gcia op (u8)

Gerencia de OperacionesUnidad 8 – Unidad 8 – Administración de Administración de proyectosproyectos

Contenido

Perfil de una compañía global: Bechtel Group

Importancia de la administración de proyectos

Planeación del proyectoEl gerente del proyectoEstructura de desglose del trabajo

Programación del proyecto

Contenido

Control del proyecto

Técnicas de administración de proyectos: PERT y CPMMarco de trabajo de PERT y CPMDiagramas de redes y sus enfoquesEjemplo de actividades en nodos.Ejemplo de actividades en las flechas

Contenido

Determinación del programa del proyectoPasada hacia adelantePasada hacia atrásCálculo del tiempo de holgura e

identificación de la (s) ruta (s) crítica (s)

Variabilidad de los tiempos de las actividadesTres estimaciones de tiempo en PERTProbabilidad de terminar el proyecto

Contenido

Intercambio costo – tiempo y aceleración del proyecto

Una crítica a PERT y CPM Uso del MS Project para administrar

proyectosCreación de un proyecto con MS ProjectSeguimiento del avance y manejo de

costos usando MS Project

Objetivos de aprendizaje

1. Crear una estructura de desglose del trabajo

2. Dibujar redes de AOA y AON 3. Completar las pasadas hacia adelante y

hacia atrás para un proyecto4. Determinar su ruta crítica

Al concluir la unidad, usted será capaz Al concluir la unidad, usted será capaz de: de:

Objetivos de aprendizaje

1. Calcular la varianza para los tiempos2. Acelerar un proyecto3. Usar el software MS Project para crear un

proyecto

Bechtel Group

Construcción de 26 centros de distribución masiva en tan sólo dos años para la compañía de Internet Webvan Grupo ($ 1 mil millones)

La construcción de 30 centros datos de alta seguridad en el mundo los de Equinix, Inc. ($ 1,2 mil millones)

Construcción y ejecución de la línea ferroviaria entre Londres y el eurotúnel bajo el Canal de la Mancha

(4.600 millones de dólares) Desarrollo de un oleoducto desde la región del Mar

Caspio hasta Rusia (850 millones de euros. Ampliación del Aeropuerto de Dubai en Emiratos Árabes

Unidos (650 millones de dólares) y el aeropuerto internacional de Miami (2.000 millones de dólares)

Bechtel Group

Construcción de planta de gas natural en Yemen $2 mil millones) y en Trinidad, Indias occidentales

($1.000 millones de dólares) Building a new subway for Athens, Greece ($2.6

billion) Construcción de una línea de conducción de gas

natural en Tailandia ($700 millones) Construcción de 30 plantas para iMotors.com, una

compañía que vende automóviles reparados en línea ($300 millones de dólares)

Construcción de una carretera para unir el norte y el sur de Croacia ($303 millones.)

Importancia de la Administración de proyectos

Proyecto Windows Vista deMicrosoft :Cientos de programadoresMillones de líneas de códigoCostó cientos de millones de dólares

para ser entregado a tiempo.

Proyecto Hard Rock Cafe Rockfest :Recibe más de 100.000 fansSe empieza a planificar 9 meses antes.

Una sola unidad. Con muchas actividades relacionadas Difícil planificación de la producción y

control de inventario Equipamiento general de maquinarias Alta cualificación de los trabajadores

Características de los proyectos

Ejemplos de proyectos

Construcción de edificiosConstrucción de edificios

Proyectos de Proyectos de

investigacióninvestigación

Fases de la administración de proyectos

Planeación – incluye el establecimiento de metas, definición del proyecto, organización del equipo

Programación - relaciona a la gente, el dinero y suministros con actividades específicas y las actividades entre sí

Control – supervisión de recursos, costos calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes, asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y el tiempo.

