SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKEV A R A D I N

Josip Gagro

Analiza unutarnjih imbenika organizacije na primjeru organizacije X

Seminarski rad

Varadin, 2014.

SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKEV A R A D I N

Josip GagroMatini broj: 43290/14-RStudij: Informacijski sustavi

Analiza unutarnjih imbenika organizacije na primjeru organizacije X

Seminarski RAD

Mentor:Ksenija Mitrovi, mag. oec.

Varadin, studeni 2014.

Sadraj

1.Uvod12.Unutarnji imbenici organizacije23.Vizija, misija, ciljevi i strategija33.1.Vizija33.2.Misija33.3.Ciljevi43.4.Strategija44.Zadaci i tehnologija55.Veliina76.Ljudski potencijali (kadrovi)87.Proizvod108.Lokacija119.Zakljuak1210. Literatura13

I

UvodOrganizacija se najee promatra kao jedna cjelina. Obino se svaka velika cjelina dijeli tj. razlae od veih (bitnijih) pa sve do najmanjih cijelina (elemenata) koji ih pokreu i bez kojih organizacija ne bi mogla funkcionirati. Tako imamo dvije osnovne skupine imbenika, unutarnje i vanjske, koji utjeu na izbor i modeliranje organizacijske strukture odreenih organizacija. Nazivamo ih kontigencijskim imbenicima.U nastavku rada u ukratko objasniti unutarnje imbenike organizacije te na kraju u to potkrijepiti primjerima.

Slika 1. Dva osnovna tipa imbenika (unutarnji i vanjski)Izvor: preuzeto od Dr. sc. Ivana Nainovi Braje, 2014.

Unutarnji imbenici organizacijeP. Sikavica (1999; 72-73) tvrdi da imbenici organizacije, u svom utjecaju na oblikovanje organizacijske strukture, ne mogu se promatrati izolirano jedan od drugoga. To vrijedi za sve utjecajne imbenike pa tako i za unutarnje imbenike organizacije. Tako trebamo znati da se nijedan imbenik organizacije ne moe gledati nezavisno od drugih, jer se ili nalaze u meusobnoj povezanosti ili neki imbenik jednako utjee na svoj jedinstven nain na cijelu ogranizacijsku strukturu pa je promatranje tj. prouavanje samo jednog od njih pogreno. Promjene na jednom imbeniku automatski e izazvati promjene na drugom imbeniku. Tako neka pozitivna promjena jednog imbenika moe izazvati negativnu promjenu na drugi imbenik ili obrnuto.Na unutarnje imbenike utjee samo poduzee. Zbog toga poduzea pokuavaju to vie djelovati na unutarnje imbenike jer je vanost unutarnjih imbenika mnogo vea u odnosu na vanjske imbenike upravo zbog toga to poduzee ne moe utjecati na negtivno djelovanje vanjskih imbenika (P. Sikavica 2011, 216). Najvaniji unutarnji imbenici organizacije su (P.Sikavica 1999, 72): Vizija, misija, ciljevi i strategija Tehnologija i zadaci Veliina organizacije Proizvod Lokacija

.

Vizija, misija, ciljevi i strategija

Vizija Vizija je neki dugoroni cilj koji organizacija eli postii. Ona je predodba o budue izgledu ogranizacije. Treba biti realna i jasna. Ona je sposobnost sagledati sadanjost onakvom kakva je i na osnovu sadanjosti izraditi plan za budunost. Vizija je ideja budunosti, vizija nije samo san, ona je realnost koja se nije jos realizirala. (Miroslav Drljaa 2001, 107-116)Primjer vizijie Agrokora:Vizija koncerna Agrokor jest biti meunarodno relevantna kompanija koja postavlja nove standarde izvrsnosti u svim podrujima svoga djelovanja. (Agrokor, 2014.)Vidimo da Agrokor ima viziju da postane jedna od najjaih kompanija u jugoistonoj Europi. Takoer eli postavljati nove standarde koje e jo vie pouspjeiti njihovo djelovanje, te samim tim poveati i uspjenost cijele kompanije.

