functionerings- gesprekken...werken met objectieven werksessie : doelstellingen eenduidig schrijven...

Functionerings-gesprekkenMei 2007

Inhoud

1. Introductie, context en praktische aspecten p. 1

2. Functioneringsgesprekken : nut en vereisten p. 2 - 5 • Functioneringsgesprekalsmanagement‘tool’. • Dekernvandezaakbeheersen:‘inhoud,structuureninteractie’

3. Werkenmetobjectieven p. 6 - 8 • Objectievendefiniërenenschrijven • Objectieven-Prestatie-indicatoren-Actieplannen • Werksessie:hoemijnobjectievenéénduidigerschrijven?

4. Interpersoonlijkeeffectiviteit-debasispijlers p. 9 - 20 • RELating • Werkenmetvragen • Assertiviteit

5. Functioneringsgesprekken voeren p. 21 - 26 • Gespreksstructuur • Praktischewenkenbijvoorbereiding,gespreksvoeringenafhandeling • Mogelijkevalkuilen

6.Training-Rollenspel p. 27

Bijlagen p. 28 - 30 • Functioneringsgesprekken • Observatiechecklist • SportsDirectFunctioneringsdocumentenCentrale

Functioneringsgesprekken

OPLEIDING 1HOOFDSTUK 1

Introductie, context en praktische aspecten

1.Situering

Mijn leerdoelen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn :

Mijn bekommernissen en vragen m.b.t. functioneringsgesprekken zijn :



Functioneringsgesprekken - Nut en vereisten

2. Functioneringsgesprekken Nut en vereisten

Welk type leiderschap zal in de nabije toekomst van belang worden ?

Een helder beeld is zich hieromtrent aan het vormen. Het is deze van een leider die faciliterend werkt in plaats van opleg-gend. Geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van deze leider zijn : coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren en teamen. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren - de typische klassieke management taken - worden in de huidige evolutie van zaken meer en meer aan de medewerkers overlaten. In vele organisaties kan een manager vandaag niet meer slagen door op een klassieke manier ‘de chef te spelen’. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werk-plek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel.

De manager zal zijn/haar waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn/haar leiding staan, hetzij als verbindingsman, hetzij als gids en ontwikkelaar ter ontplooiing van de benodigde competenties, dan wel als facilitator of als inspirator. Medewerkers worden onder deze stijl meer en meer uitgenodigd om hun intrinsieke kwaliteiten tegebruiken en verder te ontwikkelen.

Coaching als stijl van leidinggeven stimuleert tot zelfbewustwording, tot het opnemen van eigen verantwoordelijkheid, tot persoonlijk initiatief, creatief zijn en permanent leren.

Deze groei in persoonlijke autonomie mag niet verward worden met ‘zaken alleen doen’, ‘niemand anders nodig hebben’ of ‘er alleen voor staan’. In één adem met coaching wordt dan ook teaming genoemd. Individuele prestaties worden trouwens steeds neergezet in een context (zeg maar ‘systeem’) van wederzijdse afhankelijkheid. Deze wederzijdse betrokkenheden stroomlijnen en omzetten in een zin voor gemeenschappelijkheid is bovenop het individueel coachen een essentiële taak van een leider van een team.

“Onnepeutplusdirigeruneaffairecommenousl’avonsapprisilyaquinzeans-

cequidonnedesrésultats,cen’estplusl’autorité,c’estl’engagement.”




Resultaten

De rol van de verantwoordelijke : resultaten behalen met mensen




Functioneringsgesprekken - de kern van de zaak beheersen

Inhoud : wat er besproken en

behandeld wordt.

Structuur : opbouw van het gesprek.

Interactie : welke reactie en welke

gedragingen.

Functionerings-gesprekken




Nota’s



Werken met objectieven

3.Werkenmetdoelstellingen

Doelstellingen definiëren

Wat ?

Een doelstelling omschrijft een verwacht resultaat.Het is een engagement tot het bereiken van een meetbaar resultaat en dit in een welbepaalde tijdspanne.

Hoe ?

Een objectief moet SMART zijn, d.i. :

S Specifiek Welke uitkomst moet er precies bereikt worden ?