PlaneaciónPlaneación ObjetivosObjetivos

RecursosRecursos

Desglose horario Desglose horario del trabajodel trabajo

OrganizaciónOrganización

ProgramaciónProgramación Actividades del Actividades del

proyectoproyecto

Tiempos de inicio Tiempos de inicio y finy fin

RedesRedes

ControlControl Monitoreo, comparación, revisión, acciónMonitoreo, comparación, revisión, acción

Actividades de la administración de proyectos

Planeación, Programación, y Control del Proyecto

Figura 1Figura 1

Antes delAntes del Inicio del proyectoInicio del proyecto Durante el Durante el proyectoproyectoproyectoproyecto Línea de tiempoLínea de tiempo

Figura 1Figura 1

Antes del proyectoAntes del proyecto InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo


Figura 1Figura 1

Antes del proyectoAntes del proyecto Inicio del proyectoInicio del proyecto Durante el Durante el proyectoproyecto

Línea de tiempoLínea de tiempo


Figura 1Figura 1

AntesAntes InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo


Planeación, Programación, y Control

Figura 1Figura 1

AntesAntes InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo

PresupuestosReporte de actividadesatrasadasInforme de actividades incompletos

Tiempos/costos estimadosPresupuestosPlanos de ingenieríaDiagramas del flujo de efectivoDetalle de la disponibilidad de materiales

CPM/PERTDiagrama de GanttDiagrama MilestoneFlujo de fondos

Establecimiento de objetivos Definición del proyecto Creación de la estructura de

desglose del trabajo Determinación de recursos Formación de la organización

Planeación del proyecto

A menudo se determina la estructura temporal Emplea especialistas en toda la empresa La encabeza el gerente del proyecto

Coordina las actividades Monitorea horarios y costos

PermanenteEstructura denominada

“matrix organizacional”

Organización del proyecto

Ejemplo de un proyecto de organización

Ingeniero depruebas

Ingeniero mecánico

Proyecto 1Proyecto 1 Gerente del proyecto

Técnico

Tecnico

Proyecto 2Proyecto 2 Gerente delproyecto

Ingenieroeléctrico

Ingeniero encomputación

Marketing FinanzasRecursos humanos Diseño Adm de la

alidad Producción

President

Figura 2Figura 2

La organización del proyecto funciona mejor cuando:

El trabajo puede ser definido con un objetivo específico y la fecha límite

El trabajo es único o algo desconocido para la organización existente

El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas que requieren conocimientos especializados

El proyecto es temporal pero crítico para la organización

Los recortes de proyectos a través de líneas de organización.

Matriz organizacional

MarketingMarketing OperacionesOperaciones IngenieríaIngeniería FinanzasFinanzas

Proyecto1Proyecto1

Proyecto2Proyecto2

Proyecto3Proyecto3

Proyecto4Proyecto4

El papel del administrador del proyecto

Muy visiblesMuy visiblesResponsable de asegurar queResponsable de asegurar que ::

Es necesario que todas las actividades Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. tiempo.

El proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto se presenta dentro del presupuesto

El proyecto cumple con los objetivos de calidad.El proyecto cumple con los objetivos de calidad.

Las personas asignadas al proyecto reciben la Las personas asignadas al proyecto reciben la motivación, dirección, e informaciónmotivación, dirección, e información

Muy visiblesMuy visiblesResponsable de asegurar queResponsable de asegurar que ::

Es necesario que todas las actividades necesarias Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. hayan finalizado en orden y en tiempo.

El proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto cumple con los objetivos de calidad.El proyecto cumple con los objetivos de calidad.Las personas asignadas al proyecto reciben la Las personas asignadas al proyecto reciben la

motivación, dirección, e informaciónmotivación, dirección, e información

Los jefes de proyecto deben ser :

Buenos entrenadores

Buenos administradores

Capaz de organizar las actividades de una variedad de disciplinas

El papel del administrador del proyecto

Cuestiones éticas Manipulación de las licitaciones - divulgación de Manipulación de las licitaciones - divulgación de

información confidencial para dar algunos información confidencial para dar algunos licitadores una ventaja injustalicitadores una ventaja injusta

"Bajo bolas" contratistas - tratar de "comprar" el "Bajo bolas" contratistas - tratar de "comprar" el proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de renegociar o cortar las esquinasrenegociar o cortar las esquinas

Soborno - especialmente en proyectos Soborno - especialmente en proyectos internacionalesinternacionales

Gastos de relleno en cuentaGastos de relleno en cuenta

Uso de materiales de segunda Uso de materiales de segunda

Comprometer las normas de salud y seguridadComprometer las normas de salud y seguridad