MisijaMisija je glavni cilj organizacije jer je ustvari ona razlog njenog postojanja. Dok je vizija usredotoena na budunost, misija je usredotoena na sadanjost. Misija se odreuje kada se organizacija osniva i sukladna je potrebama i zakonu, a odreuje je vlasnik organizacije. Za misiju neke organizacije se moe rei i da je to ono to najbolje zna raditi te pri emu je najkompetentnija. (Miroslav Drljaa 2001, 107-116)Primjer misije Mercedes organizacije:Oduevljavati nae kupce u svemu to radimo. Kontinurirano poboljavati uinkovitost naeg sustava upravljanja kvalitetom i poslovnih procesa. Kontinuirano poboljavati kvalitetu naih proizvoda i usluga. Imati timski orijentiranu i otvorenu organizacijsku kulturu. Biti svjestni naeg okruenja. Imati profesionalni odnos s naim partnerima. (Mercedes, 2014.)Mercedes, primjer cijelom svijetu uspjene organizacije. Uspijeli su stvoriti brend automobila ostvarujui zadane misije koje su se baziraju na zadovoljavanju korisnika sa kvalitetom proizvoda i usluga te odlinim poslovanjem sa partnerima.

CiljeviCiljevi su eljeno stanje koje u budunosti elimo ostvariti za sebe, grupu ili cijelu organizaciju. Na osnovu ciljeva sljedimo put po kojemu e se organizacija orijentirati svojim strategijama i strukturom. Kad organizacija ne bi ostvarivala ciljeve ona ne bi ni egzistirala. (Marli Gonan Boac, 2002.)Ciljevi predstavljaju osnovu za strategiju poduzea. Pri odreivanju ciljeva potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva. Ciljevi su nastali iz plana misije poduzea, pa se moe rei da su oni njihova specifikacija. Njih postavlja sami vrh poduzea. Vana karakteristika ciljeva je mjeriljovst ciljeva. Oni mogu biti nedvosmisleni, precizni i jasni (P.Sikavica 1999, 74).Primjer stratekih ciljeva HAK-a:Kontinuiran rast broja lanova Hrvatskog autokluba. Zatita interesa lanova. Skrb o sigurnosti svih sudionika u cestovnom prometu. Definiranje odnosa Hrvatskog autokluba i udruenih autoklubova. Inormiranje javnosti o stanju u prometu i jamstvo mobilnosti. Visoki standardi u obavljanju javnih ovlasti. Razvoj gospodarskih djelatnosti. Razvoj meunarodnih odnosa i drutveno odgovorno ponaanje. (HAK, 2014.)

StrategijaCiljevi odgovaraju na pitanje to organizacija eli postii dok strategija odgovara na pitanje kako e to postii. Sikavica (1999, 75) navodi da Strategija je plan za meusobnu interakciju poduzea s konkuretskom okolinom radi postizanja organizacijskih ciljeva. Kao to je mogue da poduzee ima vie ciljeva, tako i poduzee moe i treba koristiti razliite strategije kako bi ostvarili te ciljeve. Veoma je vano da poduzea koriste odgovarajue strategije s obzirom na to kakve kupca ima. Uspjena strategija nekog poduzea se bazira na tomu da mora biti jedinstvena jer samo tako poduzee moe biti bolje i konkuretnije na tritu. I.Stoner tvrdi da strategija ostvaruje trostruki utjecaj na strukturu: a) odreuje zadatke organizacije; b) utjee na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima i c) utjee na okolinu u kojoj poduzee ostvaruje svoju poslovnu aktivnost (P. Sikavica 1999, 77). Gotovo je nemogue izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu ako nisu jasno postavljeni vizija, misija, ciljevi i strategija organizacije.

Slika 2. Hijerarhijski poredak vizije, misije, ciljeva i strategijeIzvor: osobna izrada prema dr.sc. Ivana Nainovi, 2014.

Zadaci i tehnologijaKada su se ciljevi poduzea jasno kreirali kree se na definiranje zadataka poduzea. Zadaci omoguuju ispunjavanje postavljenih ciljeva poduzea, odnosno dolazak do eljenog stanja u kojem poduzee eli biti. Zadaci i ciljevi su meusobno povezani, utjeu jedni na druge, a paralelno s tim i na samu organizacijsku strukturu i ona na njih. Meusobni odnos ciljeva, zadataka i organizacijske strukture moe se prikazati grafiki.

