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INforme especIal q operacIoNes 3pls y 4pls

(*) entrevista a alejandro lombardo, geodis supply chain optimisation.

Asociación estratégica por la excelencia operativaa los ya grandes beneficios que accede una empresa al tercerizar sus operaciones logísticas, en cuanto

a la posibilidad de enfocar todos sus esfuerzos en su propio negocio, la asociación propuesta por el

modelo de 4pls suma importantes ventajas como la de acceder a un aprovechamiento mayor de eco-

nomías a escala, mejorar la calidad de los proveedores y la trazabilidad a lo largo de la cadena de

servicio, entre otras. frente a las crecientes exigencias de eficiencia de la cadena, la tendencia a futuro

es claramente hacia el crecimiento de este tipo de soluciones. u redacción Énfasis logística.

tá, por ejemplo, a cargo de un aspecto como puede ser la distribución de un producto en una región determinada, sino de la optimización completa de una cadena que abarca a su cliente, a los distintos clientes de su cliente y los proveedores de insumos, materias primas, suministros, etc. La diferencia es radical en este sentido, el operador 4PL actúa como una interfase entre el cliente y los múltiples proveedores lo-gísticos u operadores 3PLs que pudie-ren existir en el seno de una empresa, permitiendo a dicha empresa sopor-tar el desarrollo de sus procesos con base en una solución a la medida de sus necesidades, que permita garan-tizar niveles de cumplimiento de tiem-pos y costos que sean más eficientes que los que el cliente podría conseguir por sí mismo y/o subcontratando ser-vicios especializados por separado. La figura de 4PL nace como res-puesta a la permanente evolución

Puede decirse que en cierta medida han sido los 3PL quienes han lidera-do e iniciado el camino en materia de externalización de la logística, sobre la base de su negocio principal, se han ido especializando en los servicios que prestan y han sabido diferenciar y com-plementar la oferta de servicios a sus clientes, en muchos casos estas em-presas derivaron luego en grandes ope-radores logísticos. Sin embargo, aún habiendo logrado esta especialización, la operación de un 3PL tiene sus limites y por lo general tienden a cubrir solo un aspecto del negocio dentro de la cade-na de abastecimiento que es un con-cepto mucho más grande y abarcativo. Mientras que, por su parte, aún hoy en día suena poco familiar la abreviatura 4PL que proviene del significado en in-gles “Fourth Party Logistics”. En este caso el acrónimo 4PL representa una fórmula de externalización mucho más profunda en la cual el prestatario no es-

Entrevistado por Énfasis Logística, Alejandro Lombardo, Responsable Regional del Desarrollo de Nuevos Negocios en Geodis Supply Chain Optimisation, nos brindó sus comen-tarios sobre la actualidad de estos servicios, sus características y las po-sibilidades que ofrecen para el futuro de las cadenas de abastecimiento.

Énfasis Logística: ¿En qué se diferen-cian las operaciones 3Pls de las 4Pls? Alejandro Lombardo: Para hablar de las diferencias en las operaciones 3PLs vs. 4PLs resulta imprescindible comen-zar por definir uno y otro término, en ambos casos su sigla corresponde a un acrónimo. En el caso de los 3PL “Third Party Logistics” (logística terce-rizada), se refiere, a grandes rasgos, a una empresa especializada en realizar la logística de su negocio, permitién-dole concentrarse exclusivamente en las actividades claves de su empresa.

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Global Logistics a nivel mundial en el año 2009. Luego de haber firmado un contrato de servicio a largo plazo entre los dos empresas, y de que Geodis ha-ya demostrado su capacidad para inte-grar esta plataforma de gestión de flujo de más de 1.200 empleados calificados a su grupo, se convirtió en el único pro-veedor logístico de IBM a nivel mundial, con presencia en más de 50 países en Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia Pacífico, con responsabilidad de administrar los servicios de transporte de activos de IBM en todo el mundo, de la gestión aduanera, la gestión de repuestos, la logística de reversa, etc. todos servicios que se encontraban en manos de diferentes proveedores y contratos. Geodis pasó a controlar y gestionar   integralmente como propia una cartera compuesta por más de 350 contratos que IBM mantenía con terce-ros proveedores, abastecedores etc. lo cual significó un verdadero reto, sin precedentes, en materia de gestión. De esta manera, la compañía contó con las bases necesarias como para crecer a futuro y desarrollarse en una gama muy variada de rubros y servicios. Es por ello que si bien su negocio primordial y aún principal cliente, momentáneamen-te, esta orientado hacia la logistica inte-gral de productos de High Tech, hemos visto en estos dos años una tendencia que puede materializarse hacia otros segmentos del mercado logístico, co-

