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Selbstständig?Aber sicher!Aber sicher!Aber sicher!

Schritt für Schritt zum erfolgreichen Businessplan

Gemeinschaftsinitiative „Mittelstand: Fit für die Zukunft!“

Ihr Einstieg zum AufstiegDie Gemeinschaftsinitiative Mittelstand: Fit für die Zukunft! ist ein Zusammenschluss der 20 wichtigsten regionalen Einrichtungen rund um das Thema Gründung und unternehmerische Selbstständigkeit (eine Übersicht der Partner finden Sie auf der Rückseite dieser Broschüre). Ziel dieses Netzwerkes ist es, Ihnen alle notwendigen Hilfestellungen und Informationen zu geben, damit Sie Ihr Vorhaben überprüfen, vorbereiten und erfolgreich umsetzen können. Die Dienstleistungen der Netzwerk-partner sind optimal aufeinander abgestimmt, so dass der Weg zu Ihrer Selbstständigkeit möglichst reibungslos verläuft. Als zentrale Anlaufstelle stehen wir – der Grün-derlotse der Gemeinschaftsinitiative Mittelstand: Fit für die Zukunft! – Ihnen zur Seite. Wir begleiten Sie von der ersten Geschäftsidee über die Erstellung des Busi-nessplans bis hin zur Beantragung von Bankdarlehen oder Fördermitteln. Unsere Beratung ist unbürokratisch, neutral und kostenfrei. Die Beratung des Gründerlot-sen ersetzt jedoch in keinem Fall eine individuelle Rechtsberatung, Steuerberatung oder vergleichbare fachliche Spezialberatung!

Selbstverständlich stehen wir nicht nur für „waschechte“ Neugründer zur Verfügung. Da die Anforderungen an die Erstellung eines Businessplans für alle Unternehmen ähn-lich sind, begleiten wir auch

· Betriebsübernahmen· Franchisenehmer· tätige Beteiligungen· Jungunternehmen in der Wachstumsphase· Unternehmenserweiterungen und Investitionen· Unternehmen in Schwierigkeiten.

Mit Ihrer Entscheidung für die Neugründung, die Über-nahme oder die Erweiterung eines Unternehmens stehen Sie am Anfang eines Entwicklungsprozesses, bei dem die vor Ihnen liegenden Planungsunterlagen Ihr ständiger Begleiter sein werden und Sie zur Erstellung eines Busi-nessplans lotsen. Der Businessplan wird für Sie das zentrale Planungsinstrument sein. Bitte nehmen Sie sich die Zeit, diese Broschüre aufmerksam und in Ruhe zu lesen. Eventuell werden Sie dabei feststellen, dass nicht alle Aspekte für Sie gleich bedeutend sind. Je nach Art und Umfang Ihres Vorhabens können Sie einige Ab- schnitte etwas kürzer fassen oder überspringen. Fragen hierzu beantworten wir Ihnen gerne.

Parallel zu der vorliegenden Anleitung können Sie unsere elektronischen Businessplanvorlagen nutzen. Auf unserer Website www.gruenderlotse.de finden Sie unter dem Navigationspunkt „Publikationen“ eine Word-Vorlage für

den Textteil und eine Excel-Vorlage für den Zahlenteil Ihres Geschäftskonzeptes. Diese beiden Dateien eignen sich auch für einen Schnellstart in die Erarbeitung eines Businessplans.

Nachdem Sie mit Hilfe dieser Broschüre und den elek-tronischen Vorlagen einen ersten Entwurf Ihres Business-plans erstellt haben, sollten Sie diesen bei uns zur Über-prüfung einreichen. Vereinbaren Sie einen Termin mit uns und schicken Sie uns im Vorfeld Ihren ersten Entwurf des Businessplans, gerne auch per E-Mail. In vertraulichen Gesprächen diskutieren wir dann mit Ihnen die individu-ellen Aspekte Ihres Konzeptes und arbeiten gemeinsam die Stärken und Schwächen heraus. Im Ergebnis erhalten Sie hierdurch die bestmögliche Grundlage für ein erfolg-reiches Bankgespräch und die Beantragung von Förder-mitteln. Nutzen Sie unbedingt diese kostenlose Mög-lichkeit, Ihren Businessplan zu optimieren. Gehen Sie nicht mit einem unausgereiften Businessplan in ein Bank-gespräch, Sie mindern sonst Ihre Finanzierungschancen.

Informationsdefizite sind eine der größten Hürden auf dem Weg in die Selbstständigkeit. Um diese Defizite in Ergänzung zu unserer Businessplanberatung zu minimie-ren, bieten wir Ihnen in Kooperation mit unseren Part-nern der Gemeinschaftsinitiative Mittelstand: Fit für die Zukunft! ein umfangreiches Seminarprogramm für Existenzgründer und Jungunternehmer an. Das Semi-narangebot basiert auf verschiedenen teilweise auf ein- ander aufbauenden Modulen. Die Seminarangebote im Bereich Basiswissen legen den Grundstein für Ihre ersten Schritte in Richtung Selbstständigkeit. Sie sind ein opti-maler Einstieg für alle, die diesen Weg erfolgreich gehen möchten (z.B. „Das 1x1 der Selbstständigkeit – Grundla-genseminar Existenzgründung“ oder „Übernahme statt Neugründung – Vorbereitende Überlegungen zur Unter-nehmensnachfolge“).

Vertiefende Informationen erhalten Sie im Modul Kauf-männisches Wissen. Die Seminare schließen unmittelbar an die Inhalte des ersten Moduls an und erweitern sie. Themengebiete sind hier z.B. Steuern, Buchführung, Betriebswirtschaftliche Auswertungen oder Kostenrech-nung. Im dritten Modul Aufbauwissen erhalten Gründer und Jungunternehmer wichtiges Know-how rund um das Thema Unternehmensführung. Themengebiete sind hier z.B. Marketing oder Rechtsfragen. Nutzen Sie dieseChance, sich für die kommenden Herausforderungenfit zu machen! Fordern Sie unseren Seminarkalenderan oder informieren Sie sich auf unserer Websitewww.gruenderlotse.de.

Vorwort

32Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Vorwort 3

Ihre persönlichen Voraussetzungen 4

Grundsätzliches zum Businessplan 5

Der Textteil des Businessplans 81. Zusammenfassung 82. Unternehmerperson 93. Geschäftsidee 104. Kapitalbedarf und Finanzierung 115. Organisation und Rechtsform 136. Branche, Markt und Wettbewerb 147. Marketing 198. Chancen und Risiken 23

Der Zahlenteil des Businessplans 24A. Lebenshaltungskosten 25B. Kapitalbedarfsplan 27C. Finanzierungsplan 29D. Rentabilitätsplan 30E. Liquiditätsplan 32F. Weitere Pläne (z.B Umsatzplan, 35

Personalplan, Werbeplan)

Der Anhang des Businessplans 37I. Lebenslauf 37II. Zeugnisse 37III. Vertragsentwürfe 37IV. Produktinformationen 38V. Fotos, Grafiken, Pläne 38VI. Jahresabschlüsse

(z.B. bei Übernahmen) 38VII. Weitere Unterlagen 38

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Inhalt

Impressum

Kontakt: Wirtschaftsförderungsgesellschaft Hildesheim Region (HI-REG) mbH Kaiserstraße 15 31134 Hildesheim Tel. 05121 309-6024 Fax 05121 309-95-6024 [email protected] www.hi-reg.de

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© Wirtschaftsförderungsgesellschaft Hildesheim Region (HI-REG) mbH

GRUNDSÄTZLICHES Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Der Businessplan (auch: Geschäftskonzept oder Geschäftsplan) ist Ihr zentrales Planungsinstru- ment auf dem Weg in die Selbstständigkeit. Er ermöglicht Ihnen, Ihre Gedanken und Ideen zu strukturieren. So können Sie im Vorfeld prüfen, ob Ihr Vorhaben tragfähig und realisierbar ist. Haben Sie Ihr Vorhaben anschließend umgesetzt, sollten Sie den Businessplan als Controlling- instrument z.B. für Soll-Ist-Vergleiche nutzen. Darüber hinaus ist der Businessplan eine unverzichtbare Voraussetzung für die Finan-

zierung durch eine Bank und die Beantragung von Förderdarlehen und -zuschüssen (z.B. von KfW, NBank, Agentur für Arbeit, Job-Center). Ohne einen bewertungsfähigen Businessplan kann und wird Ihnen keine Bank und kein För-dermittelgeber Geld zur Verfügung stellen. Oder anders ausgedrückt: Je besser Ihr Busi-nessplan, desto größer die Chance, dass auch andere Ihr Vorhaben nachvollziehen können, sich dafür interessieren und Sie finanziell unterstützen.

Der Businessplan muss im Wesentlichen eigenständig von Ihnen erarbeitet werden. Selbstverständlich müssen Sie für Spezial-fragen fachliche Beratung (z.B. durch Steuer-berater, Rechtsanwälte) in Anspruch nehmen, die inhaltlich in den Businessplan einfließt. Entscheidend ist aber, dass der Businessplan das Ergebnis Ihrer eigenen Überlegungen, Analysen und Zielsetzungen ist. Kein anderer kennt Ihre Geschäftsidee besser als Sie. Bedenken Sie, dass Sie in einem Bankge-spräch zu allen Details Ihres Businessplans Stellung nehmen müssen. Sollten Sie z.B. während der Erarbeitung Ihres Businessplans

erkennen, dass Sie verschiedene kaufmänni-sche Begrifflichkeiten der folgenden Kapitel nicht erklären können, sollten Sie sich an die entsprechenden Fachberater (z.B. Steuer-berater) wenden, um sich die Begriffe erläu-tern zu lassen. Darüber hinaus sollten Sie das Erarbeiten auch als Chance betrachten: Mög-liche Schwachstellen Ihrer Geschäftsidee können Sie so schon vor der Umsetzung Ihres Vorhabens identifizieren und beheben. Bei der Erstellung des Businessplans sollten Sie mög-lichst eine gängige Gliederung einhalten. Der Plan besteht insgesamt aus drei Teilen, die sich untereinander ergänzen:

GründerZeiten Nr. 7: Businessplan

Warum schreiben Sie einen Businessplan?

Wie schreiben Sie einen Businessplan?

Grundsätzliches zum Businessplan

1. Zusammenfassung2. Unternehmerperson3. Geschäftsidee4. Kapitalbedarf und Finanzierung5. Organisation und Rechtsform6. Branche, Markt und Wettbewerb7. Marketing8. Chancen und Risiken

A. LebenshaltungskostenB. KapitalbedarfsplanC. FinanzierungsplanD. RentabilitätsplanE. LiquiditätsplanF. Weitere Pläne (z.B. Umsatzplan,Personalplan, Werbeplan)

I. LebenslaufII. ZeugnisseIII. VertragsentwürfeIV. ProduktinformationenV. Fotos, Grafiken, PläneVI. Jahresabschlüsse (z.B. bei Übernahmen) VII. Weitere Unterlagen

Textteil Zahlenteil Anhang

GUT ZU WISSEN

Der Businessplan ist Voraussetzung für Darlehen und Fördermittel

Überprüfen Sie Ihr Vorhaben sorgfältig und möglichst objektiv

GUT ZU WISSEN

Ihre persönlichen Voraussetzungen

VORAUSSETZUNGEN Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Zwischen der Arbeit als Angestellter und der Arbeit als selbstständiger Unternehmer gibt es erhebliche Unterschiede. Als Selbstständiger sind Sie mit Ihren persönlichen Voraussetzun-gen sehr viel mehr gefordert. Mit Ihrer Person steht und fällt die Umsetzung Ihres Vorhabens. Bevor Sie also Ihren individuellen Businessplan erarbeiten, prüfen Sie bitte zunächst, ob Sie die geforderten persönlichen Voraussetzungen mitbringen, insbesondere

· kaufmännisches Wissen (z.B. Buchführung oder Kostenrechnung)

· strategisches Denken· Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit· Organisations- und Durchsetzungsvermögen· Belastbarkeit und Selbstdisziplin.

Von den folgenden Fragen sollten Sie mög-lichst viele mit „ja“ beantworten können:

Der Businessplan ist bereits der erste Ausweis Ihrer unternehmerischen Kompetenz und zeigt, wie Sie sich den kommenden Heraus-forderungen stellen werden – Lücken in Ihren kaufmännischen Kenntnissen sollten Sie unbe-dingt schließen. Nutzen Sie hierzu z.B. unsere Existenzgründerseminare.

Bedenken Sie: Nicht jeder gute Fachmann ist gleichzeitig auch ein guter Unternehmer. Auch die Entscheidung, sich nach sorgfäl-tiger Prüfung doch nicht selbstständig zu machen, kann eine gute Entscheidung sein.

