpositiva del alcance geográfico con larentabilidad de la empresa.

5. CONCLUSIÓNLos resultados del análisis empíricode la diversificación del producto y ladiversificación internacional sobre losresultados siguen siendo inconclusos,por lo cual son útiles los esfuerzos quese hagan en este campo para ayudar



a clarificar el asunto. Se requiere pre-caución en generalizar los hallazgosde los diferentes estudios, pues cadauno tiene unos alcances y unos su-puestos que son inherentes a los pro-pósitos de la investigación y a sumarco y período de estudio. De todasmaneras, como lo expresa Suárez(1993:159), hay que tener en cuentaque lo insatisfactorio de algunos es-tudios puede atribuirse a la debilidadde la metodología usada para detec-tar interacciones complejas.

A la luz de las reflexiones expuestasa lo largo del artículo, se aporta en elsentido de ayudar a entender que tan-to las investigaciones como las deci-siones en diversificación asociadas alos resultados no deben olvidar la con-sideración de factores estrechamen-te vinculados a la estrategia y al en-torno en cuestión. Factores externoscomo el entorno en el país de origen,históricos como la rentabilidad pre-via, o internos como la capacidad or-ganizacional, se muestran relevan-tes. La explícita incorporación delcontexto de entorno en el país de ori-gen en el tema de diversificación cor-porativa, por ejemplo, es una adiciónimportante a la literatura. Ello efec-tivamente acercará más a los objeti-vos de comprensión de la relación di-versificación-resultados. En algunoscasos quizá haya que hacer uso deuna canasta o conjunto de factorespara tener un panorama más ampliode análisis y comprensión del esce-nario de incursión, bien que se tratede diversificación del producto o dediversificación internacional, o deuna combinación de éstos. Con mu-cho de razón se ha dicho (Suárez,1993:159) que los resultados de unaempresa son fruto de la conjunción

de multitud de factores interdepen-dientes.

6. BIBLIOGRAFÍAAnsoff, H.I. (1985). La estrategia de

la empresa. Ediciones Orbis,S.A. Barcelona, España.

Andersson, U.; Forsgren. M., andHolm Ulf (2002). The Estrate-gic Impact of External Net-works: Subsidiary Performanceand Competence Developmentin the Multinational Corpora-tion. Strategic ManagementJournal. Noviembre. 23(1),pag. 979-996.

Barney, J. (1991). Firm Resources andSustained Competitive Advan-tage. Journal of Management.17(1), pag. 99-120.

Barkema, H. y Gómez, L.R. (1998).Managerial Compensation andFirm Performance. Academy ofManagement Journal. Abril.41(2), pag. 135-145. Explorarelaciones entre los resultadosde la firma y el pago a los ejec-utivos.

Chen, R. (1996). Technological Ex-pansion: The Interaction Be-tween Diversification Strategyand Organizational Capabili-ty. Journal of ManagementStudies. Septiembre. 33(5),pag. 649-666

Davis, J.H.; Schoorman, D.F.; May-er, R.C.; Tan, H.H. (2000). TheTrusted General Manager andBusiness Unit Performance:Empirical Evidence of A Com-petitive Advantage. StrategicManagement Journal. Mayo.21(5), pag. 563-576.


Delios, A; Beamish, P. (1999).Geografic Scope, Product diver-sification, and the CorporatePerformance of JapaneseFirms. Strategic ManagementJournal. Agosto. 20(8), pag.711-727.

Fox, M.A.; Hamilton, R.T. (1994).Ownership and Diversification:Agency Theory or StewardshipTheory. Journal of Manage-ment Studies. Enero. 31(1),pag. 69-81.

Grant, R.M. (1996). Dirección Es-tratégica. Conceptos, técnicas yaplicaciones. Edición al caste-llano, traducción de ZulimaFernández, Biblioteca CivitasEconomía y Empresa. Reim-presión. Madrid, España. 2002.

Gool, M. y Luchs, K. (1993). Why Di-versify? Four Decades of Man-agement Thinking. Academy ofManagement Executive. 7(3),pag. 7-25

Gerinder, J.M.; Tallman, S. and Ol-sen, D.M. (2000). Product andInternational DiversificationAmong Japanese Multination-al Firms. Strategic Manage-ment Journal. Enero. 21(1),pag. 51-80.

Gimeno, J.; Woo, C.Y. (1999). Multi-market Contac, Economies ofScope, and Firm Performance.Academy of Management Jour-nal. Junio. 43(3), pag. 239-259.

Hill, C.W.L.; Hitt M.A.; HosskissonR.E. (1992). Cooperative versusCompetitive Structures in Re-lated and Unrelated Diversi-fied Firms. Organization Sci-ence. 3(4), 501-521.

Homburg, C.; Kromer, H.; Workman;J.P. (1999). Strategic Consen-sus and Performance: The Roleof Strategic Type and Market-Related Dynamism. StrategicManagement Journal. Abril.20(4), pag. 339-357.

Hitt, Michael; Hoskisson, R.; Kim,Hicheon. (1997). InternationalDiversification: Effects on Inno-vation and Firm Performancein Product-Diversified Firms.Academy of Management Jour-nal. 40(4), pag. 767-798.

Jones, G.R.; Hill, C.W.L. (1988). ATransaction Costs Analysis ofStrategy-Structure Choice.Strategic Management Jour-nal. 9, pag. 159-172.

Lu, J.W. y Beamish, P.W. (2001). TheInternationalization and Per-formance of SMEs. StrategicManagement Journal. 22(6-7),pag. 565-686.

Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (1993).El proceso estratégico. PrenticeHall Hispanoamericana S. A.,primera edición en español.México.

Montgomery, C.A. (1994). CorporateDiversification. Journal of Eco-nomic Perspectives. 8(3), pag.163-178.

Markides, C. (1995). Diversification,Restructuring and EconomicPerformance. Strategic Man-agement Journal. Vol. 16, pag.101-118.

Matsusaka, J.G. (2001). CorporateDiversification, Value, Maximi-zation, and OrganizationalCapabilities. The Journal of



Business. Julio. 74(3), pag.409-431.

Preece, S.B.; Miles, G.; Baetz, M.(1998). Explaining the Interna-tional Intensity and Global Di-versity of Early-Stage Technol-ogy-Based Firms. Journal ofBusiness Venturing. 14(3), pag.259-281.

Palich, L.E.; Cardinal, L.B.; Miller,C.C. (2000). Curvilinearity inthe Diversification-Perfor-mance Linkage: an Examina-tion of Over Three Decades ofResearch. Stratregic Manage-ment Journal, 21, pag. 155-174.

Park, Choelsoon (2002). The Effectsof Prior Performance on theChoice Between Related andUnrelated Acquisitions: Impli-cations for the PerformanceConsequences of DiversificationStrategy. Journal of Manage-ment Studies. Noviembre.39(7), pag. 1003-1019.

Peteraf, M. (1993). The Cornestonesof Competitive Advantage: aResource-Based View. StrategicManagement Journal. 14, pag.179-191.

Porter, M. (1980). Competitive Strat-egy. New York, Free Press.

Porter, M. (1985). Competitive Advan-tage. New York, Free Press.

Qian, G. (2002). Multinationality,Product Diversification, andProfitability of Emerging USSmall-and Medium-Sized En-

terprises. Journal of BusinessVenturing. Octubre. 17(6), pag.611-633.

Robert, P.W. y Dowling G.R. (2002).Corporate Reputation and Sus-tenaid Superior Financial Per-formance. Strategic Manage-ment Journal. Diciembre.23(12), pag. 1077-1093.

Rumelt, R.P. (1982). DiversificationStrategy and Profitability.Strategic Management Jour-nal. 3(4), pag. 359-369.

Sanders, G.; Carpentier, M.A. (1998).Internationalization and FirmGovernance: The Roles of CEOCompensation, Top Team Com-position, and Board Structure.Academy of Management Jour-nal. Abril. 41(2), pag. 158-178.

Suárez, I. (1993). Fundamentos teóri-cos y empíricos de la relaciónentre diversificación y resulta-dos empresariales: un panora-ma. Revista de Economía Apli-cada. 3(1), pag. 139 a 165.

Tallman, S.; Li, J.; University of Ha-wai (1996). Effects of Interna-tional Diversity and ProductDiversity on the Performance ofMultinational Firms. Academyof Management Journal. 39(1),pag. 179-196.

Wan, W.P.; Hoskisson, R.E. (2003).Home Country Environments,Corporate Diversification Strat-egies, and Firm performance.Academy of Management Jour-nal, 46(1), pag. 27-45.


Conducción de reunionespara la operación eficaz de los equipos de trabajo

CONDUCCIÓN DE REUNIONESPARA LA OPERACIÓN EFICAZ DE

LOS EQUIPOS DE TRABAJO*

ABSTRACTMeetings are very important activi-ties that should be carry out bygroups and teams to solve problemsand make decision to reach effective-ly the goals of the organization. In agreat majority of cases meetings aredeveloped without following a sys-tematic procedure to optimize them.For this reason many meetings areregarded as a waste of time andtherefore quite costly for the organi-zation.

In this paper a systematic set of ac-tivities is presented to improve meet-ing performance. Its applicationshould be a most if the companywants to obtain the best of them. Aset of problems common encounteredwith groups and individual membersand the ways to solve them is present-ed here. Teleconferencing and Webtechnologies are considered as toolsto help conduct the meeting for situ-ations where otherwise the meetingcould not be developed due to mobili-zations of some key members.

CARLOS A. FRANCO G.Ph.D Profesor titular, director del programa de Maestría

en Administración de la Universidad Icesi.


* Este artículo es la base del Capítulo 10 del libro del autor Equipos de Trabajo y Trabajo en Equipo. Estematerial no puede ser reproducido ni utilizado sin el permiso escrito del autor.


KEY WORDSMeetings, meeting performance,group and team performance, highperformance organization, meetingeffectively.

Rating: A

RESUMENLas reuniones son actividades degran importancia desarrolladas porgrupos y equipos para resolver pro-blemas y tomar decisiones para al-canzar en forma efectiva las metas dela organización. En una gran mayo-ría de casos las reuniones se efectúansin seguir un proceso sistemático quepermita obtener lo mejor de ellas. Poresta razón se miran como una pérdi-da de tiempo y por consiguiente cos-tosas para la empresa.

En este artículo se presenta un con-junto sistemático de actividades para

mejorar el desempeño de las reunio-nes. La utilización de este proceso esun requisito exigible si la compañíadesea obtener los mejores resultadosde ellas. Aquí se presentan una seriede problemas que ocurren en las re-uniones tanto con los grupos de per-sonas como con los individuos y seincluye la forma de resolverlos. Lossistemas de teleconferencia y de tec-nologías web se discuten como ayudapara conducir reuniones que de otramanera no se podrían realizar debi-do a la movilidad de algunos partici-pantes importantes.

PALABRAS CLAVESReuniones, desempeño de las reunio-nes, desempeño de grupos y equipos,organización de alto desempeño,cómo reunirse con efectividad.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNLas reuniones son de gran importan-cia para todas las organizaciones, enparticular para aquellas que utilizanequipos de trabajo para realizar acti-vidades diversas. Una gran parte dela eficacia y productividad del equi-po de trabajo se obtiene a partir de laefectividad con que se desarrollanestas reuniones.

Las reuniones han mantenido unabaja reputación y son materia demuchos chistes y dichos. A pesar deque algunos gerentes las ven comoimproductivas y como una pérdida detiempo y por lo tanto costosas, tam-bién entienden que sus organizacio-nes no pueden funcionar sin estemecanismo de comunicación. Entreotros defectos, las reuniones puedenestar desenfocadas, pueden tomarmucho tiempo y algunas veces pue-den considerarse innecesarias. Todasestas dificultades, sin embargo, noimplican que no posean un valor in-herente, pero sí que a menudo ellasno se planean o se planean pobre-mente.

Los expertos estiman que los ejecuti-vos de nivel medio gastan alrededordel 30 por ciento de su tiempo en re-uniones y conferencias. Por cada diezgerentes con ingresos anuales prome-dio de $150.000.000, quienes empleenun tercio de su tiempo en reuniones,esta situación se traduce en unos cos-tos salariales de 450 millones de pe-sos al año en sólo salarios. Aquí noestamos considerando las pérdidaspor el potencial no productivo si es-tas reuniones no pueden producir losresultados deseados.

Si usted desea alcanzar lo más quepueda de una reunión, debe estar en

capacidad de entender muy bien loque ellas significan. Una reunión noes un fin en sí mismo, sino un instru-mento para ayudar a lograr unameta. Las reuniones ayudan a losgrupos y a los equipos a determinarun curso de acción. Pueden llegar aconvertirse en el vehículo más eficien-te y efectivo de la comunicación y pla-neación gerencial, pero únicamentesi quienes las organizan y dirigen lasplanean cuidadosamente, considerantodos los detalles antes, durante ydespués del evento. La solución a lainefectividad no es reducir su núme-ro sino hacerlas más efectivas.

Las reuniones también reflejan lascaracterísticas de las personas quelas conducen y las organizaciones queellas representan. Cuando usted estérealizando una reunión, tenga pre-sente que debe dejar una impresiónduradera en su audiencia y seguir lasreglas del uso del buen lenguaje. Esimportante, por ejemplo, conocer a losasistentes para lograr que su presen-tación esté al nivel del grupo. Simi-larmente, su comunicación no verbal,voz, postura y entusiasmo, debe sersegura, abierta e interesada. Si sigueestas directrices y utiliza la informa-ción que se presenta aquí, probable-mente podrá liderar reuniones efec-tivas.

En este capítulo esperamos alcanzaralgunas metas como: 1) Entender elpropósito de las reuniones. 2) Fami-liarizarnos con los tres tipos de re-uniones de los negocios. 3) Conocerqué debemos preparar antes de lareunión. 4) Saber cómo debemos com-prometer a los miembros de un gru-po para obtener lo mejor de ellos.5) Familiarizarnos con las ayudas vi-suales y conocer sus limitaciones.



6) Reconocer problemas comunes yaprender formas de corregirlos.7) Comprender la importancia de laparticipación activa en una reunión.8) Conocer cómo abrir y cerrar unareunión. 9) Aprender cómo debe ha-cerle seguimiento a la reunión. 10)Entender los beneficios y desventa-jas del uso de las tecnologías de la in-formación en las reuniones.

TIPOS DE REUNIONES

Consideraciones generalesLa mayoría de las reuniones de nego-cios se pueden clasificar en uno de es-tos tres tipos: entrega de información,recepción de información y solución deproblemas. Discutiremos estos trestipos de reuniones en esta sección.

Entrega de informaciónDurante una reunión de entrega deinformación, el líder puede presentarhechos, demostrar un procedimientode trabajo, introducir una nueva po-lítica de trabajo o dar una charla demotivación. Este tipo de reunión seutiliza cuando los participantes cono-cen poco o nada sobre el tema.

La información presentada debe serbien organizada, concisa y clara. Sedebe centrar en unos pocos temas cla-ve. La lista de instrucciones comple-jas o datos puede presentarse mejorpor medio de memos o de informes.

Recepción de informaciónLas reuniones para recepción de in-formación se denominan algunas ve-ces reuniones consultivas. El líderbusca en ellas datos, ideas, hechos yopiniones de las personas con el fin de

tomar una decisión. El líder se basaen los conocimientos, experiencia yvisión de todos los participantes.

Las reuniones de recepción de infor-mación requieren sensibilidad espe-cial por parte del líder. La discusiónpersonal abierta y honesta es esen-cial para el éxito de este tipo de re-unión. El líder debe animar la discu-sión y hacer preguntas abiertas parapoder extraer la información de losparticipantes y así obtener su cono-cimiento y expertismo. Las pregun-tas de tipo abierto son aquellas quecontienen las palabras, quién, qué,cómo, dónde y por qué. «¿Qué otrosaspectos de esto se pueden conside-rar?» «¿Cómo se podría hacer estoentonces?»

Solución de problemasLas reuniones para la solución deproblemas requieren las mejores ha-bilidades de parte del líder, quiendebe intervenir junto con los partici-pantes para desarrollar un plan queresuelva un problema. El líder debeproporcionar la información básicanecesaria y los participantes sugerirideas y explorar posibilidades. El pa-pel más importante del líder es ha-cer que la reunión avance a la conse-cución de la meta. Debe hacer pregun-tas como «¿Será esta una soluciónfactible?» «¿Qué relación tiene estocon la idea?» «Otra compañía lo hacede esa forma; ¿es posible en nuestrocaso?» «¿Y cuáles de estas dos solu-ciones consideran ustedes que es lamejor?», para conseguir que la discu-sión fluya y poder extraer de todoslos participantes su conocimiento yopiniones.


LA PREPARACIÓN DEREUNIONES EFECTIVAS

Consideraciones generalesAntes de planear una reunión es ne-cesario preguntarse si en realidad sedebe realizar. En algunas ocasiones,basta con enviar e-mail o entablarunas pocas conversaciones para lo-grar el mismo resultado en forma mássencilla. Si se decide hacer una re-unión entonces debe planearse cuida-dosamente; este es quizá el paso másimportante que debe tomar el líder.

Planear una reunión implica crearuna agenda que funcione hacia unobjetivo específico. Esto significa queuno debe saber lo que desea lograrde la reunión y la forma en que lohará. Ello ayudará a cristalizar lospropósitos de la reunión en las men-tes de quienes participan.

La agenda debe incluir una lista detodos los tópicos que han de cubrirse,así como los tiempos asignados a cadauno, también debe señalar el tiempode iniciación y finalización, la ubica-ción, la lista de participantes y lo quese espera de ellos.

Aunque el líder es el responsable deplanear la reunión, si se involucranparticipantes en la planeación, ellosestarán más interesados y prepara-dos. Formule las siguientes pregun-tas por anticipado:

¿Qué soluciones y métodos para elproblema parecen factibles?

¿Qué asuntos complicados parecenser obvios?

¿Cuáles podrían ser los resultados fi-nales?

Incorpore luego sus respuestas enuna agenda preliminar y repártalapara retroalimentación posterior.

Entregue la agenda a los participan-tes con suficiente anticipación paraque tengan tiempo de prepararla.Distribuya también los anexos querespaldan cada tópico. Esto le permi-te asumir al líder que los participan-tes poseen toda la información preli-minar.

Es necesario asegurarse de que se haasignado suficiente tiempo para tra-tar temas que son controvertidos, al-tamente complejos o nuevos para elgrupo. Similarmente, no presione ala gente más allá de lo que su dispo-nibilidad y sus períodos de atenciónles permite: una reunión efectiva denegocios toma típicamente una hora.A la hora y media la reunión está lle-gando a su punto de rendimiento de-creciente. Programe recesos si ellapuede durar más de dos horas.

La planeación de una reunión efecti-va también significa la planeación delos procesos de seguimiento a desa-rrollar después de efectuarla. Porejemplo:

– Diseñe un método de registro deacciones que se concentre en elcontenido de la reunión, en lugarde los procedimientos de la mis-ma. Es importante que las actasreflejen lo que la reunión produjoen vez de lo que se trató en ella.

– Incluya asignación de actividadesde responsabilidad para indivi-duos específicos en áreas especí-ficas.

– Desarrolle un sistema de retroa-limentación que haga que losmiembros informen sus progresosen las responsabilidades asigna-das en la reunión.

– Diseñe mecanismos para mante-ner informados a los participan-



tes de los desarrollos, gestión delas decisiones y otras acciones quese derivan de la reunión.

Finalmente, asegúrese de tener encuenta los aspectos físicos tales comoasientos, ventilación, acústica, ilumi-nación, sonido, micrófonos, etc. Aun lareunión mejor planeada puede conver-tirse en un desastre si cada partici-pante no interviene con entusiasmo osi no puede oír o no se siente cómodo.

Objetivos limitadosCon alguna frecuencia las reunionesestán condenadas al fracaso por pro-gramas excesivamente ambiciosos.Para evitar esto, mantenga los tópi-cos de la agenda dentro de la mismaárea del tema tanto como sea posi-ble. Esto mejorará el flujo y minimi-zará el número de personas que de-ben asistir. Si hay que incluir temasno relacionados, considere reducir sunúmero. Es difícil cambiar la concen-tración de los participantes de unamateria de gran interés a otra demenor interés.

¿Quiénes deben asistir?Invite solamente a aquellos que enrealidad son necesarios y trate demantener el número lo más bajo po-sible. Cada vez que una persona asis-te a una reunión le cuesta trabajo ala compañía. Así como las reunionesse consideran herramientas gerencia-les, los participantes deben mirarsecomo recursos gerenciales. Hay quetener en cuenta también que los par-ticipantes que no demuestran interésobstaculizan el desarrollo de la re-unión y que la asistencia a reunionesinnecesarias es frustrante y se consi-dera como una pérdida de tiempo poralgunas personas.

Siguiendo estas ideas, es necesariopreguntarse lo siguiente cuando seestá elaborando la lista de sus parti-cipantes:

¿Hasta qué punto la persona estaráinvolucrada con las acciones que re-sulten de la reunión?

¿Tiene esta persona necesidad actualde un conocimiento especializado enla materia?

¿Tiene esta persona la experiencia oel conocimiento suficientes para brin-dar una contribución?

¿Es el rango de la persona el adecua-do para este grupo? Si no es así, elcolaborador puede estar sometido acondiciones psicológicas desventajo-sas que afectarán la calidad de suparticipación.

¿Tiene la persona la autoridad y elconocimiento para tomar las decisio-nes que se esperan en el grupo?

¿Tiene la persona responsabilidadadministrativa o legal para revisar odecidir?

¿Podría la persona crear equilibrio pro-porcionando puntos de vista objetivoso actuando como crítico responsable?

¿Los talentos y responsabilidades dela persona exceden a los de otros?

¿La presencia de la persona podríainterferir con la efectividad total dela reunión?

¿Tiene la persona tiempo para parti-cipar completamente en la reunión?

Reglas a seguirLos siguientes puntos, por parecerobvios, algunas veces no se tienen encuenta, no obstante pueden contri-buir al éxito de una reunión.


Coordine con otros jefes de departa-mento cuando desee tener personasde rango subordinado en reunionesespeciales, particularmente si los su-pervisores mismos están interesadosy quieren asistir.

Haga una lista de los participantesen orden alfabético. El líder de la con-ferencia debe aparecer de último. Sila posición de uno de los gerentes ex-cede la de otros participantes, esaconsejable poner su nombre de pri-mero en la lista.

Presente a los visitantes, recién lle-gados, invitados especiales y dé a co-nocer las entidades y cargos de susposiciones.

Informe sobre cancelaciones o reunio-nes pospuestas lo más pronto posible,e incluya las razones para el cambioen la programación.

Asegúrese de que las condiciones soncompletamente claras cuando se de-ben traer invitados o conferencistas.

Agradezca con llamadas telefónicaso cartas a los invitados y a otros cuyaparticipación estuvo por encima desus responsabilidades y contribuye-ron al éxito de la reunión.