seguridad, conexión, etc. mantener y operar bajo su actual plataforma de IT. Estos casos suelen ser más comunes de lo que se cree habitualmente, don-de la empresa delega ciertos accesos (módulos específicos de su sistema ERP) en el operador 4PL, quien pasa a tener como responsabilidad la actuali-zación, el registro y mantenimiento de la información de dicho módulo. Este tipo de integración resulta ser una ven-taja en términos de tiempo de imple-mentación para las empresas, ya que no necesitan adaptarse a una nueva interface ni hacer ningún tipo de lec-tura o interpretación de los datos, ya que la comunicación es en el formato habitual al que están acostumbrados y manejan a la perfección, al igual que los 4PL que al disponer del “skill & training” necesario en este tipo de servicios ha-cen que los tiempos sean menores. É. L: ¿En las operaciones de qué ru-bros o artículos han desarrollado es-tos servicios? A. L: Por lo pronto, y solo de manera temporal, ubicamos nuestros servicios dentro del rubro de productos de “High Tech”, donde somos verdaderos es-pecialistas. Pero en nuestro caso par-ticular vale la pena hacer un poco de historia, la división de Geodis Supply Chain Optimization nació como pro-ducto de la adquisición por parte del grupo Geodis de la plataforma de IBM

y globalización del mercado donde se hace manifiesta, cada vez más, la búsqueda permanente de respuestas a las demandas de eficiencia y sin-cronización de las cadenas de sumi-nistro. Representa en este sentido un estadío de orden superior en cuyo al-cance están contenidas, a su vez, las diferentes alternativas para concatenar los servicios logísticos tercerizados. É. L: ¿Qué capacidades se requieren para poder ofrecer estos servicios? A. L: El operador 4PL casi por definición actúa como interfase entre el cliente y los distintos proveedores logísticos. En este sentido las capacidades residen principalmente en la calidad de sus re-cursos, siendo el “know-how” un factor estratégico y fundamental. Asimismo un 4PL debe contar con una valiosa y exclusiva cartera de operadores 3PL, que garantice una relación de “partner-ship” con las mejores firmas del mer-cado, para poder operar bajo estrictas normas de calidad y con los mayores estándares de exigencia del mercado, estos son también aspectos funda-mentales que hacen a las capacidades. Por otro lado, resulta importante recor-dar que el ámbito donde se desempeña el 4PL es el de la optimización y eficien-cia del servicio, por cuanto su objetivo primordial debe ser el de añadir valor a las operaciones. Esto debe ir acom-pañado por una plataforma de IT que facilite la integración y de alguna ma-nera asegure que la interfase cliente-proveedor sea exitosa, sin sobresaltos. No obstante la falta de este recurso o tecnología, que puede sintetizarse en un sistema de gestión o ERP, no nece-sariamente implica una limitante para el éxito de este tipo de integraciones. A diferencia de lo que se suele seña-lar desde la teoría, la existencia de una plataforma robusta de IT es beneficiosa pero no excluyente, de hecho existen infinidad de ejemplos de integración e implementación de soluciones “end to end” recientes, donde las empresas deciden por cuestiones de acceso, vi-sibilidad, rapidez en la información,