Besitzen Sie das für Ihre Geschäftsidee notwendige Fachwissen? Haben Sie kaufmännisches und betriebswirtschaftliches Wissen? Haben Sie die Bereitschaft zu ständiger Weiterbildung und Marktbeobachtung? Können Sie auf andere Menschen zugehen und haben Sie Verkaufstalent? Besitzen Sie Führungseigenschaften, d.h. können Sie in schwierigen Situationen entscheiden und notwendige Problemlösungen ohne Verzögerung angehen? Haben Sie unternehmerischen Ehrgeiz und wollen Sie „Gewinn machen“? Sind Sie begeisterungsfähig und haben Sie Freude an der Arbeit? Können Sie sich selbst motivieren und mit Niederlagen umgehen? Sind Sie bereit, überdurchschnittlich viel zu arbeiten? Ist Ihre Familie bereit, Ihnen dabei die notwendige Unterstützung zu geben? Können Sie damit umgehen, zeitweise für sich und Ihre Familie kein regelmäßiges Einkommen zu erzielen? Haben Sie sich über das Risiko für Ihr privates Vermögen Gedanken gemacht?

ja nein

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Businesspläne und Gründungsvorhaben weisen nach unserer Beratungserfahrung häufig ganz typische Probleme auf. Die folgenden „sieben Sünden“ sollten Sie deshalb vermeiden:

Wie vermeiden Sie typische Fehler?

Sie haben den Businessplan nicht selbst geschrieben. Ihre fachliche und/oder kaufmännische Eignung ist für das Vorhaben (noch) nicht ausreichend. Für Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen ist die erforderliche Nachfrage nicht erkennbar. Sie können sich nicht positiv von vergleichbaren Anbietern absetzen. Ihre Geschäftidee wirft einen zu geringen Gewinn ab bzw. die Gewinnorientierung Ihres Vorhabens ist nicht erkennbar.

Ihr Businessplan enthält Behauptungen, die nicht ausreichend begründet bzw. mit Quellen hinterlegt sind.

Sie sprechen zu früh mit einem qualitativ nicht ausgereiften Businessplan bei Ihrer Bank vor.

WWW

GRUNDSÄTZLICHES Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Den Businessplan sollten Sie am Computer mit Hilfe von Textverarbeitungs- und Tabellenkal-kulationssoftware klar und sachlich formulie-ren und lesefreundlich gestalten. Beachten Sie dabei, dass Ihr Vorhaben auch von Außen-stehenden verstanden werden sollte, die nicht über Ihr Fachwissen verfügen. Ziel des Busi-nessplans ist letztlich, Ihre Geschäftsidee so darzustellen, dass eine schlüssige Argumenta-tion („Roter Faden“) erkennbar ist und andere Personen (z.B. Berater der Banken) Ihr Vorhaben nachvollziehen können. Nutzen Sie

z.B. Freunde oder Familienmitglieder, umIhre ersten Entwürfe des Businessplans zu überprüfen.

Gestalten Sie Ihren Businessplan ansprechend und übersichtlich. Verwenden Sie ein Deck-blatt mit Name, Adresse, Geschäftsidee und Datum sowie ein Inhaltsverzeichnis mit Sei-tenzahlen. Sehr hilfreich sind zudem Kopf- und Fußzeilen auf denen durchgängig Name, Geschäftsidee, Datum und Seitenzahl vermerkt sind.

Die Erstellung eines qualitativ guten Business- plans erfordert Zeit und Engagement. In aller Regel werden Sie mehrere Wochen brauchen, bis Ihr Konzept so ausgereift ist, dass Banken bzw. Fördermittelgeber Ihre Geschäftsidee ohne Probleme nachvollziehen können. Einen Businessplan schreiben Sie nicht mal eben an einem Wochenende. Der Hauptgrund für den hohen Zeitaufwand ist die Recherche verschie- dener Themen wie Branche, Markt und Wett-bewerb, Kosten, Umsätze und Kapitalbedarf. Eine sorgfältige Informationsrecherche –

insbesondere mit Hilfe des Internets oder Branchenbriefen – ist die unverzichtbare Basis jedes aussagekräftigen Businessplans.

Nutzen Sie für den Start die folgenden Quel-len, um sich den Einstieg zu erleichtern:

GründerZeiten Nr.2: Information und Beratung

Auf unserer Internetseite www.gruenderlotse.de finden Sie unter der Rubrik „Links“ einige wertvolle Hinweise zu verschiedenen Themen. Insbesondere die Links zur Recherche von Marktdaten dürften für Sie interessant sein.

Unter www.existenzgruender.de finden Sie das zentrale Informationsportal des Bundeswirtschafts- ministeriums. Hier gibt es zahlreiche Tipps, Informationsmaterialien, Checklisten, Links und Foren zu allen wichtigen Fragen rund um die Themen Existenzgründung, Übernahme usw. Lesen Sie als Unter-

nehmensgründer auf jeden Fall die sehr informative Broschüre „Starthilfe: Der erfolgreiche Weg in die Selbstständigkeit“, die Sie bei uns erhalten können. Falls Sie eine Unternehmensübernahme planen, sollten Sie auf die Broschüre „Unternehmensnachfolge: Die optimale Planung“ zurückgreifen, die ebenfalls im Internet oder bei uns erhältlich ist.

Das Bundeswirtschaftsministerium veröffentlicht zudem die ständig aktualisierte Reihe „Gründer-Zeiten“, die in ca. 30 Einzelheften verschiedene Themen wie Brancheninformationen, Marketing, Franchising, Handwerk usw. beleuchtet. Die „GründerZeiten“ sind bei uns oder zum Download unter www.existenzgruender.de kostenlos erhältlich. In der folgenden Businessplan-Anleitung wird immer wieder auf die entsprechenden Einzelhefte der „GründerZeiten“ verwiesen.

Wie recherchieren Sie Informationen für den Businessplan?

Nehmen Sie sich Zeit für die Informationsrecherche

GUT ZU WISSEN

iStock.com/krisbasonphotography

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2. Unternehmerperson

Wir haben bereits dargelegt, dass Ihre Unternehmerpersönlichkeit eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung Ihres Vorhabens ist. Ziel diesesAbschnitts ist es, dass Sie für sich als Unter- nehmerperson werben und andere von sich überzeugen. Es ist daher wichtig, dass Sie neben den Fachkenntnissen und der Beruf-serfahrung auch Ihre kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die notwen-

digen Qualifikationen (z.B. Meisterbrief)sowie Ihre Motivation für die Selbstständigkeit darstellen. Sehen Sie diesen Abschnitt stets als Ergänzung zu Ihrem tabellarischen Lebenslauf. Erläutern Sie nicht bei wem Sie wie lange be-schäftigt waren, sondern welche Fähigkeiten Sie im Laufe Ihres Berufslebens erlernt haben und mit welchen Aufgaben Sie betraut waren. Fangen Sie zunächst einfach an, die folgenden Fragen für sich zu beantworten:

Diese erste knappe Darstellung Ihrer Person zeigt Ihnen bereits, wo die Reise hingehen soll. Nutzen Sie diese Vorüberlegungen und ergänzen Sie sie so, dass ein echtes Profil

Ihrer Unternehmerpersönlichkeit entsteht. Lassen Sie sich dabei von folgenden Frage-stellungen leiten:

Das Ganze ergänzen Sie mit einem üblichen Lebenslauf, den Sie aber nicht an dieser Stelle einfügen, sondern im ➜ Anhang, I. Lebenslauf beilegen.

Welche spezifischen Branchenerfahrungen oder andere spezielle Erfahrungen haben Sie, die Ihnen bei Ihrem Vorhaben weiterhelfen? Waren Sie evtl. früher schon einmal selbstständig? Wenn ja, womit? Welche Kontakte oder Referenzen haben Sie in Ihrer Branche (persönliches Netzwerk)? Was sind die Besonderheiten Ihrer Branche? Welche Aufgabe(n) übernehmen Sie im Unternehmen? Welche Defizite haben Sie und wie gedenken Sie diese zu beheben?

Über welche Ausbildung und Berufserfahrung verfügen Sie?Welche kaufmännischen bzw. betriebswirtschaftlichen Kenntnisse haben Sie?Warum wollen Sie sich selbstständig machen? Was ist Ihre Motivation?

TEXTTEIL Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

1. Zusammenfassung

Die Zusammenfassung ist ein knapper Extrakt aus allen Abschnitten des Text- und Zahlen-teils. Sie steht am Anfang, kann aber erst zum Schluss geschrieben werden, wenn alle übrigen Abschnitte des Businessplans fer-tig gestellt sind. Die Zusammenfassung soll dem Leser den Einstieg in den Businessplan erleichtern.

Folglich gilt hier das Motto: „So knapp wie möglich, so ausführlich wie nötig“. Mit einer gelungenen Zusammenfassung können Sie den Leser gleich zu Beginn für Ihr Vorhaben gewin-nen. Auf möglichst nicht mehr als einer Seite sollten Sie zu jedem Abschnitt von Text- und Zahlenteil ein bis zwei knackige Sätze formu-lieren. Folgende Fragen können Ihnen dabei behilflich sein:

Sie beginnen zunächst mit dem Textteil, wobei es sehr hilfreich ist, parallel zum Text-teil schon Überlegungen zu Umsätzen, Kos-ten, Investitionen usw. im Zahlenteil durch-zuführen. Von zentraler Bedeutung ist die inhaltliche Übereinstimmung von Textteil und Zahlenteil. D.h. alles, was Sie im Zah-lenteil dargestellt haben, muss auch durch den Textteil zum Ausdruck kommen und umgekehrt. Während des Schreibens wer-den Sie ohnehin feststellen, dass Sie bereits bearbeitete Kapitel überarbeiten müssen, wenn Sie durch die Arbeit an anderen Teilen zu neuen Erkenntnissen gekommen sind. Andererseits werden Sie an einzelnen Stellen noch nicht die abschließende Antwort zu ein-zelnen Fragen parat haben, so dass Sie sich erst anderen Teilen des Businessplans zuwen-den, bevor Sie später ein Kapitel oder einen Absatz ergänzen. Durch dieses Vorgehen wird Ihr Businessplan zunehmend „reifen“, bis er schließlich einen bewertungsfähigen Stand erreicht hat.

Der gesamte Textteil sollte als Fließtext geschrieben werden. In den folgenden Abschnitten sowie auch in unserer Word- Vorlage im Internet, werden Ihnen jeweils zentrale Fragestellungen zu den einzelnen Kapiteln vorgeschlagen. Versuchen Sie, die für Ihr Vorhaben passenden Fragen in einem zusammenhängen Text zu beantworten. Es ist nicht ausreichend, die Fragen mit wenigen Stichworten ohne inhaltlichen Zusammen-hang niederzuschreiben. Dieses Vorgehen würde es dem Leser sehr schwer bis unmög-lich machen, den bereits angesprochenen “Ro ten Faden“ Ihres Businessplan zu erkennen.

Der Textteil des Businessplans

A. LebenshaltungskostenB. KapitalbedarfsplanC. FinanzierungsplanD. RentabilitätsplanE. LiquiditätsplanF. Weitere Pläne (z.B. Umsatzplan, Personalplan, Werbeplan)

I. LebenslaufII. ZeugnisseIII. VertragsentwürfeIV. ProduktinformationenV. Fotos, Grafiken, PläneVI. Jahresabschlüsse (z.B. bei Übernahmen)VII. Weitere Unterlagen


Sie befinden sich hier


Wer verbirgt sich hinter der Unternehmerperson bzw. den Unternehmerpersonen?Was sind Ihre Geschäftsidee und Ihr Unternehmensziel?Welche Rechtsform haben Sie gewählt?Welche Produkte bzw. Dienstleistungen bieten Sie an?Wie hoch ist Ihr Kapitalbedarf und woraus setzt er sich zusammen?Wie sieht Ihr Markt aus? Welche Zielgruppen sprechen Sie an?Worin liegt Ihr Wettbewerbsvorteil? Welchen besonderen Nutzen stiften Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen?Welche maßgeblichen Chancen und Risiken bestehen und wie gehen Sie damit um?Wann wollen Sie gründen?Wie soll sich Ihr Unternehmen in den nächsten drei Jahren entwickeln?