Para ayudarle a mantener su reunióncontrolada y que sea tan productivacomo sea posible, usted puede recurriral uso de las siguientes herramientas:

Estacionamiento: Antes de la re-unión comunique a todos los asisten-tes, por medio de anuncios o cartasel sitio de estacionamiento. Tambiénmarque los puestos donde se senta-rán. En la reunión explique que cual-quier pregunta que surja, que no ten-ga que ver con el aspecto en sí de lareunión, puede escribirse en un pa-pelógrafo para ser resuelta al final.

Reglas de juego: Para que el grupopueda operar sin tropiezos, es nece-sario establecer unas reglas básicaspara someterse a ellas, que compren-dan cosas como participación, recesos,salida y entrada de personas del sa-lón, uso de teléfonos celulares, llama-das a terceros. Estas reglas se pue-den anunciar en un papelógrafo, dis-tribuir o discutir con el grupo.

Evaluación: Al final de la reuniónes conveniente evaluar lo que funcio-nó bien y lo que no se logró con el finde poder mejorar. Es necesario utili-zar un formato que indique lo positi-vo y lo negativo y fijarse en lo negati-vo para tomar las acciones a seguirpara mejorar posteriormente.

CONDUCCIÓNDE UNA REUNIÓN EFECTIVA

Consideraciones generalesCada reunión tiene un objetivo y lalabor del líder es alcanzar el objeti-vo. Algunas veces es una tarea difícilque requiere que el líder tenga queutilizar sombreros diferentes. Él debeestimular y dirigir la discusión y po-dría servir de árbitro en disputas,interpretar lo que la gente dice y pla-near cursos de acción. Cuando la re-unión finaliza, todos los participan-tes deben tener la percepción de quelos objetivos se han logrado.

Iniciación de la reuniónEl primer paso es establecer una at-mósfera amigable, saludando a losparticipantes cuando estos llegan.Hay que conversar informalmentecon cada uno de ellos y presentar en-tre sí a los que no se conocen. Estocrea una atmósfera de cooperaciónamigable. También se debe comenzara tiempo y comunicarles a los parti-



cipantes cuándo finalizará la reunión.Empezar tarde es una falta de corte-sía con las personas que llegan atiempo.

Una vez se inicie la reunión es con-veniente utilizar algo dramático, no-velesco o humorístico que pueda en-ganchar la atención de los participan-tes para enfocarlos en el problemaactual. Reserve la bienvenida hastaque tenga la atención completa delgrupo. Algunos participantes hanoído esas bienvenidas tan a menudoque han aprendido a no escucharlas.Una vez que se desconcentran, tomaun tiempo el volverse a concentrar.

Después de darle la bienvenida algrupo, póngalos brevemente al día enel tópico y revise el problema que seva a tratar incluyendo por qué se for-mó y por qué es importante. Los in-formes de los comités y los informesbásicos deben representarse aquícuando forman resúmenes breves.Idealmente deberían haber sido en-viados como anexos a la agenda departicipantes para que los revisaranantes de la reunión.

Finalmente, exprese en forma dete-nida y enfática el propósito de la re-unión. Si le parece que alguien no loentendió, repítalo y explíquelo denuevo. Esté seguro de que todos en-tienden la razón de la reunión.

Liderando la reuniónComo líder, su responsabilidad per-sonal es lograr las metas de la re-unión lo más pronto posible. Así latarea más básica es lograr que la re-unión se mantenga en el tema y enmovimiento por medio de la consecu-ción de información y de cifras. Parapoder lograr esto bien se requiere:

• Sugerir nuevas ideas, presentarproblemas y enunciar actividades.

• Mantener a los participantes enel tema y recordarles del propó-sito de la reunión y de sus roles,pero sin asfixiarlos en la creati-vidad o insultar a quienes se dis-traigan.

• Asegurarse de que todos los par-ticipantes entienden lo que se dicey se hace en la reunión.

• Respetar los sentimientos de lagente; reconocer las contribucio-nes constructivas.

• Reconocer las necesidades de lagente; tomar algún tiempo paradecir y escuchar historias.

• Proporcionar a los integrantes delgrupo la información que necesi-tan para tomar sus decisiones.

• Trabajar por consenso.

• Proporcionar resúmenes periódi-cos de las discusiones para atarlos cabos sueltos y hacer que ladiscusión avance.

• Promover la participación de to-dos los miembros del grupo.

• Desalentar las conversacionesprivadas que no son de importan-cia para el grupo.

• Pensar anticipadamente, hacerpreguntas y explorar implicacio-nes de sugerencias y propuestastales como:

¿Quién debe responder por la implan-tación del plan?

¿Podemos conseguir los recursos paraque la idea funcione?

¿Qué nuevos problemas se puedenpresentar?


¿Se han presentado propuestas simi-lares en el pasado? ¿Qué problemashubo?

¿Por qué se descartaron los planes?

La reunión no tendrá éxito si ustedno explota bien los recursos del gru-po. Aquí se presentan algunas suge-rencias que se han probado para con-seguir el involucramiento de las per-sonas:

1. Exprese sus necesidades. Ejem-plo: «Este es un problema poten-cial serio. Si nuestra reputaciónsufre daño o perdemos clientestradicionales, el reversar la situa-ción será muy difícil».

2. Apóyese en la experiencia y el ex-pertismo. Ejemplo: «Juan, tu de-partamento enfrenta con frecuen-cia un problema similar. De acuer-do con tu experiencia, ¿qué podría-mos hacer en otros departamen-tos?»

3. Felicite a una persona. Ejemplo:«Carlos, parece que estás desarro-llando un excelente trabajo paraque los insumos no se desperdi-cien. ¿Qué has estado haciendo?»

4. Solicite ayuda. Ejemplo: «Luis, nosé por dónde seguir. Necesito tuayuda».

5. Elija información previa. Ejemplo:«Andrea, usted dijo ayer que ha-blaría con varios clientes sobreeste problema. ¿Qué averiguó?»

Finalmente, observe las siguientesreglas prácticas:

A. Mantenga al grupo informado dedónde se encuentran en el proce-so; periódicamente resuma pun-tos claves y averigüe si están de

acuerdo utilizando frases como«¿Están de acuerdo en que este esel paso siguiente?» «¿Qué sabemoshasta ahora?» «¿Estamos listospara avanzar?»

B. Asigne nuevos pasos claros y es-pecíficos a lo largo de la reunión.

C. Asegúrese de que su reunión essuficientemente larga para res-ponder preguntas específicas ycubrir completamente el material.

Ayudas visuales y de audioHay una cantidad de ayudas visua-les y de audio para ayudar a que lasreuniones sean efectivas y cada unatiene sus ventajas y desventajas.Cabe recordar que estas son ayudas,más que fines en sí mismos y ellassolas no pueden definir el éxito de lareunión. También es necesario resal-tar que se debe evitar hablarle a losaparatos en lugar del grupo. Este esun error común y naturalmente haceperder el rumbo de la reunión.

Aquí desplegamos las principalesayudas y algunos de sus rasgosusuales:

1. Papelógrafo con marcadores.Estos son comúnmente usadosdebido a que son portátiles y fáci-les de transportar. Son adecuadospara grupos pequeños, pues el re-gistro de datos es simple y sumanejo no es sofisticado. El gru-po lo puede ver sin problemas ycada hoja se puede retirar con fa-cilidad y guardar para revisiónposterior y para la incorporaciónde información en las actas.

2. Prepare gráficos y acetatos.Así se pueden enfatizar algunospuntos y obtener la atención del



grupo en un punto específico o enun grupo de ideas. Son muy bue-nos, en particular con gruposgrandes. Si se utilizan muchos sepuede afectar la discusión deideas. Párese a un lado cuandoesté presentando el material. Pre-párese y familiarícese con el equi-po antes de empezar y verifiqueque existen las instalaciones ade-cuadas para conectarse. Asegúre-se de tener un bombillo adicionalpara el retroproyector, con fre-cuencia se funde.

Cuando utilice gráficos o proyec-tores, coloque la información enlos dos tercios superiores de lahoja y verifique con anticipaciónla ortografía y el contenido. Ajus-te bien el ángulo del proyectory no lo encienda hasta que co-mience.

Para diapositivas en Power Point,ajuste el tamaño de la imagen altamaño del grupo; nunca se pareal frente de la luz o al frente de laimagen y no apague todas las lu-ces del salón.

3. Entrega de materiales. Losmateriales que se entregan pue-den contener puntos a discutir, re-súmenes y estadísticas. Deben sertan cortos como sea posible, y en-tregarse en el instante oportunode la reunión o utilizarse cuandose requiere hablar de cosas muyespecíficas. Estos materiales seentregan antes o después de lareunión, nunca durante ella, in-formando a los participantescuándo se referirán a uno de es-tos materiales durante la reunión.Si los materiales cubren temasque se están discutiendo informe

a los participantes para que notomen nota de ello.

Prepare suficiente material antesde reunirse para que cada miem-bro del grupo tenga uno, de otramanera los participantes se dis-traen y se estimula la discusión yel desorden. También tenga encuenta que estos materiales nosean tan complejos y que los par-ticipantes no tengan que dedicar-se a leerlos en lugar de participaren la reunión. Numere las pági-nas y encabece cada uno adecua-damente. Tenga cuidado de queestén bien escritos y que no ten-gan errores.

4. Demostraciones. Las demostra-ciones se utilizan con el fin de ins-truir a los participantes en algúntema específico, en donde el lídero conferencista explica una ope-ración o una función particular yel objeto real es la mejor opciónde demostrarlo. Este proceso com-prende objetos, modelos u otrosobjetos físicos. Para usar esta téc-nica tenga en cuenta lo siguiente:

– Que la demostración pueda serobservada por todo el grupo,pero manténgala fuera de suvista hasta que en realidad lanecesite.

– Que no sea muy grande ni in-cómoda para el tiempo y lasinstalaciones físicas de quedispone.

– Que esté adecuadamente inte-grada con el material de la se-sión. Las preguntas que pue-dan resultar de la demostra-ción se deben planear por ade-lantado.


– Si el modelo es muy pequeñono lo entregue a los participan-tes pues los distrae de la re-unión.

5. Videos. Debido a que estamos enla generación de la TV/vides éstapuede ser una herramienta degran valor. Úsela cuando:

– Los participantes necesitenver algo complejo.

– Se requiere un testimonio deun experto que no está pre-sente.

– Se necesita modelar o enseñaruna habilidad o un comporta-miento.

Si utiliza cualquier tipo de videos,dígales a los participantes cuántodura éste y cuál es su relación con elpropósito de la reunión. Ajuste el vo-lumen antes y trate de no apagar lasluces para que los participantes to-men notas y no se duerman. Perma-nezca en el salón durante la presen-tación ya que el aparato puede fallar.

6. Sonido. Las grabadoras de soni-do y videograbadoras son de mu-cha utilidad. La grabación en cin-tas permite mantener los regis-tros de la reunión para futura re-visión, pero se requieren buenacalidad y fidelidad.

Problemas y situacionescomunes con el grupo1. Situaciones con el grupo

No importa qué tan bien se planeeuna reunión, siempre existirá el po-tencial para que se presenten ciertosproblemas con el grupo. Mientras quelas llegadas tardes interrumpen ydistraen durante corto tiempo, la re-

unión puede fracasar si el grupo noestá de acuerdo con las ideas que sepresentan o si no entienden el temaque se está exponiendo. En el Anexoal final de este capítulo se presentauna lista de posibles problemas, consus recomendaciones para una pro-bable solución.

2. Situaciones comunes con losindividuos

Los individuos de un grupo puedenexhibir uno de los siguientes compor-tamientos cuya comprensión ayuda-rá a entenderlos mejor y a manejar-los con mayor efectividad.

Demasiados argumentos. Es muy co-mún en particular cuando alguien tie-ne una personalidad muy combativao se encuentra disgustado por proble-mas personales o de trabajo. Solu-ción: No se altere, no deje que el gru-po se excite. Trate de encontrar algu-na razón por lo menos en uno de lospuntos de la persona. Como últimorecurso hable con la persona en pri-vado durante un receso para determi-nar qué le molesta y ver si usted pue-de obtener alguna cooperación.

Hablan demasiado. Hay gente quehabla mucho en los grupos por unagran cantidad de razones: porque sonhabladores, porque se encuentran bieninformados y tienen deseos de mos-trárselo al grupo o simplemente sonparticipantes entusiasmados que no sedan cuenta de que están hablandomucho. Solución: No trate de ser sar-cástico, esa persona se puede necesi-tar después. Trate de disuadirlo conpreguntas difíciles e interrúmpalo concosas como éstas: «Éste es un puntointeresante, veamos qué piensa el gru-po». En general, deje que el grupo seencargue de la persona, en lo posible.



Muy colaboradores. Irónicamenteexisten personas que ponen una can-tidad de esfuerzo para tratar de ayu-dar al conferencista y que puedenocasionar que la reunión no tengaéxito, ya que pueden hacer que otrosno participen en la discusión. Solu-ción: Dirija sus preguntas a otras per-sonas, o agradezca a la persona peroexprese que desea que otros partici-pen. Pida a la persona que resuma.

Choque de personalidad. Cuando losmiembros de un grupo no la van bien,su choque de personalidad puede di-vidir el grupo en fracciones: Solución:Haga énfasis en los puntos en que es-tán de acuerdo y minimice los puntosde desacuerdo. Lleve a que el grupose concentre en los objetivos de la re-unión y haga preguntas directas so-bre el tópico de la discusión atrayen-do a otros miembros. Solicíteles a laspersonas que dejen sus disputas per-sonales a un lado de la discusión deltema central.

Miembros obstinados. Algunas perso-nas no reconocen otros puntos de vis-ta debido a que son muy tercas o por-que tienen incrustados supuestosmentales que las mantienen llenas deprejuicios. Un buen ejemplo de elloes cuando las personas se resisten acambiar la forma de hacer algo, sim-plemente por el hecho de que siem-pre lo han hecho así. Solución: Invo-lucre a todo el grupo preguntándolequé opina de la posición de la perso-na. Mencione que el tiempo es corto yque tendrá mucho gusto en discutirel tema posteriormente, pero pídale ala persona que acepte por ahora elpunto de vista del grupo.

Monopolizador. Ejemplo de un perso-naje que trata de participar y de con-tribuir, pero en realidad vuelve el

trabajo del instructor más difícil, puesimpide que otros participen. Solución:Haga preguntas a otros, o agradezcaa la persona pero exprese que deseaque otros participen. Pídale a la per-sona que sintetice.

Totalmente equivocado. Esto es cuan-do un miembro del grupo realiza unenunciado falso. Solución: Asuma laculpa. Diga: «algo de lo que yo he di-cho lo ha confundido», y después agre-gue, «pero eso lo podemos arreglar».

Quejoso crónico. Las personas que sequejan en el trabajo pueden ser insa-tisfechas crónicas, pueden tener al-gunas cosas que las irritan o quizáalguna queja legítima. Solución: Sila queja de la persona es legítima, lareunión no es el escenario para pre-sentarla. Recuérdele que el grupo debeoperar tanto como sea posible. Dígaleque pueden conversar después de lareunión. Involucre al grupo si la per-sona no tiene una queja legítima ysolicite a alguien del grupo que res-ponda.

Murmullos. Hay personas a quienesles gusta mantener conversacionesprivadas que duran lo suficiente paraatraer la atención del conferencistay no se sabe si hablan del tema de lareunión o de algo personal. De todasformas esta conversación distrae.Solución: No los ridiculice. Llámelospor su nombre y hágales una pregun-ta sencilla que los atraiga al tema declase. Al mismo tiempo repita de nue-vo lo que venía expresando y solicitela opinión de la persona. Si se puededesplazar en el salón, usted puedeubicarse detrás de los que están ha-blando, pero solamente debe hacerlosi ello no lo nota el grupo.

No articulan bien. Algunas personastienen dificultades para traducir sus


pensamientos en palabras, a pesar deque entienden bien los conceptos.Ellos requieren ayuda, y el papel dellíder en este caso es proporcionarlacon tacto. Solución: No diga «¿quéquiere decir con esto?» Diga, «Déje-me repetir esto» y entonces presentesu idea en forma más clara. No mo-difique las ideas de la persona, en loposible.

No hablan. Hay muchas razones paraque los miembros de un grupo partici-pen poco. Pueden estar aburridos, in-diferentes, tímidos, inseguros o pue-den creer que son superiores a otros.Solución: Independiente de la causa,usted debe atraer el interés de la per-sona pidiéndole su opinión. Si ella estácerca pregúntele de tal manera que ledemuestre su interés especial. De otraforma la persona se puede irritar. Pos-teriormente puede investigar la razónen forma privada.

Participación en la reuniónAun si uno no es quien organiza lareunión, el líder tiene la responsabi-lidad de que se cumplan las metas.Cuando la reunión comienza usteddebe conocer su propósito y cuál essu papel en lograr este propósito, debepreparar la información necesaria yconocer la agenda. Si tiene algunapregunta sobre el tema debe hacerlaal organizador.

Siempre llegue a tiempo. Si como par-ticipante tiene otros compromisos quese lo impidan hágalo conocer al líder,para que él o ella lo puedan comuni-car al grupo al inicio de la reunión.Prepárese para estar hasta el finalde la misma.

Participe y discuta sin acaparar lapalabra. Haga preguntas que dinami-cen la reunión. Recuerde: en algún

momento usted también deberá orga-nizar una y si ayuda a sus colegas alograr los objetivos, ellos posiblemen-te actuarán en forma recíproca conusted.

Detalle el Anexo al final, para queobserve una serie de errores en queincurren los participantes y cuálesson las soluciones posibles. Léalas concuidado, recuérdelas y téngalas pre-sente para cuando deba asistir a re-uniones en su empresa.

Conclusión de la reuniónEs necesario hacer todo lo posiblepara que la reunión concluya dentrodel tiempo programado. Se debe ini-ciar el proceso de cierre unos cincominutos antes de la conclusión final,utilizando la siguiente secuencia desiete pasos:

1. Dé señales de que la reunión estápróxima a finalizar (por ejemplo:«quedan pocos minutos para queterminemos»).

2. Enuncie de nuevo la declaracióndel propósito de la reunión y revi-se brevemente el problema queenfrentaron al inicio de la sesión.

3. Revise los asuntos más importan-tes que se trataron. Si utilizó unpapelógrafo, señale cada ítem dela lista.

4. Haga énfasis en los principalespuntos acordados e identifiqueaquellos que no fueron resueltos.

5. Revise algunos errores que sehayan cometido o las áreas oasuntos que se requiera mejorar.Utilice un formato de evaluacióncomo uno de los que se presen-tan en los anexos finales del ca-pítulo.



6. Asigne responsabilidades de se-guimiento de actividades y defi-na fechas límite para cada activi-dad.

7. Termine con una frase fuertemen-te positiva. Agradezca al grupo yreconozca los esfuerzos realizadospor todos.

DESPUÉS DE LA REUNIÓNPuesto que la meta de una reuniónde negocios es determinar un cursode acción, se requiere observar losresultados que deben obtenerse des-pués de una reunión exitosa. Sin im-portar qué tan efectiva ha sido, sólotiene éxito si produce resultados.

Si desea obtener éxito de una reunióndebe hacerle un seguimiento. Estoimplica monitorear el progreso de losparticipantes en las responsabilida-des que les asignaron, mantenerlosinformados de los desarrollos relacio-nados con la reunión usando las ac-tas y sus comentarios y elaborandoun documento para distribuir quedescriba claramente la sesión.

TELECONFERENCIASY CONTACTO POR LA WEB

Consideraciones generalesEn el mundo de los negocios de hoy,la organización de una reunión es undesafío pues las personas viajan ytrabajan juntas en sitios separados.Afortunadamente la tecnología en laforma de teleconferencias y contactospor la web, puede ayudar a satisfa-cer ese reto.

Las teleconferencias, o llamadas porconferencia, permiten a tres o máspersonas hablar simultáneamente enun teléfono. Esto hace que las reunio-nes se puedan organizar con mayor

facilidad pues de otra forma las per-sonas no podrían asistir. La desven-taja es que el teléfono es un reempla-zo imperfecto de las reuniones cara acara: las conversaciones de los alre-dedores tienen efectos distractivos, nose observan los gestos y las voces sondifíciles de asociar con nombres, a noser que todos se conozcan bien.

Los contactos por la web son un pasomejorado de las teleconferencias: losparticipantes hablan y aun se puedenver, hacer presentaciones y exponermateriales sin necesidad de softwareespecializado. Estos contactos tienendesventajas menores que la telecon-ferencia pero son muy versátiles y laspersonas pueden hacer presentacio-nes y mostrar figuras y anexos.

La elección del serviciode contacto por WebSi decide hacer una reunión usandoel contacto por web, se debe elegir elservicio adecuado. Existen varias op-ciones con estos proveedores en lasdiversas empresas que ofrecen servi-cios de internet. Es necesario averi-guar con anticipación para determi-nar si cumplen las condiciones que serequieren. Mencionemos aquí unaspocas recomendaciones para tener encuenta:

Requiere colaboración durante la con-ferencia. La colaboración es una he-rramienta que permite entregar elcontrol de un documento a otro par-ticipante con el fin de editarlo. Elparticipante puede hacer cambios enel documento y los demás lo puedenver en sus monitores.

¿Con cuáles documentos requiere co-laboración?

¿Qué programas de computador seusarán?


¿Necesita que sus documentos se car-guen antes de la reunión?

¿Desea evitar el «chat» entre los par-ticipantes, pero quiere tenerlo para unperíodo de preguntas y respuestas?

¿Si desea abrir el «chat» debe ser vis-to por todos, o solamente por los pre-sentadores y quienes lo reciben?

Explore todas las opciones de talmodo que este servicio satisfaga susnecesidades.

CONCLUSIONESCuando se usan correctamente lasreuniones pueden ser una poderosaherramienta para ayudarle a su or-ganización a lograr los objetivos quese propone. Cuando los miembros deun grupo o equipo participan, las re-uniones aglutinan las habilidades yel expertismo de los miembros delgrupo o equipo y le permiten decidirel mejor curso de acción o la mejorsolución de un problema. Si se utili-

zan incorrectamente, las reunionespueden convertirse en un desperdi-cio de tiempo y dinero para la orga-nización.

El aspecto más importante es la pla-neación cuidadosa de la reunión. De-sarrolle una agenda y seleccione lasayudas audiovisuales con anticipa-ción. También es necesario que man-tenga la reunión controlada, involu-cre a todos los participantes y conser-ve el orden.

Este texto le ha ofrecido una serie desugerencias para que pueda concluirsus reuniones en forma más efectivay lograr así los resultados que se pro-pone.

ANEXOS

A continuación presentamos una se-rie de anexos que complementan lasrecomendaciones expuestas en estecapítulo.



Prob

lem

a

Solu

cione

spo

sibl

es

Los

part

icip

ante

s lle

gan

tard

e a

la s

esió

n

Rese

rve

el a

sien

to d

el fr

ente

.Co

nver

se e

n pr

ivad

o co

n la

per

sona

.Re

cuer

de a

sist

encia

por

telé

fono

.Em

piec

e la

s cla

ses u

n po

co a

ntes

.Ci

erre

la p

uert

a de

spué

s de

inici

ar.