Retención de la información necesariaRetención de la información necesaria

No admitir el fracaso del proyectoNo admitir el fracaso del proyecto

Desglose de la estructura

NivelNivel

1.1. ProyectoProyecto

2.2. Principales tareasPrincipales tareas

3.3. Subtareas en las principales tareasSubtareas en las principales tareas

4.4. Actividades (o paquetes de trabajo)Actividades (o paquetes de trabajo)que se completaránque se completarán

Desglose de la estructura

Figura 3Figura 3

Nivel IDNivel IDNivelNivel NúmeroNúmero ActividadActividad

11 1.01.0 Desarrollo y lanzamiento del sistema Desarrollo y lanzamiento del sistema operativo Windows Vistaoperativo Windows Vista

22 1.11.1 Desarrollo de interfases gráficasDesarrollo de interfases gráficas

22 1.21.2 Asegurar la compatibilidad con Asegurar la compatibilidad con versiones anteriores de Windowsversiones anteriores de Windows

33 1.211.21 Compatibilidad con Windows MECompatibilidad con Windows ME

33 1.221.22 Compatibilidad con Windows XPCompatibilidad con Windows XP

33 1.231.23 Compatibilidad con Windows 2000Compatibilidad con Windows 2000

44 1.2311.231 Aseguramiento de la capacidad Aseguramiento de la capacidad para importar archivospara importar archivos

Programación del proyecto

Identificación de relaciones de precedencia. Secuencia de actividades Determinación de tiempos de

actividad y costos Esstimación de materiales y

mano de obra Determinación de actividades

críticas.

Propósitos de la programación de proyectos

Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo

Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.

Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

Ayuda a emplear de mejor manera a las personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella críticos.

Técnicas de programación

1. Asegúrese de que todas las actividades están previstas para …..

2. Su desempeño de actuación se explica para ….

3. Registre el tiempo de estimación de las actividades

4. Tiempo total de desarrollo del proyecto

Diagrama de Gantt Método del camino

crítico (CPM) Programa de

Evaluación y Revisión Técnica (PERT)

Técnicas de administración de proyectos

Un simple diagrama de Gantt

Tiempo (meses)J F M A M J J A S

Diseño

Prototipo

Test

Revisión

Producción

Pasajeros

Equipaje

Combustible

Carga y correo

Servicio a la cocina

Servicios sanitariosAgua potable

Limpieza de cabina

Carga y correo

Servicio de vuelo

Personal operativoEquipajePasajeros

DescensoEntrega de equipajeDescarga contenedoresBombeoInyección agua al motorDescarga contenedorPuerta ppal de cabinaPuerta delantera cab.Delantero, central, tras.CargaSección de 1ra claseSección económicaCarga contenedor/suministr

Revisión cabina/cocinaRecepción pasajerosRevisión del aviónCargaAbordaje

00 1010 2020 3030 4040Tiempo, MinutosTiempo, Minutos

Servicio para A Delta Jet

Figura 4Figura 4

Para una parada de 40 minutos en tierra, antes de un nuevo viaje.

Informes de control del proyecto

Desgloses detallados de gastos para cada tarea

Total del programa curvas de trabajo Tablas de los costos de distribución costos de funcionamiento y resúmen de

horas Las materias primas y previsiones de gastos Informes de variaciones Informe de reportes de tiempo Informe sobre la situación del trabajo

Técnicas de redes Desarrolladas en 1950’s

CPM por DuPont para una planta química (1957)

PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de Estados Unidos, por misiles Polaris (1958 )

Considere la posibilidad de relaciones de precedencia y las interdependencias

Cada uno utiliza una estimación diferente de los tiempos de actividad

PERT and CPM

Seis pasos PERT & CPM

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de división del trabajo

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades - decidir qué actividades deben preceder y que debe seguir a los demás

3. Dibuje la red que conecta todas las actividades

Seis pasos PERT & CPM

1. Asignar tiempo y / o estimaciones de costos para cada actividad

2. Calcule el camino con el tiempo más largo a través de la red - esto se conoce como la ruta crítica

3. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto

1. ¿Cuándo se completará el proyecto?

2. ¿Cuáles son las tareas o actividades críticas del proyecto (las que pueden retrasarse)?

3. ¿Cuáles son las actividades no críticas?

4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica?

5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?

Preguntas sobre PERT & CPM

6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada?

7. ¿Se disponede suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?

8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?