Text- und Zahlenteil müssen inhaltlich übereinstimmen

GUT ZU WISSEN

1110TEXTTEIL Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Ihnen selbst dürfte Ihre Geschäftsidee klar sein. Sie werden wissen, welche Produkte bzw. Dienstleistungen Sie anbieten wollen. In diesem Abschnitt stehen Sie nun vor der Herausforderung Ihr Vorhaben so zu erläu-tern, dass andere Personen es verstehen. Auf diese Weise können Sie auch eventuelle Schwachstellen Ihrer Geschäftsidee aufspü-

ren. Da aller Anfang bekanntlich schwer ist, schlagen wir vor, dass Sie sich zunächst mit einigen Vorüberlegungen „warm machen“. Auch hier können Sie wie im ➜ Textteil, 2. Unternehmerperson mit jeweils einem Satz zu folgenden drei Fragen starten:

Anschließend formulieren Sie diese Antworten mit Hilfe der nachfolgenden Fragen weiter aus. Im jetzigen Kapitel handelt es sich um eine knappe Zusammenfassung der einzelnen Frage-stellungen. Eine genauere Betrachtung erfolgt im ➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wettbe-werb. Es ist daher sinnvoll, wenn Sie vor Beant-

wortung der Fragen zunächst dieses Kapitel genauer bearbeiten. Anschließend sollten Sie sich an den folgenden Fragen orientieren:

3. Geschäftsidee (Produkte/Dienstleistungen)

Was ist der Zweck Ihres Unternehmens?Welche(s) Produkt(e) bzw. Dienstleistung(en) wollen Sie anbieten?Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot für Ihre Kunden?

Welches sind die wichtigsten Merkmale Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung aus Sicht der Kunden? Welche Varianten Ihrer Produkte/Dienstleistungen bieten Sie an? Worin liegt Ihr Wettbewerbsvorteil? Womit heben Sie sich bei Ihren Produkten/Dienstleistungen von Ihrer Konkurrenz ab? (➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wettbewerb: Sie können diesen Punkt auch später noch ergänzen, nachdem Sie eine Analyse Ihrer Wettbewerber vorgenommen haben). Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal? Was bieten Sie an, das so keiner anbietet? Offerieren Sie z.B. einen zusätzlichen Service? Wie wird Ihr Produkt hergestellt bzw. Ihre Dienstleistung bereitgestellt? Wer sind Ihre Zulieferer? Wie ist der aktuelle Entwicklungsstand Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistungen? Welche Voraussetzun-gen müssen bis zum Start noch erfüllt werden?

In welchem Umfang benötigen Sie zu Beginn einen Material- bzw. Warenbestand? Können Sie in Bezug auf Ihr Angebot die gesetzlichen Bestimmungen (z.B. Zulassungen, Genehmigungen) erfüllen? Wie sehen die rechtlichen Rahmenbedingungen in Ihrer Branche aus (z.B. Gewährleistung, Vertragsrecht, Buchführungspflicht, Steuern)? Planen Sie die Anmeldung von Wort- bzw. Bild-Marken oder Patenten bzw. Gebrauchsmustern? Wenn ja welche?

Wann wollen Sie gründen? Welche sind Ihre kurz- und langfristigen Unternehmensziele? Wo sehen Sie sich und Ihr Unternehmen in drei Jahren?

4. Kapitalbedarf und Finanzierung

Sie haben möglicherweise durch die vorste-henden Überlegungen bereits einen ersten Kapitalbedarf z.B. für Geräte, Warenbestand, Genehmigungen oder Rechtsberatung festge-stellt. Im folgenden Kapitel sollten Sie Ihren Kapitalbedarf sowie die eventuell notwen-digen Finanzierungsmöglichkeiten genauer betrachten. Dieses Kapitel ist als Erläuterung und Begründung Ihres Kapitalbedarfsplans (➜ Zahlenteil, B. Kapitalbedarfsplan) zu verstehen. Nehmen Sie Bezug auf die Not-wendigkeit der einzelnen Investitionen und überprüfen Sie, ob Sie auch tatsächlich alle Kosten der Anlaufphase berücksichtigt haben. Es geht nicht nur darum aufzuzeigen, dass Sie einen Kredit in der daraus resultierenden Höhe benötigen, sondern auch, dass Sie keine wesentlichen Kosten vergessen haben. Eine Nachfinanzierung gestaltet sich ungleich schwerer als die Erstfinanzierung Ihres Vor-habens, da Sie bei der Notwendigkeit einer Nachfinanzierung bereits erste, vielleicht

sogar grobe, kaufmännische Defizite offen-baren könnten. Listen Sie die einzelnen Kosten parallel bereits in Ihrem Kapitalbe-darfsplan auf, damit sie nicht in Vergessen-heit geraten. Zu Berechnung der Anlaufkosten lesen Sie bitte auch ➜ Zahlenteil, B. Kapital- bedarfsplan.

Nachdem Sie Ihren Kapitalbedarf ermittelt haben, zeigen Sie anschließend bei Ihren Finanzierungsüberlegungen, wie Sie Ihren Kapitalbedarf decken wollen. Beide Pläne hängen also unmittelbar miteinander zusammen. Die Summe der im Finanzierungsplan zusammengestellten Mittel, muss dabei mindestens so hoch sein, wie die Summe des zuvor ermittelten Kapitalbedarfs. Ansonsten bestünde im Hinblick auf die Finanzierung eine Unterdeckung. Aus folgenden Finanzie-rungsmöglichkeiten können Sie in Form einer kurzen Tabelle Ihren Finanzierungsplan erstellen:

Eigenkapital · Barmittel· (bezahlte) Sachwerte (bereits vorhandene Maschinen, Werkzeuge, Fahrzeuge usw.)· Eigenleistungen (z.B. für Umbaumaßnahmen)· SchenkungenBeteiligungskapital (z.B. von Beteiligungs-gesellschaften)Mittel- und langfristiges Fremdkapital · Darlehen (Hausbank, Förderbank)· Lieferantenkredite (z.B. Brauereidarlehen)Kurzfristiges Fremdkapital· Kontokorrentkredit (Hausbank)· Lieferantenkredit (z.B. Zahlungsziele)

GründerZeiten Nr. 25: KooperationenGründerZeiten Nr. 26: Erlaubnisse und Anmeldungen

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Die Fragen machen deutlich, dass Sie sich rechtzeitig vor der Umsetzung Ihres Vorhabens eingehend rechtlich und steuerlich beraten lassen sollten. Dieses gilt insbesondere für alle Vorhaben mit mehreren Unternehmer-personen (z.B. GbR) und für Rechtsformen, für die ein Gesellschaftsvertrag verbindlich vorgeschrieben ist (z.B. GmbH, UG (haftungs-beschränkt)).

Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen und warum? Außer bei Einzelunternehmen: Wer sind die Gesellschafter, wie verteilen sich die Gesellschaftsanteile? Gibt es bereits den Entwurf eines Gesellschaftsvertrages?

Wie ist Ihr Unternehmen aufgebaut? Wer macht was? Wie sind die Abläufe zwischen den Unternehmensbereichen organisiert? Stellen Sie Mitarbeiter ein? Wenn ja, wann und wie viele? Wofür und wie müssen diese qualifiziert sein? Wie viel Gehalt sollen sie bekommen? Nutzen Sie externe Personen, Unternehmen oder Institutionen als Partner oder Dienstleister (z.B. Wettbewerber, Steuerberater, Rechtsanwalt, IT-Dienstleister)? Wer übernimmt die Buchführung und das Controlling?

Die Unterscheidung nach kurz-, mittel- und langfristigem Fremdkapital richtet sich nach der Art des Kapitalbedarfs. Während bei-spielsweise Investitionen in Maschinen oder Gebäude in der Regel mittel- oder langfristig finanziert werden und sich an der jeweiligen Abschreibungsdauer orientieren, finanziert man Betriebsmittel (z.B. die Kosten der An- laufphase) eher kurzfristig. Diese Details einer Finanzierung können Sie aber vorerst ausblen-den, da sie später im Gespräch mit dem finan-zierenden Kreditinstitut (Hausbank) geklärt

werden. Gleiches gilt für die Frage, ob auch Förderdarlehen in die Finanzierung einbezo-gen werden können. Die Vergabe von Förder-darlehen erfolgt fast immer über die Hausbank und nicht direkt durch die Förderbanken KfW und NBank. Insofern sollten Sie mit Hilfe des Businessplans zunächst alles daran setzen, Ihre Bank von Ihrem Vorhaben und dessen Finanzierbarkeit zu überzeugen, bevor Sie einzelne Darlehensarten und Förderinstru-mente auswählen.

Über zwei Aspekte, die für die Finanzierungs-fähigkeit Ihres Vorhabens entscheidend sein können, sollten Sie sich bereits an dieser Stelle Gedanken machen:

Verfügen Sie über ausreichend Eigenkapital? Je nach Art und Risiko des Vorhabens kann eserforderlich sein, dass Sie mindestens 15 bis 20 % des Gesamtkapitalbedarfs als Eigenkapitaleinbringen. Verfügen Sie über Sicherheiten (z.B. Grundschulden, Bürgschaften, Vermögensanlagen, Lebens-versicherungen mit Rückkaufswert, Maschinen)? Je besser Sie das Risiko der Bank gegenüber absichern können, desto höher sind Ihre Finanzierungschancen.

GründerZeiten Nr.6: ExistenzgründungsfinanzierungGründerZeiten Nr.14: Sicherheiten-Bürgschaften-Rating

Die tabellarische Auflistung der ermittelten Kosten und angestrebten Finanzierungsmög-lichkeiten erfolgt im entsprechenden Bereich des Zahlteils Ihres Businessplans. Hier erken-nen Sie, wie bereits beschrieben, dass es wichtig ist, den Zahlenteil zuvor im Textteil

zu erläutern. Betrachtet der Leser später Ihre „nackten Zahlen“, ist es ihm ohne zusätzliche Erklärungen möglich zu verstehen, wie Sie auf die entsprechenden Summen gekommen sind und ob diese realistisch bzw. notwendig sind.

5. Organisation und Rechtsform

Die Organisation und die Rechtsform Ihres Unternehmens müssen auf Ihre Geschäftsidee und auf Ihre Ziele abgestimmt sein. Bei der Darstellung der Organisation zeigen Sie u.a. welche Personen welche Aufgaben überneh-men. Die Rechtsform bestimmt maßgeblich die rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Rahmenbedingungen Ihrer Unternehmung. Schreiben Sie in diesem Abschnitt nieder, warum Sie sich für die gewählte Organisa-tions- und Rechtsform entschieden haben:

13TEXTTEIL Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan 12

GründerZeiten Nr.11: RechtsformenGründerZeiten Nr. 9: SteuernGründerZeiten Nr.15: Personal

GUT ZU WISSEN

Kurzfristige Investitionen kurzfristig finanzierenLangfristige Investitionen langfristig finanzieren

GUT ZU WISSEN

Nutzen Sie rechtliche und steuerliche Beratung

iStock.com/scotto72

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Bei der Recherche – insbesondere im Inter-net – werden Sie feststellen, dass es eine Flut von Informationen gibt. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken, sondern suchen Sie immer mit Blick auf den „Roten Faden“ in Ihrem Busi-nessplan genau die Informationen heraus, die Sie für Ihre Argumentation benötigen. Mit dem richtigen Fingerspitzengefühl können auch Sie ein Branchen- und Marktkenner werden.

Nutzen Sie die Informationsmöglichkeiten auf unserer Website www.gruenderlotse.de. Unter dem Navigationspunkt „Links“ finden Sie u. a. einige hilfreiche Internetseiten. Um den Einstieg in die Formulierung Ihres Textes zu erleich tern, schlagen wir wiederum ein kleines Aufwärmtraining vor. Beantworten Sie folgende Fragen mit jeweils drei Sätzen:

Jetzt haben Sie schon einmal einen Überblick, worauf es in diesem Abschnitt Ihres Business- plans ankommt. Im Folgenden werden Sie diese vier Bereiche näher beleuchten. Lassen Sie sich von den aufgeführten Fragen leiten und formulieren Sie einen Text, der Ihnen Argu-mente für die Machbarkeit Ihres Vorhabens liefert.

Wichtig für einen guten Businessplan ist, dass Sie sich nicht auf die reine Auflistung von Fak-ten beschränken, sondern zu sämtlichen Analy-sen auch nachvollziehbare Schlussfolgerun-gen formulieren. Eine simple Darstellung Ihrer Wettbewerber reicht z.B. nicht aus; entscheidend ist vielmehr die Frage, was aus den Stär-ken und Schwächen der Konkurrenz für die Um- setzung Ihres Vorhabens folgt. Benennen Sie zu jeder Aussage die entsprechenden Quellen: Je seriöser die Quellen, desto besser! Sie müssen Ihre Schlussfolgerungen den Lesern Ihres Businessplans glaubhaft machen; unbewiesene und nicht nach-vollziehbare Behauptungen sind für Ihre Argumentation nicht hilfreich.

Branche: Welche entscheidenden Trends beeinflussen Ihre Branche?Markt: Wer sind Ihre wichtigsten Zielgruppen und welchen Bedarf haben diese?Wettbewerb: Wer sind Ihre drei wichtigsten Konkurrenten und was sind deren Stärken und Schwächen?Standort: Wie bedeutend ist für Sie die Standortfrage und warum haben Sie sich für Ihren Standort entschieden?