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do para cualquier tamaño de empresa, donde las Pymes no están exentas, ya que bajo la figura de un 4PL pueden acceder a la posibilidad de compartir volumen y obtener un mayor beneficio, producto de las economías de escala. Pongamos un ejemplo, para verlo más claramente y pensemos por un momen-to en una Pyme cualquiera, que actual-mente opera un depósito propio y que, a raíz de que su producción se ha in-crementado año a año, esta pensando en externalizar el manejo de su depósi-to y la distribución. En estos términos estaríamos frente a la oportunidad de dejar de ser una figura de 1PL, donde la misma empresa se encarga de sus operaciones logísticas, siendo ellos los fabricantes y quienes invierten a su vez en sus propias instalaciones para alma-cenaje y en el mantenimiento de su flota propia de vehículos de transporte, etc. Supongamos que deciden dar un salto y pasar a la figura de 3PL contratando los servicios de un operador logístico. Esto puede representarles grandes beneficios en materia de reducción de activos, ya que no requerirán más ad-ministrar un depósito propio y/o man-tener sus unidades de distribución, etc. Además accederán a una mayor cobertura geográfica, un mejor ma-nejo de los inventarios, derivados del grado de especialización del operador con quien elijan trabajar. Pero pense-mos por un momento que esta empresa tiene, a su vez, cuatro o cinco provee-dores de materia prima, insumos, etc. En dicho supuesto, la administración de sus operaciones requerirá que se si-gan administrando todos estos factores por separado. Ahora, ¿qué sucede si el salto fuese hacia una figura de 4PL?, en este caso el grado de profundidad y beneficio potencial que lograría sería aún mayor, pudiendo incluso no solo externalizar las operaciones logísticas básicas, sino integrar a su vez la ges-tión de terceros e incluir en la solución el manejo de sus proveedores de ma-teria prima, insumos etc. todo bajo una misma y única gestión.

ne también una mayor flexibilidad al trabajar con una compañía externa y reduce el riesgo a la obsolescen-cia de las instalaciones y el equipo. En lo económico accede a un aprove-chamiento mayor en términos de eco-nomías a escala, optimización de sus costos, reducción de los requerimien-tos de capital, reducción de costos en la cadena de suministros, capacidad de conocer con exactitud los costos totales de la logística integral, y a una solución diseñada con base en las ne-cesidades y presupuestos de la em-presa. Desde lo operativo, podemos señalar la simplificación de las relaciones y el medio ambiente, la optimización de flu-jos operativos diversos, la disminución de los “lead time” operativos, la me-jora en los tiempos de respuesta, una mayor confiabilidad en el desarrollo y gestión de la cadena, y mejoras en la calidad de sus proveedores a través de la integración de empresas dinámicas. Para finalizar, existen también benefi-cios de índole tecnológica como pue-den ser el incremento y las mejoras de la visibilidad, la trazabilidad a lo largo de la cadena de servicio, el con-trol de costos y presupuestos a través de indicadores, reportes de gestión y el acceso a consultas de estatus y documentos en línea, entre otros.   É. L: ¿Es un servicio adecuado para Pymes? A. L: Sin duda es un servicio adecua-

mo lo son la industria Automotriz, la lo-gística Retail, el mercado de Healthcare & Cosméticos, la Industria en general, los productos químicos, etc.

É. L: ¿Qué beneficios obtienen los clientes con este servicio integral? A. L: Los beneficios que se obtienen con un servicio de carácter integral son muchísimos. En principio hay que tener en cuenta que el cambio en la relación ya presupone un escenario distinto para la interacción cliente-proveedor, por cuanto el paso a ser un “partner/socio” de la cadena de abastecimiento es inmediato, cuando antes demandaba un periodo de años de trabajo en conjunto y aún así no se lograba plasmar con éxito. A esto hay que sumarle que el operador 4PL posee un alto grado de conocimiento en la gestión de este tipo de solucio-nes, lo cual facilita la interconexión y el foco en el negocio del cliente. Se ve incrementada la capacidad de innovación y existen beneficios de-rivados de la inversión tecnológica que abarca a toda la cadena, se fa-cilitan también la difusión y aplica-ción de mejores prácticas globales. Desde el punto de vista estratégico, la empresa-cliente, puede concentrar-se en su core business incrementan-do los niveles de servicio al cliente, la productividad del personal ahora enfocado en las actividades centra-les de la compañía, generando así mayor valor a sus funciones. Obtie-