M Meetbaar Kwantitatief meten (normen) of kwalitatief observeren (specificaties) ?

A Afgesproken - aanvaard Uitdagend/stretchend maar toch binnen bereik met de afgesproken middelen.

R Resultaatgericht Wordt er een nuttig resultaat nagestreefd, met bijdrage aan een hogere doelstelling ?

T Tijdsgebonden Is er een tijdslimiet ?

Hoe een doelstelling schrijven ?

Een objectief dat beantwoordt aan de SMART criteria omvat volgende elementen :

1. 2. 3. 4. Werkwoord + Lijdend voorwerp + Meeteenheid + Termijn •norm •specificatie

Voorbeeld :

Transportkosten per vliegtuig reduceren tot 10 miljoen DM per jaar, en dit voor het einde van het fiscale jaar. 2 1 3 4

Interpreteer : Een functioneringsgesprek voeren met alle directe medewerkers voor eind februari, afspraken wekelijks opvolgen en een voortgangsbespreking voeren eind juni.




Prestatiedoelstelling en functioneringsdoelstelling

Prestatiedoelstelling :

Omschrijft wat men als resultaat van een taak of een activiteit concreet verwacht.

Functioneringsdoelstelling :

Omschrijft hoe een taak, activiteit of situatie aan te pakken - wijze van doen.

Voorbeelden :

• Deresponstijdopinterventie’calls’binnendelimietenvandecontractueleovereenkomsthoudenin95%vandegevallen.

• Hetaantal‘in-time’leveringenopvoerenmet5%vooreindjuni.

• Despecificatiesinzakepalettisatievoor95%respecteren.

Prestatie - indicator

• Geeftdevooruitgangaandiegeboektwordtt.a.v.devooropgesteldedoelstelling.

• Laattoeomdeevolutiet.a.v.devooropgesteldedoelstellingteverifiëren(verificatiefunctie).

• Iseenboordinstrumentindehandenvandespelerendecoach.

• Ismogelijkmaarnietnoodzakelijkhetzelfdemeet-instrumentdangehanteerdindedoelstelling.

Actieplan

• Vertaaltdedoelstellingeninconcreetomschrevenacties.Isdevoorbereidingopdeuitvoering.

• Dekwaliteitvanhetactieplanisbepalendvoordeeffectiviteitwaarmeezalwordengespeeld.

• Heefteencoördinerendewaarde: Wie doet wat ? Hoe ? Met welke middelen ? Voorwanneer?P.I.?

• Ishetinstrumentbijuitstekvandecoach.




Werksessie : doelstellingen eenduidig schrijven

1. Beschouw voor een functie waaraan u leiding geeft een tweetal thema’s of succesfactoren.

2. Formuleer voor deze thema’s/factoren SMART-doelstellingen. Zorg minstens voor één functioneringsdoelstelling.

3. Bespreek en controleer in subgroep het resultaat.

Nota’s



Interpersoonlijke effectiviteit - Basispijlers

4.Interpersoonlijkeeffectiviteit Basispijlers

Relating - rapport

Rapport is het vermogen om af te stemmen en aan te sluiten op de gedragsstijl van de andere.

De impact van het non-verbale ?

We brengen rapport tot stand door overeenkomstige zaken te ontdekken of te creëren. Er zijn veel manieren om met iemand overeenkomstigheid te creëren. De meest gekende manier is het creëren van een inhoudelijk verwantschap in onze gesprekken. Het afstemmen verloopt dan via de uitwisseling van informatie dat resulteert in een gemeenschappelijk kijk op zaken. Het effect ? ”Hé, dat is iemand zoals ik… wij zien en begrijpen de zaken op dezelfde wijze.”

Wanneer we echter rapport trachten te creëren uitsluitend met behulp van de inhoud van ons gesprek, missen we het groot-ste deel van de mogelijkheden om overeenkomsten aan iemand anders te communiceren.

Vragenstellen

Assertiviteit

Relating




Noteer hieromtrent de volgende bevindingen :

Woorden %

Stem %

Lichaamshouding&uitdrukking %

%

“Waarkanikeenmensvindendiewoordenisvergeten?Diemenszouikwillenspreken.”

Tsjwang Tse

Hoe rapport tot stand brengen ?