Pregunta sobre PERT & CPM

Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA

Actividad en Significado de Actividad en lasNodos (AON) la Actividad flechas (AOA)

A ocurre antes que B, que ocurre antes que C

(a) A B CBA C

A y B debe terminar antes que C pueda iniciar

(b)

A

CC

B

A

B

B y C no pueden iniciar asta que A se complete

(c)

B

A

CA

B

CFigura 5Figura 5

C y D no pueden iniciar hasta que A y B se completen

(d)A

B

C

D B

A C

D

C no puede iniciar si A y B no terminaron; D no inicia hasta que B se complete. En AOA se introduce una actividad ficticia

(e)CA

B D

Dummy (ficticia)A

B

C

D

Figura 5Figura 5



B y C no pueden iniciar hasta que termine A . D no se inicia si B y C no terminan. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AOA.

(f)

A

C

DB A B

C

D

Dummy (ficticia)

Figura 5Figura 5



Ejemplo AON

F, GInspeccionar y probarH

D, EInstalar dispositivo para aire contaminadoG

CInstalar sistema de control de poluciónF

CConstruir horno de alta temperaturaE

A, BVaciar concreto e instalar marcoD

AConstuir pila de recolecciónC

—Modificar pisos y techosB

—Construir componentes internosA

Predecesoras ImmediatasDescripciónActividad

Para una industria del papel. Actividades y PredecesorasPara una industria del papel. Actividades y Predecesoras

Tabla 1Tabla 1

Red inicial AON para una industria del papel

A

Start

BActividadinicial

Actividad A(Construir componentes internos)

Actividad B(Modificar techos y Pisos)

Figura 6Figura 6

Figura 7Figura 7

C

D

A

Start

B

Actividad A precede Actividad C

Actividades A y B preceden actividad D

Red inicial AON para una industria del papel

Red AON para una industria del papel

G

E

F

H

CA

Inicio

DB

Las flechas muestran las relaciones de precedencia

Figura 8Figura 8

HH

(Inspección(Inspección/ Test)/ Test)

77Actividad Actividad ficticiaficticia

66

FF(Instalar

(Instalar

controles)

controles)EE

(Co

nstru

ir ho

rno

(C

on

struir h

orn

o

alta temp

eratura)

alta temp

eratura) GG

(Insta

lar

(Insta

lar

dispositivo

dispositivo

para aire

para aire

contam

ido)

contam

ido)

55DD

(Vaciar (Vaciar concreto e concreto e

instalar marco)instalar marco)

44CC

((Construir Construir pila pila

recolecciónrecolección))

11

33

22

BB(Modificar

(Modificar

techos y

techos y

pisos)

pisos)

AA(C

onstuir

(Const

uir

com

ponente

s

com

ponente

s

inte

rnas

)

inte

rnas

)

Figura 9Figura 9

Red AON para una industria del papel

La ruta crítica es la trayectoria con el La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red.tiempo más largo a través de la red.

La ruta crítica es la que tiene el menor La ruta crítica es la que tiene el menor tiempo en el cual el proyecto puede ser tiempo en el cual el proyecto puede ser completado.completado.

Si en la ruta crítica una actividad se Si en la ruta crítica una actividad se demora, provoca la demora del proyecto.demora, provoca la demora del proyecto.

Las actividades en la ruta crítica no tienen Las actividades en la ruta crítica no tienen holgura.holgura.

Determinación del cronograma del proyecto

Realizar un análisis del camino críticoRealizar un análisis del camino crítico


Actividad Descripción Tiempo (sem)A Construir componentes internos 2B Modificar pisos y techos 3C Construir pila de recolección 2D Vaciar concreto e instalar marco 4E Construir horno de alta temperatura 4F Instalar sistema control polución 3G Instalar dispositivo para aire contam, 5H Inspección y prueba 2

Tiempo Total (semanas) 25Tabla 2Tabla 2




Table 3.2Table 3.2

Activity Description Time (weeks)A Build internal components 2B Modify roof and floor 3C Construct collection stack 2D Pour concrete and install frame 4E Build high-temperature burner 4F Install pollution control system 3G Install air pollution device 5H Inspect and test 2

Total Time (weeks) 25

Inicio más cercano (ES) = fecha más temprana en que puede comenzar una actividad, asumiendo que todos los predecesores se han completado