Con

vers

ació

n en

tre

dos

o m

ás p

erso

nas

Sin

decir

nad

a ub

íque

se c

erca

de

los

que

ha-

blan

.Si

énte

se pr

ovisi

onal

men

te en

la m

esa d

e los

que

habl

an.

Solic

ite a

uno

de e

llos q

ue co

mpa

rta

con

el g

ru-

po la

conv

ersa

ción.

Páre

se e

n el

cen

tro

del s

alón

y s

eñal

e co

n lo

soj

os a

qui

enes

hab

lan.

Preg

únte

les a

lgo

sobr

e lo

que

aca

ba d

e ha

blar

.

El g

rupo

no

está

de

acue

rdo

con

las

idea

s qu

e se

pre

sent

an

Preg

unte

a q

uien

es d

isie

nten

.Pr

esen

te a

rgum

ento

s qu

e re

spal

den

su p

osi-

ción.

Adm

ita q

ue p

uede

hab

er e

xcep

cione

s.Pó

ngas

e de a

cuer

do co

n el

gru

po. E

xpre

se q

uein

vest

igar

án m

ás p

oste

riorm

ente

.Si

una

par

te d

el g

rupo

no

está

de

acue

rdo,

di-

ríjas

e a

los q

ue n

o se

han

pro

nunc

iado

.

AN

EX

O 1

Pro

ble

mas

qu

e se

pre

sen

tan

en

el

gru

po

Prob

lem

a

Solu

cione

spo

sibl

es

Algu

ien

hace

una

pre

gunt

a co

mpl

eja

Recu

érde

le a

l gru

po q

ue la

resp

uest

a pr

obab

le-

men

te se

encu

entr

a den

tro d

e alg

uien

del

grup

o.Su

gier

a es

pera

r has

ta la

pró

xim

a re

unió

n pa

raco

nsul

tar a

alg

uien

que

cono

zca

ese

tem

a.Re

cuér

dele

al gr

upo t

odas

las c

ircun

stan

cias q

uero

dean

la si

tuac

ión

y qu

e no

se co

noce

n.Ad

mita

que

ust

ed n

o tie

ne la

resp

uest

a.As

igne

pre

gunt

as a

uno

o m

ás m

iem

bros

par

ala

pró

xim

a se

sión

.D

é un

a re

spue

sta

que

sea

com

plej

a.

El g

rupo

no

part

icip

a

Empl

ee co

ntac

to v

isua

l y h

aga

preg

unta

s.Es

pere

que

el gr

upo p

regu

nte.

Red

uzca

el ri

tmo.

Preg

unte

: «¿H

e fa

llado

en

deja

r alg

o cla

ro?»

Asum

a un

a po

sició

n co

ntra

dict

oria

, una

pre

gun-

ta in

acep

tabl

e. E

sto

reco

brar

á la

ate

nció

n.Pr

esen

te p

regu

ntas

deb

atib

les.

Pres

ente

una

ané

cdot

a re

lacio

nada

con

el te

ma.

Lea

mal

una

pal

abra

, esc

ríbal

a in

corr

ecta

men

te.

Re-e

nunc

ie p

regu

ntas

de

form

a si

mpl

e.

Algu

nos

se d

uerm

en

Con

tact

o, p

ida

a la

per

sona

que

resp

onda

una

preg

unta

.Ca

mbi

e el r

itmo d

e exp

resió

n y h

able

más

fuer

te.

Abra

las v

enta

nas.

Dej

e ca

er u

n lib

ro.

Estír

ese

por u

n m

omen

to.

Cam

bie

el m

étod

o. U

se e

jerc

icios

de

grup

o.



Prob

lem

a

Posi

bles

solu

cione

s

Uno

o m

ás p

arti

cipa

ntes

rehú

san

habl

ar

Reco

rra e

l sal

ón p

idie

ndo l

a opi

nión

de v

ario

s par

-tic

ipan

tes.

Hag

a pr

egun

tas

dire

ctam

ente

a la

per

sona

que

rehú

sa h

abla

r.Va

ya a

dond

e una

de e

stas

per

sona

s y h

ágal

e pre

-gu

ntas

cara

a ca

ra.

Levá

ntel

e el

ego

y p

ida

su o

pini

ón: «

Jorg

e, tú

sa-

bes m

ucho

de

esto

».

Las p

erso

nas c

onti

nuam

ente

qui

eren

ha-

blar

en

deta

lle d

e pr

oble

mas

per

sona

les

Pída

le a

l gru

po q

ue in

diqu

e cóm

o pod

ría re

sol-

ver u

n pr

oble

ma

sim

ilar.

Indi

que

que

el t

iem

po n

o pe

rmite

una

dis

cu-

sión

de

ese

tipo.

Teng

a ta

cto,

per

o in

terr

umpa

y h

aga

preg

un-

tas y

pid

a co

men

tario

s de

otro

s.Pr

egun

te q

ué ti

ene

que

ver

ese

prob

lem

a co

nlo

que

se e

stá

disc

utie

ndo.

Díg

ales

que

con

gust

o dis

cute

el p

robl

ema

fue-

ra d

e cla

se.

Los p

arti

cipa

ntes

des

ean

disc

utir

asu

ntos

no im

port

ante

s

Preg

unte

si la

dis

cusi

ón e

s im

port

ante

par

a el

tem

a y

deje

que

el g

rupo

dec

ida.

Hag

a re

súm

enes

oca

sion

ales

.U

tilice

pre

gunt

as d

e pr

ueba

. «¿N

os p

uede

de-

cir al

guie

n qu

é rel

ació

n tie

ne es

to co

n el

tem

a?»

Re-e

nunc

ie lo

s obj

etiv

os d

e la

sesi

ón.

Intr

oduz

ca u

n co

men

tario

gra

cioso

: «Fr

ancis

-co

, est

oy p

erdi

do. ¿

Cóm

o se a

plica

n lo

s com

en-

tario

s a e

ste

tem

a?»

Prob

lem

a

Posi

ble

solu

ción

Las

reac

cion

es in

dica

n qu

e el

grup

o no

ent

iend

e

Re-e

nunc

ie la

s pr

egun

tas

o re

ali-

ce co

men

tario

s var

ias v

eces

de

di-

vers

as fo

rmas

.U

tilice

eje

mpl

os, a

nalo

gías

, hag

aco

mpa

racio

nes.

Dej

e qu

e ha

gan

preg

unta

s pa

raqu

e us

ted

acla

re.

Div

ida

un te

ma

gene

ral e

n va

rios

segm

ento

s.U

se a

yuda

s vis

uale

s, gr

áfico

s, de

-m

ostr

acio

nes.

Los

part

icip

ante

s cr

een

que

eso

no t

iene

que

ver

con

sus

trab

ajos

Indí

quel

e al

gru

po la

s ve

ntaj

as e

impo

rtan

cia d

el te

ma.

Indí

quel

e al

gru

po la

s ven

taja

s de

alm

acen

ar in

form

ació

n pa

ra u

sofu

turo

.Se

ñale

los a

spec

tos a

mpl

ios d

e ese

tem

a au

n su

poni

endo

que

su a

pli-

cació

n in

med

iata

es

difíc

il de

ver

.Ta

mbi

én in

diqu

e lo

s as

pect

os d

elte

ma

en lo

s pap

eles

de

trab

ajo.

Un

mie

mbr

o de

stac

ado

pres

enta

idea

s br

illan

tes

Enfa

tice e

l prin

cipio

des

pacio

y co

nfir

mez

a en

form

a co

ntin

ua.

Perm

ita es

a par

ticip

ació

n pa

ra qu

eel

los i

nter

veng

an.

Esté

ale

rta

si h

ay fa

llas

en la

his

-to

ria q

ue p

rese

ntan

.Ve

rifiq

ue co

n ot

ros m

iem

bros

par

ave

r si e

llos e

stán

de

acue

rdo.

Cite

apl

icacio

nes

del p

rincip

io co

nlo

s que

la p

erso

na es

té d

e acu

erdo

.

Un

mie

mbr

o de

l gr

upo

habl

am

ucho

Abst

énga

se d

e di

rigirs

e a

esa

per-

sona

en

lo p

osib

le.

No m

ire a

la p

erso

na cu

ando

form

u-le

una

pre

gunt

a.Es

pere

una

pau

sa en

la co

ntrib

ució

nde

la p

erso

na, d

iga

«gra

cias»

y h

aga

una

preg

unta

a o

tro.

Dej

e qu

e la

per

sona

hab

le s

in e

sti-

mul

arla

par

a qu

e co

ntin

úe.


ANEXO 2

Soluciones

Manténgase alerta, involúcrese en eltema y discuta.

Actúe como un hombre de negocioscuando participe.

Pregunte al líder por anticipado sipuede asistir.

Escuche y aprecio los puntos de vistade otros.


Contribuya y sea objetivo.

Prepárese para reconocer e implantarpor lo menos una idea buena para lareunión. Anticípese aplicando habilida-des e ideas aprendidas en la sesión.

Trate de que sus comentarios seanimportantes.


Escuche y aprecie los puntos de vistade otros.

Prepare y escoja algún tema antes dela reunión. Entérese del contenido dela reunión antes de asistir.

Trabaje para obtener conclusiones dela reunión.

Asista a las reuniones a que fueinvitado. Usted está allí por algunarazón y está enviando un mensajenegativo con su ausencia.

Póngase objetivos para lograr durantela reunión.

Problemas que se les presentan

Falta de atención.

Descortés (y otros) con el líder.

Asistencia de participantes noinvitados.

Monopolización-demandante deatención.

Ataque abierto al conferencista o allíder.

Baja participación, particularmentecuando hay un experto que conoce eltema.

Negativismo abierto y evidente.

Comentarios sin importancia.

Falta de cooperación y desgano.

Actitudes y comportamientos preconce-bidos.

Falta de preparación para la reunión.

La comprensión de futuras accionescomo resultado de la reunión no esclara.

Falta de puntualidady ausentismo.

Temor al ridículo.

Problemas que se les presentan a los participantes y sus soluciones


ANEXO 3

Evaluación del desempeño del líder

Usted puede analizar su propio desempeño como líder de la reunión contestan-do honesta y objetivamente las siguientes preguntas. Similarmente, los partici-pantes pueden utilizar este formato para evaluar al líder, simplemente cam-biando la persona.

1. ¿Hice todos los preparativos para la reunión o hubo cosas que fue necesarioimprovisar?

2. ¿Se inició la reunión a tiempo o un poco tarde?

3. ¿La presentación inicial fue clara, concisa e interesante o fue un discursode palabras poco coherente?

4. ¿Definí bien los conceptos y términos o se perdió tiempo por falta de ello?

5. ¿Dirigí la sesión con buenas preguntas o hablé mucho y dominé en la re-unión?

6. ¿Tuve control del grupo o hubo muchas discusiones al margen y comenta-rios sin importancia?

7. ¿Me expresé bien o tuve dificultades para que me entendieran?

8. ¿Las discusiones fueron animadas o tuve que hacer un esfuerzo para moti-var al grupo?

9. ¿La mayoría de los asistentes participaron o unos pocos monopolizaron?

10. ¿Mostraron los asistentes buena voluntad y cooperación, o indiferencia einconformismo?

11. ¿Hice buen uso de los gráficos, diagramas y materiales suplementarios?

12. ¿Manejé bien mi tiempo o fue necesario tratar superficialmente unostemas?

13. ¿Hice síntesis de los puntos o traté todo el tema de una vez?

14. ¿El resumen final se hizo con ayuda del grupo o fue hecho por mí?

15. ¿El resumen fue claro, completo, o fue desorganizado, incompleto o inefec-tivo?

16. ¿Salió el grupo con algo para continuar pensando o hubo falta de aplicacio-nes para seguimiento?

17. ¿La reunión terminó a tiempo o un poquito tarde?

18. ¿Cómo puedo mejorar en algo lo anterior?



ANEXO 4

Formato alterno de evaluación para los participantes

Evalúe la reunión de hoy en una escala de 1 a 5, en donde 1 es «NecesitaMejorar» y 5 es «Está Bien».

Evaluación

1. Ritmo de la reunión 1 2 3 4 5

2. Participación de los miembros 1 2 3 4 5

3. Propósito claro de la reunión 1 2 3 4 5

4. Seguimos las reglas básicas 1 2 3 4 5

5. Nos mantuvimos enfocadosen el tópico de la reunión 1 2 3 4 5

6. Fuimoscorteses,educados en nuestras deliberaciones 1 2 3 4 5

7. Otras 1 2 3 4 5

8. Fortalezas de la reunión

9. Debilidades de la reunión

10.Ideas para mejorar



BIBLIOGRAFÍA1. Chang, Richard, Kehoe Kevin.

Meetings that Work. JosseyBass. San Francisco 2004.

2. Keatts, M.J. Conducting Meet-ings. Keatts Publishing. NewYork. USA 2004.

4. Manage Mentor on RunningMeeting. Harvard BusinessSchool Publishing. USA 2003.

5. Pepperl, G. Conducting Effec-tive Meetings. Brown HerronPublishing. USA 2004.

6. Streibel, Bárbara. The Mana-ger’s Guide to Effective Meeth-ings. McGraw Hill N.Y. 2003.

7. Timm, Paul R. How to HoldSuccesful Meetings. JossyBass-San. Francisco 2002.

79ESTUDIOSGERENCIALESMicrocrédito en Colombia

MICROCRÉDITO EN COLOMBIA*

BERNARDO BARONA Z.Ph.D. Decano Académico, Facultad de Ciencias Económi-

cas y Administrativas, Universidad Javeriana, Cali


* Reseña histórica y descripción de un programa de investigación internacional en el que participan dosuniversidades colombianas y sus resultados parciales.

ABSTRACTThe paper presents a cursory reviewof the main programs and activitiesconducted in Colombia in the lastdecades to satisfy the need of finan-cial resources of micro businesses. Italso introduces a Research Programthat two Colombian Universitieshave been conducting on the subjectof micro credit in association withseveral universities and research cen-ters of North America, Asia and Afri-ca. The Program’s main objective isto improve our understanding of theway in which financial co-operativesoperates and, based on this, to put

forward recommendations to increasethe efficiency of this kind of interme-diaries of micro credit, which are par-ticularly important to this sector giv-en their better prospects of being fi-nancially sustainable in the long run.A secondary objective of the programis to asses if the credit services pro-vided by financial co-operatives havecontributed to reduce poverty. TheResearch Program is still in progressand the results so far are preliminary.However, our findings suggest thatsmall co-operatives are more efficientthan large ones. The potential bene-fits of economies of scale are over-


come by the expense preference be-havior of managers of large co-oper-atives. In addition, financial co-op-eratives in general have not beenusing credit assessment and moni-toring technologies that have beendeveloped elsewhere and seemsmore appropriate in dealing withmicro enterprises than the technol-ogy of credit used by large banks.With respect to the effect of microcredit services provided by co-oper-atives on poverty reduction our pre-liminary results indicate that it hasnot been important, although it hasgreat potential, especially in ruralareas.

KEY WORDSMicrofinance, microcredit, coopera-tives, expense preference behavior,economics of scale, poverty alleviation.

Classification: A

RESUMENEl artículo tiene como propósitos: pro-porcionar una visión general de la for-ma en que el financiamiento de losmicroempresarios y los estratos másvulnerables de la población ha sidoabocada en Colombia; resumir losgrandes retos que enfrenta en la ac-tualidad el programa de microfinan-zas en el mundo, presentar el progra-ma de investigación que están ade-lantando las Universidades Icesi y delValle en Colombia en asocio con laUniversidad de Laval en Canadá ycon algunos centros de Investigaciónde Filipinas, Marruecos y Benin y al-gunos resultados parciales de este es-fuerzo investigativo; y, presentar al-gunas recomendaciones tendientes afortalecer a las organizaciones micro-financieras en el país.

Una revisión de la historia y el esta-do actual del microcrédito en Colom-bia indica que los esfuerzos hastaahora realizados parecen habersequedado muy cortos frente a las ne-cesidades de financiación de los mi-croempresarios: la cobertura de mi-croemepresarios alcanzada por insti-tuciones gubernamentales, ONG y labanca convencional ha sido muy baja.En cuanto a los retos que afronta elmovimiento microfinanciero en elmundo dos muy importantes son (i),clarificar el efecto de los diferentesesfuerzos de microcrédito realizadosen la reducción de la pobreza de lapoblación del país y, (ii), identificarmecanismos para lograr un aumentosignificativo de la cobertura median-te un balance adecuado entre regu-lación, supervisión y disciplina demercado.

Los principales resultados (parciales)obtenidos en la línea de investigacióndescrita en este artículo son (i), con-trario a lo que con frecuencia se asu-me, a medida que una organizacióncooperativa crece en tamaño no ne-cesariamente se torna más eficiente:los posibles beneficios de la mayorescala fueron más que compensadosen las empresas estudiadas por no-sotros por la propensión al gasto ex-cesivo que exhiben los gerentes encaso de instituciones de mayor tama-ño (ii), las cooperativas rurales colom-bianas, a pesar de tener un gran po-tencial para irrigar el crédito en cier-tas zonas del país, no parecen estarempleando tecnologías de microcré-dito desarrolladas y utilizadas demanera exitosa por institucionescomo el Banco Grameen en Bangla-desh o la Fundación WWB en Co-lombia.


PALABRAS CLAVESMicrofinanzas, microcrédito, coopera-tivas, preferencia al gasto, economíasde escala, reducción de pobreza.

Clasificación: A

Microcrédito en Colombia


1. INTRODUCCIÓNEl término microfinanzas se ha tor-nado muy popular en los últimosaños, tanto entre académicos como enlos medios masivos de comunicación.Lo anterior no es sorprendente ya queen muchos países el sector microem-presarial ha ganado un peso impor-tante en sus economías. Microfinan-zas puede entenderse como las finan-zas de las microempresas. Sin embar-go, el término ha tendido a usarse enel sentido más restringido del crédi-to a las microempresas, excluyendootros servicios importantes, como fa-cilidades de ahorro y seguros. Estosúltimos han sido incorporados a ladiscusión en años recientes por surelación con el crédito y con la super-vivencia y crecimiento de las organi-zaciones microempresariales.

Por su misma naturaleza el tamañodel mercado de microcrédito es muydifícil de estimar. En uno de los po-cos estudios que ha hecho este inten-to, la firma Econometría estimabapara el año 2001 un tamaño de mer-cado de US$3,817 (Ver un resumende este estudio en Dinero, diciembre17 de 2001). La misma fuente encon-tró que sólo el 3.4% de los microem-presarios se había beneficiado de uncrédito otorgado por una instituciónformal. Una fuente diferente (Carpin-tero, 1998: 82) estimó una coberturaligeramente superior: entre un 5% yun 10%. En un estudio más recienteWestley (2001) estimaba el númerode microempresas en Colombia en 6.5millones; de éstas sólo el 3,37% ha-

bía recibido crédito de una instituciónmicrofinanciera. Las anteriores cifrasponen de manifiesto la importanciade aumentar la oferta de recursos cre-diticios al sector microempresarial atasas razonables.1

El presente artículo tiene como pro-pósitos: proporcionar una visión ge-neral de la forma en que el financia-miento de los microempresarios y losestratos más vulnerables de la pobla-ción ha sido abocada en Colombia(sección 2); resumir los grandes re-tos que enfrenta en la actualidad elprograma de microfinanzas en elmundo (sección 3); presentar el pro-grama de investigación que estánadelantando las universidades Icesiy del Valle en Colombia, en asocio conla Universidad de Laval en Canadáy con algunos centros de investiga-ción de Filipinas, Marruecos y Beniny algunos resultados parciales de esteesfuerzo investigativo (sección 4); pre-sentar algunas recomendaciones ten-dientes a fortalecer a las organizacio-nes microfinancieras en el país (sec-ción 5).

2. LOS ESFUERZOSPARA FINANCIARA LAS MICROEMPRESASEN COLOMBIA. BREVE RESEÑAHISTÓRICAColombia no ha sido ajena al movi-miento que surgió desde mediados delsiglo XX en varios países, para apo-yar las necesidades financieras de lapoblación más pobre. Siguiendo aKirkpatrick y Maimbo (2002) puede

1. Parra (1993: 96) señalaba que la tasa de interés cargado por agiotistas en el sector informal latinoameri-cano llegaba a alcanzar tasas hasta del 10% diario; en un estudio más reciente conducido por la Univer-sidad Icesi se encontró que una tasa de 1.2% por día era común en este mercado (en donde la tasa deinflación era aproximadamente de 7% por año).


decirse que tal movimiento ha tenidolas tres etapas que se describen a con-tinuación.

Era del crédito subsidiadoa la agriculturaSe extendió desde la década de losaños cincuenta hasta la de los seten-ta. Se caracterizó porque varias ins-tituciones formales, principalmentedel sector público, fueron las princi-pales proveedoras de servicios finan-cieros a los pobres. El supuesto queprevalecía en los gobiernos de dife-rentes países era que la pobreza po-dría ser superada mediante un incre-mento en productividad si se les otor-gaba crédito a los pequeños agricul-tores. Entidades gubernamentales,entonces, concedían crédito práctica-mente sin garantías, a bajas tasas deinterés, usualmente al sector agríco-la. El sector bancario tradicional semantenía alejado de este segmentoporque lo consideraba de alto riesgo,sus miembros no disponían de cola-teral y por los altos costos de tran-sacción y los bajos montos de crédi-tos unitarios (y, en ciertas áreas, porla dificultad de acceso).

Problemas como el paternalismo, ar-bitrariedad, prácticas corruptas, to-pes a las tasas de interés y otros con-dujeron a que las instituciones men-cionadas antes fallaran en prestarservicios financieros efectivamente alos pobres. La provisión de serviciosfinancieros subsidiados medianteentidades financieras estatales mos-

tró no ser sostenible y finalmente fueabandonada después de perder apo-yo político. El caso de la Caja Agrariaen Colombia se inscribe dentro deesta etapa.2 Esta institución fue es-tablecida en 1931 como una entidadestatal. La nación invirtió en elladurante los casi setenta años de suexistencia cuantiosos recursos públi-cos. Sin embargo, muchos estudiospusieron en evidencia que las buenasintenciones que se tuvieron con sucreación no se estaban materializan-do ya que los recursos subsidiadoshabían ido en su mayor volumen apersonas que no los necesitaban y losesperados efectos en el incremento enla productividad y mejoramiento tec-nológico no se presentaron. Por estarazón, y por encontrarse a finales dela década de los años noventa en unestado de insolvencia originado enuna cuantiosa cartera irrecuperable,el gobierno de turno decidió liquidaresta institución y crear una muchomás pequeña, el Banco Agrario, cuyasostenibilidad financiera según algu-nos analistas está en duda ya queparece haber heredado clientes conmuy malos hábitos de pago (Cuevasand Taber, 2002). La creación de ban-cos de los pobres en Colombia, queparece estar en la mira de muchospolíticos (de hecho desde hace algúntiempo existe uno en Medellín), nodebería adelantarse sin una cuidado-sa evaluación previa de los factoresque llevaron al fracaso a muchas ins-tituciones públicas con objetivos si-milares en el pasado.