Bei den bisherigen Punkten Ihres Businessplans haben Sie sich in erster Linie mit Ihrem Unter-nehmen und mit Ihrer eigenen Qualifikation beschäftigt. In den folgenden Kapiteln richten Sie dagegen den Blick nach außen und wenden sich Ihrem Unternehmensumfeld zu. Ziel ist, zu ermitteln, ob Sie mit Ihrem Vorhaben auf dem richtigen Weg sind. Hierbei geht es sowohl um positive als auch um negative Aspekte aus dem Unternehmensumfeld. Positive (z.B. zah-lungskräftige Zielgruppen, starke Nachfrage, positiver Branchentrend) stärken Ihnen den Rücken. Bei negativen Faktoren (z.B. starke Konkurrenz, gesättigter Markt, schwache Branchenentwicklung) müssen Sie darstellen,

wie Sie diese in den Griff bekommen wollen, so dass Ihr Vorhaben trotzdem erfolgreich sein kann. Sie sollten offensichtlich negative Ein-flüsse nicht verschweigen, da sonst Ihr Busi-nessplan nicht glaubhaft ist. Gehen Sie in die Offensive und zeigen Sie, wie Sie mit Heraus-forderungen umgehen werden.

Beginnen Sie als Basis für Ihre Untersuchungen zu Branche, Markt und Wettbewerb zunächst mit einigen Vorüberlegungen zum allgemeinen Unternehmensumfeld: Versuchen Sie, wie in den vorangegangenen Kapiteln, einem Bran-chenfremden folgende Punkte zu erläutern:

Konzentrieren Sie sich hierbei auf das Wesentliche. Setzen Sie sich nur mit solchen Faktoren auseinander, die für Ihr zukünftiges Unternehmen relevant sind.

Im nächsten Schritt der Analyse widmen Sie sich dann Ihrem näheren Unternehmens-

umfeld. Es hat sich in der Praxis in vielen Branchen als sehr sinnvoll erwiesen, das nähere Unternehmensumfeld vor der Grün-dung, z.B. in Form von Kundenbefragungen, genauer zu analysieren. Dabei können Sie zu folgenden Punkten wesentliche Erkennt-nisse gewinnen:

6. Branche, Markt und Wettbewerb

Wie ist die allgemeine wirtschaftliche Lage? Inwiefern beeinflussen Veränderungen der Konjunktur Ihr Unternehmen, insbesondere die Nachfrage und die Preise? Wie beeinflussen politischrechtliche Rahmenbedingungen Ihr Vorhaben? Stehen Gesetzes- änderungen an, die Ihr Unternehmen betreffen könnten? Welche technologischen Trends sind für Sie von Bedeutung? Sind technologische Entwicklungen absehbar, die sich auf die Nachfrage nach Ihren Produkten/Dienstleistungen positiv oder negativ auswirken?

Wie verlaufen die aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen? Können Sie von demografischen Trends profitieren?

Welche ökologischen Entwicklungen zeichnen sich ab, die Ihr Unternehmen betreffen könnten? Können Sie Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die ökologische Aspekte berücksichtigen?

Zur Branche, der Ihr Unternehmen angehörtZum Markt, in dem Sie Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten wollenZum Wettbewerb, d.h. Ihren Konkurrenten Zur Wahl des Standortes Ihres Unternehmens

GUT ZU WISSEN

Gehen Sie mit offensichtlich negativen Einflüssen offensiv um

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Für den Businessplan müssen Sie nun den für Ihr Unternehmen relevanten Markt mit seinen Ziel-

gruppen abgrenzen und konkret beschreiben. Folgende Fragen sollen Ihnen dabei helfen:

Haben Sie evtl. schon Referenzkunden oder Referenzprojekte? Dann sollten Sie diese im Businessplan möglichst konkret nennen. Es ist ein großer Pluspunkt, wenn Sie bereits Umsätze in Aussicht haben. Der Start Ihres Vorhabens wird dadurch erleichtert und Sie können schnel- ler Gewinne erwirtschaften.

Nachdem Sie nun Ihren Markt eingegrenzt haben, sollten Sie daraus Schlussfolgerungen für zukünftige Umsätze ableiten und damit Ihre Umsatzplanung (➜ Zahlenteil, F. Weitere Pläne, Umsatzplan) konkretisieren. Beziehen Sie dabei die Branchenumsätze auf Ihre Ziel-gruppen und Ihr regionales Marktgebiet.

Mit der Analyse der Branche und der Defini-tion Ihres Marktes haben Sie die ersten bei-den Schritte zur Untersuchung Ihres Unter-nehmensumfeldes getan. Sicherlich sind Sie hierbei bereits auf Konkurrenten gestoßen, die gleiche oder zumin dest ähnliche Produkte

bzw. Dienstleistungen wie Sie anbieten. Diese Wettbewerbsanalyse sollen Sie nun weiter ver-tiefen, indem Sie die Konkurrenten im oben von Ihnen definierten Markt näher beschreiben und hieraus Schlussfolgerungen für Ihr Vorha-ben ziehen:

Wettbewerb

Was unterscheidet Ihre Geschäftsidee von vergleichbaren Produkten bzw. Dienstleistungen am Markt? Was sind die Besonderheiten und Zusatznutzen für Ihre Kunden? Ihre Ausführungen von ➜ Textteil, 3. Geschäftsidee ( Produkte/Dienstleistungen) sollten Sie hier aufgreifen. Wer sind Ihre Kunden? Wie definieren sich Ihre Zielgruppen (z.B. nach Alter, Geschlecht, Einkommen, ästhetischem Empfinden, Branche, Unternehmensgröße)? Welchen Bedarf haben Ihre Zielgruppen? Wodurch ist das Kaufverhalten Ihrer Zielgruppen geprägt? Wie groß ist die Kaufkraft Ihrer Zielgruppen? Wie werden sich Kaufverhalten und Kaufkraft entwickeln? Welche Umsatzanteile haben die einzelnen Zielgruppen an Ihrem Gesamtumsatz? Wie groß ist das Einzugsgebiet für Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen? Wie viele potenzielle Kunden aus Ihren Zielgruppen befinden sich in diesem Einzugsgebiet?

Welche wesentlichen Konkurrenten sind in dem von Ihnen definierten Markt bereits tätig? Welche werden wahrscheinlich in Zukunft hinzukommen? Wie leistungsfähig sind die Konkurrenten (z.B. Umsatz oder Beschäftigte)? Wo liegen deren Stärken und Schwächen? Mit welchen Maßnahmen könnte Ihre Konkurrenz auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie werden Sie darauf reagieren (➜ Textteil, 8. Chancen und Risiken)


Täglich wird über die Automobilbranche, die Lebensmittelbranche oder die Stahlbranche berichtet. Was ist eigentlich eine Branche? Eine Branche besteht aus Unternehmen, die ähnliche Produkte (z.B. Spielwaren) bzw. Dienstleistungen (z.B. Gastronomie) anbie-ten oder ähnliche Herstellungsverfahren (z.B. Baugewerbe) bzw. Ausgangsprodukte (z.B. für Backwaren) verwenden (Definition

nach Kotler, P.; Bliemel, F. (2001): Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirk-lichung). Um dem Leser einen Überblick über Ihr relevantes Umfeld zu geben, sollten Sie einleitend Ihre Branche darstellen. Zeigen Sie auf, wie sich Ihre Branche verändert hat, wodurch sie heute geprägt ist und welche Trends erkennbar sind. Folgende Fragen sollen Ihnen dabei helfen:

Ihr Markt ist der Bereich, in dem Sie Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten. Der Markt sollte unter verschiedenen Perspektiven betrachtet werden:

Produkte/Dienstleistungen, z.B. qualitativ hoch- wertig, technologisch fortschrittlich, preisgünstig Kunden/Zielgruppen, z.B. Endverbraucher (Senioren, fitnessorientierte Personen) oder gewerbliche Kunden (Handwerker, Automobilhersteller) Absatzmarkt, z.B. Gemeinde XY, Landkreis Hildesheim, Umkreis von 50 km, Norddeutschland

Markt

Durch welche Unternehmensstrukturen (z.B. wenige große oder viele kleine Anbieter) ist Ihre Branche geprägt? Wie groß ist der Gesamtumsatz in Ihrer Branche? Wie hat er sich entwickelt? Inwiefern ist Ihre Branche von konjunkturellen Schwankungen betroffen? Welche Einflussfaktoren wirken sich maßgeblich auf die Entwicklung Ihrer Branche aus? Gibt es besondere Chancen oder Risiken? Sind gesetzliche Änderungen oder besondere Innovationen zu erwarten? Welche Trends (positiv und/oder negativ) werden die Branchenentwicklung bestimmen? Wie sind die Branchenperspektiven für die Zukunft? Wie ist die Kostenstruktur der Unternehmen in Ihrer Branche? Wie werden sich Preise und Kosten entwickeln?

Branche

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Je nach Art Ihres Vorhabens kommt der Wahl des Unternehmensstandortes sehr unterschied- liche Bedeutung zu. Sind Sie beispielsweise im Einzelhandel oder der Gastronomie tätig, kann die Standortwahl entscheidend sein, da Siemeistens auf Laufkundschaft angewiesen sind. Als Unternehmensberater oder Handels-vertreter hingegen hat der Standort meist nur

untergeordnete Bedeutung. Insofern müssen Sie Ihre Standortwahl in diesem Abschnitt so ausführlich darlegen, wie es die Art Ihres Vorhabens erfordert. Folgende Aspekte sollten Sie dabei beachten:

GründerZeiten Nr.26: Erlaubnisse und Anmeldungen

Standort

Entspricht der Standort den Anforderungen Ihrer Zielgruppen? Wie ist die Lage in Ihrem Einzugs-/Marktgebiet? Sind Sie auch für Ihre Lieferanten und Beschäftigten gut erreichbar? Wie ist der Betriebsstandort im Hinblick auf Ihre Wettbewerber zu beurteilen? Wie hoch sind die Standortkosten (z.B. Miete/Mietnebenkosten, Grundstückspreis, Fahrtkosten, Gewerbesteuer)?

Wie ist die Verkehrsanbindung Ihres Betriebsstandortes? Sind genügend Parkplätze vorhanden? Verfügt der Betriebsstandort über die notwendige Versorgungsinfrastruktur (z.B. Gas, Wasser, Strom, Telekommunikation, Internet)? Ist auch die Entsorgung problemlos möglich?

Sind an dem gewählten Standort alle bau- und genehmigungsrechtlichen Voraussetzungen erfüllt?

7. Marketing


Erfragen Sie Preise und Leistungen Ihrer Wett- bewerber, hören Sie sich bei Kunden um, kurz- um: Versuchen Sie, möglichst viele Informa-

tionen über Ihre Wettbewerber zu erlangen. Folgende Tabelle hilft Ihnen, die Konkurrenz-analyse besser zu strukturieren:

Diese Auflistung ist keineswegs erschöpfend. Je mehr Informationen Sie über Ihre Wettbe-werber bekommen können, desto besser.

Folgende Fragen können Ihnen als Ansatz die -nen, insbesondere die Stärken und Schwächen der Konkurrenz näher zu beschreiben:

Da Sie nun die Konkurrenz untersucht und dargestellt haben, müssen Sie hieraus die richtigen Schlussfolgerungen für Ihr Unternehmen zie-hen. Formulieren Sie eine Wettbewerbsstrate-

gie. Zeigen Sie, wie Sie auf die Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber reagieren wollen, um erfolgreich gegen sie zu bestehen und sich in Ihrem Markt durchzusetzen.

Wie etabliert sind Ihre Konkurrenten im Markt? Wie ist ihr Ansehen?Welche Wettbewerbsstrategie verfolgen die Wettbewerber? Was sind ihre Unternehmensziele?Wie „aggressiv“ agiert die Konkurrenz in Ihrem Markt?Welche Formen des Marketings nutzen Ihre Konkurrenten?Was ist das Besondere am Internettauftritt Ihrer Konkurrenten? Wie gehen sie mit ihren Kunden um? Wie ist die Servicequalität?Welche Lieferanten haben sie?

Marketing ist weitaus mehr als nur Werbung. Es betrifft vielmehr die gesamte Ausrichtung Ihres Unternehmens auf den Markt. Dies be- ginnt beim einheitlichen Erscheinungsbild (Corporate Design), geht über die konkrete Ausgestaltung Ihrer Produkte/Dienstleistun-gen bis hin zu der Art und Weise, wie Sie Ihre Preise bestimmen und welche zusätzlichen Services Sie bieten. Das Marketing muss dabei schlüssig in Ihre Gesamtkonzeption eingebun-den sein und auf den übrigen Abschnitten des Businessplans aufbauen.