Een van de beste manieren om rapport tot stand te brengen is door een gemeenschappelijke non-verbale taal met de ander te creëren. Rapport die op deze wijze tot stand komt, is het resultaat van het natuurlijk spiegelen van of afstemmen op het non-verbaal gedrag van de andere.

Er is nauwelijks een component van de non-verbale taal waarop men niet kan afstemmen. Wij geven u een overzicht van de mogelijkheden :

Toepassing

Stem• Toonhoogte• Tempo• Volume• Timbre

Houding• lichaamshouding• plaatsingvandelichaamsdelen• ruimtelijkerelaties• gewichtsverplaatsingen

Beweging en gebaren• gezichtsbewegingen• voetbewegingen• handgebaren• spierspanningenademhaling• bewegingsverloop(ditis, tempo, omvang, variatie)




Relating - empathie

Empathie is het vermogen om de gevoelens van de andere te decoderen, te begrijpen en terug te koppelen. Het is de vaar-digheid die gebruikt wordt om een ander te tonen dat uw volle aandacht gericht is op hem/haar met als doel steun te bieden.

Ter verduidelijking :

• Hetisnietvoldoendeomindeschoenentestappenvandeanderepersoon;essentieelvoorhetcreërenvanwederzijds begrip en vertrouwen blijkt de terugkoppeling te zijn van dit emotioneel begrip.

• Empatischreagerenbetekentnietnoodzakelijkdatuheteensbentmetdeanderepersoon.De‘ontvanger’zouempathie misschien beschrijven als de ervaring emotioneel zonder vooroordeel begrepen te worden.

• Metempathierichtmendevolleaandachtopdebelevingswereldvandeandere;ismengerichtopdiepuntendievan belang zijn voor de andere.

Voorverantwoordelijkendieleidinggevenhoofdzakelijkzienals‘iemandsturen’,lijktditopheteerstegezichtmisschien wat vreemd. Toch leert ook hier de praktijk dat wanneer u aandacht geeft aan wat de ander belangrijk vindt, u hem/haar aanzet om ook aandacht te geven aan wat voor u belangrijk is.

Hoe empathie communiceren ?

Gevoelens aanvoelen en luisteren

Luisterennaargevoelensenzeaanvoelen,houdtindatuzichineensituatieinleeftmetvoorogendedoelstellingen,dewaarden en de mogelijkheden van de ander.

Hoe ?

• Verplaatsuindewereldvandeandereomhembetertebegrijpen.‘Kijkdoorheendebrilvandeandere’,‘Trek de schoenen van de ander aan’, ‘Ga op de stoel van de andere zitten’…

• Leesaandehandvanhetnon-verbaalgedragdestemmingengevoelensvandeandere.

• Probeerdeemotiesdieanderenvoelen,zelfookaantevoelen.Hetafstemmenophetnon-verbaalgedrag(zierapport) van de andere, helpt om ook bij u de overeenkomstige stemming op te roepen.

Ruimte laten voor en ‘kwijting’ geven aan gevoelens en emoties

Op deze wijze wordt de boodschap zodanig overgebracht dat de persoon in zijn/haar gevoelens en emoties wordt ondersteund en begrepen.

Hoe ?

• Geefdeandereuwvolleaandacht;d.i.focusopuwemotioneleantenne.

• Geefvoldoenderuimteomookgevoelensbespreekbaartemaken.

• Biedsteuninmomentenwaaremotiesdebovenhandnemenenverwarrendwerken.

• Controleerdegevoelensdieubijdeanderhebtmenenteerkennenophunjuistheid.Herformuleeraardenintensiteit.

• Respecteerdegevoelstoestandvandeandere,d.i.spreekhiergeenwaarde-oordeeloveruit.Depersoonheefttrouwens zijn/haar redenen om zich zo te voelen.




Relating - luisteren

Valkuilen bij het luisteren

1. Geen interesse hebben in en vertonen voor het onderwerp.

2. Wij vinden de spreker antipathiek. Wij zijn verstrooid door het uiterlijk van de spreker

3. Wij luisteren naar dat wat wij willen horen.

4. Wij willen onderbreken om onze mening te geven. Wij luisteren tegelijkertijd naar onze interne dialoog.

5.Wijluisterennaardewoordenenteweinignaardemuziekendedans.