2. Para una descripción de la situación en Ecuador véase Da Ros (2001, 133/5).



La era de los microempresarios

Instituciones semi-formales (conoci-das genéricamente como Institucio-nes Microfinancieras-IMF) se volvie-ron prominentes entre 1980 y 1996,cuando se asoció a los pobres conmujeres microempresarias que notenían activos para dar en garantía.Enfoques nuevos para financiar a lospobres, denominados colectiva-mente como microfinanzas, co-menzaron a emerger particularmen-te entre organizaciones registradascomo sin ánimo de lucro o bancos conestructura jurídica especial (Ej. Ban-co Gramen en Bangladesh, Banco Solen Bolivia, Banco Mundial de la Mu-jer —WW Bank— en Colombia).3 Es-tas instituciones se concentraron enprestar pequeñas cantidades a indi-viduos y grupos, empleando técnicasmuy básicas de crédito y una varie-dad de mecanismos para incentivarel pago. El concepto que prevalecíaentre estas organizaciones era que apesar de carecer de colateral, los po-bres eran capaces de amortizar lospréstamos si se les proveía de incen-tivos apropiados, tales como acceso apréstamos adicionales a una fechapredeterminada. La oportunidad delos préstamos y la consistencia de ladisponibilidad del crédito era consi-derada más importante para el pres-tatario que la tasa de interés que ellospagaban (Kirkpatrick y Maimbo).

Desde finales de los años noventa lasactividades crediticias de las IMFdejaron de considerarse marginales(la cartera consolidada de 206 insti-tuciones incluidas en un estudio delBanco Mundial se estimó en US$7billones en septiembre de 1995, lacual estaba distribuida entre catorcemillones de individuos y grupos (Másinformación en Kirkpatrick y Maim-bo, 2002: 294/295).

En Colombia el esfuerzo más grandeque se puede ubicar como pertene-ciente a esta era es el Programa deCrédito para la Microempresa, apo-yado por el Banco Interamericano deDesarrollo, BID. Dicha institucióninició su programa de pequeños pro-yectos inicialmente en asocio con laFundación Carvajal pero para 1984ya había ocho ONG comprometidascon esta actividad. De acuerdo conCastañeda y Fadul (2002: 109/10) elprograma buscaba principalmenteacelerar la industrialización del país.El concepto que prevalecía era quepor carencia de conocimientos y ca-pacitación gerencial los microempre-sarios tenían mucha dificultad enhacer crecer sus negocios. La activi-dad de crédito se diseñó como un se-ñuelo para atraer a este tipo de em-prendedores al programa: como con-dición para recibir este servicio de-berían participar en actividades decapacitación orientadas a desarrollar

3. El comienzo de la incursión de las ONG en microfinanzas en Colombia se puede rastrear al programa quela Fundación Carvajal de Cali inició en 1978 adaptando un programa que Acción Internacional veníadesarrollando en Bahía (Brasil) (ver Castañeda y Fadul. 2002). En 1982 fue establecida en Cali la Funda-ción WWB Colombia, afiliada a la red WWB cuya oficina principal estaba en los Países Bajos. La mencio-nada oficina otorgó el primer crédito entre todas las IMF que conformaban esta red. A la fecha la redWWBank tiene 39 organizaciones afiliadas en diferentes partes del mundo, cinco de ellas en Colombia.Actualmente los recursos de la Fundación provienen de un conjunto diversificado de fuentes entre las quese encuentran algunas internacionales como el BID, la CA y el BIRF y nacionales como el IFI y suspropios recursos.


habilidades gerenciales. A mediadosde la década de los años ochenta Ac-ción Internacional comenzó a promo-ver su metodología de crédito solida-rio en diferentes partes del país. Poresa misma época se creó también enel Departamento Nacional de Pla-neación (DNP) una unidad especia-lizada cuyo propósito era dar conti-nuidad a las políticas públicas rela-cionadas con el microcrédito.

La década de los años noventa se ini-ció con profundos cambios políticosy económicos. En 1991 se promulgóuna nueva Constitución Política y lareglamentación del sistema financie-ro sufrió cambios radicales: por cons-titución el Banco de la República seconstituyó como ente autónomo conuna sola responsabilidad: preservarel poder adquisitivo del peso. Se creóuna nueva unidad para manejar losfondos gubernamentales asignadosa la capacitación y asesoría de los mi-croemepresarios. El DNP y todas lasorganizaciones envueltas en activi-dades de microcrédito fueron convo-cadas a participar.

En 1993 el BID hizo un segundo cré-dito grande para promover microcré-ditos (el primero se había realizadoen 1989); la responsabilidad de in-termediar dichos recursos fue asig-nada al Instituto de Fomento Indus-trial, IFI. Algunas otras IMF comola Fundación Santo Domingo y Fi-namérica comenzaron a jugar unpapel importante en el financiamien-to de los microempresarios. Deacuerdo con el estudio de Castañe-da y Fadul (2002), del total de recur-sos prestados por todas las organi-zaciones afiliadas al Programa en elaño, Finamérica prestó el 43.27%, laFundación Santo Domingo el 26.43%

y la Fundación WW Bank de Cali el10.43%.

La era de los serviciosmicrofinancierosHacia finales de los años noventa co-menzaron a hacerse públicos algunosestudios bastante críticos de las prác-ticas de las IMF, en particular por suincapacidad de satisfacer las necesi-dades de los más pobres entre los máspobres. Autores como Hulme, Ruther-ford y Wrigth y Matin (ver Matin,Hulme and Rutherford, 2002) empe-zaron a hacer ver que los pobres te-nían también necesidades de otrosservicios financieros como ahorros yseguros, servicios que las IMF no ve-nían prestando. Las críticas al modelode microcrédito que se venía consoli-dando iban más allá de la no provi-sión de ciertos servicios diferentes delcrédito y cuestionaban uno de los su-puestos primarios sobre los cuales sevenía promoviendo el microcrédito: suhabilidad para reducir la pobreza. Lacreciente conciencia en muchas de lasIMF, de su fragilidad al depender dedonaciones, las había llevado a labúsqueda de autosostenibilidad fi-nanciera y ésta a su vez a concentrar-se en las capas más pudientes de losmicroempresarios, ignorando a losmás necesitados.

La búsqueda de la corrección de lasanteriores falencias, así como el cre-ciente interés global en el campo delas instituciones, introdujo a la agen-da microfinanciera la discusión del rolque debería jugar la regulación en lapromoción de IMF más flexibles y conportafolios más diversificados de ser-vicios y que incentiven la provisiónde crédito a los más pobres entre los



pobres (Kirkpatrick and Maimbo,2002). Otros autores (ver Westley andBranch (2000); Cuevas y Taber(2002)) han llamado la atención acer-ca del importante papel que han des-empeñado en el campo de las micro-finanzas unos actores diferentes delas ONG: las cooperativas de ahorroy crédito.

Finalmente, ante el tamaño de la de-manda insatisfecha de servicios fi-nancieros a las más pequeñas unida-des económicas, en los últimos añosse ha venido estudiando la creaciónde condiciones que facilitarían que labanca convencional incursione demanera masiva en este segmento.Para completar la descripción delpanorama microfinanciero en el país,a continuación se reseñará tanto elrol del sector solidario como el delbancario institucional, dándole énfa-sis al papel que estos sectores desa-rrollarán en el futuro.

Con respecto al sector solidario, éstetiene una larga historia en Colombiacuyos orígenes formales se remontanal año 1931 (Vesga y Lora, 1992). Aligual que el sector bancario institu-cional, el sector cooperativo fue du-ramente golpeado por la recesión eco-nómica y la crisis financiera de la úl-tima parte de los años noventa: des-pués de representar cerca del 9% delos activos del sistema financiero co-lombiano en 1996, en el 2000 esta ci-fra se había reducido al 3.3% (Cue-vas and Taber, 2003.) La cooperativacolombiana, que antes de la crisis lle-gó a alcanzar el mayor tamaño tantopor su número de asociados como porel valor de sus préstamos, fue la Coo-perativa de Ahorro y Crédito-Cupo-crédito, una institución creada en

Bogotá en 1960. En 1985 comenzó suexpansión a las áreas rurales de losdepartamentos de Cundinamarca,Boyacá y Meta. De acuerdo con Cas-tañeda y Fadul (2002: 119-121) en1996 Cupocrédito mostraba las si-guientes impresionantes cifras: nú-mero de cuentas de ahorro: 447.370;número de asociados 486.272; valordel patrimonio en US$113,3 millones;valor de los créditos en US$302,5;valor promedio del crédito en US$2.483. Adicionalmente, 51% de loscréditos eran para empresas; 28%para vivienda y el resto para consu-mo, salud y otros usos. Como resul-tado de los eventos económicos delfinal de la década de los años noven-ta, Cupocrédito se vio forzada a fu-sionarse con otras tres cooperativas(Coopdesarrollo, Bancoop y Coopsiba-té); de esta fusión nació Megabanco,institución que adoptó la figura legalde empresa limitada, aunque sus pro-pietarios son los asociados de las cua-tro cooperativas mencionadas. Mega-banco redujo su tamaño significati-vamente, en relación con el tamañoagregado de las cuatro cooperativasque le dieron origen: el número deoficinas en el país pasó de 450 a 216y, aunque ha mantenido su orienta-ción hacia los segmentos socioeconó-micos medios y bajos de la población,ha planeado abandonar la oferta decréditos a los sectores más bajos, loscuales tenían preferencia en Cupocré-dito (Castañeda y Fadul, 2002). Va-rias otras cooperativas grandes queestaban en operación al final de losaños noventa salieron de la crisis peorlibradas que Cupocrédito: algunasfueron intervenidas por el Gobiernoy otras fueron liquidadas; se estimaque el número de depositantes afec-


tados asciende a 900.000.4 La estra-tegia del gobierno colombiano parahacer frente a la crisis financieramencionada antes incluyó la redistri-bución de la supervisión de las coo-perativas entre dos superintenden-cias: la Bancaria y una nueva, la Su-perintendencia de Economía Solida-ria (que había sido abolida hace al-gunos años). Aunque para la fecha enque fue escrito este artículo el sectorcooperativo parecía estar bajo control,no es claro todavía si recuperará laimportancia y la senda expansionis-ta que tuvo hasta 1996. Un estudioreciente mostró que aunque los nive-les de créditos y de activos en el 2001eran ligeramente mayores que los de1997, los niveles de depósitos perma-necían en términos reales bastantepor debajo (Cuevas and Taber, 2003).

A pesar de la contracción experimen-tada por el sector cooperativo en losúltimos años, algunos analistas loconsideran como una de las alterna-tivas más prometedoras para propor-cionar servicios financieros a los másnecesitados, particularmente en lasáreas rurales:

A pesar de que sus actividadesestán concentradas en las mis-mas regiones favorecidas por elsector financiero (Antioquia, elDistrito Capital y el Valle), susraíces locales y su base de clien-tes diversa puede proveer unamejor plataforma que el sector

público para mejorar el accesode los hogares y las microem-presas rurales a los servicios fi-nancieros. Más aún, las deno-minadas cooperativas financie-ras, cuyo número alcanza va-rios millares,5 y cubren una di-versidad amplia, incluye mu-chas organizadas alrededor deactividades agrícolas, las cua-les juegan un papel en el su-ministro de insumos, el merca-deo de productos y el procesa-miento. Su presencia en lasáreas rurales no puede ignorar-se como un agente detallistaactual o potencial de productosfinancieros tales como remesasy seguros [Cuevas and Taber(2003:590)].

Westley and Branch (2000) compar-ten la visión optimista acerca del pa-pel de las cooperativas en las áreasrurales, particularmente de aquellasde tamaño pequeño, las cuales sonmucho más flexibles y pueden disfru-tar de costos menores que las sucur-sales de los bancos grandes y por es-tas razones prestar mejores serviciosa sus propietarios/clientes. [Aunquerefiriéndose a la situación de Ecua-dor y no a la de Colombia, Da Ros(2001) es también bastante entusias-ta con respecto al papel de las coope-rativas rurales en la provisión de ser-vicios de crédito y, en general, en lapromoción del desarrollo local].

4. La crisis del sector cooperativo colombiano ha sido descrita en varios estudios. Véase, por ejemplo, Cue-vas and Taber, 2003; Castañeda y Fadul, 2002; Desrochers y Fischer, 1998; y Ruiz y López, 1998.

5. Esta estimación de los mencionados autores parece bastante optimista. Silva y Dávila (2002) empleandodatos de www. portalcooperativo.com a diciembre de 2001 afirman que en el país existían 1.928 coopera-tivas; dentro de este total las de ahorro y crédito, multiactivas y especializadas sumaban 348. «Del totalde cooperativas aproximadamente 300 son de carácter rural» (Ibíd., p.18).



El sector bancario institucionaly el microcréditoHasta hace muy poco la mayor partede las instituciones con la supervisiónde la Superintendencia Bancaria deColombia se habían abstenido deprestar masivamente servicios credi-ticios al sector microempresarial. Lasexcepciones han sido la Caja Socialde Ahorros y recientemente Finamé-rica S.A., Compañía de Financia-miento Comercial. En los últimosmeses, como respuesta al estanca-miento en la demanda de crédito enactividades privilegiadas por el sec-tor bancario institucional (como elcrédito a vivienda) y a los estímulosestablecidos por el Gobierno, este sec-tor ha comenzado a incursionar en elsegmento microempresarial.6 A con-tinuación se reseñarán las activida-des de la Caja Social y de Finaméri-ca y se analizará el estado actual dela actividad de los intermediarios vi-gilados por Superbancaria en el sec-tor de los negocios más pequeños.

La Caja Social de Ahorros fue funda-da en 1911 por el sacerdote jesuitaJosé María Campoamor, con el pro-pósito principal de promover ahorrosentre el segmento más pobre de lapoblación. En 1984 se convirtió en lacabeza de un Holding que tomó elnombre de Fundación Social. En1991, aprovechando la desregulacióndel sistema financiero colombiano, seconvirtió en un banco. En el año 2000

tenía 1.640.210 ahorradores, 99% delos cuales tenían un saldo en su cuen-ta de ahorros inferior a US$2,406 (enpromedio, US$67). Con respecto a susactividades crediticias, la Caja teníaen 1999 un número total de créditosde 204.745, 98% de los cuales eranpor una cantidad inferior a US$2.406(en promedio, US$1.821). Cuando elanálisis anterior se hace a partir delvalor de los créditos US$471.832, yno de su número, la situación es algodiferente. Del valor total indicadoantes, el 78% caía en la categoría deun valor inferior a US$2.406 y 22%en la categoría de valores mayores aesta cifra. A pesar de lo anterior, losfondos asignados por la Caja Social aclientes pequeños es considerable-mente mayor que los destinados almismo sector por el Programa de Mi-croempresas reseñado antes (el valortotal de los créditos de este progra-ma en el año 2000 llegaba solamenteal 5.8% de los recursos provistos porel Banco Caja Social).

Con respecto a Finamérica, se creócomo resultado de la reestructuraciónen 1997 de la ONG Finansol, entidadque por algún tiempo fue considera-da como una de las IMF modelo enColombia, pero que finalmente colap-só debido a una expansión incontro-lada (Steege, 1998). En la actualidadesta compañía de FinanciamientoComercial ofrece los siguientes pro-ductos: Crédito en Grupo Solidario

6. Los préstamos a empresas que caen en las categorías Mipyme crecieron en el año 2002 en un 17.5% cuandoen 2001 habían crecido al 13.8% (Dinero, No. 183, p. 46). La cartera del sector microempresarial con losbancos ascendía en abril del 2003 a $398.000 millones, lo cual representaba un incremento cercano al 25%con respecto a la misma fecha del año inmediatamente anterior. Crecimiento tan acelerado tiene preocupa-das a algunas de las organizaciones que tradicionalmente han atendido este sector ya que consideran quemuchos de los créditos han sido realizados sin tomar en cuenta los factores específicos de riesgo de laactividad crediticia en este sector de la economía (Laura Charry, El Tiempo, junio 2 de 2003).


para Microempresarios: cubre nece-sidades de capital de trabajo y acti-vos fijos; Crédito Automático, Credia-mérica: línea de crédito rotativo paraclientes especiales; microleasing: ser-vicios de arrendamiento para maqui-naria o equipos; créditos individua-les: otorgados a microempresariospara capital de trabajo y activos fi-jos; Crediamérica proveedores: líneade crédito para clientes especiales conel fin de aprovechar el cupo aproba-do para la consecución de insumos através de una tarjeta inteligente (to-mado de www.expopymes.com.co).Como resultado de la fusión de dosorganizaciones financieras estatales,el IFI y Bancoldex, el 46% de la pro-piedad de Finamérica pasará a serpropiedad del Fondo de Garantías deInstituciones Financieras, Fogafin,«el cual aspira a vender su participa-ción antes de dos años al sector soli-dario y a las cajas de compensación»(El Tiempo, septiembre 2 de 2003,p.1-10).

En un estudio que cubre la situaciónde toda América Latina, Marulanda(en Westley y Branch, 2000, Capítu-lo 1) analiza el desafío que para lascooperativas representa la incursiónde la banca comercial en las activi-dades de microcrédito. La autora ana-liza dos casos diferentes, el de lascompañías financieras chilenas y el

de los bancos españoles,7 los cuales,aunque presentan diferencias impor-tantes, apuntan al mismo mercado:el estrato de ingreso medio y bajo. Lamayor competencia notada por Ma-rulanda, y que se observa en Colom-bia a través del interés manifestadopor los bancos comerciales de irrum-pir en el microcrédito, significa ungran desafío para las ONG como laFundación WWB Colombia y las coo-perativas de ahorro y crédito. «Si es-tas cooperativas van a mantener o aampliar su participación en el mer-cado, tendrán que volverse más efi-cientes, tanto hacia la clientela comoen relación con sus procesos internos,con el fin de ofrecer a su clientela unadiversidad de productos, en formaágil y en condiciones competitivas»(Marulanda, 2000: 53).8

2.1 Ley 590 del 2000Esta ley constituye el más recienteesfuerzo del Estado colombiano parapromover el desarrollo de las micros,las pequeñas y las medianas empre-sas. Su intención es apoyar a estasorganizaciones mediante un conjun-to amplio de mecanismos, entre loscuales los más importantes son:

(a) La creación del Fondo Colombia-no de Modernización y DesarrolloTecnológico de las Micro, Peque-ñas y Medianas Empresas-FOMI-

7. Las financieras chilenas son instituciones especializadas, en tanto que los bancos españoles analizadospor Marulanda operan en la modalidad de banca universal. Las primeras ofrecen un portafolio de servi-cios de crédito, en tanto que los segundos ofrecen una atención integral. Los dos tipos de organizacionestienen en común «su concentración en el crédito de consumo, el altísimo potencial de crecimiento de susoperaciones y su dependencia en procesos altamente tecnificados con inversiones cuantiosas en hardwarey software» (Marulanda, 2000: 53).

8. Existe alguna evidencia de estudios de casos que muestra que ciertas cooperativas colombianas hanlogrado alcanzar niveles de eficiencia satisfactorios. Véase Silva y Dávila (2002, Capítulo III).



PYME, «cuyo objeto es la financia-ción de proyectos, programas yactividades para el desarrollo tec-nológico de este tipo de organiza-ciones y la aplicación de instru-mentos no financieros, dirigidos asu fomento y promoción» (Artícu-lo 17). (b) La creación del Fondode Inversiones de Capital de Ries-go de las Micro, Pequeñas y Me-dianas Empresas Rurales, EM-PRENDER, «cuyo objeto es apoyar alos micro, pequeños y medianosproductores asentados en áreas deeconomía campesina, estimulan-do la creación y fortalecimiento deMIPYMES rurales, mediante elaporte de capital social y el finan-ciamiento de la preinversión, enasocio con los productores y lasentidades territoriales» (Artículo24). (c) El otorgamiento de facul-tades al Gobierno para que, cuan-do verifique la existencia de fallasdel mercado u obstáculos para lademocratización del crédito, queafecten a las Mipymes, determi-ne temporalmente, en coordina-ción con la Junta Directiva delBanco de la República, la propor-ción mínima de los recursos delsistema financiero que, en la for-ma de préstamos o inversiones,deberán destinar los estableci-mientos de crédito al sector de lasmicro, pequeñas y medianas em-presas (Artículo 34). (d) La auto-rización a los Fondos de Pensio-nes para «adquirir títulos de emi-sión colectiva por grupos organi-zados de MIPYMES, que a su vez ob-

tengan el respaldo de emisores de-bidamente inscritos y registrados,y de conformidad con las disposi-ciones que regulan dichos fondos(Artículo 37). (e) La autorización«a los intermediarios financierosy a las organizaciones especiali-zadas en crédito microempresa-rial,9 para cobrar honorarios y co-misiones, de conformidad con lastarifas que autorice el Consejo Su-perior de la Microempresa, no re-portándose tales cobros como in-tereses, para efectos de lo estipu-lado en el artículo 68 de la Ley 45de 1990» (Artículo 39). En estaparte del Decreto se reconoce quela concesión de crédito a los mi-croempresarios puede requerirmás costos a las entidades finan-cieras ya que el análisis de la ca-pacidad de pago requiere el em-pleo de una tecnología que puedeser más costosa que la tradicionalpor ser más intensiva en el uso deltiempo de los analistas de crédito[una descripción de los rasgos ge-nerales de tal tecnología se en-cuentra en Westley, 2001. CarlosOrtiz y Clara Sierra de Akerman(2002) describen en algún detallelos procedimientos empleados porla Fundación WWW Bank (cono-cida antes como Banco Mundial dela Mujer), una de las IMF másexitosas de Latinoamérica]; (f) Ladeterminación de que «serán be-neficiarios de los recursos desti-nados a la capitalización del Fon-do Nacional de Garantías, previs-ta en el artículo 51 de la Ley 550

9. El artículo 39 establece que las actividades de microcrédito hacen referencia al sistema de financiamientoa microempresas, dentro del cual el monto máximo por operación de préstamo es de veinticinco salariosmínimos mensuales legales vigentes, sin que en ningún tiempo el saldo para un solo deudor pueda sobre-pasar dicha cuantía.


de 1999, todas las micro, peque-ñas y medianas empresas, sin quepara ello sea necesario que se aco-jan a lo establecido en dicha Ley(Artículo 41); (g) Para las empre-sas que se «constituyan e insta-len» a partir de la fecha de la pro-mulgación de la Ley, la reduccióntransitoria de los aportes parafis-cales destinados al SENA, elICBF y las Cajas de Compensa-ción Familiar (Artículo 42); y, fi-nalmente, la indicación en el ar-tículo 45 de que el Instituto deFomento Industrial y el FondoNacional de Garantías establece-rán, durante el primer trimestrede cada año, el monto y las condi-ciones especiales para las líneasde crédito y para las garantíasdirigidas a los creadores de micro,pequeñas y medianas empresas.