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del mIto a la realIdad

Habitualmente, cuando se piensa en este tipo de alcances, la tendencia general de opinión en el mercado deriva en mi-to y suele orientarse a que el costo de acceder a este tipo de soluciones es mayor y en algunos casos excluyente. Sin embargo, se deja de lado el hecho de que un operador 4PL maneja por definición grandes volúmenes de operación y tra-baja a diario con una extensa cartera de proveedores 3PLs, con quienes ya tiene una relación fluida y contratos esta-blecidos, y con quien opera regularmente. De modo que si incorporamos esto al análisis, en ese caso la tarifa a la que accedería una Pyme para implementar una solución de ese tipo no debería resultar privativa, ni mucho menos excluyente y más aún, debería ser una tarifa menor que la que obtuviese si fuese a contratar los servicios de un 3PL por su cuenta. De la misma manera, y para dejar claro que no solo es un ser-vicio adecuado para Pymes exitosas y que el articulo tiene una mirada triunfalista, el ejemplo de referencia es también aplica-ble y valido si lo pensamos para aquellas empresas que por el contrario tienen un mal pasar y donde quizá la única forma de subsistencia sea necesariamente la optimización de ciertos aspectos de sus procesos para lograr una mejora.

É. L: ¿Qué limitaciones y perjuicios genera la falta de una norma-tiva legal que regule la actividad de estos servicios integrales? A. L: Si bien es una realidad que el contrato logístico está poco o casi nada regulado, principalmente en el ámbito na-cional, sería injusto hablar de limitaciones en este sentido, quizá lo más apropiado sea referirse a las oportunidades que esta realidad representa en materia de servicios. La falta de regulación legal de la figura del operador logístico y del con-trato logístico hace que, a la hora de negociar un contrato, las partes deban prestar una especial atención para evitar errores que pudieren derivar en consecuencias indeseables. No obstante, siempre que los derechos y obligaciones de cada parte queden perfectamente definidos y se articulen los mecanismos necesarios para ejercer un buen control, la relación será en buenos términos y sin mayores perjuicios. De todas formas para que quede claro cuando nos referimos a “oportunidades”, estamos queriendo significar que, al no exis-tir limitaciones, por el contrario hay mayores márgenes para la creatividad y es donde se logran mayores beneficios de mane-ra conjunta. Si algo resulta característico del contrato de pres-tación de servicios logísticos es, precisamente, la colaboración que debe existir entre el operador de servicios logísticos, ya sea un 3PL o 4PL y el usuario/cliente de los mismos. Debe quedar claro desde el principio de la relación que ambos no son partes enfrentadas, sino socios circunscriptos en un mismo camino.

UN coNtrato, mUchas varIables

Existen por cierto una infinidad de cuestiones que rondan to-

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que pueda integrar de manera eficiente y responsablemente todos los elemen-tos del proceso logístico. Pensándolo desde el punto de vista de la compe-tencia dentro del sector, como en los di-ferentes órdenes, es de presuponer que habrá quienes lideren esta tendencia y habrá quienes opten por seguir siendo lideres en segmentos de operaciones 3PL, donde también constituye una obligación la mejora continua y soste-ner altos niveles de eficiencia y eficacia. É. L: ¿Cómo es el proceso para aso-ciar un servicio 4pl con una empresa? A. L: La confianza es una condición fundamental, sin duda, pero debe existir también una apertura desde la empresa y un grado óptimo de madu-rez en la misma que permita y habilite la externalización de sus operaciones. El grado de externalización de los pro-cesos y la empresa debe ser resulta-do de una evaluación previa entre las partes. Es preciso tener en cuenta que el establecimiento de una operación de este tipo significa que la empresa delega “la gestión” de ciertos aspec-tos fundamentales de su supply chain, y que de la posición que adopte en este sentido dependerán los resulta-dos que se logren. De igual manera, el operador 4PL debe poder transmi-tir esa confianza necesariamente en todos los aspectos del servicio, esta es una condición “sine qua non” pa-ra que la relación de “partership” o socio resulte casi de forma natural. El marco adecuado para cualquier ser-vicio debe surgir del mutuo acuerdo, en un contrato marco cuyo plazo asegure para ambas partes que los niveles de inversión pactados se puedan realizar. Resulta muy conveniente e importante que ambas partes puedan trabajar y acordar consensuadamente los nive-les razonables de optimización que se desean a futuro, y que estos puedan estar expresados en el contrato, in-dependientemente de todas aquellas ventajas que deriven de la mejora en los procesos y de la relación a estable-cer entre ambos.z