6. Wij luisteren teveel naar feiten, te weinig naar gevoelens en naar de achterliggende ideeën.

7. Wij hebben vooroordelen t.a.v. bepaalde mensen, woorden en ideeën.

RELating = be all EARSS for the relation

Active listening = putting your EARSS TO WORK

E Enounce, that your are listening Kondig uw luisterhouding aan : “Jan, ik luister.”

A Ask clarification questions. Stel verduidelijkingsvragen : “Kan u daar een voorbeeld van geven ? Wat bedoelt u precies ? …”

R Reformulate Herformuleerinhoudelijkebetekenissen;deemotioneleboodschappen(zieempathie)alsookhetnon-verbale.

S Silence Stilte betekent niet onderbreken en de interne dialoog ondergeschikt houden aan het luisteren.

S Show that you are listening. Stimuleer door een adequate luisterhouding en een aanmoedigend non-verbaal gedrag (zie Rapport).

Gebruik dit geheugensteuntje om na te gaan of u echt aan de relatie werkt.




Vragenstellen

Oefening

Waarom stellen wij vragen ? Wat is de functie van vragen stellen ? Geef een aantal voorbeelden.

Merk op

Het is soms beter om vragen te stellen dan om alle antwoorden te kennen en te willen geven. Een goede beheersing van de vraagtechnieken geeft ons het nodige vertrouwen om moeilijke gesprekspunten uit te praten.

Noteer volgende illustratie

Vragenstellen

Assertiviteit

Relating




Soort vraag Doel Voorbeeld

Open •zijnmeningkennen•stimulerentotdialoog•uitwisselingbevorderen

Gesloten •bevestigingkrijgen•concluderen•tothetonderwerpterugbrengen

Verduidelijkings •doenpreciseren•details,voorbeeldenvragen

Alternatieve •doenbeslissen•discussierichten

Gerichte •opdenkpistebrengen•begeleidentotinzicht

Indien •bezwaarneutraliseren•nieuweideeënontwikkelen

Echo •confronterenmetideeofvraag•doenparticiperen

Stilte •hetbelangvanietsonderlijnen•hetinitiatiefbijdeandereleggen•stimulerentotdialoog




u hoort u informeert naar Voorbeeld

“… moeten ...” “Wat gebeurt er als niet ... ?” •“Umoetkinderenveiligheidbieden.”- “Wat gebeurt er als u ze geen veiligheid biedt ?”

“... niet kunnen ...” “Wat weerhoudt u om ... ?” •“Jekankinderennietalleenlaten.”- “Wat weerhoudt u om ze alleen te laten ?”

“... een vaag zelfstandig naamwoord ...”

“Welke ... bedoelt u precies ?” •“Kinderenzijnspontaan.”- “Welke kinderen bedoelt u precies ?”

“... een vaag werkwoord ...” “Wat bedoelt u precies met .... ?” •“Kinderenzijnspontaan”- “Wat bedoelt u precies met spontaan zijn ?”

“... een halve vergelijking ...” “... u vraagt naar de andere helft van de vergelijking ...”

•“Hijisbeterafineenanderedienst.”- “Hij is beter af dan waar ?”

“... een proces die als een ding wordt weergegeven ...”

“... u vraagt naar de andere informatie die is weggelaten ...”

•“Ikbenkwaadophem.”- “Waarover bent u kwaad ?”

“... een alles-of-niets uitspraak ...” “... u stelt nadrukkelijk het absolute in vraag ...”

•“Niemandneemtmeserieus.”- “Absoluut totaal niemand?”

“... een oorzaak-gevolg uitspraak ...” “... u vraagt hoe X precies door Y in de hand wordt gewerkt ...”

•“Ikwordtzenuwachtigvan zijn gejammer.”- “Hoe leidt zijn gejammer precies tot dat gevoel van zenuwachtigheid ?”

“... een uitspraak die wijst op gedachten lezen ...”

“Hoe weet u dat ...” •“Mijnbaasbewondertmij.”- “Hoe weet u dat hij u bewondert ?”