El tiempo transcurrido desde la emi-sión de la Ley es aún corto para quemuestre todos sus beneficios poten-ciales. Esto posiblemente explica laausencia hasta la fecha de estudiossistemáticos de evaluación de susefectos. Basándonos en informes dealgunos gremios y de la prensa popu-lar puede afirmarse que, a pesar delincremento notado antes en el valorde la cartera, los principales benefi-cios de la Ley aún no se han materia-lizado. Aunque, como se anotó antes,la cartera del sistema bancario conlos microempresarios se incrementóen el último año en un porcentaje

cercano al 25%, cifras provistas porla ANIF (2003, p.7) indican que en-tre el año 2000 y el 2002 el apalanca-miento financiero10 de las Pymesprácticamente se mantuvo constan-te (15.3% y 15.2%), mientras que paralas empresas grandes aumentó de16.4% a 18.1%. La misma asociación,en un escrito de mayo de 2002 (ANIF,2002, pp.8-10), manifiesta su des-acuerdo con algunos de los apartes dela Ley y clama por un replanteamien-to en la política para las Pymes conel fin de trabajar en políticas ya pro-badas con éxito en otros países, quepermitirían una mayor vinculación delas Pymes con el resto de los sectoreseconómicos». La Asociación sugiereque los costos de transacción relacio-nados con los préstamos a este sectorson tan elevados que la banca priva-da sola no puede asumirlos y aconse-ja la creación de una calificadora deriesgo especializada que «sería crea-da con recursos de todos los entes in-teresados en apoyar a estas empre-sas y se encargaría de construir sis-temas de información financiera delas empresas Pymes, así como de cer-tificarlas para tener acceso al créditodel sector financiero». Para un análi-sis complementario que confirma loexpresado aquí que el problema de unadecuado suministro de recursos fi-nancieros a las microempresas (ytambién a las pequeñas y medianasempresas) está todavía lejos de serresuelto en el país (ver Dinero, No183, pp. 46 y 47).

10. La definición que esta asociación da a este indicador es: Apalancamiento Financiero = obligaciones finan-cieras de corto y largo plazo / Total de Activos.



3. LOS PRINCIPALES RETOS QUEENFRENTA EL MOVIMIENTO DEAPOYO A LAS MICROFINANZASEstos incluyen: (a) la determinaciónde si efectivamente las microfinanzashan tenido éxito en reducir la pobre-za, como claman muchos de sus pro-ponentes; (b) el aumento significati-vo de la cobertura del sector micro-empresarial mediante el estableci-miento de un balance adecuado en-tre regulación, supervisión y discipli-na de mercado en el sector financierocolombiano. Esto último, como seenunció antes, es un problema delmercado financiero general y no ex-clusivo del microfinanciero (ver Cha-mi, Khan and Sharma) pero es par-ticularmente relevante en la coyun-tura actual del país a este último mer-cado.

3.1 Efecto de las microfinanzassobre los niveles de pobrezaLa literatura que examina este temaes muy amplia. Por lo menos desdefinales de la década de los años no-venta comenzaron a publicarse estu-dios que pedían cautela y más inves-tigación, para medir con mayor pre-cisión los efectos de las microfinan-zas sobre los niveles de pobreza (Ejs.Johnson & Rogaly, 1997; Khandker,1998), asunto que aún hoy no es sufi-cientemente claro. Se admite que al-gunas organizaciones en países comoBangladesh y Bolivia han sido exito-sas principalmente en aumentar lacobertura de los servicios crediticiosen segmentos pobres de la población.Sin embargo, grandes dudas existenaún acerca de la autosostenibilidadde muchas IMF y su impacto sobrelos más pobres entre los pobres. Sereconoce hoy en día la existencia devarias capas o sustratos entre los po-

bres; algunos de estos son tan vulne-rables que la provisión de crédito noaparece como una opción viable (enestos casos las donaciones podríancubrir los objetivos de los programassin tener efectos negativos sobre elfuncionamiento de los mercados fi-nancieros). «El desafío de servir a losmás pobres es determinar quién pue-de beneficiarse solamente de los ser-vicios financieros, quién necesita ser-vicios financieros a la par con no fi-nancieros y quién necesita serviciosno financieros antes de participar enuna financiación orientada hacia elmercado» (Meyer 2002:30).

Los autores no conocemos de estudioalguno en Colombia que haya exami-nado de manera empírica el efecto delmicrocrédito sobre la pobreza. En elestudio adelantado por las universi-dades Icesi y del Valle, con el apoyode la Universidad de Laval y de otrasinstituciones canadienses, esta rela-ción es un tema central de análisis.Sin embargo, los datos recolectadosestán a la fecha en proceso de análi-sis y discusión. Los resultados delestudio serán publicados próxima-mente, tanto haciendo referencia alpaís individual como teniendo encuenta los hallazgos en otros paísesque recogieron datos equivalentes alos nuestros empleando metodologíasy cuestionarios similares.

3.2 Aumento significativo de lacobertura mediante un balanceadecuado entre regulación,supervisión y disciplina demercadoEl bajo porcentaje de los microempre-sarios que tradicionalmente se hanbeneficiado de los servicios crediticiosdel sistema financiero regulado, las


ONG y las cooperativas ha llevado alos gobiernos de turno a pensar enmecanismos para aumentar la ofer-ta de estos servicios. La relativamen-te larga tradición que tiene el país ensupervisión bancaria (la Superinten-dencia Bancaria fue creada en 1923),y la reciente crisis del sector finan-ciero y cooperativo que afectó a unporcentaje importante de la pobla-ción, han influido para que las solu-ciones que se hayan formulado reco-nozcan los peligros que una regula-ción laxa podría tener en la presen-tación de una crisis generalizada delsistema financiero. A raíz de los pro-blemas del sector cooperativo de fi-nales de los años noventa se modificóla regulación pasándose las coopera-tivas de mayor tamaño a la supervi-sión de la Superintendencia Banca-ria y colocándose a las otras coopera-tivas bajo la vigilancia de un nuevoente: la Superintendencia de Econo-mía Solidaria (Ley 454 de 1998). EstaLey y sus decretos reglamentariosbuscaban dar mayor solidez al siste-ma financiero colombiano y alejar elfantasma del riesgo sistémico, peroestablecieron claras barreras de en-trada de nuevas cooperativas de na-turaleza financiera, las cuales toma-ron la forma de montos mínimos decapital11 y de obligatoriedad de remi-tir con periodicidad frecuente infor-mes y estados financieros a los entesde vigilancia. Desarrollos recientes anivel internacional, sin embargo, han

puesto de manifiesto que las habili-dades de los entes regulados paragerenciar sus cifras contables y finan-cieras es ilimitada (Ej. los índices desolvencia que se calculan de los esta-dos financieros —preparados con nor-mas contables escogidas por los ge-rentes— resultan ser satisfactorioscuando los que resultarían de otrasprácticas contables más sanas o me-nos riesgosas serían preocupantes).Adicionalmente, en una gran varie-dad de países, incluyendo Colombia,la capacidad de las instituciones es-tatales para supervisar apropiada-mente a sus entes vigilados ha pro-bado ser bastante limitada, particu-larmente en los países en desarrollocon déficit crónicos en sus finanzaspúblicas y con escasez de personaladecuadamente capacitado para lascomplejas labores de supervisión deentidades financieras. Además, en lospaíses en los que el poder económicoestá concentrado en unos pocos gru-pos es alta la posibilidad de que es-tos capturen a los entes reguladoresy estos últimos terminen actuando enbeneficio de unos pocos y no de la so-ciedad en su conjunto.

El reconocimiento de las fallas delesquema regulación-supervisión hahecho que se desvíe la atención máshacia el mercado, hacia la disciplinaque este provee en condiciones decompetencia. Hoy se conoce, sin em-bargo, que la competencia en los mer-

11. Según la mencionada Ley, las Cooperativas Financieras deben acreditar y mantener un monto mínimo deaportes sociales pagados no inferior a $1.500 millones y las Cooperativas de Ahorro y Crédito y lasMultiactivas e Integrales con secciones de ahorro y crédito un monto mínimo de $500 millones (ambosniveles se ajustan periódicamente con los índices de cambios en precios).



cados no es algo que se dé en todoslos casos espontáneamente. Es nece-sario crear las condiciones para quela competencia florezca y se manten-ga. La agenda para establecer unmercado de microfinanzas competidoen Colombia parece apenas estarseconstruyendo. Esta debe incluir me-canismos como la extensión de losservicios de las agencias calificadorasde riesgo a instituciones microfinan-cieras, el fortalecimiento de institu-ciones como la revisoría fiscal y elmejoramiento de las prácticas conta-bles y de revelación financiera de lasIMF.12 No debe olvidarse que una con-dición necesaria para la estabilidadde cualquier intermediario financie-ro es la existencia de un conjunto deincentivos operativos externos e in-ternos que sean coherentes con lagestión financiera prudente (Poyo,2000: 161).13 La adopción de prácti-cas de supervisión delegada a orga-nismos de segundo nivel como lasempleadas en Alemania (Fischer,2001; ver también Desrochers andFischer, 2003) es algo que ameritaestudiarse con detenimiento ya quese fortalecería la supervisión sin in-crementar la carga administrativa delas superintendencias. Finalmente, elprograma de desarrollo del mercadode microcrédito debe también exami-nar aspectos tales como el número ytamaño de intermediarios que debe-

rían existir, mecanismos de entraday salida de estos, y pros y contras delos seguros de depósitos en el caso deeste tipo de intermediarios (Kirkpa-trick and Maimbo, 2002).

4. DESCRIPCIÓN DE UNPROGRAMA DE INVESTIGACIÓNEN MICROFINANZAS EN DOSUNIVERSIDADESCOLOMBIANASFormalmente el programa se iniciócon el convenio firmado entre la Uni-versidad de Laval del Canadá y laUniversidad Icesi en octubre del año2000, aunque con antelación a esafecha se venían realizando algunostrabajos aislados en ese campo (verBarona, 2000 y Barona y Valenzue-la, 2001). El programa en Colombia,en el que además de la Icesi partici-pa también la Universidad del Valle,se enmarca dentro de un programainternacional liderado por el profesorKlaus Fischer, en el que figuran ade-más universidades e institutos de in-vestigación de Filipinas, Marruecosy Benin (ver Abdelkhalek, Barona,Fischer, Lamberte, Sinzongan yCoté). El programa busca explorarcinco grandes temas, de los cuales dosfueron tratados en Colombia por in-vestigadores de las dos universidadesantes citadas: (1) alivio de la pobrezamediante financiación de microem-presas: eficiencia y test; y, (2) gobier-

12. El Superintendente de Economía Solidaria calcula que en el país hay unas nueve mil cooperativas yafirma que sólo la mitad de ellas son vigiladas por dicho organismo (El Tiempo: mayo 2, de 2003 p. 18).

13. Para el mismo autor, la introducción por parte del Gobierno de líneas de crédito dirigido y otras políticasy programa generados externamente «son incompatibles con una buena gestión prudencial y, por lo tanto,han contribuido a socavar la estabilidad de las cooperativas» (Poyo, 2000:162/161).


no corporativo: regulación y supervi-sión de intermediarios financierosorientados hacia la comunidad(COFI). Los otros tres temas (moni-toreo delegado, estándares financie-ros y de capital para COFI y contra-tos financieros y resolución de costosde agencia) fueron examinados en loteórico, principalmente por investiga-dores de Canadá. Para estudiar elimpacto de la financiación provistapor ciertas IMF (cooperativas rura-les) en Colombia se aplicó un cues-tionario diseñado conjuntamente porlos miembros del equipo internacio-nal de investigación a 510 hogares(255 de ellos habían sido beneficia-dos de los servicios de crédito de lasIMF y 255 no). Debido a limitacionespresupuestales y de seguridad, loshogares seleccionados se limitaron alas zonas rurales de Puerto Tejada,Buenaventura, Candelaria y Santan-der de Quilichao. Por lo tanto, nues-tras conclusiones sólo tienen validezen dichas áreas y no en todo el país.Sin embargo, cuando los datos obte-nidos en esta parte de Colombia secombinen con los de otros países seobtendrán resultados con un mayorgrado de generalidad y será posibleobtener conclusiones más firmes so-bre el efecto de los créditos en el ali-vio de la pobreza. Al momento de es-cribir este artículo se estaban reali-zando unos análisis estadísticos pre-liminares, razón por la cual no pode-mos anticipar en este escrito conclu-siones sobre esta parte del estudio.

El tema del gobierno corporativo delas COFI es examinado en diferentes

proyectos que se enmarcan en el pro-grama. Un tema que se consideróparticularmente relevante de explo-rar y se le dio bastante importanciafue el de la preferencia al gasto de losgerentes de las cooperativas.14 Estaexpresión fue primero acuñada porOliver Williamson en el desarrollo desu enfoque de costos de transacciónal estudio de las organizaciones. Se-gún dicho autor, las personas exhi-ben en las transacciones en que par-ticipan una conducta oportunista, locual es el principal factor para quelos arreglos cooperativos de transac-ciones de negocios sean muy frágiles:las organizaciones cooperativas soninvadidas y explotadas por agentesoportunistas; la gerencia de una fir-ma (cooperativa o no) que no asumetodos los costos de sus decisiones (es-tos son transferidos a los dueños o aotros actores) está propensa a incu-rrir en gastos que exceden sus nive-les óptimos. El ánimo de lucro, lascaracterísticas de propietarios conderechos a todos los flujos residualesde ingresos de las sociedades de per-sonas y de capital y el mercado decontrol corporativo son, de acuerdocon este enfoque, incentivos más fuer-tes para controlar los posibles gastosexcesivos de los gerentes que los in-centivos que tienen las organizacio-nes de naturaleza cooperativa cuyapropiedad es difusa. La preferenciaal gasto de la gerencia tiende a acen-tuarse en organizaciones de mayortamaño, en las que la gran mayoríade sus propietarios está muy distan-te de la administración. En la litera-

14. Esta sección se basa en el artículo: Efficiency and Expense Preference Behaviour in the ColombianCooperative Sector (Barona, Caicedo y Zuluaga, 2003).



tura de preferencia y en la, en mu-chos aspectos similar a ésta, litera-tura de la agencia, se reconoce quelos niveles altos de endeudamientopueden tornarse en mecanismos po-derosos para controlar la pérdida ori-ginada en la falta de apropiados me-canismos de control sobre los geren-tes (Jensen 1989). Estudios empíri-cos tanto en países desarrolladoscomo en países en vías de desarrollo(Harvey, Lins, and Roper, 2001) con-firman tentativamente esta hipótesis.

Otro mecanismo para el control de lapreferencia al gasto, que puede serparticularmente relevante en el casode las cooperativas, es la supervisiónprovista por organismos estatales. EnColombia la Superintendencia Ban-caria supervisa a las cooperativas fi-nancieras propiamente dichas y laSuperintendencia de Economía Soli-daria vigila a las cooperativas de aho-rro y crédito. La Superbancaria esuna organización con mucha mayortradición y experiencia en estas la-bores. Por esta razón, manteniendotodo lo demás constante, se podríaesperar que fuera más exitosa en elcontrol de la conducta ineficiente delos gerentes (para una discusión acer-ca del efecto de diferentes autorida-des supervisoras véase Berger &Mester).

A partir de los conceptos esbozadosantes, y teniendo en cuenta las opor-tunidades y limitaciones que ofre-cían las bases de datos de la Super-intendencia Bancaria, la Superin-tendencia de Economía Solidaria yla Confederación de Cooperativas deColombia, Confecoop, se examinó siel tamaño y el nivel de apalanca-miento financiero tenían algún efec-to sobre la conducta de los gerentes

de cooperativas financieras y de aho-rro y crédito.

Para medir la eficiencia de las coope-rativas, entre los varios conceptos quepodrían emplearse (Berger & Mester,1997: 96), se escogió la eficiencia decostos. Este se basa en la discusiónestándar económica de la producción,la cual clasifica las variables de deci-sión en sólo dos categorías: insumosy productos. Académicos pioneros enla medición de la eficiencia económi-ca sugirieron que la eficiencia de unaorganización podría medirse en refe-rencia a una frontera idealizada, laisocuanta. La literatura modernatiende a reemplazar tal frontera idea-lizada por otra basada en las organi-zaciones más eficientes del sector eco-nómico. Esta frontera es derivada deuna conceptualización a priori de laconducta de la firma. Para el caso dela firma financiera se han desarro-llado dos enfoques principales, el de-nominado enfoque de producción yenfoque de intermediación. Reciente-mente este último ha sido el más fa-vorecido por los académicos (ver Ber-ger & Mester, 1997 y Whortington,1998).

La frontera eficiente puede estimar-se empleando técnicas paramétricaso no paramétricas (Einsenbeis et al.1999). En nuestro estudio se utilizóuna técnica paramétrica: se estima-ron un conjunto de funciones trans-log y se empleó un test desarrolladopor Mester (1989) para evaluar si haydiferencia entre cooperativas grandesy pequeñas en su conducta de gastosy para examinar si el nivel de apa-lancamiento parece o no tener efectosobre la eficiencia operacional. Nues-tros resultados sugieren que los ge-rentes de cooperativas financieras y


de ahorro y crédito grandes mostra-ron conducta de preferencia al gasto.Con respecto al efecto del apalanca-miento financiero, los gerentes deempresas poco apalancadas exhibie-ron preferencia al gasto. Los investi-gadores no conocen de otros estudiossobre preferencia al gasto que se ha-yan llevado a cabo en el sector coope-rativo colombiano. Es interesanteobservar, sin embargo, que los resul-tados antes descritos apuntan en lamisma dirección de otros llevados acabo en el sector bancario del país,acerca de la importancia del denomi-nado factor X. Ignorando factores decalidad de los servicios y focalizán-dose en la eficiencia de costos, los re-sultados indican que no hay basesempíricas suficientemente sólidaspara promover la fusión de pequeñascooperativas. Las economías de esca-la que potencialmente se derivaríande dichos procesos posiblemente severán más que compensadas por ladificultad de controlar los gastos ex-cesivos de los gerentes, es decir, supreferencia al gasto en las cooperati-vas de mayor tamaño.15

OTROS ESTUDIOS EN LA ICESIEn la Facultad de Ciencias Adminis-trativas y Económicas de la Univer-sidad Icesi desde hace unos dos añosse comenzó a promover que los estu-diantes desarrollaran sus proyectosde grado dentro de las líneas de in-vestigación que adelantan los profe-sores. De esta forma se logró evitarla dispersión en los temas trabajados

en los proyectos de grado y apalan-car el avance de la investigación pro-fesoral. Los estudiantes que se hanvinculado a la investigación en micro-finanzas han tenido que revisar al-gunos artículos de frontera en el área(en el Proyecto de Grado I) y aplicaralgunos de los conceptos desarrolla-dos en tales artículos a un problemacolombiano relacionado con el tema(Proyecto de Grado II). Hasta la fe-cha, doce estudiantes han realizadosu trabajo de grado sobre temas rela-cionados con microfinanzas (verReinstein y Zúñiga, 2003; Ávila yCaicedo, 2003; Castañeda, 2003; Lo-zada y Jiménez, 2003; y Cárdenas yotros 2001). Adicionalmente otros tresestudiantes están en este momentofinalizando su proyecto de grado: dosse encuentran adelantando un estu-dio acerca del papel que juega el re-visor fiscal en la solución de proble-mas de asimetría de información enlas cooperativas de servicios financie-ros colombianas y el tercero está exa-minando el grado en el que algunasinstituciones especializadas en el cré-dito a microempresarios en Colombiaemplean ciertas tecnologías de micro-crédito recomendadas por expertosinternacionales (Khandker, Khalilyand Khan, 1995; Ledgerwood, 1999;Westley, 2001).

5. CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESA pesar de que solamente en los últi-mos años el tema del microcrédito seha tornado popular, en Colombia, por

15. Da Ros (2001), sin mostrar resultados empíricos, pero apoyándose en sólidos argumentos conceptualesargumenta vehementemente en favor de las cooperativas pequeñas, sin desconocer algunas de las limita-ciones propias de dicho tamaño.



más de medio siglo los gobiernos yalgunas entidades privadas (particu-larmente cooperativas y ONG) hanintentado satisfacer las necesidadesfinancieras, particularmente crediti-cias, de las microempresas y los po-bres en general. La baja coberturaalcanzada hasta ahora indica, sinembargo, que tales esfuerzos se hanquedado muy cortos. La revisión dela literatura internacional sobre eltema indica que la situación es simi-lar en muchos otros países en vías dedesarrollo, en los que un número cre-ciente de microempresarios ha vistoconstreñidas sus operaciones por laausencia de mecanismos de financia-ción que respondan a sus caracterís-ticas específicas. El propósito de lalínea de investigación que lidera laUniversidad de Laval en Canadá yque cuenta en Colombia con la parti-cipación de las universidades Icesi ydel Valle, es contribuir a que los es-fuerzos de prestación de servicios fi-nancieros a los pobres y a los micro-empresarios tenga un mayor impac-to en la reducción de la pobreza y aque las instituciones que atienden lasnecesidades financieras de estas po-blaciones lo hagan de manera máseficaz y eficiente. Aunque a la fechalos principales resultados de los pro-yectos de investigación realizados conel auspicio de esta línea de investi-gación son analizados al interior delos diferentes grupos de trabajo y porlo mismo no es posible presentar re-sultados definitivos, sí es factible an-ticipar ciertas conclusiones que pare-cen tener bases bastante sólidas.Entre éstas la de que, contrario a loque con frecuencia se asume, el ma-yor tamaño de ciertas cooperativas no

estuvo acompañado de una mayor efi-ciencia. Los posibles beneficios de lamayor escala fueron más que com-pensados por la propensión al gastoexcesivo que exhiben los gerentes encaso de instituciones de mayor tama-ño. Aunque la calidad de la supervi-sión provista por la SuperintendenciaBancaria parece tener efecto positivoen el control de los gastos de las coo-perativas de mayor tamaño, mal ha-ría el Gobierno en presionar la fusiónde pequeñas cooperativas (particular-mente de ahorro y crédito) en organi-zaciones de mayor tamaño, sin teneren cuenta este resultado.

Con respecto a los estudios de casosadelantados con estudiantes en laUniversidad Icesi se pueden derivaralgunas conclusiones interesantes.En primer lugar, las cooperativas ru-rales no parecen estar adoptando lastecnologías que han demostrado efec-tividad en la satisfacción de necesi-dad financiera de los microempresa-rios. Sus técnicas de análisis de cré-dito parecen ser bastante convencio-nales. Por esta razón y porque lascooperativas en su gran mayoría noatienden a los más pobres entre lospobres ya que muchas han tenido suorigen en fondos de empleados deempresas puede afirmarse que suefecto como mecanismo para ayudara superar la pobreza no parece habersido grande. Esto no significa desco-nocer el gran potencial que tienenestas organizaciones de facilitar elalcance de niveles de vida más altosa grupos de personas (obreros y tra-bajadores de ingresos medios y bajosde empresas) que tradicionalmentehan sido ignorados por los interme-diarios financieros institucionales.


