fusion des instances - le lab...
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FUSION
DES
INSTANCES
Compte-rendu du Club du 13 avril 2017
BPI group & Ellipse Avocats
2 BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017
Le Club RS, c’est quoi ?
BPI group & Ellipse Avocats se sont associés
pour créer le 1erClub des relations sociales.
Nous souhaitons, à travers ce club,
expérimenter ou réinventer de nouvelles
voies de dialogue afin de gagner en efficacité
opérationnelle sur des sujets majeurs et
d’actualités : l’employabilité et le suivi des
compétences des salariés, la mise en œuvre
d’un texte tel que les « accords de
préservation et de maintien de l’emploi », le
rapprochement de la transformation digitale
ou liée à l’automatisation avec le dialogue
social...
Le club RS a pour vocation de réunir les
parties prenantes de l’entreprise en leur
proposant de travailler sur des éléments de
méthode afin d’aboutir à un dialogue
constructif. Sans parti pris, avec un partage
de bonnes pratiques.
Concrètement, comment fonctionne-t-il ?
L’objectif est de proposer aux acteurs des
relations sociales, DRH, directeurs des
relations sociales, syndicats et administration,
un lieu d’échange pour envisager
collectivement une évolution des règles et
pratiques existantes. Le rendez-vous se
déroule dans les locaux d’une entreprise
adhérente.
C’est à cette dernière de déterminer un sujet
de discussion opérationnel à partager avec
les autres membres du club, réflexion et
bonnes pratiques.
Travaillons ensemble sur des thèmes relevant
des relations sociales et de la négociation
collective.
SOMMAIRE
1. LE SUJET ET SON CONTEXTE 5
2. CONTRAINTES ET OPPORTUNITÉS 6
3. CONSTATS 7
4. LES QUESTIONS QUI SE POSENT 8
5. PRÉCONISATIONS 9
Jean-Marie Thuillier,
Direction R&D, Marketing et
Communication
BPI group
Jean — Michel
Bernad Avocat
associé Ellipse
Avocat
Ce club stimule les échanges. Les participants
y partagent leurs réussites et leurs erreurs sur
les thèmes de négociation qui leur semblent
prioritaires. Enfin il se veut également être un
véritable poste d’observation pour mesurer
l’état d’appropriation et de mise en œuvre
des textes législatifs par les entreprises.
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ÉDITO
Le sujet de la fusion des instances représentatives du personnel a
pris depuis quelques semaines une réelle tournure politique
puisque le programme du nouveau président intègre de fait la
fusion des instances dans toutes les Entreprises.
Il est probable que chaque organisation ait à réaliser cette fusion
sans passer par la voie d’un accord, avec le risque de faire
l’impasse sur la recherche d’une vision partagée de la négociation
sociale entre les partenaires sociaux au sein de l’entreprise.
Il est donc encore plus crucial de cerner ce que peut produire la
fusion des instances en terme de qualité du dialogue social, mais
aussi de cerner les risques, et les menaces d’une telle disposition.
Le 13 avril 2017, se réunissait le premier groupe de travail du Club
RS dans les locaux de l’entreprise KEM ONE à Lyon autour du
thème de la fusion des instances représentatives du personnel.
Nous remercions Madame Claire Grimond et Monsieur Stéphane
DECOUT pour la qualité et la convivialité de leur accueil.
L’ambition de cette réunion de travail était bien sûr de poser le
cadre légal, de s’inspirer des expériences des participants et des
tentatives d’accords mais bien au-delà, de s’interroger et croiser
nos regards sur les enjeux liés à la fusion des instances et son
impact sur la qualité, et l’efficience du dialogue social au sein des
organisations.Entreprises participantes au Club RS du 13 avril 2017 : KEM ONE,
AKKA TECHNOLOGIES, CGT, INTEFP, MARKEM IMAJE, FEU VERT
BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017
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Pour répondre en partie à la question « Comment et
pourquoi engager une négociation sur la fusion des
instances », une question s’est imposée : quels sont les
risques, contraintes et opportunités d’une telle
démarche dans mon Entreprise ?
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1.
LE SUJET ET
SON CONTEXTE
La loi Rebsamen du 17 aout 2015
affiche la couleur : son objectif est
de simplifier et de rendre plus
efficace le fonctionnement des
institutions représentatives du
personnel.