Slika 3. Meusobni odnos ciljeva, zadataka i organizacijske strukture poduzeaIzvor: osobna izrada prema P.Sikavica, 1999

Zadaci poduzea, bili oni ukupni, posebni ili pojedinani, se ostvaruju pomou razliitih tehnologija. Ona je vaan imbenik oblikovanja organizacijske strukture poduzea. Joseph A. Litterer tehnologiju definira kao znanje o nainu da se neto radi (P. Sikavica 1999, 78 str.). Pod tehnologiju podrazumjevamo strojeve i radne postupke. Kad kaemo tehnologija obino mislimo na proizvodnu tehnologiju (manufacturing technologies), no imamo takoer i uslunu tehnologiju (service technologies). Proizvodna tehnologija proizvodi proizvode u jednom vremenu, a prodaju se u drugom vremenu dok kod uslune tehnologije istovremeno se proizvodi i troi. Joan Woodward navodi da sve tvrtke, bez obzira na tehnologiju, se mogu svrstati u tri osnovne kategorije: pojedinanu, masovnu i procesnu proizvodnju. Shvatila je da postoji veza izmeu tehnologije i organizacijske strukture koju poduzee koristi. Npr. , broj hijerarhijskih razina u organizaciji poveava se proporcionalno izmjeni vrste tehnologije od pojedinane prema procesnoj proizvodnji. Tako i raspon rukovoenja je najui u procesnoj, iri u pojedinanoj, a najiri u masovnoj proizvodnji. Prva dvije vrste imaju fleksibilniju organizacijsku strukturu dok je u masovnoj proizvodnji birokratska, mehanistika ili precizno odreena. Uz J.Woodward, vane zakljuke je donio i J.Thompson, koji je predloio pristup tehnologiji takav da bude koristan u svim organizacijama. Tako je dobio objedinjenu, sekvencijalnu i recipronu tehnologiju. Svaku od njih karakterizira drugaiji stupanj horizontalne komunikacije, prioritet za smjetaj jedinica i oblik koordinacije. Charles Perrow je uveo jo i openitiji pristup. Njegov pristup se fokusira na tehnologiju znanja. Podjelio je tehnologiju na dvije dimenzija: varijabilnost zadatka i mogunost analize (P. Sikavica 1999, 80-85). Jako je malo organizacija koji koriste samo jednu vrstu tehnologije. S napredom tehnologije dolazi i do promjena u organizaciji. Iz svih navedenih utjecaja tehnologije zakljuujemo da za razliite tehnoloke procese je potrebna drugaije organizacija.

VeliinaVeliina je jedan od unutarnjih imbenika o kojem ovisi oblik po kojem e se neka organizacija odvijati. Takoer je vaan i kao jedan od imbenika koji oblikuju organizacijsku strukturu organizacije (P. Sikavica 2011, 248). Teko je odrediti neke parametre kojima emo promatrati veliinu nekog poduzea jer npr. ono to podrazumijevamo velikim poduzeem u Hrvatskoj, u SAD-u ono uope nije toliko veliko. Ipak, kao kriterij veliine se uzima broj zaposlenih radnika u poduzeu. On govori o veliini poduzea, jer broj radnika ovisi o dubini podjele rada, broju organizacijskih razina, broju i strukturama organizacijskih jedinica i veem ili manjem stupnju specijalizacij. Organizacije razliitih veliina razlikuju se po sloenosti, formalizaciji i centralizaciji. Velike organizacije su karakteristine po formalizaciji i sloenosti dok su manje organizacije jednostavnije, niska je razina formalizacije i centralizacije. Drave tee tome da velike i male organizacije dosegnu neku sredinu tj. da njihov odnos bude negdje na sredini. Na taj nain e se moi iskoristiti sve prednosti koje nose velike organizacije, a nee se izgubiti fleksibilnost manjih organizacija. Na tablici 1. Moemo vidjeti razlike izmeu velikog i malog poduzea.Tablica 1. Razlike izmeu velikog i malog poduzeaVELIKO PODUZEEMALO PODUZEE