BIBLIOGRAFÍAAbdelkhalek, T., Barona B., Fischer

K.P., Lamberte M.A., SinzoganC. and Coté D. Microfinance: Amarket approach. On the regu-lation and supervision of Com-munity oriented Financial In-termediaries (COFI). Québec,Abril 2000 (consultar en http://www.cofi.ecn.ulaval.ca/).

ANIF. Mercados Pyme. 2003.

ANIF. Mercados Pyme. 2002.

Ávila C.A. y Caicedo O.E. Empresasfinancieras de microcrédito sinánimo de lucro en Colombia.Conceptos básicos y un caso deestudio. Proyecto de grado nopublicado. Universidad Icesi,Cali. 2003.

Barona, B., Caicedo E. and ZuluagaB. Efficiency and expense pref-erente in the Colombian Finan-cial Cooperative Sector. Univer-sidad Icesi, first draft, March2003.

Barona, B. y Valenzuela, W. Microfi-nanzas urbanas: evaluacióndel desempeño de algunas em-presas asociativas de trabajo(E.A.T.) en el Valle del Cauca.Estudios Gerenciales No. 81.Octubre-diciembre de 2001,pp.33-56.

Barona, B. El funcionamiento de lasEmpresas Solidarias de Salud(ESS): recomendaciones paramejorar su eficacia y eficiencia,resultantes de un estudio eva-luativo. Estudios Gerencia-les No. 75. Abril-junio de 2000,pp. 49-64.

Berger, A.N. and Mester, L.J. Insidede Black Box: What ExplainsDifferences in the Efficiencies ofFinancial Institutions? Journalof Banking of Finance, Vol. 21.1997. En P.T. Harker and S.A.Zenios, Performance of Finan-cial Institutions. CambridgeUniversity Press, Cambridge.2000, pp. 93-152.

Cárdenas, H. y otros. Análisis situa-cional de las empresas asocia-tivas de trabajo. Proyecto degrado no publicado. Univer-sidad Icesi, Cali. 2001.

Carpintero, S. Los programas deapoyo a la microempresa enAmérica Latina. Deusto, Bil-bao. 1998.

Caicedo, E, Barona B., and ZuluagaB. Microcredit, Poverty and theintrahousehold distribution ofresources. Analysis in a sampleof towns in Colombian ruralareas. Universidad Icesi, firstdraft, June 2003.

Castañeda, A. y Fadul, M. Globaliza-ción y crisis económica. Inci-dencia en la financiación deunidades de pequeña escala.Fundación Corona-FundaciónFord. Bogotá. 2002.

Castañeda, G.A. Microfinanzas ru-rales: el caso de las microem-presas del cultivo de la mora enel norte del Valle del Cauca.Proyecto de grado no publica-do. Universidad Icesi, Cali.2003.

Chami, R., Khan M., and Sharma S.Emerging Issues in BankingRegulation IMF Working Pa-



per. IMF Institute, Washing-ton, May 2003.

Cuevas, C.E. and Taber L. «RuralFinance» In M.M. Giugale, O.Lafourcade and C. Luff (Edi-tors). Colombia. The Econom-ic Foundation of Peace. TheWorld Bank, Washington D.C.2002.

Da Ros, Giuseppina (editora). Rea-lidad y desafíos de la economíasolidaria. Iniciativas comuni-tarias y cooperativas en elEcuador. Opúsculos deeconomía No. 9. Facultad deEconomía, Pontificia Univer-sidad Católica del Ecuador,Ediciones ABYA-YALA. Quito.2001.

Desrochers, M. and K.P. Fisher. The-ory and Test on the CorporateGovernance of Financial Coop-erative Systems: Mergers vsNetworks. CIRPÉE, WorkingPaper 03-34.

Desrochers, M. and Fischer K. La cri-sis de las cooperativas finan-cieras en Colombia. Causas yprevisión. SuperintendenciaBancaria de Colombia y Cen-tre de recherche en économieet finance apliques (CREFA).Bogotá. Mayo de 1998.

Dinero, diciembre 17 de 2001.

Dinero, junio 13 de 2003.

Econometría. Mercado de Microcrédi-to en Colombia (Copia de dia-positivas). Marzo 29 de 2001.

Eisenbeis, T.A. Ferrier G.D., andKwan S.H. The informative-ness of Stochastic Frontier andProgramming Frontier Effi-

ciency Scores. Cost Efficiencyand other Measures of BankHolding Company Perfor-mance. Federal Reserve Bankof Atlanta. Working Paper 99-23, December. 1999.

Findlay, J. and R.E. Wrigth. Gender,poverty and the intra-house-hold distribution of resources.Review of Income and Wealth.Series 42, number 3 pp. 335-351, September. 1996.

Fischer, K. Governance, Regulationand Mutual Financial Interme-diaries Performance. LavalUniversity. CREFA Working Pa-per No. 01-11. First version,March 2001.

Jensen, M.C. Eclipse of the publiccorporation. Harvard BusinessReview, XX: 61-74. 1989.

Matin, I, Hulme, D. and RutherfordS. Finance for the Poor: FromMicrocredit to MicrofinancialServices. Policy Arena on Fi-nance and Development. Jour-nal of International Develop-ment 14(2): 273-294. 2002.

Jaramillo, E. Memoria de Hacienda.Banco de la República. Bogotá.1990.

Jonson, S. and Rogaly, B. Microfi-nance and Poverty Reduction.Oxfam. Oxford. 1997.

Khandker, S. R. Khalily B. y Khan Z.Grameen Bank: Performanceand Sustainability. The Inter-national Bank for Reconstruc-tion and Development. WorldBank. Washington, D.C. 1995.

Khandker, S.R. Figthing Poverty withMicrocredit. Experience in


Bangladesh. Oxford Universi-ty Press, Oxford. 1998.

Kirkpatrik, C. and Maimbo S.M. TheImplications of the EvolvingMicrofinance Agenda for Reg-ulatory and Supervisory Poli-cy. Development Policy Review,20(3): 293-304. 2002.

Ledgerwood J. Sustainable Bankingwith the POOR. MicrofinanceHandbook. The World Bank.Washington D.C. 1999.

Lozada, A. P.A. Jiménez. La toma dedecisiones de crédito en algu-nas cooperativas localizadas enCali. Proyecto de grado no pu-blicado. Universidad Icesi,Cali. 2003.

Marulanda, B. Aquí viene la bancacomercial. En G.D. Westley yB. Branch (Editores). Dineroseguro. Desarrollo de Coope-rativas de Ahorro y Crédito efi-caces en América Latina. Ban-co Interamericano de Desarro-llo-CMCAC. Washington. 2000.

Meyer, R.L. Track Record of Finan-cial institutions in assisting thePoor in Asia. Asian Develop-ment Institute Research Paper49. December. 2002.

Ortiz, Carlos y Sierra, Clara de Ak-erman. The case of foundationWomen World Bank in Cali –Colombia. Enwww.Icesi.edu.co/es/publica-ciones/cofi.php

Parra, E. Colombia: la viabilidad decrear un banco para el sectorinformal. En J. Mezzera (edi-tor). Crédito informal. Accesoal sistema financiero. PREALC,OIT, Chile, 1993.

Poyo, J. Regulación y supervisión delas cooperativas de ahorro ycrédito. En Westley, G.D. y B.Branch (Editores). Dinero se-guro. Desarrollo de cooperati-vas de ahorro y crédito eficacesen América Latina. Banco In-teramericano de Desarrollo.Washington, D.C. 2000, pp.159-185.

Reinstein, J. y Zúñiga, D.C. Coope-rativas rurales en el Valle delCauca: estudio de dos casos.Proyecto de grado no publica-do. Universidad Icesi, Cali.2003.

Ruiz, C.E. y L.F. López. La regulaciónde la actividad financiera co-operativa en Colombia. Unpub-lished draft, September. 1998.

Silva Juan Manuel y Ricardo Dávila(compiladores y editores).Gestión y desarrollo: la expe-riencia de las cooperativas enColombia. Pontificia Univer-sidad Javeriana. Facultad deEstudios Ambientales y Ru-rales. Instituto de EstudiosRurales. Unidad de EstudiosSolidarios. Bogotá, 2002.

Sinzogan, C. Micro–credit, Pauvreteet inegalities intra-ménages auBenin: une analyse selon legenre. Cellule d’ Analyse dePolitique Economique (CAPE)Mars 2003 (43 pages).

Steege, J. El auge y la caída de Cor-posol: Lecciones aprendidas delos desafíos que plantea elmanejo del crecimiento.http://www.mip.org/spanish/spanis-pdfsl/spa-corposol-II.pdf.



Vesga, R. y Lora, E. Las cooperativasde ahorro y crédito en Colom-bia: intermediación financierapara sectores populares.Fedesarrollo, Bogotá, noviem-bre de 1992.

Westley, G.D. ¿Pueden las políticas delos mercados financieros re-ducir la desigualdad del in-greso? Banco Interamericanode Desarrollo, Washington,D.C. Departamento de Desa-rrollo Sostenible, Serie de Do-cumentos Técnicos. Noviembre2001.

Westley, G.D. y Branch, B., (Edi-tores). Dinero seguro. Desarro-llo de cooperativas de ahorro ycrédito eficaces en América La-tina. Banco Interamericano deDesarrollo. Washington, D.C.2000.

Worthington, A.C. The determinantsof non-bank financial institu-tion efficiency: A stochasticfrontier approach. Applied Fi-nancial Economics, 8: 279-287.1998.www.microrate.com


ESTUDIANTE INVITADO

Para cada entrega de «Estudios Gerenciales» se pu-blica un artículo de uno de los estudiantes de la Fa-cultad de Ciencias Administrativas y Económicas.

El estudiante invitado ha ganado este honor por suesfuerzo y dedicación a la investigación y/o reflexiónen temas propios de su programa.

Este artículo se somete a los criterios editoriales dela revista.

El editor


Informalidad en Colombia.Causas, efectos y características de la economía del rebusque

ABSTRACTIt is the purpose of this paper to delveinto the concept of informal business-es and their impact on our nationalreality because, although unawarereaders may find it senseless, infor-mal businesses are more commonthan formal ones. It is because of thisimportant fact that it is extremelytranscendental to review the charac-teristics of a business segment which,according to statistics, employs thelargest number of people in Colom-bia. This paper also looks into thedefinitions and characteristics of thissegment to allow understanding of its

behavior and determining factors sothat later these concepts can be ap-plied to the specific case of Colombia.

KEY WORDSInformal businessesUnemploymentAnticyclical

Rating: C

RESUMENEl objetivo del presente trabajo esahondar sobre el concepto de infor-malidad y sus implicaciones en la rea-lidad nacional porque, aunque para

INFORMALIDAD EN COLOMBIA.CAUSAS, EFECTOS

Y CARACTERÍSTICAS DE LAECONOMÍA DEL REBUSQUE

DAVID OCHOA VALENCIA*

AURA ORDÓÑEZ*


*Estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. Octavo Semestre, Universidad Icesi.


el lector desprevenido pueda parecerun contrasentido, es más normal lainformalidad que la formalidad. Poreste importantísimo detalle se vuel-ve de suma trascendencia analizarcuáles son las características de unsector en el que, según las estadísti-cas, están la mayoría de los emplea-dos de Colombia.

Se evaluarán las definiciones y carac-terísticas del sector, para conocer tan-to su comportamiento como sus deter-minantes, a fin de aplicar luego los con-ceptos al caso específico de Colombia.

PALABRAS CLAVESInformalidad, desempleo, anticíclico.

Clasificación: C


MARCO TEÓRICOUna de las razones por las que el sec-tor informal ha venido creciendo du-rante los últimos años ha sido la in-capacidad del sector formal de em-plear a toda la población. Dicho im-pedimento se deriva de varios proble-mas que están afectando nuestra eco-nomía, como lo son: la disminuciónde la inversión en nuestro país, tan-to nacional como internacional, y elproblema de la inseguridad, que esbastante delicado y desmejora el es-tado económico y social. Esto ha pro-vocado una disminución del PIB co-lombiano, lo que a su vez se ha vistoreflejado en un exceso de mano deobra en el mercado laboral, el cual noha visto otra salida más que ingre-sar en el sector informal. Es impor-tante destacar tanto la falta de efi-ciencia existente en las condicionesde producción de este sector, comotambién la capacidad que tiene paraacoger el excedente de mano de obraque se deriva del sector formal.

Dinámica de la economía. Al aumen-tar el desempleo, por la incapacidaddel sector formal de ocupar a toda lapoblación, se produce un incrementodel sector informal. Esto se puedecorroborar cuando observamos la di-námica anticíclica que presenta elsector. Pero el incremento del sectorinformal hace que el desempleo dis-minuya, ya que aquél es consideradocomo una opción para hallar empleo.Al disminuir el desempleo y aumen-tar el empleo, las personas que seencontraban desempleadas y con unsalario cero ahora se hallarán labo-rando en el sector informal, con unsalario que antes no poseían, pasan-do así de un salario cero a un salariomayor que el salario de indiferencia,


pero menor que el salario mínimo. Alaumentar el empleo en el sector in-formal, aumenta el PIB (por el sectorinformal), pero este aumento no escomparable con el que podrían pro-ducir estos individuos en el sector for-mal, dada la ineficiencia productivaque muestra el sector, por lo que laeconomía se beneficia pero en unacuantía inferior a la que podría obte-nerse en la formalidad.

ANTECEDENTES DELCONCEPTO DE INFORMALIDADEl concepto de informalidad se em-pezó a esbozar a partir de 1971, cuan-do Keith Hart presentó su libro titu-lado Informal income opportunitiesand urban employment in África, enel seminario “Desempleo urbano enÁfrica”, pero tomó verdadera formaa partir de la misión sobre el empleollevada a cabo en Kenya, por la OIT,en 1972.

DEFINICIONES DEINFORMALIDAD

OIT:

“Una forma urbana de hacer las co-sas, cuya marca distintiva incluye:pocas barreras a la entrada para elempresario, en términos de habilida-des y capital requerido; empresas depropiedad familiar; operación en pe-queña escala; producción de traba-jo intensiva con tecnología adapta-da, y un mercado no regulado y com-petitivo”.

DANE:“Conjunto de unidades dedicadas a laproducción de bienes y prestación deservicios, con la finalidad primordialde crear empleos y generar ingresospara las personas que participan de


esa actividad. Estas unidades funcio-nan típicamente en pequeña escala,con una organización rudimentariaen la que hay muy poca o ningunadistinción entre el trabajo y el capi-tal, como factores de producción. Lasrelaciones de empleo —en los casosen que existan— se basan más bienen el empleo ocasional, el parentescoo las relaciones personales y sociales,no en acuerdos contractuales que su-pongan garantías formales”.

Criterios —DANE— para lamedición de la informalidad:• Asalariado o patrón de microem-

presa, menos de diez trabajadores.

• Trabajador por cuenta propia, noprofesional ni técnico.

• Trabajador que presta el serviciodoméstico.

• Ayudante familiar sin remune-ración.

CARACTERÍSTICASDEL SECTOREl sector informal de una economíapuede ser visto como una válvula deescape para los individuos menoseducados de una sociedad, en momen-tos recesivos. La informalidad existebásicamente por la incapacidad delsector formal de generar suficientesempleos. Esto se puede ver claramen-te cuando la economía entra en auge;en estos períodos la informalidad dis-minuye, ya que en la mayoría de loscasos no es vista como una opción la-boral real sino como una posibilidadfrente al desempleo; por tanto, cuan-do éste empieza a ceder, los indivi-duos comenzarán a trasladarse haciael sector formal —carácter anticícli-co de la informalidad—. A pesar de

este comportamiento del sector, losingresos percibidos por aquéllos quelo conforman tienen una relación di-recta con los vaivenes de la economía—carácter procíclico del ingreso en elsector informal—, es decir, en la me-dida en que la economía esté en auge,el ingreso de los informales aumen-tará como consecuencia de la dismi-nución del excedente de mano deobra, ya que por estar en auge se hangenerado más puestos de trabajo for-males, lo que disminuirá el tamañode la población dispuesta a emplear-se informalmente, generando así unaumento del salario promedio del sec-tor. Por esto se dice que el salario pro-medio es la variable de ajuste dentrodel sector.

Algunos de los determinantes másimportantes de la informalidad son:

• Nivel de educaciónLa mayor parte de las personas quepertenecen al sector informal poseeun grado de escolaridad bastantebajo, el cual no supera la educaciónbásica secundaria, lo que se convier-te en una desventaja para éstos, yaque disminuyen las probabilidades deemplearse en el sector formal.

En Colombia se puede apreciar unaclara tendencia a demandar cada vezmás personas de mayor nivel educa-tivo, mientras que las personas quetienen escolaridades entre los 0 y los10 años han presentado un estanca-miento o un leve descenso. Esta po-dría ser otra de las justificacionespara el aumento de la informalidad,puesto que, como vimos con anterio-ridad, una de las características deeste sector es acoger a los individuosmenos educados. Además, cuando


hay una oferta mayor a la demanda,los precios (salarios) bajarán; por tan-to, las empresas podrán demandarindividuos más capacitados a unos

costos menores, lo que agravará aúnmás la tasa de desempleo de la po-blación menos educada.

Evolución del número de empleados,según años de escolaridad

Fuentes: ESTADÍSTICAS del DANE-DNP Gráficos: Autores

Cobertura del salario mínimo por nivel de educación

Fuente: DNP



• SexoLa tasa de informalidad femenina esmayor que la masculina. La razón deeste fenómeno es que las mujeres nosólo tienen la responsabilidad de tra-bajar para complementar los ingre-sos del hogar, sino que también allítienen obligaciones, por lo que nece-sitan horarios flexibles que les per-mitan hacer las dos cosas a la vez.Además, hay que tener en cuenta elrelativamente poco tiempo que llevala mujer en el mundo laboral, y más

aún, la educación formal o universi-taria, pues nuestro país es eminen-temente machista y hasta hace muypocas décadas nuestras abuelas con-sideraban que los conocimientos deuna mujer se limitaban a las respon-sabilidades inherentes al hogar. Estose evidencia claramente al analizar lasestadísticas del DANE, donde pode-mos observar que a pesar de que hayun mayor número de hombres perte-necientes al sector informal, es másalta la proporción de mujeres trabaja-doras inscritas en el sector informal.

Evolución de la población ocupada informal, según sexo

Fuente: Estadístiscas DANE Gráficos: Autores

Evolución de la población informalcon respecto al total de ocupados, según sexo

Fuente: Estadísticas DANE Gráficos: Autores


• DesempleoEl lento e insuficiente proceso de ge-neración de empleo por parte de lasempresas formalmente constituidashace que la tasa de desempleo crez-ca rápidamente, por lo que el sectorinformal se muestra como una tablade salvación para aquellas personasque no tienen la fortuna de pertene-cer al sector formal. Si se analiza elritmo de generación de empleos, sepuede observar que a partir de 1995es persistentemente insuficientepara cubrir la oferta del mercado y,por tanto, ni siquiera se pueden man-tener los niveles de desempleo de losprimeros años de la década.

El comportamiento de la informali-dad en Colombia venía presentandouna tendencia a la baja hasta 1996,y también las tasas de informalidadfemenina venían disminuyendo has-ta igualar, en este mismo año, la tasamasculina. A partir de 1996, nueva-mente se empiezan a incrementar los

niveles de desempleo. Debido a estatendencia, el excedente de mano deobra aumentó; por esto se estimuló elcrecimiento del sector informal comouna opción frente al desempleo, lo quepermite a los individuos percibir al-gún ingreso, mientras consiguen unempleo en el sector formal. Vale lapena destacar que el comportamien-to promedio de la variación de la tasade desempleo ya revelaba, desde 1994,una clara tendencia al alza, puesmientras en el período comprendidoentre 1990-1994 el promedio fue ne-gativo (-2.789%), para el siguienteperíodo 1995-1999, el promedio se si-tuó muy por encima (18.3%). Es cla-ramente evidente que ya desde 1994se estaba gestando el aumento de lainformalidad en Colombia, después desu corto período de decrecimiento, elcual se inició con un aumento de sucomponente masculino, para luego serseguido, en la tendencia, por el feme-nino.

Ritmo de crecimiento 1 - Velocidad de las tasas

19911990




Evolución de la informalidad



Evolución del desempleo

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

• Costos de la formalidadLos elevados costos de producción quedeben enfrentar las empresas del sec-tor formal y el sinnúmero de trámi-tes y aprobaciones a los que deben so-meterse, desestimula en muchos ca-sos la constitución formal, por lo que,ante la dificultad para la formaliza-ción, ellas deciden mantenerse en la

informalidad. Un claro ejemplo deeste fenómeno (costos de producciónelevados) es la situación que se viveen la actualidad, la cual nos muestraque mientras los costos por trabaja-dor han aumentado, la productividadno. Esto nos lleva a pensar que el tra-bajador colombiano cada vez es me-nos competitivo, por lo que la deman-


da de los trabajadores más califica-dos va en ascenso (DepartamentoNacional de Planeación, Boletín de di-vulgación económica, una mirada almercado laboral colombiano, febrerode 2000). Otra variable que debe sertenida en cuenta es la alta inciden-cia de la carga impositiva, en la deci-sión de llegar a ser un productor for-mal o no. Para el caso colombiano, larelativamente alta tributación y lasconstantes reformas fiscales consti-tuyen una clara y fuerte barrera deentrada al sector formal (La ubica-ción colombiana para el 2003, en elrégimen de libertad económica, co-rresponde al puesto 72, y su nivel delibertad en el área impositiva es de3.5, en el que 1 implica mayor liber-tad económica, y 5, todo lo contrario.

• EdadLa evidencia internacional muestraque la mayor parte de quienes perte-necen al sector formal son personasentre los 25 y los 35 años de edad,por lo que a aquéllas que se quedanpor fuera de este rango se les dificul-ta más su ingreso a este sector, y noles queda más remedio que comen-zar a formar parte del sector infor-mal. En Colombia, la evidencia inter-nacional es plenamente congruente,ya que si analizamos la incidencia dela informalidad por rangos de edad,podemos ver que efectivamente en losque en menor porcentaje se presentala informalidad es de los 20 a los 29,y de los 30 a los 39 años, es decir, quepara el caso colombiano es aplicablela teoría del ciclo de vida laboral.

Tasa de informalidad, según rangos de edad




• Pobreza ruraly desplazamiento forzoso

El efecto producido por el desplaza-miento hacia las ciudades de las fa-milias que vivían en sitios rurales hahecho que la tasa de desempleo crez-ca cada vez más. Debido a la incapa-cidad del sector formal para absorber

el exceso de mano de obra, a ellos noles queda más camino que buscarempleo en el sector informal.

Según los datos obtenidos en la “Redde Solidaridad”, los departamentosque mayor número de personas des-plazadas han acogido son:

No. de personas recibidas, acumulado 1995-2004

Antioquia 203.427

Bolívar 97.134

Sucre 93.149

Bogotá DC. 73.170

Valle del Cauca 70.803

Magdalena 70.602

Total nacional 1.258.175

Fuente: Red de Solidaridad

El desplazamiento forzoso en Colom-bia ha venido experimentando un cre-cimiento desbordado, debido a lascondiciones de conflicto interno queexperimenta el país. Esto ha provo-cado que las familias huyan de la vio-lencia hacia las grandes ciudades, lo

que ha generado, como consecuencia,un incremento de la oferta de manode obra en las zonas receptoras, pro-vocando un aumento en el desempleoy, por tanto, potenciando la informa-lidad.