Pour les entreprises de moins de
300 salariés, une délégation unique
du personnel élargie au CHSCT peut
être mise en place sur décision de la
direction.
Pour les entreprises de 300 salariés
et plus, seule la négociation d’un
accord collectif d’entreprise peut
permettre de mettre en place un
regroupement des instances
représentatives du personnel au
sein d’une instance commune.
UN ACCORD MAJORITAIRE ET UN REGROUPEMENT À LA CARTE
• Le regroupement des IRP concerne uniquement les entreprises ou unités économiques et sociales de 300
salariés et plus
• Ce regroupement implique la conclusion d’un accord collectif majoritaire avec des organisations syndicales
représentatives ayant obtenu plus de 50 % des suffrages exprimés lors des dernières élections
• Le regroupement est à la carte : Regroupement CE + DP + CHSCT ou de deux de ces instances
• La mise en place de ce regroupement peut intervenir lors de la constitution ou du renouvellement de l’une de
ces instances.
• L’accord instituant ce regroupement pourra prévoir une prorogation ou une réduction des mandats en cours
afin de faire coïncider leur échéance avec la date de mise en place de l’instance.
REGARD D’EXPERTS
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POUR UNE ORGANISATION ET UN FONCTIONNEMENT À LA CARTE
• Bien que l’instance commune soit mise en place au niveau de l’entreprise, les entreprises disposant
d’établissements distincts peuvent prévoir une mise en place de l’instance commune dans un ou plusieurs
établissements
• Cette possibilité requiert la conclusion d’un accord collectif au sein de l’établissement, en l’absence d’accord
collectif d’entreprise
• L’accord instaurant l’instance commune pourra prévoir le nombre de représentants élus, le nombre de
réunions de l’instance (6 au minimum par an) ou encore les modalités de fixation de l’ordre du jour
• Il sera également possible de définir le nombre des heures de délégation des représentants élus ou le
nombre d’heures de formation dont ils bénéficieront.
• Il sera en tout état de cause obligatoire de respecter les dispositions minimales impératives du décret du 23
mars 2016 sur ces sujets
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2.
CONTRAINTES ET
OPPORTUNITÉS
Les échanges ont permis de mesurer
l’importance de la dimension
symbolique d’un sujet qui pouvait
paraitre essentiellement technique.
Les entreprises présentes ayant engagé
des négociations ont souhaité donner
des garanties quant à leur volonté de
ne rien retirer des moyens donnés aux
IRP et au dialogue social… Elles se sont
heurtées au refus de remettre en cause
des situations vécues comme des
acquis sociaux.
En effet miroir les participants ont pu
mesurer l’efficacité d’une démarche
syndicale favorable au regroupement
en tant qu’outil d’amélioration du
dialogue social.
RISQUES ENCOURUS POUR L’ENTREPRISE
• La question commune qui se pose aux négociateurs est de savoir si le dialogue concernant une stratégie sociale
peut se construire dans la séparation des sujets, ou dans une approche globale ou chaque élément est
interdépendant de l’autre, et l’enrichit
• L’approche globale d’une stratégie sociale donne aux partenaires sociaux une vision cohérente et permet une
construction itérative indéniable néanmoins le cadrage du dialogue par instance reste sans doute plus aisé à
maîtriser que sur une instance unique
• Le cadrage ne réside plus alors dans l’agenda obligatoire et l’identification du rôle de l’instance, mais dans la clarté
de l’objectif de la négociation, et dans l’expression commune d’un enjeu univoque pour la lancer
OPPORTUNITÉS À SAISIR :
• Si la mise en place d’un tel regroupement des instances peut être de nature à entraîner la réduction du nombre des
représentants du personnel ainsi que du nombre d’heures de délégations dont ces derniers disposent, une telle
situation peut à l’inverse permettre aux représentants du personnel d’atteindre plus facilement le volume d’heures
de délégation au cours d’une année (30 % de la durée du travail fixée dans leur contrat de travail) afin de bénéficier
des mesures de la loi Rebsamen de nature à faciliter l’exercice de leurs mandats
• La réduction du nombre de représentants du personnel peut rendre plus aisée l’obligation pour les listes de
candidats aux élections professionnelles de comporter une proportion de femmes et d’hommes reflétant leur
nombre respectif dans les collèges électoraux
• Ce regroupement peut permettre une réduction du nombre des réunions
• Il est également de nature à assurer une meilleure maitrise des sujets par les représentants du personnel (vision
globale et transverse et maitrise des élus, approche multifactorielle des dossiers complexes) tout en facilitant la
présentation et le traitement des dossiers impliquant la consultation du CE et du CHSCT
• Ce regroupement induit par ailleurs une nécessaire montée en compétence des Représentants de la Direction et
des fonctions supports
• Le regroupement des instances peut permettre une meilleure communication vis-à-vis des salariés dans la mesure
où les représentants élus seront les mêmes, quelle que soit l’instance concernée.