Die Basis für das Marketing haben Sie schon im ➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wettbe-werb geschaffen. Sie kennen die Branchen-trends, haben Ihren Markt abgegrenzt, wissen um die Zielgruppen und haben Ihre Konkurren-

ten unter die Lupe genommen. Mit Hilfe des Marketings sollen Sie nun darstellen, wie Sie die Kunden auf Ihre Produkte bzw. Dienstleis-tungen aufmerksam machen und zum Kauf ani-mieren wollen. Da die meisten Unternehmen mit vergleichbaren Produkten oder Dienstleis-tungen in bereits gesättigten Märkten tätig sind, ist es für Ihren Unternehmenserfolg entscheidend, sich durch Marketing von der Kon-kurrenz abzuheben.

Konkurrent1

Konkurrent2

Name Ort Beschäftigte Umsatzanteil Produkte / Preise Stärken Schwächen im relevanten Dienstleistungen pro Std./ Markt Stck.

ACHTUNG:Bevor Sie anfangen, die eigene Wohnung oder das eigene Haus umzubauen, vergewissern Sie sich bei den zuständigen Behörden wie z.B. dem Bauordnungsamt, der Gewerbeaufsicht oder dem Veterinäramt und Verbraucherschutz ob Sie diese Tätigkeit überhaupt an dem von Ihnen gewählten Standort durchführen dürfen. Eventuell müssen Nutzungsänderungen o.ä. beantragt werden oder sogar bauliche Veränderungen vorgenommen werden. Dieses gilt ebenfalls wenn Sie Räumlichkeiten anmieten oder kaufen. Verlassen Sie sich dabei nicht auf die Aussagen des Verkäufers oder Vermieters. Letztlich müssen Sie die Konsequenzen tragen.

Behalten Sie beim Marketing die Kosten im Blick

GUT ZU WISSEN

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Preis

Für Sie als Unternehmer ist die Preisfindung oftmals nicht einfach, da Ihnen meist die entsprechenden Erfahrungswerte fehlen. Dennoch ist der Preis in der Regel ein äußerst kritisches

Element Ihres Marketings. Nähern Sie sich der Preisgestaltung zunächst einmal ganz simpel aus zwei Richtungen:

Ihre Preisfindung ist nach diesem verein-fachten Modell eine Abwägung zwischen Kosten- und Marktpreis:

Darüber hinaus sollten Sie in diesem Abschnitt darstellen, ob es für Sie noch weitere Aspekte der Preisgestaltung gibt:

Idealerweise liegt Ihr Kostenpreis unter dem Marktpreis. Dann haben Sie zwischen diesen beiden Größen einen Spielraum zur Preisgestaltung.Ist der Kostenpreis in Höhe des Marktpreises oder befindet er sich sogar darüber, haben Sie ein Problem. Dieses können Sie nur lösen, indem Sie Ihre Kosten senken oder aber das Angebot verändern.

Kostenpreis: Wie viel müssen Sie für das Produkt/die Dienstleistung mindestens nehmen, damit alle betrieblichen Kosten gedeckt sind, Sie also keinen Verlust machen? Verwenden Sie hierfür eine passende Methode der Preiskalkulation. Marktpreis: Wie viel sind Ihre Kunden bereit für das Produkt/die Dienstleistung zu zahlen? Welche Preise verlangen Ihre Konkurrenten?

Was möchten Sie mit Ihrem Preis signalisieren? Verfolgen Sie eine Niedrigpreisstrategie („Billig, billig“) oder eine Hochpreisstrategie („Qualität kostet“)? Welche Zielgruppen sprechen Sie damit an?Wie reagiert die Nachfrage Ihrer Kunden auf Preisänderungen?Sind Reduzierungsmöglichkeiten sinnvoll (z.B. Rabatte, Skonto)?

Gerade bei Rabatten ermöglicht Ihnen der Wegfall früherer rechtlicher Beschränkungen großen Gestaltungsspielraum. Entsprechende Aktionen können Ihnen den Markteintritt er-

leichtern. Behalten Sie bei der Gewährung von Rabatten aber immer die Rentabilität Ihres Unternehmens im Auge.


Für alle vier Bereiche benötigen Sie schlüssige Antworten, die zusammengenommen in Ihren individuellen Marketingplan münden. An dieser Stelle erkennen Sie deutlich, dass der Business- plan keineswegs ein theoretisches Gebilde ist,

das lediglich Kapital- und Fördermittelgeber interessiert. Der Marketingplan ist vielmehr für Sie ein konkreter Handlungsleitfaden für die Aufbauphase Ihres Unternehmens.

Selbstverständlich müssen Sie hierbei immer die Kosten für das Marketing im Blick behalten. Setzen Sie Ihre Marketinginstrumente effizient ein und minimieren Sie Streuverluste. Berück-sichtigen Sie dabei die Erkenntnisse, die Sie im ➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wett-

bewerb gewonnen haben. So müssen bei-spielsweise alle Maßnahmen ständig überprüft werden, ob sie auch wirklich konkret auf Ihre Zielgruppen ausgerichtet sind. Um Ihre Ziele zu erreichen, verfügen Sie im Marketing grund-sätzlich über vier Ansatzpunkte:

Angebot (Produkt/Dienstleistung)

Die Grundlagen für diesen Abschnitt haben Sie bereits im ➜ Textteil, 3. Geschäftsidee (Produkte/Dienstleistungen) gelegt. Für Ihre Kunden sind Ihre Produkte bzw. Dienstleistun-gen das wesentliche Element Ihres Unterneh- mens. Stellen Sie deshalb in diesem Abschnitt

eingehend dar, dass Ihr Angebot auch wirklich den Wünschen und Bedürfnissen Ihrer Ziel-gruppen entspricht. Beschreiben Sie Ihr Ange-bot aus Sicht der Kunden und scheuen Sie sich dabei nicht, potenzielle Kunden zu befragen:

Welche Bedürfnisse befriedigt Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung beim Kunden? Warum ist Ihr Angebot besser als das der Konkurrenz? Welche zusätzlichen, kundenorientierten Services bieten Sie rund um Ihr Angebot an? Was macht Ihr Angebot besonders? Warum sollte man genau Ihr Produkt kaufen bzw. Ihre Dienstleistung in Anspruch nehmen?

GründerZeiten Nr.20: Marketing

1. Angebot: Wie muss Ihr Angebot (d.h. das Produkt/die Dienstleistung mit den dazu gehörigen Services) aufgebaut sein, damit es möglichst weitgehend den Kundenanforderungen entspricht?

2. Preis: Welchen Preis akzeptieren Ihre Kunden vor dem Hintergrund der Qualität Ihres Angebotes und der Preise Ihrer Wettbewerber?

3. Vertrieb: Welche Vertriebswege nutzen Sie, d.h. wie gelangen Ihre Produkte/Dienstleistungen von Ihnen zum Kunden?

4. Kommunikation: Wie und durch welche Medien bewerben Sie Ihr Angebot, um Ihre Zielgruppen bestmöglich zu erreichen?

Werben Sie zielgruppengerecht

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Vertrieb

Bei der Planung Ihres Vertriebs stellen Sie dar, auf welchen Wegen Ihre Produkte und/oder Dienstleistungen Ihre Kunden erreichen sollen. Auch bei diesen Ausführungen müssen Sie unbedingt die Bedarfe Ihrer Zielgruppen im Auge behalten. Greifen Sie auf die Ergebnisse aus

dem ➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wett- bewerb zurück und ermitteln Sie die für Ihre Zielgruppen besten Vertriebsmöglichkeiten. Orientieren Sie sich hierbei z.B. an folgenden Fragen:

Auch wenn Sie Ihr Vorhaben selbstverständlich optimistisch angehen, birgt jede Geschäftsidee eine Reihe von Risiken. Auf der anderen Seite gibt es sicherlich auch Chancen, die für Ihr Unternehmen eine bessere Entwicklung ermög- lichen als erwartet. In diesem Abschnitt sollen Sie zeigen, wie Sie mit möglichen positiven und negativen Ereignissen umgehen werden. Entscheidend ist, dass Sie nicht einfach nur beschreiben, welche Chancen und Risiken auf Ihr Unternehmen zukommen können, sondern auch gleich mögliche Lösungen nennen. Der Leser des Businessplans will erkennen können, wie Sie auf nicht planbare Situationen unter- nehmerisch reagieren. Bedenken Sie dabei, dass auch unerwartete Chancen Sie vor große Probleme stellen können.

GründerZeiten Nr.8: ForderungsmanagementGründerZeiten Nr.5: Versicherungen

8. Chancen und Risiken

Zu den Chancen zählen beispielsweiseGroßaufträge, die Ihre Kapazitätsgrenzen übersteigenAusfall von bedeutenden WettbewerbernErleichterungen durch Gesetzesänderungen

Krankheit des UnternehmersZielgruppen nehmen das Angebot nicht anWegfall eines GroßkundenKunden zahlen nicht oder verspätetIhre Produkte/Dienstleistungen verursachen SchädenStreit mit dem Gründungspartner

Risiken wären dagegen z.B.

Welche Kaufgewohnheiten haben Ihre Zielgruppen? Wie kaufen Ihre Kunden vergleichbare Produkte bzw. Dienstleistungen?

Auf welchem Weg kann Ihr Angebot Ihre Zielgruppen am besten erreichen? Benötigen Sie beispielsweise ein Ladengeschäft, einen Online-Shop, einen Marktstand oder ein Verkaufsfahrzeug? Sollten Sie auf Messen oder Events präsent sein? Wenn ja, welche Messen wären für Sie interessant? Mit welchen Vertriebspartnern arbeiten Sie zusammen (z.B. Vertreter, Einzelhändler)?


Kommunikation

Zur Kommunikation gehören Werbung, Ver-kaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit. Die Planung Ihrer Kommunikation muss zwingend auf Ihre Zielgruppen ausgerichtet sein. Außer-dem müssen Sie – wie bei allen Marketinginstru-menten – die Kosten im Blick behalten, denn Kommunikation kann sehr teuer werden,

wenn Sie sich nicht auf das Wesentliche kon-zentrieren. Die folgende Zusammenstellung soll Ihnen helfen, die für Sie sinnvollen Kom-munikationsinstrumente auszuwählen. Stellen Sie in diesem Abschnitt Ihres Businessplans dar, wie und mit welchem Ziel Sie diese Instrumente einsetzen wollen:

Markteintrittsstrategie

Im nächsten Schritt sollen Sie zeigen, wie Sie die ausgewählten Instrumente in konkrete Maß- nahmen umsetzen werden. Es ist ratsam, mindestens das erste halbe Jahr im Voraus zu planen. Stellen Sie hierzu einen Marketingplan auf, der Ihre Maßnahmen in zeitlicher Abfolge und Wir-kung gegenüber den Zielgruppen logisch ordnet.

Ein Beispiel eines Marketingplans finden Sie unten. Wichtiges Nebenprodukt des Marke-tingplans: Sie sollen an dieser Stelle be reits die Kosten für Ihr Marketing ermitteln, die in den Rentabilitäts- und Liquiditätsplan ein-fließen (➜ Zahlenteil, B. Kapitalbedarfsplan, D. Rentabilitätsplan und E. Liquiditätsplan).

Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, Spots in Funk, Fernsehen und Kino,Produktverpackung und Beilagen, Broschüren, Flyer, Kataloge, Plakate, Visitenkarten, Briefe, Postwurfsendungen, E-Mails,Telefonakquise, Direktansprache, Annoncen in Adressbüchern, Gelben Seiten etc.,Reklameschilder, Fahrzeugaufkleber, Internetauftritt, Online-Shop,Logos, Briefbögen, Displays, Messeteilnahme

Gewinnspiele, Werbegeschenke, Gutscheine, Muster und Kostproben, Vorführungen, Events, Tag der offenen Tür, Rabatte, Finanzierungs-angebote, Inzahlungnahmen, Eröffnungsveranstaltung, weitere Zusatzangebote

Reden, Vorträge, Seminare, Sponsoring, Spenden, Pressearbeit, Newsletter

Werbung

Verkaufsförderung

Öffentlichkeitsarbeit

EXKURS:An dieser Stelle des Businessplans kann auch eine so genannte SWOT Analyse des eigenen Unternehmens durchgeführt werden. Neben den eigenen internen Stärken und Schwächen werden dabei auch externe Chancen und Gefahren betrachtet und in einer Matrix zusam-mengeführt.