Vragenstellen - nuttige precisievragen




Assertiviteit

Omschrijving

Assertiviteit is de vaardigheid om eigen meningen, behoeften en gevoelens uit te drukken, zonder hierbij angst of schuld-gevoelens te koesteren of de rechten, opvattingen en gevoelens van anderen te miskennen.

Een positie waarbij de klemtoon wordt gelegd op de positieve kant van de eigen persoon en van de anderen.

Een houding van niet-beoordeling, waardoor stereotiepe uitlatingen, scheldpartijen en persoonlijke vernederingen worden voorkomen.

Een kwestie van gespreksruimte

IK IK

JIJ JIJ

Vragenstellen

Assertiviteit

Relating




Vier relatievormen

Assertiviteit : de spelregels om kritiek te formuleren

1. Spreek voor uzelf. Spreek in de ‘ik’-vorm.

2. Spreek over specifieke gedragingen in concrete situaties.

3. Spreek over het effect van dit gedrag op u. Zeg ook hoe u er zich bij voelt.

4. Stel een oplossing voor of zoek samen naar een alternatief.

Ik Ik

Jij

Jij




Oefening

Reageer door een assertief antwoord te formuleren

Meerdere collega’s klagen over het gebrek aan orde van Frans.

Jacques geeft geen gevolg aan de vraag van zijn collega naar info m.b.t. project x. U had hem niettemin hieraan uitdrukkelijk herinnerd.

Robert kritiseert regelmatig zijn collega’s en het bedrijf.

Henrikomtvoordederdekeerdezeweektelaatopeenmeeting(15minuten)

Karel is uitermate koel en kortaf aan de telefoon, ook tegenover klanten.




Assertiviteit : de spelregels om opbouwend feedback te hanteren.

Geef feedback omtrent prestaties en het effect van gedrag teneinde de persoon kennis te geven van wat en hoe hij/zij de zaken doet.

Geef feedback over En niet over• Gedrag • Depersoon• Observaties • Vermoedens• Omschrevenfeiten • Beoordeeldefeiten• Ideeën/alternatievendieuwensttedelen/teexploreren • Voorgeschrevenadviezenenantwoorden

• Concentreeruopgedragdatdepersooninkwestiekanveranderen.

• Bedenkuhoeveelinfouwenstterugtekoppelen.Weeshierbijselectief.

• Feedbackdienteenmeerwaardeintehoudenvoorde‘performer’(Geen‘stoomaflaten’voordefeedback-gever)

• Geeffeedbackzosnelmogelijknadefeiten.

• Gebruikpositievedatavooruwfeedback-verlening.Maakhetvaloriserend(bijvoorbeeldprogressiecijfersi.p.v.verliescijfers).

• Moedigkleineverbeteringenreedsuitermateaaninhetbeginvanhetveranderingsproces.

• Moediginhetgevalvanmoeilijkeveranderingsprocesseninhetbeginreedsdeinspanningtotverbeteringaan. Beperkt u hier evenwel niet toe. Blijf resultaatgericht belonen.




Nota’s



Functioneringsgesprekken voeren

5. Functioneringsgesprekken voeren

Structuur functioneringsgesprek

Voorbereiding van het gesprek (door niveau en niveau + 1)

1.

Onthaal

2.

Doel, verloop & verwachtingen

3.

Agenda

4.

Dialoog • M.b.t.verledenprestaties(Realisatievanresultaat-,bedrijfs-engedragsobjectieven) - Zijn mening - Uw mening - Uw bevindingen formuleren • M.b.t.toekomstigeprestaties(Resultaat-,bedrijfs-engedragsdoelstellingenvoordenieuweperiode) - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren • M.b.t.persoonlijkeontwikkeling - Zijn mening - Uw mening - Afspraken formuleren • Overigeagendapunten

5.

Samenvatten en tot opvolging besluiten

Afhandeling en opvolging gesprek




Praktische wenken

Bij de voorbereiding

• Verwittigdemedewerkervroeggenoegvooraf(+/-2weken)overdatum,plaats,tijdsduur.

• Vraagdemedewerkeromzichophetgesprekvoortebereiden(realisatiesnagaant.a.v.resultaat-engedrags- doelstellingen/zijn doelstellingen en zijn voorstellen voor komende periode/overige discussiepunten).