• Si l’unicité du lieu du débat peut favoriser la qualité du dialogue social, l’unicité du débat peut aussi contribuer à
une meilleure compréhension du rôle des élus et de l’intérêt du dialogue social par les salariés eux-mêmes
• Cette nouvelle configuration ne doit pas masquer le fait qu’elle peut également constituer le lieu d’expression
d’un rapport de force entre la Direction et les représentants du personnel
REGARD D’EXPERTS
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PAROLES D’ADHÉRENTS
« La question de l’efficience du travail des
instances n’est pas forcément une
préoccupation centrale »
« Souvent les salariés ne comprennent rien
aux instances et ne perçoivent pas les
différents rôles CE DP et CHSCT »
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La stratégie syndicale peut être favorable au
regroupement
• Une direction favorable à un éclatement des CE sur
plusieurs entités
• Une stratégie syndicale favorable au regroupement des
instances et donc à la diminution du nombre de
mandats.
• Un parcours pas évident pour aboutir au final à un CE
unique
• Objectifs poursuivis par le syndicat
• Éviter que la direction « dispache » comme bon lui
semble les sujets entre les différents CE
• Maîtriser la stratégie et la communication syndicale
Difficultés rencontrées par le syndicat : persuader les
militants qui perdent des mandats que c’est dans l’intérêt
supérieur des salariés et dans l’intérêt supérieur de
l’efficacité et de la cohérence du dialogue
Objectif : amélioration du dialogue social, objectifatteint !
3.
CONSTATSCertains constats mettent en évidence le refus d’un changement vécu comme un recul
• Forte culture syndicale (90 % de votants) dans un milieu industriel et multiplicité des instances
• Une préparation mettant en évidence l’efficacité et excluant la recherche de gains financiers
• Simplifier et alléger
• Les OS challengent régulièrement les RH sur la lourdeur de ses fonctionnements
• Travailler plus efficacement, en consacrant moins de temps aux réunions multiples ,redondantes et
obligatoires dans un agenda social contraint et passer plus de temps sur d’autres sujets de fond
permettant d’élaborer une vraie stratégie sociale issue du dialogue dans l’intérêt des salariés et de
l’entreprise
En dépit d’une démarche transparente et participative
BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017
• Réflexion sur les façons de travailler animées par les RH en mettant les élus en situation de réfléchir
en quittant leur posture habituelle :
• État des lieux des temps consacrés aux réunions : 3 830 heures an
• Réflexion sur les critères qui détermineraient ce qu’est une bonne réunion
• Mise en avant de l’importance du off/au temps formel de réunions
• Des échanges préalables ont été conduits en amont avec chaque OS
• Mise en place d’un groupe de travail
• Le chantier n’a pas abouti
D’autres font apparaitre le poids d’un contexte préélectoral
• Le projet proposé est la fusion DP/CHSCT pour éviter la redondance des questions posées au regard
des domaines de compétences des deux instances
• Ce sujet s’inscrit dans un cycle de négociation avec : le calendrier des infoconsults et les NAO
• Les discussions ont échoué sous l’effet de plusieurs facteurs
• La CGT promeut le CHSCT comme l’instance qui a le plus de poids contrairement à la CFDT
• Désaccord des deux organisations sur le rôle des DP
• La proximité des élections a tendu les relations entre les OS et a mis la pression sur le calendrier
Quelques arguments pour la fusion :
• Répondre à la difficulté de constituer des listes avec moins
de postes a pourvoir, les listes sont plus faciles à
construire
• Évite la multiplication des doublons de mandats
• En même temps la multiplication des mandats
permet de « gérer des carrières d’élus » avec une
hiérarchie des mandats
• Faciliter le leadership des OS
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4.