Zeigen Sie, wie Sie mit Risiken umgehen werden

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A. Lebenshaltungskosten

Mit der Aufstellung Ihrer Lebenshaltungskosten errechnen Sie den Betrag, den Ihr Unternehmen Monat für Monat erwirtschaften muss, damit Sie Ihre gesamten privaten Ausgaben bestreitenkönnen. Bedenken Sie insbesondere, dass Sie für Ihre Sozialversicherungsaufwendungen

einen höheren Betrag ansetzen müssen, als Sie als Arbeitnehmer abführen müssen. Abhängig von der Rechtsform Ihres Unternehmens gibt es zwei Möglichkeiten, die Lebenshaltungskosten in den Rentabilitätsplan bzw. den Liquiditäts-plan einfließen zu lassen:

Nehmen Sie einfach Ihre Kontoauszüge der ver-gangenen Monate und tragen Sie alle typischen monatlichen Kosten in die folgende Tabelle ein. Gehen Sie Punkt für Punkt der Vorlage durch. Jährlich oder vierteljährlich anfallende Kosten rechnen Sie auf den Monat um und für größere Anschaffungen bilden Sie eine monatliche Rück-lage. Berücksichtigen Sie dabei ausschließlich Ihre privaten Aufwendungen: So kann z.B. ein Pkw oder eine Wohnung sowohl privat als auch betrieblich genutzt werden. In die Lebenshal-tungskosten gehört aber nur der private Anteil der Pkw- oder Wohnungsnutzung. Der Rest wird den betrieblichen Raum- und Fahrzeugkosten im Rentabilitäts- und Liquiditätsplan zugeord-net. Gleiches gilt für Versicherungen: Kranken-, Renten- und Privathaftpflichtversicherung sind Teil der privaten Lebenshaltungskosten, die Betriebshaftpflichtversicherung zählt dagegen zu den betrieblichen Aufwendungen. Gehen Sie ehrlich mit Ihrem Konsumverhalten um. Gerade im Bereich der Ausgaben für Haushalt, Kinder und Sonstiges fallen oftmals hohe Kos ten an,

welche hier jedoch der Erfahrung nach oft zugering beachtet werden.

Auf der anderen Seite können Sie Einnahmen z.B. aus Unterhalt, Kindergeld, Rente oder aber auch die Unterstützung durch das Einkommen des Ehe-/Lebenspartners den Lebenshaltungs-kosten gegenrechnen. Auch etwaige Förderun-gen (z.B. Zuschüsse der Agentur für Arbeit), die Sie in der Startphase erhalten, verringern vorübergehend Ihre Privatentnahme.

Wenn Sie Einzelunternehmer oder Teil einer Personengesellschaft (z.B. Gesellschaft bürgerlichen Rechts, OHG) sind, ermitteln Sie auf diesem Weg den Betrag, den Sie als monatliche Privatentnahme im ➜ Zahlenteil, E. Liquiditätsplan ansetzen müssen.

Gründen Sie dagegen in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft (z.B. GmbH), dann bestreiten Sie Ihren Lebensunterhalt nicht aus Privatentnahmen, sondern aus Ihrem

Gehalt als Geschäftsführer das als minimale Personalkosten (➜ Zahlenteil, D. Rentabili-tätsplan und E. Liquiditätsplan) angesetzt wird.

ZAHLENTEIL Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Nachdem Sie im Textteil vorgestellt haben, was Ihr Vorhaben ausmacht und wie Sie es umsetzen wollen, geht es im Zahlenteil darum, die finanziellen Rahmenbedingungen zu ermitteln. Ent- scheidend ist die inhaltliche Übereinstimmung von Textteil und Zahlenteil. D.h. alles, was Sie

im Textteil dargestellt haben, muss auch durch die Zahlen zum Ausdruck kommen und umge-kehrt. Der Zahlenteil Ihres Businessplans umfasst eine Reihe von Einzelplänen, die hier im Vorfeld kurz in ihrer Bedeutung und ihrem Zusammen-wirken vorgestellt werden sollen:

A. LebenshaltungskostenB. KapitalbedarfsplanC. FinanzierungsplanD. RentabilitätsplanE. LiquiditätsplanF. Weitere Pläne (z.B. Umsatzplan,Personalplan, Werbeplan)





Der Zahlenteil des Businessplans

Ihre privaten Lebenshaltungskosten sind zunächst das Minimum, das Sie Monat für Monat erwirtschaf-ten müssen, damit Ihre unternehmerische Tätigkeit die notwendigen Privatausgaben deckt. Die hier ermittelten Beträge finden sich beim Einzelunternehmen und bei Personengesellschaften als Privat-entnahmen im Liquiditätsplan wieder.

Bei der Planung Ihres betrieblichen Kapitalbedarfs in der Vorlauf- bzw. in der Anlaufphase ermitteln Sie die Summe, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens benötigt wird. Die „Antwort“ auf den Kapital-bedarf stellt der Finanzierungsplan dar. Hier sagen Sie, woher die finanziellen Mittel kommen sollen, die Sie zur Deckung des Kapitalbedarfs benötigen (z.B. Eigenkapital, Bankdarlehen).

Mit dem Rentabilitätsplan prüfen Sie, ob Ihr Vorhaben tragfähig sein wird, d.h. am Ende des Geschäfts- jahres ausreichend Gewinn erwirtschaftet. Der Liquiditätsplan betrachtet im Wesentlichen die gleichen Umsatz- und Kostenpositionen, wendet sich aber der Frage zu, ob Sie zu jedem Zeitpunkt im Geschäftsjahr Ihre Rechnungen bezahlen können, also laufend zahlungsfähig sind. Der Liquiditätsplan spiegelt die künftigen Geldströme (Ein- und Auszahlungen) auf Ihrem Geschäftskonto wider.

Bei den im Folgenden dargestellten und be- schriebenen Tabellen, handelt es sich ledig-lich um Beispiele, wie die einzelnen Pläne aus-sehen könnten. Sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine Haftung auf inhalt-liche Richtigkeit wird nicht übernommen. Die Tabellen sollen Ihnen als Hilfestellung für die jeweilige Betrachtung Ihres individuellen Vorhabens dienen. Daher können Sie jederzeit

nicht anfallende Kosten streichen oder durch nicht berücksichtigte ersetzen, wenn Sie diese hier vermissen.

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Nutzen Sie die Excel-Vorlage von unserer Website www.gruenderlotse.de zur Erstellung Ihrer Tabellen

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Private Einnahmen reduzieren die Lebenshaltungskosten

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Kapitalbedarf für den Gründungsprozess (Gründungskosten), z.B. Beratung, Seminare, Genehmigungen, Eintragungen Kapitalbedarf für Investitionen, z.B. Maschinen, Fahrzeuge, Ladeneinrichtung, Lizenzen Kapitalbedarf für die Anlaufphase, d.h. bis zum Erreichen der Tragfähigkeit (Sicherung des Lebensunterhalts sowie Deckung der betrieblichen Kosten)

Vorfinanzierung des Material- und Warenlagers, d.h. zur Überbrückung der Phase vom Material-/ Wareneinkauf bis zum Verkauf

Vorfinanzierung der Außenstände, d.h. zur Finanzierung des Zahlungsziels für Ihre Kunden

B. Kapitalbedarfsplan

Für die meisten Vorhaben ist Startkapital unverzichtbar. Um dessen Höhe bestimmen zu können, benötigen Sie einen Kapitalbedarfs- plan. Dabei ist es zunächst unerheblich, woher das Kapital letztlich kommen soll. D.h. auch wenn Sie zunächst beabsichtigen, Ihr Vor-haben ausschließlich mit eigenen Mitteln zu finanzieren, sollten Sie sich die Mühe machen,

Ihren Kapitalbedarf unvoreingenommen zu berechnen. Nicht selten wird dann nämlich festgestellt, dass das Eigenkapital doch nicht ausreicht und weitere Finanzierungsquellen notwendig sind. Neben den in ➜ Textteil, 4. Kapitalbedarf und Finanzierung bereits fest-gestellten Kosten, befassen Sie sich nun mit folgenden Aspekten genauer:

Die Gründungskosten sollten Sie relativ ein-fach ermitteln können. Entscheidend ist hier, dass Sie nichts vergessen. Zur Berechnung des Kapitalbedarfs für Investitionen sind in der Regel Kostenvoranschläge erforderlich. Das gilt besonders dann, wenn Sie zur Finan-zierung auch Fremdkapital benötigen, also dem Kapitalgeber die Höhe der Investitionen belegen müssen. Die Kostenvoranschläge soll-ten dem Businessplan im Anhang (➜ Anhang, VII. Weitere Unterlagen) beigefügt werden. Der Kapitalbedarf für Investitionen sollte auch Eigenleistungen und Sachwerte umfas-sen, über die Sie bereits verfügen und die

Sie als Eigenkapital in die Finanzierung Ihres Vorhabens einbringen. Sie erhöhen dadurch Ihre Eigenkapitalquote und verbessern Ihre Finanzie-rungschancen. Ggf. sind hierfür Wertgutachten notwendig oder zumindest hilfreich.

Zur Ermittlung des Kapitalbedarfs für die An- laufphase müssen Sie alle betrieblichen Kosten (ohne Investitionen und Material-/Warenlager) sowie die Privatentnahmen für das erste Ge- schäftsjahr zusammenstellen (➜ Zahlenteil, D. Rentabilitätsplan, E.Liquiditätsplan) und nach folgendem einfachen Dreisatz auf die vor-aussichtliche Anlaufzeit (Zeit, in der sich der Betrieb noch nicht von alleine trägt) beziehen:

Kapitalbedarf für die Anlaufphase = x voraussichtliche Anlaufzeit in Tagen


Lebenshaltungskosten

Wohnen Miete/Rate für Immobilienfinanzierung Mietnebenkosten (Energie, Müllabfuhr u.a.) Kosten für Instandhaltung und Reparaturen Kommunikation Telefon (Festnetz, mobil), Internet TV (Kabelgebühren, GEZ u.a.) Mobilität Kfz-Steuern, Versicherung und Kraftstoff Inspektionen/Reparaturen Bahn/Bus Private Versicherungen / Finanzen Kranken-/Pflegeversicherung Altersvorsorge/Gesetzliche Rentenversicherung Freiwillige Weiterversicherung in der Arbeitslosenversicherung Sonstige private Versicherungen Kreditraten für ... Sparverträge Haushalt Lebensmittel, Haushaltsbedarf Kleidung, Schuhe Möbel, Hausrat Kinder Schulkosten, Kinderbetreuung (Nachhilfe, Kindergarten u.a.) Taschengeld Sonstiges Hobby, Freizeit, Urlaub Zeitungen, Literatur Vereinsbeiträge, Spenden Unterhaltszahlungen Steuernachzahlungen aus den Vorjahren Sonstige Kosten für ...

Kosten Gesamt

abzüglich private Einnahmen - Mieteinnahmen - Unterhalt - Kindergeld, Elterngeld - Rente, sonstige Versorgungsleistungen - Einkommen aus anderweitiger Beschäftigung - Einkommen des Partners - Sonstige Einnahmen aus ...

Einnahmen Gesamt

Kosten abzgl. Einnahmen = durchschnittliche monatliche Privatentnahme

Betrag pro Monat (brutto, d.h. mit Umsatzsteuer)

Betriebliche Kosten und Privatentnahmen pro Jahr in e

360 Tage

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Bei Investitionen Kostenvoranschläge beifügen

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Die Lagerdauer ist hierbei die Zeit vom Einkauf der Waren/des Materials bis zu ihrem Verkauf. Diese Dauer müssen Sie der Einfachheit halber nicht für jedes einzelne Gut ermitteln. Es reicht stattdessen ein Durchschnittswert über alle Ihre Waren und Materialien bzw. für zusam-mengefasste Waren- und Materialgruppen.

Wenn Sie nicht ausschließlich Barverkäufe tätigen, sondern auch auf Rechnung verkaufen möchten, müssen Sie Ihren Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung der Außenstände ermitteln. Hier geht es um den Zeitraum zwischen dem Verkauf auf Rechnung und dem Zahlungsein-gang (Zahlungsziel). Mit der nachstehenden Formel können Sie die Höhe der notwendigen Vorfinanzierung berechnen:

Kapitalbedarf Außenstände = x durchschnittliches Zahlungsziel

Geplanter Jahresumsatz - Barverkäufe = Rechnungsverkauf

Die Anlaufzeit schwankt je nach Vorhaben, sollte aber mindestens ein bis zwei Monate umfassen. Sollten Sie im Handel oder im pro-duzierenden Gewerbe tätig sein, entsteht

zudem ein Kapitalbedarf für die Vorfinan-zierung des Material- und Warenlagers. Mit der folgenden Formel können Sie Ihren Kapital bedarf hierfür ermitteln:

Kapitalbedarf Material-/Warenlager = x Lagerdauer in Tagen

Um Liquiditätsengpässe zu vermeiden, sollten Sie bei allen Bereichen Ihrer Kapitalbedarfs -planung kaufmännische Vorsicht walten

lassen. Kalkulieren Sie Ihre Investitionen und Kosten also eher etwas großzügiger als zu knapp.