podrá reclamar a éste lo indemnizado a su asegurado (usuario). De forma que sería el operador quien en última ins-tancia asumiría dichas consecuencias patrimoniales (el importe del siniestro). Salvando estas cuestiones antes mencionadas no existen mayores perjuicios, y constituye un beneficio adicional el hecho que de contratar un servicio integral con un 4PL el clien-te está en cierta forma delegando en un único responsable todas estas cuestiones, que quizá en otro contex-to debiera administrar por separado para cada uno de sus proveedores. É. L: ¿Cuál es su visión sobre el futuro de estos servicios, existe alguna ten-dencia al respecto? A. L: En un mundo de economías glo-balizadas como en el que vivimos, donde las exigencias hacia el desa-rrollo eficiente de cadenas de abaste-cimiento, cada vez más complejas se ponen de manifiesto, el operador 4PL representa una necesidad para la ob-tención de un nivel de servicio óptimo al menor costo posible y no una sim-ple alternativa. Las organizaciones 4PL son las encargadas y las que poseen el “Know how” necesario para redise-ñar las redes de abastecimiento de los clientes, integrando todos los procesos de servicios que a su vez son respal-dados por una solución tecnológica. La tendencia a futuro es claramente hacia el crecimiento de este tipo de soluciones. El mercado de los operadores logísti-cos está en una continua evolución y en la búsqueda permanente por encontrar una respuesta a las demandas de efi-ciencia y sincronización de la cadena de suministro, donde la figura 4PL se erige como la solución para concatenar diferentes servicios logísticos terceri-zados. Es por ello que quizá comence-mos a familiarizarnos cada vez más con esta nueva terminología de “Fourth Party Logistics”. Cualquiera que sea el esquema comercial, todos buscan al socio que de manera confiable pueda hacerse cargo de la administración de su cadena de suministro, de tal forma

dos los contratos en general indepen-dientemente de si el operador es un 3PL o 4PL, cuestiones que tienen que ver con las operaciones habituales co-mo por ejemplo, las mermas, perdidas, deterioros, extravíos, averías, daños, robos, hurtos, diferencias de inventario; faltantes, sobrantes. También cuestio-nes referidas al cese de los contratos, responsabilidades compartidas y asis-tencia técnica a la terminación, ante eventuales cambios de proveedores, referidas a la seguridad, custodia, etc. Todas estas cuestiones si bien toman características diferentes comparten en cierta medida un denominador común. Resulta habitual, que en los contratos se establezcan cláusulas (denominadas “cláusulas sobre representantes”) en vir-tud de las cuales cada una de las partes designa un responsable del seguimien-to de la parte operativa (“responsable del contrato”) con poder decisorio y vinculante respecto de las operacio-nes habituales y diarias que conlleva la actividad. También es normal que se nombre un comité de seguimiento del contrato formado por representantes de una y otra parte, que, en reuniones periódicas o extraordinarias, analice y evalúe el desarrollo de la actividad con-tratada, que puedan ir trabajando las pequeñas dificultades que surjan de la operativa logística (reclamos, existen-cias o stock, administración, etc.). En definitiva las partes habrán de determi-nar con exactitud cuáles son los segu-ros que hay concertar. Básicamente lo que se pretende con el seguro es trasladar a un tercero ajeno a la relación las consecuencias patri-moniales que se derivan de un error, omisión o incumplimiento por las par-tes, de modo que es prioritario deter-minar quién suscribe el seguro y, en el caso de que sea el propio usuario, tener en cuenta que producido un da-ño el asegurador indemnizará al ase-gurado (usuario), subrogándose en los derechos de éste; lo que significa que, salvo acuerdo expreso en la póliza de contrato de seguros mediante el cual se exonere al operador, el asegurador