• Demedewerkernoteertzijn/haarvoorbereidingopeenkopievanhetfunctioneringsdocument.Ookniveau+1bereidtzich voor met de nodige nota’s op een kopie van het functioneringsdocument. Beiden gebruiken het originele document in het functioneringsgesprek om hun gezamenlijke bevindingen en afspraken te noteren.

• Zorgvooreenneutraleruimte(geentelefoons,geenonderbrekingen).

• Raadpleeguwobservatiesengegevens: - wat zijn de realisaties (feiten en vaststellingen) ? - hoe situeren deze zich t.a.v. de doelstellingen en gemaakte afspraken ? - beschikt de medewerker ook over dezelfde gegevens ?

• Evalueeraandehandvandezegegevensenvaststellingen.

• Welkezijndesterkepuntenendeteverbeterenpunten?

• Welke(SMART)doelstellingenvoordekomendeperiode?

• Inwelkedomeinenzijnprestatie-indicatorenvereist?

• Inwelkeprestatie-domeineniseenopvolgingaandehandvaneengedeeldactieplannoodzakelijk?

• Bespreek/vervolledigdezeevaluatienumetuwniveau+1.Uzaluwfunctionerings-gesprekmetniveau+1vervolledigen met een bespreking van wat u in de functioneringsgesprekken met uw medewerkers als prioritair wilt behandelen.

Bij de gespreksvoering

• ‘Defreese’-creëereenontspannensfeer.Onthaaldemedewerkerineenrustigestijldiedeuweis(ditiszoalshijdievan u kan verwachten).

• Bevestigdevoorzienetijdengenomenvoorzorgen.

• Situeerhetgesprekinzijncontext-hetdoel,dewijzewaaropuhetwiltbenaderen(structuur)alsookwathetgesprekzal opleveren. Check naar de overeenkomstigheid van de verwachtingen.

• Stelsamenhetagendaop.Deagendapuntenvalleninprincipesamenmetbovenstaandegespreksstructuur. Vraagechternaardeoverigepunten,vragen,bekommernissenofvoorstellendiedemedewerkerwensttebespreken. Geef ze een plaats op het agenda. Check voor OK bij de medewerker. (Behandel de eventuele emotionele, gevoelige punten eerst. Dit belet dat u ze het gehele gesprek lang dient mee te nemen).

• Steleenalgemenevraagomdemedewerkerindecontextvanhetgesprektebrengen.‘bijvoorbeeld:Hoekijkjijterugop de afgelopen periode ? … Wat is er goed gelopen ? … Wat had er beter gekund ? …’ Luisteren !

• Eerst zijn mening, vervolgens de uwe. Speel volgens deze spelregel en u zal gespreksevenwicht creëren en de dialoog bevorderen !

• Hetisrijkomteverschilleninmeningvoorzovermenbelangstellingblijftstellenindemeningvandeandere. doorvragen is hierbij de boodschap

• Eenevaluatieiseenvaststelling.Hetisdebevestigingvandevelefeedback-boodschappengeformuleerdtijdenshetjaar. Deel uw bevindingen mee, maak er geen (impliciete) onderhandeling van.




• Vatnaarheteindetoehetgeheelvandenieuweafsprakensamen.Plaatsdezeineenpositiefperspectief.Bevestiguwrol als coach door nu reeds een opvolgingsgesprek te plannen (d.i. uitwerking en/of bespreking van actieplannen).

• Vraagbijhetafsluitentevensnaarzijnmeningoverhetonderhoud.Hoeheefthijhetgesprekervaren,aangevoeld? Dank hem voor het gesprek.

Bij de afhandeling en de opvolging van het gesprek.

• Administreerhetevaluatiedocumentalsvolgt:niveau+1behoudthetorigineledocument.Niveaukrijgtereenkopievan. Ook Human Resources krijgt een kopie van het document.

• Noteerdepunteninuwagendadievanueenconcreteactievragen.

• Bekommerualscoachoverdenieuwgeformuleerdedoelstellingen,o.m.: - welke delegatiestijl voor welke doelstelling ? - welke doelstellingen vereisen een kwalitatief uitgewerkt actieplan ? - welke frequentie van opvolging is er nodig ? - welke andere teamleden dienen hierover verder geïnformeerd te worden ? Welke ‘interfaces’ voor welke doelstellingen ?