Evolución del desplazamiento forzoso

Fuente: Red de Solidaridad Gráficos: Autores


• Complementación de ingresosMuchas de las personas que traba-jan en el sector formal tienen la obli-gación de sostener a una familia, y siel salario mínimo legal permitido noes suficiente en términos reales parasu sustento, no les queda más que in-cursionar en el sector informal, y así,hacer parte de ambos sectores o in-fluenciar a un miembro de su familiapara que lo haga, con el fin de com-plementar los ingresos familiares.

• Salario mínimoLa instauración de un salario míni-mo, pese a su noble fin de procurar el

ingreso necesario para la subsisten-cia de los empleados de menos ingre-sos, representa un elemento distor-sionador del mercado, que impulsa alsector informal. El continuo aumen-to del salario mínimo real, a pesar dela alta tasa de desempleo, imposibi-litará un camino expedito hacia ladisminución de este fenómeno, ya quela imposición de unos niveles de sa-lario ajenos a la dinámica del merca-do generará dos consecuencias; laprimera, el aumento de los costos deproducción; la segunda, el aumentodel excedente de mano de obra, lo queindudablemente potenciará la infor-malidad.

Comportamiento del poder adquisitivo

Variación acumuladade los salarios

IPC acumulado


Otra característica de vital importan-cia es la facilidad de acceso. En tér-minos generales, la generación deempleo dentro del sector informal tie-ne muchos menos requerimientos decapital y de conocimiento, lo que loconvierte en una opción muy atracti-va para el emigrante, durante los dosextremos del ciclo de vida laboral.Inicialmente, cuando se es joven, nose tiene capital ni adiestramiento al-guno; por tanto las condiciones delsector se hacen propicias para el ini-

cio de la vida laboral como empleadoo independiente. Por el contrario, alfinal del ciclo se vuelve a tener unaopción, como patrono de un negocioinformal, gracias a la experiencia ycapital logrados durante el paso porel sector formal, durante el períodode plenitud laboral.

Una diferencia radical existente en-tre los sectores formal e informal, másallá de la noción de un menor cum-plimiento de las regulaciones, es, porllamarlo de alguna manera, su filo-



sofía, ya que para el productor formalsu objetivo es la maximización de lautilidad, mientras que para el infor-mal la meta es la generación de uningreso que permita la subsistencia.

Para finalizar, es importante tener encuenta lo siguiente:

La clasificación hecha por el DANEpara la obtención del proceso estadís-tico de los niveles de informalidadintroduce ciertas distorsiones respec-to de su interpretación, ya que la in-formalidad está asociada, como lo in-dica su definición, con organizacionesrudimentarias que brindan acceso altrabajo a las personas menos cualifi-cadas, y que actúan, en épocas rece-sivas, como una opción frente al des-empleo. Sin embargo, si analizamospor ejemplo el comportamiento de lasempresas colombianas que poseanentre seis y diez trabajadores se pue-de observar que presentan un com-portamiento procíclico (característicodel sector formal), lo cual las convier-te en una opción rentable de empleoy no en una opción frente al mismo.

Precisamente, por un ejemplo comoel anterior, se debe tener mucha cau-tela al interpretar los datos y, másaún, al compararlos con indicadoresdel mismo tipo, puesto que las consi-deraciones para que un trabajo seaclasificado dentro del sector formalvarían de un país a otro y, todavíamás, las consideraciones para que seaclasificado como informal, ya que loque se busca es hacer tangible un con-cepto sobre el cual en la actualidadno hay un consenso global y, por lotanto, estos datos deben ser entendi-dos como un intento estadístico poraproximarse a una realidad social tancompleja.

BIBLIOGRAFÍASoto, Hernando de. El otro sendero.

Editorial Oveja Negra. Bogotá-Colombia, 1987.

Toledo, Alejandro; Chanlat, Alain.Las otras caras de la sociedadinformal. ESAN/IDE: Lima-Perú, 1991.

Henao, Marta Luz. El mercado labo-ral urbano y la informalidad enColombia: evolución reciente.En Planeación y Desarrollo,No. 2, V30, abril-junio, 1999.

Ortiz, Carlos H; Ortiz, José Ignacio.Informalidad en el área metro-politana de Cali 1992-1998.CIDSE-Univalle, 2001.

www.dane.gov.cowww.red.gov.cowww.dnp.gov.cowww.ipade.mxwww.weforum.orgwww.cepal.orgwww.oit.org


SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El editor


Giros & Finanzas:Una historia de éxito continuo en el mercado de cambios

GIROS & FINANZAS:UNA HISTORIA DE ÉXITO

CONTINUO EN EL MERCADODE CAMBIOS*


ABSTRACTMoney transfers, such an importantbusiness for Colombia, for 2004 is thesecond source of foreign currency af-ter petroleum. Due to that reason themain financial groups have decidedget in to the game. This case coverseconomic, social and market aspectsand propose the future of the busi-ness.

KEY WORDSRemittances, transfers, social impact,marketing, fees, exchange difference.

RESUMENEl negocio de las remesas es tan im-portante para Colombia que para elaño 2004 es la segunda fuente de di-visas, después del petróleo. Debido aesta situación, los principales gruposfinancieros colombianos han decidi-do entrar al negocio. Este caso con-templa el análisis económico, socialy de mercado del negocio de las re-mesas en Colombia y deja planteadasu evolución.

* Este caso fue preparado por el profesor Héctor Ochoa y Juan Carlos Gómez Laguado y José OrlandoInfante Díaz, estudiantes del postgrado, Especialización en Finanzas. Es propiedad de la UnversidadIcesi.

HÉCTOR OCHOA

JUAN CARLOS GOMEZ LAGUADO

JOSÉ ORLANDO INFANTE DÍAZ


PALABRAS CLAVESRemesas, giros, Giros & FinanzasC.F.C. S.A., Divisas, Western Union,impacto social, mercadeo, cargos, di-ferencia en cambio.


1. ANTECEDENTESA mediados de los años noventa seempezaban a sentir las primeras se-ñales de lo que sería uno de los nego-cios más rentables durante los próxi-mos quince años, el de los pagos yenvíos de giros en Colombia. Con laintención de brindar una alternativaa los colombianos, con unos elemen-tos diferenciadores tales como totaltransparencia en la operación, segu-ridad, seriedad, solidez y sobre todoalejada de los oscuros nubarrones deimagen que en ese momento teníanlas casas de cambio, Jaime Otoya jun-to con su hermano y uno de sus mejo-res amigos desde la infancia crearonGiros & Divisas S.A. Casa de Cambios.

Giros y Divisas S.A. Casa de Cam-bios, evolucionó a Giros & FinanzasC.F.C. S.A., producto de la fusión en-tre Giros & Divisas S.A. Casa deCambios y Orión Compañía de Finan-ciamiento Comercial S.A. la cual sellevó a cabo el 12 de octubre de 2000;la compañía nació con un patrimoniode $14.527 MM y activos por $17.490MM, lo cual refleja su solidez patri-monial y sus posibilidades de creci-miento en el mercado financiero.

Giros & Divisas S.A. Casa de Cam-bios, inició operaciones en enero de1995 en la ciudad de Cali, ofreciendolos servicios de pago y envío de giros.En marzo de 1996 firmó contratocomo agente de Western Union, elcual continúa vigente a la fecha.

Orión C.F.C. S.A. fue una compañíade financiamiento comercial, la cualse llamó originalmente PromotoraComercial Procolombia S.A. inician-do operaciones en diciembre de 1963,luego cambió su razón social por lade Orión Compañía de Financiamien-to Comercial S.A., en marzo de 1998,


Giros & Finanzas C.F.C. S.A., comoagente de Western Union, sigue ofre-ciendo sus servicios tradicionales depago y envío de giros internaciona-les, compra y venta de divisas en efec-tivo, compra y venta de cheques ytransferencias en dólares, además dehaber ampliado su portafolio de pro-ductos, ofreciendo entre otros, la cap-tación de recursos del público a tra-vés de Certificados de Depósito a Tér-mino (CDT).

La decisión de fusionar a Orión Com-pañía de Financiamiento Comercialcon Giros & Divisas S.A. Casa deCambios, surgió como respuesta avarias amenazas muy fuertes que vie-ne presentando el negocio de los gi-ros en Colombia:

1. La estigmatización de las casas decambio como actores pasivos en eltema de la prevención del lavadode activos.

2. Los inconvenientes para interac-tuar en el sector financiero, el cuales muy reacio a trabajar con lascasas de cambio.

3. Temor a la posibilidad de un cam-bio brusco en el estatuto financie-ro colombiano que perjudicara elnegocio de los giros.

4. Búsqueda de nuevas fuentes deingreso que compensaran la fuer-te caída en el valor de los cargos.

5. Anticipación a la renovación delcontrato de agenciamiento conWestern Union, el cual redujo laparticipación en las comisiones aGiros & Finanzas C.F.C. S.A.

Por otra parte, se tenían como propó-sitos adicionales adaptarse a los cam-bios del mercado financiero, alcanzaraltos índices de competitividad y ofre-


cer a sus clientes un portafolio de pro-ductos de servicios financieros másamplio e integral.

Desde 1996, Giros & Finanzas C.F.C.S.A. ha venido trabajando como agen-te para Colombia de Western Union;durante este lapso Giros & FinanzasC.F.C. S.A. ha sido destacada mun-dialmente por su desempeño sobre-saliente y ha sido galardonada entremás de 300 agentes como:

• Mejor nuevo agente del mundo(1997).

• Mejor agente del mundo (1997).

• Mejor agente de la región (1997,1998).

• Agente más creativo del mundo(1999, 2000).

Dentro del portafolio de productosWester Union, la compañía maneja:

• Transferencias electrónicas inter-nacionales (pago y envío de giros).

• Quick Pay - Pago Rápido: produc-to exclusivo de Western Union quepermite realizar pagos de facturacon un bajo costo. El dinero es con-signado en minutos en las cuen-tas bancarias de importantes com-pañías del exterior como Ameri-can Express, Resort de la CadenaMarriot, Seguros Citizens, etc.

• Giros nacionales: Gracias a la ex-periencia adquirida en seis añosde trabajo, y a los excelentes re-sultados obtenidos en el mercadode giros internacionales, Giros yFinanzas C.F.C. S.A. ofrece desdeel 2002, también con el respaldode Western Union, el servicio degiros nacionales para realizartransferencias de dinero dentro deColombia, con la misma rapidez,

seguridad y confiabilidad desiempre.

Como compañía de financiamientocomercial Giros & Finanzas C.F.C.S.A. está en capacidad de realizar,entre otras, las siguientes operacio-nes:

a) Captar ahorro a través de CDT.

b) Negociar títulos valores emitidospor terceros.

c) Conceder préstamos.

d) Otorgar financiación mediante laaceptación de letras de cambio.

e) Conferir avales y garantías.

f) Efectuar operaciones de comprade cartera o factoring sobre todaclase de títulos.

g) Realizar operaciones de compra yventa de divisas, y las demás ges-tiones que autorice la Junta Direc-tiva del Banco de la República.

h) Efectuar operaciones de leasing.

Para atender su negocio principal, elpago y envío de giros, Giros & Finan-zas C.F.C. S.A., tiene una amplia co-bertura en la geografía nacional, con-tando con oficinas en las principalesciudades del país tales como Arme-nia, Barranquilla, Bogotá, Bucara-manga, Buenaventura, Buga, Cali,Cartagena, Cartago, Cúcuta, Ibagué,Ipiales, Manizales, Medellín, Monte-ría, Neiva, Palmira, Pasto, Pereira,Popayán, Santa Marta, San Andrés,Sincelejo, Tuluá, Tumaco, Tunja, Va-lledupar, Villavicencio y Yumbo.

Todas sus oficinas poseen un sofisti-cado sistema de comunicación y se-guridad que garantiza la transpa-rencia y confiabilidad de sus opera-ciones.


2. E

ST

RU

CT

UR

A Q

UE

MA

RC

A L

A D

IFE

RE

NC

IA

Pre

side

nci

a

Vic

epre

side

nci

a

Teso

rerí

aM

erca

deo

Sis

tem

as &

Com

un

icac

ion

es

Ger

enci

aN

acio

nal

de

Ope

raci

ones

Reg

ion

ales

Ope

raci

ones

fin

anci

eras

Age

nci

as

Ger

enci

a de

Rec

urs

osH

um

anos

Ger

enci

aC

omer

cial

Con

tabi

lida

d

Ger

enci

aF

inan

cier

a

OyM

Ger

enci

ade

Con

trol

Inte

rno



La estructura de Giros & FinanzasC.F.C. S.A. está diseñada para aten-der principalmente el negocio cam-biario, es decir, el pago y envío de gi-ros y la compra y venta de divisas;pero sin dejar de lado el negocio fi-nanciero. Todo el engranaje de la com-pañía está dirigido tácticamente porla vicepresidencia y estratégicamen-te por la presidencia, con el objetivode garantizar el desarrollo continuosin perder el horizonte.

Existen departamentos que se encar-gan de dar apoyo a todo el desarrollode la organización, tales como la Ge-rencia de Recursos Humanos, Geren-cia Financiera y Sistemas & Comu-nicaciones, bases de toda organiza-ción (gente, capital y tecnología) y hayotros departamentos con clara orien-tación a cada uno de los negocios es-tablecidos. En este orden de ideastenemos que están dedicados al ne-gocio cambiario: Tesorería, GerenciaNacional de Operaciones, Mercadeo,Regionales, Agencias y Gerencia deControl Interno; mientras que al ne-gocio financiero se encuentran dedi-cados: Gerencia Comercial, Operacio-nes Financieras y en menor medidaGerencia Nacional de Operaciones yAgencias.

La estructura de Giros y FinanzasC.F.C. S.A. ha venido evolucionandode acuerdo con los requerimientos delos clientes que cada vez exigen me-jor atención, mayor rapidez en susoperaciones y están dispuestos aaceptar los productos financieros quela compañía les está ofreciendo. Detal manera que siempre se busca su-perar las expectativas de los clientespara lograr su satisfacción y obtenersu fidelidad.

Debido al crecimiento constante de lacompañía, la planta de personal tam-bién va en aumento. Para ser más cla-ros, en el 2003 se abrieron 23 nuevasagencias de Giros & Finanzas C.F.C.S.A. las cuales llevaron al crecimien-to de la planta de personal en 15%.

3. WESTERN UNION: LÍDERMUNDIAL EN LATRANSFERENCIA DE DINEROFundada en 1851 empezó como unacompañía de telégrafos; inicialmentellamada The New York and Mississi-ppi Valley Printing Telegraph Com-pany, que posteriormente cambiaríasu nombre por el de Wester UnionTelegraph Company en 1856, siendode vital importancia en la comunica-ción de costa a costa durante la gue-rra civil de Estados Unidos en 1861.Diez años más tarde introduce el ser-vicio de Western Union Money Trans-fer®

Western Union desde su fundación hatenido como una de sus principalesventajas competitivas estar a la van-guardia en el campo de las telecomu-nicaciones, siendo reconocida comouna empresa innovadora, y lograndoavances importantes como:

— Ofrecer servicios postales hastade 24 horas.

— Primera compañía con comunica-ciones satelitales antes de 1975.

— En 1982 fueron los primeros entener cinco satélites en órbita.

— En 1989 provee un servicio rápi-do fuera de Norteamérica.

— En 1992, Western Union Moneyofrece a los clientes el servicio másrápido en transferencias interna-cionales introduciendo en el


mercado servicios como el de Di-nero en Minutos®. En 1994, FirstFinancial Management Corpora-tion adquiere Western Union Fi-nancial Services, Inc.

— En 1995, First Financial Mana-gement Corporation con una ne-gociación de siete billones de dó-lares (US$7b) se fusiona con FirstData Corporation (NYSE: FDC).Western Union Financial Servi-ces, Inc. se convierte en una sub-sidiaria de First Data Corpora-tion.

Para 1998, The Western Union Mo-ney Transfer ofrece servicios a travésde 50.000 Agencias localizadas entodo el mundo, y para finales de 1999hace presencia en 140 países a tra-vés de 80.000 agencias de WesternUnion.

Western Union lanza en el 2000westerunion.com, ofreciendo las ven-tajas de la red para las transferen-cias de sus agencias en el mundo.Para el 2002, Western Union celebrasus 150 años de historia brindando asus clientes más de 140.000 agenciaslocalizadas en 190 países del mundo.

La presencia internacional satisfacela demanda de su mercado objetivo:personas que se encuentran alejadasde su país de origen; por lo generalse trata de emigrantes, inmigrantes,estudiantes, turistas, trabajadorestemporales y viajeros de negocios.

Western Union ha elaborado tres ser-vicios comerciales diferentes:

– «Dinero en Minutos»: pensadopara enviar y recibir dinero entrepersonas en pocos minutos en todo

el mundo, a través de su red demás de 140.000 agentes, localiza-dos en 190 países.

– «Quickpay»: permite realizar lospagos directamente a las compa-ñías, de forma directa, con un che-que o un depósito a su cuenta ban-caria. Siempre en minutos.

– «Quickcash»: permite enviar unamúltiple transferencia de dine-ro desde su propio ordenador. Serealiza en minutos y puede reti-rarse en efectivo en la monedalocal. Pero Wester Union no seha conformado con este tipo declientes, ya que ha incursionadoen alianzas estratégicas con labanca mundial, procurandoatraer nuevos clientes que utili-zan a la banca como medio deenvío de dinero.

Según estudio del BID, un 70% de loshispanos remiten el dinero a travésde compañías de transferencia de fon-dos como Western Union y MoneyGram, mientras que un 17% usanmedios informales como el correo oalguien que viaje a su país, y un 11%utiliza los bancos según las encues-tas. La cantidad más común de losenvíos es entre 100 y 200 dólares, rea-lizado una vez al mes.

4. COMPETENCIADebido a la rentabilidad que generael negocio de pago y envío de girosexiste una fuerte competencia tantonacional como internacional. A conti-nuación se presentan una serie degráficos que ilustran claramente eltamaño del mercado y los principa-les jugadores.



Fuente: Superintendencia Bancaria, Colombia, 2004.

4.1. Competencia local

4.1.1. Tamaño del mercadoDespués del petróleo, el monto de di-visas enviadas por colombianos en elexterior es el renglón más represen-tativo. Significa esto que al año lle-

gan a Colombia alrededor de 2.500millones de dólares. Los intermedia-rios del mercado cambiario buscancon afán obtener una participaciónmás grande de este atractivo nego-cio.

Montos de pagos y envíos de giros en Colombia

Fuente: Superintendencia Bancaria, Colombia, 2004.

Montos de pagos y envíos de giros en Colombia


4.1.2. Participación del mercadoSegún Giros & Finanzas C.F.C. S.A. esta es la participación en el mercado delos jugadores más representativos.


Fuente: Giros & Finanzas C.F.C. S.A. Colombia, 2004.

Participación en mercado de giros en Colombia

4.1.3. Nuevos jugadores: Los bancos

Recientemente los bancos han entra-do a prestar el servicio y a publicitarmuy fuertemente el producto de pagoy envío de giros. Al respecto es nece-sario analizar varios puntos muy im-portantes.

La entrada de los bancos no es unajugada inesperada para los involucra-dos en este negocio. Desde hace va-rios años, organismos multilateralescomo el BID han venido sosteniendoque los precios que pagan los inmi-grantes por enviar dinero a sus alle-

gados en sus países de origen son exa-gerados y consideran que una de lasalternativas para bajarlos es la en-trada de los bancos al negocio.

Los bancos tienen grandes ventajas,comparados con las casas de cambioy con las compañías especializadas enel negocio de los giros, tales como elcubrimiento, la tecnología, la dispo-nibilidad de efectivo, brindar la posi-bilidad de consignar el dinero prove-niente de los giros en cuentas banca-rias, ya sea del remitente o del bene-ficiario, la estructura de costos, en-tre otras.


Pero también tienen grandes desven-tajas, entre estas se pueden resaltar:para un banco el pago o envío de gi-ros es un negocio marginal y todos susprocedimientos y estrategias estánenfocados hacia el negocio financie-ro, más aún cuando la banca se vienerecuperando de la crisis de finales delos años noventa; otra situación quese debe tener en cuenta es que unagran parte de los beneficiarios de gi-ros no están bancarizados y descon-fían de la gestión de los bancos. Y talvez el aspecto más importante es quela decisión de envío la toma el colom-biano que está en el extranjero, elcual la mayoría de las veces es unresidente ilegal que no puede acce-der a servicios bancarios en el exte-rior. Por último, dado que este nego-cio beneficia a más de cinco millonesde personas en Colombia, a los ban-cos no les interesa congestionar elhall bancario con usuarios de girosperjudicando la atención a sus clien-tes tradicionales.

Varios casos tipifican que estas des-ventajas muchas veces son tan impor-tantes que no hacen atractivo el ne-gocio para los money remiters ni paralos usuarios, el caso más reciente esla cancelación del contrato entre Me-gabanco y Western Union.

De todas formas, la competencia estáen todo su furor y los bancos se handado cuenta de la importancia de estenegocio, tal como afirma la revistaSemana en su edición 1131 de enerode 2004: «Los bancos comenzaron amirar con ganas los 3.000 millones dedólares que mandan al país los colom-bianos residentes en el exterior. Quie-ren que el dinero de las remesas per-sonales sea depositado en sus cuen-tas y aumentar así su participación

en un negocio que tradicionalmentelo han manejado las casas de cambio».

4.1.4. Bancolombia, Banco Conavi,Banco Davivienda y Banco CajaSocialLos bancos más interesados hasta elmomento en participar en el merca-do de los giros son Bancolombia, Co-navi, Davivienda y Caja Social. Cadauno de ellos ha definido una estrate-gia que se revisará más adelante.Cabe resaltar que para cualquiermultinacional de giros es muy impor-tante contar con una entidad finan-ciera que por una parte le brinde so-lidez y por otra ponga a disposiciónuna red de oficinas para abarcar todoel territorio nacional.

Bancolombia tiene una alianza des-de hace más de diez años con MoneyGram, el segundo jugador mundial enel negocio internacional de transfe-rencias de dinero. Posee toda la ex-periencia en este tipo de transaccio-nes. Al contrario de los demás ban-cos, Bancolombia no ha publicitadoeste servicio con tanta vehemencia.

El Banco Conavi ha realizado un con-venio de pago de giros con la compa-ñía especializada en giros Viaméri-cas, establecida en Estados Unidos,la cual presta el servicio de envío degiros a Colombia, El Salvador, Repú-blica Dominicana, Argentina, Perú,Bolivia, España, Guatemala, E.U.,México, Nicaragua, Ecuador, Vene-zuela y Honduras. Este servicio tie-ne la particularidad de que se prestahaciendo uso de tarjetas prepago, unamodalidad muy común en EstadosUnidos. Con esta alianza el BancoConavi empieza a atacar el mercadomás grande de giros hacia Colombia,con un empaque diferente.