Ekonomija obujmaProizvodnja u malim koliinama

Globalna orijentacija(orijentacija na svjetsko trite)Regionalna orijentacija (orijentacija na lokalno trite)

Mehanika strukturaOrganska struktura

Kruta neelastina organizacijaFleksibilna organizacijska struktura

Visoka i duboka organizacijaNiska organizacija

Kompleksna (sloena) organizacijaJednostavna organizacijska struktura

Timski rad, profesionalni specijalisti i manageriVelika uloga poduzetnika

Izvor: osobna izrada prema P.Sikavica, 1999.Primjer veliine na KONZUMU: Primjer veliine ogranizacije moemo vidjeti na Konzumu koji zapoljava vie od 12.700 ljudi. Upravo ta injenica da Konzum zapoljava toliko ljudi te sa 650.000 potroaa i prihodom od 13.359 milijardi kuna ga ini jednom od najuspjenijih i najveih organizacija u Hrvatskoj, ali i na Balkanu.

Ljudski potencijali (kadrovi)Iako su tehnologija i veliina najvaniji unutarnji imbenici organizacije ne smijemo na zaboraviti ljudske potencijale ili kadrove. Pod kadrove mislim na sve zaposlene koji znanjem i sposobnou utjeu na organizacijsku strukturu poduzea. Oni omoguavaju provoenje ili neprovoenje usvojene organizacije. Takoer oblikuju neformalnu organizaciju koja je ponekad i vanija od formalne organizacije.Utjecaj kadrova je u oblikovanje formalne organizacijske strukture je nain rukovoenja odreenim poduzeima. Struktura poduzea ovisi o znanju i sposobnosti onih koji vode poduzee pa se po tome razlikovati nain rukovoenja. Tako e dva poduzea koja proizvode razliite proizvode se razlikovati u nainu rukovoenja, te razini znanja koja posjeduju rukovodioci ali i samo znanje radnika. Zaposlenici utjeu na oblikovanje organizacijske strukture poduzea na 2 naina. Prvi je putem kompozicije, a drugi nain je vrijednostima, stavoviima i potrebama. Prvi se odnosi na sastav radne snage koje neko poduzee ima, a drugi govori o vanosti stavova i potreba radnika. U odreenim fazama poduzea potrebni su razliiti tiopovi menadera koji e voditi to poduzee. Tako smo podjelili menadere na etiri skupine (P.Sikavica 1999, 97): Pionir Maher Strateg TrenerPionir je onaj koji se javlja na poetku, on je osniva, brzo donosi odluke i ne boji se nikakvih rizika. Maher je je tip menadera koji se pojavljuje u vremenu kad se poduzee razvija, te on mora imati autoritet, ambicioznost, lako donoenje odluka itd. no mana maherima je ta to oni nisu spremni za rizike i inovacije. Strateg je zastupljen u diferencijaciji zbog toga to je spreman riskirati, zna to hoe i bazira se na budunost poduzea. Trener je najvii tip meu njima. On nastoji unijeti harmoniju u poduzeu, motivira svoje suradnike i kordinira njihov rad. (P.Sikavica 1999, 95-98)Primjer ljudskih potencijala Kra:Politika upravljanja ljudskim potencijalima u Krau se ostvaruje uz visok stupanj socijalne osjetljivosti za potrebe radnika kao i interese dioniara. Prepoznavanjem potencijala pojedinaca, te sustavnim ulaganjem u stjecanje novih znanja i vjetina, zaposlenicima se prua mogunost osobnog rasta i razvoja karijere. Kontinuitet razvoja ljudskih potencijala osigurava se kroz regrutiranje, selekciju, izbor, te zapoljavanje radnika koji e svojim znanjem, vjetinama, iskustvom i osobnou najbolje odgovoriti na izazove okruenja u kojem poslujemo. Primjerenom edukacijom od samih poetaka rada, uvoenjem u posao, te prenoenjem znanja sa starijih i iskusnijih radnika na mlae generacije, te kasnijim organiziranim usvajanjem novih znanja osigurava se proces cjeloivotnog uenja. Sustavno, putem KRA AKADEMIJE, radnici planski usvajaju nova znanja i vjetine, pratei svjetska dostignua, kako bi se postigla puna radna uinkovitost. Sustavno se potiu inovativnost i kreativnost zaposlenih, te se primjereno nagrauju postignuti rezultati. (Kra 2014.)Kra inzistira na to boljem osposobljavanju svojih ljudi te ulae u znanje i vjetine. Svjestan je da je znanje mo i da su ljudi sa pravim znanjem ti koji mu mogu osigurati uspijeh i kompetetivnost na tritu.