LES QUESTIONS
QUI SE POSENT
Une négociation sur la fusion des instances renvoie à
de nombreuses questions à aborder comme autant
d’éléments constitutifs d’une condition de réussite du
projet :
• Quelles instances regrouper ?
• La valeur investie sur chaque instance n’est pas la
même selon les organisations syndicales, la taille
de l’entreprise, sa culture sociale, voire son
secteur d’activité.
• Quelle dynamique de la représentation syndicale ?
• Ce sujet ne semble pas être au centre des
réflexions et des préoccupations des OS, la
réflexion porte essentiellement sur une analyse
quantitative et de représentativité chiffrée.
• Quelle responsabilité pour les OS de transformer le
principe de la représentation ?
PAROLES D’ADHÉRENTS
« Pour les élus n’est-ce pas une perte de repère ? »
« Dans les stratégies de fusion, le design du projet (qu’est-ce qui fusionne) est un
sujet rationnel (efficacité), mais aussi politique (position, culture et poids des
OS) ? »
BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/20178
5.
PRÉCONISATIONS
La dimension psychologique est fondamentale,
car il s’agit de toucher à des dimensions
institutionnelles qui ont une réelle valeur au sein
des OS.
Par ailleurs il existe une réelle gestion de
carrière pour les élus, qui évoluent au sein des
différentes instances en fonction de leur
expérience.
L’agenda est un élément particulièrement
sensible, et il semble que négocier à l’approche
d’élections soit un frein majeur à la réussite du
projet, alors que négocier à froid en se donnant
du temps est plus favorable.
Le corps social pourrait avoir un rôle par
l’expression de son incompréhension des rôles
de chaque instance.
PAROLES D’ADHÉRENTS
« La fusion des instances peut amener à “élus temps plein” par mutualisation ce qui n’est pas
forcement favorable pour connaitre et être en contact avec les équipes »
« Enjeu de communiquer auprès des salariés sur ces désaccords pour renvoyer les OS a leurs limites »
9BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017
Crée en 2008 par des avocats spécialisés en droit du travail issus du cabinet Barthélémy, Ellipse —
Avocats propose un conseil juridique opérationnel pour les managers et leurs équipes. Implanté
d’abord à Bordeaux, puis à Lyon, Paris et Aix-Marseille, Ellipse-Avocats répond aux attentes de ses
clients sur tout le territoire national tant pour le conseil que pour le contentieux en droit social.
Avec l’intégration d’avocats-associés ayant exercé des responsabilités de DRS et DRH au sein de
grands groupes, Ellipse-Avocats accompagne ses clients pour des négociations sociales au service
de la stratégied’entreprise.
Fort d’une équipe de 25 avocats, dont 11 associés, Ellipse-Avocats a fait le choix de proposer aux
entreprises des expertises et des expériences de haut niveau au sein d’une structure à taille
humaine.
Tél. : 33 (0)4 37 42 00 20 — www.ellipse-
avocats.com
Créé en 1984, BPI group est un cabinet de conseil en management, spécialiste de l’accompagnement
RH des transformations. Expert reconnu sur les enjeux de l’emploi en France, BPI group met en
mouvement les Dirigeants, managers, salariés autour des projets d’évolution des entreprises, et
sur les territoires. Ses domaines d’actions pour y parvenir : l’identification et le développement des
potentiels, l’apprentissage et la culture du changement, les modes d’organisation et le bien — être
au travail, le management des mobilités internes & externes et la médiation territoriale & le
développement de l’emploi. Les 700 consultants de BPI group interviennent ainsi tant en conseil
aux personnes qu’en conseil aux organisations avec un souci constant de l’innovation continue dans
la recherche de solutions.
BPI group développe un ancrage territorial, auprès de ses clients avec 26 bureaux en France. Le
Groupe accompagne par ailleurs le déploiement de projets de ses clients à l’international. Il est
détenu depuis 2012 par le fonds d’investissement Perceva. Pour suivre l’actualité de BPI group,
retrouvez-le sur Twitter et LinkedIn.
Tél. : 33 (0)1 55 35 70 00 — www.bpi-
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Directeur régional Sud Est
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Florent DOUSSET
Avocat-Associé
ELLIPSE Avocats
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DR
Jean-Bernard MICHEL
Avocat-Associé
ELLIPSE Avocats
Jean-Michel AGERON
Avocat-Associé
ELLIPSE Avocats