C. Finanzierungsplan

Nachdem Sie nun ergänzend zu ➜ Textteil, 4. Kapitalbedarf und Finanzierung endgültig Ihren Kapitalbe darfsplan errechnet haben, zeigen Sie nun im Finanzierungsplan, wie Sie Ihren Kapital bedarf decken wollen. Beide Pläne hängen also unmittelbar miteinander zusam-men. Die Summe der im Finanzierungsplan zusammengestellten Mittel muss dabei so hoch wie die Summe des zuvor ermittelten Kapital-bedarfs sein. Ansonsten bestünde im Hinblick auf die Finanzierung eine Unterdeckung.

Welche Finanzierungsmöglichkeiten es gibt, wurde in ➜ Textteil, 4. Kapitalbedarf und Finanzierung bereits umfassend erläutert. Sie haben dabei bereits erste Hinweise auf die von Ihnen angestrebte Finanzierung beschrie-ben. Im unteren Teil des Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplans nehmen Sie nun, neben den ermittelten Kosten, zusätzlich die von Ihnen angestrebte Finanzierungszusammen-setzung mit auf. Am Ende sollte kein offener Kapitalbedarf bestehen.

Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplan

1) einmalige Franchisekosten; laufende Franchisegebühren sind Betriebskosten

BemerkungenBetrag in €(brutto)

Betrag in €(netto)Gründungskosten

Beratung Rechtsanwalt/Steuerberater/Patentanwalt etc. Anmeldungen/Genehmigungen Notar/Eintrag ins Handelsregister Seminare/Bücher Eröffnungswerbung Sonstiges für ... Summe Investitionen in Anlagevermögen Anlagen/Maschinen/Werkzeuge Betriebs-/Geschäftsausstattung Fahrzeuge Grundstück/Immobilie (einschl. Nebenkosten) Umbaumaßnahmen Patent-/Lizenz-/Franchisekosten 1) Sonstiges Summe Kosten in der Anlaufphase gemäß gesonderter Berechnungen (siehe Formel) Vorfinanzierung für Material- und Warenlager Warenlager (Handel) (siehe Formel) Materiallager (Produktion) (siehe Formel) Fertigwarenlager (Produktion) (siehe Formel) Summe Vorfinanzierung der Außenstände gemäß gesonderter Berechnungen (siehe Formel)

Gesamtsumme Kapitalbedarf Finanzierung des Kapitalbedarfs (geplant)

abzgl. Eigenkapitalabzgl. Verwandten- oder Gesellschafterdarlehn abzgl. Bankdarlehen (z.B. Hausbank, Förderbank)abzgl. weitere Finanzierungsquellen (z.B. Leasing oder Mietkauf)

Offener Kapitalbedarf

Rechnungsverkauf

360 Tage

Voraussichtlicher Waren-/Materialeinsatz pro Jahr in e

360 Tage

Kapitalbedarf

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Kaufmännisch vorsichtig rechnen: Investitionen und Kosten etwas höher ansetzen

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Einleitung Rentabilitäts- und Liquiditätsplan

Viele der Beträge in den nächsten beiden Kapiteln werden Sie zunächst schätzen müs-sen, da Ihnen exakte Angaben noch nicht vor-liegen. Das ist aber nicht problematisch, ent-scheidend ist nur, dass die Größenordnungen stimmen. Auf jeden Fall sollten Sie kaufmän-nische Vorsicht walten lassen und Kosten im Zweifel etwas höher sowie Umsätze etwas niedriger ansetzen. Damit haben Sie automa-tisch Reserven eingeplant. Wenn Sie in beiden Plänen Posten für Posten durchgehen, werden

Sie unter Umständen gleich zu Beginn fest-stellen, dass Ihnen die Bezifferung der Um- sätze am meisten Probleme bereitet. Wenn dies der Fall ist, sollten Sie zunächst eine Umsatzplanung durchführen (➜ Zahlenteil, F. Weitere Pläne, Umsatzplan). Beide Pläne sollten parallel erarbeiten werden. Gehen Sie jede einzelne Position durch (Umsatz, Werbung, Beratung, Versicherungen etc.) und tragen Sie jeweils die entsprechenden Beträge in die nachfolgenden Tabellen ein.

D. Rentabilitätsplan

Der Rentabilitätsplan wird auch als Gewinn- und Verlustvorschau oder Ertragsvorschau bezeich-net. Der folgenden Tabelle liegt eine jährliche Betrachtung zugrunde. Für viele Vorhaben dürfte diese Darstellung zwar ausreichend sein, Sie sollten aber in Ihrem eigenen Interesse mit einer detaillierten Planung auf Monats-

basis beginnen. Die entsprechende Tabelle finden Sie als Excel-Vorlage zum Download auf unserer Website www.gruenderlotse.de unter dem Navigationspunkt „Publikationen“. Beachten Sie, dass alle hier anzugebenden Beträge in netto, d.h. ohne Umsatzsteuer, ausgewiesen werden.

1) z.B. Erträge aus Lizenzen, Beteiligungen, Vermietung 2) einschließlich Personalnebenkosten, bei Kapitalgesellschaften einschl. Geschäftsführergehalt 3) Wertminderung Ihrer Investitionen, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater 4) Miete bzw. Pacht und Nebenkosten 5) z.B. Kammern, Verbände, GEMA 6) einschließlich Kraftstoffe, Versicherung, Leasing, Reparatur und Wartung 7) z.B. Versand, Verpackung, Provision 8) z.B. Steuerberatung, Rechtsberatung 9) Körperschaftsteuer nur bei Kapitalgesellschaften, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater10) z.B. Grundsteuer, Kfz-Steuer, Verbrauchsteuern, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater11) nur bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater

1. Geschäftsjahr alle Beträge in € netto d.h. ohne Umsatzsteuer

2. Geschäftsjahr 3. Geschäftsjahr

Umsatzerlöse - Material- / Wareneinkauf = Rohertrag + sonstige betriebliche Erträge 1) - Personalaufwand 2) - Abschreibungen 3) - Raumkosten 4) - betriebliche Versicherungen - Beiträge, Gebühren 5) - Reparaturen und Instandhaltung - Fahrzeugkosten 6)

- Reisekosten - Werbekosten - Kosten der Warenabgabe 7) - Porto, Telefon, Internet - Bürobedarf, Zeitschriften, Bücher - Beratung 8), Buchführung - sonstiger betrieblicher Aufwand = Betriebsergebnis - Zinsaufwand - Gewerbesteuer, Körperschaftsteuer 9) - sonstige Steuern 10)

= Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag - Einkommensteuer 11) = verfügbares Einkommen

Rentabilitätssplan

GUT ZU WISSEN

Rentabilitätsplan und Liquiditätsplan parallel erarbeiten

fotolia © Amir Kaljikovic

3332ZAHLENTEIL Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

Liquiditätsplanalle Beträge in € brutto, d.h. mit UmsatzsteuerE. Liquiditätsplan

Flüssige finanzielle Mittel („Liquidität“) sind für Ihr Unternehmen in jeder Phase überle-benswichtig, denn fehlende Liquidität ist ein Insolvenzgrund. Ein detaillierter Liquiditäts-plan hilft Ihnen, Engpässe zu vermeiden und ist deshalb ein wichtiges Instrument der Unter- nehmenssteuerung. Entsprechend sollten Sie den Liquiditätsplan – wie auch den gesamten Businessplan – nach Fertigstellung nicht zu den Akten legen, sondern laufend fortschreiben. Aus dem Abgleich zwischen dem Liquiditäts-plan und den tatsächlichen Zahlungsströmen („Soll-Ist-Vergleich“) gewinnen Sie zentrale Informationen für die Unternehmenssteue-rung. Im Gegensatz zum Rentabilitätsplan werden alle Beträge in brutto, d.h. mit Umsatzsteuer, ausgewiesen.

Die Liquidität sollten Sie mindestens für die ersten zwölf Monate Ihrer Geschäftstätigkeit

planen. Falls die Anlaufphase Ihres Unterneh-mens länger dauert, die Zahlungsfähigkeit also am Ende dieser zwölf Monate voraussichtlich immer noch angespannt sein wird, ist eine Liquiditätsplanung über das erste Jahr hinaus sinnvoll.

Wie am Anfang dieses Abschnitts erläutert, werden im Liquiditätsplan korrekterweise Bruttozahlen einschließlich Umsatzsteuer verwendet. Entsprechend werden Vorsteuer- erstattungen und Umsatzsteuerzahlungen separat ausgewiesen. Für eine vereinfachte Erarbeitung und Darstellung des Liquiditäts- plans (z.B. bei kleineren Vorhaben ohne Bank-finanzierung) könnten Sie die Umsatzsteuer-problematik ausblenden. Sie löschen dann in der folgenden Tabelle die Zeilen „Vorsteuer- erstattungen“ und „Umsatzsteuerzahlungen“ und rechnen mit Nettozahlen.

GründerZeiten Nr.23: Controlling

1) 2) laut Umsatzplanung3) Vorsteuererstattungen des Finanzamtes monatlich im übernächsten Monat, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater4) Richtgröße: 30% des Bruttogehalts/-lohns, je nach Branche und Art der Arbeitsverhältnisse unterschiedlich5) z.B. Kammern, Verbände, GEMA6) einschließlich Kraftstoffe, Versicherung, Leasing, Reparatur und Wartung7) z.B. Versand, Verpackung, Provision 8) z.B. Steuerberatung, Rechtsberatung9) laut Investitions- bzw. Kapitalbedarfsplan10) Umsatzsteuerzahlungen an das Finanzamt monatlich im übernächsten Monat, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater11) Einkommen- bzw. Körperschaftsteuervorauszahlungen vierteljährlich März, Juni, Sept., Dez., kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater12) Gewerbesteuervorauszahlungen vierteljährlich Feb., Mai, Aug., Nov., kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater13) z.B. Grundsteuer, Kfz-Steuer, Verbrauchssteuern, kontaktieren Sie hierzu bitte Ihren Steuerberater14) laut Lebenshaltungskosten, nur bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften

1. Monat MM.JJJJ

2. Monat MM.JJJJ

3. Monat MM.JJJJ

4. Monat MM.JJJJ

5. Monat MM.JJJJ

6. Monat MM.JJJJ

7. Monat MM.JJJJ

8. Monat MM.JJJJ

9. Monat MM.JJJJ

10.Monat MM.JJJJ

11.Monat MM.JJJJ

12.Monat MM.JJJJ

Gesamt

Einzahlungen aus ...... betrieblicher Tätigkeit:

Umsatz Produkt Dienstleistung A 1) Umsatz Produkt/Dienstleistung B 2) sonstige betriebliche Erträge ... Finanzbereich und Steuern: Privateinlage Darlehen Beteiligungskapital Vorsteuererstattungen 3) Summe Einzahlungen Auszahlungen für ... ... betriebliche Tätigkeit:

Material-/Wareneinkauf Personal (Bruttogehalt/-lohn) Personalnebenkosten 4) Raummiete/Pacht Miet-/Pachtnebenkosten betriebliche Versicherungen Beiträge, Gebühren 5) Reparaturen und Instandhaltung Fahrzeugkosten 6) Reisekosten Werbekosten Kosten der Warenabgabe 7) Porto, Telefon, Internet Bürobedarf, Zeitschriften, Bücher Beratung 8), Buchführung sonstiger betrieblicher Aufwand ... Finanzbereich und Steuern: Investitionen 9) Tilgung Zinsaufwand Umsatzsteuerzahlungen 10) Einkommenst.-/Körpersch.st.vorauszhlg.11) Gewerbesteuervorauszahlungen 12)

Sonstige Steuern 13) Privatentnahmen 14) Summe Auszahlungen Liquiditätssaldo (lfd. Monat) Liquiditätssaldo (kumuliert) Kreditlinie/Dispositionskredit Über- / Unterdeckung


ACHTUNG BEI FÖRDERDARLEHEN:Sollten Sie beabsichtigen z.B. ein Förderdarlehen der KfW zu beantragen, kann es zwingend notwendig sein, dass Sie auch für das zweite Geschäftsjahr einen Liquiditätsplan auf monat-licher Basis erstellen müssen. Sprechen Sie dazu bitte Ihre Hausbank an.

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Umsatzplan

Die Umsatzplanung dient der Herleitung und Begründung der Umsatzzahlen für den ➜ Zahlenteil, D. Rentabilitätsplan und den➜ Zahlenteil, E. Liquiditätsplan. Bei der Ermittlung Ihres Umsatzes können Sie sich auf die Informationen stützen, die Sie im ➜ Textteil, 6. Branche, Markt und Wettbe-werb ermittelt haben. Hierbei geht es selbst-verständlich nicht um eine exakte Festlegung

Ihrer künftigen Umsätze, sondern um eine ungefähre, aber plausible Prognose. Am besten nähern Sie sich Ihren Umsatzzahlen Schritt für Schritt unter Berücksichtigung aller von Ihnen bisher erfassten Daten.