De kwaliteit van het actieplan is de beste waarborg voor de effectiviteit waarmee opdrachten worden volbracht.




Nota’s




Mogelijke valkuilen

Situatie :

Een medewerker weigert op passieve wijze het onderhoud. Hij gaat ervan uit dat zo’n gesprek tot niets dient. Dat het een opgevoerd nummertje is en dat hij persoonlijk trouwens reeds het maximum doet.

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker stemt in met alles wat er gezegd wordt. Hij bereikt echter niet zijn belangrijkste doelstellingen. Hij voert evenwel niets of totaal iets anders uit dan datgene wat is afgesproken.

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker is tevreden met zijn huidig prestatieniveau. Mogelijke problemen schrijft hij aan anderen toe. Zelf kan hij er niets aan doen.

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker participeert op onvoldoende wijze. Hij/zij wacht stelselmatig op de aangeboden suggesties en oplossingen. “Weet u : u bent de chef, ik zal wel doen wat u voorstelt.”

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker beschouwt dat het gemis aan doeltreffendheid, alsook het niet bereiken van zijn doelstellingen verklaard wordt door de gebrekkige relatie met zijn chef. De medewerker drukt deze indruk passief agressief uit.




Aanpak :

Situatie :

Een medewerker denkt dat men ontevreden is over hem/haar. Het feit van functioneringsgesprekken te voeren versterkt hem/haar in deze overtuiging.

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker beperkt zich tot het uitvoeren en het scoren op zijn doelstellingen. Hierbij negeert hij/zij de rest (overige taken, teamwerk …).

Aanpak :

Situatie :

Een medewerker is een persoon met doorgroeimogelijkheden. Hij/zij heeft en formuleert zeer sterke ambities voor de nabije toekomst. U kan hierover geen zekerheid bieden. Toch dringt hij/zij in een context van ‘externe alternatieven’ op dit punt aan.

Aanpak :

Situatie :

Aanpak :



Training functioneringsgesprekken - Role play

6. Training functioneringsgesprekken Rollenspel

Zie de ‘hand-out’ richtlijnen.

Nota’s


OPLEIDING 28BIJLAGE

Bijlagen

Nota’s


OPLEIDING 29

Observatie checklist

BIJLAGE


Verantwoordelijke : Medewerker :

Inhoudsaspecten Observaties

Hoe worden de realisaties geformuleerd ?

Worden de doelstellingen SMART geformuleerd ?

Worden de afspraken voldoende geconcretiseerd ?

Worden doelstellingen verrijkt met prestatie-indicatoren en een actieplan (waar nodig) ?

Structuur Observaties

Wordt de structuur in haar chronologie gevolgd ?

Wordt de regel ‘eerst zijn mening’ dan de ‘mijne’ gerespecteerd ?

Wordt het doel, de wijze en verwachting duidelijk neergezet ?

Wordt opvolging (zoeken naar prestatie-indicatoren en uit-bouw van actieplan) formeel gepland ?


OPLEIDING 30BIJLAGE


Interactie-proces Observaties

Wordt luisteren a.h.v. herformuleringen geconcretiseerd ?

Noteer het gebruik van goede verduidelijkingsvragen ? Voorbeeldenvan‘doorvragen’?

Hoe evolueert de lichaamstaal van de beide gesprekspartners tijdens het gesprek ?

Worden benevens ideeën, meningen tevens gevoelens geherformuleerd (voorbeeld) ?

Hoe is de luisterhouding van de verantwoordelijke in het algemeen ?

Met welke type vragen wordt er het meest gewerkt ? (voorbeelden)

Worden vragen aangewend om de andere een nieuw gezichtspunt te helpen ontdekken ?

Hoe worden tegenstellingen in meningen aangepakt ?

Hoe wordt feedback (kritiek) geformuleerd ?

Wat i.v.m. gespreksevenwicht

Overige observaties ?

functionerings- gesprekken...werken met objectieven werksessie : doelstellingen eenduidig schrijven...

Documents