Mientras que el Banco Daviviendaestá prestando este servicio utilizan-do la red mundial de transferencia defondos interbancarios SWIFT, redque permite localizar fondos en cual-quier entidad financiera del mundoque esté afiliada. Por otra parte, tie-ne convenios de pago de giros con Glo-bal FX, Bancomer Transfer Serviceen Estados Unidos; y con Dinero Ex-press en España. Se ha identificadola estrategia de Davivienda como lade reenfocar su eslogan hacia «aquílo tiene todo» y dentro de este con-cepto no pueden dejar por fuera los

giros, de esta manera los que no es-tán en Davivienda «están en el lugarequivocado».

El Banco Caja Social tiene una estra-tegia intermedia entre Conavi y Da-vivienda, la cual es prestar el servi-cio de pago de giros de manera tradi-cional, pero atacando el mercado eu-ropeo, el cual por ser menos competi-do es mucho más interesante desdeel punto de vista económico. Con esteobjetivo realizó un convenio de pagode giros con La Caixa, banco españolde gran trayectoria.

4.2. Competencia mundial

Participación del mercado mundial de giros

Fuente: Giros & Finanzas C.F.C. S.A. Colombia, 2004.


5. MERCADEODebido a la estigmatización del ne-gocio de pago y envío de remesas enColombia, Giros & Finanzas C.F.C.S.A. desarrolló la estrategia de posi-cionarse en la mente de los usuarioscomo Wester Union.

En 2003, Western Union nombrócomo segundo agente en Colombia aAcciones y Valores S.A. comisionistade bolsa; debido a esta situación Gi-ros & Finanzas C.F.C. S.A. ha tenidoque enfrentar varias situaciones quevale la pena considerar.

Los usuarios identifican a Giros &Finanzas C.F.C. S.A. como WesternUnion; esto significa que no distin-guen entre los agentes. En otras pa-labras, ha construido una marca dela cual se está aprovechando la com-petencia.

Con la llegada de Acciones y Valo-res S.A. comisionista de bolsa comosegundo agente de Western Unionen Colombia, Giros & FinanzasC.F.C. S.A. ha tenido que ampliarsu red de agencias, cerrando el 2003con 107 agencias a lo largo del país.Esto significa que se requieren másinversiones para mantener su posi-ción dominante en el mercado co-lombiano.

6. FUNCIONAMIENTO DELMERCADO CAMBIARIOEl mercado cambiario se entiendecomo el conjunto de todas las opera-ciones de compra y venta de cual-quier moneda extranjera, la totali-dad de las divisas negociadas otransferidas deben ser hechas porintermediarios autorizados, y es elgobierno nacional quien fija las nor-mas de regulación y funcionamiento

de este mercado (Ver ley 9 de 1991,Anexo 3).

El mercado cambiario se divide endos: el regulado y el libre.

6.1. El mercado reguladoEstá conformado por todas las ope-raciones que se canalizan a través deintermediarios autorizados y que sedenominan intermediarios del mer-cado cambiario-IMC.

Los intermediarios del mercado cam-biario-IMC, son definidos por el Ban-co de la República (Ver Anexo 2), yestán divididos en tres grupos:

1. Los establecimientos de crédito:los bancos comerciales, los bancoshipotecarios y las corporacionesfinancieras.

2. Las casas de cambio.

3. Los comisionistas de bolsa.

Todas las operaciones realizadas porlos intermediarios del mercado cam-biario son parte del mercado cambia-rio o mercado regulado.

Los envíos de dinero del exterior en-tran al mercado regulado, bien sea através de las casas de cambio o a tra-vés de los bancos que presten esteservicio. Cuando un colombiano traedinero del exterior por sus propiosmedios, entra a ser parte del merca-do libre.

6.2. El mercado libreComprende todas las demás operacio-nes de cambio entre el peso y la mo-neda extranjera, pertenecen a estemercado los compradores y vendedo-res profesionales que son intermedia-rios especializados registrados en lascámaras de comercio, pero que no son


vigilados por ninguna Superinten-dencia.

Todas las operaciones realizadas en-tre estos compradores y el público engeneral son parte del mercado libre.

Además, las entradas de dinero ex-tranjero de forma ilegal, y que se dis-tribuyen entre el público, entraríana ser parte de este mercado libre.

Existen en el mercado cambiario va-rias tasas de cambio:

T.R.M.Es la tasa de cambio producto de lasnegociaciones hechas dentro del mer-cado regulado en un día y en deter-minada moneda extranjera.

Tasa de pagoEs la tasa que fija el mercado inter-no nacional, de acuerdo con los com-petidores locales y a los montos de lastransacciones. Generalmente es me-nor que la TRM; diferencia que lespermite a los intermediarios obteneralgún beneficio.

7. COMPORTAMIENTO DE LASREMESAS EN EL MUNDO

7.1. Sistema de ingresos en el ne-gocio de remesas

Para explicar didácticamente quésucede cuando una persona va a en-viar dinero desde el exterior, veamosel siguiente ejemplo.

Supongamos que Pedro va a enviardesde USA US$100 a María en Co-lombia, por esta suma de dinero Pe-dro debe pagar un cargo, que corres-ponde a un porcentaje del dinero quecobra el intermediario en EstadosUnidos.

Monto principal: dinero que Maríarecibirá en Colombia: US$100.

Cargos: comisión que le cobran a Pe-dro los money remiters en USA: US$9.Pedro debe entregar US$109 para elenvío de US$100 a María. CuandoMaría va a reclamar el giro, recibe elmonto principal (US$100) multiplica-do por la tasa de pago de giro quenormalmente es menor que la tasarepresentativa del mercado.

Tasa de pago = $2.800

US$100 x $2.800 = $280.000

María recibe en Colombia $280.000

Tasa representativadel mercado = $3.000

US$100 x $3.000 = $300.000

Los $20.000 de diferencia es lo quese denomina: diferencia en cam-bio.

Los ingresos en el sistema de reme-sas están compuestos por varios ele-mentos:

7.1.1. CargosEs el valor que el remitente paga porenviar dinero a través de las compa-ñías especializadas en el exterior.

Estos cargos son repartidos entre:

• Agente que recibe el dinero en elexterior.

• Western Union

• Agente que entra el dinero enColombia

7.1.2. Diferencia en cambioEs el descuento que el sistema detransferencias hace por pasar de unamoneda a otra. Por ejemplo, en elenvío de US$100 desde USA a Colom-



bia para pagar en pesos, esos US$100no se pagan a la T.R.M. vigente, sinose paga a la tasa de pago de giros, lacual es aproximadamente el 97% dela T.R.M.

Tanto en los cargos como en la dife-rencia en cambio quien toma la por-ción más grande de ingresos es Wes-tern Union, con cerca del 50%, dejan-do el restante 50% para repartir en-tre los agentes tanto el recolectorcomo el pagador.

Debido a la fuerte reducción en loscargos, Western Union cada vez tomamayor participación en los ingresosdel sistema, aprovechando su posi-ción dominante (global) frente a losagentes (locales). La reducción de car-gos ha sido producto de varios facto-res, entre ellos la competencia agre-siva en los mercados con grandes ín-dices de migración, principalmenteEstados Unidos, España, Italia; y porotro lado las fuertes presiones ejerci-das por organismos multilateralescomo el BID y el FMI a los altos cos-tos de las transferencias de dinero.

7.2. Relación entre desempleo,migración y remesas

7.2.1. Remesas provenientesdel exterior

El rumbo económico de Colombiadurante los últimos años ha sido con-trolar la inflación, sabiendo que estecontrol generaría necesariamente unalto desempleo, explicado perfecta-mente por la curva de Philips, segúnla cual existe una disyuntiva en elcorto plazo entre inflación y desem-pleo, situación que estamos viviendoen Colombia.

Cuando hay una gran capacidad ins-talada de talento humano que no en-

cuentra oportunidades laborales, esdecir, cuando está desempleada ocuando esta población no está a gus-to con su trabajo, lo que equivale aldesempleo fraccional, emigra haciaeconomías más fuertes donde sea po-sible encontrar una fuente de traba-jo, no necesariamente tan calificadacomo en Colombia, pero que le per-mita vivir dignamente y enviar el res-tante dinero a la familia que se que-da en Colombia.

Los destinos tradicionales de la mi-gración de colombianos históricamen-te han sido, USA, Venezuela, Espa-ña, Italia y Francia. En los últimosaños el único cambio significativo decomportamiento es hacia Venezuela,dada su crisis económica, política ysocial, lo que ha provocado una de-tención en el flujo migratorio de co-lombianos hacia Venezuela y por elcontrario esta tendencia se haya re-vertido; sin embargo no podemos des-conocer la gran cantidad de colombia-nos que viven actualmente en Vene-zuela y que constituyen una fuerzalaboral de bajo perfil inmensa.

Después de agotar las posibilidadeslocales, necesariamente el desem-pleado busca oportunidades de tra-bajo en el exterior. Dado que los trá-mites para permisos de trabajo sonmuy demorados y exigentes, muchasveces la condición de trabajo de nues-tros compatriotas en el exterior es ile-gal. Esto es muy importante para ex-plicar qué clase de trabajo principal-mente tienen en el exterior. Cuandoun colombiano emigra y se empleatiene como objetivo fundamental ga-rantizar el bienestar económico de sufamilia. Por esta razón, un porcenta-je importante de su ingreso lo retor-



na a Colombia en forma de remesaso giros como es el término utilizadocomúnmente.

Podemos concluir que mientras sigaexistiendo una tasa de desempleo tanalta como la que actualmente tieneColombia, el flujo de emigrantes ha-cia economías más fuertes que lanuestra no se detendrá, tal como loafirma en la entrevista el doctor Jai-me Otoya. Esta situación garantizaque el flujo de dinero enviado a tra-vés de remesas a Colombia siga cre-ciendo en forma moderada pero cons-tante.

Tampoco podemos desconocer el temade la seguridad, razón por la cual mu-chos de nuestros compatriotas han te-nido que abandonar el país. Se pre-sentan entonces dos situaciones biendefinidas; la primera es el abandonopor razones políticas y la segunda porrazones económicas. En la primera si-tuación el emigrante se comportacomo se ha expuesto hasta el momen-to, pero en la segunda situación es unpoco diferente porque normalmentelas personas liquidan su patrimonioy se establecen completamente enotro país.

Pago de remesas

Venezuela

Curacao

Resto del mundo

Francia2%

Ecuador2%

Panamá2%

Curacao2%

Holanda3%

Suiza3%

Alemania4%

Venezuela4%

España7%

Italia17%

USA 35%

Resto delmundo 19%

USA

Alemania

Panamá

Italia

Holanda

Ecuador

España

Suiza

Francia

Fuente: Giros & Finanzas C.F.C. S.A., 2003.


7.2.2. Remesas enviadas al exteriordesde Colombia

Por otro lado existe una población conalto poder adquisitivo que puede en-viar sus hijos al exterior, muchos co-lombianos viajan por el mundo y ne-cesitan recursos para su manteni-miento, algunos han adquirido pla-nes de jubilación en el exterior o de-ben pagar cuentas de sus tarjetas decrédito expedidas en el extranjero.

Tradicionalmente, y así lo indican lascifras recolectadas por Giros & Finan-zas C.F.C. S.A. el comportamiento delas remesas enviadas al exterior des-de Colombia representa el 10% de laoperación total de las remesas. Paraser congruentes con las cifras expues-tas durante todo el análisis, podemossituar esta cifra alrededor de US$200millones para el año 2002.

Envío de remesas

USA

Venezuela

Costa Rica

Perú2%

México2%

Canadá2%

Costa Rica3%

Australia3%

Panamá4%

Venezuela5%

Ecuador5%

España8%

USA 43%

Resto delmundo21%

Australia

Italia

Resto del mundo

México

España

Panamá

Canadá

Perú

Ecuador

Fuente: Giros & Finanzas C.F.C. S.A., 2003.


7.3. Impacto social de lasremesas en ColombiaSegún las cifras estimadas por el BID,durante el 2003 deberían ingresar aColombia aproximadamenteUS$2.000 millones, únicamente porconcepto de remesas provenientes delexterior.

Según los datos calculados por Giros& Finanzas C.F.C. S.A. el monto pro-medio de cada giro pagado en Colom-bia proveniente del exterior es deUS$350. Pero debemos tener en cuen-ta que el promedio de los giros paga-dos es menor en otras entidades fi-nancieras dedicadas al negocio de lasremesas, aproximadamente alrede-dor de US$280.

Otro dato importante recolectado porGiros & Finanzas C.F.C. S.A., es queun poco más de la mitad de los bene-ficiarios de los giros son mujeres ca-bezas de hogar.

De acuerdo con las estadísticas deGiros & Finanzas C.F.C. S.A. la mi-tad de los beneficiarios de los giroshace una transacción al año, la otramitad hace por lo menos dos transac-ciones al año.

Con los datos señalados anteriormen-te podemos concluir que alrededor desiete millones de giros son pagadosen Colombia provenientes del exte-rior, Por lo tanto, estos siete millonesde giros benefician directamente aaproximadamente 3.5 millones decolombianos.

Si de estos 3.5 millones de personas,un poco más de la mitad son mujerescabezas de familia (1.75 millones),con un núcleo familiar de dos perso-nas, se beneficiarían directamente3.5 millones de personas.

El total de beneficiarios directos de losgiros provenientes del exterior seríaentonces cinco millones de personas.

7.4. Proyecciones del negocio delas remesas para el año 2004, enColombiaDe acuerdo con la entrevista sostenidacon el doctor Jaime Otoya Domínguez,presidente de Giros & Finanzas C.F.C.S.A. el negocio de las transferencias enColombia llegó a su madurez. Es decir,que existen suficientes ofertas paracanalizar el dinero que los colombia-nos envían desde el exterior.

Sin embargo, para el 2004 se esperaque el volumen de dinero enviado porlos colombianos tenga un pequeñoincremento del 7% para situarse al-rededor de los US$2.500 millones.

Tal cifra está basada en las proyec-ciones de devaluación e inflación, se-gún las cuales estos indicadores es-tarán el año entrante en 6.3% y 5.8%,respectivamente. Por lo tanto las ne-cesidades de capital de los colombia-nos que reciben remesas del exteriorseguirán prácticamente constantes,es decir que van a requerir la mismacantidad de dólares para cubrir susnecesidades económicas.

En cuanto a las remesas enviadas porcolombianos al exterior, se espera quela tendencia se mantenga llegando alos US$210 millones.

Estas cifras, si bien es cierto que paralos crecimientos históricos del nego-cio de las remesas son muy bajas, conrelación al crecimiento esperado dela economía colombiana para el 2004del 3.5% son muy representativas. Elcrecimiento en las remesas sería de2.0 veces el crecimiento de la econo-mía para el próximo año.



8. RETOS FUTUROSA finales del 2003, Jaime Otoya, jun-to con su grupo de ejecutivos se en-cuentran buscando alternativas parahacer frente a la gran cantidad deretos que les presenta el futuro, conla convicción de que seguirán siendoexitosos, sin importar los cambios enel entorno.

Influir en la decisión de los emigran-tes para que prefieran a WesternUnion, en el momento de enviar el di-nero a sus familiares en sus paísesde origen.

Ayudar a reposicionar la marca Wes-tern Union como la de más alta cali-dad a precios cómodos.

Encontrar un balance adecuado en-tre las dos ramas de negocio más

importantes: el negocio cambiario:transferencias de dinero, o el nego-cio financiero: captaciones y coloca-ciones.

Compensar los ingresos que se pier-den por la reducción de cargos y lasnegociaciones con Western Union.

Evitar a toda costa que el nuevo agen-te de Western Union en Colombia, Ac-ciones y Valores, logre una participa-ción importante en el mercado.

Seguir construyendo la marca deWester Union o por el contrario, bus-car un posicionamiento entre losusuarios como Giros & FinanzasC.F.C. S.A.

Si usted estuviera en la posición deJaime Otoya, ¿cómo resolvería estosinterrogantes?


RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Este libro presenta parte de los re-sultados de una investigación contra-tada por el Departamento Adminis-trativo de Planeación Municipal alDepartamento de Economía de laUniversidad Icesi en el 2003. Su ob-jetivo era actualizar las cuentas ma-croeconómicas del municipio de San-tiago de Cali, pues en ese momentose contaba con las cuentas macroeco-nómicas municipales para el período1990-1996.

UNA DÉCADA DE LA ECONOMÍA CALEÑA1990 - 2001

La investigación, que duró un añoentero, permite al Departamento Ad-ministrativo de Planeación Municipalhacer entrega con la presente obra deuna herramienta de planeación y eva-luación de políticas públicas no sólopara el sector público sino para el sec-tor privado y académico. Los resulta-dos de esta investigación ponen almunicipio de Cali a la saga nacionalen la disponibilidad de informaciónmacroeconómica, no sólo por su altacobertura (55 diferentes sectores) sinopor su actualidad.

Esta obra se compone de cuatro capí-tulos. El primero discute las nociones

ISBN: 958-9279-75-9

Municipio de Santiago de Cali

Departamento Administrativo dePlaneación Municipal

Universidad Icesi

Cali, 2004

Editor: Impresora Feriva S.A.

Formato: 16 x 23 cm

Páginas: 114

Una década de la economía caleña1990 - 2001


básicas de la contabilidad macroeco-nómica y presenta una descripciónde la metodología empleada para elcálculo de las cuentas macroeconó-micas municipales. Adicionalmente,el segundo capítulo presenta una des-cripción y posible aplicación de lamatriz insumo-producto elaboradapara la economía del Municipio deCali para el año 2000. El segundocapítulo presenta una breve descrip-ción del comportamiento de los dife-rentes sectores de la economía delmunicipio de Cali durante el período

1990-2001. El tercero muestra unabreve discusión sobre las posiblescausas de la crisis económica vividaen el municipio a finales del siglopasado.

El último capítulo presenta los princi-pales resultados estadísticos de la in-vestigación, en especial las cuentas deproducción y generación del ingreso aprecios corrientes y constantes paracada uno de los sectores presentes enla economía del municipio. Además vie-ne otra información económica relevan-te, como el PIB y el PIB per cápita.


CÓMO NEGOCIAR EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

Reseña de un libro ejecutivo

El libro inicia con la enumeración deocho retos del mercado internacional,sin embargo creo que se queda cortoen el listado de estos hechos claves enlos procesos de internacionalización,pues deja de lado la importancia queha adquirido la negociación con losgobiernos y el ingreso de más paísesal concierto de la globalización. Estafalta de algunos elementos no afecta,sin embargo, el contenido principal delescrito que es el desarrollo de habili-dades en los procesos de negociación,y así lo demuestra el capítulo primeroal definir las seis etapas básicas de lanegociación típica:

a. Prenegociación.

b. Entrada.

c. Establecimiento de buenas rela-ciones con la contraparte.

d. Conocimiento de la contraparte yreformulación de estrategias ini-ciales.

e. Concesiones

f. Acuerdo.

Autores:Donald W. Hendon y RebeccaAngeles HendonEditor: Editorial Limusa,SA de CVFecha 2001ISBN: 968-18-4871-3Tamaño: 15.5 cm X 23 cmNúmero de páginas 264

La creciente demanda de personasque sepan conducir, utilizar y apro-vechar los mercados internacionaleshace que libros con títulos tan suges-tivos como el escrito por Don Hendony Rebecca Hendon tengan una muybuena acogida entre los ejecutivos in-ternacionales. La cada vez más altacompetencia a la cual se ven enfren-tadas las empresas en un mundo glo-balizado demuestra que es necesariodesarrollar habilidades en los nego-cios y estar en disposición de celebraracuerdos de cooperación a fin de po-der sobrevivir en el mercado interna-cional.

CÓMO NEGOCIAREN CUALQUIER PARTE

DEL MUNDO

Cómo negociar en cualquier parte del mundo

ojo carátula


El proceso fue desarrollado tomandocomo ejemplo el histórico acuerdo dela General Motors de Estados Unidosy Toyota del Japón, en 1984. Este in-novador proceso de coinversión cor-porativa fue el resultado de esfuer-zos de negociación internacional com-plejos y laboriosos con sus propiosproblemas únicos, que ha servidocomo patrón en su estructura para eldesarrollo de negociaciones y acuer-dos internacionales.

Más que la teoría de la negociación,explicada muy bien en otros textos,Don y Rebecca Hendon concentran susesfuerzos en el desarrollo de ejerciciosprácticos para mostrar al lector dife-rentes situaciones interculturales pro-blemáticas. Loa autores recopilan unaserie de experiencias sumamente va-liosas que permitirán al ejecutivo in-ternacional analizar con más suspica-cia diferentes contextos culturalespara un mejor desarrollo de su teoríanegociadora. Los ejercicios planteadosen esta parte del libro proporcionanuna amplia muestra de culturas deAmérica, Europa y el Oriente; ademáslas situaciones presentadas las mues-tran como ejercicios prácticos lo cualofrece un esquema muy práctico parasu conocimiento, así como aplicaciónen la docencia.

Para reforzar aún más lo anterior, ysiguiendo la misma tónica de prag-matismo que tiene el libro, desarro-llan en una forma extensa el capítu-lo denominado “Tácticas y Contrame-didas” en donde recogen las experien-cias obtenidas de ejecutivos de dife-rentes países participantes en un se-minario desarrollado por los Hendony titulado “Cómo negociar y ganar”.En dicho seminario, identificaron lastácticas más comunes para situacio-

nes típicas de negociación y posterior-mente relacionan cómo los ejecutivosde once países, utilizan tácticas dife-rentes ante la misma situación. Es unbuen análisis cultural donde se mues-tra cómo las personas desarrollan di-ferentes procesos ante estímulosiguales. Si evaluamos los casos par-ticulares analizados en el libro es in-teresante conocer por ejemplo cómoun norteamericano al pedir una re-baja en precio decide comúnmenteconfrontar al oferente cuando, encambio, el negociador de Hong Kongo de Singapur prefiere recordarle aloferente que existen competidoresque pueden ofrecer mejores alterna-tivas.

Este compendio de tácticas y contra-medidas, aunque es un buen intentode los autores, revela un escenariomuy reducido, pues la muestra de lospaíses es sólo de Estados Unidos,Canadá y países orientales como Chi-na, Australia, Nueva Zelanda yTaiwán. Esta lista deja por fuera atodos los países europeos y a Latino-américa que es de gran interés paranuestro mercado.

En resumen, el libro deja la lecciónque negociar no es quedar en el lu-gar más alto, no es tratar de ganaren el corto plazo, pudiendo consoli-dar relaciones futuras, Es tratar deganar, pero considerando que los re-sultados satisfactorios para ambaspartes construyen relaciones durade-ras, demostrándose una vez más queel mundo moderno exige más un mer-cadeo relacional que transaccional.

José Roberto Concha VelásquezJefe del Departamento de Mercadeoy Negocios Internacionales, Univer-sidad Icesi

gerenciales - icesi.edu.co · conducción de reuniones para la operación eficaz de los equipos de...

Documents