Beginnen Sie zunächst mit den von Ihnenrecherchierten Brancheninformationen:

F. Weitere Pläne

Wie viel Umsatz wird in der gesamten Branche erwirtschaftet?Wie viel Umsatz erwirtschaften vergleichbare Unternehmen Ihrer Branche?


Abschließend haben wir die Abschnitte Ren-ta bilitätsplan und Liquiditätsplan für Sie zu- sammengefasst. Wie Sie bei der Bearbeitung wahrscheinlich gemerkt haben, sind Renta-bilitäts- und Liquiditätsplan eng miteinander

verknüpft, d.h. die einzelnen Positionen müs- sen in beiden Plänen grundsätzlich miteinan-der übereinstimmen. Dennoch gibt es einige wichtige Unterscheidungen:

Ziel

Zeitliche Zuordnung

Umsatzsteuer

Investitionen

Darlehensraten

Privatentnahmen bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften

Stellt dar, ob Sie am Ende eines Zeitraums (i.d.R. Geschäftsjahr) einen Überschuss oder ein Defi-zit erwirtschaftet haben.

Verursachungsgerecht (z.B. Datum der Rechnungsstellung)

Nettobeträge (d.h. durchweg ohne Umsatzsteuer)

Anstelle der Investitionen werden die entsprechenden Abschreibungen angesetzt.

Keine Tilgung, nur Zinsen

Keine Ausweisung von Privatent-nahmen, stattdessen wird der Lebensunterhalt aus dem Jah-resüberschuss bestritten.

Simulation Ihres Geschäfts-kontos. Zeigt, ob Sie zu jedem Zeitpunkt im Geschäftsjahr über genügend flüssige Mittel verfügen, um Ihre Rechnungen bezahlen zu können.

Datum der (tatsächlichen) Ein- oder Auszahlung

Bruttobeträge (d.h. einschl. Umsatzsteuer). Vorsteuerer-stattungen und Umsatzsteu-erzahlungen werden separat ausgewiesen.

Investitionen werden brutto (d.h. einschl. Umsatzsteuer) berücksichtigt.

Komplette Darlehensrate (Zinsen und Tilgung)

Privatentnahmen werden voll berücksichtigt.

Rentabilitätsplan Liquiditätsplan

Zusammenfassung Rentabilität und Liquidität

Falls Sie an dieser Stelle noch Schwierigkei-ten mit der Umsatzprognose haben, kann es

Ihnen helfen, zunächst folgende Szenarien zu betrachten:

Darüber hinaus haben Sie bereits Ihren relevan-ten Markt abgegrenzt und Ihre Zielgruppen beschrieben. Berücksichtigen Sie bei Ihrer

Umsatzplanung unbedingt die Marktanteileund Umsätze der von Ihnen analysierten Wettbewerber:

Wie viele Kunden werden Ihre Produkte/Dienstleistungen in Anspruch nehmen?Wie oft werden Ihre potenziellen Kunden das Angebot in Anspruch nehmen?Wie groß sind die Marktanteile Ihrer Konkurrenten?Wie viele Produkte/Dienstleistungen können Sie voraussichtlich pro Monat verkaufen?

Berechnen Sie im ersten Schritt die Umsätze, mit denen Sie nach Ihrer Einschätzung mindestens, d.h. im schlechtesten Fall rechnen können (Worst-Case).Berechnen Sie dann die Umsätze, die Sie maximal, d.h. im besten Fall erzielen können (Best-Case).Hierbei müssen Sie Ihre Kapazitätsgrenzen beachten.

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GUT ZU WISSEN

Umsatzzahlen Schritt für Schritt ermitteln

fotolia © Björn Wylezich

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Personalplan

Bevor Sie Ihren Personalbedarf mit allen dazu-gehörigen Kosten planen können, ist es notwendig zu wissen, welche Aufgaben in Ihrem Unter- nehmen von welchen Beschäftigten erledigt werden sollen. Hierzu haben Sie sich bereits im ➜ Textteil, 5. Organisation und Rechtsform geäußert. Mit Hilfe der nachfolgenden Aufstel-

lung können Sie, falls erforderlich, Ihre Perso-nalplanungen konkretisieren. Dieses Vorgehen erleichtert es Ihnen, die entsprechenden Kos-ten im Rentabilitäts- und Liquiditätsplan zu berechnen und ist insbesondere dann sinnvoll, wenn Sie mehrere Beschäftigte benötigen.

1) insbesondere Arbeitgeberanteile an der Sozialversicherung (Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung) und Beiträge zur Berufsgenossenschaft; Richtgröße: 30 % des Bruttogehalts/-lohns, je nach Branche und Art der Arbeitsverhältnisse unterschiedlich

z.B. Verwaltungz.B. Vertriebz.B. Produktion...

Aufgabe/ Beschäftigte Einstellungs- Laufzeit Funktion (mit Namen) datum

Personalkosten in E je Monat

Bruttogehalt/-lohn

Personal-nebenkosten 1)

Gesamt


Damit haben Sie einen Korridor berechnet, in dem sich Ihre Umsätze bewegen werden. Hier-von ausgehend sollten Sie Ihre Umsatzzahlen weiter eingrenzen und letztlich tabellarisch zusammenfassen. Beachten Sie dabei eventu-

elle saisonale Schwankungen, wie sie in vielen Branchen an der Tagesordnung sind. Bieten Sie verschiedene Produkte oder Dienstleistungen an, können Sie folgende Tabelle verwenden:

Alternativ können Sie Ihre Umsätze anhand Ihrer Kunden bzw. Kundengruppen aufteilen:

1. Monat 2. Monat 3. Monat 4. Monat 5. Monat 6. Monat 7. Monat 8. Monat 9. Monat 10.Monat 11.Monat 12.Monat Gesamt

Umsatz Produkt/Dienstleistung A Umsatz Produkt/Dienstleistung B Umsatz Produkt/Dienstleistung C ...Summe

Umsatzplanung anhand von Produkten / Dienstleistungen

1. Monat 2. Monat 3. Monat 4. Monat 5. Monat 6. Monat 7. Monat 8. Monat 9. Monat 10.Monat 11.Monat 12.Monat Gesamt

Umsatz Kunde/Kundengruppe A Umsatz Kunde/Kundengruppe B Umsatz Kunde/Kundengruppe C ...Summe

Umsatzplanung anhand von Kunden/Kundengruppen

ANHANG Schritt für Schritt zu Ihrem Businessplan

A. LebenshaltungskostenB. KapitalbedarfsplanC. FinanzierungsplanD. RentabilitätsplanE. LiquiditätsplanF. Weitere Pläne (z.B. Umsatzplan, Personalplan, Werbeplan)





Der Anhang des Businessplans

In den Anhang gehören all jene weiterge-henden Informationen, die die Aussagen des Textteils und des Zahlenteils belegen und illustrieren. Da Text- und Zahlenteil nicht überfrachtet werden dürfen, um gut lesbar

zu bleiben, sollten Sie unbedingt von der Möglichkeit des Anhangs Gebrauch machen. Ein Lebenslauf und ausgewählte Zeugnisse gehören mindestens hierher.

I. Lebenslauf

Sie haben sich als Unternehmer bereits ein-gehend im ➜ Textteil, 2. Unternehmerperson beschrieben. Der Lebenslauf als übersicht-liche, tabellarische Darstellung ergänzt Ihre Aussagen. Er sollte möglichst lückenlos sein. Sie sollten aber Stationen, die mit Ihrem Vor-haben in keinem Zusammenhang stehen, sehr knapp abhandeln und im Gegenzug Aspekte, die für Ihre Geschäftsidee von Bedeutung sind, ausführlicher darlegen.

II. Zeugnisse

Für die Zeugnisse gilt im Prinzip das gleiche, wie für den Lebenslauf: Fügen Sie nur solche Dokumente in Kopie bei, die mit Ihrem Vor-haben zu tun haben und Ihre fachliche und kaufmännische Qualifikation belegen. Halten Sie den Anhang bitte unbedingt von Dingen frei, die für Ihre Argumentation nicht von Nutzen sind.

III. Vertragsentwürfe

Warum sprechen wir an dieser Stelle von Ver-tragsentwürfen und nicht von Verträgen? Ganz klar: Bevor Sie Ihr Vorhaben mit Hilfe des Busi-nessplans auf Herz und Nieren geprüft haben und bevor die Finanzierung steht bzw. ein För-dermittelantrag bewilligt ist, sollten Sie noch keine Verträge unterschreiben. Falls Sie Ihr Vorhaben aus welchen Gründen auch immer nicht umsetzen können, kann Ihr Vertrags-partner dennoch auf Erfüllung des Vertrages klagen, und das wird teuer für Sie. Damit aber keine Zeit verloren geht, können Sie vorab die notwendigen Verträge mit Hilfe rechtlicher Beratung als Entwürfe vorbereiten. Hierzu zählen z.B.

Miet-/PachtvertragKauf-/LeasingverträgeLiefer-/DienstleistungsverträgeArbeitsverträgeKooperationsverträgeGesellschaftsvertrag


IV. Produktinformationen

Hier können Sie - sofern vorhanden - Prospekte, Werbeflyer, Produktdatenblätter oder ähn-liches einfügen. Bitte achten Sie immer dar-auf, dass alles in sinnvollem Zusammenhang mit Ihrer Geschäftsidee stehen sollte. Vermei-den Sie es, den Anhang künstlich aufzublähen. Denken Sie immer daran, dass die Informati-onen auch gelesen werden müssen.

V. Fotos, Grafiken, Pläne

Insbesondere dann, wenn Bilder mehr als tausend Worte sagen können, sollten Sie Ihre Geschäftsidee entsprechend illustrieren. Fotos Ihrer Produkte, ein Plan des Laden-geschäfts oder ähnliches können Ihren Busi-nessplan sinnvoll ergänzen.

VI. Jahresabschlüsse

Bei Übernahmen und Beteiligungen sind die Abschlüsse der vergangenen Jahre eine wich-tige Bewertungsgrundlage. Dies gilt besonders dann, wenn Sie das Geschäft mehr oder weni-ger unverändert weiterführen wollen. Planen Sie dagegen wesentliche Veränderungen, ver-lieren vergangene Zahlen selbstverständlich an Bedeutung und Ihr in die Zukunft blicken-der Businessplan wird zur entscheidenden Messlatte. Jahresabschlüsse sollten immer möglichst aktuell sein. Sinnvoll ist zudem, die neuesten betriebswirtschaftlichen Aus-wertungen (BWA) beizufügen.

VII. Weitere Unterlagen

Je nach Bedarf und Vorhaben können Sie beispielsweise darüber hinaus beifügen:

GründerZeiten Nr.24: Recht und Verträge

Finanzielle Selbstauskunft und Aufstellung von Sicherheiten bei angestrebter BankfinanzierungKostenvoranschläge zur Erläuterung des Kapitalbedarfs für InvestitionenPatentschriften, Markenanmeldungen usw., die Schutz-rechte belegenWeitergehende Marktanalysen, Branchenkennzahlen usw.Ausschnitte aus Publikationen, die als Quelle dienenGutachtenHandelsregisterauszug

Wichtiger Hinweis:Diese Broschüre dient als Orientierungshilfe und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die in dieser Broschüre dargestell-ten Erläuterungen wurden mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Dennoch kann eine Haftung auf inhaltliche Richtigkeit nicht übernommen werden. Zudem ersetzen diese Broschüre und die Beratung des Gründerlotsen in keinem Fall eine individuelle Rechtsberatung, Steuerberatung oder vergleichbare fachliche Spezialberatung! Stand: Dezember 2015

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Impressum

Herausgeber

Wirtschaftsförderungsgesellschaft

Hildesheim Region (HI-REG) mbHGeschäftsführer: Matthias Ullrich Aufsichtsratsvorsitzender: Reiner Wegner

Kaiserstraße 1531134 Hildesheim

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Telefon 05121 309-6030Fax 05121 [email protected]

www.hi-reg.de

Text

Gründerlotse der HI-REG

Redaktion

Birgit Wilken, HI-REG

Gestaltung

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Druck

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Das Manuskript ist Eigentum des Herausgebers. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheber-rechtlich geschützt. Jede Verwertung (inklusive Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung oder Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen und digitalen Bibliotheken) bedarf der vorherigen Zustimmung des Herausgebers.

4. Auflage, Dezember 2015

GUT ZU WISSEN

Keine Verträge unterschreiben, bevor die Finanzierung steht

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Partner, auf die man sich verlassen kann

HI-REG WirtschaftsförderungsgesellschaftHildesheim Region (HI-REG) mbHLeitung und Koordination:

Gemeinschaftsinitiative „Mittelstand: Fit für die Zukunft!“

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