ProizvodProizvod je, kao i ostali imbenici koje smo do sad spomenuli, veoma bitan unutarnji imbenik poduzea. Vrsta proizvoda koje poduzee planira proizvoditi ovisi o izboru modela globalne organizacijske strukture te organizacija pojedinih elemenata. Koncepcija organizacije odreuje razliitost, koliinu, nain i namjenu proizvoda. Proizvodnja jednog ili nekoliko slinih proizvoda istom tehnologijom je karakteristika funkcijske proizvodnje. Vano je istaknuti i namjenu koju proizvod ima jer ona utjee na cijelu koncepciju organizacije. Npr. kad neki poznati klijent narui proizvod nekog poduzea, poduzee e se bazirati na samog naruitelja, te e se proizvoditi u malojseriskoj proizvodnji. Serijska, masovna i procesna proizvodnja e se bazirati na trite, pokuati to efikasnije prodati te pokuati stvarati to stabilnije trite. (P.Sikavica 1999, 98-100)Primjer proizvoda na Apple-u:Od prvog osobnog raunala, pa do danas Apple je simbol za inovativne proizvode najvie kvalitete. Apple je jedini veliki proizvoa informatikih solucija koji nudi i hardware i software. Upravo ta sinergija "pameti" i "stroja" koja nastaje pod jednim krovom velika je prednost - kada isti proizvoa stvori i raunalo i operativni sustav jasno je da e broj problema i neusklaenosti biti minimalan. Ako do problema ipak doe, daleko je lake izolirati "kvar" i nema uobiajenog prebacivanja odgovornosti na drugog proizvoaa. Sve dolazi iz iste kue. Gotovo je nemogue pronai raunalni softver koji nije mogue izvriti na Macu nove generacije. Takvu fleksibilnost i vrijednost za novac ne nudi nitko na tritu. eer na kraju je vrhunski dizajn, panja posveena detaljima i ergonomiji, a sve to bez kompromisa u kvaliteti i garanciji. (Kreativni odjel 2014.)Zahvaljujui svojim proizvodima Apple se promaknuo u jednu od najveih organizacija na svijetu. Appleov proizvod je karakteristian po tome to radi samo na odreenim komponentama, tako npr. njihov software se moe pokrenuti samo na njihovom hardwareu za razliku od Microsoftova Windowsa koji se ipak mora prilagoavati druhim hardwareima. Upravo takav pristup radu ih ini jednom od najboljih kompanija u svijetu.

LokacijaLokacija kao unutarnji imbenik nije toliko promijenjiv kao ostali imbenici. Ona se veoma rijetko mijenja, a kad doe do toga puno kota. No bez obzira koliko se rijetko taj imbenik mijenja, lokacija je izuzetno bitna za organizaciju. Na organizaciju utjeu mikrolokacija i makrolokacija poduzea. Mikrolokacija govori o blizini trita, blizini izvora energije i ljudi, te o postojanju odnosno nepostojanju prometnih veza. Za poduzea je bitno da budu smjeteni na onom mjestu gdje je koncetracija kupaca vea i gdje su trokovi prijevoza niski. Pogrean izbor makrolokacije moe izazvati velike tete za poduzee dok pogrean izbor mikrolokacije djeluje loe za organizaciju no on se moe sanirati uz vee ili manje trokove. (P. Sikavica 1999, 100-101) Primjer lokacija na Coca-Coli:Coca-Colino sredite nalazi se u Atlanti, u saveznoj dravi Georgiji. Iz Atlante dolaze sve naredbe, to je njeno administracijsko sjedite, njena makrolokacija. Kako je Coca-Cola svjetska korporacija ona se u poetku irila na niz mikrolokacija po Americi da bi kasnije osvojila cijeli svijet.