Final más cercano (EF) = fecha más temprana en que una actividad se puede acabar

Inicio más lejano (LS) = última fecha en que una actividad puede empezar el fin de no demorar el tiempo para completar del todo el proyecto

Final más lejano (LF) = último momento en que una actividad tiene que ser trabajada de forma que no se demore el tiempo para completar todo el proyecto

Figura 10Figura 10

A

Nombre o símbolo de la

actividad

Inicio más

cercanoES

Terminación más cercano

EF

Inicio más

lejano

LS Terminación más lejano

LF

Duración de la Actividad

2


Determinación del programa del proyecto

Pasada hacia adelanteComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajosComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes

Regla del tiempo de inicio más cercano:

Si una actividad sólo tiene un único predecesor inmediato, su ES es igual a la EF de su predecesora.

Si una actividad tiene precedentes múltiples, su ES es el máximo de todos los valores EF de sus precedentes.

ES = Máx {EF de todos los precedentes inmediatos}

Pasada hacia adelante

Regla de la terminación más cercana:

El tiempo de terminación más cercano (EF) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (ES) más la duración de la actividad.

EF = ES + Tiempo de actividad

Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajosComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes

ES/EF Red para una industria del papel

Inicio

0

0

ES

0

EF = ES + Tiempo de actividad

Start0

0

0

A

2

2

EF de A = ES de A + 2

0

ESde A


B

3

Start0

0

0

A

2

20

3

EF de B = ES de B + 3

0

ESde B


C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20


C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

D

4

73= Max (2, 3)


D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20


E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

Figura 11Figura 11


Paso hacia atrás

Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás

Regla del tiempo de terminación más lejano:

Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su LF es igual al LS de la actividad que lo sigue inmediatamente

Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas las actividades que la siguen inmediatamente.

LF = Mín {LS de todas las actividades inmediatas que la siguen}

Paso atrás

Regla del tiempo de inicio más lejano:

El tiempo de inicio más lejano (LS) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano (LF) y su tiempo de actividad

LS = LF – Tiempo de actividad

Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás

LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper

E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

LF = EF del Proyecto

1513

LS = LF – Tiempo actividad


E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

13 15

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

LF = Min(LS de seguir la actividad)

10 13

LS/LF Los tiempos paraMilwaukee Paper

E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

13 15

10 13

8 13

4 8

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

LF = Min(4, 10)

42

E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

13 15

10 13

8 13

4 8

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

42

84

20

41

00


Cálculo del tiempo de holgura

Después de haber calculado los tiempos más Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades cercanos y lejanos para todas las actividades es más fácil calcular el tiempo de holgura o es más fácil calcular el tiempo de holgura o tiempo libre.tiempo libre.

La holgura es el período que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto

Holgura = LS – ES o Holgura = LF – EF

Cálculo de tiempos de holgura

Inicio Final Inicio Final En+ cercano + cercano + lejano + lejano Holgura Ruta

Actividad ES EF LS LF LS – ES Crítica

A 0 2 0 2 0 SíB 0 3 1 4 1 NoC 2 4 2 4 0 SíD 3 7 4 8 1 NoE 4 8 4 8 0 SíF 4 7 10 13 6 NoG 8 13 8 13 0 SíH 13 15 13 15 0 Sí

Tabla 3Tabla 3

Ruta Crítica para Papelera Campanita

E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

13 15

10 13

8 13

4 8

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

42

84

20

41

00

ES – EF Gráfica de Gantt Para Papelera Campanita

AA Construir Construir componentes internoscomponentes internos

BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisos

CC Construir pila de Construir pila de recolecciónrecolección

DD Vaciar concreto e Vaciar concreto e instalar marcoinstalar marco

EE Construir horno de Construir horno de alta temperaturaalta temperatura

FF Instalar sistema de Instalar sistema de control de polucióncontrol de polución

GG Instalar dispositivos para Instalar dispositivos para la polución del airela polución del aire

HH Inspeccionar y probarInspeccionar y probar

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616

ES – EF Gráfica de Gantt para Papelera Campanita

AA Construir Construir componentes internoscomponentes internos

BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisos

CC Construir pila de Construir pila de recolecciónrecolección

DD Vaciar concreto e Vaciar concreto e instalar marcoinstalar marco

EE Construir horno de Construir horno de alta temperaturaalta temperatura

FF Instalar sistema de Instalar sistema de control de polucióncontrol de polución

GG Instalar dispositivos para Instalar dispositivos para la polución del airela polución del aire

HH Inspeccionar y probarInspeccionar y probar

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616

CPM asume que sabemos estimar un tiempo fijo para cada actividad y no hay variabilidad en los tiempos de actividad.

PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir la variabilidad.

Variabilidad en los tiempos de actividad

Son requeridas tres estimaciones de tiempo en PERT Optimista (a) – si todo va según lo previsto Pesimista(b) – se asumen una condición muy

desfavorable Más probable (m) – estimación más realista del

tiempo para finalizar una actividad.

Variabilidad en los tiempos de actividad

Estimación siguiendo la distribución BETA

Variabilidad en los tiempos de la actividad

Tiempo esperado: Tiempo esperado:

Varianza del tiempo: Varianza del tiempo: t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6

v = v = [([(b b – – aa)/6])/6]22

Estimación siguiendo distribución beta

Variabilidad en los tiempos de la actividad

Expected time: Expected time:

Variance of times: Variance of times: t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6

v = v = [([(b b − − aa)/6]2)/6]2Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra > b

Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra < a

Pro

bab

ilid

ad

Tiempo optimista (a)

Tiempo más probable (m)

Tiempo pesimista (b)

Tiempo de la

actividad

Figura 12

Calculando la Varianza

Más TiempoOptimista Probable Pesimista Esperado Varianza

Actividad a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3 2 .11B 2 3 4 3 .11C 1 2 3 2 .11D 2 4 6 4 .44E 1 4 7 4 1.00F 1 2 9 3 1.78G 3 4 11 5 1.78H 1 2 3 2 .11

Tabla 4Tabla 4

Probabilidad de terminación del proyecto

La varianza del proyecto se calcula La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las mediante la suma de las varianzas de las actividades críticasactividades críticas

σσ 22 = Varianza del proyecto = Varianza del proyecto

= = ∑∑ ((varianza de actividades varianza de actividades en camino críticoen camino crítico))

p

La varianza del proyecto se calcula mediante la La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades críticassuma de las varianzas de las actividades críticas

Varianza del proyecto

σ2 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11

Desviación Std del proyecto

σp = ∑varianza del proyecto

= 3.11 = 1.76 semanas

p


PERT hace dos supuestos más:PERT hace dos supuestos más:

Los tiempos totales de finalización del Los tiempos totales de finalización del proyecto siguen una distribución de proyecto siguen una distribución de probabilidad normalprobabilidad normal

Los tiempos de la actividad son Los tiempos de la actividad son estadísticamente independientesestadísticamente independientes


Desviación estándar = 1.76 semanas

15 Semanas

(TIempo estimado de terminación)Figura 13


¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanas?se termine antes de las 16 semanas?

ZZ == –– //σσ pp

= = (16 (16 semsem –– 15 15 semsem)/1.76)/1.76

= = 0.570.57

FechaFecha Fecha esperadaFecha esperadaEntregaEntrega de finalizaciónde finalización

Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la

fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada


¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanasse termine antes de las 16 semanas??

ZZ == −− //σσ pp

= = (16 (16 wkswks −− 15 15 wkswks)/1.76)/1.76

= = 0.570.57

due expected datedate of completion

Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o

fecha meta, de la media o fecha esperada

.00 .01 .07 .08

.1 .50000 .50399 .52790 .53188

.2 .53983 .54380 .56749 .57142

.5 .69146 .69497 .71566 .71904

.6 .72575 .72907 .74857 .75175

Del Apéndice I


Tiempo

Probabilidad(T ≤ 16 semanas)es 71.57%

Figura 14

0.57 desviaciones std

15 16semanas semanas


Determinación del tiempo de terminación del proyecto

Probabilidad de 0.01

Z

Figura 15

Del Apéndice I

Probabilidad de 0.99

2.33 desvios Standard

0 2.33

Variabilidad en el tiempo de terminación de rutas no críticas

La variabilidad de los tiempos para las actividades en los caminos no críticos deben ser considerados al encontrar la probabilidad de terminar en un tiempo determinado.

Variación de la actividad no crítica

puede ocasionar un cambio en la ruta crítica.