ZakljuakKroz ovaj seminar smo pokazali kakav utjecaj unutarnji imbenici imaju na organizaciju. Ustanovili smo da su meusobno povezani te da ih ne moemo gledati kao pojedinane imbenike. Poduzea ostvaruju postavljenu viziju kroz ispunjavanje i izvravanje postavljenih misija i ciljeva kroz koje vidimo jesu li poslovana odluivanja uspjena ili neuspjena. No, da bi se cilj ostvario moramo postaviti prvo strategiju koja e omoguiti njegovo ostvarenje. Kad odaberemo pravu strategiju u poetku nastanka tvrtke trait emo pravu tehnologiju da to lake i efikasnije ostvarimo zadane ciljeve. Za sve to trebamo ljude sa pravim znanjima i vjetinama koji e nam takoer pomoi u uspjehu. Ovisno o broju ljudi koji djeluju unutar organizacije ovisit e i veliina organizacije. Tei se veinom prema organizacijama srednje veliine zbog jednostavnosti i fleksibilnosti prilagodbe na vanjske utjecaje.

Literatura[1] Agrokor (2014) Misija, vizija i korporativne vrijednosti. Preuzeto 15.11.2014. s http://www.agrokor.hr/hr/koncern/misija-vizija-i-korporativne-vrijednosti/[2] aOPis (2014) Preteito unutarnji initelji oblikovanja organizacije. Preuzeto 13.11.2014. s http://ai.foi.hr/oovasis/wiki/wiki.php?name=OOVASIS&parent=221&page=Prete%C5%BEito%20unutarnji%20%C4%8Dinitelji%20oblikovanja%20organizacije[3] Drljaa M. (2002) Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete. Preuzeto 15.11.2014. s http://www.bib.irb.hr/datoteka/521272.Konzistentnost_misije_vizije_strategije_politike_i_ciljeva_kvalitete.pdf[4] Drljaa M. (2003) Principi izgradnje poslovnih procesa. Preuzeto 15.11.2014 s http://bib.irb.hr/datoteka/522224.Principi_izgradnje_poslovnih_procesa.pdf[5] Gonan Boac M. (2002) Planiranje strategijskih ciljevia poduzea. Preuzeto 13.11.2014. s http://hrcak.srce.hr/file/44497[6] HAK (2014) Misija, vizija i strateki ciljevi HAK-a. Preuzeto 14.11.2014. s http://www.hak.hr/hak/misija-vizija-strateski-ciljevi/[7] Kra (2014) Ljudski potencijali. Preuzeto 15.11.2014. s http://www.kras.hr/hr/nase_odgovornosti/prikazi-51-ljudski-potencijali#[8] Kreativni Odjel (2014) Zato kupiti Apple? Preuzeto 13.11.2014. s http://www.kreativni.hr/ponuda-apple.php[9] Mercedes (2014) Vision and Mission. Preuzeto 13.11.2014. s http://www.mercedes-benz.co.id/content/indonesia/mpc/mpc_indonesia_website/enng/home_mpc/passengercars/home/about-us/mercedes_benz_indonesia/vision_and_mission.html[10] Nainovi I (2014) Unutarnji imbenici oblikovanja organizacije. Preuzeto 14.11.2014. s http://web.efzg.hr/dok/OIM/inacinovic/Predavanje%20unutarnji%20%C4%8Dimbenici.pdf[11] Nainovi Braje I (2013) Vanjski imbenici oblikovanja organizacije. Preuzeto 14.11.2014. s http://web.efzg.hr/dok/OIM/inacinovic/Vanjski%20%C4%8Dimbenici.pdf[12] Poslovni Forum, nepoznati autor (2014) Upravljanje ljudskim potencijalima. Preuzeto 14.11.2014. s http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp[13] Sikavica P. (2011) Organizacija, kolska knjiga, Zagreb[14] Sikavica P. (1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb[15] Wikipedia (2014) Konzum. Preuzeto 13.11. 2014. s http://hr.wikipedia.org/wiki/Konzum[16] Wikipedia (2014) The Coca-Cola Company. Preuzeto 14.11.2014. s http://hr.wikipedia.org/wiki/The_Coca-Cola_Company

1