Lo que nos ha dado la administración de proyectos hasta ahora

La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15 semanas.

Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo límite de 16 semanas.

Cinco actividades (A, C, E, G, y H) se encuentran en la ruta crítica.

Tres actividades (B, D, F) no son críticas y tiene incorporado cierto tiempo de holgura.

Se tiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminación de cada actividad

Intercambios Costo – Tiempo y aceleración del proyecto

Que se atrase el proyecto con respecto al programa

Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.

No es poco frecuente que el gerente se enfrente a No es poco frecuente que el gerente se enfrente a alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:

Al proceso por el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más

barata posible se denomina aceleración del proyecto.

Factores a considerar al acelerar un proyecto

La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.

En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en el plazo previsto

El costo total de aceleración es el menor posible.

Pasos en la aceleración de un proyecto

1. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red:

Costo acel.Costo acel.por períodopor período ==

(Costo Acel – Costo Normal)(Costo Acel – Costo Normal)

(Tpo Normal – Tpo Acel)(Tpo Normal – Tpo Acel)

1. Usando los tiempos actuales de las actividades, hallar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.

1. Si sólo existe una R.C., seleccionar la actividad que:

(a) todavía se puede acelerar, y (b) el costo de aceleración total por

periodo de todas las actividades sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo. Una actividad puede ser común a más de una ruta crítica


1. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, detenerse; si no regresar al paso 2.


Aceleración del proyecto

Tiempo (Sem) Cost ($) Costo acel. RutaActivity Normal Acelerado Normal AceleradoPor sem ($) Crítica?

A 2 1 22,000 22,750 750 SíB 3 1 30,000 34,000 2,000 NoC 2 1 26,000 27,000 1,000 SíD 4 2 48,000 49,000 1,000 NoE 4 2 56,000 58,000 1,000 SíF 3 2 30,000 30,500 500 NoG 5 2 80,000 84,500 1,500 SíH 2 1 16,000 19,000 3,000 Sí

Tabla 5Tabla 5

Tiempos y Costos normales y de aceleración para la actividad B

| | |11 22 33 Tiempo (Sem)Tiempo (Sem)

$34,000 $34,000 —

$33,000 $33,000 —

$32,000 $32,000 —

$31,000 $31,000 —

$30,000 $30,000 —

—

Costo de Costo de la la actividadactividad Aceler.Aceler.

NormalNormal

Tiempo acelTiempo acel Tiempo Tiempo NormalNormal

Costo Costo AcelerAceler

Costo Costo NormalNormal

Costo Acel semCosto Acel sem== Costo acel –Costo NormalCosto acel –Costo NormalTpo Normal – Tpo AcelTpo Normal – Tpo Acel

==$34,000 $34,000 –– $30,000 $30,000

3 3 –– 1 1

= = $2,000/sem= = $2,000/sem$4,000$4,0002 sem2 sem

Figura 16Figura 16

Ruta crítica y tiempos de holgura para Milwaukee Paper

Figura 17Figura 17

E

4

F

3

G

5

H

2

4 8 13 15

4

8 13

7

13 15

10 13

8 13

4 8

D

4

3 7

C

2

2 4

B

3

0 3

Start0

0

0

A

2

20

42

84

20

41

00

HH = 1 = 1 H H = 1= 1

HH = 0 = 0 HH = 6 = 6

HH = 0 = 0

HH = 0 = 0

HH = 0 = 0

HH = 0 = 0

Ventajas de PERT/CPM

1. Útil para el control y programación de grandes proyectos

2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.

3. Las redes gráficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto.

4. Análisis de la R. C. y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.

Ventajas de PERT/CPM

1. Documentación y gráficas del proyecto señalan quién es responsible de las distintas actividades.

2. Aplicable a una amplia variedad de proyectos.

3. Útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.

Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones.

Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta.

Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.

Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las casi críticas deben supervisarse de manera cercana

Limitaciones de PERT/CPM

Software para la Administración de Proyectos

Hay varios paquetes popular para la gestión de proyectos Primavera MacProject Pertmaster VisiSchedule Time Line Microsoft Project

Uso de Microsoft Project

Programa 1


Programa 2


Programa 3

Uso Microsoft Project

Programa 4


Programa 5


Programa 6


Programa 7

gcia op (u8)

Technology